With the European Commission contribution. Gender Floor a transnational path toward reconciliation for managerial women

With the European Commission contribution

The Gender Floor Model “Gender Floor a transnational path toward reconciliation for managerial women”

A “Gender Floor”modell

A Gender Floor modell

“Transznacionális út a vezető beosztású nők támogatására”

2


This document is published with the support of the European Communities. It reflects the views of its authors, and European Commission takes no responsibility for the information contained therein.

"We thank the Gamma Servizi Consortium, which provided the Gender Floor project with its own expertise and profession, contributing to the success of the Model"

Consorzio GAMMA SERVIZI corso Re Umberto, 64 10128 Torino tel. 011.590327 - 590490 fax 011.5131392 [email protected] www.gammaservizi.it

3


TARTALOM Elôszó

5.o.

Bevezetés

7.o.

Háttér: statisztikai adatok

13.o.

Bevezetés a fejezetekhez

21.o.

1.Fejezet – a Kompetenciák fejlesztése

23.o.

2.Fejezet – munkahelyi környezet

27.o.

3.Fejezet – munkaszervezés

31o.

4.Fejezet – munkaidô

33.o.

5.Fejezet – családbarát munkahely Szakmai és családi élet egyeztetése

34.o.

6.Fejezet – bérek

41.o.

7.Fejezet – a szakszervezetek szerepe

43.o.

8.Fejezet – törvények

45.o.

1.Melléklet: összefoglaló táblázatok

51.o.

2.Melléklet: szószedet

65.o.

4


ELÔSZÓ Amikor az APQ azzal a felkéréssel fordult a magyar ÉSZThez, a spanyol Fes-UGT-hez, a svéd Unionen-hez és a szlovén ZSSS-hez, hogy vegyenek részt ebben a projektben, az eredeti elképzelés az volt, hogy tapasztalatcserét folytatunk különböző helyzetünkről, és eszköztárat állítunk össze, mely női vezetőknek nyújt segítséget a munkaerőpiacon. A projektbôl azonban több lett. A kulturálisan és szervezetileg is igen különbözô szakszervezeteink közötti együttmûködés megmutatta, hogy ambiciózusabb célt is kitűzhetünk. Minden erőnk, összes szenvedélyünk benne van ebben a 12 hónapon át végzett munkában, és Magyarország, Olaszország, Szlovénia, Spanyolország és Svédország sokkal többet jelentett számunkra öt, az európai finanszírozású projektben résztvevő országnál. Reméljük, hogy ez kiadványunkból is érezhetô. A modellt a munkaerőpiac és a civil társadalom összes szereplőjének szánjuk, mivel a munkaszervezésben bekövetkezett változás kulturális váltást is igényel. Javaslataink tehát a szakszervezetek és a munkaadók képviselôihez szólnak, a nemzeti és európai törvényhozókhoz, a vállalatokhoz, munkavállalókhoz és a hasonló kérdésekkel foglalkozó szervezetekhez. Ezzel a jelentős munkával nem egyszerűen közös modellt kívántunk felállítani, eszközökkel a menedzserek számára a családi élet és a szakmai élet egyeztetésének javításához, hanem integrált munkát konkrét eszközök kidolgozásához. Két okból mondhatjuk ezeket konkrétnak: utópiák, megvalósíthatatlan vágyak felsorolása helyett országaink és az európai valóság reális helyzetét vizsgáltuk meg ténylegesen felhasználható eszközöket javasolva, gyakran kompromisszumok útján, de igazi integráció eredményeiként. Másrészt konkrét eszközök ezek abban az értelemben is, hogy gyakorlati, és a gyakorlatban megvalósítható lépésekről szólunk, melyeket mindegyik ország alkalmazhat, és az Európai Unió is sajátjának érezheti ôket. Ez a célja kiadványunknak. 5


6


BEVEZETÉS A nagyobb rugalmasság iránti igény a kulcsszó az európai gazdaság és munkapiac jelenéről és jövőjéről jelenleg zajló politikai vitában. Az Európai Bizottság úgy látja, Európának kevésbé merev magatartást kell tanúsítania intézményeiben, szabályaiban, kultúrájában és politikájában, hatékony és operatív irányt szabva a globalizáció gyors folyamatai, a növekvő piaci verseny és a kereslet-kínálat dinamikus változásai által okozott hatásoknak.1 A társadalmi párbeszédé és a szakszervezeteké az elsőrendű szerep ezen a színtéren. A kihívás pedig hármas: az első a szakszervezeti képviselet és a szakszervezetek képviseleti ereje; a második a szakszervezet kapcsolata az új, ideiglenes munkavállalási formákkal, más szóval az új társadalmi rétegződéssel; a harmadik egy magas szintű válasz igénye a szakszervezetek, intézmények és politikai hatalom kapcsolatának kérdésére. A fentiekre csakis szerepünk újragondolásával lehet választ adni, kölcsönös együttműködéssel és a bevált tapasztalatok cseréjével. Ez az első lépés annak a részvételnek a megvalósítására, amelyben szakszervezet és vállalat közösen dolgozik a munka és a szükséges hozzáértés fejlesztésén. A munkapiac és a civil társadalom gyors és állandó változása ugyanis újfajta szakszervezeti hozzáállást követel, nem csak alkalmazkodást a változásokhoz, hanem ezek kezelését is. Szerkezeti és szervezési átalakulásra van tehát szükség tehát az értelmiségiek és vezető beosztásúak igényei szerint, hogy megkaphassák a kért támogatást. Ilyen értelemben egy túlzottan férfias szakszervezet nem képes választ adni a dolgozó nők elvárásaira, ezért a szakszervezetek “nőiesítésére“ van szükség. A társadalmi nemi esélyek előtti nyitás megkerülhetetlen. Európának újra kell rajzolnia az alapokat. Az új kihívások mély hatást gyakorolnak az európai munkavállalók és munkaadók kapcsolataira, elég arra gondolni, hogy a rugalmasság elve közvetlenül befolyásolja a jelenlegi munkaidő-rendszert és ennek gyakorlatát, és kihat a különböző szerződéstípusokra is. A helyzet még világosabb, ha a rugalmasságnak a most alkalmazott módozatait tekintjük: a vállalatok a termelési és nyitvatartási idő rugalmasabbá tételével akarják növelni előnyüket a piaci versenyben - például a szabványos munkaidő helyett túlórákkal

1 Európai Foglalkoztatási Munkacsoport (Employment Taskforce), 2003; Európai Bizottság, 2005 7


és rugalmas munkaszerződéssel -, miközben a munkavállalók, ha rugalmasabb munkaidőről van szó, akkor olyan megoldást remélnek mint a rugalmas munkarend, a részmunkaidős foglalkoztatás és a szabadságolás különböző lehetőségei. A mai munkavállalókkal szemben ezen kívül az is elvárás, hogy folyamatosan fenntartsák és biztosítsák foglalkoztatottságukat, egyre javítva szakmai- és kulcsképességeiket, saját emberi tőkéjüket, többlet értékkel gazdagítva munkahelyüket. Összefoglalva, a modern dolgozónak, főleg ha értelmiségi és vezető, saját maga vállalkozójának kell lennie. Arra van szükség, hogy munkavállalók és munkaadók is felelőséggel szálljanak szembe a munkahelyi rugalmasság okozta változásokkal. Az Európai Foglalkoztatási Munkacsoport2 szerint: a rugalmasság nem csak a munkaadók érdekeit szolgálja. A modern munkavállalóknak is rugalmas munkavégzési megoldásokra és innovatív munkaszervezésre van szüksége ahhoz, hogy egyszerre tudják kézben tartani munkájukat és magánéletüket, idejük legyen a képzésre, és választ tudjanak adni a személyes és életstílusuk szerinti igényeikre. A lisszaboni stratégia a több és jobb munkahelyet tûzte ki célul, 70 %-s foglalkoztatottsági szinttel, és 60 %-s nôi jelenléttel a munkaerôpiacon 2010-ig. Nyolc év elteltével ez a cél még mindig nagyon ambiciózus, és nagy részben megvalósíthatatlan. A vállalatok főleg akkor hajlanak a rugalmas munkavégzésre, amikor magas a munkanélküliség, és telített a munkapiac, vagyis bőség van munkaerôbôl. Az olyan időkben, mint ma is, amikor az ötven év feletti menedzserek kiszorulnak a piacról, és a nők még nem tudják elérni a férfiak által betöltött vezetôi szinteket, a vállalatok természetesen a rugalmasságot részesítik elônyben. Olyan idôszakban viszont, amikor a piac nyugodt és bizonyos stabilitást élvez, a munkanélküliség alacsony, és magas a kereslet, a vállalatok, államiak és magáncégek, kicsik vagy nagyok, nem tartják hasznos eszköznek a rugalmasság alkalmazását. Pedig ilyen esetekben a rugalmasság éppen a munkavállalók érdekeit szolgálná. A vállalatokon belüli rugalmasság tehát vagy korlátozza a munkavállalók preferenciáit és kéréseit, vagy ellenkezőleg, megfelel ezeknek. 2

2003, 27.o. 8


A nagyobb rugalmasság iránti igényt egyértelműen bizonyítja az európai gazdaságpolitika, és az, ahogyan Európa saját gazdasági jövôjét tekinti a gyors globalizáció korában. A projektünk ebben a kontextusban vizsgálja meg a munkaerôpiacon bekövetkezett változásokat, és ezeknek a rugalmasságra gyakorolt hatását. Az első témát a következô fejezetekben részletezzük, azoknak az elveknek és eszközöknek a bemutatásával, melyek javíthatják a szakmai életet, a rugalmasság azonban azonnali magyarázatot követel. Kezdetben, amikor a rugalmasság elvét alkalmazni kezdték a munkaerőpiacon, a “piac merevségéhez” kapcsolták, vagy azokhoz az “akadályokhoz”, melyekkel a munkaerőpiacot irányító különböző intézmények, az őket érő vád szerint, a piac rugalmasságát korlátozták. Az aktuális szakirodalomból úgy tûnik, hogy a munkaerőpiac rugalmasságát eltérően lehet definiálni. A “munkaerőpiac rugalmasságára” a leggyakrabban használt meghatározás azonban Atkinsoné (1984): a rugalmasság attól függ, hol valósul meg, a vállalaton belül vagy kívül – és attól, hogyan fejlôdik funkcionálisan, számszerûleg vagy pénzügyileg. Projektünk, a témához való hozzáállás értelmében, a rugalmasságot a rugalmasság és a biztonság (flexicurity) keretében is megvizsgálja. Az évek óta egyre nagyobb jelentôséggel bíró rugalmas biztonság “egyszerre, ugyanakkor nyugodtan próbálja javítani a munkaerôpiac, a munkaszervezés, a munkakapcsolatok rugalmasságát, és javítani a biztonságon is elsôsorban a gyenge társadalmi csoportok számára, a munkaerôpiacon belül és kívül”3. A munkaerőpiacon a munkavállalók pályafutását megkönnyítő, és életvitelükön javító rugalmas biztonság elve alapján dolgoztuk ki javaslatunkat arra, hogy mindezt megfelelô eszközökkel és a legjobb feltételekkel tudjuk biztosítani, mindenekelôtt a szabad foglalkozásúak és a menedzserek számára. Ők határozzák meg ugyanis a munkaerôpiacon való részvétel magas szintû minôségét, szakértelmüknek, szerepüknek, tapasztalatuknak köszönhetôen. Fókuszban

3

Wilthagen és Rogowski, 2002 9


természetesen azok a nôk állnak, akik hozzájárulnak a munkaerôpiac értékének növeléséhez. A “Gender Floor” modellt megalapozó munkát egy közös jelentés foglalta össze az egyes országokban tapasztalt helyzetek elemzésével és összehasonlításával, rávilágítva a lehetôségekre és nehézségekre, olyan kulturákban, melyekben a nőt személyként látják. A munkamódszer az öt országban végzett helyi vizsgálat volt, a témával foglalkozó nemzeti szakértők bevonásával, tapasztalataik és szakmai hátterük alapján. Minden partnerünk pontos és figyelmes tanulmányt végzett a megszabott módszerkritériumok szerint, az adott ország helyzetéről, olyan kulcselemeket véve figyelembe mint a kultúra, törvények, munkaerôpiac, kollektív szerzôdések, bérek, munkavégzési módozatok, munkaszervezés, szolgáltatások, bevált gyakorlatok és tervek. Ezt két kétoldalú találkozó követte, a transznacionális menedzser részvételével, az adatok és tapasztalatok cseréjére. Végül ezeket az adatokat egy kutató összegyûjtötte, összegezte, összehasonlította, és feldolgozta a közös jelentés kiadására. Ez a dokumentum rámutat az öt ország közötti különbségekre és hasonlóságokra, és természetes alapját képezte a “Gender Floor” modellrôl indított közös gondolkodásnak. A modell egy konkrét eszköztárból és nemzeti és európai szinten megvalósítandó irányelvekbôl áll; újfajta menedzserképet szorgalmaz, új megközelítésben világítva meg a szülôi feladatkört és az élet területei közötti összhangot, férfiak és nôk számára egyaránt. A projektben külön vizsgáltuk meg a szervezési struktúrát és a jogi struktúrát. Abban a tudatban, hogy a különbözô országokban, a más hozzáállás és az eltérô eszközök a gyakorlati alkamazásban is differenciákat teremtenek. Az itt következô nyolc fejezet elemeiben igyekszik megvizsgálni azt az elméleti váltást, amelyre véleményünk szerint a befogadó kultúra gyökeret eresztéséhez és megerôsítéséhez van szükség, ennek eszközeivel, az országainkban megélt bevált tapasztalatok szerint. Az első fejezet, szerintünk a legfontosabb, a szakértelem fejlesztésével foglalkozik, amelyben természetesen nők és férfiak személyként, egyénként szerepelnek. A megjelölt eszközök a 10


képzés, a pártfogói támogatás (mentorship), a karrier elômenetel és a mindent átfogó átláthatóság. A második, harmadik és negyedik fejezet szorosan a munkaszervezést és ennek hatásait érinti a személyekre, termelékenységre, munkavégzésre. Az eszközök: a munkahelyi környezet, a munkaszervezés, a munkaidô. Az ötödik fejezet a szakszervezetek és a munkavállalók számára egyaránt fontos témát vizsgál, a bérezést, a bérek közötti különbségek és a változóbér ellenôrzésére. A családbarát (Family friendly) munkahely, amely figyel a munka és a családi élet egyeztetésére (hatodik fejezet), nehézségeket okozott partnereinknek az országok igen eltérô kultúrája és tapasztalatai miatt. Még címet is nehéz volt választani ennek a fejezetnek úgy, hogy egyértelmû legyen, mire is gondolunk. A kérdésrôl folytatott vita segített világos elképzelések és konkrét akcióterv megfogalmazásában. Ez a téma egyformán érinti a szociális partnereket, a civil társadalmat és a kormányokat helyi és országos képviseleti szintjeiken, és arra az élet-játékra (life puzzle) vonatkozik, amelyet a magánéletünk és a szakmánk közötti egyensúly érdekében folytatunk. A hetedik fejezet, “A szakszervezetek szerepe”, is alapvetô a projekt szempontjából és magától értetôdôen személyesen nekünk is. A szakszervezetek mindig elsôrendû szerepet játszottak az emberek életében, mivel a dolgozók igényeinek megfogalmazása, és az ezekre adott válasz az egyének egész életére hatást gyakorol. Ma, a társadalmi párbeszéd válsága és a fennálló akadályok ellenére, a szakszervezetek saját szerepkörük és szakértelmük bővítésére törekszenek, hogy jobban ki tudják elégíteni a dolgozó-személy igényeit, fôleg ami az értelmiségieket és vezetô beosztásúakat illeti, hozzájárulva ezzel az európai szociális modell kialakításához. Az utolsó fejezet a konkrét és hatékony kulturális változáshoz szükséges törvényjavaslatokat tartalmazza. Ez a fejezet két külön részben sorolja fel az európai és a nemzeti törvényhozókhoz intézett javaslatokat, hiszen minden országban mások a feltételek, de a törvényhozók a javaslatok alapján konkrét lépéseket tehetnek. 11


