When mindfulness embraces those you work with, they will bloom like flowers. Thich Nhat Hanh. Eindrapport Klanttevredenheidsonderzoek 2010

‘When mindfulness embraces those you work with, they will bloom like flowers’ Thich Nhat Hanh

Eindrapport Klanttevredenheidsonderzoek 2010 Provincie Groningen 9 december 2010

Mindful Marketing

2

“Do what you do so well that they will want to see it again and bring their friends.” Walt Disney

Eindrapport klanttevredenheidsonderzoek provincie Groningen Mindful Marketing Edo van der Zouwen Roelof Boot 9 december 2010 © Mindful Marketing, 2010

Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 – eindrapport

3

Mindful Marketing

4

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ................................................................................................................... 5 1 Samenvatting – Conclusies – Aanbevelingen .................................................................... 7

1.1 1.2 1.3 2

Inleiding ..................................................................................................................... 15

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3

Klanten................................................................................................................................... 33 Medewerkers ........................................................................................................................ 36

Frequentie contact met provincie ................................................................................... 39

8.1 8.2 9

Verdeling respondenten........................................................................................................ 31 Verschillen in klanttevredenheid........................................................................................... 31

Verschillen per afdeling ................................................................................................ 33

7.1 7.2 8

Inleiding ................................................................................................................................. 27 Prioriteitenmatrix klanten ..................................................................................................... 29 Prioriteitenmatrix medewerkers ........................................................................................... 30

Aard van de relatie (klanten) ........................................................................................ 31

6.1 6.2 7

Rapportcijfers ........................................................................................................................ 21 Hoofdscores klanttevredenheid ............................................................................................ 24

Prioriteitenmatrix......................................................................................................... 27

5.1 5.2 5.3 6

Response klanten en medewerkers ...................................................................................... 19 Beschikbaarheid gegevens .................................................................................................... 19

Hoofdcijfers ................................................................................................................ 21

4.1 4.2 5

Achtergrond onderzoek......................................................................................................... 15 Doel van het onderzoek ........................................................................................................ 15 Onderzoeksmethode ............................................................................................................. 15 Toelichting schalen en grafieken ........................................................................................... 16 Opbouw van deze rapportage ............................................................................................... 17 Over Mindful Marketing ........................................................................................................ 18

Response.................................................................................................................... 19

3.1 3.2 4

Samenvatting resultaten ......................................................................................................... 7 Conclusies .............................................................................................................................. 10 Aanbevelingen ....................................................................................................................... 11

Verdeling respondenten naar frequentie ............................................................................. 39 Verschillen in uitkomsten naar frequentie ............................................................................ 39

Open vragen: digitale dienstverlening, suggesties en positieve zaken................................. 43

9.1 9.2 9.3

Digitale dienstverlening......................................................................................................... 43 Suggesties voor verbetering .................................................................................................. 44 Wat doet de provincie heel goed .......................................................................................... 45

10 Terugkoppeling naar respondenten ................................................................................ 47 Bijlage 1 – Vragenlijst ......................................................................................................... 49 Bijlage 2 – Toelichting onderdeel (afdeling) ........................................................................... 53

Toelichting onderdeel klanten (afdeling) .......................................................................................... 53


5

Mindful Marketing

6

1

Samenvatting – Conclusies – Aanbevelingen In dit hoofdstuk vatten wij de belangrijkste resultaten samen van het klanttevredenheidsonderzoek dat Mindful Marketing heeft uitgevoerd voor de provincie Groningen volgens de opzet zoals bepaald in het IPO. Verder geven wij conclusies en aanbevelingen voor verdere aanpak van de klantgerichtheid van de provincie Groningen.

1.1 Samenvatting resultaten 1.1.1

Hoofdscores: rapportcijfer en klanttevredenheid

1.1.1.1 Inleiding: de 5 dimensies van klanttevredenheid De vragenlijst start met een vraag naar een algemeen rapportcijfer (op een schaal van 1 tot 10). Vervolgens is de klanttevredenheid (op een schaal van 1 tot 5) gemeten met 26 scoringsvragen verdeeld over de volgende 5 dimensies: 1 Betrouwbaarheid, onder andere: komt de provincie haar afspraken na, deadlines 2 Responsiviteit, onder andere: hoe snel reageert de provincie, dienstbaarheid 3 Zekerheid, onder andere: prettig samenwerken, vriendelijkheid, kennisniveau 4 Inleven in de klant, onder andere: belangen en behoeften klanten centraal stellen 5 Tastbare zaken, onder andere: hoe is de fysieke uitstraling, gebouwen Uit onderzoek is gebleken dat een goede prestatie op deze vijf dimensies belangrijk is voor een hoge klanttevredenheid in elke organisatie. Verder is nog een aantal aanvullende vragen gesteld waaronder twee open vragen naar suggesties voor verbeteringen en een vraag naar wat de provincie heel goed doet. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. 1.1.1.2 De resultaten samengevat Hieronder staan de belangrijkste scores van klanten en medewerkers grafisch weergegeven. Klanttevredenheid - schaal 1-5

Rapportcijfer (schaal 1-10)

7.93

8.00

3.00

3.50

4.00

7.80 7.60 7.40

Totaal alle vragen

7.25

1 Betrouwbaarheid

7.20 7.00

2 Responsiviteit

6.79

6.80 6.40 6.20 Klanten

Medewerkers verwachting

Medewerkers ambitie

4.30 3.86

3.66

4 Inleven

3.38

5 Tastbaarheden

3.40


4.20 3.69

3.50

3 Zekerheid

6.60

3.75

3.45 3.33

4.50

Klanten

4.27

Mw Verwachting

4.24

Mw Ambitie

3.89

3.65 4.08 3.72 4.13

7

1.1.1.3 Wat zeggen de klanten van de provincie Groningen? 957 respondenten (=37% respons) vanuit klanten, relaties, leveranciers en samenwerkingspartners van de provincie Groningen hebben de vragenlijst volledig ingevuld . Het rapportcijfer (schaal 1-10) dat klanten van de provincie Groningen geven is een 7,25. Dit is hoger dan het streefcijfer van de overheid (een 7) maar lager dan de eigen ambitie van 7,93. De gemiddelde klanttevredenheid (schaal 1 tot 5, alle vragen) is 3,75. Dit sluit goed aan bij het rapportcijfer 1 en ligt dichter bij de positieve score van 4 dan bij de neutrale score van 3. Beide scores betekenen dat de provincie het vrij goed doet. Maar het kan natuurlijk altijd beter, dat geeft de eigen ambitie ook aan. Dimensies die iets minder hoog scoren zijn Betrouwbaarheid (dimensie 1) en Inleven in de klant (dimensie 4). Dimensies die hoger scoren zijn Responsiviteit (dimensie 2) en Zekerheid (dimensie 3). Een vergelijking met andere provincies is waarschijnlijk begin 2011 beschikbaar in de vorm van een benchmark van in totaal zeven provincies. Deze wordt naar verwachting in opdracht van het IPO opgesteld en verspreid. 1.1.1.4 Wat vinden uw medewerkers? 414 van de 968 medewerkers van de provincie Groningen hebben de vragenlijst volledig ingevuld (=43% response). Zij verwachten van klanten een rapportcijfer van 6,79. Dit is duidelijk lager dan wat klanten in werkelijkheid geven (7,25). Men is dus te kritisch over de eigen organisatie. Tegelijkertijd heeft men een erg hoog ambitieniveau: 7,93. Medewerkers vinden dus dat de provincie het minder goed doet dan men eigenlijk graag zou willen. Ook bij de klanttevredenheidsscores blijkt over bijna de hele linie dat medewerkers een veel lagere verwachting hebben van hoe de klant hen beoordeelt dan de werkelijkheid is. En ook hier komt het hoge ambitieniveau duidelijk naar voren. Zo verwachten de medewerkers gemiddeld een 3,45 op een schaal van 1 tot 5 terwijl de werkelijke score van klanten 3,75 is. De ambitie ligt echter boven de 4, te weten: 4,20. Lager scoren medewerkers de organisatie net als klanten op Betrouwbaarheid (dimensie 1), en Inleven in de klant (dimensie 4). Hoger scoren zij Zekerheid (dimensie 3). 1.1.1.5 Prioriteiten Om prioriteiten juist te kunnen bepalen, is een prioriteitenmatrix opgesteld. Dit wordt gedaan voor zowel klanten als medewerkers. De punten worden in de matrix gerangschikt naar hun score ten opzichte van het gemiddelde en naar hun belang voor klanten, respectievelijk medewerkers. Zie pagina 27 en verder voor een toelichting op deze methodiek.

