WEERT HEEFT ANTWOORD DIENSTVERLENING IN DE GEMEENTE WEERT

WEERT HEEFT ANTWOORD© DIENSTVERLENING IN DE GEMEENTE WEERT

Weert heeft Antwoord© Dienstverlening in de gemeente Weert 2011 - 2014

Gemeente Weert, 14 juni 2011.

Bestuurlijk portefeuillehouder dienstverlening: burgemeester drs. W.J.A. Dijkstra Ambtelijk opdrachtgever: mr. M.H.F. Knaapen Projectleider dienstverlening: drs. Petra Bulk. Vaststelling door het managementteam van de gemeente Weert op 20 juni 2011. Vaststelling door het college van B&W van de gemeente Weert op 28 juni 2011.

Dit document is te downloaden van de gemeentelijke website via www.weert.nl

VOORWOORD

De dienstverlening van de gemeente Weert ligt ons na aan het hart. Wij vinden dat een heel belangrijk onderwerp. Inwoners, ondernemers en instellingen, al onze klanten, verwachten van onze organisatie dat wij hen goed en snel helpen, dat wij hen correct te woord staan en dat onze producten en diensten makkelijk verkrijgbaar zijn. Op een manier die de klant prettig vindt (schriftelijk, telefonisch, elektronisch of persoonlijk). Onze dienstverlening is ons visitekaartje en dat bepaalt het imago dat we bij onze klanten hebben. Hoe er op verjaardagen over ons gesproken wordt. En het zijn niet alleen de grote, maar heel vaak ook de kleine dingen die belangrijk zijn. In Weert kunnen we nog grote stappen zetten om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Dat is onze inzet de komende jaren. Twee belangrijke mijlpalen helpen ons daarbij: de nieuwe organisatie staat voor u klaar vanaf 1 januari 2012 en het nieuwe stadhuis wordt medio 2013 geopend. De ambitie is om in 2014 de dienstverlening dusdanig op orde te hebben, dat vrijwel alle inwoners van Weert hierover tevreden zijn.

drs. W.J.A. Dijkstra Burgemeester

H.A. Litjens Wethouder personeel en organisatie

Weert heeft Antwoord©, Dienstverlening in de gemeente Weert

2

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ___________________________________________________________ 2

DEEL I:

KADERNOTA DIENSTVERLENING 2011 - 2014_____________________________ 4

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

VISIE EN UITGANGSPUNTEN ___________________________________________ 4 Visie en doelstellingen _________________________________________________ 4 Klantgericht en resultaatgericht denken____________________________________ 5 Dienstverlening en digitalisering _________________________________________ 6 Mijlpalen ___________________________________________________________ 10 Uitgangspunten _____________________________________________________ 10

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

ORGANISATIE ___________________________________________________ 13 Rol college en gemeenteraad ___________________________________________ 13 Organisatie project dienstverlening ______________________________________ 13 Afdeling Publiekszaken en KCC in relatie tot overige afdelingen ________________ 15 Randvoorwaarden ___________________________________________________ 19 Competenties _______________________________________________________ 19 Resultaten _________________________________________________________ 21 Bijdragen aan gemeentebrede bezuinigingen_______________________________ 21 Plan-do-check-act-cyclus ______________________________________________ 22 Financiële consequenties ______________________________________________ 22

DEEL II:

ACTIEPLAN DIENSTVERLENING 2011 - 2014 ____________________________ 23

3.

LEVEREN VAN PRESTATIES ___________________________________________ 25

4.

BOUWSTEEN 1: PRODUCTEN/DIENSTEN EN KANALEN __________________________ 26

5.

BOUWSTEEN 2: PROCESSEN EN BESTURING ________________________________ 29

6.

BOUWSTEEN 3: SYSTEMEN EN INFORMATIE ________________________________ 34

7.

BOUWSTEEN 4: LEIDERSCHAP EN MEDEWERKERS ____________________________ 38

BIJLAGE: UITKOMSTEN BURGERPEILING OVER THEMA DIENSTVERLENING _____________________ 42


3

DEEL I:

1.

KADERNOTA DIENSTVERLENING 2011 - 2014

VISIE EN UITGANGSPUNTEN

We moeten mee met onze tijd. De maatschappij verandert (economisch, demografisch, digitalisering, professionalisering) en vraagt steeds meer om een proactieve en sturende overheid. Weert wil mee in die maatschappelijke ontwikkelingen. We moeten ook wel! Onze producten en diensten moeten passen bij deze tijd en bij de rol van de gemeente in deze (nieuwe) maatschappij. En dit met een goede kwaliteit, op een beheersbare en kostenbewuste manier. We bouwen op meerdere fronten aan de toekomst: stadhuis, organisatie, medewerkers, het nieuwe werken, digitalisering, dienstverlening.... Het gaat onze inwoners en klanten niet alleen om de inhoud van het product of de geleverde dienst, maar ook om hoe die tot stand komt en hoe hij daarbij wordt geïnformeerd en geholpen. Dienstverlening is dus ook houding en gedrag; de klant centraal stellen. Dat samen bepaalt de tevredenheid van onze inwoners over hun gemeente! En daar gaat het thema dienstverlening over. Dit hoofdstuk gaat in op de visie en doelstellingen, klanten resultaatgericht denken, dienstverlening en digitalisering, belangrijke mijlpalen en de uitgangspunten van de gemeentelijke dienstverlening. 1.1 Visie en doelstellingen Het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening is de komende jaren één van de belangrijkste speerpunten voor de gemeente Weert. Dit blijkt onder andere uit het coalitieprogramma 2010-2014 (Met tegenwind, toch vooruit!), de bestuurlijke projectopdracht dienstverlening en de visie op de nieuwe organisatie (FLOW). Het verbeteren van de dienstverlening raakt de hele organisatie en heeft impact op de bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om procesveranderingen, maar ook om gedrags- en cultuurveranderingen die organisatiebreed moeten plaatsvinden. De ‘visie op de nieuwe organisatie´ van de gemeente Weert geeft voor dienstverlening het volgende toekomstbeeld:

De gemeente is dé ingang tot de overheid voor inwoners, bedrijven en instellingen. De professionele dienstverlening zet de klant centraal en biedt een optimale service voor inwoners en instellingen bij het verkrijgen van producten, diensten en informatie.

Dit betekent dat medewerkers van de gemeente Weert de volgende kernwaarden hebben: • passie: we werken met hart en ziel aan resultaten en krijgen de ruimte om in ons werk te excelleren (ten behoeve van de inwoners van Weert); • extern gericht en dienstverlenend: we gaan voor vraaggestuurde dienstverlening door deskundige en klantvriendelijke medewerkers en een efficiënte manier van werken met behulp van nieuwe technologie die het de klant makkelijker maakt; • resultaatgericht en transparant: we sturen op en werken aan de realisatie van de eigen resultaten (producten en diensten) op een dusdanige wijze dat daarmee tevens de bredere gemeentelijke doelen worden gerealiseerd; • flexibel en ondernemend: we anticiperen en reageren adequaat op ontwikkelingen in de omgeving en spelen in op specifieke behoeften van groepen en individuen in de Weerter samenleving; we denken in kansen; • samenwerkingsgericht: samen met anderen werken, denken en handelen we vanuit gemeenschappelijke belangen (zowel intern als extern).


4

Meer concreet is in de door de gemeenteraad vastgestelde programmabegroting de volgende SMART-doelstelling voor het thema dienstverlening opgenomen:

In 2014 is 90% van de Weertenaren tevreden over de gemeentelijke dienstverlening via de vier kanalen: schriftelijk, telefonisch, elektronisch, persoonlijk. (bron: Burgerpeiling gemeente Weert)

In een schematisch overzicht ziet dit er in de periode 2011-2014 als volgt uit. Schema 1: Nulmeting en doelstellingen periode 2012 en 2014 op het gebied van dienstverlening in de gemeente Weert

Kanaal van dienstverlening

Nulmeting (Burgerpeiling 2010)

Doel 2012

Doel 2014

Tevredenheid over brieven en e-mails

42%

66%

90%

Tevredenheid over telefooncontact

53%

71%

90%

Tevredenheid over website en digitaal loket

47%

67%

90%

Tevredenheid over bezoek aan balie

74%

82%

90%

1.2 Klantgericht en resultaatgericht denken Het richten van de processen op het door de klant gewenste en/of verwachte resultaat heeft gevolgen voor de inrichting van processen en gevolgen voor de inrichting van de gemeentelijke organisatie. Uitgangspunt daarbij is beter en meer samenwerken! Van belang is af te stappen van het ‘afdelingsdenken’ en toe te groeien naar een manier van denken waarin verantwoordelijkheid voor elkaars handelen wordt genomen en daarmee voor het gemeenschappelijke eindresultaat. Het proces (van de klant) staat centraal. Het maakt niet uit of die vraag schriftelijk, telefonisch, elektronisch of persoonlijk wordt gesteld. Het proces is hetzelfde en leidt tot hetzelfde resultaat voor de klant. Zie onderstaande afbeelding.


