Základní faktory podnikové kultury a zaměstnanecké politiky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Základní faktory podnikové kultury a zaměstnanecké politiky Bakalářská práce

Autor:

Anna Kondratyeva Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora

Duben, 2011

Prohlášení Prohlašuji, ţe svoji bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně pouze s pouţitím literatury uvedených v seznamu citované literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne

28. dubna 2011

Kondratyeva Anna

2

Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Evţena Sýkoru za za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce.

3

Anotace V první kapitole své práce popisují, co to je podniková kultura a její vlastnosti. Jaké typy firemní kultury a jak to ovlivní účinnost společnosti. Ve druhé kapitole, je analýza podnikové kultury a personální politiky společnosti Lukoil. Je důleţité si uvědomit, ţe společnost nemá vliv pouze na rezervy a uhlovodíků, výroby a prodeje ropných produktů, ale také systém řízení a firemní kultury. V širším slova smyslu, firemní kultura zahrnuje racionální organizační vztahy, rozdělení pravomocí a odpovědností a řízení lidských zdrojů. V úzkém smyslu firemní kultury - soubor pravidel chování zaměstnanců, odpovědných dlouhodobý cíle a strategie. Na konci nápsaný metody a způsoby, jak zlepšit a zvýšit firemní kulturu a její efektivnost.

Annotation The first chapter describes what is the corporate culture and its properties. What types of corporate culture and how it affects the efficiency of the company. In the second chapteris an analysis of corporate culture and personnel policy of Lukoil. It is important to note that the company does not only affect the reserves and hydrocarbon production and marketing of petroleum products, but a system of governance and corporate culture. In a broader sense, corporate culture includes a rational organizational relations, the division of responsibilities and management of human resources. In the narrow sense of corporate culture - a code of conduct of staff, responsible long-term goals and strategies. At the end of the typed methods and ways to improve and enhance corporate culture and its effectiveness.

4

Obsah Úvod......................................................................................................................6 1. Pojem podnikové kultury a efektivnosti podniku..............................................8 1.1.Firemní kultura ................................................................................................ 8 1.2. Co je firemní kultura?.....................................................................................8 1.3. Jaké jsou přínosy firemní kultury?.. ............................................................... 9 1.4. Jak firemní kulturu zavést a rozvíjet? .......................................................... 10 1.5.Firemní kultura a současné trendy ve firemních procesech..........................12 2.Analyza podnikové kultury výrobního podniku...............................................14 2.1. Historie podniku Lukoil ............................................................................. 144 2.2.Lukoil v České republice .............................................................................. 14 2.3.Organizační struktura „LUKOIL“................................................................. 17 2.4.Poslání a hodnoty společnosti ....................................................................... 20 2.5.Základní firemní hodnoty společnosti jsou: .................................................. 20 2.6.Personální management politiky ................................................................... 26 2.8.Hlavní ustanovení politik personálního řízení při získávání společnosti “best from the best” a zajistit účinné vyuţití jejich schopností a kapacit .................... 31 2.9.Hlavní ustanovení politik personálního řízení v regionu a rozvoje, územního plánování, lidské zdroje....................................................................................... 33 2.10. Hlavní ustanovení politik personálního řízení ……….…....…………...34 2.11.Hlavní ustanovení politik personálního řízení v budování efektivní a dynamická organizace, její trvalý rozvoj ............................................................ 39 2.12.Naše vize pro organizace personálního řízení systému a úloha sluţeb pro personální řízení .................................................................................................. 41 2.13.Konečné polohy........................................................................................... 42 2.14.Firemní Standard „LUKOIL“ ..................................................................... 44 3. Doporučení ke zlepšení podnikové kultury a zvyšení jeji efektivnosti….......47 3.1. Metody pro zlepšení účinnosti podniku……………………………...……48 3.2.Strategie finanční stabilizaci jako nástroje pro efektivní řízení podniku................................................................................................................47 3.3.Metodika finančních stabilizaci ropné společnosti ...... .................................49 3.4.Nákladů řízení jako způsob zvýšení efektivity podniku .............................. .53 3.5.Způsoby, jak zvýšit hodnotu ropné společnosti ............................................ 55 ZÁVĚR……..………………………………………………………………….58 Seznam pouţité literatury……………………………………………….…..…60

5

Úvod Cílem této práce je vymezit zásady moderního managementu a jako příklad uţiji "společnost Lukoil“, které ji vedly k úspěchu a slávě nejen v Rusku, ale i v dalších zemích. Pro společnost pracují zástupci různých národností a vyznání a ta se jako taková vţdy stará o své zaměstnance. Je jim dostupná organizovaná lékařská péče, lázeňské a relaxační procedury a to nejen pro zaměstnance, ale pro i jejich rodinné příslušníky. Společnost se aktivně angaţuje v různých společenských aktivitách a také v mnoha zimních i letních sportech.. Organizace Lukoil má zvláštní kontrolní mechanismy zaměřené na sociálních programy, a za tímto účelem, zejména jejich kontinuálním rozvojem, přijímá veškerá nezbytná opatření a to ve spolupráci s odborovými organizacemi. Společnosti, stejně jako lidé, mají své vlastní kultury. Pokud je kultura na vysoké úrovni, pak s organizací chtějí všichni aktivně spolupracovat, nebo dokonce do ní vstoupit, stát se její součástí. Pomalé a neměnné kultury děsí své partnery, nedaří se jim dlouhodobě dosahovat vytyčených výsledků, které jsou ţádoucí a taktéţ platí i obtíţnost kontroly, vedení. Celkovým rámcem organizační kultury se rozumí souhrn kolektivně sdílených hodnot, symbolů, přesvědčení a vzorců chování členů organizace. Nosiče organizační kultury jsou lidé. Nicméně, v organizacích s dobře nastavenými hodnotami organizační kultury platí, ţe kultura začne existovat odděleně od lidí a aktivně ovlivňovat členy organizace tím, ţe mění své chování v souladu s jeho vlastní normami a hodnotami. Organizační kultura jako komplexní jev. Sestává se z kultur jednotlivých jednotek nebo oblastí a forem činnosti (subkultur). Jednotky mohou být předmětem všeobecné kulturnosti, mohou pokojně koexistovat s organizační kulturou, ale nesmějí být v přímém rozporu s firemní kulturou jako celkem. Jádrem organizační kultury jsou její hodnoty, které mají dlouhodobou účinnost, nejsou redukovatelné na kvantifikovatelné ukazatele, vyznačují se pouze úrovní kvality a definující je význam členství. Jejich hodnota se s největší intenzitou projevuje v kritických momentech, kdy zvláštní úlohu hraje morální faktor. V "LUKOILu" hodnoty organizační kultury definují především vůdci, kdy je výsledek jejich činnosti transformován do konkrétních manaţerských rozhodnutí. Tyto funkce jsou prováděny v kodexech cti, dle pravidel chování zaměstnanců, apod.

6

V moderním pojetí vedení jsou známé dvě úrovně organizační kultury: "Strong" (silná) a "Weak“ (slabá)". Organizační kulturu "LUKOILu" bych z osobního hlediska hodnotila jako blíţící se silné a to s ohledem na některé rušivé elementy. Chtěla bych věnovat zvláštní pozornost přímo personálnímu aspektu a akcentovat jeho vliv, protoţe lidé, jejich znalosti a schopnosti jsou klíčové zdroje kaţdé organizace.

7

1. Pojem podnikové kultury a efektivnosti podniku

1.1.Firemní kultura Firemní kultura je dnes nedílnou součástí řízení firmy a výrazně promlouvá do klíčových firemních procesů. Jednou z příčin zvýšeného zájmu o toto téma je japonský ekonomický boom z poválečného období. Na konci 70. a počátkem 80. let minulého století se američtí odborníci začali seriózně zajímat o filozofii japonských firem a jejich techniky řízení, neboť japonský úspěch představoval pro americký průmysl velkou výzvu. Vyvstaly otázky ohledně efektivnosti západních způsobů organizačního řízení a ekonomičtí teoretici a manaţeři zaměřili svou pozornost na kulturní aspekty firem. Firemní kultura má v současnosti stálé místo mezi standardními zdroji hodnoty firmy a lze říci, ţe její důleţitost z tohoto pohledu neustále roste. Hodnota firmy pramení jak z finančního, tak duševního kapitálu, v němţ podstatnou úlohu zastává lidský faktor. Lidský kapitál je sloţen z kompetentnosti a přístupů lidí pro firmu pracujících a v rámci řízení firemní kultury je třeba jednotlivé kompetence jasně vymezit a přístupy internalizovat. Pragmaticky řízená firemní kultura je dnes důleţitým zdrojem úspěchů firmy.

1.2. Co je firemní kultura? Podle současného pojetí představuje firemní kultura představy, přístupy a hodnoty společné nejen lidem ve vedení firmy, ale i všem jejím zaměstnancům. Firemní kulturu je moţné definovat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou ve firmě sdíleny a projevují se v myšlení, cítění a chování jejích členů. Základními předpoklady se rozumí trvalé neměnné představy, které jsou členy firmy povaţovány za samozřejmé a nezpochybnitelné a fungují u nich zcela automaticky (např. „vedení firmy se dá věřit“). Hodnotou je vše, co je povaţováno za důleţité, ţádoucí a čemu je přikládán význam z hlediska jednotlivce nebo firmy jako celku. Hodnotový systém jednotlivce určuje to, co je pro něho osobně významné, firemní hodnoty jsou výrazem obecných preferencí v rámci firmy. Firemní hodnotou můţe být např. snaha o šetrné chování k ţivotnímu prostředí nebo být vţdy o krok před konkurencí. Klíčové firemní hodnoty bývají obsaţeny ve formulaci mise firmy, která je komunikována všem pracovníkům firmy i vyhlašována navenek.

8

Postoje se vztahují k pozitivním či negativním pocitům a člověk v nich zaujímá určitý hodnotící vztah k nějakému objektu (věci, události, problému). Na úrovni firmy jsou postoje k určitým objektům sdíleny všemi pracovníky. Firemní kultura zahrnuje způsob myšlení, řeči, celkovou vnitrofiremní komunikaci a veškeré činy lidí ve firmě. Obvykle působí „pod povrchem“ a významně ovlivňuje přístup pracovníků k pracovnímu výkonu, jejich chování vůči sobě navzájem i navenek firmy. Je klíčovým faktorem při zavádění změn ve firmě – na lidech a jejich způsobu myšlení záleţí, zda se zamýšlená změna „ujme“.

1.3. Jaké jsou přínosy firemní kultury? Hlavní přínos firemní kultury lze spatřovat ve zvýšené výkonnosti firmy. Silná firemní kultura se odráţí jak ve finančních (zvyšující se objem prodeje, rostoucí trţní podíl, vyšší produktivita, dlouhodobá ziskovost), tak nefinančních ukazatelích (vysoká míra spokojenosti a loajality zákazníků a zaměstnanců aj.) a je konkurenční výhodou. Soulad ve vnímání a myšlení pracovníků usnadňuje komunikaci a omezuje konflikty uvnitř firmy, zvyšuje schopnost dosáhnout shody a to vše přispívá k urychlení rozhodování a realizace přijatých rozhodnutí. Silná firemní kultura je charakteristická zejména vysokou mírou sdílení společných hodnot a cílů – projevuje se loajalitou a sounáleţitostí s firmou a pozitivním postojem jednotlivců ke spolupráci. Stává se tak významným zdrojem vnitřní soudrţnosti i motivace pracovníků. Sdílejí-li lidé ve firmě společné normy, směřují stejným směrem a dodrţují jisté způsoby chování. Tím je zajištěna určitá neformální kontrola a sniţuje se nutnost zavádění formálních kontrolních opatření, která mohou mít na pracovníky demotivující účinek. Kromě těchto výhod, nahlíţených z pohledu celé firmy, představuje silná firemní kultura významné přínosy i pro jednotlivce – normy a vzorce chování redukují jeho nejistotu uvnitř firmy a sdílení společných hodnot s ostatními pracovníky zvyšuje jeho emocionální pohodu a spokojenost. Pracovníci se učí vnímat realitu v souladu s firemní kulturou a osvojují si předpoklady týkající se toho, co je z pohledu firmy důleţité, jak se věci dělají a jak je obvyklé se v určitých situacích chovat. V rámci teoretického vymezení firemní kultury byl definován tzv. model souvislostí (Wiley a Brooks, 2000), pomocí něhoţ jsou identifikovány klíčové vazby ve firmě mezi vedením, pracovníky, zákazníky a celkovou výkonností firmy. Čím více jsou ve firmě

9

přítomny charakteristiky vedení uvedené v modelu, tím více jsou pracovníci produktivní a „energetizovaní“. Čím více jsou pracovníci produktivní a „energetizovaní“, tím spokojenější jsou zákazníci a tím lepší je z dlouhodobého hlediska výkonnost celé firmy.

Model souvislostí (the linkage research model)1 Metody vedení orientace na zákazníka důraz na kvalitu vzdělávání a trénink zaměstnanců zangažovanost/zmocnění

Výkonnost vzrůst prodeje podíl na trhu produktivita dlouhodobá ziskovost

Výsledky u zaměstnanců informace/znalosti týmová práce/spolupráce celková spokojenost věrnost zaměstnanců

Výsledky u zákazníků vstřícná obsluha a služby kvalita výrobku celková spokojenost věrnost zákazníků

tabulka 1

1.4. Jak firemní kulturu zavést a rozvíjet? Pro svou komplexnost je firemní kultura velmi obtíţně zachytitelná a vyjádřitelná, proces jejího utváření je tedy pro management bezesporu mimořádně sloţitou úlohou. V první řadě je třeba jednoznačně a srozumitelně formulovat dlouhodobě udrţitelnou strategii firmy. Vedení si při tom musí uvědomit, jakým směrem se chce firma ubírat, kdo budou její zákazníci a jak postupovat v konkurenčním boji. Dalším důleţitým krokem je stanovení prvotních poţadavků na pracovní jednání pracovníků. Je nutné zformulovat očekávání firmy ohledně odborných, výkonových i osobnostních charakteristik zaměstnance. Jednotlivé pracovní role pak musí být přesně a srozumitelně vymezeny, aby se s nimi mohli zaměstnanci snadno seznámit a pokud moţno i ztotoţnit.

1

Model souvislostí

10

Management firmy by měl vytvořit dokument, kde budou jednotlivé zásady – parametry ţádoucí kultury firmy – vymezeny a zaznamenány. Tento dokument můţe pomoci řešit situace, při kterých dojde k porušení firemních pravidel. Vedle obecných poţadavků musí zaměstnancům komunikovat i vizi a směr působení firmy. Měl by být dostupný a kaţdý nový zaměstnanec by s jeho obsahem měl být seznámen. Dobře zformulovaná sepsaná firemní kultura můţe pomoci novým zaměstnancům rychle a bez obtíţí pochopit principy a zásady firmy. Správné nastavení firemní kultury vyţaduje citlivý přístup k tvorbě pravidel. Je patrné, ţe rozsah a tvrdost kontroly zaměstnanců neodpovídá míře úspěšnosti podniku. Klade-li management při prosazování firemní kultury důraz na formální vztahy a kontrolu zaloţenou na sankcích, účinky tohoto postupu bývají spíše opačné – u zaměstnanců se často projevují v pocitech selhání, frustrace, krátkodobé perspektivy a konfliktu. Mnohem příznivější výsledky má přístup zaloţený na pozitivní motivaci, kdy směrnice mají charakter doporučení a rad, které práci usnadňují. Jednotlivé poţadavky musí být zaměstnancům nejen zprostředkovány, ale je nezbytné umoţnit jim, aby si mohli nové vzorce jednání vyzkoušet, hodnoty ověřit a osvojit, a to formou vzdělávání a tréninku. Nové poţadavky musí být pro zaměstnance dosaţitelné, je tedy důleţité do jejich vzdělávání odpovídajícím způsobem investovat a zabezpečit tak soustavný rozvoj jejich znalostí a dovedností. Investice do vzdělávání zaměstnanců jsou důleţité i z dalšího hlediska – zejména pro mladé zaměstnance a absolventy škol je další vzdělávání, osobní rozvoj a osvojování si nových vědomostí a dovedností často důleţitější neţ výše finančního ohodnocení. Pravidelná hodnocení úrovně firemní kultury a jejího vlivu na spokojenost pracovníků jsou zásadní pro kontrolu její efektivity. Tato hodnocení mohou vycházet z anonymních měření změn ve vnímání firemní kultury pracovníky, průzkumu úrovně jejich loajality k firemní kultuře a hodnotám apod. Dosaţené parametry je potom vhodné porovnat s ukazateli fluktuace, absencí, nemocnosti a přidanou hodnotou pracovníka. Výsledky přezkoumávání vlivu firemní kultury na celkovou výkonnost firmy potvrdí správné nebo nesprávné nastavení metodiky. V druhém případě by pak vedení mělo uvaţovat o její aktualizaci nebo změně. Zejména trvalé zlepšování zpětné vazby přinese synergické efekty v podobě vyššího stupně identifikace pracovníků s firmou.

