Yellow Paper Bedrijfskundig Meesterschap. SFA: Strategisch Fundament Analyse. Nr 4 februari 2011

Yellow Paper Bedrijfskundig Meesterschap SFA: Strategisch Fundament Analyse

Nr 4 – februari 2011

Blue Paper Bedrijfskundig Meesterschap In de tijd dat wij mensen begeleiden op weg naar Bedrijfskundig Meesterschap gebruiken we invalshoeken, inzichten en combinaties van modellen en theorieën die een nadere beschrijving rechtvaardigen. Een van onze leer- en ontwikkeltrajecten is Bedrijfskundig Stijgen, een traject waar het gericht ontwikkelen en kunnen gebruiken van een bedrijfskundig kader centraal staat. We steken hier al onze kennis en ervaring op gebied van bedrijfskundig opleiden en bedrijfskundig analyseren in. En soms hebben we daarbij het gevoel dat we door het uitschrijven van onze visie en aanpak onze deelnemers en andere bedrijfskundig geïnteresseerden verder kunnen helpen. Hiervoor hebben we Yellow Papers Bedrijfskundig Meesterschap ontwikkeld, een reeks publicaties van Bedrijfskundig Meesterschap met als doel invalshoeken die bij een bedrijfskundig kader horen uit te werken. Waarom een Yellow Paper? We hebben voor al onze leertrajecten gekozen voor de metafoor van Vliegen (Stijgen, Landen, Vliegen, Spotten, Vlieguren etc). Dat is niet zomaar, vliegen staat ook voor vakmanschap, precisie, vrijheid, ongekende hoogte… Voor het ontdekken van nieuwe dingen, grenzen opzoeken en ontwikkelen. En dat is ook precies waar geel voor staat in motivatiemetaforen. Bovendien is geel een vrolijke kleur, en wij worden altijd erg blij als meer mensen heel praktisch om leren gaan met bedrijfskundig kijken .

Yellow Paper Bedrijfskundig Meesterschap: SFA: de Strategisch Fundament Analyse Auteur: Marischka Setz en Erik Lanting Februari 2011 YPBM 2011/4 – februari 2011

2

Inhoud

Inleiding

4

De Strategisch Fundament Analyse

7

Stap 1 van de SFA: de sterken analyse

9

-

De VRIO analyse DC’s ontwikkelen

9 10

Stap 2 van de SFA: analyse van de zwakten -

Categorieën van zwakten Oplossen van zwakten

12 12 13

Stap 3 van de SFA: analyse van de kansen -

Categorieën van kansen Ontwikkelingsrichtingen

15 15 16

Stap 4 van de SFA: analyse van de bedreigingen -

De zones van D’Aveni De invloedsferen Terug naar de bedreigingen analyse Ontwikkelingsrichtingen Als je de zones niet in kunt delen Concluderend

18 18 19 20 21 22 22

Tenslotte: strategische richtingen formuleren -

Waar staan we nu Het Strategisch Fundament Door naar de strategische formuleringen

De breedte van het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht

23 23 24 26 29

3

Inleiding Als onderdeel van Bedrijfskundig Stijgen laten we zien dat je zicht op de organisatie, en wat er in de organisatie speelt, kunt krijgen door vanuit modellen en technieken te analyseren. We hebben dit beschreven als Bedrijfskundig Analyseren vanuit het management perspectief. Een perspectief dan in zijn volledigheid aangevuld zou moeten worden met analyses vanuit het Ondernemerschapsperspectief en het Leiderschapsperspectief. Drie onderdelen die samen het totaal beeld over de organisatie weergeven. Voor wie hier meer over wil weten, verwijzen we graag naar de Blue Paper Bedrijfskundig Meesterschap nr 3 – Gewicht krijgen als Leider. In het Prentenboek Bedrijfskundig Stijgen (gepubliceerd als Yellow Paper 1A) geven we een overzicht van de modellen die je kunt gebruiken voor de externe en interne analyse. Spannend wordt het natuurlijk als je die analyses hebt gedaan. Deel-stukjes informatie liggen voor je, in afwachting van het vormen van een totaal beeld. Maar hoe doe je dat dan? Het risico ontstaat dat de stukjes informatie een leven op zich gaan leiden en dat er geen inzicht ontstaat, alleen een actielijst. Vanuit de overkoepelende gedachte dat het niet gaat om kennis (stukjes samenhangende informatie) maar om inzicht, hebben we in het Prentenboek ook ons Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht opgenomen. Dit Raamwerk legt de nadruk op de relatie tussen de informatie uit de analyses, en het inzicht dat nodig is om tot een goede strategie te komen. Kennis is immers niet hetzelfde als inzicht, maar kan er wel toe leiden. Inzicht ontstaat door de verschillende invalshoeken en perspectieven te verbinden tot een samenhangend beeld: een bedrijfskundig inzicht over een bepaalde situatie of een bepaald vraagstuk.

Inzicht Kennis Informatie Data

Om van informatie en kennis, tot inzicht te komen is er een bewerkingsslag nodig, een katalysator om te bepalen wat er wel en niet toe doet vanuit een ander perspectief (bijv het groene of het blauwe perspectief). Het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht is een hulpmiddel om te laten zien hoe je de analyses kunt doen, en vanuit daar tot inzicht kunt komen. Omdat dit denken cruciaal is in onze opzet, nemen we hier het Raamwerk model nog een keer op.

