Weet u zeker dat u een strategie hebt?

Strategisch management Strategieontwikkeling Strategiediamant

Hoewel veel executives ervan overtuigd zijn dat hun bedrijf een ‘strategie’ volgt, hebben ze in feite alleen een verzameling van strategieonderdelen. In de afgelopen dertig jaar hebben heel wat theorieën over strategie de revue gepasseerd. Volgens de auteurs hebben al deze modellen en raamwerken echter niet geleid tot werkelijke strategie. Een strategie is namelijk een ‘centraal, geïntegreerd, extern

Donald C. Hambrick en James W. Fredrickson

gericht concept van hoe de onderneming haar doelstellingen zal gaan realiseren’.

Donald C. Hambrick is de Samuel

Ze presenteren een ‘strategiediamant’, die de vijf samenhangende, geïntegreerde

Bronfman Professor of Democratic

onderdelen van een strategie symboliseert. Ze besluiten hun betoog met twee

Business Enterprise aan de Graduate

praktijkvoorbeelden waarin de strategiediamant haar waarde toont.

School of Business (Columbia University). James W. Fredrickson is

Academy of Management Executive, nr. 4, 2001

hoogleraar strategisch management en Chevron Oil Centennial Foundation Fellow aan de McCombs School of Business (University of Texas).

Weet u zeker dat u een strategie hebt? K

ijk eens naar de volgende uitspraken over strategie, afkomstig uit recente documenten en mededelingen van uiteenlopende bedrijven: • “Het is onze strategie om de lagekostenaanbieder te zijn.” • “Wij volgen een mondiale strategie.” • “De strategie van het bedrijf is dat we een aantal regionale overnames willen integreren.” • “Onze strategie is ongeëvenaarde klantenservice aanbieden.” • “Onze strategische intentie is altijd de first mover te zijn.” • “Onze strategie is te migreren van defensie naar industriële toepassingen.”

Wat hebben deze plechtige statements gemeen? Slechts één ding: geen enkele ervan is een strategie. Het zijn hooguit strategische ‘draden’, niet meer dan strategieelementen. Maar ze zijn niet méér strategie dan Dell Computer’s strategie om rechtstreeks aan klanten te verkopen of Hannibal’s strategie om de Alpen met olifanten over te steken. Bovenstaande uitspraken wijzen op een syndroom dat steeds algemener wordt: de verwording van strategie tot een vergaarbak van onsamenhangende instrumenten.

Strategie-etiket In meer dan dertig jaar hard nadenken over strategie hebben consultants en onderzoekers managers voorzien van een overvloed aan raamwerken voor het analyseren van strategische situaties. We beschikken nu over een vijf-krachtenanalyse, over kerncompetenties, hyperconcurrentie, de resource-based view, waardeketens en een scala van andere nuttige, vaak effectieve analytische tools. Wat echter ontbreekt, is een richtlijn voor wat het voortbrengsel van deze instrumenten moet zijn. Of: wat nu eigenlijk een strategie vormt. Het gebruik van specifieke strategische instrumenten brengt de strateeg vaak tot beperkte, gefragmenteerde strategieconcepties die aansluiten bij het beperkte bereik van de instrumenten zelf. Strategen die bijvoorbeeld worden aangetrokken tot Michael Porter’s vijf-krachtenanalyse, beschouwen strategie vaak als een kwestie van het selecteren van bedrijfstakken en de segmenten daarbinnen. Executives die in de ban zijn van co-opetition of andere speltheoretische raamwerken, zien hun wereld als een aantal keuzes over de manier waarop je omgaat met tegenstanders en medestanders. Dit probleem van strategische fragmentatie is de afgelopen jaren ernstiger geworden doordat vergaand gespecialiseerde academici en consultants hun instrumenten aan

M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

3

de man zijn gaan brengen met een strategie-etiket erop geplakt. Strategie is echter wat anders dan prijszetting. Het is wat anders dan beslissingen over de capaciteit. Strategie is niet het vaststellen van R&D-budgetten. Dit zijn strategieonderdelen, waar niet geïsoleerd over kan worden beslist, of zelfs maar over worden nagedacht. Lege huls Strategie is een verzamelterm geworden die alles kan betekenen wat je wil. Businessbladen hebben nu vaste rubrieken die aan strategie gewijd zijn en waarin meestal wordt beschreven hoe gevierde bedrijven met bepaalde kwesties omgaan, zoals klantenservice, joint ventures, branding of e-commerce. Op hun beurt hebben executives het over hun ‘servicestrategie’, hun ‘joint ventu-

Een strategie bestaat uit onderdelen of elementen, maar grote generaals vormen daar een samenhangend geheel uit restrategie’, hun ‘brandingstrategie’ of wat voor soort strategie ze op een bepaald moment ook in hun hoofd mogen hebben. Executives communiceren deze strategiedraden vervolgens naar hun organisatie in de misplaatste overtuiging dat dit de managers zal helpen om de lastige beslissingen te nemen. Voor het gros van de managers geldt echter dat de wetenschap dat hun firma een ‘overnamestrategie’ of een ‘first-moverstrategie’ voert, ze niet bepaald zal helpen om hun werk te doen of om prioriteiten te stellen. Hoe nuttig is het als er om de zoveel tijd weer

nieuwe initiatieven worden aangekondigd waar een strategie-etiket op is geplakt? Als executives alles ‘strategie’ noemen en aan het eind van de rit met een hele collectie ‘strategieën’ zitten, stichten zij verwarring en ondermijnen zij hun eigen geloofwaardigheid. Wat zij vooral duidelijk maken, is dat zij in werkelijkheid geen geïntegreerde conceptie van de onderneming hebben. ‘Strategos’ Veel lezers van publicaties over dit onderwerp weten dat de term ‘strategie’ afkomstig is van het Griekse woord strategos, dat ‘de kunst van de generaal’ betekent. Slechts weinigen hebben nagedacht over deze belangrijke oorsprong van de term. Bijvoorbeeld: wat is er zo bijzonder aan de taak van de generaal in vergelijking met die van een veldofficier? De generaal is verantwoordelijk voor meerdere eenheden aan meerdere fronten en voor een geheel van meerdere veldslagen. De opgave waar de generaal voor staat – en de toegevoegde waarde van het generaalschap – bevindt zich op het terrein van orkestratie en ‘allesomvattendheid’. Grote generaals denken na over het geheel. Zij hebben een strategie. Een strategie bestaat uit onderdelen of elementen, maar grote generaals vormen daar een samenhangend geheel uit. Ook generaals in het bedrijfsleven, of dat nu CEO’s van gevestigde firma’s, divisiebestuursvoorzitters of ondernemers zijn, moeten een strategie hebben; een centraal, geïntegreerd, extern gericht concept van hoe de onderneming haar doelstellingen zal gaan realiseren. Zonder strategie worden er al snel tijd en middelen verspild aan gefragmenteerde, onsamenhangende activiteiStrategische analyse • bedrijfstakanalyse • klanten-/markttrends • omgevingsprognose • concurrentieanalyse • vaststelling van interne sterktes, zwaktes, middelen