11

Ve firmách, které jsou efektivní, mají jednotliví pracovníci vliv na rozhodování týkající se jejich práce, cítí se být cennou součástí v rámci integrity firmy a plně si uvědomují, ţe svou prací přispívají k dosahování firemních cílů. Management hraje v této oblasti klíčovou roli – má-li být dosaţeno předpokladu efektivnosti firmy, je třeba vysoce sofistikovaného řízení a odpovídajících způsobů motivace zaměstnanců, stejně jako důslednosti v komunikaci vize a demonstraci priorit firmy. Výkonnost firmy značně závisí na stupni angaţovanosti a participace všech jejích zaměstnanců. Je zapotřebí zmocnit jednotlivé pracovníky k výkonu určitých činností, přesně vymezit zodpovědnosti a určit pravomoci. Management musí přiměřeně a spravedlivě stanovit pracovní zatíţení zaměstnanců a vybudovat uvnitř firmy kooperativní atmosféru a týmového „ducha“. Důleţité je vytvořit silnou orientaci na sluţby zákazníkům, na vysokou kvalitu produktů a sluţeb a tyto priority neustále demonstrovat. Zásadní význam z hlediska motivace zaměstnanců má zpětná vazba, pracovníci musí znát nejen vizi a směr, kterým se firma ubírá, ale také svou individuální roli při dosahování úspěchu. Pocit smysluplnosti z práce, kterou vykonávají, je zejména pro mladé lidi ve firmě hnací silou vpřed. Účinky dobře nastavené a správně řízené firemní kultury jsou patrné v několika ohledech: roste spokojenost vedení s prací a výkony zaměstnanců, roste vědomí sounáleţitosti a sílí identifikace pracovníků s firmou, úspěšně jsou získáváni noví pracovníci, klesá četnost osobních konfliktů mezi pracovníky, vyjasní se kompetence firmy a její pozice v rámci konkurenčního prostředí, zlepšuje se image a společenské akceptování firmy.

1.5.Firemní kultura a současné trendy ve firemních procesech Současné vývojové trendy v podnikatelském prostředí a neustálé změny a zdokonalování v pracovních procesech kladou nové nároky na řízení lidí a současně na jiţ vţitá schémata práce s firemní kulturou. Firemní procesy se radikálně mění, coţ se projevuje především ve výrazném zaměření na hlavní předmět podnikání, tzv. „core business“, na outsourcing podpůrných procesů a vytváření silných strategických aliancí. Výhradní specializace firem na činnosti, které jsou jim vlastní a jsou jejich doménou, přináší výslednou kvalitu a konečným efektem této dělby je komplexnější obslouţení a uspokojení koncových klientů.

12

Tato spojenectví se dovolávají vysoké kvality firemní kultury, coţ se projevuje v nekompromisním vyţadování přístupů a chování, které přesně odpovídají strategiím a cílům ani ne tak firmy samotné, jako jejích klíčových zákazníků. Firmy jsou na současném globálním trhu schopny expandovat v celosvětovém měřítku a zároveň při tom lokalizovat své produkty a sluţby v cílových regionech. Tato bipolární působnost firem však vyvolává vysoké poţadavky na kvalitu zákaznických vztahů v globálním měřítku. Dalším novým trendem je rostoucí význam řízení inovací. Stejně jako řízení kvality, které v nedávné době proniklo do popředí zájmu managementu firem a stalo se všudypřítomným a pragmatickým fenoménem, má řízení inovací potenciál stát se důleţitým a plnohodnotným zdrojem růstu firem. Tento potenciál je jen třeba rozvinout. Významné změny probíhají v současnosti i v oblasti řízení lidských zdrojů. Lidé, pracovníci jsou jako zdroje tvořivosti, invence a rozvoje pro firmy stále důleţitější a firmy do svých stávajících zaměstnanců a do pečlivého výběru potenciálních nových pracovníků investují nemalé prostředky. Současně však sílí tendence rozvolňování personálních struktur a se sílícím outsourcingem vzrůstá nutnost propojovat firemní kulturu s mimofiremními lidskými zdroji. Firmy zaměstnávají pracovníky na částečné a dočasné úvazky, učí se efektivně kooperovat s externími spolupracovníky, experty na volné noze, interim managery, kolegy ze spolupracujících dodavatelských firem a nejrůznějšími poradci. Vytvářejí vnitronebo mezifiremní obsluţné týmy či účelové dceřiné společnosti. Špičkoví odborníci odmítají pevné svazky, lákají je spíše jasně definované výzvy a v rámci kariérního růstu často mění pozice i zaměstnavatele. V tomto kontextu je zřejmé, ţe řízení firemní kultury musí zasahovat i subjekty mimo tradiční rámec firmy a zaměřovat se i na krátkodobé efekty. Nezbytná je provázanost s hodnotami a kulturou zákazníků – firemní kultura by měla být budována v duchu hodnot a kultury rozhodujících klientů firmy. Z hlediska celkového řízení kultury firmy je důleţitá i zodpovědnost liniových manaţerů, tedy vedoucích dílčích celků firmy, za chování, přístupy a hodnoty sdílené v týmech a útvarech. V neposlední řadě je nutné zajistit investice do rozvoje firemní kultury v odpovídající výši. Prostředky směřující do ovlivňování přístupů a hodnot pracovníků jsou významným vkladem do budoucího růstu firmy, jehoţ návratnost je při správném řízení kultury zaručena.

13

2.Analyza podnikové kultury výrobního podniku 2.1. Historie podniku Lukoil Státní ropná společnost "LangepasUraiKogalymneft (Lukoil) byl zřízen Radou ministrů SSSR № 18 ze dne 25. listopadu 1991. Nová ropná společnost byla sloučit tři ropné společnosti Langepasneftegaz, "Urayneftegaz, Kogalymneftegaz a pererabytyvayuschie Enterprise Permnefteorgsintez, Volgograd a Novoufimsk rafinérií (ten brzy se dostala pod kontrolou úřadů Baškortostán). Na základě prezidentského dekretu № 1403 17. listopadu 1992 "Na zvláštnosti privatizace a transformace na akciové společnosti státních podniků, průmyslové a vědecko-výrobní sdruţení ropy, ropných rafinérií a ropných produktů v roce 1993 na základě státní-vlastněné obavy byla vytvořena veřejná obchodní společnost "ropná společnost" LUKOIL ".

2.2.

Lukoil v České republice

Přirozeným projevem uhlovodíků do českých zemí byly známy dávno před jejich těţba v extrémním jihu-východ. Hledat plyn začal v roce 1910, kdy byla postavena první primitivní zařízení ke sběru a vyuţití pro vytápění a kování kovu. O tři roky později, ve stejném regionu Morava si vydělal na pokročilé plošinu době vrtání. V důsledku toho se podařilo otevřít ropná pole, a v následující poloţky - 1914 - zahájení zkušební výroby jeho jamek průtoku 15 tun za den. O pět let později - v roce 1919 - otevřel první obchodní oblasti kapalných paliv a zemního plynu. Mezi více neţ sto zemí s uhlovodíkových zdrojů, Česká republika je podle CIA světa Factbook 2010, 92-místo zemního plynu a 85 tis ropy. Mimochodem stojí za zmínku, ţe veškerá ropa vytěţená v Česká republika má nejvyšší kvalitu. Česká republika - jeden z 16 (mezi 27) ze zemí EU, na jehoţ území je olej extrahovaný. To výnosy o 0,2% veškeré nafty vyráběné v EU, a je tedy na cílové 11. místo, za Británii, Dánsku, Itálii, Rumunsku, Maďarsku, Německu, Francii, Rakousku, Polsku a před Litva, Španělsko, Řecko, Bulharsko a Slovensko. Dalším méně viditelném místě v České zemního plynu: cca 0,1% z jeho celkového objemu v EU a 11. místo mezi 15 zeměmi, které produkují po Británii, Nizozemí, Německu, Dánsku, Rumunsku, Polsku, Maďarsku , Rakousku, Francii, Irsku, ale před Bulharsko, Slovensko, Řecko a Španělsko. Příchozí uhlovodíky poskytují zásobování hospodářství a obyvatelstvo Česká republika s paliv a energie v objemu, stačí, aby vyhovovaly potřebám zpracovatelského sektoru a na

14

domácím trhu. Legenda se vztahuje na dodávky na domácí trh paliv a maziv a dalších ropných produktů. Kromě výrobu uhlovodíků a zpracování ropy a zemního plynu odvětví české ekonomiky je jejich logistické-tranportirovki, skladování a distribuci. Po celé zemi se v současné době provozuje dvě tranzitního plynovodu. Nejstarší z nich - české části přes-hraniční> plynovodu pocházejících z Ruska a předání na cestě do Česká republika přes území Běloruska, Ukrajiny a na Slovensko. Čerpací kapacita této oblasti - 9 milionů tun, délka (s přihlédnutím k dvojí míst a pobočky) - 505 km. Rafinérií v České republice přijímat ponemu surovin z Ruska, stejně jako domácí produkce ropy regionu, v jiho-východní Moravy. Podle Česká republika, jsou stanoveny silné dlouho-vzdálenosti potrubí, které stejně jako ropovody, která je součástí hlavních trans-evropské energetické komunikace. Osnavnaya část plyn dodávaný plynovodní sítí, aby Česká republika z Slovensko - Lanzhhot přes stanici - na jiţní hranici mezi nimi. Po několika desítek kilometrů, tento potrubních větví. Jedním z potrubí jde na nádraţí, Mount Kateřiny Passage v severo-západní části německo-české hranice. To běţí na krátké vzdálenosti od> potrubí a slouţí převáţně k zásobování Česká republika sama. Další plynovod, který jede do stanice Vaydhaus v jihozápadní části německo-české hranice, se pouţívá pro tranzit ruského plynu do Německa a Francie (asi tří desítek miliard kubických metrů ročně. Lanzhhot stanice určené pro příjem zemního plynu z Ruska, Mount St Catherine - pro tranzit plynu a dovoz norského. Důleţité fosilních paliv Česká republika je uronové ruda, nesouvisí však přímo z českých jaderných elektráren (jaderné palivo pro své dovezené), a proto nejsou zahrnuty do bilance domácí produkce energie. V předchozím desetiletí byly předloţeny asi 110 tun uranového koncentrátu, kdyţ roční objem výroby se sníţil o pořadí. Těţby uranu v Česká republika má pokračovat nejméně do roku 2012. OJSC "Oil Company" Lukoil "- vůdce ruských paliv a energie komplexu, první ruský vertikálně integrované ropné společnosti působící na principu" od ropy a zemního plynu do stanice ". Dnes, Lukoil je: operace v 40 ruských regionech a 25 zemích po celém světě některé z největších dokázaných zásob ropy na světě, mezi společnostmi, které nejsou státními ropnýmiVíce neţ 130 tisíc zaměstnanců pracuje v Rusku a do zahraničí 24% veškeré nafty vyráběné v Rusku

15

14% veškeré nafty vyráběné v Rusku to je více neţ 3950 čerpacích stanic v Rusku, republik bývalého Sovětského svazu, SNS Open Joint Stock Company důkaz "Oil Company "LUKOIL" (dále jen "OAO Lukoil, společnost LUKOIL) důsledně pohybující se směrem k jejich cíli. Posílit pozici jednoho z vedoucí ropnému a plynárenskému průmyslu svět stává globální energetické kritické společnost, respektive, sponded na nejvyšší poţadavky Niyama v oblasti ţivotního prostředíyuschey ţivotní prostředí, zdraví a bezpečnosti. Lukoil chce být nejlepší sociálními partnery rum. Společnost provozuje zákoníku sociálního zabezpečení - soubor zásad typy a standardy pro sociálně odpovědné chování ve vztahu.Výzkum všech stran, jejichţ zájmy jsou ovlivněny naší činnosti. Jasně jsme pochopili, ţe úspěch společnosti závisí zcela na od lidí, kteří v ní pracují. Naši zaměstnanci - cenným aktivem.V mnoha způsoby, které zvyšuje efektivitu a sdílet-Nurney náklady na LUKOIL. Je důleţité si uvědomit, ţe kaţdý náš pracovník je osoba, Společnosti, a to prostřednictvím své práce a chování deniem udrţela svou pověst a prestiţ. V tomto ohledu jsme vyvinuli a realizovali Etický kodex - soubor norem a pravidel individuálního a kolektivního chování všech zaměstnanců bez výjimky, Lukoil. Obchodní etika - důleţitý nástroj pro budování udrţitelného firemní kultury a soudrţný systém firemních hodnot. Ţijeme v neustále se měnícím světě, a poskytnout veškeré změny, to je nemoţné. Ţádné Nicméně, zákoník umoţňuje tvořit "cestu Lukoil, nastaví vektor pohybu, který umoţňuje zachování jednoty a integrity společnosti v měnících se vnějších situací. Lukoil pracovníci jsou zaměstnáni v různých zemích a regionech, kde různé zákony a pravidla lidského chování. Samozřejmě musí být v souladu. Současně by takové společnosti jako LUKOIL, mají univerzální standardů individuálního a kolektivního chování, které jsou respektovány ve všech činnostech a po celém světě. V Lukoil zaměstnává tisíce lidí s různou úrovní vzdělání, výcvik, zkušenosti, hodnotové systémy. Etický kodex má za cíl usnadnit porozumění a zajistit vzájemnou úctu k těmto lidem. Kodex je určen k vytvoření inspirativní pracovní prostředí, ve kterém kaţdý zaměstnanec můţe cítit odpovědnost za výsledky a pověst společnosti, a tak spoléhají na společnost

16

upozornit na jeho osobnosti při výkonu zaměstnání povinností. Etický kodex - nástroj pro vytváření takové společnosti, ve které všichni zaměstnanci jsou členy tým odborníků. Etický kodex Open Joint Stock Company "Oil Company" LUKOIL "(dále jen - zákon) je sbírka nejdůleţitější pravidla chování společnosti a jejích zaměstnanců, etika vnutrikorporativVLÁDNÍ vztahy, sociální odpovědnost, stejně jako další prioritní otázky etiky podnikání. Kodex má za cíl zjistit, firemní hodnoty naší společnosti, po němţ demonstruje závazek LUKOIL a jeho pracovníků základních etických hodnot, stanovení obchodní chování a formování pověst společnosti, její konkurenceschopnost a efektivitu. Podnikatelská etika je zaloţena na obecně uznávaných norem a etiky podnikání a dostal ruské a zahraniční dokumenty, jeţ vymezují nejlepší praxe corporate governance, stanovených, včetně v takových dokumentu, jako sociální charta ruské firmy (XIV přijatý Kongresem RSPP 16.11.2004) a kodexu chování (přijatý Federální komise pro trh s cennými papíry 04.04.2002, Řád № 421 / r na doporučení uplatňování kodexu chování "). Zavedení normy obsaţené v Kodexu etiky podnikání, musí přinést hodnotu společnosti normy chování. Dodrţování norem podnikatelské etiky je povinná pro členy představenstva, představenstva a kontrolní komise ze dne OAO Lukoil, jakoţ i pro všechny zaměstnance. Obchodní etika - důleţitou součástí firemního systému řízení, je dobré vyhnout se zbytečným rizikům Lukoil, udrţet dlouhodobý ekonomický růst a podporovat další rozvoj a globalizace podnikání. Chcete-li zjistit výskyt poţadavků a ustanovení Kodexu, které společnost v tomto dokumentu se vztahuje na LUKOIL a další organizace LUKOIL Group.

