Regelingen Onderwijs Jaargang 9 |
Nummer 3 | juni 2008
Efficiencyverbetering onderwijsondersteuning Nieuwe wet planning onderwijsvoorzieningen
Juni 2008 Jaargang 9
NUMMER 3
Zakelijk
vakblad voor professionele bedrijfsvoering en deskundigheidsbevordering
School
Bovenschoolse constructies in het primair onderwijs
management financieel p&o ict facilitair marketing kwaliteit
04 Tijd voor een aanvalsplan
Uit vergelijking van cijfers rondom de materiële instandhouding blijkt dat nog een wereld te winnen valt als het gaat om efficiency. Besparingen zijn vrij eenvoudig te realiseren.
INHOUD
06 Regionale Planning Onderwijsvoorzieningen
Per augustus wordt nieuwe wet- en regelgeving van kracht op het gebied van de planning van onderwijsvoorzieningen. De regionale arrangementen behoren dan tot het verleden.
Regelingen Onderwijs SchoolZakelijk
Vakblad voor professionele bedrijfsvoering en deskundigheidsbevordering. Verschijnt als tweemaandelijkse bijlage bij Regelingen Onderwijs, een uitgave van Sdu Uitgevers bv Jaargang 10, nummer 3, Juni 2008 Hoofdredactie
Ronald te Loo Bert Nijveld Redactie
Peter de Visser Mark Jager
12
Redactieadres
De stille revolutie in het openbaar VO
De bestuurlijke verhoudingen in het openbaar voortgezet onderwijs zijn grondig veranderd. Hoe ziet die metamorfose eruit?
SDU Uitgevers bv, Julia van Rutten Postbus 20014, 2500 EA Den Haag Tel. : 070 – 378 95 29 E-mail:
[email protected] Uitgever
16 Waarde in beeld
De toename van bovenschoolse constructies in het primair onderwijs is groot. Een praktijkvoorbeeld.
20 Dubbele ethiek in het onderwijs
Het onderwijs handelt niet altijd zuiver als het gaat om de bedrijfsvoering. Wanneer scholen zich ‘normaler’ zouden gedragen zouden zij zich meer binnen de samenleving kunnen plaatsen.
22
Energienota
De energienota maakt een belangrijk onderdeel uit van de totale huisvestingskosten. Als het gaat om het verwarmen van het gebouw is besparen lastig. In het stroomverbruik is op eenvoudige manier wel veel mogelijk.
02
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
Roel Langelaar, Sdu Uitgevers bv Abonnementen (Regelingen Onderwijs inclusief Regelingen Onderwijs SchoolZakelijk)
Sdu Klantenservice, Postbus 20014, 2500 EA Den Haag, Tel.: 070 - 378 98 80, Fax: 070 - 378 97 83 E-mail:
[email protected] Advertentie exploitatie
Recent bv, Ray Aronds, Postbus 17229, 1001 JE Amsterdam Tel.: 020 - 330 89 98, Fax: 020 - 420 40 05 E-mail:
[email protected] Vormgeving
Dupuis Communicatie, Rotterdam © Sdu Uitgevers BV, Den Haag, 2008 Alle rechten voorbehouden. Niets it deze uitgave mag verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
VOORWOORD
Van Hanegem of Van Gaal? Zijn team doet het niet goed en Van Hanegem zit op de bank. Hij schreeuwt niet, hij staat niet op. Hij doet niets. Is van Hanegem een goede coach? Veel van zijn collega’s zie je immers bij het minste of geringste opstaan, de vierde official aanspreken, hun ongenoegen uiten naar de scheidsrechter bij vermeend onrecht en onbegrijpelijke handbewegingen naar hun spelers maken. Heeft dat eigenlijk zin? Van Hanegem weet het antwoord, overigens zonder dat hij beschikt over de trainerspapieren. Van Hanegem beschouwt zijn spelers als professional. Hij traint ze, begeleidt ze, maar als ze een wedstrijd spelen weet hij dat het hun wedstrijd is. Dat het resultaat hun verantwoordelijkheid is. Inmiddels wordt het woord professional zo ongeveer voor alle beroepsgroepen gebruikt. Maar wat is eigenlijk een professional? Een professional is iemand die een hoogwaardig specialisme uitoefent, zelfstandig werkt en verantwoording aflegt, creatief oplossingen zoekt voor nieuwe situaties en die zijn vak vaak belangrijker vindt dan de organisatie waar hij of zij werkt. De aansturing van professionals is een vak apart. Matthieu Weggeman schreef onlangs een boek waarin hij aangeeft dat je daaraan eigenlijk niet moet beginnen. Als je een professional behandelt als een schoolmeester, dan krijg je AZ met Louis van Gaal. Zolang de groep accepteert dat de trainer zich als enige professional opstelt, gaat het goed. Maar zodra spelers zich als een echte professional ontwikkelen…. Stelt u zich eens voor dat u als onderwijsmanager uw docenten behandelt als professional. U verzint geen oplossingen voor hun problemen. U laat ze zelf verantwoording afleggen naar leerlingen, ouders en inspectie. U neemt de beoordelingen van deze drie groepen als basis voor de beoordeling. En u springt niet direct het veld in als er iets fout gaat. Natuurlijk gaat u dat niet doen. Want dat zou helemaal verkeerd lopen. Leraren nemen namelijk zelf geen verantwoordelijkheid. Ze verzinnen zelf geen oplossingen. Laat staan dat ze zelf met hun vak bezig zijn. U zou uw taak schromelijk verwaarlozen als u deze aanpak zou kiezen. En toch: misschien is het de enige weg om te komen tot een echt succesvolle school. Met dank aan Willem van Hanegem. Ronald te Loo, hoofdredacteur
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
03
Tekst Frank van Vilsteren
facilitair
Onderwijsondersteunende diensten
Tijd voor een aanvalsplan Eind 2007 verscheen de Efficiency Monitor 2006 van Anculus. Dit adviesbureau ondersteunt hiermee de professionalisering en efficiencyverbetering van onderwijsondersteunende diensten. Het instrument vergelijkt de uitgaven voor materiele instandhouding, zowel op bestuursniveau als op schoolniveau en geeft inzicht in mogelijke besparingen. Deelnemers aan deze monitor waren zeventien schoolbesturen met in totaal 286 scholen en 68.992 ongewogen leerlingen. Met bijna 5% van het totale basisonderwijs een flinke steekproef die werd uitgevoerd op basis van de jaarrekening over het kalenderjaar 2006. Deze schoolbesturen gaven in dat jaar ruim d 50,7 miljoen uit aan onderwijsondersteunende diensten. Hun budget bedroeg d 40,3 miljoen. De uitgaven lagen daarmee 26% hoger dan de budgetten. De gemiddelde aan deze monitor deelnemende school telde 241 (ongewogen) leerlingen. Tegenover d 177.000,- aan uitgaven bedroegen de baten van de vergoeding voor materiële instandhouding d 141.000,per school. Een tekort dus van d 36.000 per school! De oorzaken van het tekort zijn te vinden in drie onderdelen. In de eerste plaats het teveel aan vierkante meters van de schoolgebouwen. Scholen hebben over het algemeen meer vierkante meters in beheer dan waarvoor ze bekostigd worden. 75% van
het tekort op de groepsafhankelijke vergoeding wordt hierdoor veroorzaakt. In de tweede plaats de energielasten. Hoge energieprijzen en slecht geïsoleerde gebouwen vormen een belangrijke kostenpost. Ook de toename van het stroomverbruik door de toename van (computer)apparatuur is van invloed. Ten derde kan gewezen worden op de hoge investeringen in apparatuur, vooral op het gebied van ICT dat een steeds belangrijker plaats krijgt in het onderwijs. Aanbevelingen Dat er een tekort is van ruim 26%, is geen verrassende conclusie. De tekorten worden alom gesignaleerd, ook door het ministerie van OCW zelf. Ondanks dit, wil staatssecretaris Dijksma een eventuele verhoging laten afhangen van de vermogenspositie van het basisonderwijs. Op dit moment loopt hiernaar een onderzoek waarvan de resultaten in juni van dit jaar worden verwacht. Jaarlijks ontvangt het primair onderwijs 8,7 miljard euro aan bekostigingsgelden, een kleine 40% van de totale onderwijsbegroting. Daarvan bedraagt de vergoeding voor
Scholen kunnen hun efficiency wel degelijk verbeteren 04
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
materiële instandhouding circa 15%, ofwel ongeveer 1,3 miljard euro. De overige gelden, 7,4 miljard euro, worden vooral besteed aan personele lasten. Een snel rekensommetje leert ons dat, wil de staatssecretaris het gat dichten, zij een slordige 300 miljoen euro jaarlijks dient toe te voegen aan het budget. Gezien alle perikelen rond de OCW-begroting met tegenvallers als de uitgaven voor kinderopvang, lijkt dit een utopie. Dit probleem zal dan ook wel weer naar voren geschoven worden. Schoolbesturen kunnen zich echter niet permitteren om hierop te wachten. De tekorten nemen toe. Gaan deze niet ten koste gaat van de reserves –die ook niet oneindig zijn- dan zijn zij wel van invloed op de onderwijskwaliteit. Bijvoorbeeld door de inzet van minder leerkrachten en dus het ontstaan van grotere klassen. De hoogste tijd dus voor een aanvalsplan, want scholen kunnen hun efficiency wel degelijk verbeteren. Zo blijkt de efficiency monitor dat ruim 50% van de inkoop op schoolniveau plaats vindt. Wordt bij de personeelslasten schaalgrootte nog wel gezien als oplossing (om risico’s te spreiden), op het gebied van de ondersteunende diensten wordt schaalgrootte veel minder benut. Een ander opzienbarende conclusie is dat grote besturen hierin niet anders handelen dan kleine besturen. Het bereiken van inkoopvoordeel en het aanscherpen van het inkoopbeleid verdient echt een hogere plaats op de agenda van de bestuurders. Een verdergaande professionalisering van de onderwijsorganisatie is een must. Hierbij spelen de volgende aanbevelingen: 1. Centralisatie van inkoop. Inkoop berust nu nog bij de (lokale) schooldirecteuren. Centralisatie leidt tot verbetering van de verhouding tussen prijs en kwaliteit. Huidige barrières moeten daarvoor geslecht. Het begrip ‘integrale verantwoordelijkheid’ van de (lokale) schooldirecteuren
Beter en slimmer inkopen leidt tot flinke besparingen.
vraagt om herdefiniëring. Een oplossingsrichting is centraal inkopen en decentraal bestellen.
voorwaarde om tot scherpere inkoop te komen. Het overwinnen van de angst voor Europees aanbesteden is belangrijk.