Missie • fundamenteel doeleinde • waarden

Doelstellingen • specifieke doelen

Figuur 1 Strategie in het juiste perspectief

4


Strategie Het centraal geïntegreerde, extern georiënteerde concept van hoe we onze doelstellingen gaan realiseren

Ondersteunende organisationele maatregelen • structuur • proces • symbolen • beloningen • mensen • activiteiten • functioneel beleid en profielen

Weet u zeker dat u een strategie hebt?

ten. De managers op de middenniveaus zullen het vacuüm dan vullen met hun eigen, vaak kortzichtige interpretaties van wat de onderneming zou moeten doen, en dat resulteert in een potpourri van onsamenhangende, zwakke initiatieven. Er zijn talloze voorbeelden van firma’s die schade hebben geleden omdat zij geen coherente strategie hadden. Sears, ooit een onaantastbare macht in de detailhandel, bracht tien treurige jaren door met aarzelen tussen een nadruk op duurzame en niet-duurzame (consumptie)goederen, in en uit slecht gekozen businesses stappen en zichzelf in geen van die businesses differentiëren, zonder ooit een meeslepende economische logica te ontwikkelen. Op soortgelijke wijze is het ooit onneembare Xerox verwikkeld in een poging om zichzelf leven in te blazen, terwijl zijn eigen executives de kritiek spuien dat de onderneming geen strategie heeft. Zo zei een executive in Business Week (5-2-2001): “Ik hoor dingen over activaverkoop, over herfinanciering, maar ik hoor niemand op overtuigende wijze zeggen: ‘Hier is jullie toekomst’.” Samenhang creëren Een strategie bestaat uit een geïntegreerde verzameling keuzes, maar het is geen vergaarbak van alle belangrijke keuzes die een executive moet maken. Zoals in figuur 1 wordt weergegeven, staan de missie en doelstellingen van het bedrijf los van, en zijn ze een richtlijn voor, de strategie. Dus zouden we niet zeggen dat het streven van de New York Times om Amerika’s kwaliteitskrant te zijn onderdeel van zijn strategie is. General Electric’s doelstelling om de nummer één of twee in al zijn markten te zijn, is een drijvende kracht achter GE’s strategie maar is zelf geen strategie. Een doelstelling om bepaalde inkomsten of winstdoelen te realiseren is evenmin onderdeel van een strategie. Omdat strategie gaat over hoe de onderneming van plan is om haar omgeving te benaderen, maken keuzes over interne organisationele opstellingen geen deel uit van strategie. Dus we moeten het niet hebben over beloonbeleid, informatiesystemen of opleidingsprogramma’s als zijnde strategie. Dit zijn weliswaar zeer belangrijke keuzes, die de strategie behoren te versterken en ondersteunen, maar zij vormen niet de strategie zelf. Als alle belangrijke dingen in de strategie-emmer worden gegooid, dan wordt dit essentiële concept snel betekenisloos. Het is niet onze bedoeling om strategieontwikkeling af te schilderen als een simpel, lineair proces. In figuur 1 zijn geen feedbackpijlen en andere indicaties opgenomen van het feit dat grote strategen iteratieve loop-den-

kers zijn. Het geheim is dat er geen sequentieel proces wordt gevolgd maar dat er een robuuste, zichzelf versterkende consistentie wordt gerealiseerd tussen de elementen van de strategie zelf. De elementen van strategie Als een onderneming een strategie moet hebben, bestaat de strategie noodzakelijkerwijs uit onderdelen. Wat zijn die onderdelen? Zoals in figuur 2 is aangegeven bestaat een strategie uit vijf elementen, die antwoord geven op vijf vragen: • Arena’s: waar gaan we actief zijn? • Vehikels: hoe gaan we daar komen? • Differentiators: hoe gaan we winnen in de markt? • Fasering: wat zal de snelheid en volgorde van onze manoeuvres zijn? • Economische logica: hoe gaan we onze opbrengsten realiseren? In dit artikel ontwikkelen en illustreren wij deze keuzegebieden, waarbij steeds wordt benadrukt hoe essentieel het is dat zij één geheel vormen. Waar anderen zich richten op de inputs van strategisch denken (de bovenste box in figuur 1), richten wij ons op de output – de compositie en het ontwerp van de strategie zelf. Arena’s De meest fundamentele keuzes die door strategen worden gemaakt, zijn de keuzes waar, of in welke arena’s, de onderneming actief zal zijn. Dit is verwant aan de

Als executives alles ‘strategie’ noemen, maar in feite alleen maar een verzameling van strategieën roepen, dan creëren ze onduidelijkheid en ondermijnen ze hun eigen geloofwaardigheid vraag die Peter Drucker decennia geleden stelde in The practice of management (1954): ‘In welke business gaan we zitten?’ Het antwoord op deze vraag mag niet breed en algemeen zijn. Zo is een definiëring als ‘Wij zullen de marktleider in IT-consulting zijn’, meer een visie of een doelstelling dan een onderdeel van een strategie. Bij het formuleren van de arena(’s) is het belangrijk om zo specifiek mogelijk te zijn over de productcategorieën, marktsegmenten, geografische arena’s en kerntechnologieën én over de waardetoevoegende fases (bijvoorbeeld productontwerp, fabricage, verkoop, service, distributie) die de onderneming van plan is te gaan uitvoeren. Zo specificeerde een biotechnologiebedrijf zijn arena’s na een diepteanalyse als volgt. Het bedrijf wilde T-celreceptortechnologie gaan toepassen voor de ontwikkeling M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

5

van zowel diagnostische als therapeutische producten voor de bestrijding van een bepaalde soort kanker. Het koos ervoor om alle onderzoeks- en productontwikkelingsactiviteiten in eigen handen te houden maar om het productieproces en een groot deel van het klinischetestingproces (nodig voor goedkeuring van geneesmiddelen door de overheid) uit te besteden. Het bedrijf richtte zich qua geografisch bereik op de Amerikaanse en belangrijkste Europese markten. De gekozen arena’s van het bedrijf waren zeer specifiek, waarbij de nagestreefde producten en diensten zelfs met naam en toenaam expliciet werden benoemd. In andere gevallen, in het bijzonder in businesses met een breder scala van producten of marktsegmenten of

met een breder geografisch bereik, kan de strategie een redelijke specificatie geven van de soorten arena’s die worden geselecteerd (of van de selectiecriteria). Denk aan specificaties als ‘duurdere modeaccessoires voor vrouwen’ of ‘landen met een BNP per hoofd van de bevolking van minimaal € 5000,-’. Wat niet wegneemt dat men te allen tijde moet proberen om zo specifiek mogelijk te zijn. Bij het kiezen van de arena’s moet de strateeg niet alleen aangeven waar de onderneming actief zal zijn maar ook hoeveel nadruk zal worden gelegd op elke arena. Sommige marktsegmenten worden daarbij dan bijvoorbeeld gekwalificeerd als van centraal belang terwijl andere als secundair worden bestempeld. Een strategie kan tot op zekere hoogte op één productcategorie worden geconcentreerd, waarbij de andere categorieën (hoewel deze noodzakelijk zijn vanwege defensieve doeleinden, of om klanten een volledige lijn aan te kunnen bieden) duidelijk minder belangrijk zijn.