5

Figuur 2: Naar een klantgerichte organisatie: processen lopen horizontaal door de gemeentelijke organisatie

Gemeente

Manager

Manager

Manager

Afdeling

Afdeling

Klantvraag

Proces Proces Proces

Afdeling

Afdeling

Klantoplossing

Manager

Ketenpartner(s)

AD/Secretaris

Met procesgericht bedoelen we resultaatgericht: de focus is gericht op de bijdrage aan de maatschappij. Een klant vraagt niet om een product, maar ook niet om een proces; de klant vraagt om een oplossing! Een voorbeeld: hij wil geen paspoort, hij wil reizen en heeft daar een identiteitsbewijs voor nodig. Procesgericht organiseren en werken wil zeggen dat de overheid de burger in zijn specifieke situatie ondersteunt en het proces om dat goed te doen daarvoor optimaal inricht. Nog een voorbeeld: een burger vraagt geen uitkering aan, schrijft zich niet in als werkzoekende, dient geen aanvraag in voor een bijzondere bijstand. Nee, deze burger wordt door zijn overheid begeleid in zijn specifieke levenssituatie. Dit leidt tot vertrouwen in zijn overheid! 1.3

Dienstverlening en digitalisering

Antwoord©: fases van dienstverlening De gemeente verhoogt de kwaliteit van de dienstverlening door de organisatie van de dienstverlening in te richten volgens de principes van het Antwoord©-concept. Het Antwoord©concept kent vijf fases (zie figuur 3). Weert bevindt zich in fase 1, deels in fase 2 van Antwoord© (dit blijkt onder andere uit een onderzoek van Call-it, dat begin 2010 binnen Weert is uitgevoerd1). Doel is minimaal fase 4 te halen medio 2013 (als het nieuwe stadhuis ook in gebruik is genomen). Antwoord© kent vijf fases: • fase 1 - Dienst heeft Antwoord© • fase 2 - Kanaal heeft Antwoord© • fase 3 - Frontoffice heeft Antwoord© • fase 4 - Gemeente heeft Antwoord© • fase 5 - Overheid heeft Antwoord©

1

Zie presentatie ‘ Antwoord©, huidige foto’ met daarin de resultaten van het onderzoek van Call-it (maart 2010).


6

Figuur 3: de vijf fasen van Antwoord©

Antwoord© in 5 fasen

Vraaggericht

Fase 5: Overheid heeft Antwoord©

Oriëntatie

Fase 4: Gemeente heeft Antwoord©

Fase 3: Front Office heeft Antwoord© Fase 2: Kanaal heeft Antwoord©

Fase 1: Dienst heeft Antwoord©

Aanbodgericht

Veel ingangen

Toegankelijkheid

Eén duidelijke ingang

Fase 1: De gemeente heeft voor enkele productenclusters een aparte frontoffice met eigen contactgegevens en kanalen. Er is een frontoffice voor een productencluster per dienst, sector, afdeling of doelgroep. Voorbeelden zijn de frontoffice-belastingen, het zorgloket en het bedrijvenloket. Het contact tussen klant en gemeente verloopt voornamelijk via fysieke balies en de telefoon. Kenmerkend voor deze fase is dus dat de frontoffices nog geïsoleerd van elkaar zijn georganiseerd. Fase 2: De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer, één website en een zoveel mogelijk geconcentreerde balie. De dienstverlening per kanaal bestaat uit meer producten en diensten en gaat per product verder (naast informatieverstrekking ook aanvraag). Vanaf deze fase kan de gemeente ook informatie verstrekken van andere overheidsorganisaties, zoals Postbus 51-informatie. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd. Fase 3: De klant komt aan de hand van zijn specifieke situatie of vraag op een logische plek bij de gemeente binnen, de frontoffice. Vanuit de gemeentelijke visie op dienstverlening is voor de afhandeling van contact met de klant deze frontoffice opgezet. In de frontoffice komen alle distributiekanalen samen onder één set adresgegevens. Het maakt voor de klant niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en volledig, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffice nog niet de regie neemt op het contact met de klant: complexere vragen worden doorgezet naar de backoffice en zijn dan uit het vizier van de frontoffice.


7

Fase 4: Het KCC neemt de regie op de afhandeling van het contact met de klant. Het KCC zet bij meervoudige producten de individuele enkelvoudige aanvragen uit en bewaakt de afhandeling. De contacten die een klant heeft binnen een kanaal zijn bij een frontoffice-/KCC-medewerker inzichtelijk waardoor de klant zonder problemen kan overstappen naar een ander kanaal. Het KCC verbetert de dienstverlening, ook in de achterliggende afdelingen en voegt daar proactieve elementen aan toe. Kenmerkend aan deze fase is dat het KCC nog niet alle producten en diensten van de overheid kan afhandelen. Fase 5: De gemeente is voor de klant dé ingang voor nagenoeg alle vragen aan de overheid en handelt 80% van de vragen van de klant aan de overheid in één keer goed af. De frontoffice (het KCC) levert producten en diensten van een toenemend aantal aangesloten overheidsorganisaties van alle overheidslagen en ketenpartners. De servicenormen zijn daarbij net zo hoog als bij fase 4 voor de gemeente gelden. De regie op de keten wordt door het KCC gevoerd. Bouwstenen van Antwoord© Antwoord© beschrijft een aantal bouwstenen die centraal staan bij de uitwerking van het dienstverleningsbeleid: Producten, diensten en kanalen Processen en besturing (en organisatie) Producten/diensten Systemen en informatie en Leiderschap en medewerkers kanalen De samenhang tussen de bouwstenen binnen de gemeentelijke organisatie is essentieel. De organisatie is bepalend voor de manier waarop de Antwoord© processen kunnen worden ingericht. Andersom geven de gekozen processen vorm aan de gewenste Antwoord© omgeving.

Leiderschap en medewerkers

Leveren van prestaties

Processen en besturing

Het KCC als onderdeel van Antwoord© Systemen Onderdeel van het Antwoord©-concept is de oprichting en informatie van het Klant Contact Centrum (KCC). In 2013 handelt het KCC zo’n 80% van alle gemeentelijke vragen in een keer en juist af. De overige 20% van de (complexere) vragen wordt door de backoffice/vakafdeling afgehandeld. Bij het KCC is informatie beschikbaar die nodig is voor de afhandeling van 80% van het klantcontact. Deze informatie komt uit één Klant Contact Systeem. De KCC-medewerker kan zien of de klant al eerder contact heeft gehad met de gemeente en of er zaken lopen. Het maakt voor de klant niet uit welk kanaal hij kiest (schriftelijk, telefonisch, elektronisch of persoonlijk); de vraag hoeft de klant maar één keer te stellen en het antwoord is juist en volledig. In fase 4 (medio 2013) neemt het KCC ook de regie over het klantcontact bij complexe vragen of producten, die in de backoffice/vakafdeling worden afgehandeld. Door KCC te leveren producten en diensten Het klantcontact betreft een informatievraag of (een deel van) een levering. Het afhandelen van een klantcontact is te ontleden in de volgende processtappen (niveaus van dienstverlening): • informeren: informatie product/webblad en status; procesmatige klantcontacten; • aannemen: invullen formulieren, beoordelen volledigheid informatie en stukken; • beoordelen: inhoudelijk toets en besluit; • leveren: afgeven, uitspraak, opleveren; • casebeheer: beheren van afhandeling afzonderlijke vragen bij een meervoudige vraag.


8

De levering betreft één product of meerdere producten tegelijkertijd. Sommige leveringen zijn juist complex van aard. Het KCC handelt per niveau van dienstverlening direct af of neemt de regie op de afhandeling. Zie onderstaand schema. Schema 4: directe afhandeling of regie op afhandeling door KCC

Antwoord© fase 1

Type product

Informeren

Niveaus dienstverlening

fase 2

fase 3

Enkelvoudig

fase 4

Meervoudig

1e lijns

Complex 2e lijns

Informeren

Direct

Direct

Direct

Direct

Aannemen

Direct

Direct

Direct+regie

Direct+regie

Beoordelen

Direct

Direct

Soms+regie

Soms+regie

Leveren

Direct

Direct

Soms+regie

Soms+regie

Casebeheer

n.v.t.

n.v.t.