4

Issue Scope

Externe Analyse -macro - meso - micro

Interne Analyse - Functionele gebieden -Bedrijfskundige velden

Cruciale zekerheden (trends & ontwikkelingen) Kansen & Bedreigingen

Analyses vanuit het Ondernemersperspectief DP

Sterken & Zwakten

Analyses vanuit het Leiderschapsperspectief

Analyses vanuit het Managementperspectief DC

DA

SWOT inventarisatie en Strategisch Fundament Analyse (SFA) Cruciale Onzekerheden Scenario’s

Benoem de strategische richtingen Keuze maken en doorvoeren

Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht van Marischka Setz & Erik Lanting

5

In het Raamwerk is af te lezen dat er naast de kennis vanuit het Managementperspectief ook kennis uit de andere perspectieven nodig is voor een goed fundament. Aangezien in Bedrijfskundig Stijgen de nadruk ligt op analyseren vanuit het Management perspectief, nemen we in de Yellow Paper ook alleen deze invalshoek mee. Hoe kom je dan van kennis tot inzicht? De methode die wij daarvoor aanreiken is de SFA, de Strategisch Fundament Analyse. Op het moment dat de analyses vanuit het managementperspectief zijn gedaan, moet het inzicht dat daar uit ontstaat zo vertaald worden dat daar een logisch fundament uit ontstaat voor de strategiebepaling. Een fundament dat zo stevig is dat de strategie die daaruit ontstaat een stevige windvlaag kan doorstaan. Als het fundament niet stevig genoeg is, is het hele bouwwerk dat erop wordt geplaatst kwetsbaar. In deze Yellow Paper beschrijven we de SFA op hoofdlijnen. De kwaliteit van de SFA staat of valt bij de kwaliteit van de analyses die er onder liggen. Die vormen namelijk de input voor de SFA. De analyses die hiervoor gebruikt kunnen worden staan genoemd in het Prentenboek Bedrijfskundig Stijgen en kunnen in hun complete beschrijving gevonden worden op www.businessmodellen.com Den Haag, februari 2011

6

-

De Strategisch Fundament Analyse Zoals in de inleiding al aangegeven is de basis van een bedrijfskundige analyse het bepalen van het issue (wat wil ik weten) en de scope (waar richt ik de analyse op). Vanuit dit vertrekpunt wordt het feitelijke analysewerk gestart, door buiten de organisatie te kijken wat er speelt en wat betrekking heeft op het issue (de externe analyse) en in de organisatie te kijken wat invloed heeft op het issue (de interne analyse). We hebben het dan over de bovenkant van het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht, zoals het in de inleiding is weergegeven. In het Raamwerk is te lezen dat na de externe en interne analyse de bevindingen uit de analyses samengebracht worden. Dit kan eenvoudig door de bevindingen in een schema te zetten, een zogenaamde SWOT inventarisatie. In deze inventarisatie staan bij elkaar gebracht de sterken (Strenghts), de zwaktes (Weaknesses), de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats). De letters SWOT staan daarbij voor de beginletters van de Engelse termen.

Strenghs / Sterken

Weaknesses / Zwakten

De opsomming van sterke punten uit de interne analyse

De opsomming van de zwakke punten uit de interne analyse

Opportunities / Kansen

Threats / Bedreigingen

De opsomming van kansen uit de externe analyse

De opsomming van de bedreigingen uit de externe analyse

Op zich zegt deze SWOT inventarisatie niets, de gegevens waarmee de matrix is gevuld waren al beschikbaar uit de onderliggende analyses. Er zijn verschillende manieren om vanuit de SWOT inventarisatie verder te werken. Populair is de confrontatiematrix, waarbij op de raakvlakken van de verschillende onderdelen een soort kwalificatie wordt gegeven van de impact die het heeft op de organisatie. Nadeel van deze manier van verder analyseren is dat er een soort schijnzekerheid wordt gegeven door cijfers toe te kennen, of een andere vorm van kwalificatie zoals plussen en minnen. Maar deze cijfers zijn niet meer dan een inschatting van degene die analyseert, het geeft dus een persoonlijke kleuring terwijl het een objectieve status suggereert. Het geeft invulling aan onze behoefte aan meten=weten, maar het meten is resultaat van een subjectief oordeel. De SFA, een alternatief om verder te werken aan de SWOT inventarisatie, is een samengestelde methodiek om echt zicht te krijgen op de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Het doel van de

7

SFA is uit de SWOT inventarisatie het Strategisch Fundament te leggen, waar vanuit strategische richtingen benoemt kunnen worden, weloverwogen keuzes gemaakt kunnen worden die de organisatie voor een langere tijd doel en koers geven. Het Strategisch Fundament geeft de essenties weer van wat er nu is (in de organisatie en in de omgeving), en geeft een stevig vertrekpunt voor verschillende mogelijke richtingen. Met de SFA wordt in vier stappen de echte sterkte bepaald, de zwakten gecategoriseerd, de kansen ingedeeld naar benutbaarheid en de bedreigingen ingedeeld naar invloedssfeer. Bij elk kwadrant van de SWOT inventarisatie hoort een eigen aanpak.

Strenghs / Sterken




VRIO analyse

Zwakten indelen





Kansen indelen

Bedreigingen analyse

In deze Yellow Paper Bedrijfskundig Meesterschap werken we deze stappen verder uit. Het is belangrijk te realiseren dat de SFA wordt gedaan vanuit een specifiek issue. Dat is immers het vertrekpunt, het vraagstuk dat opgelost moet worden. Het kan zijn dat er door de analyse nieuw inzicht ontstaat, een nieuw zicht dat het herformuleren of aanpassen van het issue nodig maakt. In dat geval is het belangrijk ook de interne en externe analyse met het nieuwe issue nog een keer langs te lopen. Met een nieuw issue kan het zijn dat er andere bevindingen uit de analyses in de SWOT inventarisatie opgenomen moeten worden voor verdere analyse. Binnen Bedrijfskundig Meesterschap noemen we dat Actiegericht Analyseren en Actiegericht Ontwikkelen.