res of overnames, die er beter geschikt voor zijn om de bredere scope te realiseren? Als we voor internationale expansie hebben gekozen, wat moeten dan onze primaire modi of vehikels zijn: startups die van nul af aan worden opgezet, lokale overnames, licenties, joint ventures? De executives van het hierboven genoemde biotechnologiebedrijf besloten om hun nieuwe aanwezigheid in Europa op basis van joint ventures te realiseren. Daarnaast voerden ze een reeks tactische overnames uit om bepaalde therapeutische producten toe te voegen als aanvulling op de bestaande lijn van diagnostische producten. Het is van groot belang met welke vehikels arena’s worden betreden. Om die reden moet de selectie van vehikels geen achterafkeuze zijn en niet worden beschouwd als slechts een uitvoeringsdetail. Een beslissing om in een nieuwe productcategorie te stappen, draagt sowieso veel onzekerheid in zich. Die onzekerheid kan ook nog eens enorm variëren, afhankelijk van de vraag of de toetreding bijvoorbeeld wordt uitgevoerd door technologieën van andere bedrijven in licentie te nemen (waarmee de firma misschien eerder ervaring heeft opgedaan) of bijvoorbeeld via overnames (waarmee de firma misschien geen enkele ervaring heeft). Als de geplande expansievehikels niet expliciet worden overwogen en gedefinieerd, kan dat ertoe leiden dat de gewenste toetreding ernstige vertraging oploopt, onnodig duur wordt of volledig vastloopt. Het gebruik van alternatieve expansiemanieren gaat gepaard met steile leercurves. Zo is uit onderzoek vastgesteld dat bedrijven zeer winstgevende, goed aangescherpte capaciteiten kunnen ontwikkelen in het uitvoeren van overnames of managen van joint ventures. De onderneming die op ad-hocbasis gebruikmaakt van uiteenlopende vehikels – dus van een allegaartje van vehikels – zonder overkoepelende logica en programmatische aanpak, zal sterk in het nadeel zijn tegenover ondernemingen die wel over een dergelijke coherentie beschikken.

Vehikels De strateeg moet niet alleen beslissen in welke arena’s de onderneming actief zal zijn, maar ook hoe daar te komen. Daarbij moeten de manieren waarop de benodigde aanwezigheid in bepaalde productcategorieën, marktsegmenten, geografische gebieden of waardecreatiefases wordt gerealiseerd, het resultaat zijn van welbewuste strategische keuzes. Als we hebben besloten om onze productlijn te gaan uitbreiden, gaan we dat dan doen op basis van organische, interne productontwikkeling of zijn er andere vehikels, zoals joint ventu-

Differentiators Een strategie moet niet alleen specificeren waar een onderneming actief zal zijn (arena’s) en hoe zij daar denkt te komen (vehikels), maar ook hoe zij in de markt gaat winnen: hoe de onderneming ervoor gaat zorgen om klanten naar zich toe te trekken. In een competitieve wereld is winnen het resultaat van differentiators, want een voorsprong op de concurrentie ontstaat niet zomaar vanzelf. Om een voorsprong te krijgen, moeten de executives bovenal welbewuste keuzes maken over de wapens die worden samengevoegd,

Bij het kiezen van de arena’s moet de strateeg niet alleen aangeven waar de onderneming actief zal zijn, maar ook hoeveel nadruk zal worden gelegd op elke arena

6



Waar gaan we actief zijn? (en met hoeveel nadruk?) • Welke productcategorieën? • Welke marktsegmenten? • Welke geografische gebieden? • Welke kerntechnologieën? • Welke waardecreatiefases?

Arena’s

Wat zal de snelheid en volgorde van onze manoeuvres zijn? • Expansiesnelheid? • Volgorde van initiatieven?

Fasering

Hoe gaan we onze opbrengsten realiseren? • Laagste kosten via schaalvoordelen? • Laagste kosten via scope- en reproductievoordelen? • Hogere prijzen dankzij ongeëvenaarde service? • Hogere prijzen dankzij eigen (beschermde) productkenmerken?

Economische logica

Vehikels

Hoe gaan we daar komen? • Interne ontwikkeling? • Joint ventures? • Licenties/franchising? • Overnames?

Differentiators

Hoe gaan we winnen? • Imago? • Maatwerk? • Prijs? • Styling? • Productbetrouwbaarheid?

Figuur 2 De vijf hoofdelementen van strategie

in stelling worden gebracht en worden benut om concurrenten te verslaan in het gevecht om de klanten, inkomsten en winsten. Gillette bijvoorbeeld gebruikt zijn gepatenteerde producten procestechnologie om superieure scheerproducten te ontwikkelen, die verder worden gedifferentieerd via een onderscheidend, agressief gecommuniceerd merkimago. Goldman Sachs, de zakenbank, biedt klanten ongeëvenaarde service door nauwe betrekkingen te onderhouden met de executives van cliënten en door de talloze diensten te coördineren die aan elke cliënt worden aangeboden. Southwest Airlines trekt en bindt klanten door de laagst mogelijke vliegtarieven aan te bieden en door buitengewoon betrouwbaar te zijn op het gebied van punctualiteit. Om een aantrekkelijk marktvoordeel te realiseren hoeft een bedrijf niet noodzakelijkerwijs in één differentiërende dimensie te excelleren. Soms geeft het enorm marktvoordeel om te beschikken over de beste combinatie van differentiators. Dit is de filosofie van Honda voor zijn autobusiness. Er zijn betere auto’s dan Honda’s en er zijn goedkopere auto’s dan Honda’s, maar veel autokopers vinden dat er geen betere waarde is (geen betere prijs-kwaliteitverhouding) dan een Honda. De onderneming heeft er hard aan gewerkt om deze strategische positie te bereiken en werkt er hard aan om de positie te handhaven.