12


HÁTTÉR: STATISZTIKAI ADATOK “ A nôkérdés – A nemek közötti társadalmi különbség, a vállalati teljesítmény eleme” elnevezésû kutatás, amelyet 2008 januárjában mutatott be az ismert McKinsey & Company nemzetközi vállalkozói tanácsadó cég , és amelyet aztán a Nők Fóruma a Gazdaságért és a Társadalomért együttműködésével hajtottak végre, kimondja, hogy azok a vállalkozások, amelyekben nagy számban dolgoznak nők a felső vezetésben, harmónikus szervezettel rendelkeznek, és a maguk ágazatában a közepesnél magasabb a gazdasági-pénzügyi teljesítmény -szintjük. A nôk a munkahelyükön produktívabbak, mint a férfiak, miközben Európában tíz felső vezetői hely közül csak egyre neveznek ki nőt. Kivéve, hogy amikor bizonyos intézkedések majd bevezetésre kerülnek, 2035-ben az európai szintû döntéshozatal helyeinek 20%-át már nôk foglalják el. Vagyis, ez azt jelenti, hogy jelenleg Európa legnagyobb 50 vállalata igazgatótanácsa és végrehajtó bizottsága tagjainak a 11%-a nô (Norvégiában ez az arány 32%, míg Olaszországban 3%), és körülbelül 15%-os különbség van a férfiak és nôk bére között. McKinsey szerint van még egy tényezô, a “kettôs jelenlét”, amely igencsak ránehezedik a nôk helyzetére: vagyis, a nők vannak és ők maradnak a családi élet középpontjában, az európai átlagot figyelembe véve a nők kétszer annyi időt szentelnek a családjuknak, mint a férfiak, Olaszországban viszont háromszor annyit. A nőknek a munkaerőpiacról való viszonylagos kiszorítottsága nemcsak attól függ, hogy a nők szakmai életében anyaságuk okán megszakítás van, hanem azért is, mert a férfiak és a nők között a családi életben kapott szerepek nincsenek egyensúlyban, különösen így van ez a házimunka és a családi gondok megosztása terén. Valójában a nőknek a magánéletben és a közéletben betöltött “kettős jelenléte” összeegyeztetésének kérdéséről beszélünk; a férfiak és a nôk között fennálló különbségek természetesen nem helyeselhetőek, és nagyban kihatnak a nôknek a munka világában való elôrehaladására. Az Európai Bizottság szerint (“Nők és férfiak a döntéshozatalban 2007-ben – A helyzet és a trendek 13


elemzése”), egész Európát véve a parlamenti képviselőknek csak a 24 %-a nô – a tíz évvel ezelôtti 16%-hoz viszonyítva - , viszont a minisztériumokban dolgozó nők aránya a korábbival egyezô. A magánszférában, a vállalatok igazgatótanácsaiban a férfiak 10 vezetô hely közül 9-t foglalnak el, és a vállalatok menedzsereinek a 2/3-a is közülük kerül ki. A nôk a gazdasági döntéshozatalban nagyarányban alulképviseltek. A 27 tagállam központi bankjait férfiak irányítják. Európában a munkavállalók több mint 44 %-a nô, de a vállalkozások vezetôinek (mint a kisvállalkozások igazgatója, menedzsere és ügyvezetôje) csak 32%-a nô. A nagyvállalkozásokban a döntéshozatali folyamatban résztvevô nők alulképviseltsége még nagyobb arányú, – a nemzeti tőzsdén jegyzett vállalatokról van szó –, a férfiak ezekben a vállalatokban az igazgatótanácsi helyek 90%-át töltik be, és ez azt bizonyítja, hogy lényeges változás az utóbbi években nem következett be. Jelentôs elôrelépést vehetünk azonban észre a tagállamok központi közigazgatásában, ahol is a nők két vezető kategóriában az 1999-es 17%-hoz képest körülbelül 33%-os jelenléttel rendelkeznek. Ugyanezen idő alatt a nőknek az európai intézmények hasonló helyein elfoglalt szerepe javult, 14%-ról majdnem 20%-ra, de még igen sokat kell tenni. Az ebbe a projektbe bevont öt ország közül például Magyarországon a férfiak és a nők a gazdaság különbözô ágazataiban dolgoznak nagyobb arányban, de ugyanabban az ágazatban dolgozva is, a nők helyzete különbözik a férfiakétól. A magánszektorban a munkavállalóknak több mint háromnegyede férfi, míg a közszférában a nők kétszer annyian vannak, mint a férfiak (a nők 33.9%-a áll szemben a férfiak 13.3%-ával). A pártokon belül is egyértelmû férfiuralom van: a parlament négy pártja közül háromnak a döntéshozatalában a nők aránya a nulla és 10 százalék között mozog. A magyarok a környezô országokkal ellentétben a társadalmi életben konzervatív magatartásra hajlanak (például a nők kilépnek a munkahelyükrôl, ha férjhez mennek vagy gyermeket szülnek). Meg kell azonban jegyezni, hogy Magyarországon a 25 és 44 év közötti korú nőknek átlag egy kiskorú gyermeke van, ez az európai országokban a legalacsonyabb szám. Spanyolországban a nők szakmai előrehaladását akadályozó tényezők között vannak a diszkriminatív 14


mechanizmusok, a valós foglalkoztatáspolitika hiánya, és hogy nem megfelelôen figyelnek a nőknek a társadalomban betöltött szerepére. A menedzseri szerepet betöltô nők aránya körülbelül 17%, Olaszországban viszont csak 11%, míg a spanyol középszintû poziciót elfoglaló nők aránya 27%, Olaszországban ez az arány csak 18%. Ahogyan Olaszországban, úgy Spanyolországban is a férfiak és a nők bérezése közötti különbség az általuk vállalt beosztás felelősségének arányában emelkedik. A férfi és női menedzserek fizetése közötti különbség középértéket véve 12,3%, és talán éppen ezért van a közszférában több nő, mint a magánvállalkozások világában. Ha a foglalkoztatási mutatókat elemezzük, Spanyolországban a nők 49,37%-a dolgozik, a férfiak esetében ez a mutató 69,23%. Ez az adat azt mutatja, hogy Olaszország, Magyarország és Spanyolország között lényeges különbség van. Ami viszont Svédországot illeti, az ország a nemek közötti egyenlôség szintje szerint a harmadik helyet foglalja el a világon. Ennek ellenére, amikor a női menedzserekrôl beszélünk, Svédországot a 39. helyen találjuk. Az igazgatótanácsokban átlagosan a tagoknak csak 17%-a nő, vagyis 87% a férfi. A nők általában úgynevezett “nem-stratégiai” pozíciót töltenek be, például a humán erőforrás vagy az igazgatás területén. A gazdaság menedzseri helyeit a férfiak uralják. Férfiak a tudományos élet és az akadémiák világának a vezetői is. 1986ban a politikában, a központi vezetésben, a kormányzásban résztvevők nemek szerinti megoszlása úgy alakult, hogy a nők 17%-os, a férfiak fennmaradó 83%-os arányban voltak jelen. 2004-ben 48% a nôk, 52% a férfiak aránya. Szlovéniában, mint a másik négy országban, vertikális és horizontális kirekesztés is megfigyelhetô. Szlovéniában a munka világát támogató különböző programok igen magas szintûek. A közvélemény nagyra értékeli az érdemközpontú programokat. Alacsonyabb, de még mindig magas a támogatottsága azoknak a programoknak is, amelyek a fizetésbeli különbség megszüntetésére irányulnak. A Szlovéniában munkát vállaló nők aránya 1955-tôl 12,8%-kal növekedett (az 1955-ös 33.4%-ról a 2005-ös 46.2%-ra), miközben a foglalkoztatott férfiak száma ugyanebben az időszakban ugyanekkora százalékkal csökkent (az 1955-ös 66.6%-ról a 2005-ös 53.8%-ra). A nők, az 55-64 év közötti korosztályban, a férfiaknál jobb bérezésben részesülnek, 15


mivel azok a nők, akik magasabb végzettséggel rendelkeznek, később lépnek be a munka világába, miközben az alacsonyabb végzettségû kolléganőik ebben az életkorban már nyugdíjellátásban részesülnek. Az egészségügyben és szociális munka világában, ott ahol a nők aránya 81% (2005-ös adat), a fizetések közötti különbség körülbelül 30%-os. Az oktatásban a nők 77,7%-os aránnyal vannak jelen, 20%-os fizetésbeli eltéréssel. Az európai bérezési különbségek átlaga azt mutatja, hogy az Európai Unióban a dolgozó nők körülbelül 15%-kal keresnek kevesebbet, mint a férfiak. A menedzseri posztokon a nők a férfiak átlagfizetésének csak a 81%-t keresik. Olaszország, 7%os mutatóval, az európai skálának az alsó részén helyezkedik el Máltával, Portugáliával és Belgiummal együtt, ez egyébként jó szintet jelent a férfiak és a nők egyenlőségének az elismerésében. A látszólagosan jó eredmény annak köszönhetô, hogy a munkaerőpiacnak ezen a területén viszonylag kevés nőt foglalkoztatnak, mint például a mediterrán országokban, ahol a nők az alacsony fizetés miatt nem mennek el dolgozni. A férfiak és a nők fizetése közötti legnagyobb különbség az Európai Unió országai közül Máltán, Görögországban és Olaszországban van, Finnországban, Svédországban és Lettországban viszont a legkisebb. Az alábbi táblázatban foglaltuk össze azokat az adatokat, amelyeket 2008. május 19-ig gyûjtöttünk össze az európai országokban foglalkoztatott férfi és női lakosságról, a nemek közötti egyensúly helyzetérôl:

16


Nôk(szám) EU-27 tagállam 94619 Belgium 1867 Bulgária 1457 Cseh Köztársaság 2086 Dánia 1308 Németország 16797 Észtország 323 Írország 855 Görögország 1725 Spanyolország 8005 Franciaország 11405 Olaszország 9049 Ciprus 157 Lettország 529 Litvánia 743 Luxemburg 84 Magyarország 1787 Málta 48 Hollandia 3625 Ausztria 1781 Lengyelország 6510 Portugália 2370 Románia 4239 Szlovénia 434 Szlováki 1010 Finnország 1189 Svédország 2096 Nagy-Britannia 13140 Horvátország 718 Makedónia Törökország 5815 Szerbia Izland 87 Liechtenstein : Norvégia 1110 Összesen 102349

Foglalkozatottak (1000) Férfiak(szám) N (%) 118266 44 2384 44 1653 47 2741 43 1496 47 19989 46 323 50 1162 42 2727 39 11743 41 13286 46 13939 39 200 44 555 49 756 50 111 43 2114 46 104 32 4456 45 2147 45 8078 45 2789 46 5052 46 519 46 1292 44 1270 48 2328 47 15052 47 867 45 16531 26 75 54 : : 1242 47 1721 43

F (%) 56 56 53 57 53 54 50 58 61 59 54 61 56 51 50 57 54 68 55 55 55 54 54 54 56 52 53 53 55 74 46 : 53 57

Forrás:Európai Bizottság, DG EMPL, A döntéshozó helyzetben levô nők és férfiak adatbankja 17


Az alábbi táblázat a nők és férfiak arányát foglalja össze a vállalati vezatők között. A vállalati vezetők az ISCO (Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere) osztályozásában a 121. (Igazgatók és Vezérigazgatók) és 13. kategóriához (Kisvállalkozások menedzsere) tartoznak. A 2008/02/19 – 2008/03/13 között összegyûjtött adatok szerint:

Nôk(%) EU-27 tagállam Belgium Bulgária Cseh Köztársaság Dánia Németország Észtország Írország Görögország Spanyolország Franciaország Olaszország Ciprus Lettország Litvánia Luxemburg Magyarország Málta Hollandia Ausztria Lengyelország Portugália Románia Szlovénia Szlovákia Finnország Svédország Nagy-Británia Horvátország Makedónia Törökország 18

Vállalati vazetők Férfiak(%) 28 27 29 27 26 29 26 20 27 34 38 34 13 38 33 26 32 14 28 33 36 32 29 26 29 20 27 34 24 8

72 73 71 73 74 71 74 80 73 66 62 66 87 62 67 74 68 86 72 67 64 68 71 74 71 80 73 66 76 92


Szerbia Izland Liechtenstein Norvégia Összesen Paesi

17 : 21 27

83 : 79 73 - =nem alkalmazható : =nem áll rendelkezésre

Forrás: Európai Bizottság, DG EMPL, A döntéshozó helyzetben levô nők és férfiak adatbankja és az Eurostat készítette Munkaerôrôl folytatott kutatás (LFS)

19


20


BEVEZETÉS A FEJEZETEKHEZ Néhány elôzetes megjegyzés. Kiadványunk összeállítása közben partnereink azzal a problémával szembesültek, hogy miként értékeljék a nagy/közepes vállalkozások és kis/mikro vállalkozások közötti szerkezeti és forrásbeli különbségeket, másrészt a magán- és az állami ágazatok közötti különbségeket. Arra a megállapításra jutottunk, hogy a projekt módszere, tartalma és az alkalmazott eszközök célja ugyan mindenhol egyforma, a felhasználás módozata azonban eltérő lehet. A modell ugyanis mindenki számára hosszú távú befektetés, egyrészt a nagy/közepes és a kis/mikro vállalkozásoknak, másrészt a köz- és a magán szférában is; ez azt jelenti, hogy mindenkinek éreznie kell, aktív résztvevője annak a küzdelemnek, amely az emberek szakmai és családi életének jobbá tételéért folyik. Véleményünk szerint kiemelt figyelmet érdemel a Közhatóság, amelynek jó példát kell felmutatnia vállalat, civil táradalom és egyének elôtt is. Éppen ezért a Közhatóság feladata a nôi jelenlét megerôsítése, a nôk felemelése a vezetô beosztásokba, és az alapjában “férfias” kultúra megváltoztatása. Ebben a kontextusban próbáltunk meg olyan eszközökre és olyan gyakorlatra találni, mely pozitív hatást gyakorolhat a munkaszervezésben.