Direct

Soms+regie

Ter illustratie onderstaand schema waarin wordt aangegeven, wat er met de serviceniveaus/ transactiesniveaus wordt bedoeld. Schema 5: voorbeelden van informatievragen, enkelvoudige, meervoudige en complexe producten

Type product

Informeren

Enkelvoudig

Meervoudig

Complex

Omschrijving

Verstrekken info uit script

Direct klaar, zonder inhoudelijke of geografische kennis; productrelatie

Vraag van burger bestaat uit meer gemeentelijke producten

Inhoudelijke of geografische kennis nodig, privacygevoelig; procesrelatie

Voorbeeld binnen gemeente

Product/webblad informatie, bereikbaarheidsinfo, actuele FAQ’s

Parkeervergunning, uittreksel GBA, subsidieaanvraag, kwijtschelding belasting

Buitenlands huwelijk, VROMvergunning, WMOloket

Bouwaanvraag, milieuvergunning bedrijven

Gemeentebrede dienstverleningsafspraken Om fase 4 van Antwoord© te bereiken is het van belang dat er een gemeentebreed gedragen dienstverleningsconcept is. Dit dienstverleningsconcept geldt voor de hele organisatie; of iemand nu in KCC (frontoffice), backoffice of bij een ondersteunende afdeling werkt. De dienstverleningsafspraken zijn gemeentebreed bekend en worden door elke medewerker nageleefd. De dienstverleningsafspraken gaan onder andere over: • eenduidige bereikbaarheid (gebruik van één postadres, één telefoonnummer, één digitale ingang, één fysieke balie); • uniforme openingstijden; • uniforme werkwijze klantcontact (bijvoorbeeld het werken op afspraak, zaakgericht werken); • uniform gebruik van de verschillende dienstverleningskanalen; • gebruik van (eenduidige en/of koppelbare) systemen; • toepassen van servicenormen (kwaliteitshandvest). Processen verbeteren en digitaliseren De (klant)processen moeten dusdanig worden geoptimaliseerd, dat die in een keer goed worden uitgevoerd. Fouten binnen processen leiden tot klachten die verholpen moeten worden. Dit kost tijd en energie. De gemeente moet stoppen met processen en zaken die geen bijdrage leveren


9

aan de missie en doelstellingen van de organisatie of die geen toegevoegde waarde zijn voor het eindresultaat2. Verder moet de gemeente meer en meer digitaal en zaakgericht gaan werken. Door informatie los te koppelen van individuen en voor alle relevante partijen als samenhangend geheel toegankelijk te maken, is adequate sturing mogelijk en ontstaat inzicht in status en voortgang. Ook door het werken op basis van en conform toezeggingen (servicenormen), ontstaat er minder irritatie bij de klant en stelt deze minder vragen. Tot slot de elektronische dienstverlening richting onze klanten (het digitaal loket). Een eerste stap is het nog verder optimaliseren van het digitaal aanbieden en insturen van aanvragen (producten en diensten). Een tweede stap is de automatisering (digitalisering) van de verwerking van de aanvragen. Dat wat nu nog handmatig gebeurt, omzetten in afhandeling door een systeem. Een voorbeeld: het (thuis door de klant) met een e-formulier aanvragen en afrekenen van een uittreksel GBA. De afhandeling van deze aanvraag door de gemeente is nu nog handmatig, maar zou ook geautomatiseerd/gedigitaliseerd kunnen worden. Ook daar is dus efficiencywinst te boeken. Naast dienstverlening is digitalisering van klantcontacten en klantprocessen dus ook een belangrijk thema om in te investeren! 1.4 Mijlpalen Twee belangrijke ontwikkelingen staan de komende jaren centraal: • de nieuwe gemeentelijke organisatie (per 1 januari 2012); • de bouw van het nieuwe stadhuis (medio 2013 gereed). Deze twee mijlpalen bieden kansen om de dienstverlening versneld naar een hoger niveau te tillen. Vanwege de start van de nieuwe organisatie op 1 januari 2012, is 2011 een jaar waarin flinke stappen moeten worden gezet. Het gaat dan om het op orde hebben van informatiesystemen, kennisbank, website en digitaal loket, maar ook om de oprichting van het KCC en het werven, selecteren en opleiden van KCC-medewerkers. 1.5 Uitgangspunten De gemeente Weert houdt bij het thema dienstverlening rekening met een aantal uitgangspunten: • aansluiten bij landelijke programma’s; • meten van de kwaliteit; • participatie van inwoners; • moderne technologie ondersteunt de dienstverlening; • samenwerking met (regio)gemeenten. Deze uitgangspunten worden hieronder nader toegelicht. 1.5.1 Aansluiten bij landelijke programma’s De gemeente Weert kiest ervoor om zoveel mogelijk aan te sluiten bij landelijke programma’s. Dit zijn: • VNG-visie publieke dienstverlening 2015 • Programma Antwoord© • Burger Service Code • Nationaal Uitvoeringsprogamma dienstverlening en e-overheid (NUP) Daarnaast is er het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING). KING is van, voor en door gemeenten. KING helpt gemeenten om de kwaliteit van de publieksdienstverlening te verhogen. KING werkt volgens drie pijlers: 1) benchmarking, ontwikkeling en innovatie, 2) edienstverlening en 3) bestuurskrachtonderzoek. De organisatiedoelen van KING zijn stroomlijnen, stimuleren en signaleren. 2

denk hierbij aan het afschaffen van subsidies aan bepaalde instellingen of aan het omzetten van een vergunningaanvraag in een melding, omdat die niet bijdragen aan de gemeentelijke doelstellingen.


10

VNG-visie publieke dienstverlening 2015 In de ´Visie 2015 Publieke dienstverlening, professionele gemeenten´, van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), hebben gemeenten als gezamenlijke ambitie geformuleerd dat de gemeente in 2015 namens de gehele overheid het eerste aanspreekpunt voor inwoners, ondernemers en instellingen is. De dienstverlening wordt ingericht vanuit het perspectief van de klant. Dat betekent dat inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen op een eenvoudige en klantgerichte wijze toegang hebben tot de gemeentelijke overheid in zijn hoedanigheid als dienstverlener. In de visie staat het statement geformuleerd dat ‘Gemeenten binnen 10 jaar de poort tot de overheid zijn’. Als portaal van de Nederlandse overheid zorgt de gemeente er anno 2015 voor dat inwoners, bedrijven en instellingen alle producten direct kunnen afnemen of deze producten via haar bemiddeling door andere overheden en ketenpartners worden geleverd. Om concreet invulling te geven aan deze landelijke ontwikkelingen is het programma Antwoord© opgesteld, dit vormt een soort ‘basisdienstverleningsconcept’. Programma Antwoord© Doelstelling van het programma Antwoord© is dat in 2015 de gemeenten een herkenbare ingang zijn voor alle vragen aan de overheid. Herkenbaar door het 14+netnummer Antwoord©, één fysieke informatiebalie en één website en webloket. Welk kanaal de klant ook kiest, hij krijgt steeds hetzelfde betrouwbare antwoord en hij kan de overheid houden aan overheidsbrede kwaliteitsnormen voor afhandeltijd, juistheid en vriendelijkheid. De belangrijkste ambities zijn: inwoners, ondernemers en instellingen hebben een duidelijke ingang (het KCC van de gemeente) waar ze met al hun vragen aan de overheid terecht kunnen. Er is geen ‘foute’ ingang bij de overheid; klanten zijn vrij om de manier en het moment van dienstverlening te kiezen (multichannel en kanaalonafhankelijk); klanten krijgen direct antwoord (of een product) of worden goed doorverwezen, waardoor sprake is van samenhangende overheidsdienstverlening. De klant hoeft zijn vraag maar één keer te stellen en zijn informatie maar één keer door te geven; doelstelling is dat het KCC van een gemeente gemiddeld 80% van de vragen aan de overheid in één keer en goed afhandelt. De overige 20% van de vragen wordt vraaggericht en gecontroleerd afgehandeld. Dit kan zijn door de gemeente, maar ook door andere overheidsorganisaties; de klant wordt echt geholpen, binnen de gestelde termijn. De organisaties zijn om de klant georganiseerd in plaats van een klant die de inrichting van de organisaties moet kennen. Bij Antwoord© ligt de focus op alle publieke dienstverlening waar sprake is van informatie aan, interactie en/of transactie met inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen en bezoekers. Het concept richt zich vooral op de dienstverlening aan inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen via verschillende distributiekanalen. Burger Service Code Eén van de argumenten die als onderbouwing voor het programma Antwoord© dient en aangeeft waarom de gemeenten hiermee aan de slag zouden moeten, is dat Antwoord© tegemoet komt aan de verwachtingen van de klant. Deze verwachtingen zijn verwoord in de Burger Service Code. De Burger Service Code is een gedragscode die is gebaseerd op het Handvest digitale contacten en het landelijk onderzoek "De burger aan bod", beide uit 2004. De code is opgesteld door [email protected] en definieert tien heldere verwachtingen van burgers als ze contact hebben met de overheid. De Burger Service Code is inmiddels breed aanvaard binnen de overheid als code die zowel de politieke ambities van overheden verwoordt als de verwachtingen die klanten hebben van de elektronische overheid. De eerste zeven normen van de Burger Service Code hebben betrekking op dienstverlening: keuzevrijheid contactkanaal; vindbare overheidsproducten;


