Z inženýra manažerem. Jakub Slavík FCC PUBLIC

Z inženýra manažerem

Jakub Slavík FCC PUBLIC

Tato příručka pro začínající i tápající manažery se zaměřuje na pracovníky s technickým vzděláním, kteří jsou postaveni před úkol ujmout se řízení firmy či přinejmenším některého z oddělení. V rámci tohoto úkolu se musí zabývat problematikou z různých oblastí řízení – marketingu, finančního řízení, řízení lidí či řízení projektů, přičemž mnozí ani nemají ucelenou představu o obsahu a smyslu těchto pojmů a činností. Autor, profesí manažerský poradce, formou, která se pohybuje na pomezí učebnice a přátelského vyprávění, vykládá látku utříděnou do sedmi kapitol, které postupně odkrývají problematiku manažerských dovedností, ukazují základní principy řízení podniků a projektů, nástroje a postupy personálního řízení, marketingové řízení a plánování ve firmě, základní principy a postupy řízení rizik. Získané poznatky jsou pak shrnuty a rozšířeny v kontextu strategického řízení firmy. Ze spletité a dynamicky se rozvíjející manažerské vědy autor vybral některé důležité poučky a modely. Ty pak doplnil množstvím praktických příkladů i ucelenými příběhy ze života – vlastně krátkými případovými studiemi založenými na skutečných událostech z českých a zahraničních firem.

© Jakub Slavík, © FCC PUBLIC s. r. o., 2010


Obsah Místo úvodu .................................................................................................... 8 1. Za velkým předělem ................................................................................ 10 Základní manažerské role ............................................................................... 10 Příběh ze života o základních rolích manažera ............................................... 12 Řízení času manažera ...................................................................................... 13 Příběh ze života o řízení času manažera ......................................................... 15 Manažer a jeho moc (síla) ............................................................................... 15 Příběh ze života o moci manažera................................................................... 18 Tým a týmové role .......................................................................................... 19 Příběh ze života o týmových rolích ................................................................. 20 Jak motivovat druhé ........................................................................................ 22 Příběh ze života o motivaci ............................................................................. 26 Shrnutí ............................................................................................................. 27 2. Navěky nebo dočasně .............................................................................. 28 Řídicí proces ................................................................................................... 28 Podnik, jeho zdroje a základní činnosti .......................................................... 29 Podnikové plánování ....................................................................................... 31 Příběh ze života o podnikovém plánování....................................................... 36 Projekt a jeho základní vlastnosti ................................................................... 37 Proces řízení projektu ..................................................................................... 38 Definování projektu ......................................................................................... 40 Plánování projektu .......................................................................................... 42 Vedení projektu ............................................................................................... 45 Uzavření projektu ............................................................................................ 48 Požadavky na manažera projektu .................................................................... 49 Příběh ze života o řízení projektů ................................................................... 50 Shrnutí ............................................................................................................. 52 3. Lidské zdroje – personál – lidé ............................................................... 54 Řízení lidských zdrojů .................................................................................... 54 Nábor a uvolňování zaměstnanců ................................................................... 55 Příběh ze života o náboru zaměstnance .......................................................... 58 Plánování potřeby, kariéra, pohyb a rozvoj lidských zdrojů ........................... 59 Dva příběhy ze života o kariérním plánování a rozvoji lidských zdrojů ......... 65