2.3.

Organizační struktura „LUKOIL“

Jako kaţdá komplexní tvorbu, organizace se skládá z několika vzájemně propojených částí, tj. má určitý strukturu. V rámci organizační struktury firmy, porozuměli její organizaci jednotlivých jednotek s jejich vztahy, které jsou určeny ve stanovených pro firmu a její cíle a distribuce rozdíly mezi těmito dvěma funkcemi.

17

Organizační struktura umoţňuje rozdělení odpovědností a rozhodovacích-dělat orgán mezi vysokými představiteli společnosti odpovědné za činnost strukturních jednotek, které tvoří organizaci podniku. V teorii a praxi managementu, existují různé druhy a typy organizačních struktur. Některé z nich jsou velmi staré, některé z nich - mají nedávno vznikly. Kaţdá organizace můţe pouţít existující šablonu a můţe vytvořit svou vlastní strukturu, na základě jejich velikosti a odpovědnosti jednotlivých útvarů, cílů v rámci celé organizace. Je důleţité pochopit, ţe se objevily v důsledku vývoje organizační struktury - není mraţené formě, jako rám budovy. Organizační struktury jsou zaloţeny na plánech, pak můţe významným změnám v plánech vyţadovat odpovídající změny ve struktuře. Jsem popsala organizační strukturu lze povaţovat za funkční-lineární strukturu (personální řízení) Organizační struktura LUKOIL potvrzuje skutečnost, ţe změny v politikách a organizační struktury jsou úzce propojeny. Strategií společnosti je významným faktorem jeho organizační struktury, multi-pronged strategie komplikuje organizační struktury, zlepšení efektivity, které společnost poskytuje strategické cíle. Jak víme, existuje několik stádií ve vývoji společnosti, a to Ropná společnost Lukoil je na nejvyšší úrovni rozvoje, tj. Společnost zaujímá přední místo mezi NC na vnitrostátním trhu, a postupně získává půdu pod nohama na světě, rozšiřuje síť poboček a zastoupení.

18

2

tabulka 2

Zaměstnanci Rady directrix Poradce, Ex-poradcepertny

Valná hromada

Rada adresáře jsou Prezident

Výbor pro vznik a rozvoj nových struktur

Rada

Právní řízení Rady pro vědu a techniku

Kancelář prezidenta

Místopředseda vedoucího evropského představitele úřadu

Viceprezident pro všeobecné záleţitosti

Hlavní účetní

Viceprezident zahraničních ekonomických vztahů a zahraniční projekty

První viceprezident pro obchod Viceprezident ropy a ropných produktů

První viceprezident pro provoz

První viceprezident pro hospodářské záleţitosti, plánování a financí

Vice President pro ropu Vice-prezident pro ropu a ropné produkty

Viceprezident hospodářské analýzy a informace

Ústav geologie a průzkum Viceprezident pro ekonomiku a plánování

Katedra strojů a zařízení

Oddělení pro cenné papíry Odbor ochrany ţivotního prostředí a bezpečnosti

Viceprezident financí

Oddělení vědy a techniky

2

Valná hromada

19

2.4.

Poslání a hodnoty společnosti

LUKOIL - obchodní organizace, která je mateřskou společností jedné z největších vertikálně integrovaných energetických skupin, které sdruţují řadu organizací, pro extrakci a rafinaci ropy a plynu výrobu paliv a olejů, chemické výrobky a elektrické a tepelné energie, zavádění paliv a energie trhy v Rusku a do zahraničí. Denní produkce firmy koupit miliony spotřebitelů na celém světě. Kaţdý den desítky tisíc lidí, kteří spojili své úsilí a dovednosti, aby zajistily, ţe Lukoil pokročilé postavení na trhu. Společnost un-současně věrný své poslání, které je k tomu energie přírodních zdrojů ve prospěch a pokrok člověka. Oprávněně získal pověst spolehlivého dodavatele uhlovodíků na globálním trhu s energií, společnost i nadále určuje stále ambiciózní cíle. Proto prioritou Společnosti v blízké budoucnosti je vůdčí postavení na světovém trhu s energií, které nemohly být lepší s mottem LUKOIL - "Vţdy v pohybu!". LUKOIL mezinárodní ropná a plynárenská společnost, která je společensky odpovědná a jsou velmi dynamické ve všech sférách ţivota. Společnost - nejen její přítomnost, ale minulost a budoucnost. Společnost ţije v několika generacích. Lukoil - vysoce kvalifikované, tento rány, které vytvořili slavné tradice ropného průmyslu, to mládí. V posloupnosti generací - slib zásady společenské odpovědnosti vůči společnosti. Jádrem naší společnosti jsou její firemní hodnoty, které umoţňují k podnikání v souladu s nejvyššími etickými standardy. LUKOIL si je vědom, ţe jeho pověst je závislá nejen na přísné dodrţování ruských a mezinárodních právních předpisů zení a lidských práv. Do značné míry pověst a úspěch je zaloţený na sociální odpovědnosti a závazku k mravní a etické normy a předpisy.

2.5.

Základní firemní hodnoty společnosti jsou:

Účinnost Společnost si je vědoma naše povinnost a naše odpovědnost k akcionářům a partnerům, tak ziskovosti a výkonnosti, dosahování výsledků, jak se očekávalo, a nad očekávání jsou pro její nezpochybnitelné hodnoty. V silně konkurenční podmínky, budou Lukoil nadále trvale zlepšovat kvalitu a efektivitu své činnosti. Velmi důleţité závazek společnosti inovací růstu, získání dalších výrobních a ekonomický přínos při přechodu na moderní metody řízení a převratné technické a technologické řešení. Zaměstnanci

20

Hlavním přínosem LUKOIL jsou její zaměstnanci. Vše, co dělá společnost - provedené a pro lidi. Kvalita pracovníků, příleţitosti odhalit talent a schopnosti zaměstnanců, schopnost pouţívat je ve prospěch Společnost a zaměstnanec - nezbytnou podmínkou pro dosaţení úspěchu všestranný LUKOIL stanovených cílů. Šetrný k životnímu prostředí LUKOIL je jednou z největších přírodních zdrojů na světě. Výroba udrţování její činnosti je sníţena na výrobních a technologických zpracování přírodních zdrojů pro potřeby lidí v paliv, energie a teplo, a další rafinované produkty. Ale dosaţení vysoké výkonnosti pro společnost v důsledku, a je neoddělitelně spjato se ochrany ţivotního prostředí a v návaznosti na nejvyšší mezinárodní standardy ochrany ţivotního prostředí. Dodrţování stávajících právních předpisů - základ pro udrţitelný rozvoj LUKOIL. Jsme striktně drţet litery zákona a jsou hrdí, ţe společnost vybudovala propracovaný systém environmentálního managementu v rámci řízení vertikální - z ústředních úřadů na jednotlivých podniků a objektů, jasně definované postupy v oblasti ţivotního prostředí na podporu jakéhokoliv projektu od návrhu aţ po realizaci. Povaţujeme to za klíč k úspěšné vývoj v budoucnosti. Sociální odpovědnost LUKOIL je odpovědný člen mezinárodního společenství a v dobré víře členem trţního hospodářství. Si vědom odpovědnosti za všechny zúčastněné strany v zemích a regionech, kde působí zejména společnost provádí sociálně odpovědné politiky na práce, zaměstnanost, průmyslové vztahy, podpora pracovníků, zdravotně postiţených veteránů, má velký charitativní a sponzorské aktivity. Partnerství Společnost vytváří, udrţuje a vysoce hodnoty stávajících vztahů s obchodními partnery, společenských organizací a spotřebitelů. Dosaţení vysokých výsledků je moţné bez dlouhodobý a vzájemně prospěšné spolupráce, bez zájmu na udrţitelném rozvoji našich obchodních partnerů, a to bez vzájemného respektu a odpovědnosti za splnění závazků. Společnost podporuje pracovní síly duchu partnerství a týmovou práci, motivovat zaměstnance k dosaţení vysoké pracovní výkonnosti. Morální Ve své rozmanité činnosti, společnost formálně dodrţovat zákony a jejich cíle. Pro firmy je také důleţité, jak ve jménu kterých působí. V návaznosti na své poslání, LUKOIL vykonává svou činnost

21

pořadí na základě spravedlnosti a spravedlnosti, respektu a slušnosti. Společnosti nepřijatelné zanedbávání a výsledek za kaţdou cenu.

Vztahy s akcionáři Hlavním účelem LUKOIL jako obchodní organizace je zisk. Naši akcionáři svěřili své peníze LUKOIL v očekávání příjmů z dividend a zvýšení hodnoty, které patří jejich akcií. V tomto případě současného ruského práva udělena zvláštní práva akcionářů, jejichţ prostřednictvím se mohou podílet na vedení společnosti, jakoţ i sledování činnosti a správy Lukoil. Společnost garantuje všem svým akcionářům skutečné poskytování všech práv stanovených současnou ruskou práva a povinnosti vyplývající z firmy v souvislosti s jeho odvolání cenných papírů na Ruská i zahraniční burzy. LUKOIL má také svým akcionářům, a podpořit nejlepší globálních standardů správy a řízení společnosti. Společnost se neustále usilovně pracuje na realizaci jejich práva akcionářů byla jednodušší a cenově dostupnější, vysoce efektivní a méně nákladné. Lukoil buduje své vztahy s akcionáři, aby práva akcionářů 'byly dobře chráněny a nebyly porušeny.

Vztahy k investorům LUKOIL je vydávání obchodovatelných cenných papírů v průběhu mnoha let ukazuje jeho investiční atraktivity ruských a zahraničních investorů. Základem investiční atraktivity společnosti je jeho účinné a efektivní provoz, ale přijmout pozitivní rozhodnutí o investicích jsou zásadní otázky správy a řízení společnosti, zejména v otázkách otevřenosti a transparentnosti operací. Chtít, aby úroveň otevřenosti, s nejlepší mezinárodní praxí, LUKOIL připravit a včas přivést na investiční komunitě informace, které mohou mít významný dopad hodnoty cenných papírů společnosti: roční a čtvrtletní zprávy, informace o všech podstatných skutečností v činnosti Lukoil, speciální informační a analytické informace pro investory. Společnost pravidelně podává zprávu o setkání vedení a klíčoví manaţeři společnosti s médii a investiční komunitě, stejně jako návštěvy významných průmyslových objektů a dalších akcí. Společnost poskytuje rovný přístup pro všechny členy komunity, aby investice informace o společnosti a stará se, aby se zabránilo exkluzivní přístup k některým skupinám investorů k těmto informacím.

22

Vztahy se zaměstnanci Zaměstnanci společnosti je její cenný zdroj. Cílem společnosti je vytvořit týmy, v prostředí, které podporuje zpřístupnění nejlepší profesionální a lidské kvality pracovníků. Nadnárodní skupina Lukoil, kteří pracují v různých zemí a světadílů, je cenná pro její různorodost. Společnost respektuje a zajišťuje právo kaţdého zaměstnance, bez ohledu na národ, náboţenství nebo kultury, on můţe patřit. Společnost dosáhla skutečné rovnosti práv zaměstnanců, kteří jsou rovné příleţitosti realizovat své práce a tvořivosti. Společnost odstranila diskriminaci zaměstnanců na základě pohlaví, věku, rasy nebo etnického původu, náboţenského vyznání, politické přesvědčení, atd. Povzbudil tvoření práce dynastií, kdyţ z generace na generaci prošel, a to nejen profesní zkušenosti, ale také věrnost a oddanost ke společnosti a jejím hodnotám. Současně patří k dynastii práce nevytváří svým členům více práv a příleţitostí. Protekcionismus není přijatelné pro společnost v jakékoli formě, a to zejména na základě protekce protekcionismus. Společnost potřebuje vysokou profesionalitu svých zaměstnanců a podporuje její rozvoj. Vytváří všechny podmínky pro ty, kteří jsou lhostejní k úrovni jejich vzdělání, není stále ještě stojí a je připraven drţet krok s dobou, učit se nové poznatky a technologie, nové formy organizace práce. Společnost vyvíjí inovační schopnosti zaměstnanců, vytváří podmínky pro výměnu a rozšiřováním nejlepších postupů, nové poznatky, inovativní nápady, projekty a rozvoj. Forte Lukoil je silný esprit de corps, spojuje v kompletní vedení různými lidmi - od vedoucích pracovníků na kmenové zaměstnance - snaha o dosaţení společného cíle a společné způsoby, jak definovat to úspěch. Kód je zaměřena na klima netolerance ve výrobních týmů korupčního chování a jiných protiprávních činů zaměstnanců.

Vztahy se státními orgány a veřejné organizace LUKOIL, vědomi společenský význam výsledky jejího hospodaření, se drţí zásady otevřenosti o své činnosti, snaţí se budovat a udrţovat stabilní, konstruktivní vztahy s orgány státní správy a místní samosprávy. Společnost staví svou činnost v přísném souladu se zákony a předpisy Ruské federace a zemí, kde společnost. Lukoil vztah s orgány státní správy a místní samospráva zaloţena na principech odpovědnosti, integrity, profesionalitu, partnerství, vzájemné důvěry a respektu a nedotknutelnosti povinnosti. Společnost umoţňuje svým zaměstnancům podílet se na politickém procesu, veřejné organizace a odbory, pokud to není v rozporu se zákony a zvyky dané země. V tomto případě můţe zaměstnanec, za ţádných okolností nemůţe zavolat sám zástupce OAO LUKOIL a jejích dceřiných společností a

23

poboček. Pracovníci 'účast v politických a veřejných organizacích je moţné pouze během pracovní doby a bez pouţití zdrojů společnosti, aby tato část nebyla povaţována za jeho politické či společenské postavení.

Ochrany zdraví při práci, bezpečnost práce Prioritní pro společnost jsou bezpečné pracovní podmínky a ochranu zdraví svých zaměstnanců, stejně jako lidé ţijící v oblastech výskytu LUKOIL Group. Společnost se snaţí zajistit pro zaměstnance bezpečné pracovní prostředí ve všech svých zařízeních. LUKOIL se zavázala zajistit úroveň bezpečnosti průmyslových zařízení a bezpečnost, ve kterých je riziko nehod a havárií je minimální a odpovídá současné úrovni techniky a technologií, jakoţ i rozvoj společnosti. Společnost chápe, ţe bezpečný provoz výrobních zařízení, prevence úrazů v těchto zařízeních a ochotu lokalizaci a likvidaci mimořádné situace závisí nejen na technický stav výrobních zařízení, ale i na odbornou způsobilost zaměstnanců, dodrţování průmyslových disciplíny, pečující personál k udrţení výrobních a technologických prostředků společnost. Závazky Lukoil zajistit vysokou úroveň průmyslové bezpečnosti a ochrany zdraví také znamená, ţe kaţdý zaměstnanec na pracovišti by měl znát moţná rizika v této oblasti, a být připraveni reagovat na mimořádné situace.

Osobní bezpečnost LUKOIL povaţuje za spolehlivé ochrany osob z vnější i vnitřní ohroţení jedné z hlavních podmínek pro normální fungování a rozvoj společnosti a realizovat tvůrčí potenciál zaměstnanců. LUKOIL poskytuje svým zaměstnancům potřebnou ochranu před novými hrozbami v souvislosti s výkonem svých pracovních povinností, nebo v případech, kdy ohroţuje osobní bezpečnost pracovníka, někdo chce, aby mu bylo neloajální chování a kroky škodlivé pro společnost. Vodivost Společnosti preventivní práce je chránit zaměstnance před trestním útoky a tlak na zaměstnance předpokládá racionální chování sami pracovníci, vedoucí k jejich osobní bezpečnosti. Společnost věří, ţe k porušení osobní bezpečnosti můţe způsobit značné škody na zdraví pracovníků a obchodní pověsti LUKOIL, a také vést k finanční a jiné ztráty.