11

begrijpelijke voorzieningen; persoonlijke informatieservice; gemakkelijke dienstverlening; transparante werkwijzen; digitale betrouwbaarheid. Nationaal Uitvoeringsprogamma dienstverlening en e-overheid (NUP) Het Nationaal Uitvoeringsprogamma dienstverlening en e-overheid (NUP) is een prioriteitenprogramma tussen gemeenten, provincies, waterschappen en het Rijk. Het is een lijst van negentien NUP-bouwstenen en zes voorbeeldprojecten. Deze voorzieningen vormen gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de realisatie van de e-overheid. Juist deze voorzieningen zijn gekozen omdat zij de minimaal noodzakelijke randvoorwaarden zijn voor goed elektronisch verkeer tussen overheid, inwoner en bedrijven. Het NUP brengt focus, samenhang en structuur aan in de verbetering van e-dienstverlening aan inwoners en bedrijven. Het doel van e-overheid is dat overheden informatie snel en vlekkeloos kunnen uitwisselen, zodat de dienstverlening aan klanten beter wordt. Daarvoor is een solide technische infrastructuur nodig. Die wordt samen aangelegd door nationaal en lokaal de juiste bouwstenen in te voeren. 1.5.2 Meten van de kwaliteit (klanttevredenheidsonderzoek en benchmark) Om de gemeentelijke dienstverlening goed te laten slagen is het van belang dat de kwaliteit van de dienstverlening meetbaar is. Door meten en evalueren worden de goede onderdelen zichtbaar en wordt duidelijk op welke onderdelen verbetering wenselijk is. Weert gaat klanttevredenheidsonderzoeken uitvoeren en zal meedoen aan (landelijke) benchmarks. 1.5.3 Participatie van inwoners (inwonerspanel) Het is van belang dat inwoners van de gemeente kunnen participeren bij de ontwikkeling van het beleid en bij de uitvoering ervan. Veel onderwerpen lenen zich hiervoor, ook het thema dienstverlening. De gemeente gaat werken met een inwonerspanel publieksdienstverlening. Dit inwonerspanel kijkt kritisch naar de gemeentelijke dienstverlening en brengt gevraagd en ongevraagd advies uit aan de gemeente. 1.5.4 Moderne technologie ondersteunt de dienstverlening Vanuit de gedachte dat een grote groep inwoners vandaag de dag optimaal via de digitale weg is te bedienen en deze manier van klantcontact relatief goedkoop is, is gekozen om hier stevig op in te zetten, over de volle breedte. Door een gebruiksvriendelijke en informatieve website en een goed werkend digitaal loket met zoveel mogelijk digitaal aan te vragen producten en diensten, bespaart dit de klant een persoonlijk bezoek of telefoontje. Ook in het KCC is een optimale digitale ondersteuning nodig voor een snelle en goede afhandeling van het klantcontact. Een Klant Contact Systeem (KCS) ondersteunt bij de afhandeling van klantcontact. Een KCS zou de volgende functies moeten hebben: kennisbank, klantbeeld, zaak(systeem), status zaak, contacthistorie, zoekfunctie, formulieren en inzicht in beschikbaar en agenda van collega’s. 1.5.5 Samenwerking met (regio)gemeenten De gemeente Weert staat open voor samenwerking met andere gemeenten en organisaties. De dienstverlening in Weert moet dan ook dusdanig worden opgezet, dat samenwerking mogelijk is en blijft. Weert wil eerst zelf een eigen klant contact centrum op orde hebben, maar stemt de inrichting daarvan wel af met andere (regio)gemeenten. Op termijn moet het mogelijk zijn dat er samenwerkingsverbanden ontstaan op het gebied van dienstverlening.


12

2.

ORGANISATIE

Dit hoofdstuk gaat in op de rol van het college van B&W en de gemeenteraad, de projectorganisatie en de inrichting van het Klant Contact Centrum (binnen de afdeling Publiekszaken). Ook komen aan de orde: de randvoorwaarden, de competenties van medewerkers, bezuinigingsmogelijkheden, de plan-do-check-act-cyclus en de financiële consequenties die het dienstverleningsbeleid met zich meebrengt. 2.1 Rol college en gemeenteraad De burgemeester is op bestuurlijk niveau de (coördinerend) portefeuillehouder dienstverlening. De burgemeester is op basis van artikel 170 Gemeentewet verplicht om een burgerjaarverslag op te stellen, met aandacht voor de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en de kwaliteit van procedures op het vlak van burgerparticipatie. Dienstverlening raakt verschillende portefeuilles/thema’s, zoals bouwzaken, sociale zaken, burgerzaken, belastingen, onderhoud openbare ruimte, communicatie, ICT, informatievoorziening en dergelijke. Niet alleen de burgemeester, maar ook de wethouders die bestuurlijk verantwoordelijk zijn voor deze portefeuilles/thema’s, houden zich dus bezig met dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen. Daarmee is dienstverlening een verantwoordelijkheid van het hele college van burgemeester en wethouders (B&W). De gemeenteraad stelt de (financiële) kaders vast en beoordeelt de resultaten en het rendement van de inzet van middelen voor het dienstverleningsbeleid. 2.2 Organisatie project dienstverlening3 De projectleider dienstverlening (aangesteld voor de periode eind 2010 t/m medio 2013) is inhoudelijk verantwoordelijk voor het project dienstverlening. De projectleider rapporteert aan ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever, geeft dagelijks leiding aan de projectgroep, is verantwoordelijk voor projectbeheersing en budgetbeheer, de kwaliteitszorg van rapportages en adviezen. Het vaststellen van prioriteiten en het nemen van beslissingen binnen de bandbreedte van het project behoort ook tot het takenpakket van de projectleider. De projectleider bewaakt de uitvoering van het totale project, zoals weergegeven in de kadernota en het actieplan dienstverlening. De projectmedewerkers (dit zijn de actiehouders per project/activiteit, zoals opgenomen in het actieplan dienstverlening) nemen deel aan de projectgroep, die wordt voorgezeten door de projectleider dienstverlening. De projectgroep zorgt voor afstemming tussen de verschillende projecten en activiteiten, bewaakt de voortgang en behoudt het totaaloverzicht. De projectgroep dienstverlening komt maandelijks bij elkaar en bestaat uit: • projectleider dienstverlening (voorzitter); • consulent informatievoorziening; • coördinator documentaire informatievoorziening; • communicatieadviseur; • personeelsadviseur; Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) kan op verzoek ondersteuning leveren aan de projectgroep. Verder is het mogelijk een extern adviesbureau in te schakelen voor extra ondersteuning (kennis en expertise). Met deze projectgroep dienstverlening vervalt de huidige projectgroep digitale dienstverlening. De uitvoering van de projecten/activiteiten uit het actieplan vindt plaats in werkgroepen. De inrichting van het KCC en de dienstverleningskaders worden uitgewerkt in de werkgroep inrichting KCC (huidige FLOW-werkgroep; vertegenwoordiging van huidige frontoffice-afdelingen, 3

Opzet conform ‘Handboek projectmatig werken gemeente Weert 2010’ (15 november 2010).


13

ICT, informatievoorziening, communicatie, OR). Deze FLOW-werkgroep fungeert ook als klankbordgroep voor het totale project dienstverlening, omdat daarin ook een brede vertegenwoordiging zit vanuit de vakafdelingen. Trekker van deze werkgroep en klankbordgroep is de projectleider dienstverlening. Verder is er een werkgroep informatievoorziening / digitalisering (trekker consulent informatievoorziening) en een werkgroep communicatie (trekker communicatieadviseur). De werkgroep informatievoorziening / digitalisering houdt zich met name bezig met projecten als zaakgericht werken, burgerpagina, digitaal loket en dergelijke. De werkgroep communicatie richt zich op interne en externe communicatie over dienstverlening (zoals 14+nummer, servicenormen), gebruik van social media, de website en dergelijke. Het totaaloverzicht en de afstemming van alle projecten vindt plaats in de projectgroep dienstverlening. Figuur 6: structuur project dienstverlening

College van B&W

Managementteam (MT)

Stuurgroep dienstverlening

Projectgroep dienstverlening

Werkgroep inrichting KCC (FLOW)

Werkgroep informatievoorziening / digitalisering

Werkgroep communicatie

Het is uiteraard mogelijk om vanuit de werkgroepen met verschillende subgroepen te werken, die bepaalde onderdelen/thema’s uitwerken. De projectleider dienstverlening legt verantwoording af aan de stuurgroep, bestaande uit: • burgemeester; • wethouder personeel & organisatie; • algemeen directeur/gemeentesecretaris; • directeur sector inwoners; • hoofd afdeling burger- en bestuurszaken/hoofd publiekszaken; • hoofd afdeling informatievoorziening/hoofd personeel, informatie en facilitair. De projectleider dienstverlening voert het secretariaat van de stuurgroep. De stuurgroep komt vier keer per jaar bij elkaar. Conform de werkwijze uit het handboek projectmatig werken wordt het Management Team (MT) en/of het college van B&W nader geïnformeerd over (onderdelen) van het project dienstverlening.