5

Obsah


Odměňování a hodnocení zaměstnanců .......................................................... 66 Příběh ze života o odměňování ....................................................................... 69 Řízení změn z pohledu personalistiky ............................................................ 70 Příběh ze života o lidské stránce řízení změn ................................................. 72 Shrnutí ............................................................................................................. 72 4. Peníze až v první řadě.............................................................................. 74 Krátký příběh ze života na úvod ..................................................................... 74 Základní finanční výkazy firmy ...................................................................... 75 Co lze vyčíst z rozvahy ................................................................................... 77 Zjednodušený příklad práce s rozvahou .......................................................... 81 Náklady a výnosy – motor firmy .................................................................... 83 Příklad rozhodování o ceně výrobku............................................................... 91 Cash flow – skutečné peníze ve firmě ............................................................. 93 Příklad posuzování efektivnosti investičních příležitostí ................................ 97 Shrnutí ............................................................................................................. 98 5. Marketing neboli „trhování“ ............................................................... 100 Marketing a marketingový mix ..................................................................... 100 Produkt .......................................................................................................... 101 Cena .............................................................................................................. 104 Místo, tedy trh ............................................................................................... 106 Propagace ...................................................................................................... 109 Několik příběhů ze života o marketingu ....................................................... 111 Marketingové plánování ................................................................................ 113 Situační analýza ............................................................................................ 115 Marketingové cíle.......................................................................................... 116 Marketingová strategie .................................................................................. 117 Příběh ze života o marketingovém plánování ............................................... 120 Shrnutí ........................................................................................................... 120 6. Riskuji, tedy jsem ................................................................................... 122 Příklad intuitivního řízení rizika v každodenním životě ............................... 122 Rozhodování a riziko .................................................................................... 123 Proces řízení rizika ........................................................................................ 124 Přípravná fáze ............................................................................................... 125 Identifikace rizika.......................................................................................... 126 Ohodnocení rizika ......................................................................................... 127 Odpověď na riziko ......................................................................................... 129

6


Příklady systematického řízení rizik ve firmě ............................................... 131 Shrnutí ........................................................................................................... 134 7. Admirál svého loďstva ........................................................................... 136 Příklady podnikové strategie ......................................................................... 136 Obsah a cíl strategického řízení .................................................................... 137 Analýza okolního prostředí ........................................................................... 139 Analýza konkurence a konkurenčního prostředí ........................................... 141 Analýza strategických schopností a zdrojů firmy ......................................... 144 Analýza firemní kultury ................................................................................ 146 Souhrnné zhodnocení situace firmy .............................................................. 148 Příběh ze života o strategii a strategické analýze .......................................... 150 Základní typy produktových strategií ........................................................... 151 Základní typy tržních strategií ...................................................................... 154 Základní typy obchodních strategií ............................................................... 156 Příběh ze života o volbě strategie.................................................................. 157 Proces přípravy firemní strategie .................................................................. 158 Vytváření organizačních struktur .................................................................. 161 Řízení změn ve firmě .................................................................................... 165 Příběh ze života o strategické změně ............................................................ 173 Shrnutí ........................................................................................................... 174 Závěrem – kudy dál? .................................................................................. 176 Literatura ..................................................................................................... 177 Příloha 1: Rizikově orientované plánování údržby – příklad provozního řízení .............................................................................. 178 Příloha 2: Definice důležitých pojmů ........................................................... 180 Rejstřík .......................................................................................................... 183

7

následuje několik ukázek textu

1

Za velkým předělem

Za velkým předělem Management je odbornost sama o sobě a kromě přirozených schopností vyžaduje i příslušné znalosti a dovednosti, tak jako ostatně každá práce. Na úvod našeho stručného průvodce po světě za velkým předělem si proto zkusíme jednoduše ukázat, co to obnáší být manažerem. Nepostihneme pochopitelně všechno, ale zaměříme se na základní role manažera, řízení času manažera, moc – sílu manažera a její základ, týmy a týmové role a motivaci lidí. Takto vybaveni se v dalších kapitolách budeme moci blíže porozhlédnout po jednotlivých krajích za velkým předělem – tedy po vybraných oblastech řízení.

Základní manažerské role Být manažerem znamená být, obrazně řečeno, muž (či žena) desatera řemesel. Manažer plní ve firmě řadu funkcí, či chceme-li, rolí. Podle konkrétní pozice a zaměření manažera mají jednotlivé role různou váhu, v jeho práci jsou však téměř vždy tak či onak přítomné. Klasikové manažerské vědy, konkrétně prof. Mintzberg (viz např. [2]), definovali deset manažerských rolí a roztřídili je do tří základních skupin: • interpersonální role, • rozhodovací role, • informační role. Jejich vzájemný vztah a náplň přehledně ukazuje obr. 1. Interpersonální role jsou ty nejviditelnější. Jak ale obrázek ukazuje, fungují především jako podpora ostatních dvou skupin. Manažer je tedy na první pohled především reprezentant své firmy či organizační jednotky. Je tedy jejím znakem či symbolem a z toho mu plynou nutné (i když ne vždy a každému příjemné) právní, společenské a ceremoniální povinnosti. Manažer je pochopitelně vůdce svých podřízených, který vytváří pracovní prostředí, dbá na disciplínu a zároveň povzbuzuje své podřízené. V neposlední řadě se nepřetržitě snaží sladit lidské zájmy svých podřízených s organizačními zájmy svého zaměstnavatele.