1 Een 3,75 op een schaal van 1 tot 5 omgerekend naar een schaal van 1 tot 10 levert een 7,2 op. Echter in de inleiding van het rapport op bladzijde 14 beschrijven we waarom wij geen voorstander zijn van het omrekenen van een 5-punts schaal naar een 10-punts schaal.

Mindful Marketing

8

Bij klanten komen de volgende punten naar voren als punten waar de provincie in meer of mindere mate trots op mag zijn en die bijdragen aan de klanttevredenheid:

• Doen wat men belooft • Goed informeren van klanten • Bereidheid te helpen • Prettig samenwerken • Deskundigheid • Meedenken met de klant • Inzet.

Aan de andere kant komen bij klanten de volgende punten naar voren die verbeterd moeten worden omdat zij lager scoren, maar wel meer dan gemiddeld van belang zijn voor klanten:

• Diensten in een keer goed leveren • Diensten binnen de gestelde termijn leveren • Eenduidige informatie verstrekken • Klachten zorgvuldig behandeld • Snelheid beantwoording brieven • Oprecht geïnteresseerd zijn in de klant • Oog hebben voor belangen van de klant • Begrijpen wat de klant nodig heeft • Proactiviteit.

Uit de prioriteitenmatrix van medewerkers komen grotendeels dezelfde prioriteiten naar voren als bij klanten. Afwijkend is dat medewerkers de volgende punten positiever scoren dan klanten:

• Eenduidige informatie verstrekken • Klachtenbehandeling Voor deze punten is het belangrijk om medewerkers duidelijk te maken dat klanten hier een ander beeld (minder positief) van hebben dan zijzelf. Opvallend is verder dat medewerkers de snelheid van beantwoorden van e-mails negatiever beoordelen dan klanten dit doen. 1.1.2

Response Zoals genoemd was de response bij klanten 37% en bij medewerkers 43% (volledig ingevulde vragenlijsten). Bij klanten is dit een uitstekende response. Bij medewerkers op zich ook, al was de verwachting nog hoger.


9

1.1.2.1 Beschikbaarheid gegevens Omdat de provincie Groningen niet met een centraal CRM (customer relationship management) systeem werkt zijn de klantgegevens aangeleverd door de afzonderlijke afdelingen. Daarbij is duidelijk gestuurd op een brede klantdefinitie. Ook leveranciers en samenwerkingspartners vallen hieronder. 1.1.2.2 Representativiteit. Doordat afdelingen zelf de adressen hebben aangeleverd voor het onderzoek is de representativiteit voor ons moeilijk vast te stellen. Over het algemeen lijkt het erop dat afdelingen die veel externe contacten hebben, ook veel adressen hebben aangeleverd. De respondenten zijn veelal gemeenteambtenaren (25%), leveranciers (18%) en respondenten uit het bedrijfsleven (16%). Een zeer grote meerderheid (78%) van de respondenten heeft frequent tot zeer frequent contact met de provincie. De respondenten kunnen dus goed een oordeel vellen over de klantgerichtheid. 1.1.3

Aard van de relatie Klanten konden de aard van hun relatie aangeven. Gemeenteambtenaren, respondenten uit het bedrijfsleven en samenwerkingspartners uit de non-profit sector oordelen iets negatiever over de provincie. Particulieren in dit onderzoeken scoren flink lager. Ambtenaren van andere provincies en ontvangers van subsidies oordelen positiever.

1.1.4

Verschillen per afdeling Klanten nemen weinig verschillen waar tussen afdelingen van de provincie. Voor zover deze aanwezig lijken, is er vaak sprake van statistisch niet significante verschillen. Dit komt door de soms lage aantallen respondenten per afdeling in combinatie met vaak lage verschillen. Desondanks zijn er iets hogere scores voor de afdelingen Communicatie & Kabinet, Facilitaire Zaken, Informatievoorziening & Technologie, Omgevingsbeleid & Projectbureau en Staal, Electro en Materieel. Lagere scores (maar nog steeds vrij positief) zijn er voor Landelijk Gebied & Water, Milieutoezicht en Personeel & Organisatie. Bij medewerkers zijn nauwelijks relevante verschillen te vinden tussen afdelingen.

1.2 Conclusies De beoordeling door klanten is voldoende. Het rapportcijfer ligt boven de doelstelling van de rijksoverheid. Maar het kan nog beter. Dit geven de eigen ambities aan maar ook het feit dat medewerkers kritischer zijn over de eigen organisatie dan klanten. Uit de prioriteitenmatrix van klanten komt een positief beeld van de medewerkers naar voren. Individueel doen zij goed hun best doen om beloftes waar te maken, zijn ze bereid om te helpen, tonen ze inzet, informeren ze klanten goed, is het prettig met hen samen te werken, denken ze mee en komen ze deskundig over. De punten die voor verbetering vatbaar zijn, lijken dan ook meer organisatorische, procestechnische en systeemtechnische componenten te hebben. Zo is bijvoorbeeld het in een keer goed leveren van diensten en het halen van deadlines vaak niet alleen een kwestie

Mindful Marketing

10

van individuele inzet maar ook een product van samenwerking binnen de organisatie. Het gaat om afstemming van processen en afdelingen. Deze is ook van invloed op de snelheid van beantwoording van brieven. Hetzelfde geldt voor eenduidige verstrekking van informatie. Als de linker- en de rechterhand beiden goed hun best doen maar niet goed weten van elkaar wat ze doen, ervaart de klant wel een prettig contact, maar wordt hij of zij toch niet goed geholpen. Kortom de communicatie is prettig, maar inhoudelijk nog niet altijd goed. Goed rekening houden met belangen van de klant (oog hebben voor belangen van de klant) vereist allereerst dat men die belangen ook goed kent (begrijpen wat de klant nodig heeft). Doorvragen, open communicatie, belangstelling tonen (‘oprechte interesse’) zijn hiervoor belangrijk. Deze zaken zijn voor verbetering vatbaar, blijkt uit het onderzoek. Proactiviteit hangt ook samen met die interesse in de klant en het oog hebben voor zijn belangen. De goede inzet, bereidheid te helpen en andere positieve zaken zijn kennelijk nog te reactief. Medewerkers van de provincie zijn nogal kritisch over de eigen organisatie. Dit blijkt uit de verwachte klantscores die veel lager zijn dan wat klanten in werkelijkheid oordelen. Meer ‘corporate pride’ is gerechtvaardigd. Wellicht kan deze ook bijdragen aan een meer naar buiten gerichte, proactieve instelling. Het is soms ook een kwestie van durven.

1.3 Aanbevelingen 1.3.1

Gebruik de positieve punten: versterken ‘corporate spirit’ Een aantal zaken springt er positief uit: de scores op het nakomen van beloftes, goed informeren van klanten, bereidheid te helpen en inzet, prettig samenwerken, deskundigheid en vriendelijkheid en beleefdheid. De wil is er kennelijk. En dat is een belangrijke eerste vereiste. De ambitie om het beter te doen is er ook gezien de hoge scores van medewerkers hierop. Deze zaken verdienen het om goed te worden gecommuniceerd. Ze kunnen ook worden versterkt door in huismedia (personeelsblad, nieuwsbrief) hier aandacht aan te besteden. Ook kunnen individuele medewerkers of (onderdelen van) afdelingen worden beloond indien zich mooie voorbeelden voordoen. De open antwoorden kunnen hiervoor wellicht een basis bieden. Deze bevatten een schat aan kwalitatieve informatie gegeven door klanten (en medewerkers).

1.3.2

Klantgerichtheid vergroten: aanpakken prioriteiten Om klantgerichtheid in een grote en complexe organisatie als de provincie Groningen verder te vergroten, te midden van alle andere prioriteiten, is het belangrijk om het proces hiervoor overzichtelijk en simpel te houden. Een mogelijke aanpak hiervoor wordt geschetst in het schema op de volgende pagina en wordt daaronder verder toegelicht.


11

Structuur

Knelpunten

Oorzaken

•Werkgroepen instellen •Overall coördinatie •Stuurgroep

•Knelpunten bespreken •Basis is rapport •Eventueel aanvullende sessie met klanten

•Oorzaken van knelpunten •Processen •Systemen •Houding en gedrag

•Definiëren van verbeterpunten en verbeterprojecten •Korte, middellange en lange termijn Oplossingen •Verantwoordelijken

Uitvoeren

•Actiepunten •Projecten •Evaluatie / bijsturing

Structuur

• Stel per prioriteit een werkgroep samen. Eventueel kan op basis van de prioriteitenmatrix van klanten en die van medewerkers hier nog een nadere keuze in worden gemaakt. Wellicht kunnen bepaalde prioriteiten samen worden gevoegd.

• De werkgroepen dienen te worden gecoördineerd. Hiervoor dienen de voorzitters van de werkgroepen te overleggen met iemand uit de directie. Dit wordt de stuurgroep.