Konflikt zájmů LUKOIL povaţuje své zaměstnance jako hlavní a nezávislou hodnotu, neboť realizace tvůrčích schopností zaměstnanců - nezbytnou podmínkou pro efektivní provoz. Současně, to uznávají a respektují rozmanitost a význam off-duty účely a zájmy jejich zaměstnanců. Nicméně společnost nemůţe být lhostejný k situaci, kdy v důsledku osobních, rodinných a

24

jiných okolností, musí zaměstnanec společnosti přestanou (nebo můţete být) loajalitu a objektivitu ve vztahu ke společnosti. Tvořil v takovém případě střetu osobních zájmů se zájmy společnosti mají negativní dopad na jeho účinnost, coţ má za následek Společnost se domnívá, ţe má právo zabránit vlivu těchto konfliktů. Nejlepší politikou, aby se zabránilo střetu zájmů - neúčastnit se přímo či nepřímo do obchodních vztahů se zákazníky, dodavateli nebo konkurenti, s výjimkou v rámci podnikání na účet společnosti.

Vztahů s obchodními partnery Společnost věří, ţe dlouhodobý, vzájemně výhodných vztahů se zákazníky a dodavateli, které mají vysokou obchodní pověst, jsou důleţité pro komerční ţivotaschopnost podniku. Společnost stojí za spravedlivý hospodářské soutěţe a dodrţování všech platných předpisů o hospodářské soutěţi ve všech zemích, kde působí. Hodnoty společnosti vztahy se svými obchodními partnery. Hájí jejich zájmy, LUKOIL respektuje korektní a zákonné zájmy protistrany. Máme tradičně a přísně dodrţovat zaručené plnění svých smluvních závazků, se chová jako spolehlivého obchodního partnera. Společnost vytváří a udrţuje vzájemně prospěšné vztahy s partnerem, pokud partner, jak jsme dodrţovat zásady vzájemného respektu a vzájemného prospěchu, čestnost a bezúhonnost, silný vzájemný závazek.

Etiky podnikání a odpovědnost za jeho porušení Přísné dodrţování ustanovení tohoto kodexu všemi zaměstnanci, členové představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti je klíčovou podmínkou pro úspěšnou realizaci poslání LUKOIL a konsolidace společnosti firemních hodnot, k ochraně zájmů svých zaměstnanců, obchodních partnerů, zákazníků a akcionářů. Nejdůleţitějším kritériem etického chování je vnitřní sebe-zaměstnanec členem představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti a morální hodnocení od svých nadřízených a kolegů. Společnost odhaduje, negativně ţádné opatření, včetně přidělení manaţerů, jistě přispěje k porušení Kodexu, stejně jako skrývání porušování lidských práv. Nedodrţení ustanovení kodexu můţe vést k porušení platných právních předpisů, které by byly odpovědné v souladu s tímto zákonem. Proto je kaţdý zaměstnanec, člen představenstva, správní rady a výboru pro audit společnosti povinni striktně v souladu s poţadavky Kodexu a převzít odpovědnost za své etické chování. Společnost garantuje, ţe zaměstnanec v dobré víře, člen představenstva, rady a výboru pro audit společnosti, aby zprávy porušení ustanovení tohoto kodexu nebo kteří se rozhodli

25

ukončit porušování, nepocházejí negativních vlivů (včetně diskriminace a obtěţování jiné z jakékoliv strany). Společnost garantuje, ţe míra odpovědnosti se uplatní pouze na základě objektivních zváţení okolností porušování, s ohledem na jeho závaţnost a činnosti člověka na odstranění jeho následků. Společnost se nedomnívá, anonymní zprávy o porušování zákona, nicméně, to zaručuje důvěrnost v průběhu auditu.

2.6.

Personální management politiky

Obecné postavení a vztah obchodní strategie Personální management politika “LUKOIL” zaloţené na misi “LUKOIL” (Dále jen "společnost") - aby se stal jedním z lídrů mezi největší světové energetické společnosti působící ve veřejném zájmu, spotřebiteli, akcionáři a zaměstnanci - a je navrţen tak, aby jeho realizaci. Personální management politika je zaloţena na poskytování obchodních strategie, která určuje dlouhodobý, středně-a krátkodobý cíle společnosti, jejich dosaţení a klíčové ukazatele odráţející stupeň dosaţení těchto cílů, a usnadňuje realizaci obchodní strategie. Současné fázi vývoje “LUKOIL” vyznačuje tím, ţe společnost je v procesu transformace ruské ropné společnosti v globální společnosti, která je velké nadnárodní korporace v těţbě, zpracování a dodávky kapalných uhlovodíků a výrobky z hlubokého zpracování. Kromě tradičních podniků v oblasti výroby, zpracování a uvádění na trh ropy a ropných produktů je předpokládaný vývoj těchto nových naprvleny jako těţba a zpracování zemního plynu a energie. Protskss transformace by měla být z velké části dokončen v roce 2010. Úspěšné transformaci v globální společnosti a vstoupit do bazénu veřejných společností vůdce v globálním odvětví ropy a plynu - navrhuje další rozvoj klíčových konkurenčních výhod, včetně: Rozsahu společnost, její největší ruské základny zdrojů a rozvoj výrobních ifrastruktura; Orentatsiya stabilitu a dlouhodobý rozvoj; Aktivní vývoj a rozmanitost a různých mezinárodních projektů, zkušenosti na mezinárodním trhu; Profesionální zaměstnanci a tradice ropná společnost zaloţena na základě mnohaletých zkušeností ruských ropných společností;

26

Sociální orientace, potvrdil a pevné předpisy o sociálním zabezpečení ze dne OAO “LUKOIL”, stabilní sociálně-politický obraz jedné z nejvíce sociálně a ekologicky zodpovědné firmy.

Vize řízení lidských zdrojů Vize zaměstnanců je určena mise a podnikatelské strategie, zaměřená na poskytování a rozvoj svých konkurenčních výhod a je takto; 1. Personální management politika - politika jediné, integrovaná společnost se silným a stabilním firemní kultury a harmonický systém firemních hodnot, jak je uvedeno v přiloţeném dokumentu “Our Goals”. Závazek na firemní hodnoty je základem všech činností a rozhodnutí, které “cesta LUKOILa”, tj. nastaví vektor pohybu, který umoţňuje zachovat jednotu a integritu v měnícím se vnějším podmínkám situaci. 2. Personální management politika podporuje vytvoření organizační efektivity společnosti, která má průhledný a jasný systém řízení podniků, která splňuje mezinárodní standardy, a poskytuje příleţitost k maximalizaci potenciálu lidských zdrojů, který je jedním z hlavních konkurenčních výhod společnosti. 3. Všechny ostatní personální politiky jsou postaveny tak, aby byla zajištěna maximální flexibilita pro společnost, jeho schopnost nejen velmi rychle a účinně se přizpůsobit měnícím se sociálně-politický a vnější ekonomické faktory, ale také aktivně zahájit a úspěšně realizovat potřebné změny a inovace. 4. Hlavním cílem politiky řízení lidských zdrojů - s cílem maximalizovat návratnost investic do zaměstnanců prostřednictvím vybudování systému, který:  motivuje kaţdého zaměstnance ke splnění cílů vzhledem k obchodní strategii společnosti;  schopna objektivně posoudit stupeň dosaţeného vzdělání;  spravedlivě odměňováni a podporovat jejich úspěchy. Společnost se snaţí zajistit, aby profesionalitu, dosaţení trvale vysoké výsledky a prokázání závazku k hodnotám “cesta LUKOILu” je základním předpokladem a jedinou zárukou profesního rozvoje a pokroku společnosti. 5. Hlavním úkolem politiky, personálního řízení - vybudovat systém personálního řízení, ve kterém by společnost byla stabilní postavení <preferred employer>> v očích lidí jsou ochotny a schopny přinést své maximální uţitek. 6. Hlavním poţadavkem politik personálního řízení je kvalita, kterou se rozumí: kvalita pracovníků podílejících se na podnikání;

27

kvalitu výrobků a sluţeb; kvalita a efektivita obchodních procesů. 7. Provádění politik personálního řízení - je povinností všech manaţerů společnosti, podporované profesionální personální sluţby, vedení a dohled nad procesy personálního řízení. 8. Společnost se snaţí vyuţít společné zásady a přístupy k práci se zaměstnanci ve všech zemích a regionech, o jeho přítomnosti, s přihlédnutím k rozdílům místní a vlastnosti a realizace principu: “Thinking-globally, akt-locally”. 9. Všechny interní dokumenty, pravidla a postupy pouţívané společností provádět personální politiky byly vytvářeny a prováděny v přísném souladu s platnými právními předpisy a zásady rovných příleţitostí a non-diskriminace na kakomulibo příznaků. 10. Provedení personálního řízení politiky předpokládá jasné a včasné poskytování a výměny informací v souladu se stávajícími pravidly a postupy mezi všechny strany zapojené do procesů personálního řízení. 11. Firma si je vědoma, ţe dosaţení cílů a záměrů, které tvoří vize v oblasti personálního řízení, bude vyţadovat značné investice do lidských zdrojů, a v dalším vývoji sluţby řízení pracovníci odpovědní za provádění přijatých politik a posílení jejich role a postavení, jakoţ i zlepšení jejich podporu informačních technologií.

28

Mezi hlavní složky politik personálního řízení Mezi hlavní sloţky politiky personálního řízení je pět vzájemně propojených oblastí, prostřednictvím které podporují podnikatelské cíle a vize obsaţené v řízení lidských zdrojů3

Vize společnosti Poslání společnosti Firemní kultura Obchodní strategie Vidění v řízené (ŘLZ) Politika (ŘLZ)

sociálněekonomické faktory

organizační faktory

zlepšování výkonnosti na všech úrovních

budování efektivní organizace, její trvalý rozvoj

privlichenie k práci ve společnosti a zajistit efektivní vyuţívání jejich kapacit a schopností

vzdělávání a rozvoj, plánování, lidské zdroje

účinného systému pro celkové náhrady

zlepšení výkonnosti na všech úrovních; atrakce pro práci ve společnosti > a zajistit účinné vyuţití jejich schopností a kapacit; vzdělávání a rozvoj, plánování, lidské zdroje; vytvoření efektivního systému celkové odměny;

3

Tabulka “politika personálního řízení”

29

vybudování efektivní a dynamická organizace, její neustálý rozvoj. Personální management politika “LUKOIL” pouţívá integrovaný přístup v rozvoji výše uvedených oblastech a jejich řízení. Předpisů a postupů, informační a technologické podpory systémy, jiné nezbytné infrastruktury součástí personálního řízení a uspořádaný na základě ustanovení o hlavních politických společnosti. Servisní personál vedení skupiny “LUKOIL”, vedení cvičení v provádění politik personálního řízení a role personálního řízení sluţeb.

2.7.

Hlavní ustanovení politik personálního řízení pro zlepšení výkonnosti

Zásadně důleţité pro úspěch společnosti k dosaţení vize a strategických cílů je vytvořit systém, který aktivně a efektivně řídit výkonnost na všech úrovních: od jednotlivých zaměstnanců ke společnosti jako celku. S cílem vytvořit takový systém, bude společnost vyvíjet systém řízení výkonnosti podle cílů. Za tímto účelem bude společnost: formulovat a pravidelně oznamována všem zaměstnancům vizi a strategický směr hlavních záměrů a cílů společnosti, aby kaţdý zaměstnanec věděl, kde se pohybovat společnost ve svém vývoji a jaké jsou poţadavky na zaměstnance a očekávání z nich; identifikovat vyváţený soubor ukazatelů vyplývajících ze společnosti-široký cílů a záměrů, které odráţejí jak účinnost organizací jednotek skupiny “LUKOIL”, týmy a skupiny pracovníků, a vytvářet přidanou hodnotu pro akcionáře a investory, bude tento soubor ukazatelů, který bude slouţit jako základ pro výstavbu řízení podle cílů; vybudovat účinný systém pro sběr a zpracování informací s cílem objektivně určit míru dosaţení cílů a záměrů; pokračovat v rozvoji systému hodnocení zaměstnanců za účelem, aby bylo více objektivní a informativní, pouţije se celý arzenál uznávané mezinárodní praxi metody a přístupy při posuzování, přizpůsobit je potřebám a charakteristika společnosti a s přihlédnutím na specifika jednotlivých skupin pracovníků; vybudovat jasný a transparentní systém hodnocení výsledků a stanovit jejich dopad na zlepšení odměňování, kariérního postupu, rozhodnutí o rotaci a premescheniyah, určit potřeby pro vzdělávání a rozvoj; Poskytovat pravidelné informace pro zaměstnance o priority, cíle a rozsah jejich dosaţení;

30

sledovat vnitřní a vnější změny včas provést nezbytné úpravy systému řízení výkonnosti metriky a cíle. Chcete-li zajistit trvale vysokou úroveň výkonu Společnost bude také pokračovat ve své firemní kultuře, tak aby kvalita a efektivita práce na kaţdém pracovišti se stal základem hodnoty a hrdosti kaţdého zaměstnance společnosti. Společnost je důleţitá nejen pro dosaţení výsledků, ale i to, jak jich bylo dosaţeno. Při hodnocení zaměstnanců, spolu s sledování pokroku v řízení podle cílů bude povaţován za důkaz svého závazku zaměstnanců k firemním hodnotám. Společnost věnuje zvláštní pozornost následujícím přijatých zásad, jakoţ i na vnímání zaměstnanců úspěch jako firemní hodnoty. Tento přístup zajistí efektivnější řízení firmy v neobvyklých situacích, při neexistenci jasných pravidel a postupů. Nejdůleţitějším faktorem při plnění poţadavků společnosti při zlepšování účinnosti je kaţdodenní činnost a personální řešení firemní vedení, coţ potvrzuje, ţe pouze profesionální, achieving trvale vysokou výsledků a prokázání závazku k hodnotám “path LUKOIL” jsou nezbytné podmínky a záruky kariérního růstu a postupu .

2.8.

Hlavní ustanovení politik personálního řízení při získávání společnosti “best from the best” a zajistit účinné využití jejich schopností a kapacit

Cílem společnosti je mít stabilní postavení “preferovaným zaměstnavatelem” v očích lidí jsou ochotny a schopny přinášet maximální prospěch, jak jiţ bylo pracuje ve společnosti, stejně jako ty, které se společnost snaţí zaujmout. Společnost určila následující hlavní charakteristiky personálního potřebné k realizaci obchodní strategie a cílů; výsledky-orientované podnikání; iniciativa, zaměření na aktivní hledání řešení; aktivita při podpoře inovací, nových způsobů podnikání, schopnost rychle se učit a vyuţívat znalosti získané; flexibilita, adaptabilita, psychologické výdrţ; závazek k firemní hodnoty společnosti. Přilákat “best z best” bude:

31

pravidelně hodnotit stávající zaměstnance a na základě kombinovaných výsledků hodnocení k určení rozdílů mezi ţádoucí a současné úrovni zaměstnanců, a zjistit, jak dynamiku zaměstnanců odpovídá dynamice společnosti; vybranou skupinu zaměstnanců a pozic, které jsou klíčové pro dosaţení strategických cílů v průběhu přechodu na novou úroveň rozvoje; neustále otslezhovat trendy na trzích práce jednotlivých zemí a regionů, kde společnost působí, stejně jako kroky konkurentů, takţe včas úpravy politiky k udrţení image a postavení společnosti jako << preferovaným zaměstnavatelem >> prosazovat aktivní politiku na podporu firemní značky na trhu práce, k informování potenciálních zájemců a zaměstnanců o cíle, hodnoty, priority a příleţitosti, které nabízejí to, aby jeho zaměstnanci; zlepšit vztah s cílovou skupinou předních vzdělávacích institucí, provést zvláštní akci na vyhledávání a výběr talentovaných absolventů vysoké školy; realizovat konkrétní aktivity s cílem maximalizovat rychlé přizpůsobování nových zaměstnanců a zajistit jejich včasné vše potřebné pro plný výkon funkce. Přilákat “best from the best” společnost bude vyuţívat všechny uznávané mezinárodní praxi metody a nástroje pro vyhledávání a výběr kandidátů, včetně práce se specializovanými externími agenturami. Při umísťování nabídky za jinak stejných podmínek společnost dávala přednost: „interním“ Kandidátů, čímţ se zvyšuje pracovních příleţitostí pro zaměstnance různých oddělení společnosti; „mladím specialistum“ Ve všech případech kritéria jmenování je cílem proveditelnosti a potenciální a prokázanou účinnost kandidáta profesionální úrovni. Společnost uznává potřebu nejen přilákat pracovníky s potřebnou vlastnosti, ale i zajistit jeho co nejefektivnější vyuţití. Pro tuto společnost: rozvíjet integrovaný systém plánování kariéry zaměstnanců a aktivně ji řídit na všech organizačních úrovních, a to jak “management“ a „technical“ line; souřadnicový systém kariérového plánování se systém odměňování a systém vzdělávání a rozvoj zaměstnanců; pouţijte „vertical“ a „horizontal“ rotace pracovníků (mezi organizacemi skupiny „LUKOIL“), zatímco jiné se ukázaly jako úspěšné, jsou schopni diverzifikovat do práce, poskytování příleţitostí k získání nového opyt v zájmu zachování jejich

32

odhodlání a motivace k práci a rozvíjet v nich pochopení souvisejících obchodních oblastí, stejně jako k uspokojení potřeb společnosti zaplnit existující volná místa. Rozhodujícím faktorem v úspěšném rozvoji obou ruských a mezinárodních obchodních skládá z OAO“LUKOIL“ je přítomnost globálních lidských zdrojů – „mobile staff“, které mohou rychle pohybovat mezi organizacemi, skupinami „LUKOIL“ a projekty na rozvoj a udrţení podnikání společnosti v kaţdém regionu, s cílem zajistit odpovídající kvalitu a podporu firemní kultury. V zájmu zajištění svých potřeb „mobile staff“ společnost: rozvoj metodiky pro určování, získávání a prověřování „mobile staff“; pouţívejte speciální přístupy a postupy, pokud jde o ty zaměstnance, včetně odměňování, plánování kariéry, speciální školení a rozvojové programy; provést nezbytné investice do systému „vývoji mobile start“.