8

Stap 1 van de SFA: de sterkten analyse Het eerste stuk dat we gaan analysen is de opsomming van de sterkten uit de interne analyse. Hiervoor gebruiken we de VRIO analyse. De VRIO analyse is bedoeld om de werkelijke sterkte van de sterkten uit de SWOT inventarisatie vast te stellen. Met behulp van het VRIO-raamwerk (zoals door Barney ontwikkelt) kan worden vastgesteld of een sterkte een ‘onderscheidende competentie (‘Distincitive Competence’ of DC) is. Zo’n onderscheidende competentie kan duiden op een kerncompetentie, iets dat uniek is en onderscheidend is t.o.v. anderen. Een DC is één van de componenten van een goed Strategisch Fundament. De VRIO analyse Met de VRIO analyse bepalen we of een sterkte uit de eerdere analyses waarde heeft voor klanten (V = Value), onderscheidend is (R = Rare), in de tijd een voorsprong geeft op de markt (I = Imitability) en ingeregeld is in de processen van de organisatie (O =Organization). Voor de VRIO analyse worden de volgende vragen gesteld: -

Genereert de sterkte echt waarde voor de klant? Is deze sterkte zeldzaam onder concurrenten? Is het kostbaar (in geld en tijd) om de sterkte te imiteren of te verkrijgen? Is het bedrijf goed ingericht om de sterkte te kunnen exploiteren?

Indien alle vragen bevestigend worden beantwoord, is er sprake van een DC, een onderscheidende competentie (‘distinctive competence’). We zouden kunnen stellen dat een DC een stevigheid geeft aan het fundament. Het VRIO raamwerk zou er voor een organisatie bijvoorbeeld als volgt uit zien: Sterkten uit de SWOT inventarisatie: Sterkte 1 Sterkte 2 Sterkte 3 Sterkte 4 Sterkte 5 Sterkte 6 Sterkte 7 Sterkte 8

V x x x x x x -

R x x x x x

I x x x x x

O x x x x x x

DC -

Uit het bovenstaande schema, waar een aantal fictieve kruisjes zijn gezet, kan worden geconcludeerd dat slechts twee sterkten een onderscheidende sterkte blijken te zijn, een DC. Die vormen een belangrijk onderdeel voor het fundament.

9

DC’s ontwikkelen Zoals uit het bovenstaande voorbeeld af te lezen is, zijn vaak maar een klein deel van de sterkten die gevonden zijn, ook onderscheidende sterken, DC’s. De vraag is natuurlijk of je hier nog iets aan kunt ontwikkelen, want ook drie scores in het VRIO-raamwerk doet niets af aan het feit dat het wel sterkten zijn. Het zijn en blijven wel sterken uit de interne analyse, maar op dit moment geven ze geen bijzondere stevigheid aan het Strategisch Fundament. Laten we de verschillende vormen van scores eens doorlopen en bekijken in hoeverre er ontwikkeling richting een DC mogelijk is. Sterkte 2: er mist een score op Rare De sterkte heeft waarde voor de klant, is lastig na te maken en organisatorisch ingebed. Alleen… er zijn andere aanbieders die het ook doen. De vraag is nu: Hoe kun je deze sterkte zijn waarde voor klanten laten houden, maar hem ook nog uniek maken? Een mogelijke richting waarmee je deze sterkte uniek kunt maken, is hem combineren met een andere sterkte of hem koppelen aan een DC. Sterkte 3: er is geen enkele VRIO score Deze sterkte blijkt uit de interne analyse, maar is geen DC. Ook wordt het een lastig verhaal deze sterkte om te vormen tot een DC. De vraag is of er echt sprake is van een sterkte. Sterke 4: er mist een score op Organization Deze sterkte heeft waarde voor de klant, u bent de enige die het aanbied en het is lastig na te maken door concurrenten. Het enige is dat het wel of niet leveren van deze sterkte niet organisatorisch ingebed is. Om van deze sterkte een DC te maken moet het leveren van deze sterkte in de processen van de organisatie geborgd worden. Van alle niet DC’s in de VRIO analyse is deze sterkte het eenvoudigste om te bouwen tot een DC. Sterkte 5: er mist een score op Imitability De sterkte heeft waarde voor klanten, is uitzonderlijk in de markt en u hebt het organisatorisch goed geborgd. Het enige nadeel is dat de sterkte door concurrenten eenvoudig na te maken is, dus het voordeel is niet op langere termijn houdbaar. Als je de strategische keuze van de organisatie hierop baseert weet je dat concurrenten het ook gaan doen. Een van de mogelijkheden die er nog open staat is complexiteit toevoegen, waardoor het moeilijker na te maken is. Of het koppelen aan een sterkte die wel houdbaar is. De combinatie heeft dan alle VRIO scores in zich. Sterkte 6: er missen scores op Rare en Imitability De sterkte heeft waarde voor klanten en is organisatorisch ingebed. Het is niet uitzonderlijk in de markt en dan nog, het is eenvoudig na te bootsen. Hier is lastig een DC van te maken, maar kan in de uitrol van een strategie richting klanten prima ingezet worden als extra argument en onderbouwing. Met andere woorden: waardevol in het fundament, maar niet een drager.

10

Sterkte 8: er mist een score op Value Deze sterkte is uitzonderlijk in de markt, is lastig na te maken en is organisatorisch ingebed. Een klassiek voorbeeld van een sterkte waar een organisatie graag mee verder wil. Vanuit een inside-out gedachte van strategie vorming, waarbij de sterkte van de organisatie de koers bepaald, is dit een stevige basis. Helaas heeft deze sterkte geen waarde voor klanten, en zal een klant hier dus niet eenvoudig voor gaan. Een mogelijkheid is natuurlijk om de behoefte, en daarmee de waarde, voor de klant te creëren. Bijvoorbeeld door het te presenteren als een oplossing voor een latente vraag of bijvoorbeeld door design of door middel van certificering waarde toe te voegen.