2. Vergroting van inkoopvolumes levert voordelen op. Niet alleen centralisatie binnen één bestuur is een mogelijkheid. Ook clustering van samenhangende onderdelen leidt tot volumevergroting.
4. Het teveel aan vastgoed verminderen. Op korte termijn kun je denken aan het laten ontrekken van overtollige ruimte aan de onderwijsbestemming. Of verhuur ruimten aan partners zoals peuterspeelzalen, kinderopvangorganisatie of kindzorginstellingen. Op de langere termijn kunnen alleen nieuwe en ook creatieve benaderingswijzen deze onbalans corrigeren. Denk hierbij aan vergroting van de flexibiliteit in vastgoed,
3. Het consequent benutten van concurrentie. Op de markt van aanbieders van onderwijsondersteunende diensten is dit een andere
200.000
5. Stem de interne organisatie af op de taakstelling. Is de vereiste capaciteit voor inkoopvraagstukken op zowel kwantitatief als kwalitatief vlak aan boord? Beschikt het bovenschools management over voldoende mandaat van enerzijds bestuur en toezichthouders en anderzijds van de (lokale) schooldirecteuren om daadkrachtig met inkoop aan de slag te gaan? Tegelijk speelt de vraag welke taken zelf uit te voeren, al dan niet met partners, en welke in te huren. 6. Een planmatige aanpak. Onderwijsorganisaties hebben bij het optimaliseren van de inkoop baat bij een planmatige aanpak. Een inkoopplan fungeert hierbij als een spoorboekje.
150.000 100.000 50.000 0
meervoudig ruimtegebruik en allianties met welzijnsorganisaties en woningcorporaties. Economische doordecentralisatie van het vastgoed als kans en niet als bedreiging.
Frank van Vilsteren is directeur van Anculus. Dit adviesbureau ondersteunt organisaties in het onder1
Baten Leermiddelen
32.735
Ov inst. lasten
76.766
Huisvestingslast.
67.870
2
wijs bij de ondersteunende beheertaken. Neem con-
140.911
tact op met Anculus voor deelname aan de Efficiency Monitor 2007. Of vraag kosteloos het rapport ‘Efficiency Monitor 2006’ aan. Anculus b.v. Postbus 842 5600 AV Eindhoven 040 2462357 www.anculus.nl. Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
05
Tekst Klaas Pit en Frans Mulder
Regionale Planning Onderwijsvoorzieningen marketing
Nieuwe kansen en mogelijkheden Per augustus wordt nieuwe wet- en regelgeving van kracht op het gebied van de planning van onderwijsvoorzieningen. De regionale arrangementen behoren dan tot het verleden. De Wet op het Voortgezet Onderwijs is op onderdelen ingrijpend gewijzigd. Wat zijn de belangrijkste wijzigingen en welke mogelijkheden bieden deze.
Wat in de nieuwe wet niet veranderd is, is dat het stichten van nieuwe scholen -wat in Nederland overigens nauwelijks nog voorkomt- een zaak blijft van de minister. Ook in de stichtingsnorm is nauwelijks iets gewijzigd. De belangrijkste wijzigingen zijn te vinden in artikel 72 van de nieuwe wet. Mede aan de hand van de ervaringen die de afgelopen vijf jaar zijn opgedaan in het vmbo, hebben de schoolbesturen nu veel meer ruimte gekregen om de onderwijsvoorzieningen voor de eigen scholen te regelen. Zij doen dit in een Regionaal Plan Onderwijsvoorzieningen (RPO), de opvolger van het Regionaal Arrangement (RA). Gold het RA alleen voor het vmbo, het RPO geldt voort het hele voortgezet onderwijs. Een tweede belangrijke wijziging betreft het onderscheid tussen atheneum, gymnasium en lyceum. Het huidige onderscheid en de onderwijskundige voorschriften die daarmee te maken hebben, komen te vervallen. Elke vwo-school mag dus zelf bepalen of ze een atheneum- en/ of gymnasiumstroom aanbiedt. Hiervoor is zelfs geen RPO nodig. Ook is het niet meer nodig om in de regio, als je beschikt over de vereiste onderliggende programma’s, tot bindende afspraken te komen voor het aanvragen van intrasectorale en intersectorale programma’s in het vmbo. Dergelijke aanvragen waren in de afgelopen jaren vaak een belangrijk motief om in de regio tot afspraken binnen een regionaal arrange06
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
ment te komen. Beschikt de school niet over de vereiste onderliggende programma’s, dan is een RPO noodzakelijk. Welke mogelijkheden biedt artikel 72 aan de scholen die besluiten om in een RPO met elkaar samen te werken? We zetten de zes mogelijkheden op rij: 1) verplaatsing van een vestiging van een school over meer dan 3 kilometer; 2) vorming van nieuwe nevenvestigingen van een school; 3) afsplitsing van één of meer scholen van een scholengemeenschap; 4) toevoeging van afsluitend onderwijs aan het onderwijsaanbod van een nevenvestiging; 5) toevoeging aan het onderwijsaanbod van onderwijs in de gemengde leerweg; 6) toevoeging van afdelingen in het vmbo (zonder de voorwaarde van een minimum aantal leerlingen). Net als in de afgelopen jaren bij regionale arrangementen het geval was, is een belangrijke voorwaarde dat er een regiovisie wordt geschreven. Deze heet nu alleen RPO. In de RPO wordt de regionale context beschreven waarin de aanvragen worden verantwoord. In deze beschrijving wordt onder andere ingegaan op de demografische en economische ontwikkelingen, de arbeidsmarkt en het vervolgonderwijs. Verder wordt nadrukkelijk
gevraagd om een overzicht van de onderwijsvoorzieningen die het bestuur van een deelnemende school nieuw wil laten bekostigen, vergezeld van een prognose van het aantal leerlingen per vestiging.
Kansen Met de wijziging van de Wet op het Voortgezet Onderwijs is een belangrijke stap gezet in het vereenvoudigen van de wet- en regelgeving rondom de planning van onderwijsvoorzieningen. Dit door veel bevoegdheden te decentraliseren naar de schoolbesturen in de regio. Hiermee is niet gezegd dat daardoor het regelen van de onderwijsvoorzieningen in de regio ook gemakkelijker wordt. Op papier weliswaar wel, maar in de praktijk is dat nog afwachten. Onze eerste ervaringen met het begeleiden van RPO’s laten zien dat het maken van afspraken over met name het havo en vwo niet altijd even gemakkelijk is. Ook is het nog zoeken naar wat je zoal kunt en wilt afspreken voor het praktijkonderwijs, havo en vwo. Dat was met alleen het vmbo in de oude regionale arrangementen toch anders: het ging vaak om overzichtelijke programmawensen en er was vaak voor iedereen winst te halen. Hier staat tegenover dat de schoolbesturen in de afgelopen jaren veel ervaring hebben opgedaan op het gebied van regionale samenwerking. Veel regionale arrangementen hebben in belangrijke mate bijgedragen aan een professionele
De nieuwe wet biedt volop kansen om regionale samenwerking verder uit te breiden
samenwerkingscultuur op bestuurlijk en directieniveau. Hierbij werd het ook steeds gebruikelijker om andere regionale partners, het bedrijfsleven en het vervolgonderwijs in het bijzonder, te betrekken bij de afspraken. De nieuwe wet biedt volop kansen om deze regionale samenwerking verder uit te breiden en nu te betrekken op het hele voortgezet onderwijs. De eerste RPO’s worden momenteel voorbereid. Deze laten zien dat de besturen het hele VO-veld betrekken in de planning. Zij richten zich niet alleen op het maken van afspraken, maar ook op het (laten) verrichten van onderzoek en het bespreken van toekomstige ontwikkelingen op de scholen. Hierbij valt op dat het ook onderwerpen zijn die je niet in een RPO hoeft te regelen. Het gaat dan bijvoorbeeld over het verbinden van een niveau-1 opleiding aan een school voor praktijkonderwijs, het inrichten van een technasium of het willen beginnen aan tweetalig onderwijs.