• Een werkgroep moet organisatiebreed zijn samengesteld. Kruisbestuiving, brede input en acceptatie zijn namelijk belangrijke elementen van het proces. Knelpuntenanalyse

• De werkgroepen beginnen met het maken van een zogenaamde knelpuntenanalyse. • De basis hiervoor is de informatie in dit rapport. Vooral de antwoorden op de open vragen bevatten een schat aan informatie.

• Eventueel kan nog meer informatie worden verkregen door een sessie met klanten te organiseren: een zogenaamde vissenkomsessie. Hierin discussiëren klanten over de problematiek onder begeleiding van een gespreksleider. Medewerkers zijn aanwezig maar mogen niet mee discussiëren. Een dergelijke sessie levert veel informatie en draagvlak op. Een vissenkomsessie kan ook het begin zijn van een meer structurele vorm van overleg met klanten: klantenpanels.

Mindful Marketing

12

Oorzaken benoemen

• Vanuit de knelpunten wordt door de werkgroepen gestructureerd gekeken naar mogelijke oorzaken.

• Oorzaken van tekortkomingen zijn vaak te vinden in de volgende drie elementen: o

Processen

o

Systemen

o

Houding & gedrag van mensen.

Oplossingen

• Vanuit de knelpuntenanalyse en oorzaken van knelpunten worden door de werkgroepen verbeteracties opgesteld. Voor grotere activiteiten worden projectplannen gemaakt.

• Belangrijk is om de verbeteracties en projecten in te delen naar termijn waarop ze gerealiseerd moeten worden: o

Korte termijn

o

Middellange termijn

o

Lange termijn.

• Per verbeteractie worden verantwoordelijken ofwel de uitvoerders bepaald. • Een en ander leidt tot een verbeterplan. Uitvoering

• Door te starten met de korte termijn punten ziet men al snel de eerste resultaten. Dit is belangrijk voor het draagvlak voor verdere verbeteringen in de organisatie.

• De stuurgroep overziet de vorderingen en de planning. • Het verbeterplan dient te worden geëvalueerd. Waar gaat het proces goed? Waar dient te worden bijgestuurd? Leiden de verbeteringen tot de gewenste resultaten?

Een vervolgonderzoek naar de klanttevredenheid is een logische stap in de verbetercyclus. 1.3.3

Klantenpanels Een vervolgstap, die ook aansluit bij de geschetste aanpak, is om regelmatig groepsdiscussies te houden met klanten door middel van zogenaamde klantenpanels. Daarbij kan telkens een bepaalde groep klanten als uitgangspunt worden genomen. Het aanwezig zijn van medewerkers bij deze groepsdiscussies leidt tot een beter begrip. Als de voor veel medewerkers vaak onzichtbare klanten een gezicht krijgen door middel van direct contact, wordt klantgerichtheid veel vanzelfsprekender.


13

Mindful Marketing

14

2

Inleiding

2.1 Achtergrond onderzoek De provincie Groningen voert net als andere provincies in 2010 een klanttevredenheidsonderzoek uit. Om de resultaten tussen de provincies te kunnen vergelijken, wordt uitgegaan van een standaard vragenlijst. Deze vragenlijst is in IPO (InterProvinciaal Overleg) verband opgesteld.

2.2 Doel van het onderzoek In het beleidsprogramma “Samen leven, samen werken” van het vorige kabinet is opgenomen dat de overheidsdienstverlening minimaal een 7 moet scoren naar het oordeel van burgers en bedrijven. Met het klanttevredenheidsonderzoek wordt onder andere gemeten in hoeverre de provincie Groningen voldoet aan de gestelde norm. Verder worden de diverse aspecten van de dienstverlening door de provincie Groningen gemeten om zo te kijken waar mogelijke verbeterpunten liggen. Daarbij speelt het intern benchmarken en het benchmarken van de resultaten met andere provincies een belangrijke rol. Doel is om te komen tot daadwerkelijke verbeteringen in de dienstverlening van de provincie. De uitkomsten van dit onderzoeken bieden inzicht in te stellen prioriteiten en aandachtspunten.

2.3 Onderzoeksmethode 2.3.1

Doelgroep De vragenlijst is voorgelegd aan klanten van de provincie Groningen. Daarbij is de definitie van het begrip klant zeer ruim gehanteerd. Zowel afnemers van diensten, ontvangers van subsidie, samenwerkingspartners, leveranciers als andere overheden worden als klant gezien. De concrete invulling ervan, namelijk het aanleveren van de adressenlijsten voor het onderzoek, is door de afdelingen zelf gedaan. Verder is een spiegelonderzoek gehouden waarbij dezelfde vragen zijn voorgelegd aan medewerkers van de provincie Groningen. Deze konden bij de meeste vragen aangeven wat zij verwachten dat klanten antwoorden en wat de ambitie van de provincie zou moeten zijn.

2.3.2

Medium De vragenlijst is online afgenomen bij zowel klanten als medewerkers. Uitnodigingen zijn verstuurd via e-mail. Potentiële respondenten die na een week nog niet (volledig) gereageerd hadden, hebben een herinnering ontvangen.

2.3.3

Vragenlijst De vragenlijst is aangeleverd door de provincie Groningen en is samengesteld binnen het IPO. De provincie Groningen heeft een extra vraag gesteld over suggesties aangaande haar digitale dienstverlening.


15

2.3.3.1 ServQual Door het IPO is gekozen voor een vragenlijst gebaseerd op de ServQual methode. Ervaren kwaliteit en daarmee klanttevredenheid hangt af van drie aspecten2: 1 WAT wordt er geleverd: technische kwaliteit, het juiste product 2 WIE levert de dienst: hoe is de relatie met de dienstverlener 3 HOE wordt een dienst geleverd: hoe verloopt het proces. ServQual richt zich met name op het meten van de WIE en HOE vraag en is daarmee uitermate geschikt voor dienstverleners. Zeker ook voor een provinciale overheid waar vaak sprake is van ‘gedwongen winkelnering’. 2.3.3.2 Opbouw vragenlijst De vragenlijst bestaat uit 26 scoringsvragen verdeeld over 5 dimensies: 1 Betrouwbaarheid: komt de provincie haar afspraken na 2 Responsiviteit: hoe snel reageert de provincie, dienstbaarheid 3 Zekerheid: prettig samenwerken, vriendelijkheid, kennisniveau 4 Inleven in de klant: belangen en behoeften klanten centraal stellen 5 Tastbare zaken: hoe is de fysieke uitstraling

De vragen (in de vorm van stellingen) konden worden beantwoord op een vijf-punts Likert schaal: 1 Zeer mee oneens 2 Mee oneens 3 Neutraal 4 Mee eens 5 Zeer mee eens

De vragenlijst is aangevuld met een vraag naar een algemeen rapportcijfer (op een schaal van 1 tot 10) en een aantal aanvullende vragen. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 1.

2.4 Toelichting schalen en grafieken 2.4.1

Schaalverdeling vragen In de vorige paragraaf werd al gesproken over de schaalverdeling van de vragen: • 1-10 voor het rapportcijfer • 1-5 voor de klanttevredenheidsvragen

2

Total Perceived Quality Model - Grönroos

Mindful Marketing

16

Dit leidt ertoe dat de gemiddelden van de klanttevredenheidsvragen niet overeenkomen met die van het rapportcijfer. Soms wordt een 5-puntsschaal omgerekend naar een 10puntsschaal. Echter wij achten dit methodologisch onjuist. Respondenten hebben de klanttevredenheidsvragen op een minder genuanceerde schaal beantwoord (1-5). Het is niet juist om dit om te rekenen naar een meer genuanceerde schaal (1-10). Ook kent een 10puntsschaal geen neutrale middenscore, de 5-puntsschaal wel. 2.4.2

Schalen van grafieken De schaal van de grafieken in dit rapport zijn vaak zo gekozen dat nuanceverschillen beter tot uitdrukking komen. Dat betekent dat de schalen meestal niet van 1 tot 10 of van 1 tot 5 lopen, maar bijvoorbeeld van 3,0 tot 4,5. We willen de lezer hier alvast op wijzen.

