Werkwijzer. Overname werkprocessen bij werkgevers

Werkwijzer Overname werkprocessen bij werkgevers

2

Inhoudsopgave

1.

2.

Management samenvatting

Hoofdstuk III Inleiding

4 5

2.1 Inleiding

5

2.2 Leeswijzer

5

Effectiviteit van coachen en begeleiden

2.3 Verantwoording

5

3.

De overname van werkprocessen; een definitie

5

4.

Onderscheiden stappen

6

4.1

Stap 1: Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product Nu in hoofdstuk 2 is vastgestelde wat coachen en begeleiden is en wat 4.2 ermee Stap 2:wordt De marketing en acquisitie fase beoogd, dringt de vraag zich op wat een effectieve manier van coachen en begeleiden is, zodat de doelstellingen die ermee worden Vertrouwen ontwikkelen 4.2.1 nagestreefd ook bereikt worden. 4.2.2 Acquisitie

4.3

4.2.3 het Bouwstenen voor een business Ondanks gegeven dat coaching ‘hot’ is,case is over de effectiviteit ervan weinig bekend. Wel zijn er meer omvattende methodieken – zoals Stap 3: De voorbereidingsfase supported employment en het daarvan afgeleide individual placement 4.3.1 Ontwikkelen en behouden van vertrouwen and support (in Nederland bekend als begeleid werken) – waarvan de 4.3.2 Werkprocessen infrastructuur effectiviteit voor bepaalde en doelgroepen is aangetoond. In deze omvattende is echterontwikkeling nauwelijks uitgewerkt wat coaching en 4.3.3 methodieken Organisatorische begeleiding – vaak aangeduid als jobcoaching – effectief maakt. 4.3.4 Sociale ontwikkeling

4.4

6 7

7 8 10 11

11 11 13 14

Staponderzoek 4: De uitvoeringsfase en in onderhoudsfase Ook naar coaching andere velden levert weinig robuust bewijs op. Er zijn beschrijvende gevalsstudies, maar die laten zich lastig naar algemene inzichten. Er is dus weinig gedegen 5. generaliseren Risico’s onderzoek gedaan naar de effectiviteit van coaching. Toch is dat voor 5.1 Leegloopuren deze werkwijzer de centrale vraag. 5.2 Plotseling verhoogde productiedruk

14 16

5.3

Prognose komt niet uit

16

5.4

Structureel wordt de productiviteit niet gehaald

16

5.5

Kwetsbaarheid van de ‘sleutelfiguur’

17

5.6

De relatie en opdracht wordt beëindigd

17

6.

Inspraak en medezeggenschap

18

7.

Samenvattend, een Checklist

19

8.

Drie succesvolle praktijkvoorbeelden

23

8.1

DAF PACCAR Parts - Ergon

23

8.2

Senzora - Sallcon

27

8.3

Gazelle - Presikhaaf Bedrijven

30

Bijlage

33

16 16

3

1. Management samenvatting SW-organisaties1 kunnen een meerwaarde creëren voor werkgevers en meer inclusie mogelijk maken door werkprocessen bij reguliere werkgevers voor eigen rekening over te nemen. Zo genereren ze een betere opbrengst, lagere kosten en meer continuïteit voor hun doelgroep. Dat past bij de beleidsveranderingen die de Participatiewet de komende jaren van SW-organisaties vraagt. Deze Werkwijzer beschrijft op welke wijze SW-organisaties (delen van) werkprocessen van reguliere werkgevers over kunnen nemen. Als eerste is het van belang dat de SW-organisatie er zelf klaar voor is om marktconform werkprocessen over te nemen. In de meeste gevallen gaat het namelijk om een langdurige structurele samenwerking. Dit vraagt om een gerichte inzet van middelen en deskundigheid, een commerciële insteek en om werkbegeleiders die de taal van de werkgever spreken. Tegelijkertijd moeten de in te zetten professionals in staat zijn om het werkproces op een zodanige wijze vorm te geven dat het waarde oplevert voor de werkgever en aansluit op de mogelijkheden van de SW-medewerkers2.

Concluderend: • Het overnemen van werkprocessen biedt veel kansen voor SW organisaties en hun doelgroepen. Het voordeel voor werkgevers is dat zij zich kunnen richten op hun kernprocessen. •O vernemen van werkprocessen vraagt van de SW organisatie dat zij hiervoor gericht beleid ontwikkelt en dat de organisatie in staat is om op een innovatieve manier om te gaan met vragen van werkgevers en snel in kan springen op de mogelijkheden die de markt biedt. •A an de overname van een werkproces kleven risico’s. In het uiterste geval gaat het daarbij om de beëindiging van een opdracht waarin veel is geïnvesteerd en onbeheersbare fluctuaties in de hoeveelheid werk. Met als gevolg: geen inkomsten, wel kosten.

Ten tweede vraagt een dergelijk proces om een gezamenlijke benadering van de werkgever en de SW-organisatie: twee partijen die in onderling vertrouwen en met een hoge mate van transparantie een samenwerking aangaan. Onderdeel van deze samenwerking is de vertaling van het bestaande werkproces naar een werkproces dat geschikt is voor een brede groep van SW-medewerkers en tegelijkertijd beantwoordt aan de doelen van de werkgever. Dit betekent dat er zeer regelmatig overleg plaats moet vinden om de ontstane of verwachte problemen te bespreken. Het bewaken van de mate van integratie van SW-medewerkers en het reguliere personeel van de organisatie is een derde element dat van belang is. Hiervoor is het noodzakelijk dat de SW-organisatie in staat is om de goede werknemers te selecteren. Zij moeten kunnen voldoen aan de afspraken die met de werkgever gemaakt zijn, ook voor meerdere jaren. Tegelijkertijd is bij de reguliere werkgever een open en heldere communicatie noodzakelijk om de acceptatie van SW-medewerkers te faciliteren. Ook de evaluatie van het contract zoals dat met de werkgever is aangegaan is een belangrijk punt. Is het contract nog steeds in overeenstemming is met de wensen en verwachtingen van de werkgever en de SW-organisatie? Of vraagt het contract op basis van de ervaringen van de afgelopen periode wellicht om een aanpassing?

1 2

In deze werkwijzer wordt de term SW-organisaties gehanteerd voor werkbedrijven die gemeenten ingericht hebben of in gaan richten om de Participatiewet uit te voeren In deze werkwijzer wordt de term SW-medewerkers gehanteerd. Bedoeld wordt de brede doelgroep van de toekomstige Participatiewet

4

2. Inleiding 2.1

Inleiding

Deze werkwijzer geeft SW-organisaties handvatten om projecten gericht op het overnemen van werkprocessen te ontwikkelen. Met behulp van deze werkwijzer kunnen SW-organisaties zelfstandig het overnemen van een werkproces systematisch en planmatig voorbereiden, uitvoeren en in stand houden. Bij de systematiek is rekening gehouden met de eisen van de opdrachtgevende werkgever, de mogelijkheden van de in te zetten SW-medewerkers en de randvoorwaarden die voor een langdurige noodzakelijk zijn.

Hoofdstuk III

3. De overname van werkprocessen: een definitie Er is sprake van het overnemen van een werkproces als de SW-organisatie – de opdrachtnemer – voor eigen rekening en risico een werkproces deels of geheel overneemt van de werkgever – de opdrachtgever. Dit werkproces kan deel uitmaken van het primaire proces van de opdrachtgever, maar ook van ondersteunende processen.

Effectiviteit van coachen en begeleiden

De werkwijzer is ontwikkeld op basis van een analyse van Uit de praktijk blijkt dat de organisatorische en financiële de aanpak en de succes- en faalfactoren zoals die zich in de risico’s die de SW-organisatie bij de overname van werkpraktijk van vier SW-organisaties voordeden. Aan de hand processen loopt, afhangen van de gekozen vorm en van die resultaten is een systematiek ontworpen die in deze uitwerking. Ook zijn er verschillen in de mate waarin de werkwijzer wordt beschreven. In de bijlage zijn drie succesopdrachtgever bepaalde investeringskosten voor zijn volle, business cases van het overnemen van werkprocessen rekening neemt Nu in hoofdstuk 2 is vastgestelde wat coachen en begeleiden is en wat of dat de SW-organisatie deze investeringsopgenomen om een zo concreet praktisch mogelijk kosten draagt en dan vervolgens versleuteld in de prijs. ermee wordt beoogd, en dringt de vraag zich opbeeld wat een effectieve manier te schetsenvan vancoachen de systematiek. en begeleiden is, zodat de doelstellingen die ermee worden Opdrachtgevers bepalen de uiteindelijke vorm en sturen nagestreefd ook bereikt worden. daarbij nadrukkelijk op: 2.2 Leeswijzer • het kostenaspect: Ondanks het gegeven dat coaching ‘hot’ is, is over de effectiviteit ervan levert de samenwerking voldoende op; Aan het begin van deze werkwijzer vindt u een definitie • de kwaliteit weinig bekend. Wel zijn er meer omvattende – zoals van het product; van het overnemen van werkprocessen. De definitie laatmethodieken • de kwaliteit van logistieke processen; supported en werkprocessen het daarvan afgeleide placement onmiddellijk zien dat employment overnemen van geen individual • fl–exibiliteit. and (inconcept Nederland bekend alsverschillende begeleid werken) waarvan de vastomlijnd ensupport eenduidig is: er bestaan effectiviteit voor bepaalde doelgroepen is aangetoond. In deze omvatvormen van het overnemen van werkprocessen. Vanwege het tende methodieken is echter nauwelijks uitgewerkt wat coaching enkwaliteitsaspect houden opdrachtgevers de planning De werkwijzer is geen blauwdruk voor elke van begeleiding – vaak aangeduid alsvorm jobcoaching – effectief maakt.en de kwaliteitsbewaking tijdens, en aan het eind van het productieproces, veelal in eigen hand. Soms houden het overnemen van werkprocessen, maar bevat wel alle zij ook robuust de operationele leiding. relevante thema’s. De aandachtspunten uit deze werkwijzer Ook onderzoek naar coaching in andere velden levert weinig zullen in debewijs praktijk, van de aard van de over temaar die laten zich lastig op. afhankelijk Er zijn beschrijvende gevalsstudies, De gedegen opdrachtgever kan sterk sturen op flexibiliteit. In dat nemen processen, de verdeling van de verantwoordelijkgeneraliseren naar algemene inzichten. Er is dus weinig geval devoor geleverde productie bepalend voor de prijs die heden en het financieringsmodel, of minder van prioriteit onderzoek gedaan naarmeer de effectiviteit coaching. Toch isis dat het SW-bedrijf mag berekenen: de stuksprijs. De productiekrijgen. Ook de wijze waaropdedit proces bij een werkgever deze werkwijzer centrale vraag. omvang kan dan in de loop van de tijd variëren. Daarmee is gestalte krijgt, zorgt ervoor dat bepaalde factoren minder het leeglooprisico, teveel mensen voor de gevraagde zwaar of juist zwaarder wegen. productie, volledig of gedeeltelijk voor rekening van de opdrachtnemer die het werkproces overneemt. Het tweede deel van de werkwijzer bestaat uit een In de meest verregaande vorm neemt de opdrachtnemer de checklist, om af te vinken of aan de belangrijkste volledige verantwoordelijkheid op zich voor het voldoen aan voorwaarden is voldaan om succesvol werkprocessen eisen op het gebied van producten proceskwaliteit, planbij werkgevers over te nemen. ning, volumes en milieu en arbo-eisen. In dat geval zijn de inkomsten ook volledig afhankelijk van het wel of niet leveren 2.3 Verantwoording van de afgesproken prestaties en komen zij voor rekening Deze werkwijzer is in opdracht van het arbeidsmarkt- en van de opdrachtnemer. opleidingsfonds voor de sector Sociale Werkvoorziening SBCM opgesteld door Brigitte van Lierop, Frans Nijhuis en In veel gevallen is er sprake van een gemengde verantTom de Haas. De totstandkoming vond plaats op basis van woordelijkheid van de opdrachtgever en de opdrachtnemer. uitvoerige interviews met respondenten bij een viertal De mate van verantwoordelijkheid voor het overgenomen SW-organisaties: Ergon, Presikhaaf Bedrijven, Sallcon en werkproces bepaalt dan in hoeverre de SW-organisatie Weener XL. Zij leverden elk een casus aan over de overname verantwoordelijk is voor de arbeidsomstandigheden van de van een werkproces bij een reguliere werkgever. Ook de ingezette medewerkers. Wat betreft werkplekaanpassingen werkgevers werden uitgebreid geïnterviewd. De resultaten voor medewerkers met een beperking die ingezet worden van de interviews zijn besproken in de begeleidingsdoor de opdrachtnemer, ligt de verantwoordelijkheid bij de commissie3 en uiteengezet in deze werkwijzer. De opstellers laatstgenoemde en dat is veelal de SW-organisatie. van de werkwijzer zijn de deelnemers veel dank verschuldigd. 3

De bijlage bevat een lijst met leden van de begeleidingscommissie

5

4. Onderscheiden stappen Er zijn verschillende aspecten van belang bij het overnemen van werkprocessen. Deze kunnen beschreven worden in vier stappen. Hierbij wordt uitgegaan van het besluitvormingsproces zoals zich dat in de tijd voltrekt. Stap 1: Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product Stap 2: Marketing en acquisitie fase Stap 3: Voorbereidingsfase Stap 4: Uitvoerings- en onderhoudsfase

4.1 Stap 1 Beleidskeuze: Overnemen van werkprocessen als product

Als een SW-organisatie zich specifiek wil gaan richten op het overnemen van werkprocessen bij reguliere werkgevers, dan is het van belang te formuleren waarom de organisatie dit wil. Welke doelen wil het bedrijf precies bereiken?

Ook is het belangrijk om te formuleren wat dit voor de eigen, interne, strategie zal betekenen.