Succesfactoren Naar aanleiding van onze ervaringen met de regionale arrangementen hebben we
eerder drie factoren beschreven die bijdragen aan het succes bij het maken van regionale afspraken. De eerste succesfactor is de intentie waarmee de deelnemende scholen aan het traject beginnen. Het maakt nogal waarom je eraan begint. Doe je dit om vooral tegen te houden wat de ander wil? Of om (alleen) een eigen wens gerealiseerd te krijgen en je daar dan ook vooral op te richten? Of begin je aan het traject vanuit de vraag ‘wat willen we voor elkaar mogelijk maken in deze regio?’Ben je bereidt elkaars wensen en ambities te bespreken. De tweede succesfactor is een goede en professionele relatie tussen de besturen en directies van de scholen. Professioneel is in dit verband vooral het nemen van je bestuurlijke verantwoordelijkheid om boven het eigen schoolbelang uit te stijgen. Heb oog voor het regionaal belang en handel daar ook naar, zonder overigens het eigen schoolbelang uit het oog te verliezen. Professioneel is ook dat je in staat bent om meningsverschillen op andere terreinen te scheiden van dit tra-
ject. Houd conflicten uit het verleden buiten de deur of praat ze eerst uit. De derde succesfactor betreft de kwaliteit van de procesbegeleiding. Van de procesbegeleider mag worden verwacht dat hij uitstekend op de hoogte is van wat wel en niet kan en aan welke voorwaarden het proces moet voldoen. Daarnaast mag je van hem verwachten dat hij goed in de gaten heeft wat er speelt, welke belangen worden gediend en hoe de sfeer zich ontwikkelt. Deze drie factoren gaan de komende jaren nog sterker bepalen hoe succesvol regionale planning van onderwijsvoorzieningen wordt. Er staat immers meer op het spel en er is zo op het eerste gezicht minder winst op de korte termijn te halen voor alle betrokkenen. Maar de ruimte die de wet biedt aan de besturen om in de regio de eigen onderwijsvoorzieningen te regelen, biedt veel mogelijkheden om tot een gevarieerd en verantwoord aanbod van onderwijs te komen. Een aanbod waarin ook volop gelegenheid is om nieuwe ontwikkelingen kansrijk te maken.
Klaas Pit en Frans Mulder zijn senioradviseurs van de BMC groep.
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
07
Haal meer uit jezelf met de opleidingen van Magistrum Opleidingen › Opleiding Master in Leadership in Education 3 jaar › Opleiding Directeur PO basisbekwaamheid, voor directeuren 1 jaar › Opleiding Directeur PO basisbekwaamheid, voor leraren 1,5 jaar
› Opleiding Directeur PO, vakbekwaamheid 1 jaar › Opleiding Directeur PO, doorstroomtraject 1 jaar › Opleiding Directeur van Buiten 1 jaar › Opleiding Middenmanager PO 1 jaar
Voor nadere informatie kunt u contact opnemen met één van de Magistrumpartners, kijk op www.magistrum.nl of mail naar
[email protected] tel. 0877 87 01 66
Magistrum. Meester in onderwijskundig leiderschap
VERANTWOORD VERANDEREN MET HART VOOR ONDERWIJS Advies • Passend Onderwijs • Governance • Aantoonbaar Beter Onderwijs • Strategie en meerjarenbeleid • Structuur- en cultuurvraagstukken • Kwaliteitsbeleid en Onderwijsrendement • Bedrijfsvoering • Samenwerking, allianties, (zorg) arrangementen • Management Development • Personeelsbeleid en opleidingen • HRM-instrumenten (o.a. Bio-Bekwaamheidsdossier) • Schaalgrootte-vraagstukken (groei en krimp) • Verzelfstandiging Openbaar Onderwijs • Beleidsplanner PO
Interim Management • Verandermanagement • Overbruggingsmanagement • Crisis- en conictmanagement
Werving en Selectie • Leidinggevenden • Eindverantwoordelijke directieposities • Bestuur en Raad van Toezicht
Onderzoek en Evaluatie • Kwaliteitsonderzoek • Zelfevaluatie en ontwikkelingsonderzoek • (Collegiale) Visitaties • 360° feedback • Tevredenheidsonderzoek • Markt- en imago-onderzoek • Effectiviteitsonderzoek • (digitale) SWOT-analyse
Assessments • Ontwikkel- en potentieelassessments • Selectieassesments
Van Beekveld en Terpstra Organisatie Adviesbureau Nieuwe Steen 18, 1625 HV Hoorn, 0229 – 244224,
[email protected] www.vanbeekveldenterpstra.nl
ISO-gecertificeerd – Lid Raad van Organisatieadviesbureaus – Cedeo-erkenning van ISIS en NSA
Eind mei heeft de Tweede Kamer gedebatteerd over het rapport van de expertgroep doorlopende leerlijnen “Over de drempels met taal en rekenen”. De Tweede Kamer was zeer positief over het advies en sprak zijn complimenten uit naar de commissie Meijerink en de bewindslieden van OCW. De ontwikkeling en invoering van referentieniveaus voor rekenen en taal kan dus op draagvlak rekenen van de gehele Tweede Kamer. Uiteraard hadden de Tweede Kamerleden wel een aantal vragen en aandachtspunten voor de bewindslieden. Zo vonden zij het tijdpad erg ambitieus en waren zij van mening dat er rekening gehouden moet worden met de positie van zorgleerlingen. Ook lijkt d115 miljoen een erg karig budget voor de uitvoering van het traject. Tussen de partijen was een groot verschil van mening over de gekozen focus voor de vakken rekenen en taal. Het CDA vond dat de invoering van de maatregelen gevolgen zou moeten hebben voor de eisen die aan andere vakken gesteld worden. Dit omdat, scholen immers meer inspanning moeten leveren op de vakken taal en rekenen. De PvdA, VVD en D’66 daarentegen kwamen met suggesties om ook referentieniveaus te ontwikkelen voor andere vakken, zoals Engels en Fries. Over de uitwerking in toetsen zijn de Staatssecretarissen nog in gesprek met het veld. Wel gaven zij aan dat de discussie met het veld niet plaatsvindt over de eindopbrengsten zelf, maar hoe er met de toetsgegevens wordt omgaan. Voor het in beeld brengen van de eindopbrengsten is breed draagvlak, maar er hoeft niet per definitie méér getoetst te worden. De toetsen zouden wel adequater ingezet kunnen worden.
Heldere verantwoordelijkheid voor gemeenten in zorgadviesteams
KORT NIEUWS
Tweede Kamer enthousiast over advies commissie Meijerink
Gemeenten krijgen heldere verantwoordelijkheden in de aanpak van problemen van kinderen en jongeren. Daardoor kunnen scholen zich meer toeleggen op lesgeven. Voor een snelle en goede hulp aan kinderen en jongeren met problemen krijgen gemeenten meer sturingsmogelijkheden. Onder hun regie worden scholen wettelijk verplicht een aandeel te leveren aan de samenwerking met de jeugdhulpverlening. “Door betere samenwerking kan de school meer toekomen aan haar kerntaak, namelijk lesgeven”. Dat zei staatssecretaris Van Bijsterveldt van Onderwijs tijdens de conferentie over de kwaliteit van zorgadviesteams. In Den Haag presenteerden OCW en het ministerie voor Jeugd en Gezin de resultaten van het programma Intensivering Kwaliteit Zorg- en adviesteams (IKZ). De resultaten geven aan dat door slim samenwerken de zorg-adviesteams (ZAT) beter en effectiever werken. Scholen in het primair onderwijs blijken beter in staat om problemen van kinderen vast te stellen en samen met jeugdzorg de opvang te regelen. Ook binnen het voortgezet onderwijs is sprake van een snelle probleemsignalering en betere ondersteuning van leerlingen. Bovendien is vastgesteld dat ZAT's helpen om schooluitval te voorkomen. Door een latere start van ZAT's in het middelbaar beroepsonderwijs lopen de resultaten daar wat achter. Vanwege dit succes zetten minister Routvoet (Jeugd en Gezin) en de staatssecretarissen Van Bijsterveldt en Dijksma in op één landelijk steunpunt ZAT's waar professionals terecht kunnen met vragen over samenwerking. Het steunpunt moet gaan samenwerken met ondersteuningstrajecten zoals passend onderwijs, veiligheid en de Centra voor Jeugd en Gezin. Op die manier werkt het Rijk aan de ontkokering van het jeugdbeleid. Niet alleen de samenwerking is verbeterd, ook is sprake van een toename van het aantal ZAT's. Het kabinet streeft naar een landelijke dekking van goed functionerende ZAT's. Nog voor de zomer informeren minister Rouvoet van Jeugd en Gezin en de staatssecretarissen Van Bijsterveldt en Dijksma de Tweede Kamer over de aanpak voor een landelijke dekking.
MBO Raad steunt acties voor OV-jaarkaart De MBO Raad steunt de actie 'Geen OV niet ok' die de JongerenOrganisatie Beroepsonderwijs (JOB) is gestart. Met deze actie wil JOB bereiken dat ook mbo-studenten een OV-jaarkaart krijgen. De MBO Raad is met de JongerenOrganisatie Beroepsonderwijs van mening dat alle jongeren in het mbo een ov-kaart zouden moeten krijgen. Mbo'ers gebruiken het openbaar vervoer niet alleen om naar hun opleiding te reizen, maar ook om bij hun stageplaats te komen. Dit brengt hoge kosten met zich mee en een OV-kaart is daarom geen overbodige luxe. Enkele jaren geleden is besloten dat leerlingen onder de 18 jaar in het hoger onderwijs recht hebben op een OV-jaarkaart, maar hun leeftijdsgenoten in het mbo niet.