Keuzes maken Los van de geplande differentiators – zoals imago, maatwerk, prijs, productstyling en aftersalesservice – is het punt waar het voor strategen om draait dat zij vooraf welbewuste keuzes maken. Als dat niet gebeurt, kan dat twee vervelende gevolgen hebben. Ten eerste: als het topmanagement niet probeert om een unieke differentiatie te creëren, treedt die ook niet op. Nogmaals: differentiators ontstaan niet zomaar vanzelf en zijn zeer moeilijk te realiseren. En firma’s zonder differentiators

De onderneming die op ad-hocbasis gebruikmaakt van een allegaartje van vehikels, heeft een beduidend zwakkere positie dan de onderneming die over een overkoepelende logica en programmatische aanpak beschikt verliezen. Ten tweede: als er vooraf geen zorgvuldige keuzes over de differentiators worden gemaakt, kan het gebeuren dat het topmanagement probeert om klanten superioriteit over de hele linie aan te bieden en tegelijkertijd probeert om concurrenten achter zich te laten op basis van een te breed scala van differentiators – lagere prijs, betere service, superieure styling, enzovoort. Zulke pogingen zijn gedoemd te falen vanwege M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

7

Fabrikant van drukapparatuur die van plan is om internationaal uit te breiden en om de productlijn te verbreden Doel

Wijd

Regionale verzekeringsmaatschappij met plannen om nationaal uit te breiden via overnames en om een superieur, prestigieus merk te ontwikkelen Doel

Nationaal Fase 3 Geografische reikwijdte

Fase 1 Smal

Regionaal

Momenteel Breed

Eng

Productlijnbreedte

Fase2 Fase1

Fase 2

Geografische reikwijdte

Momenteel Sterk

Zwak Merkkracht

Figuur 3 Voorbeelden van strategiche fasering

de inconsistenties die er inherent aan zijn en het buitengewone beroep dat daarbij op de resources wordt gedaan. Bij de selectie van differentiators moeten strategen nadrukkelijk de voorkeur geven aan het handjevol vormen van superioriteit die elkaar versterken (zoals imago en productstyling), die consistent zijn met de resources en capaciteiten van de onderneming en die, uiteraard, hooggewaardeerd worden in de arena’s waarop wordt gemikt. Fasering De keuze van de arena’s, vehikels en differentiators vormen wat je de ‘substantie’ van een strategie zou kunnen noemen – datgene wat de executives van plan zijn te gaan doen. Deze substantie roept echter om beslissingen over een vierde element: de fasering, ofwel de snel-

Differentiators ontstaan niet zomaar vanzelf en zijn zeer moeilijk te realiseren – en firma’s zonder differentiators verliezen heid en volgorde van de belangrijkste manoeuvres die moeten worden uitgevoerd om de kans op succes te vergroten. De meeste strategieën vereisen niet dat er op alle fronten continu dezelfde soorten initiatieven worden ontplooid. Integendeel: meestal moet er met bepaalde initiatieven worden begonnen, kunnen er pas daarna andere initiatieven volgen en pas dáárna weer andere. Als er een groot gebouw wordt opgericht, moeten er eerst een fundering worden gelegd, kunnen er daarna muren worden gebouwd en kan er pas daarna een dak op worden gezet. Bij business-strategie is er uiteraard niet één universeel 8


superieure volgorde. Het komt aan op de oordeelskracht van de strateeg. Neem als voorbeeld de fabrikant van drukapparatuur die het plan had opgevat om zijn productlijn te verbreden en om internationaal uit te breiden. De executives besloten dat (in fase één) eerst de nieuwe producten moesten worden toegevoegd, want de topverkoopvertegenwoordigers die zij van plan waren te gaan gebruiken voor de internationale expansie zouden niet in staat of bereid zijn om een beperkte productlijn effectief te vertegenwoordigen. Hoewel de executives dolgraag geografisch wilden uitbreiden, hadden zij veel tijd en geld verspild als zij dat hadden proberen te doen zonder dat de uitgebreide productlijn klaar was. De linkerhelft van figuur 3 geeft hun tweefaselogica weer. De executives van een regionale verzekeringsmaatschappij had besloten om, als onderdeel van de nieuwe strategie, nationaal in bereik te worden via een serie overnames. Wat hun differentiators betreft waren zij van plan om een prestigieus merk te ontwikkelen, geruggensteund door agressieve reclame en superbe klantenservice. De executives hadden echter te maken met een kip-of-eikwestie: zij konden niet onder gunstige voorwaarden overnames doen zonder dat er een sterk merkimago was, en met hun bestaande beperkte geografische bereik konden zij zich niet de reclamekwantiteit en -kwaliteit permitteren die nodig was om het merk te vestigen. Zij besloten tot een driefaseplan (zie de rechterhelft van figuur 3): 1.selectief overnames doen in aangrenzende regio’s en daardoor superregionaal worden in grootte en schaal; 2.gematigd zwaar investeren in reclame en merkontwikkeling;


3.overnames plegen in andere regio’s op gunstigere voorwaarden (vanwege het versterkte merk, goede groeiresultaten en, naar men hoopte, een hogere beurskoers) en tegelijkertijd het merk verder blijven ontwikkelen. Factoren om rekening mee te houden Bij de beslissingen over de fasering kan een aantal factoren een rol spelen. De beschikbare middelen zijn uiteraard een factor. Over het algemeen is het bij het begin van een nieuwe strategische campagne niet mogelijk om elk voorzien initiatief te financieren en bemensen. De urgentie is een tweede factor die de fasering beïnvloedt: sommige elementen van een strategie kunnen slechts gedurende een korte periode worden uitgebuit, zodat daar het eerst achter aan moet worden gegaan. Een derde factor is het kweken van geloofwaardigheid. Het kan van essentieel belang zijn bepaalde drempels te bereiken – op het gebied van specifieke arena’s, differentiators of vehikels – om de resources en belanghebbende partijen aan te trekken die je nodig hebt voor andere delen van de strategie. Een vierde factor is het nastreven van early wins. Het kan veel wijzer zijn om met succes een deel van de strategie aan te pakken dat betrekkelijk makkelijk te doen is alvorens aan de slag te gaan met initiatieven die een stuk lastiger zijn of waarmee je je op veel onbekender terrein begeeft. Dit zijn slechts een paar van de factoren die een rol spelen bij beslissingen over de rol en volgorde van strategische initiatieven. Omdat het faseringsconcept in de strategieliteratuur niet of nauwelijks is onderzocht, besteden strategen hier vaak veel te weinig aandacht aan. Economische logica Het hart van een business-strategie moet bestaan uit een helder idee over hoe er winst zal worden voortgebracht – niet zomaar winst, maar winst die hoger is dan de kapitaalkosten van de firma (een vereiste voor duurzaam aandeelhoudersrendement). Het is niet genoeg om er ongefundeerd op te rekenen dat je inkomsten zult hebben die hoger zijn dan de kosten. Als er geen krachtige winstbasis is, zullen klanten en concurrenten dat niet laten gebeuren. En het is evenzeer onvoldoende om aan te komen zetten met een lange lijst van redenen waarom klanten maar wat graag hoge prijzen voor je producten willen betalen en met een lange lijst van redenen waarom je kosten lager zullen zijn dan die van je concurrenten. Die weg leidt met 100 procent zekerheid naar strategische schizofrenie en middelmaat. De succesvolste strategieën hebben een centrale economische logica die als een hefboom fungeren voor de winst-

creatie. In sommige gevallen kan de economische essentie zijn dat je hogere prijzen kunt vragen door klanten een product aan te bieden dat lastig te evenaren is. Zo kan de New York Times lezers een zeer hoge prijs rekenen (en zeer lucratieve licentieovereenkomsten sluiten met online informatiedistributeurs) vanwege zijn buitengewone journalistieke kwaliteit. Daar komt bij dat de New York Times ook adverteerders hogere prijzen kan rekenen, want het dagblad heeft een groot aantal toegewijde, welgestelde lezers. ARAMARK, de zeer winstgevende internationale foodservice-onderneming, kan hoge prijzen