De belangrijkste motieven voor de keus om werkprocessen over te nemen zijn: • De beweging van binnen naar buiten die nog steeds doorzet; • De noodzaak om een meer virtuele infrastructuur te ontwikkelen: de leer- en werkplekken zijn buiten, bij reguliere werkgevers; • Het verminderen van de kosten door het terugdringen van de eigen productielocaties; • Het grote aantal noodzakelijke externe plaatsingen en leer- en werkplekken vraagt om aanpakken waarmee ook volume kan worden gemaakt; • Het ontwikkelen van samenwerking voor de lange termijn met bedrijven en instellingen, het overnemen van werkprocessen leidt tot een langdurig partnerschap; • Het versterken van de positie van de SW-organisatie in de regio, meerwaarde creëren voor werkgevers leidt tot een structurele samenwerking; • Het overnemen van werkprocessen biedt werkgevers de mogelijkheid om hun werk dicht bij huis te doen, tegen concurrerende tarieven en met behoud van kwaliteit en personele flexibiliteit; • Realiseren van de loonwaarde voor onderscheiden doelgroepen / realiseren van een break-even tussen loonwaarde en subsidie behoefte; • Een grote groep mensen uit de doelgroep van de participatiewet zal nooit een aanstelling krijgen bij een regulier bedrijf. Via het overnemen van werkprocessen en een mixed people benadering komen zij zo dicht mogelijk bij deze positie van werknemer.

Het is belangrijk dat de SW-organisatie zich realiseert dat de keuze voor het overnemen van werkprocessen gepaard gaat met een andere inzet van middelen, menskracht en tijd binnen de eigen organisatie. De SW-organisatie onderzoekt daarom wie van de medewerkers de expertise in huis

6

heeft om een dergelijk project te trekken. En hoe zij deze medewerker(s) kunnen faciliteren met ondersteuning, middelen en tijd. Een succesvolle SW-organisatie ontwikkelt tegelijkertijd een strategie om haar SW-medewerkers actief te motiveren voor dergelijke externe werkzaamheden.

Belangrijke vragen daarbij zijn: • Zijn er voldoende geld en middelen vrij te maken om het ‘Overnemen van werkprocessen’ te ontwikkelen? • Is de noodzakelijke expertise voor dit proces binnen de SW-organisatie aanwezig en kan deze ingezet worden om een dergelijke projecten te trekken? • Is er inzicht in bedrijven die in aanmerking komen voor het overnemen van werkprocessen? • Is er inzicht in het eigen werknemersbestand om te bepalen welk soort werkprocessen overgenomen kunnen worden? • Is er een interne strategie gericht op de eigen medewerkers (leidinggevenden, werkleiders, SW-medewerkers) om een meer extern beleid te realiseren? • Wat betekent dit voor de achterblijvers? • Hoe staat de OR in deze ontwikkeling?

4.2 Stap 2: De marketing- en acquisitiefase Uitgangspunt bij de marketing- en acquisitiefase is de SW-organisatie: welke mogelijkheden en middelen zijn er? Daarbij is het van belang om continu een spiegel te hanteren: wat betekenen onze mogelijkheden en middelen voor de opdrachtgever en hoe kan het beste op diens mogelijkheden en wensen ingespeeld worden? De uitdaging zit in het tot stand brengen van de aansluiting tussen de wensen van de werkgevers en de mogelijkheden van de SW-organisatie en de SW-medewerkers. Achtereenvolgens wordt ingegaan op: 1. Vertrouwen ontwikkelen 2. Acquisitie richting geven 3. Bouwstenen voor een business case

4.2.1 Vertrouwen ontwikkelen

Om een mogelijk geschikte samenwerking te vinden tussen een reguliere werkgever als opdrachtgever en de SW-organisatie als opdrachtnemer, zijn verschillende

aspecten van belang. Deze kunnen te maken hebben met de opbouw van een goede relatie en met het feit dat er vanuit het perspectief van de opdrachtgever en de opdrachtnemer een goede business case kan worden ontwikkeld. Het is erg belangrijk dat zowel de SW-organisatie als de werkgever het vertrouwen hebben dat het werkproces daadwerkelijk overgenomen kan worden. In de praktijk is dit vertrouwen vaak het resultaat van een al langer bestaande relatie: de opdrachtgever heeft door ervaringen met de SW-organisatie vertrouwen gekregen in de prestaties en de werkwijze. Hierdoor is er ruimte om een meer structurele vorm van samenwerking aan te gaan. Wanneer de werkgever niet vertrouwd is met de SW-organisatie en haar medewerkers, vraagt dit extra aandacht in de eerste fase van een dergelijke samenwerking. Uit de praktijk blijkt dat werkgevers in deze situatie vaak een verkeerd beeld hebben van SW-medewerkers en SW-organisaties en van wat zij voor hen kunnen betekenen.

Om een relatie met potentiële klanten op te kunnen bouwen is het noodzakelijk dat de SW-organisatie: • het vertrouwen heeft van de werkgever: dat deze het vertrouwen heeft dat de SW-organisatie als opdrachtnemer de capaciteit heeft om de gestelde doelen te bereiken; • met de opdrachtgever mee kan denken in zijn bedrijfsmatige benadering; • zich bewust is van de risico’s die de opdrachtgever kan zien en weet hoe daar proactief mee om te gaan om de risico’s voor de opdrachtgever zo veel mogelijk weg te nemen; • de meerwaarde en opbrengst voor de opdrachtgever en voor de eigen SW-organisatie concreet maakt; • laat zien op basis waarvan zij als opdrachtnemer in staat zijn om te bepalen welke werkprocessen geschikt zijn om over te nemen.

7

4.2.2 Acquisitie

In de praktijk kan de SW organisatie te maken krijgen met vier verschillende situaties, waaraan twee vragen ten grondslag liggen: • Is de opdrachtgever een bestaande of een nieuwe relatie? • Zijn de activiteiten in het proces die worden overgenomen, bekende of nieuwe activiteiten voor de SW organisatie? Vandaar dat bij de acquisitie van mogelijke opdrachten vier scenario’s zijn te onderscheiden:

et overnemen van bestaande activiteiten voor H huidige klanten. Bij de eerste variant maakt de SW-organisatie bestaande activiteiten in feite structureel of bouwt een bestaande samenwerking verder uit. 2 Het overnemen van bestaande activiteiten voor nieuwe klanten. Bij de tweede variant is het belangrijk dat de SWorganisatie aan de opdrachtgever laat zien dat de overname van vergelijkbare werkprocessen bij andere bedrijven heeft geleid tot een positieve business case. Hierbij helpt het als de SW-organisatie potentiële opdrachtgevers meeneemt naar bestaande klanten. 1

Overnemen van werkprocessen; 4 scenario’s Bestaande activiteiten ACTIVITEITEN Nieuwe activiteiten

WERKGEVERS

Bestaande relatie

Nieuwe relatie

1

2

3

4

3 Het overnemen van nieuwe activiteiten voor huidige klanten. In de derde variant is het van belang om, op basis van de bestaande relatie en het vertrouwen in de SWorganisatie, te bespreken met de opdrachtgever dat ook andere onderdelen van het werk-proces overgenomen kunnen worden. 4 Het overnemen van nieuwe activiteiten voor nieuwe klanten. Tenslotte is er ook de vierde variant, die naar alle waarschijnlijkheid niet zo vaak voorkomt. Deze situatie kan voorkomen bij een uitbreiding van werkzaamheden door een opdrachtgever of bij het participeren in reshoring activiteiten van een organisatie.

De keuze voor een van de bovenstaande vormen is gekoppeld aan de marketing- en acquisitiestrategie van de SW-organisatie. Er zijn een aantal aspecten te onderscheiden die bij elk van deze vormen van belang zijn. Hieronder komen de vijf belangrijkste aspecten bij deze keuze aan de orde, in de vorm van vragen die de SW-organisatie zich kan stellen.

De vijf belangrijkste aspecten van vragen die de SW-organisatie zich kan stellen. Vraag 1 Welke activiteiten van de SW-organisatie lenen zich goed voor het overnemen van werkprocessen bij bedrijven en instellingen en hoe sluiten deze aan bij werkprocessen bij reguliere werkgevers? In de praktijk blijkt dat het hierbij meestal gaat over ondersteunende processen, zoals logistieke processen of eenvoudige productieprocessen. Vraag 2 Wat bepaalt de waarde van het overnemen van werkprocessen voor een bepaalde opdrachtgever? Aan de kant van de opdrachtgever kunnen verschillende factoren een rol spelen. Voorop staan die factoren die voor een specifieke opdrachtgever belangrijk zijn. Mogelijke factoren zijn: o beter in staat zijn om te focussen op kernactiviteiten; o economische kostenvoordelen, zoals besparingen op personeelskosten; o minder personeelsproblematiek in ondersteunende processen; o het verminderen van externe transport en logistieke kosten; o het verhogen van de flexibiliteit in de personele inzet; o sociale overwegingen en imago overwegingen (Social Return, MVO).

8

Wat bepaalt de waarde van het overnemen van werkprocessen voor de SW-organisatie als opdrachtnemer? Bekende factoren zijn: o het verbeteren van de business case op bestaande activiteiten; o het verminderen van de kosten van eigen infrastructuur; o het verminderen van kosten van transport en logistiek; o het versterken van de structurele en duurzame samenwerking met de opdrachtgever; o diversificatie van het werkaanbod. Vraag 3 Wat zijn de risico’s van het overnemen van werkprocessen voor de SW-organisatie en voor de opdrachtgever? Het kennen en benoemen van de risico’s maakt het mogelijk om deze bespreekbaar te maken en extra alert te zijn op deze aspecten. Aan de kant van de opdrachtgever hebben potentiële risico’s betrekking op: o het kunnen waarmaken van de personele inzet door de SW-organisatie; o het garanderen van de kwaliteit van de dienstverlening of productie; o de reactie van het zittend personeel op het inlenen of aanstellen van SW-medewerkers. Aan de kant van de SW-organisatie gaat het om risico’s als: o het realiseren van de personeelsinzet, zowel naar de gewenste omvang en de noodzakelijke competenties als naar de gevraagde flexibiliteit; o het realiseren van een voldoende financiële opbrengst; o het garanderen van een geschikte werkomgeving voor de SW-medewerkers; o het vastleggen van de personeelsinzet voor een bepaalde periode, waardoor de interne flexibiliteit vermindert; o het opzeggen van de overeenkomst door de opdrachtgever en daarmee een verlies van werkgelegenheid. Vraag 4 Welke vorm van contract of overeenkomst heeft de voorkeur? Grotere bedrijven hanteren vaak een inkoopbenadering: zij kopen de diensten van een SW-organisatie in. Voor een dergelijke inkoopbenadering hebben zij vaak vaste voorwaarden die de opdrachtnemer dient te accepteren. De praktijk leert dat deze inkoopvoorwaarden een dwingend karakter hebben en dat de contractontwikkeling plaats vindt binnen het kader van die inkoopvoorwaarden. Een SW-organisatie kan verschillende uitgangspunten hanteren bij het contracteren van het overnemen van werkprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het werken met detachering op uurbasis, het betalen op basis van prestatie en het werken met een aannamesom. In de praktijk hangt het mede van de opdrachtgever en de aard van het werk af welke vorm er gekozen wordt. Zaken die van belang zijn om mee te nemen bij de invulling van de overeenkomst: o Wordt er ingezet op een ‘break even’ tussen subsidiebehoefte en gerealiseerde loonwaarde? o Moeten in te zetten medewerkers vooral uit de bestaande beschutte werksoorten komen of kunnen ze uit het hele SW-bedrijf worden gerekruteerd? o Hoe wordt de werkleiding geregeld en wie is daar verantwoordelijk voor? o Wie is verantwoordelijk voor de infrastructuur, bijvoorbeeld voor de indeling van de werkzaamheden, voor de arbeidsomstandigheden? Vraag 5 Is er tijdens het acquisitieproces sprake van een één op één situatie tussen opdrachtgever en beoogde opdrachtgever of is er sprake van een open aanbestedingsproces met diverse aanbieders? In een aantal gevallen is de opdrachtgever, vanwege interne inkoopvoorwaarden, verplicht om meerdere offertes te vragen. Uit de casuïstiek blijkt dat SW-organisaties soms met andere bedrijven moeten concurreren om een werkproces over te mogen nemen. Daarom moet de SW-organisatie in staat zijn om scherp te kunnen calculeren wat nog winstgevend en mogelijk is en wat niet.

9

4.2.3 Bouwstenen voor een business case

De antwoorden die de SW-organisatie formuleert op bovenstaande vragen bepalen in grote mate op welke manier het overnemen van werkprocessen inhoudelijk, financieel en contractueel wordt vormgegeven en onder welke voorwaarden het overnemen leidt tot een positieve business case voor zowel de opdrachtgever als voor de SW-organisatie.