2.5 Opbouw van deze rapportage Het voor u liggende rapport is als volgt opgebouwd: In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste bevindingen samengevat, conclusies getrokken en zijn aanbevelingen gegeven. Hoofdstuk 3 gaat kort in op de respons van het onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de belangrijkste cijfers van het onderzoek behandeld. Het gaat dan om het rapportcijfer, de vijf gemiddelden van de dimensies van klanttevredenheid en de totale klanttevredenheid. Hierbij wordt gekeken naar verschillen tussen klanten en medewerkers. De detailresultaten per vraag staan in bijlage 5 per dimensie. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste prioriteiten bepaald. Welke punten zijn volgens klanten het meest van invloed op hun tevredenheid en hebben relatief de laagste score. Een vergelijking wordt gemaakt met de prioriteiten van medewerkers. Hoofdstuk 6 kijkt naar afwijkende uitkomsten tussen groepen klanten, ingedeeld naar hun relatie met de provincie. De verschillende afdelingen van de provincie worden in hoofdstuk 7 met elkaar vergeleken, zowel voor resultaten van klanten als resultaten van de medewerkers zelf. Hoofdstuk 8 kijkt naar de verschillen tussen klanten, afhankelijk van de frequentie waarmee zij contact hebben met de provincie. Hoofdstuk 9 kijkt behandelt heel kort de kwalitatieve toelichtingen die respondenten konden geven. Hoofdstuk 10 tenslotte gaat kort in op respondenten die een terugkoppeling willen ontvangen van de resultaten van het onderzoek. De bijlagen zijn als volgt opgebouwd. Bijlage 1 en 2 zitten bij dit hoofdrapport. Bijlagen 3 t/m 12 worden in een apart document ter beschikking gesteld (samen met bijlagen 1 en 2): • Bijlage 1 bevat de volledige vragenlijst. • Bijlage 2 bevat de opmerkingen bij de vraag met welke afdeling men het meest contact heeft gehad (klanten) of bij welk afdeling men werkzaam is (medewerkers). • Bijlage 3 laat voor elk afdeling de volledige resultaten zien, telkens vergeleken met het totaal van de provincie.


17

• Bijlage 4 vergelijkt de totaalscores per afdeling. Het gaat hier om het rapportcijfer, de totale klanttevredenheid en het gemiddelde per dimensie. • Bijlage 5 laat per dimensie zien: o

De resultaten per vraag voor klanten en medewerkers;

o

Een overzicht per afdeling van alle resultaten per vraag.

• Bijlagen 6 en 7 bevatten alle suggesties van klanten en medewerkers over hoe de provincie haar digitale dienstverlening kan verbeteren. • In bijlagen 8 en 9 staan alle suggesties van klanten en medewerkers over hoe de provincie haar dienstverlening in algemene zin kan verbeteren. • Bijlagen 10 en 11 bevatten alle antwoorden van klanten en medewerkers op de vraag wat men vindt dat de provincie heel goed doet in haar dienstverlening. • Bijlage 12 tenslotte bevat een uitsplitsing van de response naar afdelingen.

2.6 Over Mindful Marketing Mindful Marketing is een adviesbureau uit Amsterdam. Mindful richt zich op het meten en verbeteren van klanttevredenheid van organisaties. Wij zijn gespecialiseerd in het adviseren van dienstverleners in de profit en not-for-profit sector. Mindful Marketing verricht metingen zoals klanttevredenheidsonderzoeken, kwaliteitsmetingen maar ook kwalitatief onderzoek zoals discussiegroepen en klantenpanels. Mindful Marketing geeft adviezen en begeleidt trajecten om de klantgerichtheid van organisaties te verbeteren. Mindfulness is een term afkomstig uit het Boeddhisme. Mindfulness betekent voor ons open en opmerkzaam kijken naar wat klanten van je vinden. Met onze methoden en technieken helpen wij organisaties om los te komen van hun ‘automatische piloot’ zodat zij hun dienstverlening kunnen verbeteren.

Mindful Marketing

18

3

Response

3.1 Response klanten en medewerkers In totaal zijn gegevens van 2589 klanten aangeleverd door de provincie. Hiervan bleken later ongeveer 308 e-mailadressen niet correct. 957 respondenten (=37%) hebben de vragenlijst volledig ingevuld. In totaal hebben 1069 respondenten (=41%) gereageerd. Hierbij worden ook degenen meegeteld die de vragenlijst gedeeltelijk hebben ingevuld of die slechts in het onderzoek hebben gekeken. 968 medewerkers van de provincie zijn aangeschreven voor het spiegelonderzoek. 414 respondenten (=43%) hebben de vragenlijst volledig ingevuld. 522 respondenten (=54%) hebben gereageerd. In Figuur 1 staat de respons grafisch weergegeven.

Response klanten en medewerkers 60%

54%

Response percentage

50% 40%

37%

43%

41%

30% 20% 10% 0%

Klanten 100% ingevuld

Medewerkers gereageerd

Figuur 1 - response klanten en medewerkers

De response bij klanten is met 37% uitstekend. Bij medewerkers blijft de respons met 43% achter bij de verwachtingen en bij andere provincies. De oorzaak hiervan is onduidelijk. In bijlage 12 wordt ingegaan op de response per afdeling.

3.2 Beschikbaarheid gegevens De klantgegevens zijn aangeleverd door de afzonderlijke afdelingen van de provincie Groningen. Dit komt doordat de provincie Groningen niet met een centraal CRM systeem werkt (customer relationship management). Mindful heeft voor dit onderzoek een toelichting geleverd op wat als klanten van de provincie te beschouwen zijn. Aangegeven is dat hier ook behalve afnemers van diensten ook samenwerkingsrelaties, partners en leveranciers onder vallen. De afdelingen hebben vervolgens op basis hiervan zelf een adresbestand samengesteld en aangeleverd.


19

Mindful Marketing

20

4

Hoofdcijfers

4.1 Rapportcijfers Klanten zijn gevraagd naar hun rapportcijfer voor de dienstverlening van de provincie Groningen op basis van hun eigen ervaringen met een bepaalde afdeling. Medewerkers is gevraagd naar wat zij verwachten dat klanten scoren en wat het ambitieniveau zou moeten zijn. De scores staan weergegeven in Figuur 2.

Rapportcijfer (schaal 1-10) 7.93

8.00 7.80 7.60 7.40

7.25

7.20 7.00

6.79

6.80 6.60 6.40 6.20 Klanten

Medewerkers verwachting

Medewerkers ambitie

Figuur 2 - Rapportcijfer klanten en medewerkers

Klanten geven de provincie een rapportcijfer van 7,25. Dit is boven het streefcijfer van de overheid (een 7) en behoorlijk hoger dan bij andere provincies3. Medewerkers verwachten dat klanten slechts een 6,79 zouden geven. Dit is lager dan de werkelijkheid en blijft flink achter bij het eigen ambitieniveau van 7,93. Echter ook deze niveaus (zowel verwachting als ambitie) liggen hoger dan bij andere provincies. Dit geldt in sterkere mate voor de verwachting. Medewerkers zijn dus kritisch op de eigen organisatie en zouden het graag veel beter willen doen. Er lijkt dus draagvlak te zijn voor verbetering van de klantgerichtheid van de provincie.

3 Deze constatering is gebaseerd op de gegevens van Groningen en Limburg. Een volledige benchmarkrapportage wordt waarschijnlijk in opdracht van het IPO opgesteld en geleverd. Ten tijde van schrijven is hierover nog geen zekerheid.


21

Rapportcijfer - frequentieverdeling (als percentages) 60

60

53

Percentage respondenten

50 40

40

38

27

30

20

20 10 0

000

1

000

000

110

2

3

4

Klanten

43

5

14

13

10

5

3

1

6

Mw verwachting

7

8

1

9

00

3

10

Mw ambitie

Figuur 3 - frequentie verdeling rapportcijfers

In Figuur 3 staan de frequentieverdelingen van de antwoorden voor het rapportcijfer van zowel klanten als medewerkers. Deze grafiek is vooral bedoeld om te kijken hoeveel extreme antwoorden er worden gegeven. Te zien is klanten vooral een 6, 7 of 8 geven. Slechts 5% geeft een onvoldoende en slechts zeer weinig geven een 1, 2, of 3. Hetzelfde geldt echter ook voor een 10. Medewerkers verwachten vooral een 6 of een 7 maar ambiëren grotendeels een 7, 8 of 9. Slechts 3% vindt een 6 voldoende terwijl ook slechts 3% streeft naar een 10. Opvallend is dat 1% een 5 als ambitieniveau heeft.

Mindful Marketing

22

4.1.1

Rapportcijfers leidinggevenden

Rapportcijfer medewerkers Provincie 7.94

8.00

7.93

7.80

7.56

7.60 7.40 7.20 7.00 6.80

7.00

Verwachte klantscore

6.79

6.78

Ambitie

6.60 6.40 6.20 Niet-leidinggevend

Leidinggevend

Totaal

Figuur 4 - Rapportcijfer medewerkers: leidinggevenden versus niet-leidinggevenden

Hoewel er flinke verschillen lijken te zitten in scores tussen leidinggevenden en nietleidinggevenden, hebben deze geen statistische significantie. Daarvoor is het aantal leidinggevenden te laag. Het verschil tussen ambitie en verwachting (niet weergegeven) is bij leidinggevenden wel significant kleiner. Er is hierdoor een indicatie dat leidinggevenden een lager ambitieniveau hebben en een hogere verwachte klantscore. Zij lijken dus minder kritisch op de eigen organisatie. Zoals gezegd, de lage aantallen maken dat deze laatste conclusie slechts zeer voorzichtig mag worden getrokken. Het is ook strijdig bij wat wij in andere onderzoeken meestal zien. Leidinggevenden hebben dan meestal een lager verwachtingsniveau en een hogere ambitie. Juist dit beeld komt ook weer terug bij de klanttevredenheidscijfers in paragraaf 4.2.4.