Er bestaat niet één universeel superieure volgorde bij een strategie – het komt aan op de oordeelskracht van de strateeg rekenen bij corporate en institutionele cliënten door een bepaald niveau van op maat gesneden dienstverlening en responsiviteit aan te bieden die niet kunnen worden geëvenaard door concurrenten. De onderneming zoekt alleen díe klanten uit die superieure foodservice willen hebben en bereid zijn om daarvoor te betalen. Toen bijvoorbeeld een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij voor binnenlandse vluchten er minder geïnteresseerd in raakte om zichzelf via de maaltijden aan boord te onderscheiden, liet ARAMARK dat segment vallen. In sommige gevallen kan de economische logica zijn gebaseerd op de kostenkant van het winstverhaal. ARAMARK benut de enorme schaal van zijn operaties en van zijn aanwezigheid in meerdere marktsegmenten (foodservices voor het bedrijfsleven, de opleidingssector, de gezondheidszorg en strafinrichtingen) om een flink kostenvoordeel te realiseren bij de inkoop van voedsel – een voordeel dat niet door concurrenten kan worden gekopieerd. GKN Sinter Metals, dat via overnames is uitgegroeid tot het belangrijkste powdered metalsbedrijf in de wereld, profiteert sterk van zijn schaal bij de inkoop van grondstoffen en bij de benutting, in steeds weer nieuwe landen, van zijn toonaangevende capaciteiten in metaalvormingsprocessen. Superieur In deze voorbeelden zijn de economische logica’s niet van snel voorbijgaande aard. Ze zijn geworteld in de fundamentele en relatief duurzame capaciteiten van de firmas. ARAMARK en de New York Times kunnen hoge prijzen rekenen omdat hun aanbod superieur is in de ogen van hun doelgroep; de klanten waarderen die superioriteit en concurrenten kunnen het aanbod niet makkelijk imiteren. ARAMARK en GKN Sinter Metals hebben lagere kosten dan hun concurrenten dankzij M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

9

systemische voordelen op het gebied van schaal, ervaring en kennisdeling. Toegegeven, deze voorsprongen duren misschien niet eeuwig en kunnen in principe natuurlijk ongedaan worden gemaakt door concurrenten. Dat neemt echter niet weg dat de economische logica van deze bedrijven maken dat zij jaar in jaar uit hoge winsten realiseren.

strategiediamant vormen. Een strategie bestaat echter uit meer dan alleen maar keuzes op deze vijf fronten: het is een serie geïntegreerde, elkaar versterkende keuzes; keuzes die een coherent geheel vormen. Om het belang van deze coherentie te illustreren, bespreken we twee voorbeelden van een volledig uitgewerkte strategiediamant.

De noodzaak van strategische allesomvattendheid Inmiddels moet duidelijk zijn waarom strategie alle vijf de elementen moet omvatten – arena’s, vehikels, differentiators, fasering en economische logica. Ten eerste zijn alle vijf de elementen zo belangrijk dat ze intentioneel moeten zijn. Vreemd genoeg worden in de meeste strategische plannen één of twee elementen benadrukt en worden de andere elementen buiten beschouwing gelaten. Als er echter een strategie wordt ontwikkeld zonder aandacht voor alle vijf de elementen, ontstaan er kritieke omissies.

IKEA: radicale verandering van een bedrijfstak Het eerste voorbeeld betreft de strategische intentie van IKEA, de opmerkelijk succesvolle mondiale meubelhandel. IKEA’s strategie van de afgelopen vijfentwintig jaar is zeer coherent geweest, waarbij alle vijf de elementen elkaar versterken. De arena’s waarin IKEA opereert, zijn duidelijk afgebakend: het bedrijf verkoopt relatief goedkope, eigentijdse meubels en woninginrichtingsartikelen in Scandinavische stijl. IKEA’s doelmarkt bestaat uit een jong, witteboordenpubliek. Het geografische bereik is wereldwijd, of bestaat althans uit alle landen waar de sociaal-economische en infrastructuuromstandigheden het concept ondersteunen. IKEA is niet alleen een retailer maar houdt ook controle over het productontwerp om de integriteit van zijn unieke imago te bewaken en om ongeëvenaarde expertise op te bouwen in het maken van ontwerpen die efficiënt kunnen worden geproduceerd. De onderneming fabriceert echter niet zelf maar verlaat zich op een groot aantal langetermijntoeleveranciers, wat ervoor zorgt dat er sprake is van efficiënte, geografisch verspreide productie.

De succesvolste strategieën hebben een centrale economische logica die als hefboom fungeert voor het creëren van winst Ten tweede roepen de vijf elementen niet alleen om welbewuste keuzes maar ook om voorbereiding en investering. Alle vijf vereisen bepaalde capaciteiten die niet vanzelf ontstaan. Ten derde moeten de vijf elementen op elkaar aansluiten en elkaar ondersteunen. Als executives en academici aan alignment denken, hebben ze meestal in gedachten dat de interne organisationele structuren of ‘inrichtingen’ op één lijn moeten liggen met de strategie (volgens de stelregel ‘structuur volgt strategie’), maar slechts weinigen besteden veel aandacht aan de vereiste consistenties tussen de elementen van de strategie zelf. Tot slot: pas na de specificatie van alle vijf de strategische elementen verkeert de strateeg in de beste positie om te beginnen met het ontwerpen van alle andere ondersteunende activiteiten: functioneel beleid, organisationele inrichting, de operationele programma’s en de processen die nodig zijn om de strategie te bekrachtigen. De vijf elementen van de strategiediamant kunnen worden beschouwd als het brandpunt of de centrale knooppunten voor het ontwerpen van een omvattend, geïntegreerd activiteitensysteem. Omvattende strategieën bij IKEA en Brake Products International Tot dusver hebben we de vijf elementen geïdentificeerd en besproken waaruit een strategie bestaat en die onze 10


Vehikel Als belangrijkste vehikel om naar de gekozen arena’s te komen, doet IKEA aan organische expansie waarbij winkels worden gebouwd die volledig in eigen bezit zijn. IKEA heeft ervoor gekozen om geen bestaande meubelzaken over te nemen, en de onderneming neemt deel in slechts enkele joint ventures. Dit weerspiegelt de opvatting van het topmanagement dat het bedrijf volledige controle moet hebben over de lokale uitvoering van zijn zeer innovatieve detailhandelsconcept. Differentiators IKEA trekt klanten en verslaat concurrenten door verschillende belangrijke differentiators aan te bieden. Ten eerste zijn de producten van zeer betrouwbare kwaliteit maar laag van prijs (voor vergelijkbare kwaliteitsgoederen is IKEA over het algemeen 20 tot 30 procent goedkoper dan de concurrentie). Ten tweede worden de IKEA-klanten niet getrakteerd op het stressvolle gevoel van intimidatie dat mensen vaak krijgen in conventionele meubelzaken, maar op een niet-bedreigende funer-