2.9.

Hlavní ustanovení politik personálního řízení v regionu a rozvoje, územního plánování, lidské zdroje

Proces transformace společnosti na globální energetické společnosti a usilují o dosaţení mezinárodní konkurenceschopnosti zvýšení sloţitosti podnikání a nové trbovaniya pro zaměstnance na všech úrovních. Kromě toho, ţe je třeba sníţit náklady a zvýšit provozní účinnost, vyţaduje větší dopad na zaměstnance společnosti, demonstrace na vysoké profesionální úrovni. Při plnění svých personálních potřeb určité kvality společnosti se zaměřuje především na vzdělávání a rozvíjení nezbytných dovedností a schopností svých zaměstnanců a jak přilákat a rozvíjet „Young Professionals“, která obsahuje zvláštní poţadavky na systém firemního vzdělávání a rozvoje, který by měl: vycházet ze strategických obchodních potřeb, obchodní plány a pracovní poţadavky; stavět na principu priority identifikované vzdělávací potřeby různých skupin zaměstnanců, na základě analýzy rozdílů mezi ţalobcem pracovníkům poţadavky a stávající úroveň způsobilosti; pouţívat celý arzenál prostředků a způsobů učení na základě ekonomického a metodologického vhodnost jejich pouţití. Za účelem vytvoření účinného systému integrované, strukturované a pokračující firemní školení společnost: vyvinout kritéria pro přidělování zaměstnanců do skupin pro vzdělávání a rozvoj;

33

identifikovat společné pro tyto skupiny odborných, technických, manaţerských a chování poţadavky; určování společných potřeb u těchto skupin v učení a rozvoje vyplývající ze strategie rozvoje a budoucí plány společnosti; analýzu moţných forem a způsobů vzdělávání a rozvoje k zajištění potřeb; vytvořit integrovaný pohled podnikových vzdělávacích programů a rozvoj pro různé skupiny zaměstnanců a plánu jeho provádění. Společnost klade velký důraz na vzdělávání a rozvoj <>, a to zejména díky své přímé účasti v pracovním procesu, stejně jako podpora je v prvních měsících práce. Za tímto účelem se společnost povaţuje za nezbytné, aby institut poradců. Stav mentora je nejen povinnost čestné uznání a autority a zásluh zaměstnance, ale také odráţí v jeho materiální odměny. Za účelem poskytnutí nezbytné kvantitativní a kvalitativní opatření týkající se vzdělávání vedoucích funkcí na různých úrovních, schopna přijmout vedoucí pozici ve společnosti, která se stěhuje do nové etapy vývoje ve střednědobém a dlouhodobém horizontu, „LUKOIL“ poskytuje aktivní správu a plánování nástupnictví pro manaţery, včetně : identifikace kvality, výkonu a schopností budoucích vůdců na základě strategické potřeby podniku, strategie a firemní hodnoty; identifikace zaměstnanců s vysokým potenciálem vedení, a jejich komplexní hodnocení; příprava jednotlivých rozvojových programů pro tyto pracovníky, včetně strukturované učení, odborné přípravy, rotace, zařazování do zvláštních projektů, přidělení mentora (nebo sponzor) počet vedoucích pracovníků (top-manager); komplexní posouzení zaměstnanců pro kaţdou ze svých pozic a v různých situacích; Proces výběru a jmenování do vedoucí pozice, zaloţené na výkonu, ukazuje zkušenost a schopnosti zaměstnanců.

2.10. Hlavní ustanovení politik personálního řízení v účinný systém celkové náhrady Cílem společnosti je vytvořit efektivní systém celkové náhrady, která se snaţí přilákat, udrţet a motivovat zaměstnance, jejichţ schopnosti a výkonnost zajistí úspěšné provedení svého poslání a dosaţení obchodních cílů s minimálními náklady. Celkové odškodnění je rozdělena do dlouhodobého hmotného a nehmotného

34

Celková výše odměn

hmotné

nehmotné

přímý

Pevná část

nepřímé

variabilní část

základní platby

Roční prémie

Dodatečné platby

dlouhodobý bonusy

sociální ochrany programů

státní

funkčních poţitků

firemní

veřejnost povinné (stát) dobrovolné (corporate)

pro určité kategorie pracovníků

4

Podle nehmotné odměny se vztahuje na všechny formy uznání a podporu, jejichţ hodnota je zaměstnanec není definována a není omezen na jejich bezprostřední peněţní ekvivalenty. Nehmotné odměny zahrnuje jak státní ceny (názvy, čestná uznání) a firemní (odznaky, ocenění za vítězství v soutěţích „Best profession“). Společnost bude udrţovat a posilovat nehmotné odměny. Materiál vyrovnávací platby zahrnuje přímé a nepřímé materiální odškodnění. Přímé finanční odměna je pevná část (základní mzdy a zaměstnaneckých výhod) a variabilní část (roční a dlouhodobý odměn, včetně programu na podporu účasti na zisku a prodeje akcií). Nepřímého materiálu Poplatek zahrnuje program sociální ochrany zaměstnanců (včetně povinných nebo veřejné, a dobrovolné programy nebo firemní programy) a programy dalších výhod (zaměstnaneckých výhod k dispozici všem zaměstnancům a zaměstnaneckých výhod pro určité kategorie pracovníků).

4

Tabulka 4 – “Celková výše odměn“

35

Velikost přímé materiální kompenzace kaţdého zaměstnance společnosti, závisí na následujících faktorech: Lightroom hmotnost jeho kanceláře, jak se odráţí v její členství v určité kategorie úředních úroveň jeho odborné způsobilosti, coţ se odráţí v pozici zaměstnance plat v rozmezí od platby, sada pro své oficiální udělení absolutoria prokázat efektivitu jejich práce a dosaţené výsledky za určité období, coţ se odráţí ve výši jeho odměn pro toto období mezd srovnatelných pozicích na trhu práce poskytuje konkurenční podniky, a cílové (poţadované) stav „LUKOIL“ na konkurenčním trhu práce pro danou úroveň nebo skupinu míst. Při výběru cílového umístění „LUKOIL“ v konkurenčním trhu práce, společnost se řídí těmito zásadami: Společnost určuje příslušná konkurenceschopný trh práce pro různé skupiny zaměstnanců: Moskva, regionální nebo mezinárodní; Společnost definuje omezený počet skupin zaměstnanců a pozic, které jsou rozhodující pro úspěch podnikání společnosti a pro které společnost má za cíl věnovat nad průměrem pro příslušné konkurenčního trhu; pokud jde o zbývající zaměstnance společnosti je platit na průměrné úrovni odpovídající konkurenční trh; rozhodnutí týkající se seznam klíčových pozic a konkurenčním trhu bude přezkoumána jako změny v trţních podmínkách, politiky, vnější a vnitřní podmínky firmy a jejích dceřiných společností. Při hodnocení konkurenceschopnosti mezd svých zaměstnanců společnost bere v úvahu fixní a variabilní část přímé finanční odměnu. Společnost provádí pravidelné analýzy inflace a změny v kupní síle paušální část odměny, a přijmout příslušná rozhodnutí v závislosti na dynamice vývoje na trhu a finanční moţnosti společnosti. Velikost pohyblivé části celkové přímé materiální odměny závisí na dosaţení společnosti jako celku a jeho jednotlivých odborů, organizací, skupin a týmů zaměstnanců, jednotlivých zaměstnanců „LUKOIL“ dohodnutých cílů a záměrů, coţ se odráţí v vyváţený soubor ukazatelů výkonnosti.

36

Systém odměn je podpořit jako dosaţení jednotlivých cílů a kolektivní zodpovědnost za dosaţení a firemních cílů a úkolů, které se provádějí prostřednictvím vyváţenou kombinaci individuální, kolektivní a obecné firemní poloţek v výplat prémií zaměstnancům. Hodnota fixní a variabilní část odškodnění, bilance individuální, kolektivní a firemní-široký prvků v placení pojistného zaměstnanců se liší v závislosti na: výkonné-úrovni zaměstnanců; specifika zaměstnance a jeho kancelář; praxe na trhu za srovnatelné pozice; další faktory, jako patřící do kategorie zaměstnanců, “mobile workforce”. Společnost uznává strategický význam a potřebu skupiny vedoucích pracovníků (“top manager”), mají nejvýznamnější a přímý vliv na konečné výsledky činnosti organizací “LUKOIL” a rozvoj společných systémů, přístupy k jejich odměňování, zaloţené na těchto zásad: při stanovení cílové úrovně mezd v této kategorii, se společnost zaměřuje na průměrnou odměnu úroveň mezinárodních ropných a energetických společností, a na úrovni vyšší neţ je trţní průměr ruských společností a konkurentů; strukturálně přímé finanční odměnu v této kategorii se skládá ze základního platu, coţ odráţí váhu postavení a úlohy úroveň senior manager, roční priemialnyh plateb a dlouhodobý výplat prémií v souladu s aktuálním programem (včetně share-based); roční prémie vrcholových manaţerů se skládá ze tří částí: společnost-široká (coţ odráţí úspěch společnosti obecně, jeho cíle a úkoly v běţném roce), část výsledků organizace nebo jednotky (odráţí cíle a cíle organizace nebo funkční celek, v čele s top manaţerem) jednotlivé díly (odráţející dosaţení vrcholový manaţer jednotlivých strategických cílů pro rozvoj vašich stránek podnikání). Poměr těchto tří částí v závislosti na stupni a typu pozice top-manaţera. Strategickým cílem je poskytnout příleţitosti k účasti v programech corporatization a další programy k účasti na dlouhodobý úspěch firmy, širší skupinu zaměstnanců. Načasování a postup při poskytování těchto příleţitostí je závislá na různých faktorech, které má podle postupu z ekonomického a yuredicheskih příleţitosti a proveditelnost. Nepřímé odměny, poskytované společností v podobě sociální ochrany pracovníků a programy další výhody nad rámec povinného veřejného ustanovení je nedílnou součástí celkové náhrady je zohledněn společností v hodnocení atraktivity a konkurenceschopnosti celkové náhrady poskytovány.

37

Sociální ochrany programů (zdravotní pojištění, ţivotní pojištění, penzijní připojištění, pojištění otneschastnyh případů) jsou navrţeny tak, aby zaměstnanci společnosti nezbytné a dostatečné lékařské péče, poskytnout záruky bezpečnosti v případě nepředvídaných okolností a zvýšení náhrady za ztracené příjmy pro odchod do důchodu. Poskytování těchto programů také sníţit rizika a potenciální náklady firmy v případě pohledávek z pojištění. Společnost bude i nadále rozvíjet a financovat programy sociální ochrany zaloţené na následujících principech: princip ekonomické efektivity, coţ znamená, ţe sociální závazky společností by neměla nahradit sociální závazky a jejich financování by nemělo být na úkor společnosti své závazky vůči akcionářům a investorům; princip soběstačnosti, coţ znamená, ţe společnost bude financována z prostředků na úrovni poskytnout další pojištění, které je skutečně nezbytné a v souladu s trţní praxí jiných zaměstnavatelů v regionu; princip sdílené odpovědnosti, coţ znamená, ţe společnost předpokládá postupný přechod na majetkové účasti pracovníků a podniků na financování sociální ochrany programů, zejména výše uvedené základní; zásadu transparentnosti, coţ znamená, ţe společnost usiluje o to, aby kaţdý zaměstnanec měl plné pochopení mechanismů, pravidla práce a výhody poskytované sociální ochrany programů, a měl příleţitost dělat informovaná rozhodnutí o účasti na financování těchto programů. Další výhody poskytované organizací a skupin “LUKOIL” nad právních předpisů a jsou zaměřeny na zvýšení atraktivity celkové ohodnocení, které společnost nabízí přilákat, motivovat a udrţet zaměstnance. Soubor dalších výhod pro kaţdého zaměstnance, je dána jeho oficiální úrovni, charakteristika regionu, ve kterém působí, povaha jejích činností, členství v některých chráněných skupin zaměstnanců a dalších parametrů. Seznam a pravidla pro poskytování dalších dávek (nad dohodnutý na základě jednání s odbory) je závislá na vývoji na trhu práce, finanční moţnosti společnosti, politických priorit personálního řízení a mohou se měnit. Společnost se snaţí vyuţít společné politické přístupy se společným zájmem, včetně jednotného systému pracovních kategorií a základní soubor dalších výhod, organizace skupiny “LUKOIL”. Společnost si vyhrazuje právo na jejich pouţívání non-standard forem organizace práce, včetně řízení projektů a kříţ-funkční pracovních skupinách a výborech, pokud taková potřeba identifikovat potřeby a specifické činnosti.

38

Společnost bude pokračovat v aktivní politice informací (v souladu se stávajícími pravidly a postupy) pro všechny pracovníky, účastníky trhu práce a další zainteresované strany o konkurenční výhody z celkového odškodnění, které společnost poskytuje za účelem zlepšení objektivity celého nabízí balíček a činí systém transparentnější uvnitř i vně společnosti.