23

4.2 Hoofdscores klanttevredenheid 4.2.1

Toelichting schaal en dimensies

4.2.1.1 Dimensies De klanttevredenheidsvragen zijn verdeeld over 5 dimensies. De dimensies lichten we hier nog graag even toe:

1 Betrouwbaarheid: komt de provincie haar afspraken na 2 Responsiviteit: hoe snel reageert de provincie, dienstbaarheid 3 Zekerheid: prettig samenwerken, vriendelijkheid, kennisniveau 4 Inleven in de klant: belangen en behoeften klanten centraal stellen 5 Tastbare zaken: hoe is de fysieke uitstraling

4.2.1.2 Schaal De tevredenheidsscores op de diverse vragen konden worden gegeven op een schaal van 1 tot 5. Hierbij geldt:

1 Zeer mee oneens 2 Mee oneens 3 Neutraal 4 Mee eens 5 Zeer mee eens

4.2.2

Scores klanten Op een vijfpunts schaal is de gemiddelde klanttevredenheid 3,75. Zie Figuur 5. Dit valt te vergelijken met 7,2 op een 10-puntsschaal. Voor een toelichting waarom wij dit niet overal omrekenen, verwijzen we naar paragraaf 1.4.1 op bladzijde 16. Hoger scoren Responsiviteit en Zekerheid. Iets lager scoren Betrouwbaarheid en Inleven in de klant. Graag wijzen we erop dat de verschillen klein zijn. Wel zijn alle verschillen tussen dimensies statistisch gezien significant, behalve die tussen dimensie 1 en 5. In bijlage 5 staan per dimensie de scores en frequentieverdelingen van de antwoorden van klanten op alle individuele vragen weergegeven.

Mindful Marketing

24

Klanttevredenheid (schaal 1-5) 1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.75

Totaal alle vragen

3.69

1 Betrouwbaarheid 2 Responsiviteit

3.86

3 Zekerheid

3.89 3.65

4 Inleven

3.72

5 Tastbaarheden

Figuur 5 - klanttevredenheid per dimensie

4.2.3

Klanten versus medewerkers

Klanttevredenheid klanten en medewerkers - schaal 1-5 1.00 Totaal alle vragen 1 Betrouwbaarheid 2 Responsiviteit 3 Zekerheid 4 Inleven 5 Tastbaarheden

2.00

3.00

4.00 3.45 3.33

5.00

3.75 4.20

3.69 4.30

3.50

3.86 4.27

3.89 3.66 3.65 3.38 3.40

Klanten Mw Verwachting Mw Ambitie

4.24

4.08

3.72 4.13

Figuur 6 - Klanttevredenheid: klanten versus medewerkers per dimensie


25

Medewerkers scoren op alle dimensies de verwachte klantscores lager dan klanten in werkelijkheid doen. Zij scoren de dimensie Zekerheid hoger, terwijl ook bij medewerkers Betrouwbaarheid lager scoort. Alle verschillen in verwachtingen zijn significant, behalve die tussen dimensie 4 (Inleven) en 5 (Tastbaarheden). Het ambitieniveau van medewerkers ligt op alle dimensies flink hoger dan de door medewerkers verwachte score van klanten. De iets lagere ambitie op Inleven in de klant is opvallend. In bijlage 5 worden per dimensie de antwoorden van klanten en medewerkers op alle individuele vragen vergeleken. 4.2.4

Medewerkers: leidinggevenden versus niet-leidinggevenden

Verwachte klantscores en ambities: leidinggevenden en niet leidinggevenden 3.0

4.0

4.6

4.4

4.2

4.31

3.45

4.21

3.45

4.52

3.32

4.31

Leiding Verw

3.49

2 Responsiviteit

4.46

3.49

4.27 3.71

3 Zekerheid

4.34

3.66 3.37

4 Inleven

5 Tastbaarheden

3.8

3.37

Totaal alle vragen

1 Betrouwbaarheid

3.6

3.4

3.2

3.39 3.21 3.40

Leiding Amb Niet leiding Verw Niet leiding Amb

4.25 4.20 4.09 4.19 4.13

Figuur 7 - Verwachtingen en ambities niet-leidinggevenden en leidinggevenden per dimensie

Leidinggevenden hebben lagere verwachtingen van de klantscores bij Tastbaarheden. Verder zijn de verschillen tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden klein. De ambities bij Betrouwbaarheid en Responsiviteit van leidinggevenden zijn hoger. Dit is anders dan het beeld dat uit de rapportcijfers kwam in paragraaf 4.1.1. De verklaring hiervoor ligt in het lage aantal leidinggevenden.

Mindful Marketing

26

5

Prioriteitenmatrix

5.1 Inleiding Om te kijken welke punten uit de vragenlijst de meeste prioriteit verdienen, is gekeken naar zowel prioriteiten vanuit de klantenscores als vanuit de medewerkers van de provincie Groningen. Hieronder volgt eerst een toelichting op de methodiek, de prioriteitenmatrix. De prioriteitenmatrix dient om de organisatie te helpen om keuzes te maken welke zaken zij als eerste wil gaan verbeteren. Maar ook om te kijken welke zaken op positieve wijze kan gebruiken in bijvoorbeeld interne of externe communicatie. 5.1.1

Toelichting prioriteitenmatrix klanten

Voor het opstellen van de prioriteitenmatrix wordt gekeken naar de klanttevredenheidsscore van een individuele vraag in relatie tot het belang van die vraag. Van elke vraag wordt gekeken of deze hoger of lager scoort dan de gemiddelde klanttevredenheid. Ook wordt gekeken of het belang van een vraag hoger of lager is dan het gemiddelde. Het belang van een vraag wordt berekend uit de antwoorden die men geeft. Het is dus niet apart gevraagd aan respondenten maar het gaat om de statistische samenhang van de score van een bepaalde vraag met het rapportcijfer. Dit is de correlatie tussen die vraag en het rapportcijfer. Bij de provincie Groningen bleken alle vragen een significante correlatie te hebben met het rapportcijfer. Hoe sterker de correlatie tussen de vraag en het rapportcijfer, hoe hoger het belang. Dit wordt dus voor elke vraag gedaan. Vragen met een lager dan gemiddelde klanttevredenheid en een hoger dan gemiddeld belang verdienen de hoogste prioriteit. Dit zijn de pijnpunten, deze moeten als eerste worden aangepakt. Hier valt immers de meeste winst te behalen. Ze scoren immers lager dan het gemiddelde en dragen het meeste bij aan het rapportcijfer. Zo kunnen alle vragen worden ingedeeld in vier kwadranten zoals weergeven hieronder in Figuur 8.

Prioriteitenmatrix klanten

Belang

Pijnpunten lage tevredenheid hoog belang

Sterke punten

hoge tevredenheid hoog belang

Aanpakken

Uitbuiten

Lage prioriteit

Bewaken

Aandachtspunten lage tevredenheid laag belang

Vasthouden

hoge tevredenheid laag belang

Klanttevredenheid Figuur 8 - Prioriteitenmatrix klanten – toelichting


27

5.1.2

Toelichting prioriteitenmatrix medewerkers

Medewerkers hebben telkens twee scores gegeven bij elke vraag: • Wat verwachten zij dat klanten scoren; • Welke ambitie hebben zij zelf.

De prioriteitenmatrix voor medewerkers wordt opgesteld aan de hand van de verwachte klantscore per vraag en het belang van die vraag. Verder is de methode gelijk aan die bij klanten zoals hierboven omschreven. Dit wordt weergegeven in Figuur 9.