Bouwstenen van de business case voor de opdrachtgever en de opdrachtnemer De belangrijkste bouwstenen van een business case bevinden zich aan de organisatorische kant. Hoe is het geregeld? Hoe zien de kosten en baten eruit? Hieronder vindt u een aantal belangrijke aspecten die deel uit kunnen maken van een goede business case. 1 De organisatorische kant: • de wijze waarop het overnemen van werkprocessen georganiseerd zal worden; het gekozen afrekenmodel (stuksprijs, normuren, urenvergoeding e.d.); • de overdracht van verantwoordelijkheden (inzet aantal fte’s, productieplanning, ruimtelijke indeling, arbeidsomstandigheden, werktijden e.d.); • de snelheid waarmee het overnemen van werkprocessen gerealiseerd moet worden; • de behuizing, de inrichting van de werkplek; • de wijze waarop de samenwerking tussen opdrachtgever en de SW-organisatie regelmatig geëvalueerd zal worden. 2 De kosten kant: • logistieke kosten; • kosten van infrastructuur, huisvesting en onderhoud en kosten op het personele vlak: o Bij de opdrachtgever: - kosten van inzet van leiding; - kosten van eventuele trainers; - kosten van kwaliteitsbewaking. o Bij de SW-organisatie: - kosten van personele inzet; - kosten van leiding en begeleiding; - cao bepalingen en afspraken rond werkverkeer en overwerk. o kosten van (her)ontwikkeling en aanpassing van werkprocessen; o kosten van het op peil brengen en houden van arbeidsomstandigheden en het doorvoeren van werkplekaanpassingen; o de verdeling van bovenstaande kosten tussen de opdrachtgever en de SW-organisatie. 3 De batenkant: • de mate van uitbesteding en de mate van eindverantwoordelijkheid voor de SW-organisatie; • de inzet van leiding en begeleiding door de SW-organisatie; • de basis voor de vergoeding: stuksprijs of uurloon; • objectivering van de vergoeding; gehanteerde normen; • de activiteiten waarvoor een vergoeding wordt betaald: o Uitvoering, werkvoorbereiding, planning, leiding, onderhoud; o Is er een termijn gesteld waarbinnen de investering moet worden terugverdiend? • bij wie ligt het risico van flexibiliteit en leegloop? • de hoogte van de vergoeding die wordt gevraagd voor de overgenomen werkprocessen: o Afspraken over normen voor kwaliteit en productiviteit; o Afspraken over de zeggenschap over de selectie en inzet van personeel door de opdrachtnemer. Op basis van bovenstaande aspecten kan een business case beschreven worden voor de opdrachtgever en de SW-organisatie.

10

4.3

Stap 3: De voorbereidingsfase

In de voorbereidingsfase staat de vraag centraal welke activiteiten ontplooid moeten worden om een werkproces succesvol over te nemen. Er zijn vier invalshoeken te onderscheiden: 1. Ontwikkelen en behouden van vertrouwen 2. Werkprocessen en de infrastructuur 3. Organisatorische ontwikkeling 4. Sociale ontwikkeling

4.3.1 Ontwikkelen en behouden van vertrouwen

toetsen of het onderlinge vertrouwen nog steeds bestaat of dat er haarscheurtjes in het vertrouwen zijn opgetreden. Het is noodzakelijk om regelmatig te bespreken hoe de samenwerking verloopt, of er verwachtingen zijn die niet waargemaakt worden en of de wederzijdse inzet is zoals afgesproken. Het is van groot belang om zo snel mogelijk te kunnen reageren op mogelijke irritatiepunten, met name om het onderlinge vertrouwen te behouden en daarmee de duurzaamheid van de samenwerking te vergroten.

Hierbij is het van belang of er al een bestaande samen-werkingsrelatie is. Als dit zo is kan daar op voortgebouwd worden. Het blijft dan wel nodig om te

Voor het ontwikkelen en behouden van vertrouwen zijn de volgende aspecten noodzakelijk: • opereren als een volwaardig zakelijk partner; • wederzijdse transparantie in handelen en in overleg; • het in gezamenlijkheid maken van plannen; • het dragen van beide partijen bij de opbouw van de plannen; • erkenning van de wederzijds ingebrachte expertise; • heldere beschrijving van de uitvoering en uitvoerbaarheid van de plannen; • betrouwbaarheid in het nakomen van de gemaakte afspraken; • voldoen aan de afgesproken prestatie-eisen; • duidelijk aangeven welke risico’s er zijn en daar proactief mee omgaan; • regelmatige evaluatiemomenten, in het begin dagelijks daarna wekelijks of op een andere regelmatige basis.

4.3.2 Werkprocessen en infrastructuur

De technische ontwikkeling van de werkprocessen en infrastructuur hangt sterk samen met de vraag of het gaat om bestaande of nieuwe werkprocessen en hangt samen met het werkproces zelf. Moet het huidige werkproces bij de opdrachtgever worden aangepast of niet? En zo ja, gaat het dan om grote of slechts beperkte aanpassingen? In ieder geval blijkt het noodzakelijk werkleiders in te zetten die in staat zijn om met de werkgever mee te denken, vanuit

het perspectief van die werkgever. De werkleiders moeten ook in staat zijn om, alleen of gezamenlijk met andere relevante SW-professionals, het nieuwe werkproces vorm te geven en de eisen die voortvloeien uit het nieuwe werkproces voor de personele inzet te formuleren. Het zal duidelijk zijn dat het (her)inrichten van een bestaand of nieuw werkproces alleen in nauwe samenspraak met de opdrachtgever kan verlopen. Vanaf het begin moeten hier goede en heldere werkafspraken over gemaakt worden.

11

Bij het (her)inrichten van bestaande werkprocessen, zijn de onderstaande aspecten van belang: • het analyseren van het bestaande proces in handelingen en taken; • het uiteenzetten van stappen en handelingen die verricht moeten worden; • indien nodig het bestaande werkproces aanpassen aan de mogelijkheden van de te plaatsen SW-medewerkers; • het vaststellen van de benodigde werkgerelateerde competenties van de te plaatsen SW-medewerkers; • het in kaart brengen van aanpassingen die nodig zijn om nieuwe medewerkers in te kunnen zetten op dit proces, zoals: o beschrijven van nieuwe aangepaste werkpakketten voor de SW-medewerkers; o doorvoeren van werknemer specifieke werkplekaanpassingen; o doorvoeren van ruimtelijke aanpassingen; o zo nodig verbeteren van arbeidsomstandigheden; o risico inventarisatie en in kaart brengen van noodzakelijke aanpassingen vanuit ARBO eisen. • instructie, training en inwerken van nieuwe medewerkers; • kwaliteitsbeoordeling en doorvoeren van verbeteringen in het werkproces; • het ontwikkelen van een procedure om de kwaliteit te beoordelen en hoe te handelen bij de herbewerking van producten die fout zijn gegaan in de eerste procesgang; • het ontwikkelen van een procedure voor de eindcontrole van producten; • gefaseerde opbouw van de productiviteit tot de afgesproken productiviteit; • opbouw van de kwaliteit tot de afgesproken normen.

Bij het inrichten van nieuwe werkprocessen, vragen de volgende aspecten om aandacht: • het detailleren van het werkproces in alle handelingen en stappen die opeenvolgend gezet moeten worden; • het ontwerpen van het werkproces en de werkpakketten; • machines, apparaten en hulpmiddelen voor het verrichten van genoemde handelingen; • opbouw van het werkproces in de werkruimte; • het vaststellen van de benodigde werkgerelateerde competenties van de te plaatsen SW-medewerkers; • instructies voor het verrichten van genoemde handelingen; • instrueren, trainen en inwerken van medewerkers in het nieuwe werkproces; • kwaliteitsbeoordeling en doorvoeren van verbeteringen in het werkproces; • het ontwikkelen van een procedure om de kwaliteit te beoordelen en hoe te handelen bij de herbewerking van producten die fout zijn gegaan in de eerste procesgang; • het ontwikkelen van een procedure voor de eindcontrole van producten; • gefaseerde opbouw van de productiviteit tot de afgesproken productiviteitsnorm; • opbouw van de kwaliteit tot de afgesproken normen; • risico inventarisatie en in kaart brengen van noodzakelijke aanpassingen vanuit ARBO eisen.

12

4.3.3 Organisatorische ontwikkeling

Voor de organisatorische ontwikkeling kunnen we drie onderdelen onderscheiden: de werving en selectie van medewerkers, het inwerken van de nieuwe medewerkers en het ontwikkelen van de samenwerking in de leiding en begeleiding. Hieronder worden de elementen beschreven die in de praktijk belangrijk blijken te zijn om aan te denken en mee te nemen in de organisatorische ontwikkeling.

Bij de werving en selectie van medewerkers uit de SW-organisatie gaat het om: • het maken van profielen van te verrichten werkzaamheden, uitvoering, begeleiding en leiding; • het benoemen van vereiste competenties en vaardigheden van medewerkers; • werving en selectie van medewerkers die worden ingezet op de nieuwe opdracht, ook rekening houdend met de afgesproken flexibele inzet, met uitval en met verzuim; • afspraken over de start van de werkzaamheden; • afspraken over de inwerkperiode; • het vaststellen van procedures over de wijze van vervoer en vervoerskosten, afhankelijk van de bereikbaarheid van de opdrachtgever.

Bij het inwerken nieuwe medewerkers gaat het om: • een kennismaking met het bedrijf; • een kennismaking met nieuwe collega’s; • proefdraaien op de nieuwe werkplek: o inwerken; o trainen in bepaalde handelingen; o opbouw van kwaliteit en productiviteit. • thuis komen in het nieuwe bedrijf: de SW-medewerkers zich zo snel mogelijk in hun werkgedrag aanpassen aan de reguliere werknemers: o bedrijfsregels rond pauzes, WC bezoek, roken, omgang met elkaar; o werktijden; o leiding.

Bij de opbouw van de samenwerking in de leiding en begeleiding gaat het om: • Het ontwikkelen van routines in het samenwerken op terreinen als: o werkplanning; o kwaliteitszorg; o oppakken van nieuwe, aanvullende activiteiten; o bijsturen van medewerkers; o doorvoeren van veranderingen in werkwijzen; o onderhoud op afspraken over productiviteit, normen daarvoor en vergoedingen.

13

4.3.4 Sociale ontwikkeling

Met name bij de sociale ontwikkeling speelt de acceptatie door het regulier personeel en de wijze waarop over de ‘uitbesteding’ wordt gecommuniceerd binnen het bedrijf van de opdrachtgever een belangrijke rol. Vergroting acceptatie door zittend regulier personeel Om de acceptatie door de reguliere werknemers zo goed mogelijk te laten verlopen, is het van belang dat de SW-medewerkers zich in hun werkgedrag zo snel mogelijk aanpassen aan de regels van het bedrijf, de cultuur van het bedrijf en het gedrag van reguliere werknemers. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de pauzes, werktijden, regels en ritmes. Ook is het belangrijk dat zij deelnemen aan personeelsbijeenkomsten, dagjes uit of personeelsfeesten.

Een punt van aandacht dat met regelmaat in de praktijk wordt gesignaleerd, is de beeldvorming over de productiviteit van SW-medewerkers. Dit gaat zowel om regulier personeel als om reguliere leidinggevenden. Ook al is het bij hen bekend dat de loonwaarde minder is dan die van het reguliere personeel, toch wordt dit in de praktijk wel eens vergeten en vindt een vergelijking plaats met personeel met volle loonwaarde. Voorlichting en communicatie bij de opdrachtgever is hierom heel belangrijk en geen eenmalig proces. De SW-organisatie moet deze informatie regelmatig en op verschillende manieren herhalen.

Voorlichting en communicatie binnen het bedrijf dat een proces uitbesteedt Voor de sociale acceptatie bij het bedrijf waar de SW-medewerkers aan de slag gaan, is het goed dat de SW-organisatie samen met de opdrachtgever werkt aan de communicatie van de antwoorden op de volgende vragen: • Waarom doen we dit? • Wat zijn de consequenties voor huidig personeel van het bedrijf? • Wie komen er? Hoe leren we elkaar kennen? • Hoe kunnen we goed omgaan met de nieuwe collega’s? • Op welke manier worden de nieuwe medewerkers ingezet? o op eigen processen en werkplekken; o verspreid over diverse processen en werkplekken; o anders. • Wat is de status van de nieuwe medewerkers ten aanzien van: o de personeelsvereniging; o personeelsvergaderingen; o personeelsfeesten en andere sociale activiteiten; o de arbeidsvoorwaarden.

4.4 Stap 4: De uitvoeringsfase en onderhoudsfase

In de uitvoeringsfase is het essentieel dat gemaakte afspraken ook nagekomen worden. Hierbij moet de opdrachtnemer ook toetsen bij de opdrachtgever of deze tevreden is en waar eventuele verbeteringen denkbaar zijn. Zeker in de beginfase is het nodig om dit frequent te toetsen, in een aantal gevallen zelfs dagelijks. Na de inwerkperiodes maken de opdrachtnemer en opdrachtgever afspraken over de frequentie van het toetsingsoverleg. Het is belangrijk om op dat moment duidelijk te hebben of er een probleem is, of dat er wellicht een irritatie bestaat over het handelen van de ander. Als dat zo is, is het voor de relatie van belang om dit onmiddellijk te

14

bespreken, los van de vaste toetsingsmomenten. In de uitvoerings- en onderhoudsfase staat dan ook de vraag centraal hoe de uitvoering op een zodanig wijze vormgegeven kan worden dat de succeskans, en daarmee ook de continuïteit van het overnemen van werkprocessen bij de betreffende werkgever, zo groot mogelijk is.

Belangrijke aspecten in deze fase van het overnemen van werkprocessen, zijn: • het optimaliseren van de werkwijze en de samenwerking, onder meer door frequent overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de voortgang, problemen waar tegen aan wordt gelopen, etc.; • het proactief inbrengen van verbetervoorstellen die de waarde voor de werkgever vergroten; • het bespreekbaar maken en bespreekbaar houden van probleempunten: het is voor opdrachtgever en opdrachtnemer van belang dat ze voorkomen dat problemen worden opgekropt en dat hierover irritatie ontstaat; • het op peil houden van de personele bezetting; • sturen op de productiviteit; • sturen op kwaliteit; • volume aanpassen aan de vraag van de opdrachtgever; • inzet capaciteit vermeerderen of verminderen, zich kenmerkend in: o uitbreiden van de opdracht; toevoegen van extra taken en werkzaamheden; o onderhoud van normen en normtijden; o verandering in de leiding en begeleiding van de medewerkers; o invulling geven aan momenten van leegloop, opvullen met andere activiteiten; o invulling geven aan gevraagde flexibiliteit; o opnieuw contracteren bij een contract voor bepaalde tijd.