2.11. Hlavní ustanovení politik personálního řízení v budování efektivní a dynamická organizace, její trvalý rozvoj Personální management politiky s cílem zajistit jeho maximální pruţnost a schopnost nejen rychle se přizpůsobit změnám ve společensko-politické a vnější ekonomické faktory, ale také aktivně zahájit a úspěšně realizovat potřebné změny a inovace. S cílem vybudovat efektivní, dynamické a stále rostoucí organizace bude společnost fungovat v následujících oblastech: rozvoj a zlepšení firemní kultury, firemní značky a společensko-politické image společnosti; rozvíjení schopnosti vedení společnosti; vývoj společnosti je schopnost iniciovat změny, aktivně a efektivně řídit je; výstavba systému interních podnikových informací a výměny znalostí a systém sběru a posuzování návrhů zaměstnanců; výstavbu integrovaného systému lidských procesy řízení zdrojů, které zahrnují všechny fáze a formy interakce mezi pracovníky a společností z získávání a odbavení před odchodu do důchodu a následnou podporu. Rozvoj a zlepšování podnikové kultury předpokládá, identifikace, formulování a pokračující práce na podpoře firemní hodnoty a principy, které tvoří “way Lukoil”. Společnost bude vykonávat smysluplnou práci na vytvoření korporátní značku kolem tří vzájemně ustanovení „LUKOIL“ - nejlepší firmu. Toto ustanovení je konkrétní prostřednictvím zvláštní výhody podniku a jeho sociálně-politický obraz odpovědným členem společnosti; „LUKOIL“ - společnost, která umoţňuje lepší práci. Toto ustanovení je konkrétní příklady prostřednictvím poskytování příleţitostí pro rozvoj dovedností proffessionalnyh a zkušenost s prací na unikátním zařízení, projekty s vyuţitím vyspělých technologií; „LUKOIL“ - společnost, která poskytuje slušné celková odměna pro všechny pracovníky, prokazující trvale vysoká výsledky a oddanost firemních hodnot. Vedení je jednou z nejdůleţitějších hodnot společnosti. Pod vedením se rozumí:

39

produktivitu a technologický náskok nejlepší ropné společnosti v Rusku; jedním z klíčových podnikové výkonnosti, která se projevuje ve snaze o neustálé zlepšování a růst ve všech oblastech společnosti; osobní vedení: rozpoznat a podporovat vůdce, kteří mohou být vůdci, demonstrovat příkladem závazku firemní hodnoty a priority, inspirovat sdílené vize a účinně provádět firma přes období transformace Ruska v globální energetické společnosti. Další 5-7 roky budou pro firmu skryté významné kvalitativní změny, tak vývoj společnosti je schopnost aktivně řídit změny, ke kterým v něm se stává zásadně důleţité. Efektivní řízení změn zahrnuje: formování a informování zaměstnanců o důvodech, které jsou nezbytné obchodní logiky a konečným cílem plánovaných změn; aktivní řízení odpor ke změně prostřednictvím;  pomáhat pracovníkům při získávání nových dovedností a odborného vzdělávání;  nezbytných změn v organizační struktuře, které odráţejí změny zaměstnání role a odpovědnosti;  přezkoumání ukazatelů výkonnosti s přihlédnutím k změně postojů a organizace práce;  cílené programy k informování o probíhající změny a jejich účely. Efektivní průběţné organizační rozvoj společnosti vyţaduje, aby se vytvořily podmínky pro svobodné a včasnou výměnu informací a znalostí, a to jak vertikálně i horizontálně. Důleţitou součástí tohoto procesu je systém interních podnikových informací, shromaţďování a návrhy na zlepšení účetních pracovníků metody a způsoby práce. „LUKOIL“ bude pokračovat v rozvoji těchto systémů, s vyuţitím všech svých dostupných prostředků a metod, včetně intranetu, firemní televize, tištěná média, přímá komunikace s vedoucími představiteli pracovníků. V srdci dynamické organizaci, která můţe rychle se přizpůsobovat měnícím se poţadavkům, aniţ by ztratily celkový směr a zaměřit se na dosahování svých strategických cílů a záměrů, je integrovaný systém cross-dělení lidských procesy řízení zdrojů, které zahrnují všechny fáze a formy interakce mezi pracovníky a společnosti. „LUKOIL“ bude i nadále budovat a neustále zlepšovat HR procesů a podpůrných systémů.

40

2.12. Naše vize pro organizace personálního řízení systému a úloha služeb pro personální řízení Dosaţení cílů a záměrů, dodrţování zásad personálního řízení, popsané v této politice personálního řízení - odpovědnost všech manaţerů společnosti, podporované profesionální personální sluţby, jednání a dohlíţet na proces implementace politiky řízení lidských zdrojů. Operační strategie personálních řízení sluţeb Společnost, která vznikla kolem, ţe je třeba provést čtyři související a integrované funkce, zaměřené na jedné straně, na řešení běţných problémů, na druhé straně, aby bylo zajištěno provádění dlouhodobý strategické cíle: funkce je strategickým partnerem managementu zahrnuje koordinaci cíli, záměry a priority politik personálního řízení s obchodní strategií a pomáhají při realizaci obchodní strategie. Účinnost této funkce se odráţí v dopadu realizace personální politiky řízení má na hospodářský výsledek jako celek; funkce přiměřeně k zajištění zájmů manaţerů a pracovníků zahrnuje poskytování řídících pracovníků s dostatečnou úrovní kompetence, motivace, příleţitostí a odhodlání společnosti k dosaţení cílů a cílů, a administrativní podpora manaţerů, stejně jako poskytuje zaměstnancům potřebné zdroje k efektivní práci; funkce efektivní personální administrativa zahrnuje výstavbu racionální systém organizace personální práce na kontrolu nákladů na poskytování sluţeb pro manaţery a zaměstnance a zajistit vysokou úroveň personálních sluţeb; funkce podpory a řízení změn zahrnuje poskytování obchodních pomoc při provádění reforem a restrukturalizace společnosti efektivní adaptace na měnící se podmínky. Účinného provádění této politiky a sluţeb funkce, personální management zahrnuje následující: výběr funkcí personálního řízení v organizační struktuře skupiny „LUKOIL“ s převodem kontrolu nad všemi integrované kříţ-ostrý řízení lidských zdrojů postupů; standardizaci procesů řízení personálom a přiřazení odpovídá <> kaţdého z hlavního procesu jak na úrovni ústředí společnosti a organizace „LUKOIL“; centralizace metodické práce na personální management: vytváření a provádění politik personálního řízení, koncepční přístupy, vznik typických systémů personálního řízení; vývoj a implementace prostřednictvím systému ukazatelů a hlášení personálu organizace skupiny „LUKOIL“; centralizace procesu plánování následnictví, řízení talentů rezerva pro výměnu top manaţerské pozice a management “mobile workforces”;

41

tvorba a správa centrální databáze pro pracovníky organizací „LUKOIL“; pokles běţných zaměstnanců transakcích a odpovídat na dotazy zaměstnanců prostřednictvím zavádění moderních informačních systémů, centralizace opakovaných rutinních operací, a pokud je to moţné a vhodné, outsourcing. Účinného provádění sluţeb pro personální řízení svých úkolů a funkcí strategického partnera řízení vyţaduje: zvýšení stavu personálního řízení sluţeb, včetně prostřednictvím přímých orgánu vedoucího manaţera lidských zdrojů v organizaci skupiny „LUKOIL“. Vedoucí představitele centrály společnost provádí operativní řízení vedoucích pracovníků sluţeb pro management skupiny „LUKOIL“; zapojení sluţby manaţerů na řízení lidských zdrojů v diskusích a rozhodování o záleţitostech týkajících se obchodní strategie, operačního plánování, jiné správcovské společnosti, aby zajistily jejich přístup k nezbytným informacím; stavební a personální sluţby pro personální řízení dostatečný počet kvalifikovaných odborníků pro plnění úkolů; rozpočtování sluţby pro personální řízení v souladu s metodami a přístupy přijaté pro rozdělení rozpočtu hlavní společnosti.

2.13. Konečné polohy Současná politika personálního řízení je zakládajícím dokumentem společnosti v oblasti personálního řízení. Ustanovení této politiky řízení lidských zdrojů jsou povinné pro firmy a organizace skupiny „LUKOIL“, stejně jako pro zaměstnance ţádné oficiální úrovni. Cíle společnosti Mise společnosti Jsme byli stvořeni k energetickým zdrojům platit ve prospěch a pokrok člověka. Cíle: stát se globální energetické společnosti; být jedničkou v oblasti ropy a zemního plynu světa; být firmě, kde zaměstnanci jsou jedna rodina; být nejlepší sociálními partnery; splňují nejvyšší poţadavky na bezpečnost, zdraví a ţivotní prostředí.

42

Hlavním přínosem společnosti jsou lidé. Je to jejich profesionalita a pracovní spokojenost jako základ pro prosperitu společnosti. Solidarita: pocit sounáleţitosti, zapojení kaţdého v podnikání společnosti, podporovat jejich svědomitý a úsilí o jeho prosperity a rozvoje; pride ve společnosti, loajalita a věrnost své zájmy a hodnoty, chránit je před nekalou soutěţí; dodrţování zásady, ţe dobré pro společnost i pro mě, a to je pro mě dobré, dobré pro společnost; laskavost, soucit, vzájemná podpora při jednání s ostatními. Kontinuita: společnost je nejen současné, ale i minulosti a budoucnosti. Ona ţila po několik generací; společnost je vysoce kvalifikovaní; společnost je veterán, který vytvořil slavné tradice ropného průmyslu, dluţíme jim je zajistit důstojné podmínky ţivota; Společnost je mladí profesionálové, kteří preumnozhat čest a slávu společnosti. Náš úkol - vytvoření příznivých podmínek pro výchovu a vzdělávání budoucích zaměstnanců, zveřejnění jejich kreativitu a iniciativu. Pravidla a předpisy: Kaţdý zaměstnanec je osobou společnosti, její chování podporuje zdravé klima v týmu pověst pristizh. Jejich obchodní vztah stavíme na principu odpovědnosti, které je chápáno jako: odpovědný akcionářům společnosti výsledků; kadogo odpovědnost za výsledky své práce, iniciativu a péče; odpovědnost k sobě, velkorysost a vstřícnost; odpovědnost při provádění sociální politiky, péče o pracovníky a veteránů; odpovědnost vůči svým partnerům za plnění svých povinností; odpovědnost vůči společnosti za výsledky své činnosti v dobré víře a poctivém placení daní, šetrné vyuţívání přírodních zdrojů, rozvoj zdar z oblastí naší činnosti, účast na charitativních akcích a zadavatele; odpovědnost vůči mezinárodnímu společenství pro ochranu ţivotního prostředí, dodrţování mezinárodní standardy ţivotního prostředí.

43

„LUKOIL“ - Je společnost vyznačuje vysokou dynamikou ve všech sférách ţivota. Jedním z nejzákladnějších principů naší společnosti je vývoj, rozumí: trvalý růst a zlepšení průmyslové a technologické základny společnosti, hledání a zavádění nejmodernějších metod ekonomických a organizačních činností; rozvoj odborných znalostí, morálních a duchovních kvalit zaměstnanců společnosti; zlepšení podnikových vztahů, vytvoření nejpohodlnější pracovní podmínky; neustálé zlepšování sociální ochrany zaměstnanců klmpanii. Priorit společnosti v oblasti průmyslové bezpečnosti, ochrany zdraví a ţivotní prostředí jsou: efektivní vyuţívání přírodních zdrojů; ochrana zdraví a bezpečnost pracovníků společnosti a obyvatel ţijících v oblastech fungování firmy; neustálé zlepšování průmyslových a ochrany ţivotního prostředí; pomocí nejmodernější standardy v oblasti ţivotního prostředí a bezpečnosti práce; péče o obnovu přírody a ţivotního prostředí.

2.14. Firemní Standard „LUKOIL“ SAP a OOO LUKOIL-INFORM, mateřská organizace pro podporu informačních technologií na LUKOIL skupiny začali novou etapu spolupráce: SAP XI platforma je přijat jako firemní standard pro integraci podnikových aplikací pouţívaných v LUKOIL Group. To umoţňuje organizovat, sjednotit a urychlit výstavbu jednotného informačního systému a jeho následnou podporu a rozvoj. Konsolidace podnikových aplikací na jediné platformě umoţní optimalizovat strukturu toku informací a zjednodušení procesu získávání spolehlivých údajů potřebných ke zvládnutí takové velké skupiny společností, která je dnes Lukoil. Na rozdíl od tradičního přístupu, kdy je integrace různorodých podnikových aplikací probíhá na point-to-point" v LUKOIL skupiny, bude tento problém řešit na základě centralizovaného designu, konfiguraci, výkon a konfigurační procesy. V souladu s moderními ideologii SOA (service-oriented architektura, podnikové aplikace), vytvořil knihovnu podnikových sluţeb, které budou pouţity na podporu a rozvoj informačního systému. Bude zejména integrace podnikových aplikací pouţívat konektory a rozhraní jsou jiţ vyuţívány v podnikovém systému, a všechny moţnosti souvisejících systémů, informačních toků a datových formátů budou zaznamenány v jedné firemní předpisy.

44

Dnes, průmysl MIS (manaţerské informační systémy), oleje a neftebererabotki, stejně jako obecné firemní MIS na základě SAP zaměstnává asi 14 tisíc pracovníků z LUKOIL Group. Podle plánů rozvoje v nadcházejících letech na základě individuálních MIS Group, kterých je nyní více neţ 10, budete vytvořit globální informační systém, který bude pokrývat více neţ 80% podniků skupiny, a počet uţivatelů se očekává, ţe dosáhne 20.000 "SAP je strategickým partnerem LUKOIL Skupina: Pro více neţ 10 let, od roku 1996, pomocí řešení SAP v jejich práci. Úkol - vytvořit integrovaný informační systém, který dále zlepší transparentnost, zlepšit řízení podniku a podpořit rozvoj podnikání ". "Rozvinuté na platformě SAP IT řešení jsou nyní pouţívány na podporu klíčových obchodních procesů LUKOIL skupiny a volba SAP XI jako jedinou platformu. - Potvrzení o splnění těchto rozhodnutí, poţadavky moderního obchodu"

Změna kultury Firemní portál: informační nástroje s kvalitativními účinkem Moderní podmínky vyţadují správcovských společností okamţité reakce na změny na trhu. Jeden z nově vznikajících problémů v této fázi pro dnešní organizace - informace chaos. Zaměstnanci nemohou rychle najít potřebné údaje, rychle analyzovat současnou situaci. Firemní informační portály v takové situaci je uveden jako centrální brána pro přístup k informacím. Vzhledem k tomu, zkušenosti IBS, obchodní problém je třeba řešit při vytváření podnikových portálů, jsou v odborné informační bezpečnosti, podporovaná řídicích postupů, automatizaci rutinních postupů a zajištění procesu spolupracovat. Kromě toho mohou být vyřešeny a řadu technologických problémů, jako je centralizace přístupu k aplikacím a software pro mobilní zaměstnance. Tak, intra-portál společnosti Lukoil je především informačně-orientované. Obsahuje novinky, zprávy společnosti, analytické hodnocení trhu s ropou, právní informační systémy. Portál je také jediný vstupní bod pro mnoho podnikových informačních systémů (analytik, shromaţďování finančních a provozních hlášení, workflow). V současné době probíhají vyvinout novou verzi portálu platformě Microsoft SharePoint Portal Server 2003. Jeho doručení je naplánováno na duben. Nový portál bude navíc slouţit jako nástroj pro skupinovou práci a portál znalostí. Spolu s portálem všeobecné pouţití v Lukoil má dva "VIP-portál, který má vést společnost. Kromě novinky, recenze, oni ukázat světu a akciové trhy, média, informace o plnění rozpočtu.

45

"Tento informační systém byl nahrazen tlustý stoh zprávy a recenze, denní ukládá se na stolech, aby prezident a viceprezident." Hlavní problém pramení ze skutečnosti, ţe většina zaměstnanců nemůţe efektivně vyuţívat sluţby portálu. Hlavní pákou v boji proti tomuto jevu, jak víme, jsou nové metody práce školení uţivatelů informačnícho zdroju. Kaţdé oddělení musí mít alespoň jednu osobu seznámí s moţnostmi portálu, můţe přenést některé pravomoci na školení uţivatelů. V současné době, s portálem jsou jen zaměstnanci ústředí v blízké budoucnosti se očekává válcovaných-out dceřiných společností. V letošním roce bude projekt Lukoil zahájení výstavby v rámci portálu systému řízení znalostí, hlavní cíle, které jsou stanovení cenné poznatky pracovníků a urychleného vstupu nových zaměstnanců ve společnosti obchodní procesy. Pro úspěch tohoto projektu, kromě "administrativních zdrojů" a změna firemní kultury, je třeba vybrat zařízení pro pilotní projekt a správnou identifikací klíčových poţadavků obchodních jednotek. Také je třeba postarat se o měřitelnost úspěšnosti systému řízení znalostí: umoţní více konstruktivní dialog s vedením.

3.

Doporučení ke zlepšení podnikové kultury a zvyšení jeji efektivnosti.

