Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper

ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo’n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden met de opleiding of training die zij hebben gevolgd? Hebben medewerkers zich daadwerkelijk nieuw gedrag eigen gemaakt? Ziet een organisatie hiervan iets terug in het dagelijks werk? En misschien nog wel belangrijker, heeft de interventie ook de gewenste impact op de organisatie doelen? Wat verstaat ORMIT onder Return on Development (ROD)? ORMIT is ervan overtuigd dat het investeren in ontwikkelen loont. Daarbij gaat het zowel om betere resultaten, het aantrekken en behouden van talent, het ontwikkelen en versterken van een prestatiegerichte cultuur en een verbeterde organisatorische lenigheid. Ook uit onderzoek blijkt een duidelijke samenhang tussen bedrijfsprestaties en opleidingsinspanningen. Winst en productiviteit nemen direct toe (ROA, Universiteit Maastricht 2003) en de opbrengst van het aandeel van bedrijven die investeren in ontwikkeling kan tot wel 5 keer hoger zijn dan bedrijven die dat niet doen (Harvard Business Review 2007). Organisaties zien verschillende soorten positieve effecten van talentmanagement: 80% ziet verbeteringen in individuele prestaties, 75% denkt talent langer te kunnen vasthouden, 66% constateert betere interne doorstroom en 43% merkt dat het leidt tot het aantrekken van nieuw talent (Towers Perrin, 2008). Ook als het gaat om leiderschap in organisaties blijkt dat het de moeite waard is om te investeren in ontwikkeling. Bedrijven die investeren in leiderschapsontwikkeling komen sterker uit een crisis dan concurrenten (Talent intelligence en Bersin, 2008). Daarmee voegt het investeren in ontwikkeling ook daadwerkelijk waarde toe aan een organisatie. Er is dan sprake van Return on Development.

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT. Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

01 01

Meten van investering Alhoewel de investering in ontwikkeling van medewerkers en management in een organisatie loont is de opbrengst lastig tastbaar te maken. Desondanks vindt ORMIT het belangrijk om effecten te meten tijdens onze interventies, zoals bijvoorbeeld een ontwikkelprogramma. Ten eerste om de investering die een organisatie doet te rechtvaardigen. Ten tweede om een keuze te maken voor de best passende interventies. Het geeft inzicht in de impact van verschillende middelen en daarbij sturing aan de inrichting van bijvoorbeeld een ontwikkelprogramma. Tenslotte maakt het inzichtelijk of onze aanpak leidt tot het gewenste resultaat. Op basis hiervan kunnen we tijdens onze interventies bijsturen en indien gewenst aanpassingen doen. Hoe realiseert ORMIT Return on Development? ORMIT is in haar interventies gericht op het verhogen van het rendement. Wij vinden het belangrijk dat onze ontwikkelprogramma’s de gewenste impact hebben, ook op de lange termijn. We streven naar een duurzame verandering, waarbij we zowel een bijdrage leveren aan individuele-, team- en organisatieontwikkeling. In onderstaand model van Philips geven we voorbeelden op welke manier ORMIT de Return On Investment (ROI) in onze programma’s verhoogd.

4 Businessbehoefte

iële

Init lyse

ana

3 Prestatiebehoefte voor de functie

Ontwikkelassessment, 360, driehoeksgesprek, leerplan Tijdens driehoeksgesprek en modules

2 Ontwikkelbehoefte 1 Voorkeur

ROIdoelen Impactdoelen Toepassingdoelen Leerdoelen Reactiedoelen

Programma

Reflectieverslag, beoordeling manager, 360, driehoeksgesprek

Feedback tijdens module, reflectieverslag

5 ROI 4 Impact

3 Toepassing

2 Leren

atie

5 Pay off-behoefte

ne ne valu

Leadership pipeline en functieprofielen, meetlat

Vertaling van strategie naar programma’s

Me te

Start

Evaluatie met opdrachtgever, MTO (directie)