15

5. Risico’s Uit de analyses van de bestaande processen en de gesprekken met verschillende SW-organisaties zijn een aantal risico’s naar voren gekomen. Deze risico’s kunnen zowel van invloed zijn op het resultaat van de SW-organisatie als op het resultaat van de opdrachtgever. Deze risico’s moeten vooral gezien worden als aandachtspunten die een indicator kunnen zijn voor problemen bij het proces van het overnemen van werkprocessen. Om hier goed mee om te gaan, is een proactief beleid noodzakelijk. Voor de SW-organisatie betekent dit dat er met regelmaat bijgehouden moet worden ‘hoe het gaat’, of de financiële doelen ook gehaald worden, of het mogelijk is om het personeelsbestand blijvend vrij te maken voor deze opdrachtgever etc. In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de risico’s met een toelichting. De beschreven risico’s hangen natuurlijk met elkaar samen. Ze komen vooral voort uit de door de werkgever gewenste flexibiliteit. Bij de contractafspraken kunnen deze risico’s en hoe hiermee om te gaan, meegenomen worden. Ook komt het voor dat het optreden van deze risico’s een aanleiding vormt voor het opnieuw invullen van de contractafspraken.

5.1 Leegloopuren

De SW-organisatie maakt bij het overnemen van werkprocessen een inschatting van het aantal medewerkers dat nodig is om de te verrichten werkzaamheden uit te voeren. In de praktijk blijkt het regelmatig voor te komen dat er op een bepaalde dag of week te weinig werk is door een technische storing of gewoon een toevalligheid. Dan zijn er SW-medewerkers aanwezig die weinig of geen werk voorhanden hebben. Daardoor ontstaan leegloopuren: uren die niet productief kunnen worden ingevuld. Het risico van leegloopuren kan bij de opdrachtgever en bij de SW-organisatie liggen. Het leeglooprisico ligt bij de opdrachtgever bij een contract voor een vast aantal uren per ingezette SW-medewerker of groep van medewerkers. Het risico ligt bij de SW-organisatie in het geval van een vergoeding op basis van aantallen gereed product of op basis van normuren zonder urengarantie. In sommige cases wordt het leeglooprisico opgevangen door de eerste 15 procent leegloop voor rekening te laten komen van de opdrachtnemer, bij een hoger percentage komt het risico voor rekening van de opdrachtgever. Uit andere cases blijkt dat het ook mogelijk is om, in het geval van leegloop, een aantal SW-medewerkers in te zetten op andere plaatsen in het werkproces. Daarmee vangt de opdrachtgever de leegloop intern op. Omdat leegloop snel tot irritaties kan leiden, is het goed om hierover aan het begin van de arbeidsrelatie goede afspraken te maken. Vaak is het ook goed om na een eerste periode waarin ervaring opgedaan werd, te kijken hoe groot het probleem van leegloopuren is en hiervoor zo nodig nieuwe centrale afspraken over te maken.

5.2

Plotselinge verhoogde productiedruk

Het tegenovergestelde van leegloopuren zijn de plotselinge, en dus niet voorspelde, productiepieken. Het is voor de opdrachtnemer niet altijd mogelijk om hiervoor snel en voor de gehele extra capaciteit extra SW-medewerkers in te zetten. Ook bij dergelijke pieken wordt vaak de spelregel gehanteerd dat de eerste schommeling voor rekening komt van de SW-organisatie. Wordt deze schommeling om de een of andere reden groter, dan lost de opdrachtgever het probleem

16

zelf op door onder meer flexibele schillen in het personeelsbeleid in te zetten. In het merendeel van de gevallen blijken SW-organisaties in staat te zijn om op korte termijn de benodigde extra handen te bieden. Wanneer het erop lijkt dat het om een structurele verhoging van menskracht gaat, kan het ook leiden tot een overleg met de opdrachtgever over een uitbreiding van het contract en personeelsbestand.

5.3

Prognose komt niet uit

Er zijn ook gevallen waarin de SW-organisatie op basis van de planning van de opdrachtgever meer of minder SW-medewerkers selecteert dan uiteindelijk noodzakelijk blijkt te zijn. De SW-organisatie heeft dan kosten gemaakt om de benodigde medewerkers te selecteren of moet medewerkers acuut vrij gaan spelen om bij de opdrachtgever te gaan werken. Het is verstandig om in het contract met de werkgever op te nemen hoe hiermee omgegaan zal worden. Indien de prognose regelmatig niet overeenkomt met de realiteit, is het verstandig om uit te gaan van korte planningstermijnen. Blijkbaar is de vraag van de markt dan zo onvoorspelbaar dat het voor de SW-organisatie zaak is een goed plan te hebben hoe die flexibiliteit op te vangen.

5.4 Structureel wordt de productiviteit niet gehaald

Wanneer de afgesproken productie structureel niet gehaald wordt, is er binnen de SW-organisatie een fout gemaakt bij het vaststellen van hoeveel medewerkers met welke capaciteiten en competenties noodzakelijk zijn om het productieproces goed uit te voeren. Omdat dit de relatie met de werkgever ernstig onder druk zet, is het zaak voor de SW-organisatie, als volwaardige business partner, om dit probleem snel op te lossen. Om structurele onderproductie te voorkomen, is het beter al in de inwerkperiode af te spreken om de in het contract vastgelegde productiviteit gefaseerd over enkele weken te bereiken. Een dagelijkse evaluatie over de bereikte productiviteit in relatie tot de te verwachten productiviteit

kan al gauw inzichten opleveren. Dan komt snel aan het licht of er bijvoorbeeld sprake is van een te beperkte inzet aan medewerkers of teveel medewerkers met een geringe productiviteit. De SW-organisatie kan dan in de beginperiode al aanpassingen maken en zo voorkomen dat er conflicten met de opdrachtgever ontstaan.

5.5

Kwetsbaarheid van ‘de sleutelfiguur’

Bij een aantal overnameprocessen blijkt de aanwezigheid van een specifieke sleutelfiguur min of meer bepalend voor succes. Vaak gaat het hier om een leidinggevende vanuit de opdrachtgeverskant, die ‘een warm hart onder de portemonnee heeft’. Soms betreft het ook een sleutelfiguur vanuit de SW-organisatie, die ‘goed valt bij de opdrachtgever’. In beide gevallen zorgt deze sleutelfiguur voor een gunfactor en helpt daardoor ook met het accepteren van andere, veelal minder productieve (maar ook minder dure) werknemers in het werkproces. Het komt ook voor dat de sleutelfiguur binnen de SW-organisatie beschikt over specifiek noodzakelijke kennis van de markt, het inrichten van werkprocessen en het organiseren en leiden van werkprocessen bij reguliere werkgevers. Dat maakt zo’n sleutelfiguur onmisbaar om een succes te maken van het overnemen van werkprocessen. Hier gaat hem om kennis en vaardigheden rondom bedrijfsprocessen, service, financiële aspecten, feedbackgerichtheid en flexibiliteit. Het vertrek van een sleutelfiguur uit de organisatie of uit de samenwerking is een kritisch moment, dat ook de relatie onder druk zetten. Het is dan ook nodig om minder afhankelijk te worden van die betreffende sleutelfiguur, die leidinggevende vanuit de werkgever of die specifieke persoon vanuit de SW-organisatie. In de voorlichting en communicatie blijft het daarom standaard van belang om aandacht te geven aan het gegeven ‘dat het inzetten van SW-medewerkers positief bijdraagt aan de organisatiedoelen’, en ‘dat met een inzet van andere werknemers de totale kosten hoger uit zouden vallen’.

5.6

De relatie en opdracht wordt beëindigd

Er zijn verschillende redenen waarom een overeenkomst met een opdrachtgever kan wordt beëindigd. Dit kan te maken hebben met de marktomgeving van de werkgever, veranderingen in het productieproces, verdergaande automatisering, concurrentie of simpelweg een beëindiging c.q. faillissement van het bedrijf.

Voor de SW-organisatie betekent dit dat een groep medewerkers van de een op de andere dag terugkomt en er opnieuw werk voor hen gevonden moet worden. Dit kan leiden tot een aanzienlijke schadepost voor de SWorganisatie. Vanuit dat perspectief is het verstandig om in het contract met de opdrachtgever afspraken te maken over de beëindiging en welke tijdslijn daarbij gevolgd wordt.

17

6. Inspraak en medezeggenschap De keuze van de SW-organisatie om het overnemen van werkprocessen als ‘product’ te gaan voeren, heeft consequenties voor de medewerkers van de SW-organisatie. Dit geldt zowel voor de medewerkers met een SW dienstverband als voor niet SW personeel. Het kan daarom van belang zijn om voor dit onderwerp apart aandacht te besteden aan inspraak en medezeggenschap. Afhankelijk van de interne afspraken binnen het SW-bedrijf, kan het noodzakelijk zijn om een besluit ‘om meer in te zetten op het overnemen van werkprocessen’ eerst voor te leggen aan de OR. Daarbij kan de SW-organisatie de volgende stappen hanteren: Stap 1 Het (voorgenomen) besluit om het overnemen van bedrijfsprocessen als bedrijfsactiviteit te gaan uitvoeren, kan ter advisering aan de OR worden voorgelegd. Daarbij is het van belang om duidelijk aan te geven wat de doelstelling is van deze nieuwe bedrijfsactiviteit en wat de consequenties zullen zijn voor medewerkers en personeel van de SW-organisatie. Aan de OR wordt vervolgens gevraagd om advies te geven, of mogelijk zelfs in te stemmen met het uitvoeren van deze nieuwe activiteit. Stap 2 Na advies of instemming van de OR kan het definitief besloten worden om deze nieuwe bedrijfsactiviteit te gaan voeren. Stap 3 Bij iedere concrete case die zich voordoet, iedere nieuwe opdracht waarbij sprake is van het overnemen van bedrijfsprocessen, kan hierover een melding worden gedaan aan de OR. Per case kan de OR bekijken of en in hoeverre er sprake is van specifieke aandachtspunten zijn die een aparte aanvraag voor advies of instemming wenselijk of noodzakelijk maken.

18

7. Samenvattend, een Checklist De meest relevante aandachtspunten worden hier compact en overzichtelijk weergegeven in een checklist. De SW-organisatie kan de punten van de checklist in een intern overleg, waarin de belangrijkste stakeholders voor deze nieuwe werkwijze aanwezig zijn, bespreken. Vervolgens kan gezamenlijk vastgesteld worden in hoeverre er aandacht is voor de verschillende onderdelen van het overnemen van werkprocessen en of er wellicht activiteiten zijn die ‘om meer aandacht vragen’ en wat dan ‘bijzonder’ is waardoor de aandacht ervoor nodig is.

Beleidskeuze Gecheckt ja / goed of kan beter

Nog aandacht te besteden aan:

Is er intern beleid ontwikkeld voor het overnemen van werkprocessen en is dit beleid vertaald in operationele activiteiten? Is er voldoende geld en middelen vrij gemaakt om het overnemen van werkprocessen te ontwikkelen? Is de noodzakelijke expertise voor dit proces binnen de SW-organisatie aanwezig en kan deze ingezet worden om een dergelijk project te trekken? Is er inzicht in bedrijven die in aanmerking komen voor het overnemen van werkprocessen? Is er inzicht in het eigen werknemersbestand om te bepalen welk soort werkprocessen overgenomen kunnen worden? Is er een interne aanpak gericht op de eigen medewerkers (leidinggevenden, werkleiders, SW-medewerkers) om een meer extern beleid te realiseren? Overig specifiek, namelijk:

19

Marketing en Acquisitie Gecheckt ja / goed of kan beter Is er inzicht in de eigen motivatie om werkprocessen over te nemen? Heeft de SW-organisatie inzicht in welke potentiele opdrachtgevers het meest kansrijk zijn en welke werkprocessen zich het beste lenen om overgenomen te worden? Is er inzicht in de motivatie van de opdrachtgever om werkprocessen over te laten nemen door een SW-organisatie? Zijn de risico’s van het overnemen van werkprocessen bij een opdrachtgever voor de SW-organisatie geïnventariseerd? Is er beleid ontwikkeld om deze risico’s te beheersen? Zijn de risico’s voor de opdrachtgever geïnventariseerd? Op welke wijze gaat de SW-organisatie om met de risico’s voor de opdrachtgever? Zijn de risico’s van het overnemen van werkprocessen besproken tussen de opdrachtgever en de SW-organisatie? Zijn er maatregelen genomen om deze risico’s te evalueren en te beheersen? Heeft de SW-organisatie inzicht in het eigen personeelsbestand om te kunnen beoordelen of het haalbaar is om passend personeel in te zetten bij het overnemen van werkprocessen? Is de organisatorische kant geregeld? Denk daarbij aan: o de werving van de eigen SW-medewerkers; o het afrekenmodel; o afspraken over verantwoordelijkheden; o het te volgen tijdspad; o de inrichting van de werkplek. Is de kostenkant geregeld? Denk daarbij aan: o logistieke kosten; o vervoerskosten; o kosten inrichting werkprocessen; o kosten van personele inzet; o kosten van leiding en begeleiding. Is er een echte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever en kunnen alle belangrijke punten open besproken worden? Is de inzet aanwezig om een langdurige samenwerking aan te gaan? Overig specifiek, namelijk:

20


Voorbereidingsfase Ontwikkelen en behouden van vertrouwen

Gecheckt ja / goed of kan beter




Is er een echte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever en kunnen alle belangrijke punten open besproken worden? Is de inzet aanwezig om een langdurige samenwerking aan te gaan? Is er een analyse gemaakt van het bestaande proces in handelingen en taken? Is er een herontwerp van het werkproces gemaakt gebaseerd op de mogelijkheden van de te plaatsen SW-medewerkers? Zijn de nieuwe aangepaste werkpakketten voor de SW-medewerkers beschreven? Zijn er afspraken gemaakt over de kwaliteitsbeoordeling en over het zo nodig doorvoeren van verbeteringen in het werkproces gericht op het vergroten van de kwaliteit? Is er een procedure ontwikkeld voor de eindcontrole van producten? Is er een gefaseerde opbouw van de productiviteit afgesproken? Overig specifiek, namelijk: Werkprocessen en Infrastructuur Zijn er profielen van de vereiste competenties en vaardigheden van de benodigde medewerkers op alle niveaus? Is er een interne procedure om de benodigde medewerkers te selecteren? Zijn procedures vastgesteld over de wijze van vervoer en vervoerskosten, afhankelijk van de bereikbaarheid van de opdrachtgever? Zijn er afspraken over kennismaking en inwerken? Is er een trainings- of scholingsprogramma? Zijn er afspraken gemaakt over het inpassen van de werknemers bij de opdrachtgever? Denk aan werktijden, werkkleding, personeelsuitjes. Is er duidelijkheid over de leidinggevenden en hun rol? Zijn er afspraken gemaakt over zaken zoals o werkplanning; o kwaliteitszorg; o bijsturen van medewerkers; o doorvoeren van veranderingen in werkwijzen? Overig specifiek, namelijk:

21

Sociale ontwikkeling







Is er voorlichting en communicatie naar de reguliere werknemers van de opdrachtgever? Overig specifiek, namelijk:

De uitvoering en onderhoudsfase

Zijn er afspraken gemaakt over het optimaliseren van de werkwijze en de samenwerking met de opdrachtgever? Is er een vorm van frequent overleg met de opdrachtgever? Zijn de wederzijdse knelpunten open en bespreekbaar? Zijn er afspraken over hoe om te gaan met veranderingen in de productie? Zijn er intern binnen de SW-organisatie afspraken over hoe om te gaan met veranderingen in de inzet van de medewerkers bij de opdrachtgever? Zijn er afspraken over de beëindiging? Overig specifiek, namelijk: Risico’s Zijn de verschillende risico’s geïnventariseerd? Zijn er intern en met de opdrachtgever afspraken gemaakt over hoe met die risico’s wordt omgegaan? Overig specifiek, namelijk:

22

8. Drie succesvolle praktijkvoorbeelden Dit hoofdstuk beschrijft drie succesvolle praktijkvoorbeelden: • DAF PACCAR Parts – Ergon • Senzora – Sallcon • Gazelle – Presikhaaf Bedrijven

8.1

Casus DAF PACCAR Parts – Ergon

De ontwikkeling van de casus Ergon – DAF PACCAR Parts

a. De eerste contacten

Gewoon de markt op gaan, werkgevers bezoeken, zien of ze ondersteuning kunnen gebruiken bij hun proces- of personeelsprobleem en praten over een alternatief voor de huidige uitvoeringspraktijk voor hogere efficiency. De relatie met PACCAR Parts begint zoals bij hen vrijwel iedere relatie begint. In de recessietijd blijken de medewerkers van Ergon gewild. Bijvoorbeeld voor het uitvoeren van de ondersteunende werkzaamheden voor de dure en niet te missen vakkrachten binnen bedrijven. Zo krijgt Ergon de gelegenheid om een aantal verpakkingstaken van PACCAR uit te voeren. Een ander deel van de verpakkingstaken wordt door gevangenissen en deels ook door eigen DAF-PACCAR mensen en uitzendkrachten uitgevoerd. Het deel voor Ergon stijgt in de loop van de tijd, mede vanwege de toegenomen vraag naar onderdelen. In het begin werken er dertig medewerkers van Ergon. Vrij snel groeit dit gefaseerd door naar zestig en meer medewerkers. DAF-PACCAR berekent op een zeker moment dat het logistieke proces van het verpakkingsgebeuren naar de gevangenissen niet efficiënt blijkt. Het brengt namelijk nogal wat werk met zich mee: de voorbereiding om het naar de gevangenissen te brengen, het inpakken en vervoeren naar de gevangenissen, de doorlooptijden waarmee rekening moet worden gehouden, het vervolgens weer opladen en terug vervoeren en ontvangen. Dit kost tijd, geld en vraagt om hoge voorraadvolumes. Het is niet efficiënt. Het is de vraag in hoeverre de lage loonkosten van de gevangenissen nog opwegen tegen deze logistieke kostenposten. Op dat moment wordt voor het eerst het idee geopperd om het gehele proces in eigen huis te organiseren. Er wordt een tender uitgezet. Drie partijen, waaronder Ergon, krijgen de kans om een voorstel in te dienen. De complexiteit van het verpakkingsproces en een noodzakelijk in te bouwen flexibiliteit, namelijk 70.000 verschillende artikelen, zorgt voor een bewuste keuze om alleen Sociale Werkvoorzieningen uit te nodigen om deel te nemen aan de tender. DAF PACCAR kan op dat moment nog geen heldere definiëring geven van de verpakkingsactiviteiten. Bij een regulier bedrijf is dit van groot belang om de prijs te kunnen vaststellen. Bij Sociale Werkplaatsen speelt dit minder. Ergon werkt op dat moment al enige jaren voor DAF PACCAR. Tot dan toe deed Ergon met name de verpakkingen waar een deadline op staat. Dan al ziet de organisatie dat er veel van

de voor hun medewerkers geschikte verpakkingsactiviteiten naar de gevangenissen gaan. In hun voorstel richting DAF PACCAR beschrijven ze hoe ze de gehele productie over kunnen nemen, in huis bij de opdrachtgever. Uiteindelijk blijkt Ergon de meest gunstige partij voor DAF PACCAR te zijn en het gehele werkproces komt in handen van ongeveer driehonderd medewerkers van Ergon. Een prettige bijkomstigheid overigens voor DAF PACCAR, vanwege de rol die het bedrijf in Eindhoven inneemt en daarmee haar sociale en maatschappelijke taak eveneens een invulling geeft. De afrondende onderhandelingen tussen Ergon en DAF PACCAR vinden plaats tussen de bedrijfsleiding van beide bedrijven. Er is hier geen afdeling HRM bij betrokken omdat het personeel niet in dienst van DAF PACCAR wordt genomen, maar vanuit Ergon wordt gedetacheerd en dit inclusief Ergon-werkleiding.

b. De voorbereidingsfase

Binnen Ergon Ergon heeft als stelregel dat ze voor een contractdetachering uitgaan van een ‘gemiddelde populatie’: een brede afspiegeling van de medewerkers binnen Ergon. Een van de eerste stappen die Ergon neemt, is kijken of het proces van DAF PACCAR past bij de ‘gemiddelde populatie’. Als dat zo is, wordt er een analyse gemaakt van de handelingen die verricht moeten worden. Deze worden vervolgens gekoppeld aan profielen binnen Ergon. Zo vindt de selectie van kandidaten plaats.

Ergon hanteert een ontwikkelmatrix waarin zeven kernaspecten staan beschreven waarop iedere medewerker wordt gewaardeerd. De zeven aspecten geven samen min of meer aan op welk niveau de medewerker functioneert. Voor de ploeg die bij DAF PACCAR start worden medewerkers van alle niveaus geselecteerd: het werk dat moet worden uitgevoerd ligt namelijk ook op verschillende niveaus Waar intern vervolgens problemen zouden kunnen ontstaan, door het wegvallen van een aantal kernfuncties, is het zaak deze weer op te vangen. Dat blijkt in het algemeen goed te gaan.

c. De uitvoeringsfase

De technische ontwikkeling In de beginfase bevinden alle verpakkingswerkzaamheden zich in één gebouw. De breakout-lines, de rollerbaan constructies, de tafels: alles staat dicht op elkaar. Veiligheid is een issue dat veel aandacht krijgt. In normale situaties is dit al het geval, maar in deze krappe omstandigheden geldt dit nog extra. Naarmate de verpakkingswerkzaamheden toenemen, stijgt de behoefte aan een grotere ruimte. Er wordt een tweede gebouw bij gehuurd.

23

Vanaf de beginperiode werken Ergon en DAF PACCAR samen aan de verbeteringen van de werkprocessen. Met de kennis over de doelgroep en het vakmanschap van de werkleider van Ergon, gecombineerd met de bedrijfsmatige kennis van de technici van DAF PACCAR, wordt een geheel andere werkprocesindeling tot stand gebracht. Er worden vier werkprocessen geïdentificeerd: simpele lichte verpakkingswerkzaamheden waarbij de werknemers kunnen zitten, complexere lichte verpakkingswerkzaamheden waarbij medewerkers zitten en lopen, eenvoudige zwaardere verpakkingswerkzaamheden en complexe zware verpakkingswerkzaamheden. Deze vier werkprocessen worden in verschillende delen van de gebouwen ingericht. Door de heldere verdeling en de rust die door de verdeling ontstaat stijgt de veiligheid enorm. De gehele verandering heeft enige jaren geduurd, omdat er enige tijd overheen gaat voordat er toestemming is voor de gevraagde investering. Daardoor was er ruim de tijd om goed te kijken wat werkt en hoe de optimale opstelling te realiseren was om de kwaliteit betrouwbaarder te maken. Bij de uiteindelijke inrichting is er sprake van een win-winsituatie: de werkprocessen zijn optimaal en de medewerkers van Ergon kunnen in deze nieuwe setting eveneens optimaal functioneren. Volgens DAF PACCAR is er sprake van wellicht 10 tot 15 procent meerkosten door het aanpassen aan de doelgroep, op het geheel aan kosten wordt dit als ‘verwaarloosbaar’ beschouwd. De organisatorische ontwikkeling De inzet van een (werk-)productieleider is van belang voor de organisatorische ontwikkeling. Deze moet inzicht hebben in de processen en weten hoe deze aan te passen aan de Ergon medewerkers. Tegelijkertijd dient de productieleider voldoende alert te zijn op de dingen die spelen binnen het bedrijf van de opdrachtgever, snel te kunnen schakelen en flexibel te kunnen zijn. Ergon beschikt over meerdere productieleiders die deze noodzakelijke vaardigheden bezitten. Met name bij de invoering van de nieuwe werkwijze verloopt het inpakproces bij DAF PACCAR nog niet gestroomlijnd. De medewerkers stellen veel vragen over ‘wat waar in te doen’ en DAF PACCAR krijgt dozen terug omdat de verpakkingen niet kloppen. Dan is het de taak voor de productieleider om zorg te dragen dat beide problemen worden opgelost en blijkt de noodzaak van de aanwezigheid van de eerder genoemde vaardigheden.

Normtijden en normuren In het begin zijn er voor een groot aantal activiteiten normtijden vastgesteld: er is getest hoe lang een bepaalde activiteit duurt als een reguliere werknemer deze uitvoert. Dat is de basis voor de normtijd. Afhankelijk van de hoeveelheid materialen die verpakt moeten worden, wordt hiervoor de bewerkingstijd vastgesteld: de normuren. Dat zijn de uren die Ergon betaald krijgt voor het verpakken van de gestelde hoeveelheden. Van Ergon wordt verwacht dat zij hierbij een ‘just in time score’ halen van 97 procent. Er geldt een kwaliteitseis van minimaal 93 procent: dus 93 procent van al de verpakte materialen moet op de juiste wijze zijn verpakt.

24

DAF PACCAR heeft een duidelijke voorkeur om alle activiteiten vast te leggen in normuren, maar dat is op dit moment nog niet volledig het geval. Een deel van de werkzaamheden, zoals de meervoudige handelingen, zijn nog niet genormeerd. Met name bij meervoudige handelingen is dit een ingewikkelde zaak. Daarom wordt er uitgegaan van uurtarieven. Deze zijn vastgesteld op basis van vertrouwen en ervaringsgegevens dat er een x-aantal activiteiten kunnen plaatsvinden in een uur en daarvan is het gemiddelde genomen. De overweging van DAF PACCAR is dat het beter is om elkaar hierin te vertrouwen dan lange discussies te voeren over aantallen en normen. Het streven is wel om ook deze handelingen te gaan normeren.

Normuren en spanning Voor DAF PACCAR is het werken met normuren een standaard die voor elke werknemer geldt. In het geval van het partnerschap met Ergon is het een voordeel omdat het ‘werkgedrag’ van de Ergon medewerkers niet altijd overeenkomt met de productiviteit die DAF PACCAR van haar eigen medewerkers verwacht: het gaat minder snel en minder efficiënt. Daarbij is het aantal medewerkers dat het werk doet ruim hoger dan het aantal medewerkers dat DAF PACCAR zelf in zou zetten om hetzelfde werk te doen: 260 mensen van Ergon versus 150 mensen van DAF PACCAR. Het werken met normuren haalt de spanning hierover weg: het gaat namelijk over de normtijd per handeling die wordt afgerekend. Of dat door meer mensen wordt uitgevoerd, maakt voor de opdrachtgever niets uit. Ook aan de kant van Ergon ligt er spanning. Deze spanning zit in het vertalen van de door de opdrachtgever vastgestelde normtijden en de normtijden die door de Ergon medewerkers kunnen worden gehaald. Hoe beter deze immers op elkaar aansluiten, hoe hoger het rendement van de Ergon mede-werker is. Tegelijkertijd dient de productieleider de plaatsingsdoelen van Ergon te bewaken, zodat de brede afspiegeling van de Ergon populatie zichtbaar blijft binnen DAF PACCAR. Daarbij is het ook van belang dat er rekening gehouden wordt met een mogelijke groei in snelheid van-wege de routinematigheid van de handelingen. Het optimaliseren van de werkprocessen binnen de marges van wat kan en mogelijk is, is de taak van de productieleider van Ergon.

Kostenverdeling Bij aanpassing van de werkprocessen zijn alle kosten die te maken hebben met de beperking van de medewerker voor rekening van Ergon. Denk bijvoorbeeld aan aparte stoelen en tafels. Alles wat te maken heeft met het werkproces, zoals gereedschappen en de werkkleding, betaalt de opdrachtgever. Kosten van werkschoenen worden, vanwege de aanpassingen die vaak nodig zijn, door Ergon gedragen. Deze berekent Ergon in overleg met de opdrachtgever door in de prijs. Er zijn een aantal investeringen die eigenlijk voor rekening van DAF PACCAR zijn, maar die Ergon voorgefinancierd heeft. Het gaat hier om investeringen waardoor de Ergon medewerkers beter kunnen werken. Ergon laat hiermee zien

dat het bedrijf vertrouwen heeft in de samenwerking en gelooft in het gekozen model. In de jaren daarna is dit bedrag door DAF PACCAR terugbetaald via een toeslag op de gefactureerde normuren.