Arena’s • Goedkope eigentijdse meubelen • Jonge witteboordenklanten • Wereldwijd

Arena’s

Fasering • Snelle internationale expansie, per regio • Snel voet aan de grond krijgen in elk land; later verder invullen

Fasering

Economische logica

Vehikels

Vehikels • Organische expansie • Winkels in eigen bezit

Differentiators

Economische logica • Schaalvoordelen (op mondiaal niveau, regionaal niveau en het niveau van de afzonderlijke winkel) • Reproductie-efficiënties

Differentiators • Zeer betrouwbare kwaliteit • Lage prijzen • Fun, niet-bedreigende shoppingervaring • Onmiddellijk fulfillment

Figuur 4 IKEA’s strategie

varing waarbij zij door een visueel spannende winkel kunnen dwalen en alleen hulp en advies krijgen als zij daarom vragen. En ten derde streeft de onderneming ernaar om de klanten onmiddellijk te bedienen. In elke winkel voert IKEA een uitgebreide voorraad, zodat de klant het artikel meteen mee naar huis kan nemen of het nog dezelfde dag bezorgd kan krijgen. Conventionele meubelzaken laten showmodellen zien, waarna klanten minstens zes tot tien weken moeten wachten voor ze het bestelde artikel in huis hebben. Fasering Wat de fasering betreft, ofwel IKEA’s manoeuvresnelheid en -volgorde: toen het management zich eenmaal realiseerde dat zijn aanpak werkte in allerlei landen en culturen werd besloten om snel internationaal uit te breiden, maar wel met slechts één regio per keer. Over het algemeen is de aanpak van het bedrijf geweest om met zijn beperkte middelen snel voet aan de grond te krijgen in een doelland door er aanvankelijk één enkele winkel te openen. Elke toetreding wordt ondersteund met agressieve pr en reclame om het radicaal nieuwe detailhandelsconcept in de betreffende markt te claimen. In latere fasen richt IKEA zich opnieuw op elk land en worden er meer winkels geopend. Economische logica De economische logica van IKEA is hoofdzakelijk gebaseerd op schaalvoordelen en reproductie-efficiënties.

Hoewel het bedrijf niet in al zijn geografische markten totaal identieke producten verkoopt, heeft IKEA voldoende standaardisering om enorm voordeel te hebben van zijn status als ’s werelds grootste meubelhandelaar. De kosten van de langetermijntoeleveranciers zijn buitengewoon laag en worden nog verder verlaagd door IKEA’s makkelijk te fabriceren – en via patenten beschermde – productontwerpen. In elke regio heeft IKEA voldoende schaal om substantiële distributie- en promotie-efficiënties te kunnen realiseren. Bovendien is elke winkel opgezet als een hoogvolumeoperatie, wat schaalvoordelen mogelijk maakt op voorraad-, reclameen personeelsgebied. Dankzij IKEA’s gefaseerde internationale expansie hebben de executives land per land kunnen profiteren van de lessen die zij hebben geleerd over de locatiekeuze, de winkelopzet en de lopende operaties. Het zijn oplettende, scherpzinnige leerlingen die het geleerde maximaal economisch uitbuiten. Het succes verklaard Al IKEA’s acties (zie figuur 4) sluiten op elkaar aan. Er is bijvoorbeeld sterke aansluiting tussen de arena’s waarop IKEA zich richt en de concurrentiedifferentiators. De nadruk op lage prijzen, winkelplezier, een moderne stijl en onmiddellijk fulfillment zijn zeer geschikt voor de focus van het bedrijf op jonge klanten die voor de eerste keer meubels kopen. Of neem de logische fit tussen de differentiators en vehikels van het bedrijf: het aanbieden van een funshoppingervaring en M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

11

Arena’s • Noord-Amerikaanse, Europese en Aziatische fabrikanten van personenauto’s en bestelwagens • Remmen en ophangingssysteemcomponenten • Ophangingssysteemintegratie • Remsystemen voor off-the-roadvoertuigen

Fasering • Fase 1: Aziatische joint ventures en allianties met fabrikanten van ophangingscomponenten • Fase 2: agressief ontwerpen en marketen van een systeemintegratieaanbod; begin maken met de off-the-roadmarkt

Arena’s

Fasering

Economische logica

Vehikels

Vehikels • Interne ontwikkeling van nieuwe, hoogontwikkelde remproducten • Strategische allianties met fabrikanten van ophangingscomponenten • Joint ventures met rembedrijven in Azië

Differentiators

Economische logica • Preferred-supplierstatus en premium-pricing dankzij leidende technologie • Preferred-supplierstatus en premium-pricing door afnemers om mondiale oplossingen aan te bieden • Premium-pricing door afnemers geïntegreerde kits aan te bieden

Differentiators • ABS-ontwerptechnologie • Elektronische aandrijvingscontrolesystemen • Systeemintegratiecompetentie • Competentie op het gebied van e-business met toeleveranciers en afnemers • Mondiaal bereik

Figuur 5 BPI’s strategie

onmiddellijk fulfillment vereist een zeer complexe lokale uitvoering, die veel beter kan worden gerealiseerd via winkels die in volledig eigendom zijn dan via overnames, joint ventures of franchises. Deze en andere alignments dragen bij aan de enorme omzetgroei die IKEA jaar in jaar uit realiseert, met een omzet van momenteel acht miljard dollar. Het IKEA-voorbeeld maakt het mogelijk om de strategiediamant te illustreren met een bekend voorbeeld uit het bedrijfsleven. Dat neemt echter niet weg dat dit voorbeeld retrospectief van aard is, waarbij terug wordt gekeken en de strategie van het bedrijf achteraf geïnterpreteerd volgens het raamwerk. De echte kracht en functie van strategie is uiteraard om vooruit te kijken. Op basis van een zorgvuldige en volledige analyse van de omgeving, markt, concurrenten en interne capaciteiten van het bedrijf moeten senior managers een strategische intentie voor hun firma scheppen. De diamant is een bruikbaar raamwerk voor die taak, zoals we zullen laten zien aan de hand van een bedrijf waarvan de executives besloten om een nieuwe strategie te ontwikkelen die ze in staat zou stellen om zich los te maken uit een spiraal van middelmatige winsten en stagnerende omzetten. 12


Brake Products International: een nieuwe richting uitstippelen De strategiediamant bleek van groot nut te zijn toen hij werd toegepast door het nieuwe executiveteam van Brake Products International (BPI), een fabrikant van componenten voor rem- en ophangingssystemen voor personenauto’s en bestelwagens. De afgelopen jaren had BPI het moeilijk gehad doordat de wereldwijde autoindustrie consolideerde. De reactie daarop had bestaan uit een combinatie van ongelijksoortige, halfslachtige diversificatie-initiatieven, afgewisseld met uitgavenbesparingen over de hele breedte. Het is geen verrassing dat dit geen goede resultaten opleverde, en er werd een nieuw managementteam aangesteld om de performance weer leven in te blazen. Als onderdeel van dit turnaroundinitiatief ontwikkelden BPI’s executives een nieuwe strategische intentie door kritieke beslissingen te nemen voor elk van de vijf elementen – arena’s, vehikels, differentiators, fasering en economische logica. We zullen geen beschrijving geven van de analyse die aanleiding gaf tot deze keuzes maar zullen aan de hand van BPI illustreren hoe een omvattende strategie wordt geformuleerd.