11

Stap 2 van de SFA: de analyse van de zwakten Het volgende onderdeel van de SWOT inventarisatie waar we naar gaan kijken is de opsomming van de zwakten die uit de interne analyse naar voren zijn gekomen. Net als de sterkten zijn ook de zwakten nogal verschillend van aard. Met andere woorden: er zijn zwakten en zwakten. Sommige zwakten zijn tijdelijk of operationeel van aard, terwijl andere zwakten strategisch beperkingen op kunnen leggen. Het is belangrijk de verschillende gevonden zwakten op die manier te bekijken en voor elke zwakte een passende aanpak te vinden. Categorieën van zwakten Bij de analyse van de zwakten worden drie categorieën onderscheiden: - Niet fundamentele zwakte: een zwakte die op te lossen is. Deze zwakte past en kan opgelost worden in het rode perspectief. - Cruciale zwakten: als deze zwakte niet opgelost wordt overleefd het bedrijf niet. Er zitten scheuren in het fundament. Deze zwakte past en kan opgelost worden in het groene perspectief. - Zwakten in het fundament: hier zou je een DC willen hebben, maar je hebt het (nog) niet. Er zit nog ergens een blanco in het Fundament. Deze zwakte past en kan alleen opgelost worden in het blauwe perspectief. De eerste twee categorieën dienen respectievelijk ‘op orde’ te zijn, of ‘kunnen worden opgelost’ c.q. ‘moeten worden opgelost’. Met de eerste twee categorieën zwakten kun je gelijk aan de slag. De laatste categorie zwakten is van een andere aard, die dien je te ontwikkelen als ze passen bij de strategische richting die je wilt. Daarmee zijn de zwakten in het fundament mede bepalend voor de strategische toekomstvisie van de onderneming. De analyse van de zwakten is niet ingewikkeld, maar moet wel zorgvuldig gebeuren. Aan de hand van de volgende drie vragen: 1. Kan deze zwakte in het komende jaar opgelost worden zonder ingrijpende strategische veranderingen in de organisatie? Ja? Dan is het een niet fundamentele zwakte. 2. Als we deze zwakte niet weten op te lossen kunnen we dan als toch organisatie verder? Nee? Dat is dit een cruciale zwakte. 3. Moeten we deze zwakte opgelost hebben om de benodigde DC’s te ontwikkelen voor onze ambities? Ja? Dan is het een zwakte in het fundament. Deze drie vragen geven inzicht of een zwakte in categorie 1 – niet fundamentele zwakte zit, in categorie 2 – een cruciale zwakte of in categorie 3 – een zwakte in het fundament hoort. Er ontstaat dan een schema als onderstaand.

12

Zwakten per categorie Zwakten

Zwakte 1 Zwakte 2 Zwakte 3 Zwakte 4 Zwakte 5 Zwakte 6 Zwakte 7 Zwakte 8 Zwakte 9 Zwakte 10 Zwakte 11

1. Niet fundamentele zwakte

2. Cruciale zwakte

3. Zwakte in het fundament x

x x x x x x x x x x Kan opgelost worden

Moet op orde zijn Toekomstvisie

Realiseren

Ontwikkelen

Uit bovenstaand raamwerk kan worden afgeleid wat je met welke zwakten zou kunnen doen. Oplossen van zwakten Zoals hiervoor al aangegeven heeft elke categorie zakten zijn eigen kenmerken en daarmee ook zijn eigen oplossingsrichtingen. We geven hieronder kort de mogelijkheden aan (niet limitatief). Oplossen van niet fundamentele zwakte Eigenlijk heel simpel: deze zwakte hoort thuis in het rode perspectief en kan ook daar opgelost worden, mits de oplossing past in het rode perspectief van de toekomst. Oplossen van cruciale zwakte Deze zwakte zit in het groene perspectief. Oplossen van deze zwakte vraagt een benadering waarin naar de organisatie als geheel wordt gekeken. Hij zit namelijk in een fundamentelere hoek. Vaak moet eerst op organisatieniveau gekeken worden naar de samenhang en reikwijdte van deze zwakte

13

(groen perspectief) voordat de kaders gesteld kunnen worden om vanuit het rode perspectief concreet te werken aan het oplossen. Maar dat deze zwakte opgelost moet worden, staat vast. Oplossen van zwakte in het fundament Deze zwakte is te koppelen aan het blauwe perspectief. En of deze zwakte ontwikkelt moet worden is afhankelijk van de keuze die gemaakt wordt tussen de mogelijke strategische richtingen. Het hebben van een bepaalde DC, die nu nog ontbreekt, is gekoppeld aan de richting die de organisatie wil invullen. Dit is dus eigenlijk een kans om een DC te ontwikkelen, en toe te voegen aan het Strategisch Fundament. Maar dat doe je alleen als dat ook nodig is. Vanuit het blauwe perspectief kun je dan ook benoemen wat er nodig is om deze zwakte ook tot een DC om te vormen. Dan kan het in het groene perspectief kaders krijgen en in het rode perspectief georganiseerd worden.