Způsoby, jak zvýšit účinnost. Efektivita podniku se určuje podle způsobu výroby a její účinnost. Existují různé způsoby, jak zvýšit efektivitu výroby: vědecký a technický pokrok. Je přirozené, ţe zavádění nových technologií v podniku sníţí výrobní náklady na jednotku zboţí a zvyšovat zisky prostřednictvím úspor a efektivity; zdrojů a upgrade hardwaru; přilákat maximální výši investice a její ekonomické a racionální vyuţívání; zlepšení kvality výrobků a v důsledku zvýšení prodeje; řízení výkonnosti faktor (rozvoj a firemní politiky) Poslední faktory je úzce spojeny s vědou marketingu, a zatímco všechny faktory musí být v interakci se autor domnívá, ţe je marketing. Marketing jako nástroj ke zlepšení výkonnosti podniků Tak, marketing. Podívejme se, co se podílí na marketingu v podniku a jak se tato činnost má vliv na zvýšení efektivity firmy. Za prvé, marketingové sluţby prozkoumat různé aspekty

46

trhu, který sousedí s firmou v provozu a za druhé, rozvíjet a realizovat taktiku firmy chování na trhu.

3.1. Metody pro zlepšení účinnosti podniku Zlepšení efektivity podniků, jejich staţení ze špatnych finančních situace je prioritou pro všechny majitele jak soukromých tak veřejných. Problém efektivity se můţe projevit jako post-akviziční (privatizace) skupiny podniků, a v procesu jejich činnosti. Důvodem, proč totéţ lze nejen vnitřní, ale i vnější okolnosti. Mezi hlavní příčiny krizové situace jsou nedostatečné pochopení vedoucích pracovníků potřebu neustálé změny v podniku přizpůsobit se změnám ţivotního prostředí a poţadavkům, nedostatek motivace a často (někdy - orgán) začít transformace. Mezi hlavní kritéria, která ukazují na potřebu strukturálních změn adaptivní je nedostatek: struktura společnosti útvar pro strategický rozvoj, dlouhodobý vzdělávací programy, dohlíţí na realizaci strategických plánů, soulad krátkodobý, operační plány, investiční program se strategickými prioritami; jednotky (útvary, zaměstnance), které jsou přímo zodpovědné za realizaci výrobních projektů a sociální programy, které vyuţívají principy projektového řízení; jednotky posuzování nákladů-efektivnosti probíhajících a plánovaných aktivit, které tvoří výrobní plány a rozpočty, na základě podmínek pro optimální výroby a spotřeby finančních prostředků; rozdělení společnosti finanční odpovědnostních středisek (rozhodnutí jakékoli, dokonce i provozní, otázka vyţaduje souhlas hlavy směru), coţ neumoţňuje všechny vzájemně provázané činnosti a příčiny selhání či duplicitě vykonávané funkce; integrované plánování, sledování výkonu a úpravy výrobních plánů (projektů) a jejich finanční rozpočty (některé prvky existují pouze na vedení úrovni, vypracování plánů pro společnosti zpevněné plochy nejsou spojeny, coţ způsobuje nevyhnutelné přesvýdaje, a nemohou vytvořit stabilní cash flow) ; přístroj na kontrolu činnosti dceřiných společností, atd.

3.2.

Strategie finanční stabilizaci jako nástroje pro efektivní řízení podniku

Řešení problémů se zaměřením na nejdůleţitější a účinných opatření pro finanční oţivení, je moţné s realizací pečlivě navrţený "program finanční stabilizace".

47

V první fázi obchodního podnikání diagnostika, která zahrnuje: diagnostika podnikových procesů, zda současná situace na trhu v regionu (včetně trhu sluţeb); informace o dostupnosti "mezery a přesahy" podnikových procesů a řídících funkcí; posoudí, zda na krátké-a dlouhodobý plán (včetně investičních plánů a programů), současné situace a strategie podnikání (regionální skupině) s ohledem na preference majitelů; rozvíjet rafinované strategie a přizpůsobení / vývoj dlouhodobý plány; ověření souladu s organizační strukturou a řízení podnikových procesů a strategických plánů; celková finanční modelování a analýzy výrobního programu inerciální verze společnosti, posuzování účinnosti zásahů; rozhovory manaţerů, klíčových zaměstnanců (na výše uvedené zásady a směry), identifikaci problémových oblastí a rozvíjet aktivity. V srdci obchodního diagnostiky - odborné ekonomické analýzy principů a identifikaci problémových oblastí. Expert zásada je provedena ve dvou etapách: Formace původní seznam problémových oblastí a činnosti prováděné na základě návrhů expertů společnosti: formulace základních problémů, vyloučení ze seznamu problémů, které jsou důsledkem; hodnocení a vyloučení sekundárních událostí neměla významný vliv na efektivitu operací; strukturování problémy a opatření navrţená experty ve funkčních (organizační struktura, výroba, finance, personál) a projektu-řez moţných scénářů provozu. Vyplněné formuláře ţádosti jsou zpracovány s ohledem na hodnocení a tříd. S pomocí faktorů jsou brány v úvahu "váhu" názoru vedení, vedoucích oddělení, klíčový personál, včetně sníţení finance - výroba. Současně průzkum provedla předběţné diagnózy systému rozvoje a rozhodování-procesu a hodnocení: hloubka pochopení současných problémů odborníků; schopnost odborníků vypracovat návrhy na řešení stávajících problémů; společného chápání problémů a hlavních problémů, mezi manaţery z různých úrovní a odborníky v různých oblastech a odděleních.

48

Získaných v průzkumu návrhy jsou zpracovány metody hodnocení analýzy a následné ověření účetní model, s cílem odstranění nesrovnalostí v návrzích, stanovování priorit a tvořit seznam prioritních aktivit.

3.3.

Metodika finančních stabilizaci ropné společnosti

Při tvorbě programu finanční stabilizace a seznamu prioritních činností, jedna z hlavních částí programu finanční stabilizace, komplexní expert-ekonomické metody. Tvoření seznamu prioritních aktivit a rozvojových programů prováděných v těchto oblastech: rozhovory manaţerů, klíčových zaměstnanců (na výše uvedené zásady a směry), identifikaci problémových oblastí a rozvíjet činnosti, které peer (pořadí), analýza hlavních skripty fungující společnosti, které tvoří seznam prioritních činností; obchodní společnosti, diagnostika, srovnávací analýzy a vytvoření jednotného seznamu; celková finanční modelování výrobní program a scénář fungování podniků (včetně fondů rizikového kapitálu, minimax, a inerciální verze), hodnocení účinnosti stávajících plánů a aktivit, které nabízí autor a odborníky z podniku; vzdělávací programy o finanční stabilizace " Pro účely vytvoření programu finanční stabilizace je nezbytné provést business-diagnózu základního období pro hlavní součásti organizační struktury a systémy řízení, výrobní a finanční, sociální a personální politiky. Aplikace odborných metod pro vytvoření programu finanční stabilizace. Na základě konzultací určila klíčové vůdci a odborníci, kteří podle názoru vedení ropné společnosti, mohou působit jako znalci. Byly identifikovány členy společné pracovní skupiny pro přípravu seznamu prioritních aktivit. Rozhovory s odborníky v následujícím způsobem. Provedeny počáteční rozhovory a sběr návrhů, pak vyjednávání a vypracování tematické akce (rovněţ zkoumá stávající anti-krizových opatření). Výsledná předběţný seznam rozeslán ve formě dotazníků, analyzovat a vyhodnocovat odborníci a pracovní skupina na důleţitosti, naléhavosti a absolutní nezbytností událostí. Uplatňování ekonomických principů při tvorbě programu finanční stabilizace ropné společnosti. Ekonomické principy navrhnout reprezentaci celé výrobní a obchodní činnosti ropných společností ve formě obsaţeny v kaţdé další související projekty, měrné ukazatele ekonomické efektivnosti: Společnost jako celek ,pole směrem k výrobní činnosti jednotlivých investičních projektů.

49

Pro vyřešení tohoto problému byly vyvinuty a pouţívány některé finanční modely: simulační model společnosti. finanční Model programy s podrobnými informacemi o oblasti činnosti - výstavba nových studní, studny odnětí nečinnosti a uchování, pouţití metod zvýšené těţby ropy, atd. investiční model navrhované jednotlivé projekty, jako je výstavba průmyslové infrastruktury. Aplikace ekonomických metod vyţadují změny přijaté v ropné společnosti, praxe formování výrobního programu. Tradičně, to bylo vyvinuto v rámci výrobních útvarů, byly údaje nejsou spojeny, a ne dost podrobně, ţe není moţné analyzovat ekonomické efektivnosti výroby na jednotlivých oborů. Čím více - ekonomika jednotlivých oblastí průmyslové činnosti bez náleţité vypracování a přijetí řady předpokladů. Na základě provedené práci a další vlastní výpočty byla postavena finančního modelu (předpověď na základě simulačního modelu), průmyslové investiční společnosti po dobu pěti let v rámci oborů a činností. Získané (v souladu) výsledky předpokládané výdaje kapitálu a výroby, a tím, ţe pracuje na harmonizovat a vyjasnit finanční a hospodářské údaje, které umoţnily vytvořit hospodářskou a finanční výhled setrvačnosti (bez hlubokou transformaci) společnosti delší dobu. Medium-Term Programu rozvoje předpokládané tempo růstu objemu prodeje spojené se zvýšením produkce ropy a plynu a zvýšení prodejních cen ropy a zemního plynu. Jako výsledek, růst trţeb přesahující cena ropy, a po obdrţení pozitivní trend růstu výsledek z provozní činnosti společnosti. V důsledku série scénář výpočtů byly navrhované řešení problémů, výběru hotovosti deficit (financovaných z externích zdrojů), bez hluboké restrukturalizace společnosti (pomalá verze) takto: sníţit prostoje, optimalizovat výrobu rytmu; zvýšení prodejních cen ropy; efektivnější vyuţívání kapitálových investic (optimalizace, sniţování ztrát a nákladů), zarovnání investičních projektů na principu self-podpora. " Příklady analýzy efektivity intervencí a programů pro olej. Před vedením společnosti za úkol optimalizovat program souřadnice náklady -. Nárůst výroby ve střednědobém horizontu " Například, zvaţovat provádění hospodářských zásad plánování výrobního programu, tří oblastí: nové vrty uzavření nečinnosti a zachování, zlepšení těţby ropy. Pro dostatečně velké jamky, nečinnosti fondu, průměrné a nízké inkaso, pevnou částku finančních prostředků, tento

50

problém se redukuje na "funkční". Konstrukce odpověď povrchu můţe být pro konkrétní částky a sazby, najít optimální financování pro tyto typy práce. Komparativní analýza ekonomických činností k zajištění produkce ropy. Studie ukázaly, ţe největší dodatečné zisky a cash flow umoţňuje stavbu nové studny (tato společnost měla velký fond nečinnosti studní). Nicméně, výstavba nových vrtů je nejdraţší událost, nepřináší rychlý ekonomický prospěch (průměr debetní) a dává pozitivní výsledky pouze v dlouhodobém horizontu. Tak, pro existující společnosti s velkým dobře populace (a významné prostoje) výstavby nových studní, se odkazuje na činnosti zaměřené na strategický rozvoj a zvýšení kapitalizace společnosti. Odstoupení studny nečinnosti a zachování a vyuţití rozšířené metody ropy poskytují rychlý ekonomický efekt, a musí být povaţovány za primární výrobní činnosti se pro účely finanční stabilizace (kolík otvory b / d a zachování v krátkodobém horizontu má nejvyšší účinnost). Komparativní hodnocení účinnosti posílené metod těţby ropy. Rozšířenému pouţívání technologií, které zvyšují ropy a produkce ropy v důsledku posílení na jedné straně, nedostatek finančních prostředků na velké investice do nových vrtů, a na druhé straně, nízké kapitálové náročnosti těchto činností během rychlé pokroky v technologii výsledky. Podobné techniky byly úspěšně pouţity nejen na polích v pozdním stadiu vývoje, ale i na nové minimum-výnos polí. Jako výsledky výzkumu, jednoduchý přenos metod a technik úspěšně aplikovány v jiných regionech v oblasti podnikání, nesmí dát poţadovaný efekt. Kromě výpočtu účinnosti zvýšené těţbě ropy jako celek, jsme vypočítali zisk o kaţdé události programu pro analýzu jejich relativní účinnosti v souvislosti výnosy / náklady. Pomocí ekonomické principy plánování a úpravy probíhajících aktivit stávajících programů rezervy efektivity v příštích letech. Základní údaje o programu jsou plánovány EOR (odhady), protoţe mnoho z technologií zařazené do programu se bude vztahovat na vklady v regionu poprvé. Na základě objektivních omezení (geologie, plán pro oleje) na zvýšení podílu technologií s nejvyšší ekonomickou výkonnost. Odejmutí majetku neefektivní. V současné době pouţívané postupy pro posuzování finančních důsledků odstoupení od podniku nebo podniku nízký-plnění majetek je zjednodušující a neumoţňují jednoznačně identifikovat nevýkonný aktiv na výstupu za olej hospodářství. Stávající postup nebere v úvahu řadu omezení a faktory ovlivňující jak hodnotu aktiv a hospodářských důsledků svého zrušení.

51

V rámci finančního hodnocení aktiv (vkladů) nejsou povaţovány za takové faktory, jako, včetně ale ne omezený k: náklady na školení a rozprodávání majetku (pro různé reţimy o odebrání majetku mimo podnik rizika a náklady jsou výrazně odlišné), stejně jako nevyhnutelné změny ve struktuře nákladů na zbývající části majetku; přerozdělení fixních nákladů na sdílení infrastruktury; náklady na separaci a omezení společného uţívání nemovitosti komplexu. Účetnictví pro tyto faktory výrazně změní posouzení nákladů-efektivnosti alternativních návrhů. Nutné je analýza samotná moţnost odcizení, jak často to vyţaduje celý komplex prací na rozdělení pozemků, nemovitostí komplexy, jejich řádné registraci, opoţděné ve smyslu přípravy, zpracování potřebné dokumentace pro prodej a různá potvrzení a doklady (k nemovitosti , zbytku světa, atd.). Ve většině případů to není moţné bez další práce, včetně těch, které souvisejí s výstavbou duplicitní zařízení (např. instalace schválení oleje). Zároveň se nevyhnutelně vznikají, a nové vlastnosti rizika a omezení. Dodatečné náklady: odevzdat licenci (včetně nákladů na rekultivaci, konzervace); příprava a uzavírání aktiv; výstavba technologických objektů, atd. Ekonomické důsledky: analýza smluvních vztahů s novým vlastníkem pro sdílení zdrojů (silnice, potrubí, atd.) s antimonopolních zákonů, analýza výsledné analýzy rizik ze smluvních závazků (např. dlouhodobý zakázek na sluţby), hodnocení ekonomické důsledky; analýza změn ve struktuře nákladů na zbývající část majetku, přerozdělení fixní náklady na sdílení infrastruktury, náklady na separaci a ztrátu sdílení majetku, av důsledku toho se účinnosti alternativních návrhů; analýzu různých scénářů pro odebrání licence a příslušných aktiv, posouzení ekonomických důsledků jejich produkce mimo hospodářství, pokud jde o náklady (náklady na výstup obchodu, zvýšení kapitalizace zbývajících podniků, odhad z přidané hodnoty), atd. Ve skutečnosti musí být tří-stupňová analýzu provést "pole - licence - nemovitosti komplex (nebo region) jako objekt O s odhadem nejen příjmy z vkladů, jak moc velký rozdíl mezi posouzení alternativních řešení, s přihlédnutím k nákladům transformace a odvození majetku

52

komplexu (včetně volby a zachování studní, mnoţství dodatečných investic zajistit dostatečné a atraktivní pro kupce objekty odcizení a řadu dalších faktorů.) To vše vede k potřebě zásadní změnu, protoţe metodika výběru témat pro předběţné posouzení a řízení analýzu ekonomických důsledků zjištění aktiv mimo skupinu: pre-výběr objektů (jako je), se zaloţením jedné nedělitelné "licencí a majetkových komplexů, odhad jejich celková účinnosti a co je nejdůleţitější, stanovení jejich odhadovaná hodnota jako podnikání, potom porovnání různých variant (např.: výstup vytvořením samostatné společnosti a prodávat to, uloţené v sloţené, ale při zachování neefektivních studní, další moţnosti). Jako poslední objekt má být dodáno celkové sadu polí, která má komerční odvolání, a některých technologických, geografických a finančních omezení, které identifikují jako prodejného produktu k prodeji (asset swapy).