Arena’s Wat de doelarena’s betreft beslisten de BPI-executives om het bestaande marktbereik van Noord-Amerikaanse en Europese autofabrieken uit te breiden met Azië, waar mondiale autofabrikanten in een snelle expansie waren verwikkeld. Zij overwogen even om hun productassortiment te verbreden met aanvullende autocomponenten maar concludeerden dat hun unieke ontwerpen fabricagedeskundigheid zich beperkte tot rem- en ophangingscomponenten. Zij besloten echter wel om hun hoogontwikkelde capaciteit op het gebied van antiblokkeersystemen en elektronische aandrijvingscontrolesystemen toe te passen voor de ontwikkeling van remproducten voor off-the-roadvoertuigen (inclusief machines voor de bouw en landbouw). Daarnaast werd besloten om een nieuwe service toe te voegen, namelijk systeemintegratie, waarbij BPI-producten met andere, gerelateerde componenten van andere fabrikanten worden gebundeld tot een compleet ophangingssysteem. Hierna kunnen aan de automakers makkelijk hanteerbare, vooraf geassembleerde systeemmodules worden geleverd. Daarmee zouden de autofabrikanten de assemblagekosten aanzienlijk kunnen verlagen én zaken kunnen doen met slechts één enkele ophangingssysteemleverancier, wat substantiële logistiek- en voorraadbesparingen zou opleveren. Vehikels Het managementteam identificeerde drie hoofdvehikels voor de realisering van BPI’s aanwezigheid in de gekozen arena’s. Ten eerste werd besloten tot organische interne ontwikkeling van nieuwe generaties zeer geavanceerde remsystemen, inclusief remsystemen voor off-the-roadvoertuigen. Om de preferred integrator van ophangingssystemen voor de grote autofabrikanten te worden, besloten de executives om strategische allianties aan te gaan met de leidende producenten van andere belangrijke ophangingscomponenten. Om autofabrikanten die hun operaties uitbreidden naar Azië van dienst te zijn, ontwikkelde BPI tot slot een plan om equity joint ventures aan te gaan met remproducenten in China, Korea en Singapore. BPI zou daarbij de technologie leveren en de supervisie hebben over de fabricage van toonaangevende antiblokkeersystemen van topkwaliteit, de Aziatische partners zouden het voortouw nemen op het gebied van marketing en overheidsrelaties. Differentiators De BPI-executives besloten daarnaast om een klein aantal differentiators te gaan realiseren en exploiteren. Het bedrijf was al een koploper op technologiegebied, met

name in antiblokkeersystemen en elektronische aandrijvingscontrolesystemen. Deze gepatenteerde technologieën werden beschouwd als zijnde van centraal belang en zouden verder worden uitgewerkt. De executives waren ook van mening dat zij een uitstekende positie konden innemen als systeemintegrator van gehele ophangingsassemblages. Voor de realisatie van dit voordeel waren echter nieuwe soorten fabricage- en logistiekcapaciteiten nodig en nieuwe vaardigheden in het managen van relaties met andere onderdelenleve-

Pas als alle vijf de strategische elementen zijn vastgesteld, is de strateeg in de beste positie om alle andere ondersteunende activiteiten te gaan ontwerpen ranciers. Hiertoe behoorde een uitgebreide e-businesscapaciteit die BPI koppelde aan zijn toeleveranciers en afnemers. Tot slot concludeerden de BPI-executives dat het bedrijf, als een van de weinige remsysteem- en ophangingsbedrijven met productiefaciliteiten in Noord-Amerika en Europa en nu ook Azië, een potentieel voordeel had – dat zij omschreven als ‘mondiaal bereik’ – dat zeer goed aansloot op de mondiale consolidatie van de automobielindustrie. Als BPI er beter in zou zijn om de activiteiten onder zijn geografische verspreide operaties te coördineren, kon het bedrijf voorzien in de mondiale, one-stop lagekosteninkoop waar de industriegiganten in toenemende mate naar op zoek waren. Fasering De beslissingen over de fasering werden heel bewust benaderd. Er werd urgentie gevoeld op diverse fronten maar de executives realiseerden zich ook dat het de firma, na verschillende jaren achtereen matte prestaties te hebben geleverd, ontbrak aan de middelen en geloofwaardigheid om alles in één keer te kunnen doen. Zoals vaak het geval is, waren de beslissingen over de fasering het belangrijkst voor de initiatieven waar de kloof tussen de status-quo en de strategische intentie het grootst was. De executives besloten bijvoorbeeld dat, om een duidelijk, vroeg signaal af te geven van de aanhoudende committering aan de grote mondiale autofabrikanten, het een essentiële eerste stap was om de joint ventures met remfabrikanten in Azië te formeren. Evenveel urgentie werd er gevoeld om first-movervoordeel te realiseren als ophangingssysteemintegrator. Om die reden besloot het management om onmiddellijk allianties te vestigen met een selecte groep fabrikanten van andere ophangingscomponenten en om een experiment M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2002

13

De belangrijkste beoordelingscriteria 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Sluit de strategie aan op wat er in de omgeving gebeurt? Is er een gezond winstpotentieel in de richting waarin het bedrijf zich begeeft? Ligt de strategie op één lijn met de sleutelsuccesfactoren van de gekozen omgeving? Benut de strategie de belangrijkste resources? Geeft deze strategie, gezien de specifieke mix van beschikbare middelen, het bedrijf een mooie voorsprong op de concurrenten? Kan het bedrijf deze strategie economischer uitvoeren dan de concurrenten? Zullen de voorziene differentiators duurzaam zijn? Zal het voor concurrenten moeilijk zijn om het bedrijf te evenaren? Zo nee, bevat de strategie nadrukkelijk een onafgebroken regime van innovatie en het creëren van kansen? Zijn de elementen van de strategie intern consistent? Zijn er welbewuste beslissingen genomen over de arena’s, vehikels, differentiators, fasering en economische logica? Sluiten ze allemaal goed op elkaar aan en versterken ze elkaar? Beschikt het bedrijf over voldoende middelen om deze strategie na te streven? Is er de beschikking over het geld, de managementtijd, het talent en andere capaciteiten om alle dingen te doen die zijn voorzien? Is het zeker dat de middelen niet te veel worden uitgespreid, en dus te veel verwateren, waardoor je met een verzameling zwakke posities blijft zitten? Is de strategie uitvoerbaar? Maken de belangrijkste organisatieonderdelen het mogelijk om deze strategie te implementeren? Is de transitie te doen voor de organisatie? Is het managementteam in staat en bereid om leiding te geven aan de vereiste veranderingen?