14

2.3 Afdeling Publiekszaken en KCC in relatie tot overige afdelingen De afdeling Publiekszaken is onderdeel van de sector inwoners (zie schema). Kernbegrippen van de sector inwoners zijn: • zelfredzame inwoners; • participerende inwoners; • passende voorzieningen; • professionele dienstverlening. De afdeling Publiekszaken speelt een belangrijke rol bij het laatste kernbegrip: zorgen voor een optimale dienstverlening aan inwoners en instellingen bij het verkrijgen van producten en diensten van de gemeente. Figuur 7: organogram sector inwoners

Directeur sector inwoners met ondersteuning

Afdeling Werk, inkomen en zorgverlening

Afdeling Onderwijs, cultuur, sport en welzijn

Afdeling Publiekszaken

Het Managementteam heeft besloten binnen de afdeling Publiekszaken de volgende taken onder te brengen en uit te voeren: uitvoering eerstelijns dienstverlening (gefaseerd) in het Klant Contact Centrum (KCC); uitvoering eerste- en tweedelijns dienstverlening burgerzaken; (door)ontwikkeling van en sturing op gemeentebrede dienstverleningsafspraken; monitoring en sturing op resultaten dienstverlening (servicenormen). Op de volgende pagina is het organogram van de afdeling Publiekszaken weergegeven. Het hoofd van de afdeling Publiekszaken geeft leiding aan de eerstelijns dienstverlening binnen het Klant Contact Centrum (KCC) en aan de eerste- en tweedelijns dienstverlening van de eenheid burgerzaken. Het hoofd Publiekszaken wordt de komende jaren (periode 2010 t/m 2013) ondersteund door de projectleider dienstverlening. Deze projectleider dienstverlening heeft de opdracht om het thema dienstverlening, inclusief KCC, de komende periode (organisatiebreed) goed neer te zetten en te organiseren. Na deze periode (vanaf 2014) neemt het afdelingshoofd Publiekszaken deze taken van de projectleider dienstverlening over4. Als aanvullende expertise of beleidsadvisering nodig is, kan worden gekeken of beleidscapaciteit beschikbaar is vanuit de pool van flexibel inzetbare beleidsadviseurs van de afdeling Onderwijs, cultuur, sport en welzijn (sector inwoners) of dat expertise moet worden ingehuurd.

4

Daar waar in het actieplan dienstverlening bij een project/activiteit als ‘actiehouder’ de projectleider dienstverlening staat, wordt dit na 2013 het hoofd publiekszaken.


15

Figuur 8: organogram afdeling Publiekszaken

Hoofd publiekszaken

Beleid/advies dienstverlening

Klant Contact Centrum (KCC)

Burgerzaken (beleid, applicatiebeheer en backoffice-taken)

KCC-info (algemeen/ontvangst)

KCC-domein inwoners

KCC-domein ruimte

Groeimodel; start 1 januari 2012 KCC voor huidige taken burgerzaken, TIC en Infocentrum. Daarna tot medio 2013: gefaseerde invoering overige producten en diensten.

Het Klant Contact Centrum (KCC) binnen de afdeling Publiekszaken Een optimale service aan onze inwoners, bedrijven en instellingen en de klant centraal stellen is een verantwoordelijkheid van de hele gemeentelijke organisatie. Ieder heeft daarin zijn eigen rol. Maar medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat hun taken onderdeel uitmaken van dit (klant)proces. Medewerkers moeten zich inleven in de denkwijzen van anderen. Dit betekent afstappen van het ‘afdelingsdenken’ naar een manier van denken waarin verantwoordelijkheid voor elkaars handelen wordt genomen en daarmee voor het gemeenschappelijke eindresultaat. Men komt hiermee tot steeds grotere samenwerking met anderen. Klantcontact is een vak. Het contact met inwoners, bedrijven en instellingen staat centraal in het Klant Contact Centrum: de plek waar de vier dienstverleningskanalen (schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk) samen komen en waar het (meeste) klantcontact plaatsvindt. Maar ook de backoffice/vakafdeling (tweedelijns dienstverlening) heeft continu aandacht voor een optimale service aan inwoners, bedrijven en instellingen. KCC en backoffice zijn beiden bezig met klantprocessen, ieder vanuit een eigen rol/taak in het totaalproces. De inrichting van het Klant Contact Centrum moet niet worden benaderd vanuit het structuurvraagstuk (welke nieuwe afdeling ontstaat er? wat betekent dat voor management en medewerkers?), maar vanuit klantprocessen (hoe lopen de processen zo goed mogelijk door de organisatie heen? wie zijn daarbij betrokken? wat is daarbij een natuurlijke procesknip? wie is verantwoordelijk voor de hele procesketen? en hoe organiseren we de samenhang?) In de ‘visie op de nieuwe organisatie’ is het Klant Contact Centrum (KCC) onderdeel van de afdeling Publiekszaken. Het KCC van de gemeente Weert bestaat uit een KCC-info/algemene


16

dienstverlening en twee KCC-domeinen: het domein inwoners en het domein ruimte. Zie onderstaand schema. Figuur 9: eerstelijns dienstverlening (in KCC) en tweedelijns dienstverlening (backoffice/vakafdeling)

Vakafdelingen of andere overheidsinstantie Tweedelijns dienstverlening Backoffice

KCC-domein inwoners - Werk, inkomen & zorgverlening - Onderwijs, cultuur, sport en welzijn - Publiekszaken - Belastingen

Klant Contact Centrum (KCC)

KCC-domein ruimte - Ruimtelijk beleid - Projectontwikkeling - Vergunningverlening, toezicht en handhaving - Openbaar gebied

Infozuil

Eerstelijns dienstverlening

KCC-info - receptie - infobalie Dienstverlening Dienstverlening Gemeente Weert Gemeente Weert

Klantvraag

In 2013 werken medewerkers van het KCC in één van de twee domeinen (inwoners of ruimte). Bij de start van het KCC zullen medewerkers (als specialist) nog werken binnen een bepaald taakveld van een domein (bijvoorbeeld burgerzaken binnen het domein inwoners of vergunningverlening binnen het domein ruimte). Daarna is de bedoeling dat de KCCmedewerkers binnen het domein steeds meer doorgroeien naar een ‘generale specialist’ en ook andere eerstelijns vragen, producten en diensten gaan afhandelen (zie ook paragraaf 2.5 ‘competenties’). Hierdoor is het ook mogelijk om meerdere klantvragen in één keer juist af te handelen (er zijn in hetzelfde klantcontact meerdere producten af te nemen; meedenken met wat de klant nodig heeft). Verder rouleren de KCC-medewerkers op de verschillende dienstverleningskanalen. Resultaat is dat welk kanaal een klant ook kiest, er altijd hetzelfde juiste antwoord wordt gegeven. Voordelen van deze indeling en werkwijze zijn: • de vraag van de klant staat centraal; de klant kan in eenzelfde contact meerdere producten afnemen en hoeft dus niet meerdere balies af (bijvoorbeeld: bij het aangeven van een verhuizing ook meteen de hondenbelasting aanvragen; ook zou bij dit contact een parkeerkaart of afvalpas afgegeven moeten kunnen worden); • welk kanaal de klant ook kiest, het antwoord wordt in één keer en juist gegeven; • efficiënter, omdat de (vaak duurdere) specialisten in de backoffice/vakafdeling (enorm) ontlast worden (de klantcontacten worden immers, ondersteund door een goede kennisbank, zoveel mogelijk in het KCC afgehandeld); • KCC-medewerkers zitten fysiek dichter bij elkaar en leren van elkaar, waardoor de onderlinge uitwisselbaarheid groter wordt; dit heeft ook voordelen op bepaalde piekmomenten; • er ontstaat een grotere eenvormigheid in werkwijze van de KCC-ers;


17

• •

beter overzicht over het hele primaire proces; grotere gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.