3.4.

Nákladů řízení jako způsob zvýšení efektivity podniku

Koncepce a esence (ekonomické), hodnota na dlouhou dobu zůstane předmětem diskuse, a to jak v akademickém světě a ve firemním prostředí. Nicméně dominantní výklad definuje hodnota jako "výše náhrady vyplácené trhu agent pro majetek, hmotný či nehmotný majetek, na základě celkové očekávané výnosy / hodnotu aktiva v budoucnosti, a nabídky a poptávky." V tomto smyslu, cena je vţdy relativní, vţdy výsledkem trţního konsensu, a vţdy hromadí současné a budoucí hodnoty. Na základě této definice, nejúčinnější znalce je hodnota trhu pro veřejné společnosti a trţní kapitalizace - nejvíce objektivní hodnocení, které vyjadřuje názor, účastníků trhu o ceně. Ve většině případů je růst trţní hodnoty uznán jako strategickou prioritu a pro dosaţení tohoto cíle, musí vedení vyřešit dva hlavní problémy (podstatou pojmu řízení hodnoty): Podrobné kvalitativní a kvantitativní pochopení náklady řidičů, které určují změny v trţní kapitalizaci. Moţnost "připojit" společnosti činností s aktivní vliv na tyto ovladače pro trvalý růst trţní kapitalizace. Pro implementaci konceptu praxe hodnotového řízení, musí být řízení provést řadu konkrétních kroků a opatření: Určete reálnou trţní hodnotu jako výchozí bod; Posoudit "vnitřní hodnota" společnosti a velikost "hodnoty mezery" mezi vnitřní a odhad trţní hodnoty nebo velikost cílové hodnoty;

53

kvalitativně a kvantitativně zhodnotit klíčové faktory ovlivňující růst trţní hodnoty (dále jen "cestovní mapa", hodnota); Zabývejte se náklady na řidiče; Vypracovat plán aktivně ovlivňovat a řídit priority manuální; Provádět praktickém provádění plánu, na trvalý dialog s trhem a zvýšit jeho "cestovní mapy" hodnoty. Existuje názor, podle kterého data z akciových trhů poskytují informace potřebné k přesnému výpočtu hodnoty společnosti. Na druhou stranu, řada firem (a, samozřejmě, společnost, jejíţ akcie nejsou obchodovány na trhu), reálná hodnota kmenových akcií kapitálu nepřímo, prostřednictvím alternativních oceňovacích modelů pro výpočet hodnoty podniku. Existuje několik klíčových prvků, které tvoří hodnotu podniku (business). První - to je jednoznačný vztah k ceně, která se stane kritérium pro akce pro všechny manaţery a zaměstnance. Jejich školení a intenzivní trénink v procesu vytváření hodnoty, povědomí o ekonomické důsledky svých rozhodnutí - druhý prvek tvorby hodnoty. Další - odměňování manaţerů a zaměstnanců, v závislosti na ekonomické výkonnosti podniků a obchodních jednotek. Formace vlastnictví a efektivní správy majetku - klíčový faktor při zvyšování trţní kapitalizace. Rozdělení pravomocí mezi holdingové společnosti, regionální provozní společnosti, firmy, jejich obchodní jednotky, rozdělení a holdingových společností v centrech odpovědnosti (např. finanční) - čtvrtý element. Zde dotčeného orgánu, v první řadě, investice zaměřené na maximalizaci dlouhodobý ekonomický přínos obchodních jednotek. Pátý důleţitý prvek se týká základní reformní proces: rozvoj vhodných výpočetních algoritmů, coţ umoţňuje rychle spočítat ekonomické důsledky opatření jako manaţeři, a reformní proces, vytvoření nákladů významných podniků, porovnání dlouhodobý rozpočet pro strategický program, atd. Další, neméně důleţitý prvek vytvoření informačně-analytický systém, který umoţňuje on-line sledovat dopad na cenu všech významných rozhodnutí (např. účetní pravidla, firemní akce, změny ve strategii výroby a prodeje, přijetí či odmítnutí jakékoli investice projektů, řízení změn strategie dceřiných společností). Praxe ukazuje, ţe často oba jsou stejně účinné v oblasti finančních společností - jeden v Rusku, zámoří jiné - je třeba posuzovat rozdílně. A náklady na zahraničních společností je vyšší neţ náklady na ekvivalent, působící v Rusku. Prakticky všechny ruské společnosti jsou podhodnocené. Například trţní kapitalizace “ LUKOIL” je dnes zhruba 60 miliard amerických dolarů. Ve stejné době, kapitalizace srovnatelný se zahraniční holdingové

54

společnosti BP - 246 miliard dolarů. Takové podcenění je jistě závaţné důsledky, nejvíce negativní je hrozba převzetí západních společností. Náklady na jakoukoli Společnost, která vznikla objektivní-subjektivní, ţe je pod vlivem objektivních i subjektivních indikátorů. Reálná hodnota je stanovena na finanční toky, které mohou získat investor, vlastník majetku, a to nejen z provozní činnosti, ale také o moţném prodeji těchto aktiv. Subjektivní - rizika, ţe investor přiřadí k objektu, jako je nedostatek transparentnosti při řízení společnosti. Jedním z důleţitých cílů rizika je špatně řízena. Objektivními faktory ovlivňující hodnotu společnosti, zahrnuje také země a politická rizika. Subjektivní ukazatele je, ţe kaţdý investor při hodnocení podniku se řídí jeho kritérií, které mu připadají nejefektivnější. Objektivní a subjektivní faktory, které sniţují náklady, téměř ţádné počítá investory. Konvenčně, tam jsou tři typy nákladů: pověst, nebo řízení provozní nebo obchodní hodnotu, která je tvořena jako výsledek společnosti a náklady spojené s obchodními logistického procesu, a ztráty. Řízení rizik, sníţení provozních nákladů majetek, nebo investice.

3.5.

Způsoby, jak zvýšit hodnotu ropné společnosti

Na základě výzkumu a praxe konzultantů s největší ropné společnosti, a na základě analýzy "hlasu trhu"-hodnotitelů ropné společnosti, odhalila "strom" z hlavních kontrolovaných řízení nákladů ovladače pro jednotku produkce ropné společnosti, se třemi řidiči jsou klíčové: Výsledky současné výroby (50 - 65% nákladů), včetně absolutní velikost kořisti, struktura výroby, rozšíření stávající, kapitálové výdaje, provozní náklady všeho druhu, atd. Očekávaná produkce (15-25% nákladů), včetně: velikost a struktura rezerv / aktiva, kvalita rezerv, míra náhrady, strategické investice (včetně fúzí a akvizic), atd. Úroveň řízení podniků a organizací (5-15% nákladů), včetně - strategie rozvoje, "transparentnost" firmy, organizace a kvality vztahů s investory, nehmotné faktory (značka, pověst), atd., schopnost k dosaţení stanovených cílů a ukazatelů, který bere v úvahu skutečnou efektivitu vedení společnosti, a to jak na podnikové centra, a na úrovni podnikatelských jednotek.

55

Je třeba poznamenat, ţe odhad trhu ruských ropných společností má své vlastní charakteristiky: větší důraz na kvalitu investiční politiky a správy, jakoţ i účinnost vedení společnosti a vyuţívání technologií řízení. větší důraz na to, jak úspěšně společností, které poskytují konstruktivní vztahy s orgány, protoţe míra státní intervence je povaţována za vysokou. Relativně menší význam se přikládá k velikosti rezerv (podle bólshem zaměří na současné úrovni produkce), jakoţ i zásob, je povaţována za méně spolehlivé. Menší pozornost je věnována úrovni rozvoje systémů a postupů, bezpečnosti a ţivotního prostředí, vzhledem ke skutečnosti, ţe stát dosud nemá ţádný váţný tlak na tyto oblasti. Tak, pro ruské společnosti, můţe význam faktoru "běţné výroby" je 50-65% nad chodbou, která je charakteristická pro mezinárodní společnosti. Ropná společnost můţe dosáhnout zvýšení nákladů v rámci: programy na zintenzivnění produkce; racionalizace program investic; programy pro zvýšení provozní efektivnosti, včetně zefektivnění zadávání veřejných zakázek a těţbu ropy sluţby. Provádění posílené vyuţití projekty vyţadují vysoký stupeň interakce mezi účastníky projektového týmu, které obvykle zahrnují odborníky, technologové, zástupci geologického průzkumu, manaţeři jednotku produkce, inţenýrů a technických odborníků z externích dodavatelů (včetně inţenýrských a servisních firem a výzkumných organizací) . Projekt načasování závisí na stavu oboru a úroveň pouţité technologie těţby. Při vymezování své strategie, holdingové společnosti se snaţí vyuţít synergie vznikající mezi své vlastní podnikání. Kromě toho alokuje dostupné zdroje mezi dceřinými společnostmi, koordinuje jejich činnost, pomáhá realizovat svůj potenciál, vytvořit a pouţívat konkurenční výhodu, a případně - konfrontuje je s novými úkoly a cíle. Dceřiné společnosti jsou obecně odpovědné za konkurenční strategie a provozní efektivitu. Přítomnost jednotlivých podniků mohou maximalizovat efektivitu hospodářství kaţdého z nich. Být jediný systém, holdingová společnost-řízené konglomerátu, jako součást hlavních podnikatelských cílů - zvyšování hodnoty společnosti, zajišťuje optimální rozdělení mezi podniky a podniky nalézt a rozvíjet další systém součinnosti, vznik, který je určen k rozsahu činnosti, vliv integrace a spolupráce odkazy, efektivní moţnosti diverzifikace, atd. Jinými

56

slovy, základní vlastnosti systému (např. náklady na drţení), není prostý součet vlastností jeho sloţek. Přidané hodnoty v transakcí nebo investičních projektů vzniká pouze tehdy, pokud jsou prováděny za cenu niţší neţ trţní hodnota. Rozdíl mezi nimi je zvýšení hodnoty společnosti nebo holdingové společnosti. Při výkonu na nákup aktiv za trţní hodnotu, investor "se stane" pouze synergický efekt, který nastane, ne vţdy. Velkých ropných společností věnují velkou pozornost vytváření synergií. Odhadované roční synergie podnikání "Ropa" (ropné produkty), jeden z podniků bylo dosaţeno zvýšením provozní efektivity, zlepšení organizace výroby činnosti, dodávky systému, růst příjmů, vzájemné vyuţití zdrojů a příleţitostí a v roce 2002, 700 mil. USD (oproti 450 mil. USD v roce 2001). Synergický efekt je vypočtena na fúze a akvizice. Například, v závislosti na královský holandský / Shell jeho synergický efekt v roce 2003 na absorpci evropských čerpací stanice DEA předpověděl ve výši 150 mil. USD, z integrace na trhu v USA tankování sítí Equilon a Motiva - 400 milionů USD z fúze Penzoil-Quaker Sfate (oleje a tuky) - 140 milionů USD.

57

Závěr Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala jednu z největších ropných společností: Lukoil. Důvodem byly různorodé pracovní činnosti zaměstnanců , kteří jsou osobami různých kultur národností a zvyků. Dceřiné společnosti této organizace se nacházejí v Rusku i mimo jeho hranice, a to je důvod, proč se zajímám o tuto společnost a zejména její firemní kulturu. Můţeme chápat jako velmi obtíţné vytvořit správnou firemní kulturu v tak velké společnosti, která zaměstnává na různých kontinentech a proto multi-kulturně . Věřím, ţe tato společnost má dobře zavedená firemní pravidla, neb v první řadě dává na potřeby zaměstnanců a v druhé řadě se snaţí vytvářet podmínky pro motivaci a produktivní práci. Lukoil se stará nejen o zaměstnance, ale také o společnost jako celek. Všichni zaměstnanci ropné společnosti Lukoil, bez ohledu na věk, povolání a postavení mají rovné příleţitosti pro ţivotní, úrazové a zdravotní pojištění nejen pro sebe, ale také pro své rodiny. V jejich prospěch bylo také zřízeno dobrovolné kolektivní pojištění pracovních úrazů a zdravotní neschopnosti. Dobrovolné kolektivního pojištění proti pracovním úrazům jde na úkor finančních prostředků zaměstnavatele ve prospěch pojištěných zaměstnanců jako benefit . Kaţdý ze zaměstnanců, coţ představuje desítky tisíc lidí, pojištěnců je chráněn bez rozdílu doby výkonu svých povinností, jakoţ i během jeho cesty z domova na pracoviště a zpět. Pojistné plnění pro pojištěné není závislé na sociálních dávkách v pracovní neschopnosti vyplácených ze Státního fondu sociálního pojištění. Lukoil také působí společensky prospěšně a sponzoruje různé neziskové organizace. Hlavní rozdíl mezi organizací charitativních a sponzorských aktivit LUKOILu - je systémové povahy. – společenské a sportovní. Tento přístup vstoupil v účinnost po vzniku nadace v roce 1993 Nadace "LUKOIL" a její koordinační rady se zaměřují na charitativní a sponzorské aktivity. Charitativní práce probíhá téměř ve všech oblastech prospěšné činnosti. V oblasti kultury společnost podporuje symfonický orchestr. PI Čajkovského, Puškinovo muzeum, Muzeum Kremlu souboru "Bříza" komplet "Rusko" pod dohledem Zykina, Komorní centrum hudby Eleny Obraztsovové.. Závod v Permu dlouhodobě podporuje permské divadlo opery a baletu. PI Čajkovského. Dlouhodobě existuje také spolupráce se školami, které připravují budoucí odborníky do průmyslových odvětví. V rámci dohody o dlouhodobé spolupráci společnost pracuje s několika vědeckými ústavy, například: RSU. Gubkina. V roce 1999 se také započala kontinuální pomoc MSU - Státní univerzitě v Ukuté.

58

Sportovní aktivity představuje zejména sportovní klub "LUKOIL". Ten byl zaloţen v roce 1998 a zavedl jednotnou politiku v rozvoji tělesné kultury a sportu. Společnost se dále zaměřuje na výběr zaměstnanců na základě komplexních kritérií. Důkladným procesem prochází obsazování do kaţdé specifické pozice. Nutnost vychází z vědomí, ţe vybraní jedinci budou odpovídat za jejich práci v plné výši, budou ji provádět efektivně a to i s ohledem na čas a klima. Společnost je dále velmi aktivní i v různorodých aktivitách pro komunikaci pracovníků i mimo pracovní prostředí, protoţe dobrá komunikace pomáhá lidem k dobrému výkonu obecně. Vzhledem k tomu, ţe je “ LUKOIL " jako jediná soukromá firma hodnocena a chápána jako vůdce v odvětví ruských paliv a energií, bylo tím dosaţeno jednoho z mnohých cílů – a na základě toho došlo i k úspěšnému rozvoji společnosti nejen v oblasti Ruské federace.

59

Seznam použité literatury Armstrong, M. Personální management. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-614-5 Bedrnová, E., Nový, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-57-3 Belcourt, M., Wright, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2 Bělohlávek, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. Boydell, T., Pedler, M., Burgyone, J. Management Development in Europa. London: HR Publishing, 2000. Coase, R. H. Podnikatelská sféra jako součást ekonomiky. In: Politická ekonomie č. 2/1992 Deal, T. E. Corporate Cultures. Harmondworth: Penguin, 1998. Dědina, J. Podnikové organizační struktury. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-7187029-3 Donnelly, J. H., Gibson, J. H., Ivanicevich, J. M. Management. Praha: Grada, 1997. ISBN 807169-422-3 Flakiewicz, W. Informace a rozhodování vedoucího. Institut řízení: Praha, 1974, s. 64. Grainer, S. Moderní management. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-019-8 Hájek, M., Vítek, M. Moderní personalistiká záruka prosperity podniku. Praha: Práce, 1991. Handy, Ch. Understanding Organizations. London: Penguin, 1993. Hayes, R. H., Wheelwright, S. C., Dynamická výroba. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-20-1 Informace tykající společnosti Lukoil, pouţita ze vlastních zdrojů

60