14

Stap 3 van de SFA: Analyse van de kansen Als derde kijken we naar de kansen die voortkomen uit de externe analyse. Deze kansen kunnen ingedeeld worden in twee gebieden: het nog niet bebouwde deel van het fundament en de mogelijkheden tot uitbreiding van het fundament. Categorieën van kansen Het nog niet bebouwde deel van het fundament zijn die kansen die de organisatie met de huidige DC’s, de onderscheidende competenties die uit de VRIO analyse volgen, kan benutten. Met andere woorden: dit zijn kansen waar de organisatie meteen op in kan spelen, omdat het fundament er al ligt. Ook sterkten die door de ontwikkelrichtingen, die bij stap 1 beschreven zijn, ontwikkeld kunnen worden tot DC tellen hiervoor mee. Het gaat hier dus om kansen die de organisatie zonder al te grote aanpassingen kan benutten. De mogelijkheden tot uitbreiding van het fundament zijn die kansen die niet benut kunnen worden met de huidige DC’s. Hiervoor moet de organisatie geheel nieuwe DC’s ontwikkelen en zorgen dat er een stevig fundament komt voor die DC’s. Door deze DC’s te ontwikkelen komen er nieuwe strategische mogelijkheden voor de organisatie. De mogelijkheden tot uitbreiding van het fundament geven de potentiële ontwikkelingsrichtingen naar een strategische toekomstvisie aan. Om kansen uit de SWOT in te delen over deze twee categorieën, kunnen de volgende drie vragen gebruikt worden: 1. Kunnen we deze kans benutten met de huidige DC’s? Ja? Dan ligt er fundament, waarop gebouwd kan worden. 2. Kunnen we deze kans benutten als we huidige sterkten ontwikkelen tot een DC? Ja? Dan kan het huidige fundament zo verstevigd worden dat er op gebouwd kan worden. 3. Als we nieuwe DC’s ontwikkelen om deze kansen te benutten, krijgen we dan nieuwe strategische mogelijkheden? Ja? Dan moet er fundament bij gemaakt worden. Door het indelen van de kansen ontstaat het volgende overzicht:

15

Bestaand fundament ↓

Kansen

Kans 1 Kans 2 Kans 3 Kans 4 Kans 5 Kans 6 Kans 7

benutten/verzilveren x x x x

Uitbreiding fundament ↓ potentiële ontwikkelingsrichtingen

x x x

Nu

Toekomst

Ontwikkelingsrichtingen Net bij de eerdere gebieden van de SWOT kunnen we ook hier een en ander zeggen over de ontwikkelrichtingen. Bestaand fundament Met de kansen die op het huidige fundament benut kunnen worden, kun je gelijk aan de slag. De organisatie heeft alle competenties in huis om hier meteen actie op te ondernemen. Als de stappen ook passen bij de strategische richting die wordt gekozen, kan het verzilveren van deze kansen in het rode perspectief gebeuren. Uitbreiding fundament De kansen die mogelijkheden tot uitbreiding van het fundament geven, duiden op potentiële ontwikkelingsrichtingen die nu niet op het huidige fundament passen. Als je wel voor de strategische richting kiest die past bij deze kans, dan moet je eerst het fundament uitbreiden. En daarmee de DC’s ontwikkelen die dat deel van het fundament kunnen vormen. Belangrijk is wel aansluiting te houden met het bestaande fundament.

16

Gefundeerd ontwikkelen Het kan voorkomen dat er gelijktijdig kansen worden benut (bouwen op bestaand fundament) en er aan de andere kant wordt gewerkt om de organisatie verder te versterken door het ontwikkelen van nieuwe DC’s (uitbreiding van het fundament). Je bent dan gelijktijdig het bestaande fundament aan het versterken, als de totale oppervlakte van het fundament aan het uitbreiden. Daarmee krijgt de organisatie op alle manieren meer mogelijkheden om te kiezen.

17

Stap 4 van de SFA: analyse van de bedreigingen Als laatste worden de bedreigingen verder onderzocht. Dat gaat met behulp van het concept van invloedsferen zoals door D’Aveni is beschreven. Succes voor een bedrijf komt volgens D’Aveni niet voort uit het voeren van felle concurrentiestrijd (zoals Porter beschrijft), maar uit het creëren en uitbouwen van relatieve rust. In perioden van relatieve rust kan een bedrijf zich in een markt ontwikkelen en/of resources inzetten voor noodzakelijke innovatie en daarmee de positie versterken (versterken en uitbouwen van het fundament). MBA-opleidingen en het westerse bedrijfsleven leggen vaak de nadruk op de Porteriaanse manier van denken, waarbij de organisatie door goed te analyseren en actief te sturen de markt kan beïnvloeden. Dit beeld is onderhavig aan slijtage. De recente crises hebben duidelijk gemaakt dat de organisatie maar ten dele het succes op de markt kan afdwingen, en dat de markt ook een eigen dynamiek heeft waar je je als organisatie naar moet voegen. Het denken van Porter geeft richting en keuzes aan wat de organisatie kan doen om sterk te worden en kansen te creëren. Het denken van D’Aveni geeft inzicht in hoe het spel in de markt gespeeld kan worden, door de terminologie van invloedsferen te introduceren. De zones van D’Aveni Bedrijven dienen zich dus niet blind te staren op concurrentiestrategieën, maar zich te focussen op invloedsferen. D’Aveni beschrijft deze invloedsferen als zones om de kern van de organisatie heen zoals in onderstaand figuur weergegeven. Door bedreigingen te koppelen aan de zones uit het model van D’Aveni, brengen we een verdieping aan in de aard van de bedreigingen.

Vitale belangen

De activiteiten van de organisatie

Kern markt

Bufferzones

Spilzone of vooruitgeschoven belangen

De kern van het denken van D’Aveni is dat een organisatie streeft naar een strategisch overwicht zodat de Status Quo gehandhaafd kan worden. De gedachtegang is dat als iedereen in de markt naar overwicht streeft, er evenwicht ontstaat.