Een mogelijk nadeel/risico is, dat het contact tussen KCC en backoffice onvoldoende is geborgd. Daarom is het noodzakelijk dat er per domein een KCC-medewerker verantwoordelijk is voor regelmatig contact en afstemming met de vakafdelingen en verbeteringen in het klantcontact(proces). Groeimodel KCC Van belang is om de komende jaren de gemeentelijke klantprocessen helder in beeld te krijgen en daarmee aan de slag te gaan (optimaliseren, digitaliseren). Als dat is gebeurd, kan (een deel van) dat proces worden overgedragen aan het KCC. Een grove planning ziet er als volgt uit: 2011: • in beeld brengen en optimaliseren klantprocessen burgerzaken en servicelijn openbare ruimte; bepalen procesknip (wat in KCC en wat in backoffice/vakafdeling afhandelen?); • inrichten vernieuwde up-to-date website; • inrichten klant contact systeem (KCS) met koppelingen naar de benodigde gemeentelijke applicaties; Per 1 januari 2012: • invoeren uniforme bereikbaarheid: één postadres (postbus 950), één telefoonnummer (14+netnummer), één digitale ingang (website www.weert.nl); het centreren van de balies gebeurt in het nieuwe stadhuis medio 2013 (tot die tijd zo efficiënt mogelijk omgaan met de huidige situering van balies op de begane grond in het stadhuis); • invoeren dienstverlening op afspraak; • invoeren uniforme openingstijden balies en telefonie; • uitvoeren in KCC: algemene informatie via kennisbank, doorverbinden/terugbelnotities naar collega, meldingen openbare ruimte en producten burgerzaken. 2011 en 2012: • overige gemeentelijke klantprocessen in beeld brengen en optimaliseren; • gefaseerd overbrengen naar het KCC. De aanwezige capaciteit in de vakafdeling voor frontoffice taken wordt overgeheveld van vakafdeling naar KCC. Medio 2013 (nieuwe stadhuis): • eventuele herziening gekozen uniforme openingstijden en werken op afspraak; • zo’n 80% van alle gemeentelijke vragen handelt het KCC zelf af; • zo’n 20% van de complexere vragen worden, onder (procesmatige) regie van het KCC, door de backoffice/vakafdeling afgehandeld. Figuur 10 geeft schematisch weer hoe het groeiproces eruit ziet de komende periode: • 2011: burger zoekt zelf uit bij welke afdeling hij terecht moet en moet verschillende afdelingen af voor meerdere producten; • 2012: een beperkt KCC (burgerzaken en een aantal andere producten); • eind 2013: een volwaardig KCC, dat 80% van alle vragen in één keer en juist afhandelt, ongeacht het kanaal.


18

Figuur 10: groeimodel KCC

2011

2012

2013

2.4 Randvoorwaarden Zowel voor de klant als voor de organisatie levert procesgericht organiseren en werken grote voordelen op. De klant wordt goed geholpen en de kosten om dit te bereiken zijn beperkt dankzij een helder en efficiënt ingericht proces, waarbij de noodzakelijke informatie juist en tijdig beschikbaar is. Het is duidelijk dat daarvoor de randvoorwaarden waarbinnen medewerkers hun bijdrage leveren aan het proces helder geformuleerd, beschikbaar en controleerbaar moeten zijn. Hiervoor is goed opgeleid personeel nodig, dat zelf prima weet hoe de klant in zijn specifieke situatie het best geholpen wordt en dat daaraan invulling geeft binnen heldere kaders. De volgende randvoorwaarden moeten zijn ingevuld, wil het KCC goed kunnen (bijven) functioneren: • voldoende en goed opgeleid personeel: • KCC-medewerkers voor klantcontact balie, telefoon, e-mail, post; • backoffice-medewerkers voor (tijdige) afhandeling van de zaak (achter de schermen) en actualiseren info website en kennisbank; • een goed gevulde en actuele website (incl. digitaal loket, burgerpagina, zoekfunctie); • verdergaande digitalisering producten en diensten (kanaalsturing; digitaal loket voor zoveel mogelijk producten en klantprocessen zoveel mogelijk digitaliseren); • een goed en snel werkend Klant Contact Systeem (KCS) voor gebruik binnen eerste- en tweedelijns dienstverlening; een KCS zou de volgende functies moeten hebben: kennisbank, klantbeeld, zaak(systeem), status zaak, contacthistorie, zoekfunctie, formulieren en inzicht in beschikbaar en agenda van collega’s. • goede en met het KCC afgestemde kaders van interne (facilitaire) dienstverlening (sector bedrijfsvoering); • zaak- en procesgericht werken (digitaal); • status van zaak zichtbaar voor klanten (burgerpagina) en KCC (klantcontactsysteem). • klanttevredenheidsonderzoek en benchmark voor continue verbetering klantcontact; 2.5 Competenties Een belangrijk uitgangspunt bij procesdenken is het van buiten naar binnen kijken. Dat betekent ook dat de medewerkers die het dichtst bij de klant staan een niet te onderschatten rol vervullen. Zij zijn in staat veel informatie aan te leveren over het optimale proces. Dat is de ene kant van de medaille. De andere kant is leiderschap, het doelgericht sturen en maken van keuzes. Het gaat om het stap voor stap verbeteren van de bestaande situatie, op weg naar het beste.


19

Medewerkers Voor medewerkers betekent het dat ze ruimte nemen en ondernemerschap tonen. Het implementeren van hun verbetervoorstellen maakt dat zij in hun werk direct het effect zien van hun inzet. Dat vergroot invloed en stimuleert hen om breder te denken dan alleen hun eigen omschreven taak. Ontwikkeling van personeel tot competente en vaardige medewerkers is de sleutel om een antwoord te geven op de toenemende complexiteit en vraag vanuit de maatschappij. Leidinggevenden Voor leidinggevenden is het zaak om met elkaar, dus samen, op een nieuwe manier leiding te geven. Je bent als afdelingshoofd namelijk ook verantwoordelijk voor het succes van een andere afdeling: je werkt immers samen aan een proces. Dit vraagt om flexibiliteit en wederzijds vertrouwen. De leidinggevenden in de gemeentelijke organisatie moeten in staat zijn over de schouder van de klant mee te kijken naar de organisatie en de wijze waarop die functioneert. De aansturing van medewerkers gebeurt op basis van heldere kaders enerzijds en vertrouwen in deskundigheid en competenties anderzijds. Daar waar deskundigheid en competenties verder moeten worden ontwikkeld, faciliteert de manager dit. Het KCC Als we kijken naar de medewerkers in het KCC, dan moeten dit medewerkers zijn die deskundig zijn in contact met klanten, waarbij wel een bepaalde mate van vakkennis wordt verwacht5. Competenties die hierbij horen zijn onder andere: resultaatgericht, goede mondelinge en schriftelijke vaardigheden, gericht op de relatie (de klant), handig in het opzoeken van informatie (in kennissystemen of bij collega’s), signalering van mogelijke verbeteringen in het klantproces (waar gaan klantcontacten over en zijn ze te voorkomen?), doen van verbetervoorstellen hierin en dergelijke. Medewerkers die analytisch sterk zijn en vaardig zijn in het nauwkeurig toetsen van aanvragen en bezwaren, zijn meer geschikt om in de backoffice te werken6. De KCC-medewerker van Weert is een ‘generale specialist’: mensen die hun vak verstaan, maar die dat in relatie met andere specialisten kunnen uitoefenen en die ook nog in staat zijn om een belangrijk deel (zo’n 80%) van het werk van een ander over te nemen (binnen het eigen KCCdomein). Voordelen van deze inrichting is dat KCC-medewerkers breder en flexibeler inzetbaar zijn (op meerdere taakvelden), er een grotere eenvormigheid is in werkwijze richting klant, er beter overzicht is over het hele primaire proces en er een grotere gemeenschappelijke verantwoordelijkheid ontstaat. Figuur 11: drie modellen, waarbij Weert binnen het KCC kiest voor het ‘generale specialisten-model’.

Specialisten-model

5 6

Generalisten-model

Generale specialisten-model

Dit zijn over het algemeen oranje en groene mensen, volgens het model Profile Dynamics. Dit zijn over het algemeen blauwe mensen, volgens het model Profile Dynamics.


20

Bij • • •

de start van het KCC wordt uitgegaan van drie KCC-functieprofielen: KCC-medewerker III (infocentrum/receptie/algemene publieksvoorlichting); KCC-medewerker II (inhoud klantproces/dienstverlening); KCC-medewerker I (inhoud en kwaliteit klantproces/dienstverlening).