10


Manažer plní také roli styčného důstojníka ve firmě. Propojuje navzájem lidi, tak aby výsledkem byla efektivní spolupráce. Management, to je především správné rozhodování, k němuž samozřejmě patří i rozhodovací role. Na správném rozhodnutí ve správný čas nezřídka záleží osud organizace. Nerozhodný manažer je mrtvý manažer. Čím vyšší pozici má manažer, tím více má jeho rozhodování strategický rozměr. Manažer proto musí umět rozlišit mezi podstatným a podružným, mezi krátkodobým a dlouhodobým. Podle toho jeho firma či útvar bude růst nebo pouze přežívat (či nepřežívat). manažerské role mluvčí monitor informací

zlepšovatel šiřitel informací

uklidňovač nepokojů

vyjednávač přidělovač zdrojů

informační role

rozhodovací role

informování uvnitř a vně firmy

přijímání důležitých rozhodnutí

interpersonální role formální autorita a vedení reprezentant

vůdce styčný důstojník

1 Vztah a náplň manažerských rolí

Ke každodenní práci manažera patří především přidělování zdrojů jednotlivým činnostem – čili peněz, lidí a jejich času či techniky. Manažer plánuje toto přidělování, stanoví priority jednotlivým činnostem, potvrzuje je vahou své autority a kontroluje jejich dodržování. Ale nejen to. Manažer je také zlepšovatel ve firmě, tedy ten, kdo vytváří a iniciuje změny k lepšímu, vytváří program těchto změn a kontroluje jeho průběh. Ne všechno přitom musí provádět sám, některé tyto činnosti či součásti své role může delegovat na své podřízené.

11

2

Navěky nebo dočasně

Navěky nebo dočasně Manažerem je ředitel, vedoucí oddělení, samostatný podnikatel – zkrátka manažer v podniku. Manažerem je však i vedoucí projektu, čili projektový manažer. Aby to nebylo tak jednoduché, manažer v podniku může být zároveň projektovým manažerem. Pokusíme se nyní tu přemíru manažerů a managementu trochu utřídit a srovnat. Hlavní dělicí čárou přitom bude, zda jsou manažerem řízené činnosti zamýšleny – obrazně řečeno – navěky nebo dočasně. Řízení „navěky“ znamená řízení podniku a řízení „dočasně“ znamená řízení projektu. Obě mají svá specifika a jak už to bývá, ne vždy si musí navzájem plně rozumět.

Řídicí proces Společným pro řízení „navěky“ či „dočasně“ je řízení samo. Systémová definice řízení praví, že jde o ovlivňování řízeného objektu řídícím subjektem za účelem dosažení stanoveného cíle. Základem řízení je řídicí proces, jak jej znázorňuje obr. 6. Na základě získaných informací tedy řídicí subjekt rozhoduje o způsobu a nástrojích ovlivňování řízeného objektu. Po vlastním ovlivnění pak provede kontrolu výsledku, která se stává informací pro další rozhodování. Informací přitom rozumíme takový údaj, které sníží míru nejistoty při rozhodování. Rozdíl mezi údaji a informacemi je dosti zásadní. Řada manažerů, zejména ve velkých firmách, je zahrnuta údaji z nejrůznějších hlášení, svodek,

informace

rozhodování

kontrola

6 Řídicí proces

28

ovlivňování


statistik, analýz apod., z nichž však pro jejich množství a komplikovanost nedokáže získat informaci. V manažerské teorii se pak často hovoří o „data overload“ (přetížení údaji) nebo o „analysis paralysis“ (paralýze z analýzy). Z pohledu takto vymezeného řídicího procesu spočívá základní rozdíl mezi oběma typy řízení v povaze cíle. Zatímco cíl řízení podniku je průběžný, opakovatelný a opakovaný, cíl řízení projektu je jedinečný a neopakovatelný. V této kapitole si nejprve přehledně ukážeme podnik, jeho základní činnosti a systém podnikového plánování. Poté si vymezíme projekt a specifika projektového řízení.