Prioriteitenmatrix medewerkers Pijnpunten

Belang

lage verwachte score hoog belang

Sterke punten

hoge verwachte score, hoog belang

Aanpakken

Uitbuiten

Lage prioriteit

Bewaken

Aandachtspunten lage verwachte score laag belang

Vasthouden

hoge verwachte score laag belang

Verwachte klanttevredenheid

Figuur 9 - Prioriteitenmatrix medewerkers - toelichting

Mindful Marketing

28

5.2 Prioriteitenmatrix klanten

Prioriteitenmatrix - klanten 0.90 Aanpakken

0.80

Benutten

0.70 1

Belang

0.60

20

0.50

19

3 4

10

17 5 16

15 18

2 13

6

11

0.40

12 7

9 14

22

0.30

8

24

0.20

23 21

0.10

26

25

Lage prioriteit

Bewaken

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7 3.8 3.9 Klanttevredenheid

4.0

4.1

4.2

Figuur 10 - Proriteitenmatrix klanten

Hieronder staan in oranje de negen punten weergeven uit de prioriteitenmatrix van klanten die als eerste moeten worden opgepakt. Dit zijn dus de punten die het laagst scoren en die het meeste bijdragen aan klanttevredenheid zoals uitgedrukt in het rapportcijfer. In het groen staan de punten die waar klanten meer dan gemiddeld tevreden over zijn en die een hoger belang kennen. Dimensie 1:Betrouwbaarheid 1 Diensten in een keer goed 2 Doen wat ze beloven 3 Binnen gestelde termijn 4 Eenduidige informatie 5 Klachten zorgvuldig behandeld

Dimensie 3: Zekerheid 11 Stralen vertrouwen uit 12 Prettig samenwerken 13 Deskundig 14 Vriendelijk en beleefd 15 Zetten zich in voor mij

Dimensie 2: Responsiviteit 6 Informeren mij goed 7 Bereid mij te helpen 8 Tel. bereikbaarheid goed 9 E mails snel beantwoord 10 Brieven snel beantwoord

Dimensie 4: Inleven in de klant 16 Oprecht geïnteresseerd 17 Oog voor mijn belangen 18 Denken met mij mee 19 Begrijpen wat ik nodig heb 20 Stellen zich proactief op


Dimensie 5: Tastbare zaken 21 Locaties goed bereikbaar 22 Documenten begrijpelijk 23 Website is overzichtelijk 24 Website is informatief 25 Ontvangstruimtes netjes 26 Medewerkers representatief

29

5.3 Prioriteitenmatrix medewerkers De prioriteitenmatrix van medewerkers is gemaakt op basis van de door medewerkers verwachte klantsscores per vraag en correlatie per vraag met het verwachte rapportcijfer.

Prioriteitenmatrix - medewerkers 0.60 Aanpakken

Benutten

0.50

Belang

15 10

0.40

9

3 20

1

19

22

0.30

5 2 18

16 17 26

12 14

11 6 24

4

13

8

21 23

0.20

7

25

Lage prioriteit

Bewaken

0.10 2.9

3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4.0

Verwachte klanttevredenheid Figuur 11 - Prioriteitenmatrix medewerkers

Hieronder staan in oranje de zeven punten weergeven uit de prioriteitenmatrix van medewerkers die als eerste moeten worden opgepakt en die ook naar voren komen bij klanten. In het rood staat een punt dat alleen bij medewerkers tot de prioriteiten behoort. In het blauw staan twee punten die bij klanten wel naar voren komen als prioriteit maar bij medewerkers niet. Dimensie 1:Betrouwbaarheid 1 Diensten in een keer goed 2 Doen wat ze beloven 3 Binnen gestelde termijn 4 Eenduidige informatie 5 Klachten zorgvuldig behandeld

Dimensie 3: Zekerheid 11 Stralen vertrouwen uit 12 Prettig samenwerken 13 Deskundig 14 Vriendelijk en beleefd 15 Zetten zich in voor mij

Dimensie 2: Responsiviteit 6 Informeren mij goed 7 Bereid mij te helpen 8 Tel. bereikbaarheid goed 9 E mails snel beantwoord 10 Brieven snel beantwoord

Dimensie 4: Inleven in de klant 16 Oprecht geïnteresseerd 17 Oog voor mijn belangen 18 Denken met mij mee 19 Begrijpen wat ik nodig heb 20 Stellen zich proactief op

Mindful Marketing

Dimensie 5: Tastbare zaken 21 Locaties goed bereikbaar 22 Documenten begrijpelijk 23 Website is overzichtelijk 24 Website is informatief 25 Ontvangstruimtes netjes 26 Medewerkers representatief

30

6

Aard van de relatie (klanten)

6.1 Verdeling respondenten

Relatie respondenten (klanten) met provincie 27 = 3% 174 = 16%

264 = 25%

141 = 13%

195 = 18%

133 = 13%

35 = 3% 44 = 4%

gemeente rijksoverheid andere provincie subsidieontvanger leverancier partner profit sector partner non-profit bedrijfsleven particulier 56 = 5%

Figuur 12 - Verdeling respondenten naar aard van de relatie

25% van de respondenten is ambtenaar of bestuurde bij een gemeente. 18% is leverancier. 16% heeft contact vanuit het bedrijfsleven.

6.2 Verschillen in klanttevredenheid Hoewel de verschillen in uitkomsten soms fors lijken, zijn deze statistisch gezien niet altijd significant. Het verschil in rapportcijfer tussen particulieren en de andere groepen is significant. Ook significant zijn de verschillen tussen provincieambtenaren en subsdieontvangers enerzijds en gemeenteambtenaren en bedrijfsleven anderzijds Dit geldt zowel voor rapportcijfer (schaal 1-10) als de gemiddelde klanttevredenheid (schaal 1-5). De positieve cijfers worden breed gedragen. Alleen particulieren scoren zeer fors lager. Ambtenaren van gemeenten, respondenten uit het bedrijfsleven en samenwerkingspartners uit de non-profit sector scores licht lager.


31

Verschillen in rapportcijfers per type relatie klant (schaal 1-10) 8.00

7.38

7.50

7.51

7.50

7.44 7.24

Gemiddelde score

7.14

7.15

7.25 7.04

7.00 6.50

6.15 6.00 5.50 5.00

Figuur 13 - Rapportcijfer naar aard van de relatie

4.00

Verschillen in klanttevredenheidsscores naar relatie klant (schaal 1-5) 3.98 3.88

3.90

Gemiddelde score

3.80 3.70

3.66

3.84

3.86 3.70

3.75 3.67

3.67

3.60 3.50 3.40

3.36

3.30 3.20 3.10 3.00

Figuur 14 - Klanttevredenheidsscores naar aard van de relatie

Mindful Marketing

32

7

Verschillen per afdeling

7.1 Klanten 7.1.1

Verdeling respondenten per afdeling In het onderzoek is een van de eerste vragen aan klanten met welke afdeling zij het meeste contact hebben gehad. Ook is gevraagd of zij vanuit de ervaring met deze afdeling de vragenlijst wilden invullen. Het kan dus zijn dat het e-mailadres een respondent door afdeling A is aangeleverd maar dat deze respondent zelf heeft aangegeven meer contact te hebben gehad met afdeling B. In Figuur 15 staat de frequentieverdeling van de respondenten over de afdelingen.

Klanten contact met welk afdeling 160

145

Aantal respondenten

140 120 100

80

80 60 40 20

56

42 15

0

63

24

31 13

19 2

76

76

57

48 17 20 12

23

56 39 14

2

17

18

Figuur 15 - Frequentieverdeling klanten per afdeling contact

In bijlage 2 staat een overzicht van de antwoorden bij ‘Anders, namelijk’. Een groot aantal afdelingen heeft te weinig respondenten om een echte vergelijking van de verschillen in uitkomsten mogelijk te maken. De scores zijn dan ook voornamelijk indicatief. Een grens hiervoor valt te trekken bij 40 respondenten. In de volgende paragraaf worden het rapportcijfer en de klanttevredenheid per afdeling gepresenteerd. De verschillen zijn vaak klein en ook hier is de (statistische) significantie vaak afwezig. Ofwel door een te klein verschil ofwel door een te gering aantal respondenten per afdeling. In bijlage 3, 4 en 5 worden gedetailleerde scores per afdeling weergegeven. Hiervoor geldt hetzelfde voor wat betreft geringe verschillen en significantie.


33

Overigens scoren alle afdelingen voldoende. Vrijwel allemaal boven de 7 (rapportcijfer) en hoger dan 3,4 (klanttevredenheid, schaal 1-5). In de grafieken hieronder zijn de afdelingen met voldoende respondenten voor een vergelijking met helder oranje aangegeven. De overige afdelingen met licht oranje omdat deze scores alleen indicatief zijn.