Controle en overleg De controle over de processen ligt in handen van Ergon, onder verantwoordelijkheid en met een eindcontrole van DAF PACCAR. Bij de controle van de processen wordt vervolgens het proceskwaliteitssysteem van DAF PACCAR gehanteerd. De controle vanuit ISO op de processen ligt daarmee bij de opdrachtgever en niet bij Ergon. Twee keer per week vindt er een operationeel overleg plaats tussen bedrijfsleiding van DAF PACCAR en de unitmanager van Ergon. Hier worden de dagelijkse gang van zaken en de navolging van de huisregels van de opdrachtgever besproken. Eens in de drie maanden is er directie-managementoverleg waar de structurele zaken worden besproken. Wanneer de vastgestelde normen bijvoorbeeld niet worden behaald, is er overleg hoe en binnen welke termijn dit wordt opgelost. Jaarlijks is er een directie-management overleg waarbij Inkoop ook aanwezig is, om de prognose voor het volgende jaar te bespreken, de normen nog eens goed door te lopen en de gemaakte afspraken te evalueren. Zo wordt gezorgd dat het partnerschap over en weer nog voldoende wordt geborgd.

Het komt voor dat er discussies zijn over de normtijden. Dit speelt met name bij de samengestelde verpakkingen. Een voorbeeld: er moet een doosje worden opgepakt waar iets in moet worden gestopt en DAF PACCAR telt het oppakken van het doosje niet mee, terwijl het wel moet gebeuren en dus ook seconden kost. Het gaat dan over verschillen tussen 29 seconden per handeling of 27 seconden per handeling. Op jaarbasis betreft dit een onderbetaling van enige duizenden euro’s. Voor het partnerschap is het dan van belang om dit probleem vanuit twee kanten serieus op te pakken en te kijken waardoor het misverstand is ontstaan, in dit geval om proces-verbeteraars die het anders in het systeem hebben gezet. Zaken die over arbeidsomstandigheden gaan, zijn in onderling overleg verdeeld tussen Ergon en de opdrachtgever. Wanneer het over logistiek gaat, ligt de verantwoordelijkheid bij Ergon en als het over machines, middelen, transport en gebouwen gaat ligt deze bij DAF PACCAR. De totale supervisie ligt bij de opdrachtgever.

Werktijden Medewerkers van Ergon werken gemiddeld 36 uur per week bij DAF PACCAR. Hiermee heeft Ergon de adv-dagen afgeschaft zodat er in de planning geen rekening meer gehouden hoeft te worden met allerlei roostervrije uren. Medewerkers hebben nu om de week een hele dag vrij. De productieleider heeft het recht om met medewerkers af te spreken die vrije dag in te leveren en later op te pakken, mocht dat nodig zijn voor de productie. In de vakantiespreiding volgt Ergon die van DAF PACCAR. Als de opdrachtgever sluit, volgt Ergon dat

en als de opdrachtgever besluit om tussen kerst en oud en nieuw toch open te zijn, geldt dit ook voor Ergon, die daarvoor elk jaar enkele roostervrije dagen achter de hand houdt. De sociale ontwikkeling De DAF PACCAR medewerkers van Ergon vertegenwoordigen een reële dwarsdoorsnede van de Ergon-populatie. Naar de mening van Ergon is dit ook het beste voor de medewerkers. Als alleen de ‘bovenkant’ van de Ergon medewerkers wordt ingezet voor contractdetachering, blijven de zwakkeren namelijk altijd intern. Door ze mee naar buiten te laten gaan, kunnen ze zich ontwikkelen en wordt de groep die aangewezen is op intern werk steeds kleiner. In het begin werken de medewerkers van Ergon samen in een gebouw met de distributie medewerkers van DAF PACCAR. De DAF PACCAR medewerkers zijn verantwoordelijk voor de magazijnfunctie en de Ergon medewerkers voor de inpakwerkzaamheden. Die verschillende verantwoordelijkheden, zorgen bij een aantal medewerkers van Ergon voor veel onrust. Door het werk anders in te delen en de magazijnfunctie apart te organiseren van de verpakkingsactiviteiten is deze onrust weg. Het leidt er zelfs toe dat Ergon ook medewerkers met fysieke beperkingen kan laten meedraaien in het verpakkingsproces. Het gaat volgens Ergon ook niet alleen om de vakbekwaamheid van de taken, het heeft meer te maken met ‘goed werknemersgedrag zoals zelfstandigheid en zelfredzaamheid: of iemand meekan in de contractdetachering binnen DAF PACCAR. Door de constante ontwikkeling van medewerkers vindt er ook doorstroming plaats, omdat medewerkers gegroeid zijn in hun werk en andere uitdagingen aan kunnen. De Ergon medewerkers bij DAF PACCAR dragen met trots de werkkleding van DAF PACCAR. Wel is het wennen aan de huisregels van de opdrachtgever. Zo mag de werkkleding bijvoorbeeld niet het gebouw uit, mag er alleen in de pauze gerookt en naar het toilet gegaan worden en is orde en netheid de maat. In het begin is dit zowel voor de Ergon medewerkers als voor de leiding van DAF PACCAR wennen. De leiding wordt erg onrustig van buiten de pauzes rondlopende mensen en rommel of spullen die niet op de juiste plek worden gezet. De maat van de opdrachtgever is echter bepalend en het is aan de productieleider om de Ergon medewerkers te trainen in het op een juiste wijze toepassen van de huisregels. Er gaat soms enige tijd overheen voordat de Ergon medewerkers hieraan gewend zijn.

d. De samenwerking

Binnen de samenwerking zijn de rollen duidelijk verdeeld: DAF PACCAR is de opdrachtgever en Ergon de leverancier. Uitgaande van die bedrijfsrelatie werken beide partijen samen in het bewaken van de economische waarde van de samenwerking en optimaliseren van de bedrijfsprocessen. Het vertrouwen in elkaar is hierbij essentieel: vertrouwen in het vakmanschap en vertrouwen in het nakomen van gemaakte afspraken. Voor DAF PACCAR betekent dit onder meer dat zij altijd gericht zijn op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen, een van de eisen die het management van DAF PACCAR aan al haar vestigingen stelt. De productieleiders van Ergon worden

25

daarbij betrokken en geïnformeerd over de veranderingen. Ook heeft Ergon de opdracht om jaarlijks met een besparingsvoorstel van 2 procent te komen. Het vraagt dus voortdurend schakelen van de productieleiders, om vanuit de optimalisatie van de werkprocessen te denken en vervolgens de betekenis daarvan in te schatten voor de Ergon medewerkers, om daarna de discussie te voeren over de haalbaarheid van die voorstellen en de optimale invulling ervan. Ook daarbij is de opdrachtgever de maat: deze hoeft zich niet te verantwoorden voor de gemaakte keuzes, maar is natuurlijk wel bereid om open te staan voor goede suggesties die een win–winsituatie opleveren. In de praktijk kan dit wel eens botsen, maar wordt er uiteindelijk toch samen tot een oplossing gekomen. DAF PACCAR groeit. Het blijft voor de samenwerking dan ook voortdurend van belang om na te denken over hoe er in de groei meegegaan kan worden. Betekent dit meer lijnen en meer personeel, andere werktijden, anders inrichten van de werkprocessen? Ook hierover wisselen de opdrachtgever en de leverancier met elkaar van gedachten: Hoe kan de samenwerking meegroeien terwijl de business case bewaakt wordt voor zowel DAF PACCAR als Ergon?

e. Het verdienmodel

De contractdetachering bij DAF PACCAR is, uitgaande van de huidige subsidiebehoefte van de Ergon medewerkers, gunstig voor Ergon in relatie tot de financiering van het gehele portfolio. Ergon heeft zichzelf als doel gesteld om een productiviteitsverhoging te halen van 10 procent en daarbij nog steeds vast te houden aan de afspiegeling van de populatie. Dit kan door alle ervaringen die inmiddels zijn opgedaan. Een bijkomstig voordeel voor Ergon is dat zij DAF PACCAR als referentiebedrijf voor nieuwe klanten kan gebruiken. De werkomgeving blijkt voor veel potentiele klanten meer professioneel dan van tevoren gedacht en de werkvreugde van de Ergon medewerkers blijkt eveneens positief op te vallen. Klanten zijn voor beide aspecten gevoelig en de kans op nieuwe opdrachten voor Ergon stijgt daarmee. Een ander voordeel is het langjarige contract, waardoor duurzame inzet van Ergon medewerkers mogelijk is. Het contract van DAF PACCAR met Ergon bevat, uitgaande van de huidige afspraken over normtijden, een positieve business case voor de opdrachtgever. Dat wil niet zeggen daarmee voor DAF PACCAR de samenwerkingsrelatie met Ergon voor onbepaalde tijd geldend is. Tegen de tijd dat het contract afloopt, zal de afdeling inkoop van DAF PACCAR zich opnieuw gaan bezinnen over de toekomst. Ergon zal dan opnieuw moeten aantonen dat zij een concurrerende positie kan aanbieden. Vooralsnog gaat het goed en is er vanuit beide kanten tevredenheid over de werkwijze, de te behalen aantallen en de kwaliteit van het werk.

f. Lessons learned

De opdrachtgever bepaalt wat er moet gebeuren en het SW-bedrijf stelt het probleem van de klant centraal. Op een andere manier werkt het niet. Ook de arbeidsverhoudingen van de opdrachtgever zijn leidend om de kans op duurzame contractdetacheringen te vergroten. Het in dienst nemen

26

van nieuw personeel is veelal geen optie voor de opdrachtgever. Het is slimmer op in te zetten op duurzame contractdetacheringen. Ook is het raadzaam om te starten met een passend uurtarief, kennis te vergaren over het productieproces, ervaring op te doen met de werkwijzen en vervolgens een deugdelijke matrix van normuren en stuksprijzen op te stellen. Het profiel van de productieleider tenslotte, is mede bepalend voor succes en het blijven zoeken naar de balans in de opdrachtgever – opdrachtnemer verhouding en het hele partnerschap.

8.2

Casus Senzora - Sallcon

De ontwikkeling van de casus Senzora – Sallcon


Senzora is al langere tijd opdrachtgever van Sallcon. Medewerkers van Sallcon vulden tot 2007 verpakkingen af met wasmiddelen die door Senzora zijn samengesteld. De verpakkingsmaterialen en het wasmiddel werden hiervoor in bulk naar Sallcon gebracht. De verpakte wasmiddelen gingen vervolgens weer terug naar de fabriek van Senzora. Sallcon probeert al sinds 2005 zoveel mogelijk werkplekken te realiserien op locatie bij reguliere werkgevers. Vanuit dit streven is ook overleg gevoerd met de directie van Senzora over de mogelijkheden om de werkzaamheden die tot dan toe bij Sallcon uitgevoerd werden, in de fabriek van Senzora te gaan uitvoeren. Beide partijen hadden belangstelling om deze route te onderzoeken. Uiteindelijk leidde dit tot de situatie die in deze case wordt beschreven. De business case voor 2007 Senzora betaalde Sallcon op stuksbasis. Deze vergoeding werd binnen Sallcon uitgesplitst om tot een gemiddelde uurprijs per SW-medewerker uit te komen. Met de vergoeding moest Sallcon ook alle transportkosten van en naar de fabriek van Senzora betalen. Alleen de logistieke bewegingen binnen de fabriek kwamen voor rekening van het bedrijf zelf. Binnen Sallcon werkten tot 2007 vier mensen aan de verpakkingsopdracht. Daarnaast werden Sallcon medewerkers ingezet op het intern en extern transport van het product van Senzora.


Zodra duidelijk was dat ook Senzora interesse had om de werkzaamheden van Sallcon binnen de eigen fabriek te laten uitvoeren, zijn beide partijen de business case in kaart gaan brengen. Op basis daarvan is besloten om alles door te zetten. De onderliggende informatie uit de business xase van 2007 is niet meer beschikbaar. De voordelen van de verplaatsing van de werkzaamheden zijn nog wel in beeld. Voordelen van de verplaatsing voor Sallcon: • De doelstelling van meer mensen op een reguliere werkplek wordt gediend; • De kosten van intern en extern transport vervallen voor Sallcon; • Er is minder productieruimte nodig binnen het pand van Sallcon; • Er is minder productieleiding van Sallcon bij nodig. De voordelen voor Senzora leken op het eerste gezicht beperkt. Bij doorrekening bleek echter dat de kosten die Senzora maakte voor alle voorbereiding en interne logistiek voor productie bij Sallcon toch aanzienlijk waren. Het bleek om 10 tot 15 procent van de totale opdracht te gaan. Wanneer al het werk binnen de fabriek van Senzora plaats zou vinden, zouden deze kosten per direct komen te vervallen.

De voordelen zijn dus voor beide partijen duidelijk. Daarom wordt besloten de productie daadwerkelijk te verplaatsen. Er wordt gestart met een aparte afvullijn die geheel en uitsluitend door Sallcon medewerkers wordt ingevuld. Ze hebben allen een SW-dienstverband. Kort na de overplaatsing van de werkzaamheden groeit het team door tot zes medewerkers. Senzora heeft positieve ervaringen met de verpakking van wasmiddelen en plaatst daarom later ook een team van medewerkers bij een ander bedrijfsonderdeel. Vanaf 2008 werken er drie medewerkers van Sallcon op de plek waar snoep wordt verpakt. Deze activiteiten worden verder niet meegenomen in deze casus. Op het moment dat deze casus wordt beschreven, maart 2014, zijn er vijf medewerkers actief op de verpakkingslijn van wasmiddelen. Eén van hen werkt als vliegende keep op de verschillende afvullijnen die er zijn binnen Senzora. De andere vier werken vast als team op één afvullijn. Daarnaast werken drie medewerkers op een andere locatie bij de verpakking van snoep.