Hoeveel fte van welke type (I, II of III) is afhankelijk van: • het aantal producten en diensten dat naar KCC kan; • mate van vereenvoudiging en beschrijving klantprocessen; • de te kiezen knip in het klantproces (wat in KCC?); • beschikbaarheid infosystemen in KCC (klant contact systeem en kennisbank). 2.6 Resultaten Met de voorgestelde inrichting van het KCC, de genoemde competenties van de KCCmedewerkers en de verdergaande digitalisering van producten, worden de volgende resultaten bereikt: • de dienstverlening aan de klant komt op een hoger niveau, doordat veel standaard vragen en producten op één centrale plek (het KCC) worden afgehandeld; • de wachttijden van de klant worden korter, omdat er minder wordt doorverwezen; • klanten kunnen het kanaal kiezen, wat ze prettig vinden (schriftelijk, telefonisch, elektronisch of persoonlijk); welk kanaal de klant ook kiest, het antwoord wordt in één keer en juist gegeven; • de effectiviteit wordt vergroot vanwege een duidelijk aanspreekpunt (het KCC) voor de klant; • het uitvoeringsproces is efficënter ingericht; • de backoffice/vakafdeling houden zich alleen nog bezig met complexere, specialistische vragen en producten/diensten; daarnaast ontvangen de vakspecialisten een beter en gerichter doorgeschakeld telefoontje of afspraak; • de arbeidstevredenheid van medewerkers wordt groter, vanwege de service- en kwaliteitsverbetering. 2.7 Bijdragen aan gemeentebrede bezuinigingen Het klantgericht, resultaatgericht en procesgericht werken in een gemeentelijke organisatie levert efficiencywinst op en draagt bij aan de bezuinigingstaakstelling van de gemeente. Ook digitalisering (digitaliseren/automatiseren van klantprocessen en versterken digitale dienstverleningskanaal, zoals website, digitaal loket, burgerpagina) en zaakgericht werken leveren een bijdrage aan de bezuinigingen. Geschat wordt dat gemeentebrede digitalisering leidt tot een bezuiniging van ongeveer 5 tot 10 fte (per 1 januari 2014). Binnen de organisatie en binnen de afdeling Publiekszaken is (op termijn) met de volgende ontwikkelingen efficiencywinst te behalen: • de afhandeling van eerstelijns vragen (grotendeels; zo’n 80%) via de vier dienstverleningskanalen onderbrengen in het KCC (eerstelijns brieven, telefooncontacten, e-mails en baliecontacten); dit is een ontlasting van de backoffice/vakafdelingen; • frontofficetaken in het KCC onderbrengen (binnen de afdeling Publiekszaken); • samenvoegen receptie en infocentrum in nieuwe stadhuis (medio 2013); • onderbrengen servicelijn OOR bij KCC; • sluiting dependance Stramproy; dienstverlening alleen nog vanuit stadhuis Weert. Geschat wordt dat deze organisatieaanpassingen en ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening in 2013-2014 zouden moeten leiden tot zo´n 2 fte besparing van formatie in de organisatie (zowel afdeling Publiekszaken als vakafdelingen). Dit tegen een (op onderdelen) ruimere dienstverlening (onder andere door verruiming openingstijden en invoering dienstverlening op afspraak). Er moet echter eerst worden geïnvesteerd. De kosten gaan voor de baten uit. Naar schatting is voor de jaren 2011, 2012 en 2013 zo’n € 430.000,- extra nodig om de benodigde


21

randvoorwaarden in te vullen, het klantproces te optimaliseren en het KCC effectief en efficiënt in te richten. Dit geld wordt besteed aan onder andere: opleidingen, zaakgericht werken, edienstverlening (digitaal loket, automatiseren klantprocessen), vernieuwde website, kennisbank, klant contact systeem, communicatie over dienstverlening, klanttevredenheidsonderzoek en benchmark. 2.8 Plan-do-check-act-cyclus In deel II van dit rapport is het Actieplan Dienstverlening 2011 - 2014 opgenomen (plan). Dit actieplan wordt na vaststelling uitgevoerd (do). Op basis van een jaarlijkse analyse en evaluatie van het dienstverleningsbeleid (check) wordt het actieplan bijgesteld (act). Het college kan op basis van de analyse en de evaluatie jaarlijks nieuwe acties vaststellen. De gemeenteraad stelt de (financiële) kaders vast en beoordeelt de resultaten en het rendement van de inzet van middelen voor het dienstverleningsbeleid. Zie voor de plan-do-check-act-cyclus schema 12. Schema 12: Plan-do-check-act-cyclus van het dienstverleningsbeleid

Opstellen Dienstverleningsbeleid (plan)

Bijstellen Dienstverleningsbeleid (act)

Uitvoeren Dienstverleningsbeleid (do)

Analyse en evaluatie Dienstverleningsbeleid (check)

2.9 Financiële consequenties In de analyse en evaluatie van het dienstverleningsbeleid wordt jaarlijks een totaalbeeld geschetst van de kwaliteit van de dienstverlening in Weert. Een dergelijke analyse is nodig om te komen tot continue verbetering van de dienstverlening aan klanten. Uit de jaarlijkse analyse blijkt of Weert zich op bepaalde dienstverleningsthema’s of -kanalen positief ontwikkelt of dat op bepaalde thema’s of kanalen nog (extra) werk is te verrichten. In de programmabegroting zijn de doelstellingen genoemd om de kwaliteit van de dienstverlening in Weert te verhogen. Om met de uitvoering van de projecten/activiteiten de doelstellingen en ambities op het gebied van dienstverlening waar te maken is budget nodig. De afgelopen jaren is incidenteel budget vrijgemaakt voor het thema dienstverlening. Het aanvullende (structurele) budget dat nodig is om de doelstellingen en ambities de komende jaren waar te maken, wordt via de begrotingscyclus aan de raad voorgelegd (het gaat om een bedrag van € 400.000,- voor de jaren 2011 t/m 2013; zie ook paragraaf 2.7).


22

DEEL II:

ACTIEPLAN DIENSTVERLENING 2011 - 2014

Dit Actieplan Dienstverlening gaat in op de projecten/activiteiten binnen het dienstverleningsbeleid en de dienstverleningskanalen. Deze projecten/activiteiten dragen bij aan de doelstellingen uit de kadernota dienstverlening (paragraaf 1.1.) en daarbij aan een hogere kwaliteit van de dienstverlening in Weert (zie schema 13). Schema 13: Via de uitvoering van projecten/activiteiten werken aan de doelstellingen op het gebied van dienstverlening en daarmee aan hogere kwaliteit van de dienstverlening in Weert. Een hogere kwaliteit van de dienstverlening

In 2014 is 90% van de Weertenaren tevreden over de gemeentelijke dienstverlening via de vier kanalen: schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk

Projecten en activiteiten op het gebied van dienstverlening

In dit Actieplan Dienstverlening worden de projecten/activiteiten ter verhoging van de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening steeds in een schema weergegeven. Daarbij wordt per project/activiteit de volgende informatie verstrekt.

Voorbeeld schema project/activiteit Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester of wethouder.

Actiehouder:

Functie verantwoordelijk ambtenaar

Toelichting:

Korte uitleg over project/activiteit.

Betrokken partijen:

Werkgroep en/of externe partij die bij de otnwikkeling/uitvoering wordt betrokken.

Resultaat:

De te leveren producten, diensten of activiteiten om de doelen te behalen.

Planning:

De doorlooptijd van het project of de activiteit.

Financiën gemeente:

Gemeentelijke bijdrage aan het project en vanuit welk gemeentelijk budget.

De icoontjes rechtsboven in het schema geven aan op welke dienstverleningskanalen (schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk) het project of de activiteit betrekking heeft. De projecten/activiteiten in dit Actieplan Dienstverlening zijn ingedeeld conform de vier bouwstenen van Antwoord©: • bouwsteen 1: producten/diensten en kanalen; • bouwsteen 2: processen en besturing; • bouwsteen 3: systemen en informatie; • bouwsteen 4: leiderschap en medewerkers. Om in 2015 dé ingang te kunnen zijn voor de hele overheid, moeten gemeenten werken aan de bovengenoemde vier bouwstenen. Deze bouwstenen zijn weergegeven in figuur 14. Het is


23

belangrijk dat de bouwstenen onderling samenhangen en het is noodzakelijk dat in alle bouwstenen wordt geïnvesteerd voor betere prestaties voor de klant. Onder prestaties verstaan we de mate waarin de klant in één keer antwoord krijgt en zo snel mogelijk het juiste antwoord heeft. Figuur 14: Gemeenten moeten investeren in de vier samenhangende bouwstenen voor het realiseren van Antwoord©

Producten/diensten en kanalen



Processen en besturing

Systemen en informatie


24

3.

LEVEREN VAN PRESTATIES

Onder prestaties verstaan we de mate waarin de klant in één keer antwoord krijgt en zo snel mogelijk het juiste antwoord heeft.


Dit betekent dat Weert voldoet aan de afgesproken servicenormen (kwaliteitshandvest) en meedoet aan klanttevredenheidsonderzoeken en benchmarks om de kwaliteit van de dienstverlening steeds weer te verbeteren.

Servicenormen (kwaliteitshandvest) Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Projectleider dienstverlening i.s.m. communicatieadviseur.

Toelichting:

Weert stelt de normen vast waarbinnen de dienstverlening (service) aan klanten plaatsvindt (op alle vier dienstverleningskanalen). Zo zijn er bijvoorbeeld afspraken over de telefonische en balieopeningstijden (zowel met als zonder afspraak), wordt aangegeven hoe snel de klant wordt geholpen (maximale wachttijden) en binnen welke termijn brieven worden afgehandeld. Deze afspraken over de dienstverlening (servicenormen), wordt vastgelegd in een kwaliteitshandvest.

Betrokken partijen:

Werkgroep inrichting KCC i.s.m. werkgroep communicatie.

Resultaat:

Een in 2011 aangepast overzicht van de servicenormen (kwaliteitshandvest 2011), dat door het managementteam is vastgelegd en uiterlijk per 1 januari 2012 in werking treedt. Brede communicatie aan de Weerter inwoners over de nieuwe servicenormen.

Planning:

Start juni 2011; gereed 1 december 2011.


€ 3.000,- (eenmalig, kosten ontwerpen en drukken folder; budget dienstverlening).

Klanttevredenheidsonderzoek en benchmark Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Projectleider dienstverlening i.s.m. informatievoorziening.