21


22


1. FEJEZET A KOMPETENCIÁK FEJLESZTÉSE CÉLOK ÉS MEGKÖZELÍTÉS Az EU tagállamai Miniszteri Tanácsának lisszaboni döntései és az ezt követő európai munkaprogram, “Európai keret az alapvető szakértelem megszerzéséhez folyamatos képzéssel” címmel, kulcsképességnek azt az általános és átfogó szakértelmet nevezte, amely nem személyfüggő, és a szakmai önéletrajzokban megjelölt célok mögött húzódik. Általában a személyes végzettség jobb felhasználására vonatkozik, a társadalmi és az emberekkel való kapcsolattartásra, kommunikációra, és hangsúlyt fektet a tanulás és az elsajátítás közötti különbségre. Az ismeretek, képességek és szakértelem fontosságát az egyének és társadalom számára, széles körben elismerik a politika irányítói, vagyis azok, akik az európai országok politikai és gazdasági terveit tartják kézben. Pusztán gazdasági szempontból az egyéni szakértelem azért fontos, mivel hozzájárulhat a: • A termelékenység és a piaci versenyképesség növeléséhez; • Az alkalmazkodni képes és kvalifikált munkaerő fejlesztéséhez; • Az innovációra nyitott munkahely teremtéséhez, a globális verseny uralta világban. Szélesebb szociális megközelítésből, az ismeretek, képességek és szakértelem azért fontos, mivel hozzájárul:

• Az állami politika céljai iránti tudatos hozzáállás, a demokratikus és intézményes folyamatokban való részvétel megerősítéséhez; • A szociális kohézió és igazságosság megteremtéséhez; 23


• Az emberi jogok és autonómia megerősítéséhez, így egyensúlyozva a globalizáció növelte esélyegyenlőségi különbségeket, és az egyének kirekesztését. A kulcsképességek átruházható, multifunkcionális csomagot képeznek azokból az ismeretekből, képességekből és szakértelemből, amelyre mindegyikünknek szüksége van a személyes megvalósításhoz és érettséghez, beilleszkedéshez és foglalkoztatáshoz. A kulcsképességek minden oktatási és képzési kontextusban felhasználhatók. A szakértelem kérdés- és feladatfüggő. Ahhoz, hogy egy bizonyos kérdés- és feladatkörre választ tudjunk adni, nem csak ismeretekre és képességekre van szükségünk, hanem stratégiára és gyakorlatra az ismeretek és képességek alkalmazására, megfelelő érzelmi hozzáállással és attitűddel. A szakértelem tehát az ismereten túl motivációt is jelent, erkölcsi, szociális és jellembeli hátteret is hordoz magában. Összegez stabil elemeket, képzési termékeket (például ismeretek és képességek), hit - és értékrendszert, szokásokat és más pszichológiai jellegzetességeket. A versenyszellemű és ösztönzô munkahelyi környezetben alapvető fontosságú, hogy az említett tényezők mind fejlődjenek, a dolgozók és a munkaszervezés folyamatos érése érdekében. A szakértelem javítása és erősítése csakis a személy fejlődésének szentelt munkahelyi politikával biztosítható, amelyben a személyt minden szempontból, összes sajátossága és szüksége szerint figyelembe veszik.

ESZKÖZÖK i.

Átlátható kritériumok a karrierépítésben: 1. a vállalatba való belépéskor és minden karrierbeli előmenetelkor; 2. a kritériumokat a kollektív szerződés szabja meg; 3. a munkavállalók és munkaadók közötti karrier-párbeszéd szabályait a szakszervezet ellenőrizze; 24


4. a kritériumok meghatározásakor vegyék figyelembe a kért menedzseri szakértelmet, a hatályos törvényeket és a létező diszkrimináció ellenes előírásokat; 5. átlátható és folyamatos információ-szolgáltatással az üres állásokról; 6. lehetőséget adva az állásra való ön-jelentkezésre.

ii.

Pártfogói kapcsolat (mentorship) a karrier irányításban: 1. a nők folyamatos képzés iránti igényének megerősítésére; 2. ezt mindig a vállalatnak kellene felajánlania, a szülői szabadság alatt is, kötelező jelleggel a munkába való visszatéréskor; 3. Pártfogók az alábbiak lehetnének; • Tapasztalattal bíró menedzser; • “Nyugdíjban levő munkaerőforrás”; • A humán erőforrás osztálya vagy a személyzeti osztály vezetője.

iii.

Folyamatos képzés: A vállalatoknak az alábbiakat kellene teljesíteni: 1. átlátható politikát gyakorolni; 2. lehetőséget nyújtani az állásra való ön-jelentkezésre, egyenlő eséllyel és folyamatos információ-szolgáltatással; 3. megszervezni és megvalósítani az “emberi tőke értékelését”: értékelni, mit tett az adott vállalat a dolgozók szakértelmének fejlesztésére; 4. biztosítani a dolgozóknak a folyamatos képzés ingyenességét, amikor a képzést maga a munkaadó kéri.

iv.

Szabadság: Amikor a munkavállalók hosszabb-rövidebb időre távol maradnak a vállalattól betegség vagy szülői szabadság stb. miatt, értesülniük kell a vállalatnál bekövetkezett változásokról és előrelépésekről. Ezért az alábbiakra van szükség: 25


1. Kötelező értesítésre a szervezési, műszaki és szakmai változásokról, az új eljárásokról és a bekövetkezett fejlesztésekről; 2. Képzésre a munkába való visszatéréskor (lásd iii. pontot); 3. Pártfogóra (lásd ii. pontot).

26


27


2. FEJEZET MUNKAHELYI KÖRNYEZET CÉLOK ÉS HOZZÁÁLLÁS A munkahelyi környezetre vonatkozó törvénykezdeményezések jogi alapja a Római Szerződés 137 EC cikkelyében található, amely felhatalmazza az Európai Tanácsot, hogy az irányelvek segítségével “a munkahelyi feltételek javítását kérje, különösképpen a munkavállalók egészségének és biztonságának védelmére”. Ez szerepelt napirenden 1990. július 25-én, amikor az Európai Bizottság elfogadta a Tanács javaslatát a munkaidő szervezésének bizonyos kérdéseit érintô irányelvről.4 A “munkahelyi környezet” kifejezésnek a Római Szerződésbe az Egységes Európai Okmánnyal beiktatott új cikkely, a 118 A adott központi jelentőséget.5 Az új cikkely lehetővé teszi olyan irányelvek bevezetését, melyek “a dolgozók egészségét és biztonságát javítását bátorítják, elsősorban a munkahelyi környezetben”. A jó munkahelyi környezet egy vállalat jó működésének az első számú követelménye. A pszicho-szociális környezet napról napra nagyobb jelentőséggel bír, főleg az értelmiségiek és vezető beosztásúak számára, nem hanyagolva el a fizikai környezetet sem. Ezért központi annak felismerése, hogy a személyzet tagjai közötti setleges diszkrimináció és zaklatás nem kizárólag személyes probléma, hanem negatív hatást gyakorol a vállalat termelékenységére és profitjára is. A munkavégzési feltételek alapvető fontosságúak a munka szempontjából is. A leghatékonyabban azok a szervezetek dolgoznak, melyeknél a dolgozók elégedettek, a munkahelyi légkör nyugodt és pihentető. A személyközpontú munkahelyi környezet előny a vállalat számára. Ennek központi eleme a motiváció, az együttműködés, a dolgozók bevonása, a vezetői stílus és a rugalmasság, például a munkaidő és a szabadság tekintetében.

4 5

93/104/EC irányelv. Most a 137 (1) EC része. 28


Ami a motivációt illeti, ez a vállalatnál dolgozó személyek értékeinek, elvárásainak, igényeinek, szakmai és személyes céljainak a megértését és helyes értékelését jelenti, ez ösztönzi tényleges részvételüket a vállalat tevékenységében, növeli termelékenységüket és munkahelyi jólétüket. Kutatók, közgazdászok, humán erőforrás szakértők mind egyetértenek abban, hogy a vezető szerepe meghatározó a “motivációban gazdag munkahelyi környezet” ösztönzésében és ennek javításában. A vezető nem feltétlenül közvetlen módon motiválja a hozzá tartozó munkacsoportot, de az ő felelősége a motivációval teli munkahelyi környezet megteremtése. A menedzser, több módon is, az üzleti tevékenység “szíve”, hiszen kulcsemberként tőle függ, hogy az adott munkahelyi légkör pozitív, semleges vagy negatív. A kívánt hatás biztosítására azonban a menedzsert is motiválni kell. Fontos hangsúlyozni, hogy egy vállalat emberekből áll, éppen ezért az említett feltételek teljesítésével válik jobbá a munka. A kielégítő és pozitív munkahelyi környezet életfontosságú a kicsi és a nagy vállalatok sikeréhez is. A probléma-megoldás és a szabályok tiszteletben tartása hiányának a nem termelékeny személyzet az eredménye, és a rossz légkörû munkahely. Újfajta kulturális megközelítésre van szükség a tolerancia gyakorlatának és a diverzitás menedzselésének (Diversity Management) ösztönzésére.

ESZKÖZÖK i.

Küzdeni az erôszak ellen: A vállalatok feladatai a következôk: 1. politikát kidolgozni és alkalmazni a diszkriminációs magatartásformák és a zaklatás megelőzésére, ellenőrzési rendszerrel; 2. biztosítani, hogy a menedzserek ösztönözzék a diszkrimináció ellenes programokat, valamint a munka iránti motivációt; 3. a vállalatnál dolgozó személyek zaklatásának megelőzése, a nem megfelelő magatartásformák megszüntetésével, 29


hatékony és gyors megoldások kidolgozása a munkahelyi környezettel kapcsolatos viták eredményes lezárására; 4. megfelelô információ-szolgáltatás a zaklatás veszélyeirôl, hatásáról és költségeirôl; 5. időszakos vizgálat az esetleges jelenségek felmérésére; 6. szankciók bevezetése zaklatás, munkahelyi pszichoterror (mobbing) vagy agresszivitás (bullying) esetére; ii.

A fizikai és pszicho-szociális feltételek ellenőrzése: 1. Éves statisztika készítése stresszről és betegségekről, nemek szerint; 2. A “munkahelyi gondoskodás” rendszeres ellenőrzése külső tanácsadókkal; 3. A diverzitás menedzselés (Diversity Management) megvalósítása a nemi (gender) kérdéseket érintő képzéssel, a sztereotípiák leküzdésére.

iii. Motivációban gazdag munkahelyi környezet fenntartása A vállalatok feladata a következô: 1. rugalmas munkavégzési gyakorlat biztosítása támogatást nyújtva az egész személyzet családi felelősségteljesítésében; 2. biztosítani, hogy a személyzet minden tagja hozzáférjen az információkhoz, az eljárási kézikönyvekhez és minden más szükséges adathoz, a létezô informatikai infrastruktúra segítségével; 3. elôsegíteni a “pozitív diszkrimináció” formáit; 4. feljleszteni a személy szakmai és kapcsolattartási képességeit folyamatos képzéssel és a készségek egyensúlyozásával (lásd 1. fejezetet); 5. hatékony munkakapcsolatokat teremteni.

30


31


3. FEJEZET MUNKASZERVEZÉS CÉLOK ÉS HOZZÁÁLLÁS A munkaszervezés az összes olyan eszközt és módszert érinti, amely a dolgozókat munkájukban és időbeosztásukban segítheti, a célok hatékonyabb megvalósítására. Fontos figyelembe venni, hogy a munkaszervezésben történt változások az előző évek gazdasági, politikai, szociális és kulturális fordulatainak hatására mentek végbe, és számos további változtatásra van még szükség. Valójában, a munkaszervezés folyamatosan változik az egyre újabb igények szerint, beleértve az új technológiákat és a munkahelyi innovációt. A bővülő Európában és a globalizált munkaerőpiacon, a vállalatok túlélésében a termelékenység növekedése a prioritás. Az Európai Alapítványnak a “Munkaszervezés, technológia és munkahelyi feltételek” című jelentésének zárókövetkeztetései szerint a munkavégzés 4 különböző szervezési kontextusra osztható: aktív, passzív, alacsony és magas erőfeszítésre. A munkavégzési autonómia és intenzitás döntő eleme mind a négy említett módozatnak. A munkaintenzitás növekedése ugyanis jelentős stresszt okozhat. A tagállamokban az életszínvonal és a munkahelyi feltételek javulása a nemzeti törvényektől függ, ezen kívül azonban meghatározó tényezők a társadalmi felek között minden szinten (országos,ágazati, vállalati) kötött szerződések is.

ESZKÖZÖK i. Projektek és célok szerinti munkaszervezési modellben dolgozzunk: munkacsoportokat szervezve a rugalmasság és a munkaidőben való autonómia biztosítására, a vállalatnál dolgozó összes személy számára; 32


ii.

Átlátható vállalatszervezés: minden dolgozó hozzáférhessen az informatikai infrastruktúrához, a jobb integráció és a beosztottak közötti jobb információ-áramlás (például email és dokumentumok) érdekében;

iii. A TIC technológia megerősítése (például videó-konferenciák) a nem feltétlenül szükséges erőfeszítés elkerülésére (például utazás); iv. A kollektív szerzôdésrôl folytatott tárgyalásokon garantálni az átláthatósági elveket: a munkahelyi jelenlétnél az eredmény legyen fontosabb: felesleges idôvesztés a hatékonysággal szemben; v.

A “pozitív diszkrimináció” szorgalmazása: a vertikális és horizontális kirekesztés elkerülésére;

vi. Vegyes munkacsoportok: a jobb eredmény érdekében; vii. A munkamegosztás (job sharing) fejlesztése: feladatmegosztás menedzseri szinten; viii. Információs és segélynyújtó erőforrás (help-desk): a humán erőforrás osztályon (a közepes-nagy vállalatoknál) a családsegítésre és informálásra; ix. Tárgyalás: a szakszervezetekkel a munkateher és a költségvetési egyeztetésére.