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
09
Een commissie van toezichthouders uit het voortgezet onderwijs heeft een beloningsleidraad opgesteld voor bestuurders van VO-instellingen. Het voortgezet onderwijs kiest bewust voor een bescheiden beloningsniveau dat aansluit bij de (semi-)publieke en non-profitsectoren. De beloning van de VO-bestuurders ligt 10% onder het landelijk gemiddelde van vergelijkbare functies. De leidraad voorkomt wildgroei, vergroot de transparantie en zorgt voor meer en betere verantwoording. Omdat bestuurders in het voortgezet onderwijs sinds een jaar verantwoordelijk zijn voor het opstellen en uitvoeren van de CAO, kunnen zij niet langer zelf onder de CAO-VO vallen. Dan is er sprake van belangenverstrengeling. De leidraad geldt alleen voor bestuurders die deel uitmaken van een Raad van Bestuur, waarbij ze gecontroleerd worden door een Raad van Toezicht, ongeveer 20%. Bij de meeste scholen is de schoolleider de leidinggevende, begeleid door een schoolbestuur bestaande uit vrijwilligers. Deze schoolleiders blijven gewoon vallen onder de CAO-VO. Het salaris wordt bepaald op basis van een complexiteitsfactor. Een schoolorganisatie bestaande uit verschillende schooltypes, op meerdere locaties in verschillende gemeentes met veel leerlingen en personeel, is lastiger te besturen dan een kleine school in een middelgrote gemeente. Deze factoren wegen in de nieuwe beloningsleidraad dan ook mee bij het bepalen van de loonhoogte. Daarnaast heeft een bestuurder een grotere verantwoordelijkheid dan directieleden. Daar houdt de beloningsleidraad ook rekening mee. De meerderheid (96%) van de schoolbestuurders verdient op basis van de leidraad maximaal 125.000 euro per jaar. Slechts één bestuurder komt in de buurt van de Balkenende-norm. Verder blijft iedereen eronder. De Hay-systematiek is de basis van de beloningsleidraad. Deze wordt in Nederland veel gebruikt, wat de beloningslijn transparant en makkelijk vergelijkbaar maakt. Ook de beloningsstructuur van universiteiten, HBO en MBO is op deze systematiek gebaseerd.
Beurs voor extra scholing
KORT NIEUWS
Beloningsleidraad voortgezet onderwijs
Leraren kunnen een Lerarenbeurs voor scholing aanvragen als zij hun professionele niveau willen verhogen, hun vakkennis willen verbreden of zich willen specialiseren. De beurs vergoedt les- en collegegeld, studiemiddelen, reiskosten en vervangingskosten en is bedoeld voor leraren in het primair, voortgezet en beroepsonderwijs (inclusief het hbo). De Lerarenbeurs kan aangevraagd worden bij de Informatie Beheer Groep (IB-Groep). In 2008 kan dat in de periode 1 juni t/m 15 juli. Ook in 2009 en daaropvolgende jaren kunnen leraren een beurs aanvragen. Zij hebben dus de tijd om een afgewogen keuze voor een opleiding te maken. Een leraar kan éénmaal in zijn onderwijsloopbaan gebruikmaken van de beurs. De Lerarenbeurs voor scholing geeft een vergoeding voor les- en collegegeld tot een maximum van 3.500 euro per jaar, voor maximaal drie jaar. Daarnaast vergoedt de beurs kosten van studiemiddelen en reiskosten. De werkgever kan voorts een vergoeding krijgen voor de vervangingskosten bij studieverlof, voor maximaal 20 dagen per jaar. Voorwaarden De belangrijkste voorwaarden om in aanmerking te komen voor een Lerarenbeurs zijn het hebben van een onderwijsbevoegdheid (leraren in primair-, voortgezet- en beroepsonderwijs) of minimaal een bachelor (leraren in het hbo), minimaal één jaar in dienst zijn bij een school die het ministerie van OCW bekostigt en voor minimaal 20% van de betrekkingsomvang belast zijn met lestaken. De Lerarenbeurs kan worden aangevraagd voor: • Opleidingen waarmee een leraar in het primair-, voortgezet- of beroepsonderwijs een andere onderwijsbevoegdheid kan halen dan hij al heeft. Opleidingen waarmee een leraar in het hbo (met een bachelor) een voor zijn vak relevante hbo- of wo-master kan halen. • Opleidingen waarmee een bevoegde leraar in het primair-, voortgezet- of beroepsonderwijs een andere (hogere) graad kan halen, relevant voor zijn vak. • Scholing voor extra bekwaamheden of kwalificaties die niet gericht zijn op het halen van een andere onderwijsbevoegdheid of een hogere graad. Hiervoor is een limitatieve lijst opgesteld van opleidingen waaruit de aanvrager kan kiezen. Leraren kunnen de Lerarenbeurs voor scholing aanvragen bij de Informatie Beheer Groep (IB-Groep) in Groningen. Informatie over mogelijke opleidingen, voorwaarden en het aanvraagformulier is te vinden op www.ib-groep.nl. De Lerarenbeurs maakt deel uit van het convenant ‘LeerKracht van Nederland’ dat de minister van OCW onlangs gesloten heeft met sociale partners in het onderwijs. In dit convenant zijn onder andere afspraken opgenomen over verbetering van de beloning, de loopbaanmogelijkheden en de verdere professionalisering van leraren.
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
11
Tekst Bart Wever
management
Bestuurlijke verandering
De stille revolutie in het openbaar VO Sinds het midden van de jaren negentig heeft zich een stille revolutie in het openbaar voortgezet onderwijs voltrokken. Een revolutie, omdat de bestuurlijke verhoudingen grondig zijn veranderd. Een stille revolutie, omdat de veranderingen vrijwel zonder discussie zijn doorgevoerd. In deze bijdrage gaan we in op de bestuurlijke metamorfose in het openbaar voortgezet onderwijs in de laatste tien á vijftien jaren.
Wat is er gebeurd sinds het midden van de jaren negentig? Een van de meest opvallende veranderingen is de depolitisering van het openbaar Voortgezet Onderwijs. Tot in de jaren negentig beschouwden veel gemeentebesturen het openbaar onderwijs als een instrument van lokale politiek. Toen kwam het lokaal onderwijsbeleid op en moesten gemeenten een keuze maken: schoolbestuur of lokaal bestuur. Gemeenten kozen massaal voor het lokaal onderwijsbeleid en stootten het openbaar onderwijs af. Dat kon toen ook makkelijk, omdat de wetgever de stichting als bestuursvorm mogelijk maakte en daarmee de weg naar verzelfstandiging 12
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
van het openbaar onderwijs effende. Voor degenen die vinden dat het openbaar onderwijs principieel in het publiekrecht thuis hoort is er de openbare rechtspersoon. Dat het openbaar onderwijs niet langer het terrein is van politieke ideologen wordt wel het best bewezen door de massale keuze die gemeenten maken voor de stichtingsvorm. Duidelijk een pragmatische keuze.
Verzelfstandiging Sinds de invoering van de nieuwe bestuursvormen voor het openbaar onderwijs is op grote schaal verzelfstandigd. Ruim meer dan
de helft van de openbare VO scholen valt inmiddels onder een openbare stichting en deze trend is nog niet tot staan gekomen. De loskoppeling van het openbaar onderwijs van de gemeentepolitiek betekent dat de koers van de school niet meer wordt bepaald door de wethouder en de raad. Dat heeft als groot voordeel dat de school geen instrument van gemeentelijke politiek is. Dat schept wel een nieuwe vraag: wat moet de missie en koers van de verzelfstandigde school zijn? De nieuwe stichting wordt met deze vraag op zichzelf teruggeworpen. Veel openbare schoolorganisaties zetten zich dan ook aan het formuleren van een missie en een visie. Waar staan we als openbaar VO voor? Deze vraagstelling heeft bijgedragen aan het zelfbewustzijn van het openbaar onderwijs. Wie deze vraag kan stellen kan immers keuzes maken en heeft daarmee grip op de eigen toekomst. Het kiezen van een missie en visie is een belangrijke stap op weg naar professionalisering van de organisatie. Het gekozen doel wordt immers niet vanzelf bereikt. Er moet een interne dialoog op gang komen over de manier waarop het gezamenlijke doel gerealiseerd kan worden. Dat brengt soms ook lastige vragen en keuzes met zich mee. Openbare VO-scholen kennen in de regel een minder hechte gemeenschappelijke cultuur. Individuele autonomie wordt door docenten hoog gewaardeerd. Het uitzetten van een gemeenschappelijke koers waaraan iedereen zich ook daadwerkelijk committeert heeft veel voeten in de aarde.
gesteld. Dat betekent dat de professionele bestuurder voluit in de wind zit. Raden van toezicht zijn sneller geneigd om bij disfunctioneren de topman/vrouw te vervangen. Dat is de keerzijde van het raad van toezicht model. Goed contractuele afspraken zijn dan ook een must. Tot slot nog enkele observaties. De eerste is dat de verzelfstandiging van het openbaar VO zelden gepaard gaat met bestuurlijke schaalvergroting. Dat is opmerkelijk omdat dit in het openbaar primair onderwijs anders ligt. Daar is het aantal schoolbesturen in enkele jaren tijd meer dan gehalveerd. Dit heeft te maken met de tweede observatie: het openbaar VO is bedrijfseconomisch in de regel goed op orde. Er is in het VO geen financiële noodzaak, zoals in het primair onderwijs, om de schaal zodanig te vergroten dat een professionele bovenschoolse directie met staf betaalbaar wordt. Het openbaar VO is gemiddeld genomen gezond te noemen. De overschrijdingsregeling is inmiddels een dode letter. Ook dat is een revolutie ten opzichte van vijftien jaren geleden. Mr. Bart Wever is zelfstandig adviseur (www.VOadvies.nl) en ondersteunt (openbare) schoolbesturen in het VO bij bestuurlijke verzelfstandigingen, invoering van het raad van toezichtmodel, beloning en contractering van professionele bestuurders en beloningsbeleid. Binnenkort verschijnt een MESO FOCUS van zijn hand over het thema stimulerend belonen in het (voortgezet) onderwijs. Hij is gecertificeerd fuwa-adviseur.