Podnik, jeho zdroje a základní činnosti Podnik lze vymezit mnoha způsoby v závislosti na tom, zda jde o pohled právnický, finanční či obecně manažerský. Podnik lze obecně definovat jako funkční celek, založený za účelem trvalého vytváření zisku v současnosti a v budoucnosti. Tento funkční celek je tvořen hmotnými a nehmotnými zdroji podniku. Základními hmotnými zdroji jsou • technické (či fyzické) zdroje, jako budovy, stroje a zařízení apod., • lidské zdroje, tedy zaměstnanci či stálí externí spolupracovníci, • finanční zdroje, tedy vlastní finanční majetek i cizí finance, s nimiž firma podniká (např. bankovní úvěry či dluhy firmy). Mezi nehmotné zdroje řadíme všechen nehmotný majetek firmy, zejména • informace o trhu a výrobcích, • patenty, průmyslové vzory či know-how firmy, • ostatní jedinečné znalosti a zkušenosti, • dobrá pověst firmy, jejích výrobků a služeb. Podnikem v obecném slova smyslu nebudeme v této knize rozumět pouze samostatný právní subjekt, kterému zde zpravidla říkáme pro odlišení firma, ale spíše ekvivalent onoho mnohovýznamového slova business. Podnikem v tomto širokém pojetí tedy může být stejně tak i právně nesamostatná, ale manažersky autonomní organizační jednotka, pokud má svůj podnikatelský cíl, za jehož dosažení její vedení zodpovídá, a je k tomu vybavena vlastními zdroji. Dále zde někdy budeme hovořit i obecně o organizaci. Bude to zejména v situacích, kdy prezentované poučky a zákonitosti platí pro organizace bez rozdílu, ať již slouží či neslouží k vytváření zisku – tedy také například pro veřejné instituce nebo zájmová sdružení. Pro pochopení základní struktury podniku či firmy z hlediska jeho poslání a činností nám pomůže tzv. hodnotový či přesněji hodnototvorný řetězec, kte-

29

3

Lidské zdroje – personál – lidé

Lidské zdroje – personál – lidé Na řízení lidí jsme narazili vlastně již v úvodní kapitole v souvislosti s vedením týmů a motivací zaměstnanců. Podívejme se nyní na tuto problematiku zevrubněji. V manažerské terminologii se moderně hovoří o lidech jako o lidských zdrojích. Tím se na rozdíl od klasické „personalistiky“ zdůrazňuje lidský potenciál jakožto investice, kterou je třeba vynaložit a efektivně využít. Ať již jde o revoluci v řízení lidí či jen hru se slovy (sami odborníci na personalistiku nejsou v tomto směru zcela zajedno), stále platí známá pravda, zopakovaná v této knížce vícekrát: Organizace nedělají nic – to lidé dělají.

Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze souhrnně vymezit jako oblast řízení zaměřenou na zaměstnávání a rozvoj lidí v organizaci, nakládání s jejich schopnostmi a odměňování jejich práce na základě strategických cílů organizace a v souladu s požadavky jejich pracovního zařazení. Zde se zaměříme na některé vybrané základní procesy, které se týkají řízení lidí ve firmě, ať jim již budeme říkat „personál“, „lidské zdroje“ či souhrnně „zaměstnanci“ (bez ohledu na právní formu vztahu): • nábor a uvolňování zaměstnanců, • řízení mobility zaměstnanců – plánování jejich potřeby, postupu v zaměstnání a přemisťování mezi pracovišti, • personální rozvoj, • odměňování a hodnocení zaměstnanců, • personální aspekty řízení organizačních změn. Řízení lidských zdrojů, či řízení lidí, patří mezi důležité strategické činnosti firmy, ať už jej provádí specializovaný personální útvar nebo jeden manažer v malém podniku. Na jeho úspěchu totiž závisí, zda bude mít firma schopné zaměstnance pro veškerou svoji činnost.