33

célok


4. FEJEZET A MUNKAIDÖ CÉLOK ÉS HOZZÁÁLLÁS A munkaidő jelentős témaként szerepel a nemzeti és európai agendákban. A gyors változások uralta, diverzifikált gazdasági légkörben a vállalatoknak és a munkavállalóknak is rugalmasságra van szüksége. Elsősorban a nőknek kell egyeztetni a családi életük ütemét a munkájuk diktálta tempóval. Éppen ez indokolja, hogy az értelmiségiek és vezető beosztásúak nagyobb autonómiával rendelkezzenek a munkaidő és a munkateher megosztása területén. Nem lehet figyelmen kívül hagyni azokat a szociális és kulturális változásokat, melyek a ma a nők által végzett munkát és az általuk betöltött szerepet érintik a vállalatokon belül. A munkaidő szervezése jelentős hatást gyakorol az egészségre, jólétre és a dolgozók motivációira, befolyásolja a vállalatok hatékonyságát, termelékenységét és piaci versenyképességét. A munkaidőről szóló európai irányelv (EWTD)6 is maximum 48 órában határozta meg a maximális heti munkaidőt, és előírta a pihenés és szabadság szabályait. Az irányelv fő célja a munkahelyi egészség és biztonság ösztönzése volt annak egyértelmű hangsúlyozásával, hogy a magas óraszámban dolgozó személyek magas betegségi és baleseti kockázatnak vannak kitéve. Figyelembe véve, az értelmiségiek és vezetők vonatkoztatásában, hogy az irányelv nem alkalmazható az erôs piaci versenyben részt vevô dolgozókra, itt is jelentôs szerep jut a tárgyalásoknak, a munkaidô-kritériumok meghatározására, és azoknak az eszközöknek a kiválasztására (például órabank), melyek az esetleges túlteljesítményt kompenzálják; - A vezetôk munkaidejéről és munkaterheléséről az Eurocadres (Európai Értelmiségiek és Vezetôk Tanácsa) által 2005-ben

6

European Working Time Directive, 92/104/ EC 34


végzett és lezárt európai kutatás7 eredményei azt mutatják, hogy; - különböző munkaterületeken a vezetők átlagban heti 44 óránál többet dolgoznak; a vezetők munkaideje átlagban heti 4,3 órával haladja meg a beosztottak munkaidejét; - a vezetők negyedének-felének a rendes munkaidőn túl is elérhetôséget kell biztosítania; - a vezetők, 73-95% arányban, terhesnek vagy túlzottnak érzik saját munkaterhelésüket; - a vezetők jelentős része nem tudja pótolni a munkaidőn túl ledolgozott órákat, ezeket általában inkább időre mint pénzre szeretnék beváltani; - a hatályos törvényekbôl vagy a kollektív szerződésbôl (az egyedi szerződésfajtákból is) való kizárás a fô oka annak, hogy a vezetô beosztásúaknak nincsen lehetôsége a túlóra pótlására; - a vezetők szakmai képzése és naprakész felkészültége gyakran a rendes munkaidőn kívüli tanulás eredménye; - a vezetők nagy része, az országok többségében, csökkenteni szeretné saját munkaterhelését és gyakran munkaidejét is, vágyaik közös nevezôje a 4 napos munkahét preferálása; - az országok között különbségek léteznek a munkaidő csökkentésében, de a megoldások nagy része a rugalmas munkaidőt részesíti előnyben, az időbankot, a szabadság meghosszabbítását. Természetesen a szakszervezeti mozgástér jellegzetességei és méretei jelentős különbségeket mutatnak országtól és kollektív szerződéskötési szinttől függően - ágazatok közötti, ágazati vagy vállalati; a szakszervezet más és más szerepet játszik, és változó az is, hogy a kollektív szerződések hány dolgozót érintenek. 2004. május elseje előtt, az Európai Unió 15 tagállamában a kollektív szerződések átlagban a munkaerőnek közel háromnegyedét fedték le, az új tagállamokban tíz dolgozóból négyet. A kollektív szerződési tárgyalásnak tulajdonított jelentőség nagy különbségeket mutat a gazdasági ágazatok és a

7 Eurocadres “Tanulmány a munkaidôrôl és a munkaterhelésrôl”, 2005 http://www.eurocadres.org/en/activities/areas_of_action/working_conditions/euro pean_synthesis_of_surveys_on_working_time_workload_of_p_ms 35


dolgozói csoportok között is. Országonként változó a kollektív szerződések és a munkaidőre vonatkozó törvények viszonya is.

JÖVÔBELI CÉLOK: Az idôbeosztás és a munkaidô megszervezése még feladat az értelmiségiek és vezetô beosztásúak igényeire is választ keresô szakszervezetek számára. A részmunkaidôs foglalkoztatás is külön kihívást jelent, átmeneti megoldásként lehetôséget kínál a szakmai és a családi élet egyeztetésére.

ESZKÖZÖK i.

Növelni a munkavállalók és vállalatok tudatosságát: a rugalmas munkaidő alkalmazásában, annak érdekében, hogy az értelmiségiek és vezetők egyeztetni tudják magánéletüket és szakmájukat, a rendelkezésre álló eszközök segítségével;

ii. Rugalmasságot és autonómiát biztosítani a következőkkel: 1. TIC technológia és távmunka; 2. részmunkaidős lehetőség bizonyos munkatípusokban (ahol például lehetséges munkacsoportban dolgozni), diszkrimináció nélkül és átmeneti jelleggel; 3. más rugalmas munkavégzési formák (a részmunkaidőtől eltérőek), mint például a későbbi reggeli munkakezdés vagy a korábbi munkabefejezés a személyes ügyintézés biztosítására; 4. képzési program a teljes munkaidőre való visszatérésre. iii.

A kollektív szerződésnek: “rugalmas munkaidő” modellt kell meghatároznia, az érintett területek és alkalmazási kritériumok megszabásával, korlátoznia kell az értekezletekre kijelölt időpontot is (reggel nem túl korán, este nem túl későn).

iv. Lehetőséget kell adni a távmunkára: meghatározva és szabályozva ennek helyét, eszközeit és idejét, nehogy a munka uralja a magánéletet. 36


37


5. FEJEZET CSALÁDBARÁT MUNKAHELY A SZAKMAI ÉS A CSALÁDI ÉLET EGYEZTETÉSE CÉLOK ÉS HOZZÁÁLLÁS A lisszaboni stratégia céljaként megfogalmazott „több és jobb munkahely mindenkinek”, a szakmai és magánélet közötti összhang erősítését szolgáló politikára bátorította a nemzeti kormányokat. A több és jobb munkahely irányelvét követve az új Európai Unió 25 tagállamának politikusai egyre inkább szembesülnek a rugalmas munkahely, a nyugdíjrendszer reformja, az időbeosztás és a munkaerőpiac szerkezeti átalakításának jelentős és megoldást sürgető problémájával. A hagyományos nemi szerepfelfogásban és a munkaerőpiacon megélt változások a munka-magánélet konvencionális modelljének átgondolását eredményezte. Az egyének magasabb életszínvonalra törekednek, a munkaadók nagyobb rugalmasságot követelnek a munkahelyeken. Az egyik lehetséges megoldás a munkaidő újraszervezése szakmai életünk teljes időszakában. A mély társadalmi és kulturális változások, az eddigi szabványoktól való fokozatos eltávolodás és személyes életutak járása, megbontották a családok hagyományos nemi munkamegosztását, és növelték a nők részvételét a munkaerőpiacon, diverzifikálták az egyéni életutakat, ebből következően heterogénné alakították át a karrierbeli előmenetelt. A növekvő különbségek nem csak a személyek alkotta csoportok között figyelhetők meg, hanem a dolgozó személyes életének eltérő fázisaiban is. A túlságosan személyessé vált életút során a dolgozók folyamatos kereséssel igyekszenek a legmegfelelôbb egyensúlyra találni szakmai és nem szakmai életük között, például a munkájuk és magánéletük között.

38


Az európai intézményektől származó adatok pontos képet vázolnak fel, mint például az Európai Alapítvány az élet- és munkakörülmények javításáért7: • Az “iskolai végzettség-munka-nyugdíj” modell maradt a normalitás, de a trend változóban van a rugalmasabb munkaidő és az új foglalkoztatási gyakorlat miatt; • A munkával töltött idő jelentősen csökkent a hosszabb képzési fázis és a munkapiacról való túl korai távozás miatt; • Európában a rugalmasabb munkavégzés gyakorlata az 1988-as 25%-ról 1998-ra 29%-ra emelkedett; • Egyre magasabb azoknak a férfiaknak a száma, akik tipikusan “nőies” munkamodell szerint, például nem folyamatos munkavégzésben dolgoznak; • A teljes munkaidôben (full-time) dolgozó munkavállalók 14%-a próbált meg részmunkaidőre (part-time) átállni; • A dolgozók összeségét tekintve felerészben akarják a heti munkaidőt csökkenteni, közel 10%-kal; • A dolgozók több mint 20%-a azt állítja, szeretné ha három hónap fizetésnélküli szabadságra lenne lehetősége; • A dolgozó nők között az idősek 40%-a mérlegeli azt, hogy nyugdíjba megy, és családja öregebb tagjaival törődik; • A munkaerő közel 10-15%-a akarja csökkenteni munkaidejét egész életére. Az Európai Tanács 2002-es barcelónai csúcsának elnöki zárónyilatkozata8 ezen kívül leszögezi, hogy „a tagállamoknak fel kell számolniok a nők munkerô-piaci részvételét akadályozó tényezôket, valamint törekedniök kell arra, hogy - figyelembe véve a gyermekgondozási lehetőségek iránti igényt és az adott országra jellemzô gyermekgondozási rendszert - 2010-re a 3 év és az iskolaköteles kor közötti gyermekek legalább 90 %-a, és a 3 év alatti gyermekek legalább 33 %-a számára nyújtsanak gyermekgondozási ellátást”.

7 8

EUROFOUND, A new organization of time over working life Report, 2006.január Európai Tanács, Barcellona, 2002. március. 39


Ahogyan az Európai Bizottság 2008-s Jelentése8 hangsúlyozza, még mindig hatalmas a szakadék férfiak és nők között a háztartásbeli és családi felelősség-megosztásban, a nőkre hagyva – sokkal inkább, mint a férfiakra -, hogy rugalmas munkavégzési formákat vállaljanak, vagy egyenesen hagyják ott a munkájukat. Ez a fajta rugalmas munkavállalás, ahogyan már az előző fejezetben kifejtettük, befolyásolja a nők pályafutási előmenetelét hozzájárulva a férfiak és nők közötti bérezési különbségekhez (lásd következô fejezetet). Az Európai Bizottság dokumentuma szerint közvetlen viszony áll fenn az iskoláskor alatti gyermekeket befogadó intézmények nyújtotta lehetőségek és a szülők munkavállalási elkötelezettsége között. Az iskoláskor elôtti gyermekgondozók ugyanis lehetôvé teszik nem csak azt, hogy a szülők dolgozzanak, és megtartsák munkájukat, hanem főleg, ami a mi szempontjaink szerint még fontosabb, pályafutási lehetőséget engedélyeznek számukra, javítanak életvitelükön, és jelentôs akadályokat hárítanak el saját idejük szabad megszervezésében9. Az „életciklus”, “life-puzzle” és “életút” elvét egyre gyakrabban használják az analízisek eszközeként és a politikai vitákban. A folyamatos képzés, generációk közötti szolidaritás, foglalkoztatási ráta, fenntartható nyugdíjak és gyermekek vagy nem önellátó felnőttek gondozása mind hozzátartozik az „életút távlataihoz”. Minderre természetesen nincsen kész megoldás, inkább ötletek és lehetôségek kínálkoznak a humánerőforráspolitika, a munkapiac és a szociális védelem politikái számára. Ilyen értelemben, a dolgozók igényeire érzékeny, fenntartható munkahelynek, úgy véljük, struktúrával és szolgáltatással kell segíteni dolgozóit a családi és magánéleti kötelességeik teljesítésében. Fôleg a nőket, akiknek nem könnyű egyeztetni a 8 COM (2008) 638, A Bizottság jelentése a Tanácsnak, az Európai Parlamentnek, az Európai Gazdasági és Szociális Bizottságnak és a Régiók Bizottságának – A barcelonai célkitûzések megvalósítása az iskoláskor alatti gyermekek gondozására létrehozott rendszerek tekintetében. 9 “Az Unió egészében több mint hat millió 25 és 49 év közötti nô saját elmondása szerint családi kötelezettségei miatt nem vagy csak részmunkaidôben tud dolgozni. Ez a helyzet a nôk több mint egynegyedénél a gyermekgondozási szolgáltatások hiánya vagy költsége miatt alakult ki” COM (2008) 638. 40


munkaidôt a család diktálta tempóval, ha rájuk hárul a gyerekek és az idősek gondozása. A legnagyobb nehézséggel a vezető nők szembesülnek, akiknek összhangot kell találni magánélet, ambíciók és karrier-szervezés között, ami természetesen több idôt és energiát vesz igénybe. JÖVÔBELI CÉLOK: Európában közös kihívás az iskoláskor elôtti gyermekek és az idősek gondozási rendszerének kiépítése és javítása, kiegyensúlyozott demográfiai fejlôdést biztosítva Európában. Ahogyan az Európai Bizottság is hangsúlyozta, az állami politika mellett ezen a területen a szakszervezeteknek jut kulcsszerep.

ESZKÖZÖK i.