Bestuursmodellen Met het onderbrengen van de openbare scholen in een stichting is voor de gemeente het probleem van de dubbele pet opgelost. Het probleem dat nog niet is opgelost is hoe de interne bestuurlijke verhoudingen worden ingericht. In de praktijk blijkt het voor vrijwilligersbestuurders een hele opgaaf om voluit verantwoordelijkheid te kunnen dragen voor de te maken bestuurlijke keuzes. Het bestuur moet toch vooral afgaan op de input vanuit het management. Dit heeft geleid tot bestuursmodellen als het ‘bestuur op hoofdlijnen’, het ‘bestuur op afstand’ en het ‘toezichthoudend bestuur’. Cruciaal is de vraag of de bestuurlijke rol wel bij een vrijwilligersbestuur kan liggen. Goede bestuurders zijn in de regel druk bezette mensen die hun expertise wel willen inzetten op strategisch niveau, maar minder trek hebben in operationele zaken en daar al helemaal niet de bestuurlijke en juridische verantwoordelijkheid voor willen dragen. Daar is het professioneel management voor. De laatste jaren wordt daarom in toenemende mate gekozen voor het bestuursmodel van een professioneel bestuur(der) met een statutaire raad van toezicht. Bij lopende verzelfstandigingtrajecten is dit raad van toezicht model tegenwoordig het standaardmodel. Dat de wetgever dit model nog niet in de wet heeft opgenomen is geen argument tegen dit model. De wetgever heeft het immers ook niet verboden en de wet biedt voldoende ruimte om dit model met enige juridische kunstgrepen daadwerkelijk te implementeren. Inmiddels is er een trend om openbare stichtingen met het traditionele model van een vrijwilligersbestuur om te zetten naar een openbare stichting met het raad van toezicht model. Veelal in combinatie met een uitgewerkte governance structuur om de rollen van bestuur en raad van toezicht klip en klaar te beschrijven. Ook de rechtspositie van de bestuurder krijgt daarbij de aandacht. Als een professioneel bestuur immers niet goed functioneert, is er immers geen vrijwilligersbestuur meer dat verantwoordelijk kan worden
Wij begrijpen wat ú wilt - Financiële- en personele administratie - Advies - Bedrijfsvoering Met Dyade op de toekomst voorbereid. Wilt u meer informatie over Dyade? Kijk op onze website; www.dyade.nl of bel (030) 630 56 00.
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
13
Advertorial
Dé oplossing voor alle overblijfsituaties in het primair onderwijs
De Nationale Overblijfpas Deze maand wordt de Nationale Overblijfpas geïntroduceerd. Schoolleiders die er al kennis mee hebben gemaakt, zijn onder de indruk van de mogelijkheden. Met de pas wordt het registreren en betalen van voorschoolse, tussenschoolse en naschoolse activiteiten een fluitje van een cent. Zowel voor scholen die de opvang zelf regelen als voor scholen die dit uitbesteden. De overblijfpas is een initiatief van Pincash. ABN AMRO is partner in het project en doet het primair onderwijs een uniek actie-aanbod: scholen die een bankrelatie met ABN AMRO aangaan of verlengen, krijgen de scanner gratis. Het alternatief voor de
we de registratie en de betalingen? Veel
de organisatie die acht jaar geleden al
‘schoenendoos’
scholen grijpen terug op de oude ‘schoe-
de populaire Nationale Onderwijspas
Sinds afgelopen augustus de nieuwe
nendoos’ als een weinig toegankelijke
introduceerde. Felix Korthals, directeur
Wet buitenschoolse opvang van kracht
papieren registratie, met een conciërge
van Pincash: “Scholen en ouders vragen
is geworden, hebben de scholen van het
die met lijsten de klaslokalen afgaat om
een gemakkelijk systeem. Ouders willen
primair onderwijs de taak hun leerlingen
de aanwezigheid te turven. Omslachtig
hun kind niet meer met een envelop met
ook buiten de gewone schooluren op
voor scholen, zeker als ouders om een
geld naar de opvang sturen en scho-
te vangen. Een taak die veel scholen
jaaroverzicht vragen in verband met
len willen een systeem dat geen extra
hoofdbrekens geeft: doen we het zelf,
financiële regelingen. Dat moet toch
administratieve rompslomp geeft. Maar
of besteden we het uit? Hoe regelen
anders kunnen, dacht men bij Pincash,
basisscholen en overblijforganisaties willen dan wel een systeem dat past bij hun budgettaire mogelijkheden. Wij hebben goed naar de schoolleiders geluisterd en zijn ervan overtuigd dat wij met de Nationale Overblijfpas aan hun wensen tegemoetkomen.” Even de pas langs de scanner halen, dat is alles Op de Overblijfpas staan twee vrolijke muisjes, die de twee belangrijkste functies van de pas aangeven: de aanwezigheidregistratie en de betaalfunctie. Het werkt als volgt: elke leerling krijgt zijn eigen pasje met daarop zijn of haar naam en het unieke persoonsgebonden nummer (PGN). Het enige wat de
school verder nog nodig heeft zijn enkele mobiele scanners die de pas kunnen aflezen. Deze mobiele ‘kastjes’ zijn nauwelijks groter dan een gewone mobiele telefoon. Je kunt ermee langs de klassen lopen of ’m bij de overblijfmedewerker op tafel leggen. Het systeem werkt met draadloze technologie. Even de pas langs de scanner halen en de leerling is als aanwezig geregistreerd. De betaling gaat al even eenvoudig. Op de pas zit een elektronische strippenkaart die gekoppeld is aan een tegoed. Elke keer dat een leerling aanwezig is, wordt dat van het strippentegoed afgeboekt. Alle gegevens worden door de scanner opgeslagen en direct doorgestuurd naar het centrale systeem van Stichting De Nationale
je’ te reserveren voor schoolreisjes en
horende verantwoordelijkheden. ABN
Overblijfpas die onder controle staat van
andere activiteiten. Het biedt de ouders
AMRO wil haar klanten helpen daar op
BDO accountants. Elke maand ontvangt
de mogelijkheid aan het eind van het
een professionele wijze invulling aan te
de school automatisch de opbrengsten
jaar een overzicht van betalingen uit te
geven. Daarvoor hebben we een speci-
op haar rekening.
draaien ten behoeve van hun belasting-
aal serviceprogramma voor onderwijsin-
teruggaaf, terwijl de scholen via de site
stellingen ontwikkeld: het ABN AMRO
Veiligheid en gemak staan voorop
aan hun registratieverplichtingen kunnen
Partnerprogramma Onderwijs. De Over-
Scholen en instellingen hoeven geen
voldoen. Dat is ook handig voor de scho-
blijfpas sluit daar naadloos op aan. Het
speciale software te plaatsen, want het
len die de opvang uitbesteden, maar wel
is een innovatie die de scholen in staat
systeem van de Overblijfpas werkt met
zelf de registratieverplichting hebben.
stelt de administratieve verplichtingen
‘webbased technologie’. Centraal staat
Aan de veiligheid en privacy is maximaal
op een geoliede wijze te organiseren en
de website van de Stichting: www.over-
aandacht geschonken. En voor ouders
tegelijkertijd de ouders gemak en service
blijfpas.nl. Scholen die meedoen hebben
die nog niet met internet overweg kun-
te bieden. Vandaar dat wij onze klanten
een eigen pagina op de site met daarop
nen, zijn er alternatieven ingebouwd.”
hier graag kennis mee laten maken door
hun overblijfactiviteiten, roosters en ac-
het opstartpakket gratis aan te bieden.”
tuele tarieven. Ouders krijgen een eigen
Aanbod van partner ABN AMRO
wachtwoord en kunnen hun kinderen
De kosten voor deelname zijn bewust
Kijk voor meer informatie over de
online aanmelden voor de verschillende
laag gehouden en zullen hooguit zo’n
Nationale Overblijfpas op:
vormen van opvang, ook handig als de
7,50 euro per kind per jaar bedragen.
www.overblijfpas.nl.
kinderen eens een keertje extra naar
Normaal komen daar dan nog de kosten
de opvang gaan. Ook het aanzuiveren
voor het vervaardigen van de pasjes en
Wilt u weten wat ABN AMRO voor uw
van het strippenkaarttegoed kan online,
de kosten voor de mobiele scanner bij,
school- of overblijfinstelling kan bete-
ongeveer zoals je een chipknip oplaadt.
maar ABN AMRO doet een bijzonder
kenen, neem dan contact op met:
De website houdt het tegoed in de gaten
aanbod: scholen die de bank als huisban-
ABN AMRO, sector Onderwijs
en waarschuwt de ouders via sms of
kier kiezen, krijgen de scanner voor het
Eric Zwaart, 030-2327315
e-mail dat er bijgestort moet worden.
eerste jaar van deelname geheel gratis.