1Reactie Observaties tijdens module, evaluatieformulier


01 02

Hieronder wordt achtereenvolgens beschreven hoe wij in de analysefase en tijdens een ontwikkelinterventie, ROD trachten te verhogen en te meten. 1. Analyse Om de impact te verhogen doen we voor de start een grondige initiële analyse samen met de organisatie. Zie verder: whitepaper ‘MD in context’. We maken, samen met stakeholders van de organisatie, een vertaling van de strategie en ambitie naar een ontwikkelinterventie. Het gewenste leiderschap of gedrag voor medewerkers zijn leidend in het design van de interventie. Dit vormt het vertrekpunt voor het vaststellen van de prestatiebehoefte voor de functie van manager of medewerker voor wie het programma wordt opgezet. Wat wil de organisatie na afloop van het programma aan concreet waarneembaar gedrag op de werkplek terugzien? In de analysefase nemen we niet alleen de ambitie en wensen van de organisatie mee, maar brengen we ook de ontwikkelbehoefte van de deelnemers aan het programma in kaart. We doen dit door bijvoorbeeld te starten met ontwikkelassements en het inzetten van een 360 graden feedback instrument. Daarnaast maken we de verbinding met de werkplek door bijvoorbeeld bij de start van het traject een driehoeksgesprek met de deelnemer, de leidinggevende van de deelnemer en een ORMIT consultant in te zetten. Aan de hand van deze analyse maakt de deelnemer zelf een ontwikkelplan. Tenslotte brengen we ook de individuele leervoorkeuren van de deelnemers in kaart en stemmen daar het programma op af. 2. Invulling van ontwikkeling Ook tijdens het programma besteed ORMIT veel aandacht aan het verhogen van de impact van de interventies. In The leadership machine (2000) spreken Eichinger en Lombardo over de 70-20-10 regel. Het blijkt dat impact van leren gebaseerd op ervaringen, bijvoorbeeld functieroulatie of leerprojecten groter is (70%) dan leerervaringen gebaseerd op relaties, bijvoorbeeld feedback en persoonlijke coaching (20%). Het minste impact hebben leerervaringen gebaseerd op educatie, bijvoorbeeld traditionele training en opleiding (10%).


03

Development impact

Laag

Hoog

Trainingen Workshops Lezingen Video’s

Rol modelleren

Feedback Coaching

Ontwikkeling in rol

Verandering van baan / rol

Kennisoverdacht Bewustwording Cultuursetting

Kopiëren van Vaardigheden en gedrag

Coaching 360 Feedback Mentorrelatie

Project Lidmaatschap Taskforce Blootstelling Tijdelijke verantwoordelijkheid

Stretch opdracht Start-up Turn around Staf -> lijn Lijn -> staf

Gebaseerd op educatie

Gebaseerd op relaties

Gebaseerd op ervaringen

Ook uit onderzoek van McKinsey (Development drivers, 2006) blijkt dat on de job training het meeste impact heeft. Voor de persoonlijke ontwikkeling is feedback en mentoring het meest van belang. Bij ORMIT staat werkervaring dan ook centraal in interventies: vaak maken action learning, tijdelijke projecten of een daadwerkelijke (tijdelijke) stap van een deelnemers naar een andere functie onderdeel uit van het programma. Daarnaast wordt ook veelvuldig gebruik gemaakt van coaching en mentoren, zowel vanuit de organisatie, als door consultants en coaches van ORMIT. Tenslotte vormen trainingen en workshops de gemeenschappelijke leerervaring in het programma. 3. Meten en evalueren Al tijdens het programma besteed ORMIT aandacht aan het meten van de effecten van de verschillende interventies (zie opnieuw het Alignment model van Philips). Hierbij gaat het ten eerste om het meten van de reactie en ten tweede om het leren van de deelnemers. De tevredenheid en de actieplannen worden onder andere gemeten door observaties tijdens de module en het evaluatieformulier. Het geleerde gedrag wordt gemeten door feedback tijdens de module en het reflectieverslag.


04

Na afloop wordt de toepassing op de werkplek en de impact op de organisatie gemeten. De toepassing wordt gemeten door onder andere het reflectieverslag, de beoordeling door de manager in de reguliere HR-cyclus, het inzetten van een 360 graden feedback instrument en het driehoeksgesprek. Het meten van de resultaten en de gevolgen voor de organisatie en het effect op de bedrijfsprocessen doen we samen met de opdrachtgever, bijvoorbeeld door middel van een medewerkerstevredenheidsonderzoek of gesprekken. Door systematisch op verschillende niveaus te meten en te evalueren is ORMIT in staat steeds opnieuw, daar waar nodig, het programma aan te passen. Op deze wijze zijn we in staat om, samen met de klant, een optimaal rendement uit het programma te halen. Niet alleen hebben onze programma´s impact op managers of medewerkers, maar ook op de organisatie zelf. Zie ook Best Practice Award EFMD op www.ormit.nl. Investeren in ontwikkeling de moeite waard De visie van ORMIT is dat investeren in ontwikkeling de moeite waard is. Ondanks deze overtuiging is deze waarde niet altijd meetbaar en aan te tonen, maar daarmee niet minder waardevol! Door een praktische aanpak brengen we gewenste doelen en daadwerkelijke effecten in kaart. Hierdoor sluiten onze programma’s aan bij de ambities van de organisatie en de wensen van de deelnemers. Op deze wijze dragen we bij aan het verbeteren van de individuele prestatie en hebben we impact op de organisatie.

Over ORMIT ORMIT is specialist op het gebied van Management Development. ORMIT is bekend vanwege haar MD aanpak en leiderschapsvisie. Deze aanpak en visie zijn de basis voor een managementtraineeship, waarin net afgestudeerde academici ontwikkeld worden tot succesvolle managers. Ook adviseert en begeleidt ORMIT organisaties bij het ontwikkelen van managementtraineeships en managers.

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT.

ORMIT BV Dorpsstraat 85 NL-3732 HH De Bilt T +31 (0)30 298 43 00 F +31 (0)30 298 43 26 www.ormit.nl

01 05

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Recommend Documents