Gyermekgondozási rendszerek kialakítása: az iskoláskor előtt, maximális befogadást, arányos árakat és minőségi gondozást biztosítva, a tagállamokban működő gyermekgondozási rendszerek, az eltérő nemzeti gyakorlat és a szakmai és családi élet egyeztetésében kijelölt prioritások szerint.

ii. Meghatározni a családbarát vállalatot az alábbi kritériumok szerint: 1. A férfiak szülői szabadságának ösztönzése, azzal a garanciával, hogy férfiak és nők egyaránt megtartják a szabadság elôtti bérezésüket; 2. Baby-sitting szolgáltatás a kora reggeli és a késő esti értekezletek ideje alatt; 3. Nagyobb rugalmasság a munkaidőben olyan megoldásokkal mint a rugalmas munkaidő, részmunkaidő, különböző szabadságolási lehetőségek, túlóra és rugalmas munkaszerződések; 4. Szolgáltatások (mosoda; postahivatal, stb.); 5. Anyasági szabadság alatti folyamatos információszolgáltatás; 6. Terv a munkába visszailleszkedésre; 7. A vállalat kidolgozta esélyegyenlőségi program; 8. Folyamatos képzés a munkaidő alatt; 41


9. Sajátos szülői kedvezmények és járulékok (mint például háztartási segítség) 10. Az értekezletek idejének megszabása.

42


6. FEJEZET BÉREK CÉLOK ÉS MEGKÖZELÍTÉS Az Európai Unió esélyegyenlőséggel kapcsolatos programjának az egyik pillére, hogy nőknek és férfiaknak ugyanolyan esélyük legyen önfenntartásuk és anyagi függetlenségük elérésére. Ugyanolyan fizetés ugyanolyan munkáért- ez az Európai Unió egyik alapelve. Az Amszterdami Szerzôdés fogalmazta meg világosan azt az elvet, hogy nőknek és férfiaknak ugyanazt a bért kell kapni ugyanolyan típusú vagy ugyanolyan értékű munkáért. A valóság és a statisztikai adatok azt mutatják, hogy a vállalatoknál az ugyanazt az állást betöltô férfiak és nők nem mindig egyforma bért kapnak. Az európai országok többségében ez a valóság, amely a vállalatokon belüli vertikális és horizontális kirekesztés problémájához is szorosan kötődik. Az akadályokat az elsők között az értelmiségiek és vezető beosztásúak érzékelik, hiszen minél magasabb a beosztás, annál nagyobb a férfiak és nôk közötti bérezési különbség. A kutatások azt bizonyítják, hogy a nők és férfiak közötti bérezési különbségek nagyobbak magasan képzett alkalmazottaknál, vezető beosztásban, akadémiai munkakörökben és magas képzettséget igénylő állásokban. A döntéshozó vezetôi pozíciókban a nôk kb. 81 százalékát keresik annak, amit a férfiak kapnak bérként10. A számok semmilyen magyarázatot nem adnak arra, miért van ez így, a témáról közölt számos jelentés és a jelen projektben résztvevôk közös tapasztalata azonban azzal magyarázza a különbséget, hogy a férfi menedzserek magasabb döntéshozói beosztásokat töltenek be, mint a női menedzserek. A magasan képzett nők és férfiak közötti bérezési különbségek részben azzal is magyarázhatók, hogy az utóbbiak 10

Forrás: Európai Alapítvány az élet- és munkakörülmények javításáért. 43


másfajta tanulmányokat végeznek, technikai tárgyakkal, melyeket a munkapiac többre értékel a humán végzettségnél. A nôk és férfiak közötti bérezési különbség már a dolgozói alapfizetésben (a bérnek a fix részében) is megvan. A bérkülönbség azonban tovább nô a kedvezményekben és a változó bér más tételeiben, mint például a túlórák kifizetése.

ESZKÖZÖK i.

Átlátható bérezés, az alábbi eszközökkel: 1. Kollektív tárgyalás a változó bért meghatározó kritériumokról; 2. A nemek szerinti bérezés feltérképezése; 3. A vállalat kötelező éves auditálása a nemek szerinti bérezést illetően; 4. Közigazgatási és gazdasági szankciók a bérezési diszkriminációt eltűrő vállalatoknál.

ii.

Kollektív tárgyalás, vállalati szinten: a bércsomag részeinek egyeztetésére, a változó bérben rejlő diszkrimináció felszámolására. A tárgyalás a változó bér alábbi részeire vonatkozhatna: • Természetbeni juttatás (Fringe Benefit); • Rendkívüli prémium (kollektív prémium, egyéni prémium); • Kiegészítő anyagi juttatások.

44


7. FEJEZET A SZAKSZERVEZET SZEREPE CÉL ÉS MEGKÖZELÍTÉS A szakszervezetek mindig elsőrendű szerepet játszottak az emberek életében, mivel magától értetődik, hogy a dolgozók igényeinek megfogalmazása és az ezekre adott válasz az egyének egész életére hatást gyakorol. Ma, a társadalmi párbeszéd válsága és a fennálló akadályok ellenére, a szakszervezetek még mindig alapvetô jelentőségűek a lakosság életében, és továbbra is reagálniuk kell a dolgozó személy igényeire. Az európai szakszervezeti mozgalom olyan kihívásokkal találja szemben magát, mint a decentralizáció, a tárgyalás, az ideiglenes és atípusos munkavégzés terjedése, a nemzetközi munkapiac rugalmasságának újfajta formái és a multinacionális vállalatok növekvő túlsúlya. A globalizáció összetett és ezerarcú folyamat a dolgozók számára az egész világon, és a szakszervezeteknek olyan stratégiát kell kidolgozni, amely szembenéz ezzel a kiohívással. Három fő kihívással találja szemben magát a szakszervezet: az első a reprezentativitás mértéke; a második a szakszervezet és az új munkavégzési formák, a bizonytalanság és az új társadalmi rétegződés viszonya, a harmadik egy magas szintű válasz iránti igény a szakszervezetek, intézmények és politikai hatalom kapcsolatának kérdésére. A szakszervezetek egyre többet vesztenek hagyományos tárgyalási erejükbôl és politikai befolyásukból, miközben új kihívásokra kell reagálniuk, ha olyan szervezeteket akarnak építeni, melyek képesek a kollektív érdekképviseletre az egyre integráltabb Európában. A szakszervezetek az alábbiak segítségével próbálják erôsíteni szerepüket: az európai társadalmi párbeszéd, a multinacionális vállalatoknál mûködô Európai Üzemi Tanácsok (EÜT), a Gazdasági és Monetáris Unió és az úgynevezett nyitott koordinációs módszer. Mindez döntő jelentőségű az európai társadalmi modell meghatározásában, a szociális elônyök és a gazdasági tevékenységi körök közötti egyensúly megôrzésében. Az érdekképviseletek szerepének és szervezetének újbóli meghatározására van tehát szükség a munkaerőpiac és a civil 45


társadalom gyors változásainak megértéséhez, megújulva és nem csak alkalmazkodva ezekhez. A cél érdekében a szakszervezeteknek kölcsönösen tanulniuk kell egymástól. A nemzetek közötti kooperációhoz pedig szakszervezeti hálózat kialakítására van szükség a globális termelési rendszereken belül. A szakszervezetek a tárgyalásokon összetett és ugyan globális rendszerben mozgó, de helyi szinten gyakran „szakszervezet-ellenes” menedzsment-stratégiákkal találják szemben magukat; nem egyszer nehéz az érdekképviselet a távoli központban hozott döntésekkel szemben 11. A munka és az ehhez szükséges szakértelem fejlesztésének az elengedhetetlen feltétele a „hatalomból való engedés” a vállalat részérôl, másrészt a felelôség vállalás képessége a szakszervezet részérôl. A vállalkozói és a szakszervezeti életnek összhangban és együttmûködésben kell dolgozni azon, hogy megvalósulhasson az európai társadalmi párbeszéd által célként kitûzött együttes részvétel. Mindez a szakszervezeteket arra ösztönzi, hogy egyre aktívabb szerepet töltsenek be az európai munkahelyeken. A kihívások ugyanis új érdekképviseleti stratégiák felé hajtják a szakszervezeteket hozzájárulva szakmai képességeik növeléséhez is. Ilyen értelemben a túl férfias szakszervezet nem képes választ adni a dolgozó nők igényeire is, ezért a szakszervezet „nőiesítésére” van szükség. A nemi egyenlőségi perspektíva lehetôséget kínál a szakszervezeteknek is a példamutatásra. JÖVÔBELI CÉLOK: Közös kihívás a jövôre nézve egy közös szakszervezeti politika megtalálása a szociálisan érzékeny Európa megteremtése érdekében, közben megkísérelve a szakszervezetek szerepét, befolyását és feladatait értékelni mind európai szinten, mind a munkahelyeken. Ezen kívül a szakszervezeteknek mindenekelôtt jó példát kell, mutatniok a nők jelenlétét illetően a döntéshozó beosztásokban, “női” identitást teremtve a szakszervezeteken belül.

11

Verena Schmidt interjújából, ILO on-line, 2007. november. 46


ESZKÖZÖK Ahol még nem létezik, ott megteremteni az értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) külön identitását a következôkkel: • Saját elnevezés (a szakszervezeten belül saját érdekképviselete legyen az értelmiségieknek és vezető beosztásúaknak, ezt név szerint is könnyen fel lehessen ismerni); • Saját internetes honlap vagy külön oldal a szakszervezet honlapján; • Saját menedzseri profil; • Külön szolgáltatások értelmiségieknek és vezető beosztásúaknak (például folyóiratok, karrier tréningek, szemináriumok stb.); • Külön szakszervezeti tárgyalás az értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) számára (az adott ország gyakorlata szerint ez történhet ad hoc érdekképviselettel, vagy a szakszervezet bizonyos tevékenységeinek – ágazatának fejlesztésével); • Külön biztosítások (egészségügyi-, nyugdíj – biztosítás, stb.). Azért küzdeni, hogy az értelmiségiek beosztásúak (P&MS) „bérbiztosítást” kapjanak;

és

vezető

Kollektív szerzôdés: Országos kollektív szerződés kidolgozása az általános keret biztosítására, és külön, nem központi szerződés a sajátos igények kielégítésére; Információs és segélynyújtó erőforrás (help-desk): a értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) segítésére az egyéni tárgyalásokban; A nôk között országos hálózat kialakítása, kapcsolatban az Eurocadres (Európai Értelmiségiek éa Vezetők Tanácsa) Femanet hálózatával: • Tapasztalatcserére; 47


• Informáltabbnak lenni az esélyegyenlőségre vonatkozó nemzeti törvényekrôl; • Kulturális és információcsere; • Találkozni más ágazatokban dolgozó nőkkel; • Segíteni az élet különbözô területeinek az egyeztetésében, az élet teljessége (life-puzzle) működtetésében; • Tapasztalatcsere a jó képzési tanfolyamokról, attitűderősítés és pártfogói támogatás ; • Eseménynaptár, külön szekcióval a nőknek szentelt programokból; • Szociális hálózat kialakítása a pályafutás elôsegítésére, tutor-rendszerrel; • Táv-pártfogói segítség a karrier elômenetelhez; • Találkozószervezés a nők jelenlétével. Ösztönözni a szakszervezeteket azokat, amelyek részt vesznek programokban, arra, hogy évente készítsenek róluk éves jelentést.

48

az esélyegyenlôségi ellenőrizzék őket, és


8. FEJEZET TÖRVÉNYEK CÉLOK ÉS MEGKÖZELÍTÉS A törvények központi szerepet játszanak a munka és a magánélet közötti egyeztetés javításában. Az Európai Unió szerződése arra kötelezi a tagállamokat, hogy a nők és férfiak közötti egyenlőséget szorgalmazzák. Az évek során az esélyegyenlőség elvét a törvények is megerôsítették. A nemek társadalmi egyenlőségének politikáját a kilencvenes években vezették be. Az új stratégia célja az, hogy az esélyegyenlőség minden tevékenységnek a főiránya legyen. A nemek társadalmi egyenlőségének főirányként való érvényesítése arra szólítja fel az európai politikát, hogy vegye figyelembe a férfiak és nôk közötti helyzetkülönbségeket. Az első számú célja a törvényeknek szerintünk az, hogy megszüntessék az egyenlőtlenségeket, és mozdítsák elô a társadalmi nemek egyenlőségét, az Európai Közösség szerzôdésének 2. és 3. cikkelye értelmében (gender mainstreaming), ahogyan ezt a 14. cikkely (egyenlôség nők és férfiak között a foglalkoztatásban és foglalkoztatottságban) és a 13. cikkely (szexuális diszkrimináció a munkahelyeken és ezeken kívül) is előírja. Az Európai Unióban számos előrelépés történt az esélyegyenlőség terén, mindenekelőtt a szerződéseknek12, az Európai Bizottság, az Európai Parlament munkájának, politikai jelzéseinek köszönhetően, és más európai intézményeken keresztül, de ezen kívül Európa elsőrendű feladata az, hogy a szerződéseket törvényekkel –irányelvekkel – egészítse ki a tagállamok szerződéseiben egyeztetett célok pontos meghatározására és részletezésére. Az esélyegyenlőségi, főleg a nőket segítő intézkedések egy részét a törvényeknek kell elôírni, és szakcionálni ezek elmúlasztását.

12

Az Amszterdami Szerződés egyik következménye, hogy a nők és férfiak közötti esélyegyenlőség jelenleg az Unió egyik alapvető célkitűzése. 49


Az alábbiakban a női vezetőket segítő munkaügyi törvények kidolgozásához és megerôsítéséhez kívánunk hozzájárulni.

ESZKÖZÖK Ez a fejezet arra szolgál, hogy megossza a nemzeti törvényhozókkal az európai törvényhozás azon tapasztalatait, amelyek változáshoz vezethetnek minden tagállamban. EURÓPAI SZINTEN – Az európai társadalmi felek feladatai: i. Elérni egy „társadalmi nemi obszervatórium” felállítását a társadalmi nemek szerinti statisztikai adatgyűjtésre (többek között a bérezési különbségek feltérképezésére) a köz- és magán szférában (interneten is), a munkaerőpiac állandó és pontos felmérésére. ii. Az európai társadalmi munkaprogram részévé tenni az „esélyegyenlőségi terv” kritériumait, a bérek európai feltérképezésével. iii. Támogatni a gyermekgondozási rendszer fejlesztését: az iskoláskor előtt, maximális befogadást, arányos árakat és minôségi gondozást biztosítva, a tagállamokban mûködô gyermekgondozási rendszerek, az eltérő nemzeti gyakorlat és a szakmai és családi élet egyeztetésében kijelölt prioritások szerint. Ennek célja nem csak új struktúrák kialakítása, hanem a már meglévő szolgáltatások és rendszer működésének javítása. iv. Megfigyelés megszervezése a stressz, a munkahelyi megfélemlítés (mobbing) és hatalmaskodás (bullying) ellen v. Tanúsítvány a családbarát vállalkozásoknak a piaci kiválóságuk hangsúlyozására. Ez nagyon ambiciózus cél, és tudatában vagyunk annak, hogy megvalósításához mindenekelôtt vállalati és társadalmi kulturális váltásra van szükség. Ahhoz, hogy a vállalatok megkapják a Tanúsítványt, még számos problémát kell 50