[email protected]
Scholen hebben daar geen omkijken
Eric Zwaart, sectormanager Onderwijs
www.abnamro.nl/publiekesector
naar. Volgens directeur Korthals is het
bij ABN AMRO, is de bedenker van de
een innovatief en flexibel systeem met
actie. “De Overblijfpas is een prachtig
veel extra mogelijkheden. “Het is zelfs
initiatief. Scholen worden steeds meer
mogelijk op de kaart een extra ‘geldpot-
een autonome onderneming met bijbe-
Tekst Henk Hendriks en Anneke van der Linde
management
Overhead
Waarde in beeld De kwaliteit van het onderwijs staat sterk in de belangstelling. Velen hebben daar een mening over, veel lijkt anders en beter te kunnen. Zo groeit ook de zorg over de toename van bovenschoolse constructies in het primair onderwijs en het niet langer centraal staan van het onderwijsproces. In dit artikel schetsen we de overhead van een organisatie in het zuiden van het land.
De stichting jong Leren is een organisatie van vijftien openbare en neutraal bijzondere scholen, met in totaal 3500 leerlingen in Maastricht en omliggende gemeenten. De organisatie wordt geleid door twee bovenschools managers. Nee, geen algemeen directeuren, maar bovenschoolse managers. Rob Beaumont en Huub van Kruchten hechten aan deze term. Alle bovenschoolse taken zijn over beide heren verdeeld, ieder is verantwoordelijk voor de eigen portefeuille. Beaumont heeft personeel, huisvesting en PR in zijn pakket, van Kruchten onderwijs, 16
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
financiën en ICT. Samen delen ze de portefeuille strategie. Formeel is een van beide eindverantwoordelijk voor de hele organisatie, maar in de praktijk hoeft daar nauwelijks gebruik van gemaakt te worden. Nou vooruit, in de afgelopen jaren is het twee keer voorgekomen dat er ‘een knoop moest worden doorgehakt’ door de eindverantwoordelijke. Moeilijke dossiers worden door de bovenschools managers samen opgepakt, en ook is het soms verstandig een gesprek gezamenlijk te voeren. Beiden zijn sinds januari 2001 bovenschools manager van de
stichting. Binnen een van de voorgangers van de stichting, het bestuur van zeven openbare scholen in Maastricht, vervulden zij al bovenschoolse taken. Na een officiële procedure zijn zij beiden benoemd tot bovenschools managers.
Samenstelling staf Het bestuur van de stichting heeft er destijds heel bewust voor gekozen de ‘bovenschoolse laag’ te laten bestaan uit twee bovenschools managers. Het voorkomen van een te kwetsbare positie was hiervoor de hoofdreden. Na de benoeming van de bovenschools managers werd gezocht naar een goede secretaresse. Beaumont herinnert zich dat het nog niet zo voor de hand liggend was om die secretaresse aan te stellen: “In het Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO) hebben we heel lang gesproken over zo’n secretaresse en de manier waarop die functie bekostigd zou worden. De partners in het DGO wilden absoluut niet dat de aanstelling van een secretaresse ten koste zou gaan van het primaire proces. Er is toen een (klein) bedrag afgesproken dat maximaal bij de scholen weggehaald kon worden voor deze functie. Overigens hebben we daar nooit gebruik van hoeven maken, haar functie wordt uit andere gelden betaald.” Na een jaar of vier werd duidelijk dat het hele takenpakket van beide bovenschoolse managers wel erg uitgebreid werd. Het bestuur maakte zich zorgen, en ook de directeuren vonden de werkdruk van het bovenschools management ‘niet meer gezond’. Rond personele zaken lag een hoeveelheid werk dat ook wel door iemand anders gedaan kon worden. Daarom werd een personeelsfunctionaris aangesteld. In eerste instantie richtte zij zich vooral op de regelkant van personeelszorg, de administratie rond personeel, het bewaken van personeelsbeleid. Na verloop van tijd groeide haar taak naar de meer beleidsmatige kant: het schrijven van beleidsstukken, het meerjarig bestuursformatieplan, de contacten met het participatie- en vervangingsfonds. Zelfs is de functionaris nu de kartrekker van het door jong Leren ingezette seniorenbeleid ”Ouderwijsbeleid”. Van Kruchten: “En dan hebben we nog een tijd een ‘Bé Keizer van het zuiden’ voor een dag per week aan onze organisatie kunnen verbinden. Die man wist alles over financiën, formatie, regelgeving. Hij is nu met pensioen maar heeft een schat aan informatie bij ons achtergelaten; wij hebben heel veel van hem geleerd.” Bij het benoemen van een nieuw staflid denk je vooraf na over de taken die iemand moet gaan uitvoeren en over de competenties die daarbij horen. Beaumont: “Je moet mensen ook laten groeien in een functie. Dat betekent dat je niet alleen de competenties moet hebben voor de taken zoals ze in eerste instantie zijn beschreven, maar ook in staat moet zijn om dat verder uit te bouwen. Iemand moet zich op de hoogte stellen van het beleid op zijn/ haar vakgebied, zich realiseren wat dat voor de organisatie betekent, het stichtingsbeleid verder uitbouwen. Iemand zal daar zelf van groeien en het is uiteraard ook positief voor de hele stichting.”
Doen we de goede dingen? Houdt het bovenschoolse kantoor van jong Leren zich nu bezig met de goede dingen? Zijn de directeuren tevreden over hun sturing en ondersteuning en wat is de mening van het bestuur? Medio 2007 heeft jong Leren een extern onderzoek uitgezet. De
Passende omvang Veel organisaties in het primair onderwijs vragen zich af of de omvang van het bovenschools management en de staf passend is bij de omvang en de ambities van de stichting of vereniging. Van Beekveld & Terpstra heeft in de afgelopen periode een analysemethodiek ontwikkeld die het mogelijk maakt een antwoord te formuleren op de vraag of een organisatie een (inrichting van de) overhead heeft die bij hen past. Deze methodiek gaat verder dan alleen een financiële vergelijking. Ook wordt gekeken naar de kwaliteitseisen die in de organisatie worden gesteld aan de overhead en wordt onderzocht in hoeverre aan deze eisen voldaan wordt. De analyse doorloopt o.a. de volgende stappen: - In hoeverre wijkt de kostprijs van de overhead af van landelijke gemiddelden? - Op welke manier wordt de overhead gefinancierd? - Wat zijn de kwaliteitseisen die worden gesteld aan de overhead (interne eisen, algemene eisen, expert opinion)? - Is de organisatie tevreden over de mate waarin aan de gestelde eisen voldaan wordt? (tevredenheidsonderzoek door middel van vragenlijsten, interviews). Over het thema Overhead brengt Van Beekveld & Terpstra in september een boekje uit. Het boekje biedt bestuurders, managers en (G)MR leden een houvast bij het leren analyseren en beoordelen van overhead.
Rob Beaumont en Huub van Kruchten: geen algemeen directeuren, maar bovenschoolse managers.
directeuren, het bevoegd gezag, de GMR, maar ook de bovenschools managers en de staf werden geïnterviewd. Uit het onderzoek kwam onder andere naar voren dat de organisatie tevreden was over de activiteiten van het kantoor. Een aanbeveling betrof de soort taken die werden uitgevoerd. Sommige daarvan konden beter door een financiële controller worden uitgevoerd dan door een bovenschools manager. Deze aanbeveling heeft jong Leren overgenomen en momenteel liggen de plannen rond de controller bij de GMR. Overigens dan op het gebied van huisvesting én van financiën. Zelf houdt de organisatie ook in de gaten of de tevredenheid over het kantoor goed is. Hiervoor is, in samenwerking met bovenschoolse collega’s uit het land, een vragenlijst ontwikkeld die de directeuren van de stichting invullen. De vragenlijst gaat in op de communicatie met het kantoor, de manier waarop men op het bovenschools kantoor en op het administratiekantoor wordt geholpen, de wijze waarop het directieoverleg functioneert, de manier waarop beleid tot stand komt en andere zaken die op bovenschools niveau relevant zijn. Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
17
Bestuursfilosofie De stichting werkt volgens het Policy Governance model. De beide bovenschools managers zijn daar heel gelukkig mee. Van Kruchten: “De manier waarop binnen Policy Governance met bijvoorbeeld de do’s en dont’s gewerkt wordt, geeft ons veel houvast maar ook bewegingsruimte. Een van onze dont’s is bijvoorbeeld dat de organisatie geen onbestemde disproportionele reserves opbouwt. Er wordt in onze organisatie goed nagedacht over de besteding van middelen. Als het gaat om onderwijskundige vernieuwingen en wanneer het gaat over onze overhead. Zo hebben we voor de toekomst ruimte vrij gemaakt voor een extra directeur. Die directeur kan nieuwe (of zittende) directeuren coachen, kan interim-werk doen op een school waar dat nodig is.”