7.1.2

Verschillen in beoordeling klanten per afdeling

Rapportcijfer (1-10) per afdelingwaarmee meeste contact 8.0

8.0 7.5

7.5 7.5

7.7

7.6 7.2

7.4

7.7

7.5 7.5 7.4 7.4 7.1

7.4

7.3

7.3 7.0

7.0 6.5

8.0

6.9

7.0

7.1 7.1

7.3

6.4

6.0 5.5

Figuur 16 - Rapportcijfer klanten per afdeling

Mindful Marketing

34

Klanttevredenheid (1-5) per afdeling waarmee meeste contact 4.2 4.0

4.0 3.8 3.6

3.8 3.7

3.8

4.1

4.0

4.0

3.9 3.9

3.8 3.7 3.5

3.6

3.8

3.7

3.7 3.4

3.9 3.8 3.7

3.6

3.7

3.8

3.5

3.4 3.2 3.0

Figuur 17 - Klanttevredenheid klanten per afdeling

Hogere scores (die min of meer significant zijn) worden behaald door Communicatie & Kabinet, Facilitaire Zaken, Informatievoorziening & Technologie, Omgevingsbeleid & Projectbureau en Staal, Electro en Materieel. Lagere scores worden gegeven aan Landelijk Gebied & Water, Milieutoezicht en Personeel & Organisatie. Maar ook hier blijven het positieve scores. Nogmaals: de verschillen tussen overige afdelingen zijn meestal niet significant. De verschillen zijn hiervoor ofwel te klein ofwel het aantal respondenten in een groep is te laag.


35

7.2 Medewerkers 7.2.1

Verdeling respondenten per afdeling

Medewerkers werkzaam bij welke afdeling

Aantal respondenten

60

53

50

40

40 30 20 17

24

20

39 29

26 18

10

34 18

24

28 15

20 18 20

2

21

15

14

18

0

0

8 1

Figuur 18 - Verdeling medewerkers respondenten per afdeling (eigen opgave)

Ook bij medewerkers geldt dat bij de meeste afdelingen onvoldoende respondenten zijn voor een goede vergelijking van de resultaten per afdeling. De gepresenteerde cijfers zijn dus vooral indiciatief. 7.2.2

Verschillen in beoordeling medewerkers

per afdeling

In de grafieken hieronder zijn de afdelingen met voldoende respondenten voor een vergelijking met helder oranje aangegeven. De overige afdelingen met licht oranje omdat deze scores alleen indicatief zijn. De verschillen in uitkomsten tussen onderdelen zijn klein en niet significant.

Mindful Marketing

36

Rapportcijfer verwachte klantscore (1-10) per onderdeel - medewerkers 7.5 7.0

7.1 7.1

7.0 6.9 6.9 6.9 6.9

6.6

6.8 6.5

7.1

7.0 6.6 6.7

6.5

6.5

6.4

6.7

6.7

6.9

6.8

6.9 6.6

6.8

6.0 5.5 5.0 4.5

Figuur 19 - Verwacht rapportcijfer medewerkers per afdeling

Klanttevredenheid verwachte klantscore (1-5) per onderdeel medewerkers 3.9

3.6

3.7 3.5 3.3

3.3

3.6 3.2

3.5

3.6 3.6 3.3

3.5

3.4 3.4 3.2

3.4

3.5

3.4 3.5 3.4 3.2

3.6 3.4

3.7 3.4 3.3

3.1 2.9 2.7 2.5

Figuur 20 - Verwachte klanttevredenheid medewerkers per afdeling


37

Mindful Marketing

38

8

Frequentie contact met provincie

8.1 Verdeling respondenten naar frequentie

Hoe vaak contact met provincie in afgelopen jaar 75 = 7% 155 = 15%

447 = 42%

Meer dan 10 keer 3-10 keer

385 = 36%

1-2 keer 0 keer (geen)

Figuur 21 - Hoe vaak heeft u contact gehad met de provincie in het afgelopen jaar

78% van de respondenten heeft frequent tot zeer frequent contact gehad met de provincie in het afgelopen jaar. Respondenten kunnen dus goed oordelen over de provincie. Respondenten die ‘0 keer’ antwoorden, hebben de scoringsvragen niet beantwoord.

8.2 Verschillen in uitkomsten naar frequentie

Rapportcijfer naar frequentie contact (bij 0 keer niet gevraagd) 7.29

7.29

7.30 7.25 7.20 7.15

7.02

7.10

Meer dan 10 keer

7.05

3-10 keer

7.00

1-2 keer

6.95 6.90 6.85 Rapportcijfer Figuur 22 - Verschillen rapportcijfer naar frequentie contact


39

In Figuur 22 staan de rapportcijfers van klanten voor de verschillende frequenties van contact. Als er vaker contact is met de provincie, is het rapportcijfer hoger. De verschillen zijn niet erg groot maar wel statistisch significant (tussen 1-2 keer en de overige categorieën). Dit is een veel voorkomend beeld. Naarmate men vaker contact heeft, is ook de relatie met een organisatie intensiever. Men kent de mensen beter. Daardoor neemt gemiddeld genomen de beoordeling toe.

Klanttevredenheid per frequentie contact (bij 0 keer niet gevraagd) 3.20

3.40

3.60

Totaal alle vragen

3.80 3.77 3.77

3.64

3.68 3.63 3.72

1 Betrouwbaarheid

3.88 3.86 3.76

2 Responsiviteit 3 Zekerheid 4 Inleven

4.00

3.72 3.45

5 Tastbaarheden

3.91 3.92

Meer dan 10 keer 3-10 keer 1-2 keer

3.69 3.68 3.71 3.73 3.67

Figuur 23 - klanttevredenheidsscores per dimensie naar frequentie contact

In Figuur 23 staan dezelfde scores voor klanttevredenheid totaal en per dimensie. Bij alle dimensies en het totale gemiddelde blijft het beeld van het rapportcijfer overeind: als er vaker contact is, is men meer tevreden. Hier geldt echter wel dat de verschillen alleen significant zijn voor het totaal en dimensies 3 en 4.

8.2.1

Verdieping frequentie naar soort relatie In Figuur 24 staat de frequentieverdeling van klanten ingedeeld naar frequentie contact, per soort relatie. Hierin is bijvoorbeeld goed te zien dat in de categorie Bedrijfsleven klanten minder frequent contact hebben dan bijvoorbeeld Gemeenteambtenaren.

Mindful Marketing

40

Verdeling klanten naar frequentie contact per soort relatie gemeente

126

rijksoverheid

29 67

48

49

bedrijfsleven

1

22 12

61

partner non-profit

Total

71 19

partner profit sector

5 25

96

leverancier

5

12

39

subsidieontvanger

25

17

27

andere provincie

particulier

76

2 27

78

36

4

8

447

385

Meer dan 10 keer

3-10 keer

155 1-2 keer

Figuur 24 - Verdeling klanten naar frequentie contact per soort relatie

De aantallen per groep kunnen soms klein zijn (zoals bijvoorbeeld bij particulieren die vaker dan 10 keer contact hebben gehad). Daardoor zijn de verschillen in klanttevredenheidsscores zoals weergegeven in Figuur 25 niet significant maar vooral indicatief. -

Klanttevredenheid (1-5) per soort relatie naar frequentie 4.20

Rapportcijfer

4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00

Meer dan 10 keer

3-10 keer

1-2 keer

Figuur 25 - klanttevredenheid per soort relatie naar frequentie contact


41

Mindful Marketing

42

9

Open vragen: digitale dienstverlening, suggesties en positieve zaken

9.1 Digitale dienstverlening Aan klanten en medewerkers is de volgende open vraag gesteld. Op het vlak van digitale dienstverlening kan de provincie Groningen nog het volgende verbeteren. Er zijn veel antwoorden gegeven: na opschoning 239. Deze opschoning betreft het verwijderen van antwoorden zoals ‘nvt’ of ‘geen mening’. 104 antwoorden zijn van klanten, 135 van medewerkers. Wij volstaan hier voor klanten en medewerkers afzonderlijk met een grafische weergave van een woordanalyse. Hoe groter het woord, hoe vaker het voorkomt in de antwoorden. Het nut van de antwoorden zal vooral naar voren komen indien de organisatie met de resultaten aan de slag gaat. De antwoorden bieden grondstof voor discussies en werkgroepen. Alle volledige antwoorden staan in bijlage 6 en 7, gesorteerd naar afdeling en het door de betreffende respondent gegeven rapportcijfer. 9.1.1

Klanten


43

9.1.2

Medewerkers

9.2 Suggesties voor verbetering Aan klanten en medewerkers is de volgende open vraag gesteld. Ik heb de volgende suggestie waarmee de provincie Groningen haar dienstverlening kan verbeteren 174 klanten hebben een antwoord gegeven (na opschoning). Bij medewerkers gaat om 93 antwoorden. Ook hier wordt volstaan met een grafische weergave van een woordanalyse. Hoe groter het woord, hoe vaker het voorkomt in de antwoorden. Het nut van de antwoorden zal vooral naar voren komen indien de organisatie met de resultaten aan de slag gaat. De antwoorden bieden grondstof voor discussies en werkgroepen. Alle volledige antwoorden staan in bijlage 8 en 9, gesorteerd naar afdeling en het door de betreffende respondent gegeven rapportcijfer. 9.2.1