megoldani, és sok lépést kell megtenni. Ahogyan a bevezetésben hangsúlyoztuk, a projektünk lényege egy olyan konkrét eszköztár kidolgozása, amely azonnal alkalmazható a munkaszervezésben. A Tanúsítvány elôtt tehát konkrétabb lépést javaslunk, egy Díjat azoknak a vállalatoknak a kitüntetésére, amelyek az alábbi, a szakszervezetekkel egyeztetett feltételek közül legalább néhányat tiszteletben tartanak: • A CSR (Vállalati Szociális Felelôség) gyakorlatban való alkalmazása • Esélyegyenlôségi programok; • Rugalmasság a munkaidôben; • Szolgáltatások a családgondozás segítésére, mint például bölcsödék, idôs- és beteggondozás, szállítás, mosoda stb; • Munkáltatói állásfoglalás az erôszak és a munkaadói részrôl történô zaklatás elutasításáról; • A bérezés társadalmi ellenőrzése (wage mapping); • Női jelenlét a menedzseri beosztásokban. Alapkövetelmény az is, hogy a vállalat szenteljen figyelmet az alvállalkozókra és a vállalkozás nemzetközi fellegére. A szakszervezetekkel való tárgyalás jelentős és szükéges feltétele annak, hogy az érdekképviselet is részt vegyen a kritériumok megszabásában, és ezek helyes alkalmazásának ellenôrzésében. A késôbbiekben történhet meg a Díjról a Tanúsítványra való átállás: a tanúsítvány feltételt szabhatna bizonyos tevékenységekben való részvételben, a nemzeti és európai finanszírozáshoz való hozzájutásban, az állami és magán beszerzési pályázatokon. A díj esetében, a kiválasztás és a végsô döntés az alábbiak szerint zajlana: 1. Nemzeti szinten a társadalmi felek listát állítanak össze a díjazásra javasolt vállalatokról, esetleg nemzeti szakértôk bevonásával (Ombudsman, Esélyegyenlôségi Bizottságok, Esélyegyenlôségi Minisztérium stb.); 2. Európai szinten, a kérdéssel foglalkozó intézmény, mint például az Esélyegyenlôségi Hivatal, az európai társadalmi 51


felekkel közösen (munkaadók és munkavállalók képviselôivel egyaránt) adná át a díjat. Amikor a Díjból Tanúsítvány lesz, ugyanez az eljrás alkalmazható. Kétévenként hatósági ellenőrzés biztosítana felülvizsgálatot és a kritériumok betartatását. NEMZETI SZINTEN – az adott ország gyakorlata szerint: i. Törvényekkel és pozitív akciókkal ösztönözni a vállalatokat esélyegyenlőségi programok megvalósítására, és szankciókkal sújtani ezek megsértését; ii. Megerősíteni az esélyegyenlőség terén hatáskörrel bíró nemzeti hatóságokat, amelyek céljai között az egyenlőség ellenőrzése is szerepel; iii. Hatóságilag ellenőrizni a bérezés nemek szerinti alakulását. iv. Ösztönözni a szülôi szabadságot, férfiaknak és egyaránt, ugyanazzal a teljes bérezéssel, munkavégzéskor kapnak;

nőknek melyet

v. Magas szintû gondozási rendszer időseknek és gyermekeknek; vi. Társadalmi nemek szerinti statisztikák; vii. Családtámogatás, kormánytól vagy államtól gyermekszületésre és gyermekgondozásra.

52


1. MELLÉKLET: ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATOK A KOMPETENCIA FEJLESZTÉSE (1.fejezet)

- Átlátható kritériumok a karrierépítésben: • a vállalatba való belépéskor és minden karrierbeli előmenetelkor; • a kritériumokat a kollektív szerződés szabja meg; • a munkavállalók és munkaadók közötti karrier-párbeszéd szabályait a szakszervezet ellenőrizze; • a kritériumok meghatározásakor vegyék figyelembe a kért menedzseri szakértelmet, a hatályos törvényeket és a létező diszkrimináció ellenes előírásokat; • biztosítsanak átlátható és folyamatos információ-szolgáltatást az üres állásokról; • minden jelentkezőt hallgassanak meg - Pártfogói segítség a karrier irányításban: • • •

a nők folyamatos képzés iránti igényének megerősítése; ezt mindig a vállalatnak kell felajánlania, a szülői szabadság alatt is, kötelező jelleggel a munkába való visszatéréskor; Pártfogók az alábbiak lehetnének: Tapasztalattal bíró menedzser; 53


Nyugalmazott segítő; Humán erőforrás szakember vagy osztály - Folyamatos képzés. A vállalatoknak az alábbiakat kell teljesíteni: • átlátható politikát gyakorolni; • lehetőséget nyújtani az állásra való jelentkezésre, egyenlő eséllyel és folyamatos információ-szolgáltatással; • • megszervezni és megvalósítani az “emberi tőke értékelését”: értékelni, mit tett az adott vállalat a dolgozók szakértelmének fejlesztésére, nemek szerinti bontásban, és közzé kell tenni a vállalaton belül; • biztosítani a dolgozóknak a folyamatos képzés ingyenességét, amikor a képzést maga a munkaadó kéri. - Szabadság. Amikor a munkavállalók közepes, hosszú időre távol maradnak a vállalattól, betegség, szülői szabadság miatt, vagy más o értesülniük kell a vállalatnál bekövetkezett változásokról és előrelépésekről. Ezért az alábbiakra van szükség: • Kötelező értesítésre a szervezési, műszaki és szakmai változásokról, az új eljárásokról és a bekövetkezett fejlesztésekről; • Képzésre a munkába való visszatéréskor 54


•

MUNKAHELYI KÖRNYEZET (2.fejezet)

Pártfogóra

- Küzdeni az erôszak ellen: A vállalatok feladatai a következôk: • politikát kidolgozni és alkalmazni a diszkriminációs magatartásformák és a zaklatás megelőzésére, ellenőrzési rendszerrel; • biztosítani, hogy a menedzserek ösztönözzék a diszkrimináció ellenes programokat, valamint a munka iránti motivációt; • a vállalatnál dolgozó személyek zaklatásának megelőzése, a nem megfelelő magatartásformák megszüntetésével, hatékony és gyors megoldások kidolgozása a munkahelyi környezettel kapcsolatos viták eredményes lezárására; • megfelelô információ-szolgáltatás a zaklatás veszélyeirôl, hatásáról és költségeirôl; • időszakos vizgálat az esetleges jelenségek felmérésére; • szankciók bevezetése zaklatás, munkahelyi pszichoterror (mobbing) vagy agresszivitás (bullying) esetére; - A fizikai és pszicho-szociális feltételek ellenőrzése: • Éves statisztika készítése stresszről és betegségekről, nemek szerint; 55


• A “munkahelyi gondoskodás” rendszeres ellenőrzése külső tanácsadókkal; • A diverzitás menedzselés (Diversity Management) megvalósítása a nemi (gender) kérdéseket érintő képzéssel, a sztereotípiák leküzdésére. - Motivációban gazdag munkahelyi környezet fenntartása. A vállalatok feladata a következô: • rugalmas munkavégzési gyakorlat biztosítása támogatást nyújtva az egész személyzet családi felelősség-teljesítésében; • biztosítani, hogy a személyzet minden tagja hozzáférjen az információkhoz, az eljárási kézikönyvekhez és minden más szükséges adathoz, a létezô informatikai infrastruktúra segítségével; • elôsegíteni a “pozitív diszkrimináció” formáit; • feljleszteni a személy szakmai és kapcsolattartási képességeit folyamatos képzéssel és a készségek egyensúlyozásával (lásd 1. fejezetet); • hatékony munkakapcsolatokat teremteni.

MUNKASZERVEZÉS (3.fejezet)

- Projektek és célok szerinti munkaszervezési modellben dolgozzunk, munkacsoportokat szervezve a rugalmasság és a munkaidőben való autonómia biztosítására, a vállalatnál dolgozó összes személy számára; 56


- Átlátható vállalatszervezés: minden dolgozó hozzáférhessen az informatikai infrastruktúrához, a jobb integráció és a beosztottak közötti jobb információ-áramlás (például e-mail és dokumentumok) érdekében; - A TIC technológia megerősítése (például videó konferenciák) a nem feltétlenül szükséges erőfeszítés elkerülésére (például utazás); - A kollektív szerződésről folytatott tárgyalásokon garantálni az átláthatósági elveket, a munkahelyi jelenlétnél az eredmény legyen fontosabb: felesleges idővesztés a hatékonysággal szemben; - A “pozitív diszkrimináció” szorgalmazása: a vertikális és horizontális kirekesztés elkerülésére; - Vegyes munkacsoportok: a jobb eredmény érdekében; - A munkamegosztás (job sharing) fejlesztése: menedzseri szinten;

feladatmegosztás

- Információs és segélynyújtó szolgáltatás: a humán erőforrás osztályon (a közepes-nagy vállalatoknál) a családsegítésre és informálásra; 57


- Tárgyalás a szakszervezetekkel a munkateher és a költségvetési célok egyeztetésére.

A MUNKAIDÔ (4.fejezet)

- Növelni a munkavállalók és a vállalatok tudatosságát: a rugalmas munkaidő alkalmazásában annak érdekében, hogy az értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) egyeztetni tudják magánéletüket és szakmájukat, a rendelkezésre álló eszközök segítségével; - Rugalmasságot és autonómiát biztosítani a következőkkel: • TIC technológia és távmunka; • részmunkaidős lehetőség bizonyos munkatípusokban (ahol például lehetséges munkacsoportban dolgozni), diszkrimináció nélkül és átmeneti jelleggel; • más rugalmas munkavégzési formák (a részmunkaidőtől eltérőek), mint például a későbbi reggeli munkakezdés vagy a korábbi munkabefejezés a személyes ügyintézés biztosítására; • képzési program a teljes munkaidőre való visszatérésre. A kollektív szerződésnek rugalmas munkaidőmodellt kell meghatároznia, az érintett területek és alkalmazási kritériumok megszabásával, korlátoznia kell az értekezletekre kijelölt időpontot is (reggel nem túl korán, este nem túl későn). 58


„CSALÁDBARÁT MUNKAHELY”/ A SZAKMAI ÉS A CSALÁDI ÉLET EGYENSÚLYA (5.fejezet)

- Lehetőséget kell adni a távmunkára: meghatározva és szabályozva ennek helyét, eszközeit és idejét, nehogy a munka uralja a magánéletet. - Gyermekgondozási rendszerek kialakítása az iskoláskor elôtt, maximális befogadást, arányos árakat és minôségi gondozást biztosítva, a tagállamokban mûködô gyermekgondozási rendszerek, az eltérő nemzeti gyakorlat és a szakmai és családi élet egyeztetésében kijelölt prioritások szerint. - Meghatározni a családbarát (family friendly) vállalatot az alábbi kritériumok szerint: • A férfiak szülői szabadságának ösztönzése, azzal a garanciával, hogy férfiak és nők egyaránt megtartják a szabadság elôtti bérezésüket; • Baby-sitting szolgáltatás a kora reggeli és a késő esti értekezletek ideje alatt; • Nagyobb rugalmasság a munkaidőben olyan megoldásokkal mint a rugalmas munkaidő, részmunkaidő, szabadságra menési lehetőség, túlóra és rugalmas munkaszerződések; • Szolgáltatások (mosoda; postahivatal, stb.); • Szülői szabadság alatti folyamatos információ-szolgáltatás; • Terv a munkahelyre való visszatérésre; 59


• • • •

BÉREK (6.fejezet)

A vállalat kidolgozta esélyegyenlőségi program; Folyamatos képzés a munkaidő alatt; Sajátos szülői kedvezmények és járulékok (mint háztartási segítség, vállalati gépkocsi használata); Az értekezletek idejének megszabása.

például

- Átlátható bérezés, az alábbi eszközökkel: • Kollektív szerződés a változó bért meghatározó kritériumokról; • A nemek szerinti bérezés feltérképezése; • Kötelezô éves audit a vállalatoknál a nemek szerinti bérezés feltérképezésérôl; • Közigazgatási és gazdasági szankciók a bérezési diszkriminációt eltûrô válalatoknál. - Kollektív szerződés vállalati szinten a bércsomag részeinek egyeztetésére, a változó bérben rejlô diszkrimináció feltárására. A tárgyalásnak a változó bér alábbi részeire kell vonatkoznia: • Béren kívüli juttatások • Rendkívüli prémium (kollektív prémium, egyéni prémium); • Kiegészítô juttatások.

60


A SZAKSZERVEZET SZEREPE (7.fejezet)

- Ahol még nem létezik, sajátos identitást kell teremteni az értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) számára a következôkkel: • Saját megnevezés (a szakszervezeten belül saját érdekképviselete legyen az értelmiségieknek és vezető beosztásúaknak (P&MS), ezt név szerint is könnyen fel lehessen ismerni); • Saját internetes honlap vagy külön oldal a szakszervezet honlapján; • Saját menedzseri profil; • Külön szolgáltatások az értelmiségieknek és vezető beosztásúaknak (P&MS) (például folyóiratok, karrier tréningek, szemináriumok stb.); • Szakszervezet értelmiségiekre és vezető beosztásúakra (P&MS) szakosodva (az adott ország gyakorlata szerint ez lehet külön szakszervezet, vagy annak specializálódott tevékenysége – szekciója) • Külön biztosítások (egészségügyi-, nyugdíj – biztosítás, stb.). - Aktív munkapolitikát biztosítani és fejleszteni értelmiségiek és vezető beosztásúak számára, új és hatékonyabb szociális juttatásokkal, outplacement és inplacement szolgáltatásokkal (kihelyezési és megtartási politikával); 61


- Az országos kollektív szerzôdés adaptálása az , az általános keret biztosítására, és helyi kollektív szerzôdés a sajátos igények kielégítésére; - Segítő szolgáltatás létesítése az értelmiségiek és vezető beosztásúak (P&MS) számára az egyéni tárgyalásokban; - Országos női hálózat kialakítása, kapcsolatban az Eurocadres Femanet hálózatával: • Tapasztalatcserére; • Informáltabbnak lenni a nemek közötti esélyegyenlőségre vonatkozó nemzeti törvényekrôl; • Kulturális és információcsere; • Találkozni más ágazatokban dolgozó nőkkel; • Segíteni az élet különbözô területeinek az egyeztetésében, az életpálya-mozaik (life-puzzle) működtetésében; • Tapasztalatcsere a jó képzési tanfolyamokról, attitűd-erôsítés és pártfogói támogatás ; • Eseménynaptár, külön szekcióval a nőknek szentelt programokból; • Szociális hálózat kialakítása a pályafutás elősegítésére, tutor62


rendszerrel; • Táv-pártfogói segítség a karrier elômenetelhez; • Találkozószervezés a nők jelenlétével.