Verder groeien? Moet de bovenschoolse laag verder groeien? Beaumont en van Kruchten achten dat voorlopig niet nodig. Zeker als de organisatie straks een controller heeft voor huisvesting en financiën en een extra directeur voor interim-zaken en coaching moet het goed zijn. Een GMR zal er goed op letten dat gelden niet onnodig aan het primair proces worden onttrokken. En dat gebeurt bij jong Leren ook niet. Van Kruchten: “Natuurlijk hebben we ons wel eens vergeleken met andere organisaties. Veel organisaties hebben in verhouding
een veel grotere staf dan wij. Maar wat zegt dat? Doen zij het dan goed? Doen wij het goed? Als je dat soort vergelijkingen maakt, moet je in elk geval weten wat er allemaal meegeteld wordt in die staf of overhead. En vooral gaat het er om wat er van de staf wordt verwacht en wat ze doen.” Staat de bovenschoolse laag van jong Leren ver van de scholen af? Uit het interview komt het tegendeel naar voren. De bovenschoolse managers en de collega’s in de staf kennen het onderwijsveld, de plannen in het strategisch beleidsplan zijn gericht op de directe taak van het onderwijs: de scholing en vorming van kinderen. De onderwijsgelden worden voorzichtig, maar niet krenterig ingezet. Uiteindelijk moet alles in dienst staan van het onderwijs aan de kinderen van jong Leren. Bij dit alles heeft men ook aandacht voor overhead, zowel in financiële als in kwalitatieve zin. Een eenvoudige benchmark en een goede interne bevraging maakt dat de overheadgelden goed zijn besteed. Een dergelijke aanpak verdient lof en kan met wat extra aandacht nog verder worden vervolmaakt. Henk Hendriks is directeur bij Van Beekveld &Terpstra, Anneke van der Linde is adviseur.
Met 20/20 vision heeft u altijd volledig inzicht in de stroom inkoopopdrachten en inkoopfacturen binnen uw organisatie. Het kan gekoppeld worden aan ieder financieel systeem en biedt u o.a. de volgende faciliteiten: Digitaliseren van inkoopfacturen en alle aan het inkoopproces gerelateerde documenten Automatische codering inkoopfacturen op basis van herkenning (OCR) Webbased workflow voor goedkeuring van inkopen en facturen Decentrale toegang tot het digitaal inkoop- en factuurarchief
‘‘...Sinds de komst van lumpsum financiering in het onderwijs wordt het voor scholen steeds belangrijker om goed inzicht te hebben in de financiële stromen binnen de school en zo kosten effectief mogelijk te werken op de financiële afdeling. Daarnaast worden ook aspecten als good governance binnen het onderwijs relevant. In het kader van de Meervoudige
Wilt u meer weten over 20/20 vision, de software-oplossing die zichzelf binnen een jaar terugverdient, of in contact komen met diverse tevreden referenties binnen het onderwijs; neemt u dan vrijblijvend contact met ons op.
Publieke Verantwoording zijn transparantie, doelmatigheid en rechtmatigheid sleutelbegrippen geworden binnen onze financiële processen. 20/20 vision heeft ons geholpen deze doelstellingen te bereiken. Het pakket sluit perfect aan op het door ons gebruikte financiële systeem en heeft daadwerkelijk waarde toegevoegd binnen onze organisatie. Nu eens echt een ICT investering die zichzelf terugverdient...’’
Tel. +31 (0)70 346 72 76
www.2020vision.nl a cane company
18
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
Paul van Wegberg, Beleidsmedewerker Planning en Control (Mondriaan Onderwijsgroep).
Iedere leerling is bijzonder. En sommige leerlingen meer dan andere. CED-Groep heeft een passend antwoord: het onderwijscontinuüm. Vanaf 1 januari 2011 heeft iedere leerling recht op passend onderwijs. Dit geldt voor alle leerlingen, dus ook voor leerlingen met een leerprobleem, een gedragsstoornis, een handicap en hoogbegaafde leerlingen. Maar nu de praktijk. Hoe zorgt u ervoor dat alle leerlingen tot hun recht komen? Wat te doen met leerlingen voor wie de doelen te hoog gegrepen blijken? Of juist te laag? Biedt u elk van hen een individueel programma? Of zijn er meer werkbare en effectievere oplossingen? Het Onderwijscontinuüm CED-Groep® geeft antwoord. Met passende arrangementen voor alle groepen leerlingen, ook de bijzondere. De arrangementen stelt u vooraf vast. Regelmatige toetsing van leeropbrengsten levert waardevolle inzichten op. Zodat u méér effectieve leertijd kunt bieden én de leerprestaties
Alles is te leren
van hele groepen tegelijk kunt optimaliseren door arrangementen gericht aan te passen. Het onderwijscontinuüm is ontwikkeld door praktijkgerichte professionals, die werken aan innovatie van het onderwijs. Bent u klaar voor een nieuwe kijk op onderwijs? Ga voor meer informatie over het onderwijscontinuüm en andere educatieve diensten van de CED-Groep naar www.cedgroep.nl.
educatieve diensten
Tekst Ronald te Loo
MANAGEMENT
AANBESTEDEN
Dubbele ethiek in het onderwijs Wat iedereen al wist stond dinsdag 27 mei in de Volkskrant: veel scholen houden zich niet aan de Europese aanbestedingsregels. De verplichting is veelal wel bekend, alleen trekt men zich er weinig van aan. Het onderwijs kampt met een dubbele ethiek. De dubbele ethiek in het onderwijs leidt tot uitglijders in de bedrijfsvoering
Scholen laten een hoogstaande ethiek zien op het gebied van onderwijs. Docenten gaan voor hun leerlingen door het vuur en vinden dat het doel de middelen heiligt. De bedrijfsvoering is zo’n middel dat ten dienste staat aan het onderwijs aan de leerlingen. Desnoods mogen we van hen de regels op het gebied van de bedrijfsvoering overtreden, zolang aan twee eisen wordt voldaan: het is in het belang van het onderwijs en het is niet uit eigenbelang. De onderwijsmanagers proberen zich staande te houden in het spanningsveld tussen de mores binnen de school en de ethiek van een verantwoorde verdeling en inzet van middelen. Dat leidt tot situaties die in het bedrijfsleven, absoluut not done zijn. Het ontduiken van aanbestedingsregels is er daarvan één. Maar er zijn veel meer voorbeelden. De wijze waarop in het verleden de zogenaamde verzilvering plaatsvond. De HBO20
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
en ROC fraude. Ook de wijze waarop het ministerie omgaat met het invoeren van grote projecten, zoals de lumpsumfinanciering, staat op gespannen voet met de aanbestedingsplicht. Een klein aantal partijen, waaronder de belangenorganisaties van de scholen zelf, ontving het grootste deel van de middelen, zonder een aanbestedingsprocedure. De oorsprong van deze dubbele ethiek ligt in de periode dat het ministerie van OCW de verdeling van de gelden zelf uitvoerde. Scholen hoefden zich de vraag niet te stellen wat daar wel en niet verantwoord aan was. De ethiek van het onderwijs was dominant en die van de bedrijfsvoering speelde feitelijk geen rol. Als iets niet kon kreeg ‘Zoetermeer’ de schuld. En de afstand daarmee was zo groot, dat het gevoel bestond dat je daar toch niets aan kon doen. Met de decentralisatie is
‘Zoetermeer’ vervangen door ‘het management’. Het is nu aan dat management een goede balans te vinden tussen de diverse belangen. En die belangen zijn groot. Zowel voor de meer dan drie miljoen afnemers van onderwijs als voor bedrijven die daaraan leveren. De ‘omzet’ van het Nederlandse onderwijs -ruim 27 miljard euro- is vergelijkbaar met de wereldwijde omzet van Philips.
Ontstaansgronden Het ontstaan van een goede balans tussen de hierboven beschreven belangen verloopt moeizaam. Onderwijsmanagers zijn veelal afkomstig uit de onderwijspraktijk en hebben meer affiniteit met onderwijs dan met bedrijfsvoering. Ook in de belangenorganisaties is weinig ruimte voor het denken vanuit de bedrijfsvoering. Overigens is dit ook een verklaringsgrond van het moeizaam verlopen van vernieu-
wingen, zoals de maatschappelijke stage. Een tweede verklaring ligt in de bijzondere en complexe regelgeving die het onderwijs altijd heeft gekend. Met als hoogtepunt de regelgeving rondom de bekostiging. Deze sluit slecht aan bij wat bedrijfseconomische gebruikelijk is. Dat gold zeker ook voor de wijze waarop de (financiële) verantwoording tot stand kwam en die het beoordelen van bijvoorbeeld de vermogenspositie van scholen bemoeilijkte. Vanaf 2008 gelden voor het onderwijs dezelfde regels als voor bedrijven en wordt het beoordelen van de cijfers van onderwijsinstellingen beter mogelijk. Tot slot noem ik het feit dat het onderwijs buiten de BTW-heffing en de vennootschapsbelasting valt. Dat heeft ertoe geleid dat er vanuit de fiscus weinig of geen controle was op de juistheid van de cijfers van scholen, waardoor het belang van vergelijkbare cijfers nauwelijks aanwezig was. Inmiddels participeren scholen steeds meer in situaties die wel te maken hebben met BTW en vennootschapsbelasting, zoals bij de kinderopvang, bij het detacheren van
personeel en bij het uitbesteden van de administratie. Een fiscale uitzonderingspositie brengt voor scholen steeds meer nadelen met zich mee in de samenwerking met andere organisaties.