Klanten

Mindful Marketing

44

9.2.2

Medewerkers

9.3 Wat doet de provincie heel goed Aan klanten en medewerkers is tenslotte ook de volgende open vraag gesteld. Wat vindt u dat de provincie Groningen heel goed doet in haar dienstverlening? Het aantal antwoorden van klanten was 249 na opschoning. Bij medewerkers ging het om 119 antwoorden. Opvallend is dat er zowel bij klanten als medewerkers mee antwoorden zijn gegeven op deze positieve vraag dan op de vraag om ‘suggesties te verbetering’. Ook hier wordt volstaan met een grafische woordanalyse. De volledige antwoorden staan in bijlage 10 en 11, gesorteerd naar afdeling en rapportcijfer. 9.3.1

Klanten


45

9.3.2

Medewerkers

Mindful Marketing

46

10 Terugkoppeling naar respondenten Aan klanten en medewerkers is aan het einde van de vragenlijst gevraagd of men een terugkoppeling wenste te ontvangen van de resultaten. 30% van de respondenten heeft aangegeven een terugkoppeling op prijs te stellen. Dit is een behoorlijk hoog percentage. Samen met de hoge respons en het grote aantal open antwoorden, wijst dit op een behoorlijke betrokkenheid bij de provincie.

Ik wens graag een terugkoppeling te ontvangen (klanten)

288 = 30% Nee 668 = 70%

Ja

Figuur 26 - Wel of geen terugkoppeling gewenst


47

Mindful Marketing

48

Bijlage 1 – Vragenlijst

Klanttevredenheidsonderzoek provincie Groningen 2010 Welkom en inleiding Welkom bij het klanttevredenheidsonderzoek van de provincie Groningen. Het invullen ervan duurt ongeveer 5 minuten en u blijft volledig anoniem. Wij willen u graag hartelijk bedanken voor uw medewerking. 1. Wat is de aard van uw relatie met de provincie Groningen?* (slechts één antwoord mogelijk, kies aub wat het meest van toepassing op u is) • Ik ben ambtenaar/bestuurder bij een gemeente • Ik ben ambtenaar/bestuurder bij de rijksoverheid • Ik ben ambtenaar/bestuurder bij een andere provincie • Wij ontvangen subsidie van de provincie • Wij zijn leverancier (van producten of diensten) aan de provincie • Wij zijn samenwerkingspartner van de provincie vanuit de profit sector • Wij zijn samenwerkingspartner van de provincie vanuit de non-profit sector • Ik heb vanuit een bedrijf contact met de provincie • Ik heb als particulier contact met de provincie

*) Vragen met een sterretje moeten worden beantwoord.

2. Hoe vaak heeft u in het afgelopen jaar contact gehad met de provincie Groningen?* • Meer dan 10 keer • 3-10 keer • 1-2 keer • 0 keer (geen)  naar de open vragen

3. Met welk organisatieonderdeel van de provincie Groningen heeft u het meest contact gehad in het afgelopen jaar? Toelichting: u wordt verzocht de afdeling aan te geven waar u het meeste contact mee heeft gehad. Verder verzoeken wij u om alle volgende vragen te beantwoorden vanuit uw ervaringen met deze afdeling. • Algemene Bestuurlijke & Juridische Zaken • Beton & Waterbouw • Communicatie & Kabinet • Cultuur & Welzijn


49

• Economische Zaken • Facilitaire Zaken • Financiën & Control • GS-MT Ondersteuning • InformatieVoorziening & Technologie • Kanaalbeheer • Landelijk Gebied en Water • Milieubeleid & Bodemsanering • Milieutoezicht • Milieuvergunningen • Omgevingsbeleid & Projectbureau • Personeel & Organisatie • Programma's & Projecten • Ruimtelijke Plannen • Staal, Electro en Materieel • Statengriffie • Verkeer & Vervoer • Wegbeheer • Wegenbouw • Weet niet • Anders, namelijk: 4. Gebaseerd op mijn eigen ervaringen geef ik de dienstverlening van de provincie Groningen het volgende rapportcijfer (1-10)*: Betrouwbaarheid 5. Wilt u van de volgende stellingen aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?* (Helemaal mee oneens Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

n.v.t.)

• Producten en diensten worden door de provincie Groningen in een keer goed geleverd. • Medewerkers van de provincie Groningen doen wat ze beloven. • Producten en diensten worden binnen de afgesproken (gestelde) termijn geleverd. • Verschillende medewerkers van de provincie geven mij eenduidige informatie. • Klachten worden door de provincie Groningen zorgvuldig behandeld.

Mindful Marketing

50

Responsiviteit - Reactievermogen - Dienstbaarheid 6. Wilt u van de volgende stellingen aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?* • Medewerkers van de provincie Groningen informeren mij goed over procedures en doorlooptijden. • Medewerkers van de provincie Groningen zijn altijd bereid om mij te helpen. • De telefonische bereikbaarheid van de provincie Groningen is goed. • E-mails worden door de provincie Groningen snel beantwoord. • Brieven worden door de medewerkers van de provincie Groningen snel beantwoord. Zekerheid - zorgzaamheid 7. Wilt u van de volgende stellingen aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?* • Medewerkers van de provincie Groningen stralen uit dat ze vertrouwen hebben in hun organisatie. • Het is prettig om met de provincie Groningen samen te werken / zaken te doen. • Medewerkers van de provincie Groningen zijn deskundig. • Medewerkers van de provincie Groningen zijn altijd vriendelijk en beleefd. • Medewerkers van de provincie Groningen zetten zich in voor mij. Inleven in de klant 8. Wilt u van de volgende stellingen aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?* • Medewerkers van de provincie Groningen zijn oprecht geïnteresseerd in mij en mijn organisatie. • Medewerkers van de provincie Groningen hebben oog voor mijn belangen en de belangen van mijn organisatie. • Medewerkers van de provincie Groningen denken met mij mee. • Medewerkers van de provincie Groningen begrijpen wat ik nodig heb. • Medewerkers van de provincie Groningen stellen zich proactief op.


51

Tastbare zaken 9. Wilt u van de volgende stellingen aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?* • De locatie (of locaties) waar de provincie Groningen gevestigd is, zijn goed bereikbaar. • Documenten van de provincie Groningen zijn begrijpelijk. • De website van de provincie is overzichtelijk. • De website van de provincie is informatief. • De ontvangstruimtes van de provincie Groningen zijn netjes en verzorgd. • Medewerkers van de provincie Groningen zien er representatief uit.

Tot slot 10. Op het vlak van digitale dienstverlening kan de provincie Groningen nog het volgende verbeteren. 11. Ik heb de volgende suggestie waarmee de provincie Groningen haar dienstverlening kan verbeteren. (open vraag). 12. Wat vindt u dat de provincie Groningen heel goed doet in haar dienstverlening? (open vraag). 13. Ik wens graag een terugkoppeling van de resultaten te ontvangen. •

Ja

•

Nee

Zo ja, wilt u hier uw e-mailadres opgeven ten behoeve van de terugkoppeling?

Mindful Marketing

52

Bijlage 2 – Toelichting onderdeel (afdeling) Toelichting onderdeel klanten (afdeling) Toelichting op contact met onderdeel - anders aanbesteding Actieplan Jeugdwerkloosheid bestuurlijk bestuursdienst bibliotheek cultuur: bibliotheekvoorzieningen Directie Energie energie grafisch centrum Grafisch Centrum Grafische afdeling + Inkoop grondzaken ICT ihkv ZRG 2de fase ik zou het niet weten inkoop Inkoop inkoop jeugd jeugdzorg jeugdzorg KLIMAAT krimp Landschap en natuur Leader Leader hogeland leerplicht Marketing meerdere met gedeputeerden met meerdere afdelingen hebben wij contact

Toelichting op contact met onderdeel - anders MT museumhuis groningen onderwijs onderwijs onderwijs Onderwijs en zorg onderwijs en zorg personeelsvereniging Repro afdeling Sociale Zaken Spoorinfra sport Subsidie subsidies (wonen en welzijn) V&V en Kanaalbeheer en milieuvergunningen VSV waterkwaliteit en -veiligheid welzijn, sociale agenda wisselend I&T, MV, MTZ wonen en zorg Woningbouw/Volkshuisvesting zorg zwembad controle


53

Contactinformatie Mindful Marketing Danzigerkade 9E 1013 AP Amsterdam 020-6365396 www.mindful.nl

Uw contactpersoon Edo van der Zouwen 06 54 696 132 [email protected]

Mindful Marketing

54

When mindfulness embraces those you work with, they will bloom like flowers. Thich Nhat Hanh. Eindrapport Klanttevredenheidsonderzoek 2010

Recommend Documents