54


Nábor a uvolňování zaměstnanců Abychom získali pro volné funkce ty správné lidi, musíme nejprve zajistit dostatečný počet uchazečů, z nichž lze vybírat, a poté z nich vybrat toho nejvhodnějšího. V prvním případě tak hovoříme o získávání zaměstnanců, po němž následuje výběr zaměstnanců. Získávání a výběr zaměstnanců se pak souhrnně nazývá nábor zaměstnanců. Nábor zaměstnanců je do značné míry ovlivněn povahou činnosti podniku, povahou pracovního místa a podnikovou i národní kulturou. Získávání zaměstnanců spočívá především v informování veřejnosti o volných pracovních místech a o podmínkách zaměstnání. Potenciální zájemci přitom musí získat tolik informací, aby mohli sami posoudit, zda splňují předpoklady a mají naději volné pracovní místo získat a následně se mohli rozhodnout, zda se budou o volné místo ucházet. Existují dva základní systémy získávání zaměstnanců: • kariérový systém, kdy zaměstnanec je přijímán bez jednoznačného určení pracovního místa a jeho zařazení po nástupu a v průběhu zaměstnání závisí na potřebách organizace i schopnostech zaměstnance, • funkční systém, kdy zaměstnanci jsou přijímáni především na konkrétní předem definovaná pracovní místa – funkce. Pro technicky orientované firmy přichází v úvahu vzhledem k úrovni specializace především funkční systém. Ten nicméně nevylučuje flexibilitu dalšího postupu v rámci organizační struktury podniku, zejména u manažerských funkcí. Kandidáty na obsazení volných pracovních míst je zásadně možno získávat ze dvou zdrojů: • z řad vlastních zaměstnanců – vnitřní trh práce, • na trhu práce mimo organizaci – vnější trh práce. Orientace na vnitřní trh práce má četné výhody, například: • organizace vlastní zaměstnance dobře zná, • vlastní zaměstnanci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje velmi rychle se zapracovat, • možnost ucházet se o vyšší či náročnější a lépe placenou práci může zaměstnance motivovat k vyššímu výkonu, působit jako stabilizační faktor a zlepšovat celkové vnitřní klima v organizaci. Přílišná orientace jen na vnitřní trh práce znamená omezení přílivu „nové krve“ do organizace, nového know-how i nových flexibilních prvků do kultu-

55

5

Marketing neboli „trhování“

B. Marketingové cíle – odpoví na otázku „Kde chceme být?“ Marketingové cíle zahrnují • cíle v oblasti zisku, • cíle v oblasti tržeb, • cíle v oblasti uživatelů. C. Marketingová strategie – odpoví na otázku „Jak se tam dostaneme?“ Marketingová strategie zahrnuje tyto součásti: • produktová strategie, • cenová strategie, • distribuční strategie, • propagační strategie, • finanční a organizační strategie. Marketingové plánování úzce souvisí s podnikovou strategií, jíž je v této knize věnována samostatná kapitola. Tuto souvislost názorně ukazuje obr. 21. Jak vidíme, marketing je důležitý zdroj informací pro podnikovou strategii. Na základě odsouhlasené strategie se pak stanoví marketingový plán, který tuto strategii naplňuje v otázkách souvisejících s trhem a zákazníky. Marketing uskutečněný v praxi nakonec vnáší do podnikové strategie zpětnou vazbu o její úspěšnosti prostřednictvím informací z trhu. Marketing

Podniková strategie

1. Marketingové informace a doporučení

2. Strategická analýza

4. Marketingový plán

3. Schválené cíle a zdroje

5. Realizace marketingu

6. Vyhodnocení výsledků

21 Vztah mezi marketingem a podnikovou strategií (upraveno podle [8])

114


Podíváme se nyní na jednotlivé součásti marketingového plánování trochu blíže.

Situační analýza Smyslem situační analýzy je pochopit, kde se firma v současné době nachází a kam směřuje. Historický základ pomůže pochopit firmu jako celek z hlediska historicky daných možností a způsobu, jakým se pohybuje na svém trhu. Zpravidla obsahuje informace o původu firmy, o dosavadním vývoji produktů, trhů a finanční situace firmy a o významných událostech – milnících, které tento vývoj ovlivnily. Historický základ slouží pro kritické posouzení současné situace. Je východiskem, ne cílem, a neměl by přerůst v nostalgickou oslavu firemní historie a podvědomou snahu o „návrat zpět“. Analýza uživatelů vymezuje vztahy mezi firmou a jejími zákazníky. V této souvislosti důkladně popisuje • současný trh firmy, jeho velikost, vývoj a podíl firmy na něm, • segmentaci trhu včetně zdůvodnění způsobu této segmentace a podílu firmy na jednotlivých segmentech, • chování, očekávání a preference zákazníků v jednotlivých segmentech, • současný vztah produktů ve všech třech rozměrech, jejich cen, způsobu dodání a způsobu propagace k těmto očekáváním, • závěry pro marketingový mix a jeho potřebné změny. Výsledkem této analýzy je důkladné poznání firemních zákazníků i silných stránek a slabin firmy při jejich uspokojování. Analýza konkurence vymezuje, odkud mohou firemní produkty očekávat konkurenční tlak. Může to být • konkurence stejných produktů od existujících dodavatelů, • konkurence stejných produktů od nových dodavatelů vstupujících na náš trh, • konkurence substitutů – tedy jiných produktů, nabízejících stejný přínos jako ty naše. Konkurence, zejména konkurence substitutů, je u tradičních technicky orientovaných firem často podceňována díky již zmíněné „zamilovanosti do vlastních produktů“. Je proto třeba jí věnovat důkladnou pozornost a konkurenci nepodceňovat. Některým dalším podrobnostem konkurenční analýzy se věnuje také kapitola o strategickém řízení.