18

De invloedsferen De invloedsfeer bestaat uit vier zones: - De eerste zone is de kernmarkt. - De tweede zone zijn de ‘vitale belangen’. - De derde zone is de ‘bufferzone’. - De vierde zone zijn de ‘spilzones’ of ‘vooruitgeschoven posities’ De kernmarkt Dit is de kern of core van een organisatie. Dit is het deel van de markt waar het bedrijf het grootste deel van haar winst realiseert en waarin de onderneming de regels van het spel bepaald, door met name de DC’s te benutten. Dit is het deel van de markt dat volgens de missie en/of de visie beschreven wordt als de kern. Het is ook het deel van de markt dat de organisatie niet ‘prijs mag geven’, omdat het bestaansrecht van de organisatie hierop rust. We noemen dit een kernmarkt. Je kunt deze kernmarkt ook zien als het marktaandeel waar de organisatie haar basis op realiseert. Als deze kernmarkt ‘aangevallen’ wordt komt het voortbestaan van de organisatie in gedrang. De vitale belangen Dit is het deel van de markt die in het verlengde ligt van de kernmarkt. De activiteiten die hier worden gedaan zijn van minder strategisch en/of financieel belang. Maar ze versterken de positie van de activiteiten op de kernmarkt. Het kwijtraken van deze vitale belangen zou de organisatie niet failliet laten gaan, maar zou de organisatie wel in serieuze problemen brengen, omdat de positie op de kernmarkt daardoor beïnvloed wordt. Buffers Dit deel van de markt is van minder belang voor de organisatie. Het gaat om activiteiten en klanten die de organisatie niet graag ziet gaan, maar als ze gaan heeft dat geen enorme consequenties. Het gaat hier vaak om nieuwe dingen die worden uitgeprobeerd. In deze zone vinden we ook de activiteiten die het voor concurrenten moeilijk of zelf onmogelijk maken om de kern aan te vallen. Spilzones of Vooruitgeschoven posities Dit is het deel van de markt waarin de organisatie niet echt actief in hoeft te zijn om haar doel te bereiken. Maar het geeft de organisatie wel inzicht in het reilen en zeilen van concurrenten (voelhorens). De ‘spilzone’ bestaat uit productmarkt combinaties die nog door geen enkele speler beheerst worden, maar wanneer één van de spelers daarin slaagt daarmee wel de machtsverhoudingen in de markt wijzigt. Bij een ‘vooruitgeschoven positie’ gaat het om productmarkt combinaties die er op gericht zijn strategische manoeuvres van een ander te frustreren. Er ontstaat dus een spel van offensieve en defensieve manoeuvres en tevens wordt het ‘slagveld’ van de confrontatie op prijs, innovatie en merkenbeleid overstegen. Juist door aanwezig te zijn in dit deel van de markt maakt dat de organisatie direct in kan grijpen dicht bij de kernmarkt van een concurrent als die concurrent een aanval doet op de eigen vitale belangen of zelf de kernmarkt. De gedachte is dat als je aangevallen

19

dreigt te worden, je in je eigen achtertuin kunt gaan vechten, maar het is beter voor eigen huis en haard als je het vechtterrein verplaatst naar de achtertuin van degene die jou aanvalt. De dreiging die van deze laatste beweging uit gaat, is vaak voldoende om een evenwicht (en dus orde in plaats van de chaos van aanval) in stand te houden. Ook de concurrent heeft geen belang bij een gevecht in de eigen achtertuin. Dat vraagt resources voor verdediging en die kunnen dan niet in de realisatie van de eigen strategische plannen worden gestoken. Er ontstaat zo een relatieve rust. En het behouden van relatieve rust was een doelstelling. Terug naar de bedreigingen analyse van de SFA De verdieping door de bedreigingen uit de SWOT inventarisatie in te delen in de invloedsferen geeft zicht op – en in hoeverre – de bedreigingen kunnen doordringen tot de kernmarkt van de onderneming. Wanneer een bedreiging niet de kernmarkt of de vitale belangen raakt, is dat weliswaar lastig voor de onderneming, maar is het geen wezenlijke bedreiging, geen bedreiging van het fundament. Hoe meer dreigingen richten de kernmarkt komen, des te meer zal het bedrijf moeten doen om deze bedreigingen het hoofd te bieden. Het gevecht vindt dan namelijk plaats op het eigen fundament, en het fundament kan daardoor beschadigen. Door te denken in invloedsferen kan helder gemaakt worden waar de mogelijke aanval van concurrenten plaats zal vinden. De kunst is om het gevecht weg te houden van het eigen fundament. Het raamwerk dat bij deze analyse past, staat hieronder:

Bedreigingen Bedreiging 1 Bedreiging 2 Bedreiging 3 Bedreiging 4 Bedreiging 5 Bedreiging 6 Bedreiging 7 Bedreiging 8 Bedreiging 9 Bedreiging 10 Bedreiging 11

Kernmarkt Vitale belangen

Buffer zone

Spilzone

Vooruitgeschoven posities

x x x x x x x x x x x Eigen fundament Verdedigingslinie: Buffers aanbrengen

Fundament van anderen Strategische aanval op anderen om bedreigingen tegen te gaan

20

Ontwikkelrichtingen: Bedreiging in de Kernmarkt: Bij een bedreiging in de kernmarkt vraag direct om actie. Dit heeft de hoogste prioriteit. Deze bedreiging moet opgelost worden. Je kunt nu een aantal dingen doen: - Direct verdedigen in de kernmarkt, je mag hier namelijk geen verder terrein verliezen. Je fundament wordt aangetast, en die aantasting met gestopt worden. - Daarnaast moet je een strategische zet doen door de kernmarkt van degene die jou aanvalt te bedreigen. Je moet dus een tegen-dreiging inzetten, waardoor de ander zich bedenkt om de aanval door te zetten. Met andere woorden: verdedigingslinies op orde maken, en beseffen dat aanval nog altijd de beste verdediging is. Als de acute dreiging over is moet wel de vraag gesteld worden: hoe heeft de concurrent ooit mijn fundament kunnen bereiken? Bedreiging in de Vitale belangen Ook dit is een ernstige zaak, maar niet van dezelfde orde als een bedreiging van de kernmarkt. De boodschap is hier eigenlijk dat de concurrent al te dicht bij het eigen fundament kan komen. Daardoor wordt de organisatie kwetsbaar. De acties die nu ondernomen moeten worden liggen in lijn met de beschrijving bij de kernmarkt. Bedreiging in de Bufferzone Een bedreiging in de Bufferzone raakt het fundament van de organisatie niet, maar het is wel zaak de verdedigingslinie te controleren op deugdelijkheid. Een langdurige aanval in de bufferzone ontneemt de organisatie namelijk de mogelijkheid nieuwe dingen probleemloos uit te kunnen proberen. En dat kan op den duur het eigen fundament wel raken. Bedreiging in de Spilzone of de Vooruitgeschoven Positie Een bedreiging in de Spilzone of de Vooruitgeschoven Positie geeft het signaal dat je blijkbaar op (kernmarkt) of dicht bij (vitale belangen) van de concurrent. Als je dit analyseert kun je zicht krijgen op hoe het fundament van de concurrent er uit ziet en hoe het is samengesteld. Daarmee kun je zicht krijgen op hoe en waar je het fundament van de ander echt kunt raken. In termen van D’Aveni ben je nu bezig Strategisch Overwicht te krijgen. Op basis van zicht op het fundament van de ander kun je twee dingen doen: - Je kunt de ander aanvallen en het fundament aantasten - Je kunt een stapje terug doen en de positie van relatieve rust handhaven Dit is een bewuste keuze.