TÖRVÉNYEK (8.fejezet)

- Ösztönözni az esélyegyenlőségi programokban részt vevő szakszervezeteket arra, hogy készítsenek éves jelentést, és végezzenek éves ellenôrzést magukon is. EURÓPAI SZINTEN – Az európai társadalmi felek feladatai: - Törekedni egy „nemi esélyegyenlőségi obszervatórium” felállítására a nemek szerinti statisztikai adatgyűjtéshez (többek között a bérezési különbségek feltérképezésére), mind a köz-, mind a magánszférában (interneten is), a munkaerőpiac állandó és pontos felmérésére. Az európai társadalmi munkaprogram részévé tenni az „esélyegyenlőségi terv” kritériumait, a bérek európai feltérképezésével. - Támogatni a gyermekgondozási rendszer fejlesztését: az iskoláskor elôtt, maximális befogadást, arányos árakat és minôségi gondozást biztosítva, a tagállamokban működő gyermekgondozási rendszerek, az eltérő nemzeti gyakorlat és a szakmai és családi élet egyeztetésében kijelölt prioritások szerint. Ennek célja nem csak új struktúrák 63


kialakítása, hanem a mûködésének javítása.

már

- Obszervatórium felállítása (mobbing) és zaklatás ellen

meglévô

a

szolgáltatások

stressz,

munkahelyi

és

rendszer

pszichoterror

- Tanúsítvány a családbarát vállalkozásoknak a piaci kiválóságuk hangsúlyozására. Az elsô konkrét lépés egy Díj azoknak a vállalatoknak a kitüntetésére, amelyek az alábbi, a szakszervezetekkel egyeztetett feltételek közül legalább néhányat tiszteletben tartanak: • A Vállalati Szociális Felelősség gyakorlatban való alkalmazása • Esélyegyenlőségi programok; • Rugalmasság a munkaidôben; • Szolgáltatások a családgondozás segítésére, mint például bölcsődék, idős- és beteggondozás, szállítás, mosoda stb; • Az erőszak és a munkaadói részrôl történô zaklatás elutasítása; • A bérezés vizsgálata nemi egyenlőség szempontjából • Női jelenlét a vezetői beosztásokban. Alapkövetelmény az a figyelem is, amelyet a vállalat a beszállítóknál létezô esélyegyenlőségnek szentel a munkaerőpiac többnemzetiségű 64


jellegénél fogva. A második lépésben, évek múlva a Díj átalakul Tanusítvánnyá, ami a Tanúsítványt szükséges feltételévé tenné annak, hogy pályázni lehessen európai vagy nemzeti alapokra, és részt lehessen venni az állami és magán beszerzési pályázatokon.

NEMZETI SZINTEN – az adott ország gyakorlata szerint: - Törvényekkel és pozitív akciókkal ösztönözni a vállalatokat esélyegyenlőségi programok megvalósítására, és szankciókkal sújtani ezek megsértését; - Megerősíteni az esélyegyenlőség terén hatáskörrel bíró nemzeti hatóságokat, amelyek céljai között az egyenlôség ellenôrzése is szerepel; - Kötelezôvé tenni a nemek szerinti egyenlőség mérlegét; - Ösztönözni a szülői szabadságot, férfiaknak és nőknek egyaránt, minden dolgozó számára ugyanazzal a teljes bérezéssel, melyet munkavégzéskor kapnak; 65


- Magas szintű gondozási rendszer időseknek és gyermekeknek; - Nemek szerinti statisztikák biztosítása; - Családtámogatás, kormánytól vagy államtól gyermekszületésre és gyermekgondozásra.

66

The “Gender Floor” Model

67


2. MELLÉKLET: SZÓSZEDET 1. Béren kívüli juttatás (fringe benefits): a “fringe benefits” (szó szerint “mellékjuttatás”) olyan járulékos szolgáltatást jelent, amely a fô bért egészíti ki, a vállalat juttatja a dolgozónak vagy az ügyvezetônek a rendes bér kiegészítéseként, hogy ezzel nagyobb temelékenységre ösztönözze. Természetbeni juttatásokról van szó, a pénzben kifizetett bérrel ellentétben. Ilyen az ebédjegy, üdülési csekk, önkéntes nyugdíjpénztári vagy egészségpénztári támogatás, cégautó, számítógép, stb. 2. Bérezési térkép (wage mapping): eszköz a bérek közötti igazolatlan különbségek vagy szabálytalanságok felmérésére, amikor ezeket nem a beosztási szint, hanem a nemek miatti hátrányos megkülönböztetés idézi elô. Néhány országban, mint Svédországban, a munkaadókat a törvény kötelezi a bérezési térképre. 3. Emberi tőke (human capital): az ugyanannál a szervezetnél dolgozó személyek ismereteinek, attitűdjeinek és készségeinek összessége. (Zanuzzi W. 2007) 4. Flexicurity (rugalmas biztonság): az ISFOL (Munkavállalók Képzésének Fejlesztési Intézete) definíciója szerint (lásd a “Rugalmas Biztonság – Flexicurity” monográfiát, 2007) Európában ez a modell jellemzi a dán és a holland munkaerőpiacot, amelyekben az alkalmazás és elbocsátás jelentős rugalmasságát hasonlóan erős biztonság egyensúlyozza munkanélküliség esetén, szociális segélyrendszernek és hatékony képzési rendszernek a segítségével, amely támaszt nyújt a munkahelyek közötti váltásban. 5. Folyamatos képzés: azokra a tevékenységekre utal, amelyeket egész életünk során ismereteink, képességeink, szakmai minôsítésünk és fejlődésünk érdekében végzünk. Az állandó és folyamatos képzés bármilyen típusú képesség, érdeklôdési kör, ismeret, minősítés elsajátítására és frissítésére 68


vonatkozik az iskoláskor elôtti időszaktól egészen a nyugdíjkorig, és nem csak a formális tanulást értjük alatta, mint például az iskolai végzettség, hanem az informális ismereteket is, amelyeket például a munkahelyünkön sajátítottunk el. 6. Hatalmaskodás (bullying): a lelki terror olyan megjelenési formáira vonatkozik, amelyek nem kizárólag a munkahelyi környezetre jellemzôek, hanem iskolában, családban, börtönben és kaszárnyában is előfordulhatnak; a kifejezés pontos jelentése „visszaélések elkövetésével uralkodni és zsarnokoskodni az alárendelteken”. Az áldozattal szembeni erőszak testi agresszió is lehet fizikai bántalmazással, agresszióval és vandalizmussal. (Forrás: www.stopmobbing.org) 7. Jövedelembiztosítás (income insurance): olyan többlet juttatás, mellyel egyes szakszervezetek tagjaik bérfedezetét biztosítják rendkívüli inaktivitás idôszakában. 8. Kompetenciák (competencies): az egyéni és csoportos képességek együttes kombinációja és alkalmazása a problémák megoldására. A kompetenciát négy tényezô határozza meg: - Alakulás: a tanuláson keresztüli változás és cselekvés; - Hatalom: a szükséges eszközök megszerzése és ellenôrzése; - Tudás: a megszerzett ismeretek birtoklása; - Akarat: a megoldandó feladat felfogásának képessége; (Forrás: “Közös nyelvezet a képességekhez” AgenQuadri CGIL AIDP - APQ CISL - CIQ UIL – Federmanagement, 2004) 9. Life Puzzle (életpálya-mozaik): ez a definíció az egyén teljes életét foglalja keretbe. A Life Puzzle egyszerűsíteni kívánja az élet hatalmas rajzát, és apró darabokra osztja fel, mivelhogy a puzzle darabjai könnyebben rakosgathatók.(www.lifepuzzle.com) 10. Mobbing (Munkahelyi lelki terror, kiközösítés): a mobbing szó a latin mobile vulgus kifejezésbôl ered, és a „ plebejus nép mozgását, forrongását” jelenti. A metaforikus kifejezés ma pszichológiai terrort jelent, az áldozat 69


elszigeteltségét mások ellenséges magatartásával szemben. A mobbing kifejezést a nyolcvanas években Heinz Leymann, munka-pszichológus alkalmazta egy új viselkedési zavar leírására, melyet svéd munkásoknál és irodai dolgozóknál figyelt meg, akik munkahelyükön mély pszichológiai traumát éltek át. Leymann óta mobbing alatt a következôket értjük: erôszakos munkahelyi magatartás, mely tettel, szavakkal, gesztusokkal, irott szöveggel szándékosan zaklat, üldöz, vagy legalábbis sérti a személy egyéni és szakmai méltóságát, kárt okoz a személy pszicho-fizikai integritásában egészen odáig, hogy veszélybe sodorja munkavégzését, vagy lealacsonyítja a munkahelyi légkört. 11. Munkamegosztás (job sharing): ugyannak a munkaprogramnak vagy ugyanannak a teljes idejű munkahelynek a megosztása két személy, esetünkben két vezető között, akik önállóan döntenek a munkaidô, felelôség, munkaterhelés megosztásáról (napi, heti, havi megosztásban), közösen biztosítva a teljes munkaidőt. 12. Nemi mérleg (gender balance): azt a módszert és eszközt értjük alatta, amely a nők és férfiak igényeibôl, vágyaiból, képességeiből kiindulva, a nemi integrációt tartja szem elôtt a vállalati mérleg tervezése, meghatározása, végrehajtása és ellenôrzése során a források és szolgáltatások jobb kijelölése és elosztása érdekében (Forrás: L.I.F.E. projekt, Local Improvement of Feminine Equality). 13. Ösztönző munkahelyi környezet (motivational environment): az ösztönző munkahelyi környezet képes megérteni, és jelentőséget tulajdonítani a vállalatnál dolgozók értékeinek, elvárásainak, szakmai és személyes célkitűzéseinek, hogy elősegítse hatékony részvételüket a munkában, javítsa produktivitásukat és jó érzésüket munkájuk során. A humán erőforrás központi jelentőségű a vállalatok szervezetében, éppen ezért a munkavállalókat ösztönző környezet csakis előnyére lehet a munkahelynek. Az értelmiségiek és vezetők alapvető szerepet töltenek be az ösztönző munkahelyi környezet megteremtésében. 70


14. Pozitív diszkrimináció: a „pozitív diszkrimináció” politikája azoknak a csoportoknak vagy társadalmi kategóriáknak „kedvez”, melyek korábban kirekesztést szenvedtek el. Esetünkben a nőkről van szó, és a pozitív diszkrimináció azt jelenti például, hogy munkaerő-felvételkor a nőket és nem az azonos végzettségű és azonos képességű férfiakat részesítjük előnyben a vállalat vezetői beosztásában. 15. Projektcsoport (project team): projektre épülő szervezési vagy munkamódszer. A projektcsoport munkáját gyakran egy irányító bizottság (steering committee) vizsgálja felül irányt szabva a munkának, koordinálva és stratégiai ellenôrzést gyakorolva a projekt felett. 16. Rugalmasság: a munkaerőpiacon a munkavégzés megszervezésére vonatkozik, és autonómiát jelent a szakmai területen, munkaidőben, az eljárások egyszerűsítésében. A rugalmasság tehát, ha szűk értelemben akarjuk meghatározni a jelentését, három tényezőt fed: függőségi hiány; a teljes munkaidőtől eltérő munkaidő; a szerződésben megszabott határidő. 17. Szakmai és kapcsolattartási képességek (hard and soft skills): amikor a képesség fogalmának meghatározásáról van szó, a hozzáállás más és más lehet, attól függ, hogy az ismereti és tanulási képességeket részesítjük-e elônyben, a betöltött szerep vagy szakma teljesítése közben felmutatott képességeket, vagy a referencia környezetben gyakorolt készségeket. Amikor kapcsolattartási készségrôl beszélünk, a problémamegoldás, döntéshozatal, megoldás-felmutatás és útmegjelölés képességét és gyorsaságát értjük alatta, vagyis azokat a képességeket, melyekre a kommunikáció, együttmûködés, motiválás és a munkahelyi kollégákkal való szakmai interakció során van szükség. A szakmai hozzáértés viszont az adott munkavégzéshez szükséges képesség, amely többnyire ellenőrizhető és tanúsítható, éppen ezért alapképességnek is nevezik. (Forrás: “Közös nyelvezet a 71


képességekhez” AgenQuadri CGIL - AIDP - APQ CISL - CIQ UIL – Federmanagement, 2004). 18. Szakmai képzés (vocational training): olyan képzés, mely a különleges munkavégzéshez vagy ágazathoz szükséges képességeket és ismereteket hangsúlyozza. Az Európai Bizottság 150. számú ajánlása értelmében, melyet a Dolgozók 1975-ös Nemzetközi Konferenciája is átvett, nemzetközileg elfogadott meghatározás, és általánosságban azt szögezi le, hogy a szakmai képzés a humán erőforrás képességeinek azonosítását és fejlesztését szolgálja a termelékenyebb és kielégítőbb munkavégzés céljából. 19. Üvegplafon, üvegmennyezet (glass ceiling): a jelenség arra a vertikális akadályra, lépcsőfokra utal a munkahelyi hierarchiában, amely ugyan láthatatlan, de feltartja a nők szakmai pályafutásának előmenetelét, megakadályozva őket abban, hogy csúcspozíciókat töltsenek be (Forrás: Bombelli, M.C.(2000), Soffitto di vetro e dintorni. Il management al femminile, Az üvegplafon és környéke. Nôi menedzsment, Etas, Milano). 20. Vezető beosztásúak: az ILO (Nemzetközi Munkaügyi Szervezet) az ISCO (Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere) osztályozás 88. nemzetközi kódja szerint határozza meg a vezetői beosztást. Vezető beosztású az a szakképzett dolgozó, aki magas szintű végzettséggel rendelkezik, vagy ezzel azonosként elismert tudományos, műszaki vagy igazgatási tapasztalattal bír, és aki bérezett alkalmazottként főként értelmiségi funkciókat tölt be, magas szintű döntéseket hoz, önállóan kezdeményez, viszonylag magas szintû felelősséggel, a hatáskörébe tartozó tevékenységek ellenőrzésével és koordinálásával. 21. Viktimizáció: amikor egy kiszolgáltatott egyén vagy csoport akarata ellenére bűncselekmény, törvénytelen kizsákmányolás, igazságtalan bánásmód vagy más hasonló áldozatává válik. 72


73


APQ Associazione Progetto Quadri ed Alte Professionalità, was born on may 1997 and represents, in Italy and abroad, professional and managerial staff from all branches, employees and autonomous. It’s Cisl and Eurocadres (the Council of European P&MS) affiliated and it’s strictly involved in the maintaining and developing of their professional competences. APQ is convinced that long life learning and capability to learn are the only work guarantees for all employees, in particular for P&MS. Its main purpose is to promote equal opportunities; relationship among nations; solidarity projects achieved through a close collaboration with humanitarian organisations; presence at the workplaces; conducting about economics and society; collective bargaining as way of safeguarding professional competences and improving quality of work. The Association cooperates for the definition of the contractual claims and for the collective bargaining, together with the branch trade unions. At the European level, the Association participates in social dialogue and collective bargaining. It has specific services and organises training courses and seminars for professional and managerial staff, to develop some themes of particularly interest for Professionals and Managers. The Association works to promote outplacement of managerial staff turned out from the labour market. Its motto is “developing with company”. Presidency is composed by a President, 4 Vice-presidents and a director, 4 of whom women. APQ is articulated in Regional Co-ordinations to better develop its P&MS representation and protection and in territorial front offices for career guidance and services. Training and research are two of APQ’s most important activities. Basic issues are: Responsible European Management, Corporate Social Responsibility, Equal opportunities –Gender Question, Working conditions, Youth – Promotion of Young Professionals’ employment, Sustainable Development, Quality, Social Dialogue, Mobility, Active Citizenship, Competences’ Development.