115

7

Admirál svého loďstva

– stanovení nositelů, stylu provedení a nástrojů změny – tedy kdo a jak změnu provede, • provedení změny, • vyhodnocení výsledků změny. Na otázku co a proč měnit i na další související otázky dává odpověď analýza kontextu změny, jíž musí každá změna začít. Součásti analýzy kontextu jsou jednoduše znázorněné na obr. 35. Odpovíme-li na otázky, co je třeba změnit a co zachovat, zjistíme rozsah změny – zda tedy jde o přizpůsobení dílčích oblastí firmy nebo zda jde o celkovou změnu čili transformaci firmy.

síla Má nositel změny dost síly?

připravenost Je personál připravený na změnu?

kapacita Je k dispozici dostatek prostředků?

čas Jak rychle je změna třeba?

program strategických změn

schopnost Dokáže vedení firmy změnu provést?

předmět změny Co je třeba změnit?

předmět zachování Co je třeba zachovat?

různorodost Jak různorodé jsou dotčené zájmy ?

35 Kontext strategické změny (upraveno podle [6])

Čas, který na změnu máme z hlediska její naléhavosti, ale i další faktory kontextu, jako je připravenost organizace na změnu, nám pomohou určit potřebný průběh změny – zda bude probíhat postupně nebo naráz jako „velký třesk“. Odpověď na ostatní otázky týkající se síly a schopnosti provést změnu, připravenosti organizace na změnu, kapacity a různorodosti nám napoví, jak dalece může být provedení takovéto změny úspěšné.

166


Působení sil ve prospěch či v neprospěch změny může názorně přiblížit mapa silového pole změny, jejíž příklad ukazuje obr. 36. Nezbytná bude rovněž analýza firemní kultury (viz výše), od níž se odvine i potřebný způsob a nástroje provádění změny. hnací síly

stupeň 10

5 vůle vedení ke změně

brzdné síly 1

5 strach zaměstnanců z neznáma

možnost vyšších příjmů

větší průhlednost činností

potřeba vyšší efektivity

neochota uplatnit dovednosti

charisma nositelů změny

10

solidarita mezi zaměstnanci a skupinami

36 Příklad silového pole změny

Nyní si blíže odpovězme na otázku kdo bude do řízení změny zapojen a jaká bude jeho role. Nositelem změny bude strategický manažer, zpravidla představitel vrcholového vedení firmy. Ke změně může přistupovat skrze analytický a systematický přístup nebo spíše skrze osobní charisma (vzpomeňme na kapitolu o rolích manažera a zdrojích jeho síly). V praxi se analytický a systematický přístup uplatňuje spíše ve fázi formulace a přípravy strategie, zatímco vlastní provedení změny vyžaduje „tvář změny“ čili nezaměnitelné charisma vůdce. Velmi důležitou roli v provádění změny má střední management tím, že • uvádí strategická opatření do každodenního života a dává jim praktický smysl, • přitom tato vrcholová opatření interpretuje a podle potřeby přizpůsobuje konkrétním podmínkám organizace a jejích složek, • tudíž představuje i odborný a společenský most mezi vrcholovým vedením a řadovými zaměstnanci, • vrcholovému vedení poskytuje zpětnou vazbu z firmy.

167

Z inženýra manažerem. Jakub Slavík FCC PUBLIC

Recommend Documents