21

Als je de zones niet in kunt delen Soms zijn de bedreigingen die je als organisatie tegenkomt van meer algemene aard en niet eenvoudig te koppelen aan aanwijsbare partijen in de markt. Het wordt dan lastig de bedreigingen in zones in te delen. Op zo’n moment kun je toch een bedreigingen analyse doen door de bedreigingen in de hoofdcategorieën in te delen: 1. Verdedigingslinie – waarin je buffers aan kunt brengen 2. Strategisch overwicht – waar je een strategische aanval kunt doen om de kern te verdedigen Kern van deze gedachtegang is dat een bedreiging van de kern, een bedreiging is die de bestaande DC’s onderuit halen. Het onderscheidend vermogen wordt door deze bedreiging ondergraven. De DC’s die door bedreigingen van deze categorie geraakt worden kunnen opnieuw door de VRIO worden gehaald, zodat er inzicht ontstaat op welk punt de DC’s bedreigd worden. Dit helpt om de verdediging op te zetten. Concluderend: Een bedreiging in de Kernmarkt, de Vitale Belangen of de Bufferzone vragen NU om actie. Het eigen fundament wordt aangevallen of bedreigd, en dat kan het voortbestaan van de organisatie bedreigen. Een bedreiging in de Spilzone of de Vooruitgeschoven Positie vraagt nadenken over straks, hoe wil je met oog op de toekomst reageren? Eigenlijk zouden we kunnen zeggen dat de eerste groep echte bedreigingen zijn, waar je meteen iets mee moet doen. De andere groep zijn dreigingen, waar je op moet letten en moet zorgen dat ze niet dichterbij komen.

22

Tenslotte: strategische richtingen formuleren Waar staan we nu (de tussenstand): Met het maken van de SFA hebben we de volgende stap van het raamwerk Bedrijfskundig Inzicht doorlopen. We vinden belangrijk dit te benadrukken omdat een goede SFA alleen zin heeft met goede basisanalyses. En altijd begint met een goede Issue en Scope bepaling.

Issue Scope

Externe Analyse -macro - meso - micro

Interne Analyse - Functionele gebieden -Bedrijfskundige velden

Cruciale zekerheden (trends & ontwikkelingen) Kansen & Bedreigingen

Analyses vanuit het Ondernemersperspectief

Analyses vanuit het Managementperspectief

Sterken & Zwakten

Analyses vanuit het Leiderschapsperspectief

SWOT inventarisatie en Strategisch Fundament Analyse (SFA) Cruciale Onzekerheden Scenario’s

Benoem de strategische richtingen Keuze maken en doorvoeren

23

De vier stappen van de SFA zijn een verbijzondering, of nadere analyse, van de uitkomsten van de analyses die gedaan zijn in de externe en interne analyse. De SFA geeft aan of de zaken die in de onderliggende analyses gedaan zijn ook bijdragen aan de stevigheid en de omvang van het Strategisch Fundament. Dat fundament vormt de basis waarmee strategische richtingen bepaald kunnen worden die inzicht geven over het issue.

Strengths / Sterken




1. 2. 3. 4.

VRIO analyse: Heeft het waarde? Is het uniek? Is het na te maken? Is het geborgd?

Zwakten indelen: 1. Niet fundamentele zwakten 2. Cruciale zwakten 3. Zwakten in het fundament





Kansen indelen: 1. Het nog niet bebouwde deel van het fundament 2. Mogelijkheden tot uitbreiding van het fundament

Bedreigingen analyse: 1. Verdedigingslinie 2. Aanvalslinie

Volgens het Raamwerk overzicht is dit een proces dat stap voor stap doorlopen wordt, van bovenin het schema tot onderin. Het Strategisch Fundament: Nu we de verschillende stappen van de SFA doorlopen hebben kunnen we het schema van de Strategisch Fundament verder invullen. De analyses die in de SFA zijn gedaan per vak van de SWOT inventarisatie, leveren allemaal elementen aan die samen de omvang en de stevigheid van het Strategisch Fundament vormen. Deze elementen hoeven dus niet meer tegen elkaar afgewogen te

24

worden (zoals bij een confrontatiematrix) maar geven samen zicht op wat je nu zou moeten en wat straks kan. Op basis van de analyses die we hiervoor hebben aangegeven krijg je dan de volgende input voor het Strategisch Fundament:

SFA: Sterkten V R I O

DC

S1 S2 S3

DC DC* DC

Zwakten NFZ

CZ

ZvhF

Z1 Z2 Z3

DC

Kansen

K1 K2 K3

Bestaand Fundament DC DC*

Uitbreiding Fundament

DC

Bedreigingen Verdedigings- Strategisch linie Overwicht B1 B2 B3

DC

DC  DC’s die je hebt DC  DC’s die je gemakkelijk kunt ontwikkelen DC  Mogelijk DC’s in de toekomst