74


APQ-CISL Associazione Progetto Quadri ed Alte Professionalità Viale Castro Pretorio, 116 IT - 00185 Roma Ph.: +39 06 44701884 Fax:+39 06 44701885 www.associazionequadri.it

75


ÉSZT What is ÉSZT? • ÉSZT is a confederation of trade unions of professionals and of those working together with professionals. It was founded in 1989. • Its field of activity is nationwide. The ÉSZT is working on the basis of its own constitution, regarding to the Constitution of the Nation and to the current legislation. • It is a voluntary association of trade unions with independent legal identity, it has coordinating, conciliation and representation roles. • The ÉSZT is independent from any political party and other governmental or social organizations: it safeguards the interests of the member organizations. • The member organizations of ÉSZT keep their autonomy and right to represent themselves. • ÉSZT may tie leagues on behalf of their member unions to achieve the common goals, and it may cooperate with other organizations. What does the ÉSZT wish? ÉSZT wants to represent the creative intellect and common sense by safeguarding their interests. It organizes trade unions from the fields of research, higher and vocational education, innovation parks, healthcare, social insurance, environmental protection, forestry and water management. We are convinced that Hungary needs good planning and carefully considered decisions to overcome the economical and social problems overwhelmed in the last decades and not cured even after the changing of the political system. The resources of minerals and energy holders are limited in our country. The Hungarian gold and Hungarian energy can only be the creative sense what had so many results enriching the human culture and technology. The professionals have so great a task that they had never earlier. The ÉSZT is intended to protect this work of the intellectual workers and help the success of the creative mind.

76


ESZT – Értelmiségi Szakszervezeti Tömörülés Jokai U. 2 H – 1088 BUDAPEST Ph.: +36 1 331 4550 Fax: +36 1 331 4577 www.eszt.hu

77


ÉSZT Mi az ÉSZT? • A szellemi tevékenységet folytatók és a velük egy munkaszervezetben dolgozók szakszervezeteinek szövetsége. Alapították 1989.-ben. • Működési köre, tevékenysége országos. Az ÉSZT az Alkotmány, a hatályos törvények és jogszabályok keretei között működik saját Alapszabálya szerint. • Önálló jogi személyiséggel rendelkező szakszervezetek önkéntes társulása, koordináló, egyeztető és képviseleti szervezet • Politikai pártoktól, állami és társadalmi szervezetektől független érdekvédelmi szervezet, tagszervezeteinek érdekeit képviseli. • A tagszervezetek megőrzik önrendelkezésüket és önálló képviseleti jogukat. • A tagszervezetek érdekében szövetséget köthet és együttműködhet más szervezetekkel. Mit akar az ÉSZT? Az ÉSZT az alkotó értelmet és a józan észt kívánja képviselni az érdekvédelemben. Szakszervezeteket tömörít a kutatás, a felső-és szakoktatási intézmények, innovációs parkok, az egészségügy, a társadalombiztosítás, a környezetvédelem, továbbá az erdő és vízügy területéről. Meggyőződésünk szerint Magyarországnak ma okos tervekre és megfontolt döntésekre van szüksége, mert csak így tudunk úrrá lenni azokon a gazdasági és társadalmi bajokon, amelyeket a mögöttük levő évtizedek felhalmoztak és a rendszerváltozást követő évek sem kisebbítettek. Nincsenek gazdag ásványi kincseink és energetikai forrásaink. A magyar arany és a magyar energia az alkotó értelem, amelynek annyi nagyszerű eredménye gazdagította az emberiséget, a tudományt és a kultúrát. Az értelmiségre, az alkotó értelemre talán sohasem vártak olyan nagy feladatok, mint éppen most. Az Értelmiségi Szakszervezeti Tömörülés ennek az értelmiségnek az intézményes munkáját kívánja védeni, az alkotó értelem érvényesülését kívánja elősegíteni. 78


ESZT – Értelmiségi Szakszervezeti Tömörülés Jokai U. 2 H – 1088 BUDAPEST Ph.: +36 1 331 4550 Fax: +36 1 331 4577 www.eszt.hu

79


EUROCADRES Eurocadres is a recognised and active social partner uniting more than 5 million professional and managerial staff. In Europe today, around 15% of employees hold professional or managerial posts. The Council of European professional and managerial staff EUROCADRES is their European representative organisation. EUROCADRES is an organisation associated to the ETUC. EUROCADRES has more than 5 million professionals and managers in membership throughout Europe. They work in all branches of industry, both manufacturing and service, and in the civil and public services. EUROCADRES is recognised by the European Commission as a European social partner. It puts forward proposals and intervenes in all issues relevant to professionals and managers. Their views are put to all European institutions and organisations. EUROCADRES participates at European level in social dialogue and collective bargaining. EUROCADRES supports professional and managerial organisations, which operate in a variety of structures through Europe. It conducts surveys and studies, organises exchanges of information and conferences, which facilitate the development of European perspective. EUROCADRES convenes its Congress, which is the policy-making body, every four years. It is managed by an Executive Committee with representatives of all European countries and industry federations. EUROCADRES acts on behalf of European professional and managerial staff to: • Develop employment in Europe; • Secure fair conditions on mobility; • Guarantee recognition of qualifications and diplomas; • Improve education and life long learning; • Realise equal opportunities; • Monitor working conditions and working time; • Enhance collective bargaining at all levels; • Promote Responsible European Management and CSR. Shaping Europe Professional and managerial staff take an active part in the building of Europe trough the responsibilities they hold in companies and 80


in the civil and public services, through the role they play in society, through their mobility and their openness to international activity. Europe must not be a deregulated market with the risk of uncontrolled competition. The Council of European professional and managerial staff - EUROCADRES considers that strengthening the European Union with a coherent policy is essential in order to ensure balanced development in economic, industrial, social, political and cultural fields. Professional and managerial staff in Central and Eastern European countries, in addition, have to cope with the difficulties of building up new democratic societies. They have an essential role in the development of those countries. EUROCADRES is convinced that its responsibilities do not stop at the frontiers of Europe. It supports the efforts that are being made to guarantee social rights, to promote fairer trading conditions for the developing countries and the various steps that are being taken in order to resolve their debt problems - a sine qua non for any significant development.

EUROCADRES – Council of European Professional and Managerial Staff Boulevard du Roi Albert II, 5 B-1210 Brussels Ph.: +32 2 2240 730 Fax:+32 2 2240 733 www.eurocadres.org

81


Agrupación de Técnicos y Cuadros

UGT UGT, General Worker’s Union, was founded in Barcelona on August 12 of 1888 by Pablo Iglesias Posse, a typographer, with 26 delegates, representing 44 companies and a total of 5154 members. In exile since 1939 until the year 1976 by Franco dictatorship, UGT has developed since its founding a way to claim the improvement of conditions of Spanish workers. The UGT currently has 11 State Federations covering all branches of activity in Spain. It also has territorial structure and headquarters in all Communities of Spain through the organisation and Territorial Unions encompassing turn sector structures at the Autonomous Community. There are also horizontal groups at the State level, such as those devoted to the Women and Equality, Youth and Professionals and Managers. It has the highest level of representation at the state level and in almost all employment sectors, both public and private in Spain. It participates in all global trade union Forums, several of whom UGT had been co-founder. At the National level, UGT is present at all state institutions for consultation and social dialogue with the Spanish employers (CEOE) with whom, besides the other most important Spanish trade union - Workers' Commissions (CC.OO) - it agrees every year a National Agreement, which incorporates patterns and conditions to encourage collective bargaining in all sectors of production (increase of wages, social, professional structures, etc.), that are usually followed (although not in detail, not in all sectors) by Federations of Trade Unions and employers. After Franco's dictatorship, the CEOE employers and UGT signed the first Inter-federate Framework Agreement (AMI) which marked the pattern of wages and other labour matters for collective bargaining agreements in Spain. UGT agreed with the democratic government, the CEOE employers and CC.OO, the final text of the Workers' Statute, adopted by the Courts of Spain on March 10 of 1980, which since then underwent many changes in some of its articles. Today UGT is the second trade union in Spain in number of delegates, but it probably has more members than the first trade union. 82


In Spain participation in institutions and collective bargaining in private companies and public sector, is measured by the number of delegates. Spanish P&MS do not have their own electoral colleges inside trade union’s elections, being placed in Administrative and Technicians. Another electoral college at trade union’s level in Spain is the association of specialists and unskilled. In the UGT Technicians and P&MS are represented in the federate bodies (maximum) through the Union of Technicians and P&MS (UTC), whose coordinator is Miguel Angel Zamarrón. Each Federation has a Group of Technicians and P&MS (ATC) and each civil service trade union can also have its ATC. UGT is represented by the Federation Services (FeS-UGT), which participates in the Gender Floor Project through its Banking Sector Department, which has as sector Secretary Maria Luisa Perez Torronteras.

UTC-UGT-Union de Tecnicos Trabajadores C/Azcona, 53 E - 28028 MADRID Tel: +34 91 589 7304 Fax: +34 91 589 7747 www.ugt.es

y

Cuadros

de

la

Unión

General

FeS-UGT - Federación de Servicios de la Unión General de Trabajadores Avenida de America, 25 E - 28002 MADRID Tel: +34 91 589 7161 Fax: +34 91 589 7168 http://fes.ugt.org 83

de


Unionen Unionen is a new trade union , formed by HTF and Sif on 1 January 2008 and is Sweden’s largest white-collar union on the private labour market. Unionen has approximately 500 000 members, of which 45 000 are elected representatives in over 65 000 companies and organisations. It has members in everything from major international Groups to small family companies. As Unionen is not linked to any political party we can always pursue policies that, irrespective of political considerations, entail a better working life for our members. Unionen consists of 19 regions throughout the country, each with its own Executive Committee. The members of Unionen work in the manufacturing industry, the wholesale and retail trades, transport and forwarding, research and development, bureaus/contracting, call centres, the construction industry, the forestry and paper industries, telecom, the foodstuffs industry, the media, private dental care and many other sectors. All of the white-collar workers at a workplace can be members of Unionen irrespective of their post, educational background or level of pay. For example, approximately 50 000 members are managers and many members have a higher education. Members include the gainfully employed, the unemployed, people on study leave, the self-employed and pensioners. Approximately eight out of ten Unionen members are covered by a collective agreement at their workplaces. Unionen has collective agreements with employer organisations in around 100 different sectors. An employer who is a member of an employers’ organisation is normally bound by the provisions of the relevant collective agreement. Unionen also works beyond the borders of Sweden in an effort to improve the working lives of individual members. We work to maintain and develop good working conditions and to achieve higher pay in Sweden and abroad. Unionen exerts influence by collaborating at the Nordic, European and global levels. Trade union efforts to promote solidarity are also increasingly important. Active efforts are underway in a wide range of projects to strengthen trade union and human rights and to improve conditions in the Swedish multinational companies. The social responsibility of the companies is often a foundation stone of our solidarity work. 84


Unionen works to improve working conditions and to defend human and trade union rights in the developing countries. Unionen supports the development and advancement of democratic and trade union organisations in the developing countries. We aim to influence the behaviour of multinational companies, for example with regard to terms and conditions of employment. It is also important to monitor Swedish companies that set up business in other countries and to influence their behaviour so that it complies with ethical principles concerning the rights of the employees. Trade union aid work is partly conducted in co-operation with federations (international organisations) or other trade union organisations and partly in our own projects.

UNIONEN Olof Palmes gata 17 S-105 32 Stockholm Ph: +46 (0) 8 504 150 00 www.unionen.es 85


ZSSS Zveza svobodnih sindikatov Slovenije (ZSSS) is voluntary and democratic organisation, independent from political parties, parliament, government and religious groups. It was set up on 7th April 1990 and it’s financed solely from membership fees and project work. ZSSS has 22 affiliated branch trade unions and more than three hundred thousand members from both private and public sectors. It negotiates collective agreements and supervises their implementation and is also an active social partner at the economic-social committee where together with employers and government consults draft legislation. ZSSS achieves goals through negotiations, agreements, demonstrations or mass manifestations. It provides its members free legal aid and other expertise. ZSSS is organised regionally and provides assistance to its members at regional offices close to their living and working environment. It has their representative in the State council in the assembly of the Pension and Disability Insurance Institute; Health Insurance Institute of Slovenia and in the council of Employment Service of Slovenia. Apart from that, ZSSS is the only member of the European Trade Union Confederation from Slovenia, since 1999. Basic goals of the ZSSS are: the preservation and constant improvement of welfare state; social righteousness and solidarity; proper and suitable wages; strengthening the system of collective agreements; decent work, health and safe working conditions; strengthening comanagement; implementation of equal opportunities; quality public services, accessible to all; strengthening social dialogue for a successful and developing society; quality conditions for long life learning and of course- strong and powerful ZSSS.

86


ZSSS - Zveza svobodnih sindikatov Slovenije Dalmatinova 4 SI-1000 Ljubljana Ph.: +386 (0) 1 4341 278 Fax: +386 (0) 1 4309 175 www.zsss.si

87


STEERING COMMITTEE Roberto De Santis (APQ CISL) Monica Roberti (APQ CISL) Federica Vittori (APQ CISL) Carlo Parietti (Eurocadres) Slavica Uzelac (Eurocadres) Elisabeth Kollreider (Eurocadres) Gábor T. Szabó (ÉSZT) Emilio Corral Aloras (FeS UGT) Maria Luisa Torronteras Pérez (Fes UGT) Lisette Lindenström (Unionen) Lučka Böhm (ZSSS) Goran Lukič (ZSSS)

SCIENTIFIC COMMITTEE Rita Potapi (Hungary) Márta Révész (Hungary) Emiliana Alessandrucci (Italy) Elisabetta Biliotti (Italy) Federica Cochi (Italy) Oriana Digiacomo (Italy) Aleksandra Kanjuo Mrčela (Slovenia) Marta Turk (Slovenia) Encarna García Valera (Spain) Beatriz Quintanilla Navarro (Spain) Tina Gustavsson (Sweden) Jan Hed (Sweden) Berivan Öngörur (Sweden) Maria Skystedt (Swden) Lena Stenmark (Sweden) ORGANISATIONAL SECRETARIAT Elena Scaloni (APQ CISL) 88


89

With the European Commission contribution. Gender Floor a transnational path toward reconciliation for managerial women

Recommend Documents