Het verdienmodel van Sallcon bij Senzora Eerder in de casus is al benoemd dat Senzora 10 tot 15 procent bespaard op de totale opdracht aan Sallcon wanneer de werkzaamheden in de eigen fabriek plaatsvinden. Daarnaast is er sprake van aanzienlijk meer flexibiliteit bij de inzet van de medewerkers nu ze binnen de fabriek van Senzora werken. Dit voordeel is niet meegenomen in die 10 tot 15 procent. Bij de overplaatsing naar Senzora wijzigt de grondslag van de vergoeding van Sallcon medewerkers. De vergoeding op stuksprijs wordt vervangen door een vast uurloon. Dit heeft nadrukkelijk de voorkeur van Sallcon. Zo ligt er bij de inlener ook een prikkel om de medewerkers zo productief mogelijk in te zetten. Er is geen sprake van een omzetgarantie van de zijde van Senzora. In de praktijk spant de productieleiding van Senzora zich optimaal in om de medewerkers van Sallcon volledig te benutten. De hoogte van het uurloon is in 2007 bepaald aan de hand van een vergelijking van de vergoeding van Senzora aan Sallcon voor de verplaatsing en na de verplaatsing. In 2007 is ook afgesproken dat het uurloon jaarlijks geïndexeerd wordt. De kosten van Sallcon, die voortvloeien uit de inzet van een werkleider, zijn niet verwerkt in het tarief. Deze kosten vallen binnen de overheadkosten van Sallcon.

Hoe heeft de opdracht bij Senzora zich ontwikkeld? Deze vraag kan langs drie lijnen worden beantwoord. De drie lijnen zijn: technisch, organisatorisch en sociaal. Alle drie worden hieronder kort uitgewerkt. De technische ontwikkeling Bij de overgang van Sallcon naar Senzora is er voor gekozen om de productielijn één op één over te zetten naar Senzora.

27

De vereiste technische aanpassingen waren op dat moment nihil. Het team van Sallcon werkte in een aparte hoek van het bedrijf. Die hoek bleek al snel te klein en te omslachtig. Kort na de start in 2007 is, mede door de groei van het productievolume en de noodzaak van automatisering van processen, besloten om het Sallcon team aan één specifieke productielijn in de werkhal te laten werken. In de directe omgeving van de andere teams. In die periode groeide het team ook van vier naar zes medewerkers. De combinatie van automatisering en een toename van het volume zorgde ervoor dat de hoeveelheid werk voor het Sallcon team op peil bleef. De organisatorische ontwikkeling Sallcon zet altijd een eigen werkleider in voor het opbouwen van werkprojecten bij een werkgever. Deze begeleidt het proces en werkt intensief samen met medewerkers van het bedrijf. Zo ook bij Senzora. De groei van het productievolume bij Senzora maakte automatisering noodzakelijk. Bij het doorvoeren van die automatisering, verdween de aparte werkhoek van Sallcon. Vanaf dat moment gaat de ontwikkeling snel. Het Sallcon team komt aan een reguliere afvullijn te werken. Al werkende doen de Sallcon medewerkers steeds meer vaardigheden op. Eerst werken ze aan en rond de eigen productielijn en nu, zeven jaar na de start, rouleert een deel van de mensen over diverse afvullijnen. Sommige medewerkers stellen zelfstandig afvullijnen om. Anderen bedienen interne transportmiddelen. De meewerkend voorvrouw houdt op de computer de detailplanning bij en rapporteert de gegevens over de productie digitaal. Het merendeel van de medewerkers heeft een breder takenpakket, heeft meer zelfvertrouwen en is op diverse werkplekken in het proces van Senzora inzetbaar. Ook de voorvrouw is sterk gegroeid in haar vaardigheden. Onder andere op het terrein van leiding en communicatie. De productieleiding spreekt haar consequent aan als voorvrouw. In die rol wordt zij nu ook door de medewerkers in dienst van Senzora geaccepteerd. De werkleider van Sallcon stelt: ”We groeien met het volume van Senzora mee. De laatste jaren is het volume redelijk stabiel. Dan blijft de omvang van ons team ook gelijk. Ontstaat er vraag naar mensen, dan kunnen we die zo invullen. Ook wanneer er reguliere vacatures ontstaan.“

Taakverdeling tussen Senzora en Sallcon De overall productieplanning voor de fabriek wordt gemaakt door de productieleider van Senzora. In het team van Sallcon heeft één van de medewerkers de rol van voorvrouw. Zij is het vaste aanspreekpunt van de productieleider. Op basis van de overall planning zorgt de voorvrouw ervoor dat medewerkers ingezet worden. Ze doet de detailplanning en een deel van de productieregistratie. Sallcon zorgt ervoor dat er altijd voldoende medewerkers beschikbaar zijn. De medewerkers zijn allemaal 36 uur per week werkzaam voor Senzora. Bij ziekte, vakantie of andere

28

redenen voor afwezigheid levert Sallcon aanvulling op het team. Sallcon heeft een groep van SW-medewerkers die regelmatig wordt ingezet als aanvulling of vervanging bij afwezigheid. Alle zaken die met personeel en of begeleiding te maken hebben, worden door Sallcon afgehandeld: eenvoudige zaken door de voorvrouw en andere zaken door de werkleider die vanuit Sallcon aan Senzora is gekoppeld. In de uitvoering neemt Sallcon één hele productielijn over, inclusief de kwaliteitscontrole op het geleverde werk. De kwaliteitsdienst van Senzora voert periodiek steekproeven uit om de kwaliteit te controleren. Daar draait de lijn van Sallcon gewoon in mee. Ook worden er Arbo risico inven-tarisaties uitgevoerd op de werkplek. In overleg met Senzora worden werkplekaanpassingen uitgevoerd. De kosten die hiermee gepaard gaan worden in overleg verdeeld. Maatregelen om risico’s uit te sluiten of te beperken zijn voor rekening van Senzora. Senzora is verantwoordelijk voor de overall productieplanning en voor het productief maken van de medewerkers van Sallcon. Hoewel Senzora hiertoe contractueel niet verplicht is, zet zij zich in om de medewerkers van Sallcon volledig aan het werk te houden. Is er even geen werk aan de afvullijn, dan worden andere werkzaamheden opgepakt. De afspraak is dat Sallcon in deze situatie 50 procent van het overeengekomen uurloon ontvangt. Senzora levert voor alle medewerkers bedrijfskleding. Daarnaast worden de medewerkers bij alle personeelsaangelegenheden van Senzora betrokken. Binnen Senzora houdt de afdeling inkoop zich bezig met de contracten, waaronder het contract met Sallcon. Aan het begin van de samenwerking is met name aandacht besteed aan de hoogte van het uurloon en de wijze waarop aanpassingen in dit uurloon tot stand komen. Er zijn in het contract geen afspraken gemaakt over minimum en maximum aantal uren per tijdsperiode. Sallcon factureert per maand de werkelijk gemaakte uren aan Senzora. Alle overige onderwerpen lopen via de productieleiding van Senzora. Hier wordt beslist over de inzet van eigen personeel, dat van Sallcon en eventuele uitzendkrachten. De directie van Senzora toetst de productievolumes aan gemaakte personeelskosten. Binnen de afgesproken bandbreedte kan de productiemanager hierover zelf beslissen. De sociale ontwikkeling Voor de medewerkers van Sallcon was de stap naar buiten, naar werken bij Senzora, een grote verandering. Er werd voor gekozen dat de beoogde voorvrouw zelf kon bepalen met wie zij naar Senzora wilde. Zij bepaalde welke collega’s uitgenodigd werden voor selectiegesprekken. Dat heeft goed gewerkt. Er was geen dwang en daardoor gingen er ook geen hakken in het zand. In overleg met Senzora is ervoor gekozen om de Sallcon medewerkers eerst in een aparte werkruimte te plaatsen. Zo ontstond een periode voor gewenning. Toen door de automatisering iedereen in dezelfde ruimte kwam te werken, was het mengen geen probleem meer. Het werd tijdens

interviews duidelijk dat de vaste medewerkers van Senzora niet zo veel verschillen van de Sallcon medewerkers. De directie van Senzora is inmiddels erg trots op het team van Sallcon. De praktijk heeft uitgewezen dat de medewerkers gemotiveerd en gedreven zijn om hun werk goed te doen. Ze zijn accuraat en beschikken inmiddels over veel praktische kennis van verpakkingsmaterialen en verschillende typen wasmiddel. De Sallcon medewerkers geven het vaak als eerste aan wanneer er een foute combinatie van waspoeder en verpakking in productie wordt genomen. Het is duidelijk dat Sallcon medewerkers zich thuis voelen en zich veilig voelen op de werkvloer. Bij irritaties op de vloer worden deze direct opgepakt, altijd in samenspraak tussen Senzora en Sallcon. Bij eventuele maatregelen wordt geen verschil gemaakt tussen medewerkers. Gelijke monniken, gelijke kappen is het motto.


Bij deze case lopen de voorbereidingsfase en de uitvoeringsfase voor een groot gedeelte parallel. Mede door de uitgebreide ervaring in de samenwerking voor 2007, kon heel snel gestart worden met de werkzaamheden binnen de fabriek van Senzora. Door de keuze voor automatisering van het werkproces ontstond er een verandering na de start van de nieuwe werkwijze.

d. De samenwerking

Senzora en Sallcon werken al lang samen. De overstap naar werken binnen de Senzorafabriek was technisch niet ingewikkeld. De samenwerking verloopt soepel. Kort na de omschakeling in 2007 trok Senzora een nieuwe productieleider aan. Deze productieleider werkte bij drie eerdere werkgevers ook met SW-bedrijven en heeft er plezier in om deze mogelijkheden te benutten. De directie van Senzora geeft de bandbreedte aan waarbinnen de personeelskosten moeten vallen. Zolang de tarieven van Sallcon binnen die bandbreedte passen, heeft de productieleider de ruimte om te handelen. In het periodieke overleg tussen de productieleider van Senzora en de werkleider van Sallcon worden eventuele problemen opgelost. Op de werkvloer van Senzora werken leidinggevenden die de tijd en de rust nemen om collega’s nieuwe taken aan te leren. Dat werkt heel goed.

e. Lessons learned

De Sallcon medewerkers ontwikkelen op de werkvloer bij Senzora aanvullende vaardigheden doordat zij meegenomen worden in de variatie in het bedrijf. Dat zou in de beschutte omgeving veel minder het geval zijn. Bij de omzetting van het werk van Sallcon naar Senzora is in de business case sterk vergelijkend gewerkt. De totale kosten van de opdracht mochten niet toenemen. Daarnaast leverde overplaatsing Senzora zelf een kostenbesparing op. Dat is toch een andere manier van werken dan bij het opzetten van een hele nieuwe business case.

29

8.3

Casus Gazelle – Presikhaaf Bedrijven

De ontwikkeling van de casus Gazelle – Presikhaaf Bedrijven


Gazelle heeft ervaring in de samenwerking met SWbedrijven. Tot 2010 werkte Gazelle namelijk samen met een SW-bedrijf uit de regio. Gemiddeld waren er structureel 50 medewerkers vanuit het SW-bedrijf aan het werk. Gazelle besloot om deze samenwerking te beëindigen en een nieuwe samenwerking aan te gaan met een ander SW-bedrijf in de regio. Gazelle is gevestigd in Dieren: een kilometer of 15 boven Arnhem. Vanuit deze constatering lag het voor de hand om ook contact op te nemen met Presikhaaf Bedrijven. De productiemanager van Gazelle, het vaste aanspreekpunt voor de samenwerking met het SW-bedrijf, had al ervaring opgedaan met het werken met medewerkers uit de Wsw. Zo werkte hij bij vorige werkgevers ook met SW-bedrijven samen en werkte hij een tijd als interim manager van een SW-bedrijf. Presikhaaf Bedrijven was in 2010 al nadrukkelijk bezig met het acquireren van werkplekken bij reguliere werkgevers. Veel medewerkers van Presikhaaf Bedrijven komen uit de omgeving van Dieren: Arnhem, Rheden, Doesburg en ook uit Dieren zelf. Ook de omvang van het bedrijf maakte Gazelle voor Presikhaaf Bedrijven een aantrekkelijke opdrachtgever.


Snel nadat Gazelle koos voor Presikhaaf als nieuwe samenwerkingspartner, is een start gemaakt met het opbouwen van de werkzaamheden. In totaal zat er 4 weken tijd tussen de keuze voor Presikhaaf en het starten met de eerste werkzaamheden. Er is heel pragmatisch gewerkt. Bij de start is een aantal uitgangspunten voor de Business Case geformuleerd. Zodra deze uitgangspunten duidelijk waren, is gestart met de opbouw van de werkzaamheden in de praktijk. De uitgangspunten hebben met name betrekking op het verdienmodel dat aan de samenwerking ten grondslag ligt. De uitgangspunten van Gazelle zijn: • De samenwerking met Presikhaaf is onderdeel van het flexbeleid; • Het vereiste volume van in te zetten personeel moet kosteloos kunnen meegroeien en krimpen met het werkaanbod; • De kosten van de inzet van SW-personeel zijn vergelijkbaar met alternatieven in de flexmarkt, zoals de inzet van Otto workforce; • De vergoeding van Presikhaaf is gebaseerd op stuksloon. Gazelle betaalt dat wat werkelijk is geproduceerd; • Leegloop is voor rekening van de opdrachtnemer: als er leegloop is kunnen bedrijfsruimten van Gazelle benut worden voor scholingsactiviteiten van SW-medewerkers. Een specifiek aandachtspunt in het verdienmodel is het bepalen van de hoogte van de vergoeding per gerealiseerd (deel)product. Daarvoor hebben Gazelle en Presikhaaf Bedrijven de volgende procedure met elkaar afgesproken.