25

Door de stappen van de SFA te doorlopen ontstaat uit de SWOT inventarisatie een SFA inventarisatie. Met deze inventarisatie kan worden vastgesteld hoe het met de verschillende DC’s voor het Strategisch Fundament staat en welke acties ondernomen moeten worden. De acties kunnen ingedeeld worden in: - Wat nu moet - Wat straks kan En door naar Strategische Richtingen: Wat nu moet Als eerste wordt van alle kwadranten bij elkaar gebracht wat nu moet. Dit zijn zaken die samen het fundament op orde moeten brengen. Aangezien er nu een lijst met verschillende dingen is ontstaan moeten we hier nader naar kijken. Dit doen we in de volgende volgorde. Check van het huidige fundament aan de MVP (heb ik het hele huidige fundament nog nodig, of zijn er stukken die ik eigenlijk af kan stoten?). We noemen dit de Doelstellingenanalyse. De essentie van deze analyse is de controle of je nu nog de goede dingen doet. En of het fundament dat je nu hebt, en dat blijkt uit de SFA, nog steeds voldoet aan wat je als organisatie wilt bereiken. Deze doelstellingen analyse stelt eigenlijk de volgende vragen: - Wat kan er in de markt? - Wat kan ik zelf? - Wat wil ik? - Klopt het samenspel van Missie, Visie, Positionering, de Doelen die ik daaruit stel en de Strategie die ik nu voer nog met het antwoord op de eerste drie vragen? De MVP zeggen iets over het Strategisch Fundament. De S (strategie) is de vertaling naar de organisatie (hoe gaan we dit allemaal doen). De doelstellingen analyse is daartussen eigenlijk de vraag of deze twee elementen nog met elkaar kloppen. Of in een andere vraag geformuleerd: klopt wat ik doen nog wel met de externe omgeving? We hebben dat in het volgende schema samengebracht.

26

DP Wat is (extern) mogelijk?

MVP Klopt dit? D Klopt dit? S

Wat kan men? DC

Wat wil men? DA

Gradaties in noodzaak Van alles wat nu moet, en wat overeind blijft in de doelstellingenanalyse, kunnen we een indeling maken op basis van de noodzaak tot aanpakken. Dat kunnen we doen aan de hand van de volgende kenmerken: 1. 2. 3. 4.

gaten en scheuren in het fundament moeten opgelost worden blanco’s en lege plekken in het fundament moeten worden opgelost dan het fundament verstevigen en daarna evt uitbreiden

Hiervoor kan het volgende schema gebruikt worden. In het schema kunnen uit alle kwadranten van de SFA inventarisatie die dingen die nu moeten bij elkaar gebracht worden, en aan de hand van de vier bovenstaande kenmerken gekwalificeerd.

27

Dingen die nu moeten Omschrijving

1

2

3

4

Wat nu moet: Wat nu moet: Wat nu moet: Wat nu moet: Wat nu moet: Wat nu moet:

De zaken die onder 1 zijn aangestreept moeten als eerste aangepakt worden. Het kan zijn dat er verschillende dingen die nu moeten gebeuren, en dezelfde kwalificatie hebben gekregen, toch strijdig zijn. Dan is het aan de organisatie hier een prioriteit in te stellen. Zaken die een kwalificatie 3 of 4 krijgen gaan niet over de staat van het huidige fundament dat past bij Missie, Visie en Positionering. Het kan helpen bij het nemen van deze beslissing om deze afweging als issue, met de bijbehorende scope, opnieuw door het proces van het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht te laten lopen. Wat straks kan De inventarisatie wat straks kan heeft te maken met het ontwikkelen van het fundament. En ontwikkelen van het fundament is alleen interessant als het past bij de Missie, Visie en Positionering van de organisatie. Dat is dus de afweging die altijd plaats moet vinden. Verder is het belangrijk eerst die delen van het fundament te herstellen die hiervoor al zijn aangewezen, voordat het fundament verfraaid of uitgebreid wordt. De zaken die straks kunnen, kunnen in het bovenstaande schema ingebracht worden. Als het goed is zullen de zaken die aangemerkt worden als ‘dit kan straks’ de kwalificatie 3 of 4 krijgen. Daarmee hebben we meteen een check gedaan op de SFA inventarisatie.

28

De breedte van het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht We zijn deze Yellow Paper begonnen met het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht van Bedrijfskundig Meesterschap. We hebben nu het deel besproken waar de bevindingen vanuit de externe en interne analyse samen worden gebracht richting een te formuleren strategie. Daarmee is de analyse vanuit het management perspectief afgerond. Puur op basis van analyses is een strategie geformuleerd. Bij Bedrijfskundig Meesterschap hanteren we naast het managementperspectief voor het kijken naar organisaties ook nog twee andere perspectieven die voorkomen uit onze visie op leiderschap, namelijk het leiderschapsperspectief en het ondernemersperspectief. In het Raamwerk Bedrijfskundig Inzicht vormen dit ook bronnen die mee moeten in de SFA. Daarmee ontstaat er ook vanuit andere bronnen inzicht in de stevigheid van het Strategisch Fundament. In het Strategisch Fundament komen dan naast Distinctive Competences (DC) ook de Distinctive Positioning (DP) en de Distinctive Ambition (DA).Het meenemen van deze twee perspectieven in het uiteindelijk bepalen van de strategie is, in ons idee, essentieel voor het vinden van de juiste strategie.

29

Yellow Paper Bedrijfskundig Meesterschap. SFA: Strategisch Fundament Analyse. Nr 4 februari 2011

Recommend Documents