Uit het isolement Bovengenoemde oorzaken hebben er mede toe bijgedragen dat het onderwijs zich op het gebied van bedrijfsvoering heeft teruggetrokken in een maatschappelijk isolement. Het kan een zegen zijn uit dat isolement te treden en zich te voegen naar wat gebruikelijk is in een gezonde bedrijfsvoering. De sector plaatst zich daardoor meer binnen de samenleving. Vanzelf gaat dat niet. Het betekent dat we bereid moeten zijn om een paar onconventionele besluiten te nemen. Zonder te pleiten voor het direct doorvoeren van onderstaande ideeën, leveren ze ongetwijfeld stof tot discussie. - Maak de bekostigingsregels simpeler en scherp het toezicht aan. Bijvoorbeeld door Raden van Toezicht in publiek debat verantwoording te laten afleg-
gen, net zoals Raden van Commissarissen dit doen aan de aandeelhouders. - Betrek scholen in fiscaal opzicht in de belastingheffing, zodat ze vergelijkbaar worden met andere organisaties. - Breng scholen onder in kleinere juridische eenheden, die onderdeel kunnen vormen van een bestuur (holding). Dit maakt het mogelijk dat een klein onderdeel ophoudt te bestaan, bijvoorbeeld door faillissement. - Sluit aan bij de CAO’s in het bedrijfsleven, zodat de vergelijkbaarheid groter wordt en overstappen eenvoudiger. Zonder adequate maatregelen zal de dubbele ethiek blijven voortbestaan. We kunnen dan nog aardig wat fraudeonderzoeken en parlementaire enquêtes verwachten. Volgens mij kunnen we daar niet op wachten. Ronald te Loo is directeur van Organise2learn
Partnerschap, als voorwaarde voor het succes
In de snel veranderende onderwijswereld zijn bestuurders en managers van onderwijsinstellingen afhankelijk van een deugdelijke administratie. Merces is gespecialiseerd op dit terrein en staat garant voor kwalitatief hoogwaardige ondersteuning op de gebieden:
Salarisadministratie, Personeelsadministratie, Financiële administratie, Managementinformatie en Opleiding & Training en Ten behoeve van o.a. het Integraal Personeelsbeleid hebben wij Merces@Work. Een totaaloplossing voor P&O en salarisverwerking.
Onze jarenlange ervaring gekoppeld aan een flexibele werkwijze en Moderne ICT, maakt Merces uw geschikte partner.
T: 0344 648000
Merces BV
[email protected]
F: 0344 648099
Postbus 6277
www.merces.nl
4000 HG Tiel
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
21
Tekst Bert Nijveld
Energienota FINANCIËN
Besparen soms moeilijk maar wel mogelijk De energienota maakt een belangrijk onderdeel uit van de totale huisvestingskosten. Als het gaat om het verwarmen van het gebouw is besparen lastig. In het stroomverbruik is op eenvoudige manier wel veel mogelijk. Goed voor de portemonnee en het milieu.
Ongeveer een kwart van de huisvestingslasten in het onderwijs heeft te maken met energieverbruik. Met het stijgen van de olieprijs en daarmee van de energienota, wordt het steeds interessanter om uit te zien naar besparende maatregelen. Dit kan een frustrerende aangelegenheid zijn als het gaat om het verwarmen van het gebouw. Of beter gezegd: het nemen van isolerende maatregelen. Veel schoolgebouwen zijn verouderd en slecht geïsoleerd. IJzeren kozijnen en enkel glas zijn meer regel dan uitzondering. “Je stookt je wezenloos” is een verzuchting die hier maar al te vaak gehoord kan worden. Maar als je daar vervolgens iets aan wilt doen, dan loop je aan tegen het feit dat niet de school maar de gemeente eigenaar is van het gebouw. En de aandrang om te investeren in dubbel glas en isolatie is hier niet echt groot. De te realiseren besparing komt immers niet ten goede van die gemeente maar van de school. 22
SCHOOLZAKELIJK
Juni 2008
Het Aletta Jacobscollege wordt verwarmd en gekoeld met behulp van betonkernactivering.
Scholen die het geluk hebben in een nieuw gebouw gehuisvest te zijn, zijn wat dat betreft beter af. Deze scholen zijn beter geïsoleerd en hebben dus een lagere energierekening. Vandaag de dag is het zelfs bon ton om innovatieve ver-
warmingssystemen te installeren. Al is weinig duidelijkheid te verkrijgen over de economische voordelen daarvan. Meer nog dan de vraag of het rendabel is om hierin te investeren, speelt het al of niet hebben van een ‘groen hart’ een rol.
Overigens geen verkeerde afweging voor een instituut dat onderwijs en opvoeding als kerntaken heeft.
Innovatief Ze zijn er inmiddels al wel: de scholen met betonkernactivering en warmte/koudeopslag. De ervaringen daarmee zijn wisselend. Het Aletta Jacobscollege in Hoogezand -het gebouw werd augustus 2007 opgeleverd- wordt verwarmd met behulp van betonkernactivering. Door plafonds en vloeren lopen buizen die het betonskelet al naar gelang opwarmen of afkoelen. Voor dit systeem is gekozen omdat het energiezuinig zou zijn en een prettig werkklimaat zou opleveren. Probleem is alleen dat de installatie wordt
geteisterd door storingen in de waterpomp en verkeerde afstellingen. Rienk Groothof van het Aletta Jacobs: “Op zich zijn we wel tevreden. Als het eenmaal warm is, hoef je weinig bij te stoken. Maar raakt het systeem in storing, dan duurt het heel lang voordat het gebouw weer is opgewarmd. Het is best vervelend als 1400 leerlingen het koud hebben.” Groothof kan bij deze stand van zaken nog weinig zeggen over eventuele besparingen. Datzelfde geldt voor Huub Melenhorst. Melenhorst is locatiemanager van Eninver, die staat voor Eenheid in verscheidenheid. Een gebouw in Almelo waarin diverse scholen en instellingen zijn ondergebracht en dat ook gebruik maakt van betonkernactivering. Hij schat in dat de besparing op de stookkosten teniet wordt gedaan door het laten draaien van de pompen op het moment dat gekoeld wordt. “Aan de zuidkant hebben we een flinke glasgevel. Als de zon daar maar een beetje op staat, dan warmt het snel op.” Een ander probleem dat hij constateert is de trage werking van het systeem. “Alle warmte wordt opgeslagen in het betonskelet en dan langzaam afgegeven aan de ruimtes. Als je in het najaar een koudeval hebt dan duurt het lang voordat het systeem het heeft bijgewerkt en iedereen zich behaaglijk voelt. En in het voorjaar ben je de opgespaarde warmte niet zomaar kwijt.” Wel is hij zeer te spreken over de kwaliteit van het binnenmilieu. Via roosters komt veel frisse lucht binnen; wij meten lage co2 waarden.” Het Frieslandcollege werkt op de locatie Heerenveen met warmte/koudeopslag. Hiervoor is gekozen uit oogpunt van duurzaamheid en kosten. Zomers wordt de warmte uit het gebouw opgeslagen in de bodem, ’s winters wordt deze vervolgens gebruikt om te verwarmen. Rob Huyzer is projectdirecteur nieuwbouw. Hij toont zich tevreden over het systeem. Verwarming en koeling verloopt via luchtstromen,
waarmee schommelingen snel zijn op te vangen. Wel plaatst hij een kanttekening. “Onze koelvraag is groter dan de warmtevraag. Het is moeilijk dat in balans te krijgen. Ons systeem is alleen rendabel omdat wij restwarmte leveren aan het nabijgelegen zwembad. Zonder een dergelijke afnemer zou je zoveel additionele maatregelen moeten nemen, dat de investering niet interessant zou zijn.”
Stroomverbruik Vergen innovatieve verwarmingssystemen en isolerende maatregelen flinke investeringen, anders is het met het terugdringen van het stroomverbruik. Het blijkt dat de elektriciteitsrekening van scholen voor een zeer groot deel bestaat uit verlichting. Het simpel verwisselen van lampen voor zuinige exemplaren levert al snel een aanzienlijke besparing op. Ter gelegenheid van het 60-jarig bestaan van de fabriek deed Philips Lighting in Roosendaal de basisscholen in deze gemeente energiezuinige TL-D Eco lampen cadeau. Deze scholen besparen nu 10 procent op de kosten voor verlichting. Nog beter wordt het met de nieuwste generatie LED-lampen. Ook helpt het om armaturen met conventionele voorschakelapparaten te vervangen voor elektronische voorschakelapparaten. De meest simpele manier om stroom te besparen blijft natuurlijk het licht uit doen in ruimten die niet gebruikt worden. Bewegingssensoren kunnen hierbij behulpzaam zijn. Datzelfde geldt voor het uitdoen van apparatuur. Door het toenemende gebruik van ICT –computers, beamers, digitale schoolborden- loopt de stroomrekening flink op. Train de gebruikers deze apparaten uit te doen wanneer ze niet gebruikt worden. Dat is niet alleen goed voor de portemonnee, maar ook voor het milieu!
De elektriciteitsrekening bestaat voor een zeer groot deel uit verlichting
Juni 2008
SCHOOLZAKELIJK
23
Hoe bereid je de internetgeneratie voor op de toekomst? Internet heeft de manier waarop kinderen informatie verzamelen grondig veranderd. Virtuele prikkels en online identiteiten zijn net zo belangrijk als de gewone wereld. Een ontwikkeling waar u wat mee kunt op school. En waar we graag met u over in gesprek willen. Zodat we kunnen helpen bij uw ict-beleid. Kijk op onze site of bel 0800-KENNISNET.
Kennisnet. Leren vernieuwen. kennisnet.nl