Tabel 1 Test de kwaliteit van uw strategie

uit te voeren met een pilotafnemer. Deze twee groepen initiatieven vormden fase één van BPI’s strategische intentie. Voor fase twee was de lancering gepland van de volledige versies van de systeemintegratie- en mondiaal-bereikconcepten, inclusief agressieve marketing. In deze tweede fase zou ook de uitbreiding naar de offthe-roadmarkt beginnen. Economische logica BPI’s economische logica was gebaseerd op het zekerstellen van premiumprijzen die werden betaald door aan afnemers minstens drie waardevolle, moeilijk te imiteren voordelen te bieden. Ten eerste was BPI de wereldwijde technologiekoploper op het gebied van remsystemen. De automakers zouden ervoor betalen om de beschikking te krijgen over deze producten voor hun nieuwe topmodellen. Ten tweede zou BPI mondiale klanten voorzien van één enkele, kosteneffectieve bron voor de inkoop van remproducten. Dit zou de afnemers aanzienlijke kostenbesparingen opleveren op contractadministratief en kwaliteitsborgingsgebied, waarbij zij bereid zouden zijn om deze besparingen te delen met BPI. En ten derde zou BPI – via zijn allianties met 14


belangrijke fabrikanten van ophangingscomponenten – geïntegreerde ophangingssysteemkits aan afnemers kunnen leveren, wat de klanten besparingen zou opleveren bij hun inkoopkosten, voorraadkosten en zelfs assemblagekosten en waarvoor zij volgaarne een hogere prijs zouden betalen. Klok gelijk zetten BPI’s turnaround was zeer succesvol. De substantie van de strategie van het bedrijf (zie figuur 5) was van doorslaggevend belang bij de turnaround, net als de bondige strategieverklaring die organisatiebreed werd gecommuniceerd. Zoals de CEO verklaarde: “We hebben uiteindelijk vastgesteld wat we willen zijn en wat belangrijk voor ons is. Even belangrijk is dat we hebben besloten wat we niet willen zijn en dat we daar geen tijd en energie meer aan verspillen. Doordat we over BPI gingen praten in termen van arena’s, vehikels, differentiators, fasering en economische logica, is het gelukt om de horloges gelijk te zetten in het topmanagementteam. Talrijke beslissingen zijn op natuurlijke wijze op hun plaats gevallen ter ondersteuning van onze omvattende strategische agenda.” Over strategie, betere strategie en geen strategie Het doel van dit artikel is van elementaire aard: vaststellen waar een strategie door wordt gevormd. Deze basiskwestie is de moeite waard omdat executives en onderzoekers uit het oog zijn verloren wat het betekent om de ‘generaalskunst’ te beoefenen. In het bijzonder hopen we dat we tegenwicht geven aan de recente vergaarbakfragmentatie van het strategieconcept en dat we strategen eraan herinneren dat zij voor georkestreerd holisme moeten zorgen. Maar we willen niet verkeerd worden begrepen. Wij vinden niet dat het voldoende is om simpelweg beslissingen te nemen over de vijf elementen. Een bedrijf heeft niet zomaar een strategie nodig maar een gezonde strategie. Sommige strategieën zijn duidelijk veel beter dan andere. Gelukkig kunnen we op dit punt dankbaar gebruikmaken van de overvloed aan strategische analyse-instrumenten die de afgelopen dertig jaar zijn ontwikkeld. Instrumenten als bedrijfstakanalyse, technologiecycli, waardeketens en kerncompetenties zijn heel bruikbaar om de gezondheid van strategieën te verbeteren. Als we deze instrumenten vergelijken en de essentiële boodschappen eruit afleiden, ontstaan er verschillende sleutelcriteria die executives kunnen helpen om de kwaliteit van een voorgestelde strategie te testen. Deze criteria zijn weergegeven in tabel 1. Wij adviseren executives met klem om deze tests te doen tijdens het


hele strategieontwerpproces, en vooral als er een nieuwe strategie komt bovendrijven. Misvattingen Er zijn misschien mensen die zich afvragen of strategie geen achterhaald concept is dat zijn beste tijd heeft gehad. Vraagt het bedrijf dat zijn toekomst probeert te bepalen niet alleen maar om moeilijkheden in een tijdperk van snelle, discontinue omgevingsveranderingen? Is het niet beter om flexibel en snel te zijn en kansen te pakken zodra de juiste gelegenheid zich voordoet? Een deel van de scepsis over strategie is het gevolg van essentiële misvattingen. • Ten eerste hoeft een strategie niet statisch te zijn: een strategie kan zich blijven ontwikkelen en continu worden bijgesteld. Onverwachte kansen moeten niet worden genegeerd omdat ze nu eenmaal buiten de strategie vallen. • Ten tweede vereist een strategie niet dat de onderneming star wordt. Sommige van de beste strategieën voor de turbulente omgeving van tegenwoordig houden meerdere opties open en bouwen de gewenste flexibiliteit in, via allianties, outsourcing, geleasde assets, investeringen in veelbelovende technologieën en talloze andere manieren. Een strategie kan helpen om welbewust allerlei vormen van flexibiliteit in te bouwen – als zulke flexibiliteit noodzakelijk is. • Ten derde gaat een strategie niet alleen maar over een onkenbare, verre toekomst. De levensduur van business-strategieën is de afgelopen jaren korter geworden. Strategie had vroeger betrekking op tijdshorizons van vijf tot tien jaar, maar tegenwoordig is een horizon van twee à drie jaar geschikter. In elk geval

gaat strategie niet zozeer over het voorbestemmen van de toekomst dan wel over het vaststellen van de huidige omstandigheden en toekomstige waarschijnlijkheden, waarna in het licht van morgen vandaag de best mogelijke beslissingen worden genomen. Strategie gaat niet in de eerste plaats over planning. Het gaat over welbewuste, geïnformeerde en geïntegreerde keuzes. De bekende strategische denkers Gary Hamel

IKEA is niet alleen een ‘retailer’ maar houdt ook controle over het productontwerp en C.K. Prahalad schreven in hun Harvard Business Review-artikel ‘Strategy as stretch and leverage’ (maartapril 1993): “De leidende positie van een bedrijf kan niet worden gepland maar kan evenmin ontstaan zonder een grote, weloverwogen aspiratie.” Wij bieden de strategiediamant aan als een manier om zo’n zakelijke aspiratie te vormen en verwoorden. Wij danken de volgende personen voor hun behulpzame suggesties: Ralph Biggadike, Warren Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram, Xavier Martin, Atul Nerkar en Jaeyong Song. Translated and reprinted by permission of Academy of Management Executive. This article was originally published under the English title ‘Are you sure you have a strategy?’, by Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson, in Academy of Management Executive, vol. 15, no. 4, 2001, pp. 48-59. Vertaling: Ed Kerkman


15

Weet u zeker dat u een strategie hebt?

Recommend Documents