30

Allereerst is in onder overleg bepaald wat een redelijk uurloon is voor mensen met een arbeidsbeperking. Zodra hierover overeenstemming was bereikt, is een overzicht van handelingen en (deel)producten gemaakt die door de medewerkers van Presikhaaf worden verricht. Vervolgens is voor iedere handeling of (deel)product gemeten hoeveel handelingen in een uur verricht kunnen worden of hoeveel (deel)producten in een uur vervaardigd kunnen worden. Door het uurtarief te delen door het aantal handelingen of producten, is de stuksprijs vastgesteld. Deze manier van werken wordt tot op de dag van vandaag gehanteerd. Veranderingen in werkzaamheden of in de samenstelling tussen (deel)producten worden gevolgd. Als een van de partijen daar aanleiding toe ziet, wordt opnieuw gekeken naar de prijs. De logistieke en administratieve organisatie van Gazelle is inmiddels zover ontwikkeld dat de systemen van Gazelle precies kunnen volgen hoeveel handelingen en/of (deel) producten door medewerkers van Presikhaaf Bedrijven zijn verricht. Op basis van deze administratie stelt Gazelle de conceptfactuur op die Presikhaaf Bedrijven vervolgens indient bij Gazelle. Op deze wijze ontstaat er nooit discussie over de geleverde prestatie. De uitgangspunten van Presikhaaf bij de business case zijn: •E en reële vergoeding voor de verrichte werkzaamheden; •R ealiseren van werkplekken bij reguliere werkgevers; •D oor een proactieve opstelling zoveel mogelijk geschikte werkplekken ontwikkelen bij Gazelle; •P resikhaaf levert voor eigen rekening werkbegeleiding en consulenten capaciteit voor de ondersteuning van SW-medewerkers die werkzaam zijn bij Gazelle; •B ij de selectie van SW-personeel voor Gazelle zijn reiskosten een belangrijk aandachtspunt. In 2014 werken ongeveer 100 medewerkers van Presikhaaf bij Gazelle. Op die formatie zet Presikhaaf twee fulltime werkbegeleiders en een fulltime consulent in. In de vergoeding die Presikhaaf ontvangt voor de geleverde productie, is geen opslag verwerkt voor de kosten van deze begeleiding. De reiskosten van het SW-personeel zijn voor rekening van Presikhaaf. Dat is een forse kostenpost in de business case. In de praktijk wordt bij de selectie ook gekeken hoe dicht medewerkers bij de Gazelle fabriek in de buurt wonen.


De technische ontwikkeling Bij de start in 2010 is een lijst gemaakt van alle werkzaamheden waarop medewerkers van Presikhaaf ingezet zouden kunnen worden, van eenvoudige tot meer complexe handelingen. Er stonden 30 items op deze lijst. Daarbij is ook gebruik gemaakt van de ervaring die er binnen Gazelle was met het vorige SW-bedrijf. Met een kleine groep van acht SW-medewerkers is een start gemaakt door alle handelingen op de lijst één voor één te gaan uitproberen, om zo al werkend te ontdekken waar de grenzen liggen. Vanaf 2010 is Gazelle steeds meer elektrische fietsen gaan

produceren. Het aanbrengen van bekabeling op deze fietsen blijkt in de praktijk een brug te ver. Vanaf 2010 worden de handelingen en deelproducties van Presikhaaf georganiseerd aan aparte eilanden in de fabriek van Gazelle. Het gaat veelal om voormontage van onderdelen die later samengebracht worden op een fiets. De aanpak met SW specifieke werkeilanden blijkt het best te werken. Sinds de start van de werkzaamheden speelt Presikhaaf actief in op de aanpak en de werkzaamheden in de fabriek. Vragen vanuit het bedrijf worden direct opgepakt. Naar leidinggevenden binnen de fabriek wordt actief aangegeven welke werkzaamheden de mensen van Presikhaaf ook kunnen uitvoeren. De leegloop die kan ontstaan voor de groep van PHB bedrijven, kan gebruikt worden voor opleiding en training. Daarvoor kunnen ruimten van Gazelle benut worden. De tijd is voor eigen rekening. In onderling overleg formuleren Gazelle en Presikhaaf doelstellingen voor de samenwerking. Voor 2014 en 2015 wordt ingezet op de verbreding van de inzetbaarheid van SW-medewerkers. De norm voor verbreding is dat werknemers ingezet kunnen worden op diverse voormontage werkzaamheden op verschillende werkeilanden. Inzet is om de flexibiliteit te vergroten en daarmee ook het risico van leegloop te beperken. Vanuit Presikhaaf wordt ingezet op het verbeteren van de ergonomie op de werkplek van SW-medewerkers. Op dit moment is 60 tot 70 procent van de SW-medewerkers bij Gazelle inzetbaar op meer dan één opdracht. In het voorjaar is er een productiepiek bij Gazelle. Dan wordt de inzet vanuit Presikhaaf uitgebreid. De tijdelijke mensen zijn minder breed inzetbaar.

Nieuwe fabriek Gazelle bereidt de bouw van een nieuwe fabriek voor. In 2014 wordt hard gewerkt aan de nieuwbouw. In de nieuwe fabriek worden 60 werkplekken ingericht voor medewerkers van Presikhaaf. Er is ruimte voor ongeveer 70 medewerkers. In de nieuwe werkwijze keert het werken met eigen werkeilanden voor SW-medewerkers terug. De organisatorische ontwikkeling Sinds de start van de samenwerking in november 2010 is het aantal medewerkers van Presikhaaf bij Gazelle gestegen van acht naar honderd in het voorjaar van 2014. Hieronder een kort overzicht van de volume ontwikkeling: - November 2010 8 medewerkers - 1 januari 2012 15 medewerkers - 1 januari 2013 40 medewerkers - 1 januari 2014: 75 medewerkers - Productiepiek maart 2014: 100 medewerkers Die snelle groei vraagt ook om maatregelen op het organisatorisch vlak. Hieronder wordt ingegaan op de manier waarop een en ander organisatorisch wordt vormgegeven. Met de toename van het aantal SWmedewerkers is besloten vanuit Presikhaaf eigen werkleiding in te zetten. In 2014 gaat het om 2 FTE.

De rolverdeling tussen Presikhaaf en Gazelle De productieplanning, de technische leiding in de fabriek en de kwaliteitscontrole zijn verantwoordelijkheid van Gazelle. Ook op de werkstations van SW-medewerkers ligt de technische leiding bij medewerkers van Gazelle. Twee werkleiders van Presikhaaf zijn ook werkzaam op de werkvloer in de fabriek. Zij verzorgen de begeleiding van de medewerkers van Presikhaaf die dagelijks actief zijn op de werkeilanden. Op basis van de productieplannen zorgt de werkleiding vanuit Presikhaaf voor inzet van de geschikte medewerkers in de gevraagde hoeveelheden. Deze werkleiding verzorgt ook het scholen van medewerkers op nieuwe taken die zij gaan uitvoeren. In tijden van leegloop en tijdelijk onvoldoende werk, kan de leiding van PHB aanvullende opleiding en training verzorgen. In de praktijk lukt dit niet of nauwelijks omdat vaak niet bekend is hoe lang de leegloop of het onvoldoende werk duurt. De werkleiding van Presikhaaf richt zich op de inzet van personeel en op de begeleiding van medewerkers. Zij zijn technisch onderlegd en hebben ervaring met begeleiding. Ze werken vanuit een proactieve houding en spelen voortvarend in op vragen van Gazelle. Zo komen aanvullende taken in beeld.

Experiment Snel na de start in 2010 is ook geëxperimenteerd met het inzetten van medewerkers van Presikhaaf op productielijnen en werkstations waar Gazellemedewerkers en uitzendpersoneel werkzaam zijn. Deze vorm van flexibiliteit blijkt bij Gazelle niet goed te werken. Ook op het sociale aspect was het effect niet gunstig. Om die reden is besloten uitsluitend te werken in een format waarbij medewerkers van Presikhaaf gezamenlijk aan eigen werkeilanden werken. De sociale ontwikkeling Gazelle heeft een veel ervaring met het werken met personeel uit de sociale werkvoorziening. Dat biedt een goede basis. Specifieke sociale vraagstukken komen tijdens de interviews voor deze business case dan ook niet aan de orde. Een specifiek aandachtspunt betreft het eerder genoemde experiment gericht op het mengen van SW-personeel met andere medewerkers in de diverse productie eilanden. Dat is niet gelukt. Het experiment leverde ook op het sociale vlak relevante inzichten op. Tijdens het experiment bleek dat er naast knelpunten rond kwaliteit en tempo ook sociale irritaties ontstonden. Er ontstond spanning op de beleving van vakmanschap bij de reguliere werknemers van Gazelle. De Gazellemedewerkers gaven aan dat zij het als een devaluatie van hun vakmanschap ervaren dat mensen met een beperking op deze taken werden ingezet. De combinatie van sociale spanning en kwaliteitsproblemen leidden tot de keuze om uitsluitend eigen werkeilanden in te richten voor medewerkers van Presikhaaf.

d. De samenwerking

Gazelle en Presikhaaf zetten in op een structurele samenwerking. Dat blijkt ook uit het feit dat in de nieuwe fabriek 60 werkplekken worden ingericht voor medewerkers van Presikhaaf. De regie op het werk ligt nadrukkelijk bij Gazelle.

31

Er is aan de zijde van Presikhaaf geen sprake van resultaatverantwoordelijkheid voor overgenomen bedrijfsprocessen. Presikhaaf zit met haar dienstverlening in de flexschil van Gazelle. De voortzetting van de samenwerking wordt periodiek getoetst aan de kosten en baten van andere alternatieven. Daarbij speelt prijs een belangrijke rol. Het bruto uurloon van een MBO-er in Oost Europa bedraagt € 3,50. Bij het uitvoeren van prijsvergelijkingen kijkt Gazelle breed en dus ook naar de mogelijkheden op de Europese markt. In de samenwerking tussen Gazelle en Presikhaaf speelt de productiemanager van Gazelle een cruciale rol. Zijn ervaring met de doelgroep en commitment om van de samenwerking een succes te maken, vormen een belangrijk anker in de samenwerking. De productiemanager is de vaste gesprekspartner van Presikhaaf. Zijn vermogen om bedrijfskundig goed te organiseren op de inzet van de doelgroep is van groot belang. Zowel van de kant van de eigenaren van Gazelle, Pon Holding, als van de zijde van SW-bedrijven is er sprake van vertrouwen in de aanpak van de productieleiding. De vorm van werken is ook een reden voor samenwerking. Feitelijk werkt Presikhaaf in onderaanneming met een vergoeding op stuksbasis. Deze flexibiliteit is voor Gazelle en Pon Holding essentieel. Medewerkers uit de doelgroep in loondienst nemen is geen optie.

e. Lessons learned

Flexibiliteit is het sleutelwoord in de samenwerking tussen Gazelle en Presikhaaf Bedrijven. De bepalende factoren zijn: scherpe tarieven, verrekening op stuksbasis, geen leeglooprisico bij de opdrachtgever en adequate ondersteuning van SW-personeel in de dagelijkse praktijk. Het aanbod van Presikhaaf wordt getoetst aan alternatieven zoals uitbesteding in Oost Europa en Otto workforce, een bedrijf dat Oost Europese werknemers met een MBO of hogere opleiding in een flexformule inzet bij productiebedrijven. De goede samenwerking tussen het productiemanagement van Gazelle en de werkleiding en ondersteuning vanuit Gazelle, maken samen de continuïteit van de samenwerking. De proactieve opstelling van Presikhaaf draagt bij aan het optimaal benutten van de aanwezige mogelijkheden voor de inzet van SW-personeel. Gazelle zal nooit overgaan tot het zelf in loondienst nemen van mensen uit de Wsw of met een andere arbeidsbeperking. De aantrekkelijkheid van de Business Case voor Presikhaaf wordt sterk beïnvloed door de reiskosten van SW-medewerkers. Dat blijft een aandachtspunt. Vooruitkijkend naar de komst van de Participatiewet volgt Gazelle de consequenties van deze nieuwe wet nadrukkelijk. Daarbij wordt onder andere gekeken naar het antwoord op vragen als: zijn er straks voldoende SW-medewerkers om in te zetten? Ook de vraag of er in de toekomst sprake zal zijn van een loonkostenstijging is nadrukkelijk in beeld.

32

Bijlage Leden van de begeleidingscommissie Arie van Dijk

Projectleider SBCM

Tom de Haas

Onderzoeker

Rienk de Jong Procesbegeleider Presikhaaf Bedrijven Brigitte van Lierop

Onderzoeker Disworks

Martin Manders

Teamleider werkgeversbenadering en detacheren Weener XL

Jeroen van Miltenburg

Teamleider groepsdetacheringen Sallcon

Frans Nijhuis

Onderzoeker Disworks

Jan Sengers

Bedrijfsdirecteur Ergon

Theo van Tongeren

Werkcoach groepsdetacheringen Sallcon

33

Notities

34

Notities

35

Colofon SBCM is het A&O fonds voor de sociale werkvoorziening. Het fonds wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor begeleiding en coaching, ontwikkeling en opleiding, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt. Meer informatie over de projecten van SBCM vindt u op www.sbcm.nl. Auteurs: Brigitte van Lierop Tom de Haas Frans Nijhuis Drukkerij: IMpackt (SW Kampen) SBCM Postbus 556 2501 CN Den Haag T: 070- 376 57 48 E: [email protected] W: www.sbcm.nl Dit is een uitgave van SBCM. Onderdelen uit deze uitgave mogen alleen worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt met verwijzing naar de uitgever. © September 2014, SBCM, Den Haag

Werkwijzer. Overname werkprocessen bij werkgevers

Recommend Documents