Toelichting:

Via de burgerpeiling wordt elke twee jaar de tevredenheid van de Weerter bevolking over de gemeentelijke dienstverlening gemeten (2012 en 2014). Daarnaast worden er op de vier dienstverleningskanalen klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd, korte tijd nadat het klantcontact heeft plaatsgevonden (bijv. direct na een telefoontje of na een baliebezoek of na het bestellen van een product via de website). Dit gebeurt zoveel mogelijk geautomatiseerd. Ook benchmarking is iets waar Weert aan mee wil doen (bijvoorbeeld via www.waarstaatjegemeente.nl of www.benchmarkpubliekszaken.nl)

Betrokken partijen:

Werkgroep inrichting KCC i.s.m. werkgroep informatievoorziening/digitalisering.

Resultaat:

Doorlopend klanttevredenheidsonderzoek en jaarlijks benchmarkonderzoek.

Planning:

Vanaf 2012, doorlopend (voorbereiding in 2011)


€ 10.000,- (structureel per jaar, budget dienstverlening).


25

4.

BOUWSTEEN 1: PRODUCTEN/DIENSTEN EN KANALEN

Onder de bouwsteen producten/diensten en kanalen wordt verstaan de wijze waarop de gemeente de producten en diensten via de verschillende kanalen (schriftelijk, telefonisch, elektronisch en persoonlijk) aan de klant aanbiedt. In 2015 zouden gemeenten 80% van alle overheidsvragen in het KCC moeten kunnen afhandelen.

Producten/diensten en kanalen

De ambitie is om voor het afhandelen van producten en diensten het internetkanaal maximaal in te zetten. Het internetkanaal is goedkoop, relatief laagdrempelig in gebruik en bereikbaarheid en is bovendien 24 uur per dag beschikbaar (met uitzondering van technisch onderhoud). Verder kiest de gemeente Weert voor zoveel mogelijk kanaalintegratie. Dit betekent dat klanten moeiteloos kunnen schakelen van het ene kanaal naar het andere en dat zij, ongeacht het kanaal, dezelfde informatie krijgen. Onder de bouwsteen producten/diensten en kanalen vallen de volgende projecten/activiteiten.

Vaststellen knip producten en diensten Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester en wethouders.

Actiehouder:

Projectleider dienstverlening.

Toelichting:

Bepalen welk gedeelte van het leveringsproces van de circa 300 producten en diensten door het KCC wordt uitgevoerd en welk gedeelte door de vakafdeling (juiste procesknip).

Betrokken partijen:

Werkgroep inrichting KCC.

Resultaat:

Vastgestelde procesknip van producten en diensten voor afhandeling in het KCC (eerstelijns) en voor afhandeling in de backoffice (tweedelijns)

Planning:

Vanaf 1 januari 2012, doorlopend (voorbereiding in 2011).


N.v.t.

Onderbrengen kanalen in KCC Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Projectleider dienstverlening i.s.m. coördinator documentaire informatievoorziening.

Toelichting:

Onderbrengen van de kanalen in de KCC-organisatie en uitlijnen organisatie en processen binnen het kanaal op de KCC-werkwijze en organisatie. Het betreft de kanalen schriftelijk (post/e-mail), telefonie, elektronisch (website), persoonlijk (balie).

Betrokken partijen:


Resultaat:

De vier kanalen zijn uitgelijnd.

Planning:

Vanaf 1 januari 2012 (voorbereiding in 2011); gereed eind 2012.


PM (toename aantal licenties DECOS; budget informatievoorziening).


26

Schrijven in Klare Taal Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Communicatieadviseur.

Toelichting:

Het project Klare Taal is in 2010 gestart met als doel medewerkers die vaak brieven (en rapporten) schrijven, dit in duidelijke en vlotte taal te laten doen. Er zijn taalcoaches benoemd en standaardbrieven zijn en worden herschreven. Het effect hiervan is zeer positief. Dit moet dan ook blijvende aandacht krijgen in 2011 en komende jaren.

Betrokken partijen:

Projectgroep Klare Taal en werkgroep communicatie.

Resultaat:

Alle brieven van de gemeente zijn in 2011 in klare taal geschreven.

Planning:

Vanaf 2010 doorlopend.


€ 15.000,- per jaar (budget dienstverlening).

14+nummer Antwoord© Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Het Antwoord©-concept gaat uit van één centraal telefoonnummer voor de gemeente, het 14+netnummer (voor Weert: 14 0495). De telefoontjes komen binnen bij het Klant Contact Centrum, dat minimaal 80% van de telefoontjes in één keer goed en snel afhandelt.

Betrokken partijen:

Werkgroep informatievoorziening/digitalisering, werkgroep communicatie en de regiogemeenten met zelfde netnummer (Nederweert, Cranendonck en deels Leudal).

Resultaat:

Een ingevoerd 14 0495 telefoonnummer voor de gemeente Weert per 1 januari 2012.

Planning:

Per 1 januari 2012 ingevoerd (start voorbereidingen in april 2011).


€ 5.000,- (eenmalig voor communicatie, budget dienstverlening).

Samenvoegen van de baliefuncties (nieuw stadhuis) Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

De huidige loketten zijn versnipperd over de begane grond van het stadhuis georganiseerd. Het nieuwe stadhuis biedt kansen om dit bij elkaar te organiseren. Dit geldt ook voor de huidige receptiefunctie en het infocentrum. In het nieuwe stadhuis worden deze twee functies samengevoegd tot één ontvangst/infobalie.

Betrokken partijen:

Projectgroep nieuwe stadhuis en werkgroep inrichting KCC.

Resultaat:

Eén gemeentelijk loket (baliefuntie) in het nieuwe stadhuis medio 2013.

Planning:

Medio 2013 gereed (nieuwbouw stadhuis).


N.v.t.


27

Gebruik sociale media Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Communicatieadviseur.

Toelichting:

Sociale media (zoals twitter, sms, chat, hyves, linkedin, facebook e.d.) is in opkomst. Hoe gaat de gemeente Weert hiermee om?

Betrokken partijen:

Werkgroep communicatie.

Resultaat:

Plan van aanpak hoe binnen de gemeente Weert om te gaan met sociale media.

Planning:

Plan van aanpak is 1 september 2011 gereed.


PM (budget dienstverlening).


28

5.

BOUWSTEEN 2: PROCESSEN EN BESTURING

Onder de bouwsteen processen en besturing wordt verstaan de wijze waarop de gemeente de processen tussen frontoffice (KCC) en backoffice (vakafdeling) Processen organiseert en de wijze waarop het leveringsproces en wordt bestuurd. In 2015 handelt het KCC 80% van de besturing vragen in één keer goed af. Deze ambitie betekent dat het KCC een groot deel van de dienstverlenende processen gaat uitvoeren. De gemeente zal hiervoor een meerjarig groeiproces doorlopen, waarbij het KCC steeds meer processtappen uitvoert en steeds meer en complexere producten en diensten geheel afhandelt. Het verschuiven van werkzaamheden naar het KCC is alleen mogelijk als een gemeente processen (afdelingsoverstijgend) vastlegt en standaardiseert en duidelijke afspraken maakt tussen het KCC en achterliggende afdelingen en organisaties. Een KCC kan niet goed functioneren zonder de inrichting van besturing en beheer van het KCC. Een aantal belangrijke besturingsprocessen zijn onder andere het monitoren van het contact, het managen van de inzet en ontwikkeling van medewerkers, het opleveren en interpreteren van betrouwbare managementinformatie en het autoriseren en muteren van gegevens. Met de verdere ontwikkeling van het KCC zal de gemeente de besturing steeds beter moeten inrichten. Onder de bouwsteen processen en besturing vallen de volgende projecten/activiteiten.

Bepalen processen en werkwijze KCC Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Helder en gedeeld beeld krijgen van de processen en werking van het KCC.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Ontwerp KCC.

Planning:

Start voorbereiding in juli 2011. Gereed medio 2012.


N.v.t.

Inrichten besturing KCC Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Vaststellen op welke kernprestatie-indicatoren (KPI’s) de gemeente de afhandeling van klantcontacten gaat sturen en hoe de besturing wordt vormgegeven en ingebed.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Set van kernprestatie-indicatoren (KPI’s) voor de afhandeling van klantcontacten en inbedding van besturing in de dagelijkse en tactische operatie.

Planning:

Start voorbereiding in juli 2011. Gereed medio 2012.


€ 20.000,- voor rapportage-voorziening (budget dienstverlening).


29

Uniforme openingstijden telefonie en balie in KCC Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

De huidige openingstijden (feb. 2011) van de verschillende afdelingen zijn zowel telefonisch als aan de balie, niet uniform. Binnen het op te richten KCC zijn die openingstijden wel uniform. Dit betekent op onderdelen een verruiming van de dienstverlening (ook vanuit de ondersteuning, zoals ICT en informatievoorziening).

Betrokken partijen:


Resultaat:

Uniforme openingstijden telefonie en balie binnen de gemeente Weert per 1 januari 2012.

Planning:

Per 1 januari 2012 (binnen het KCC). Voorbereiding in 2011.


PM (budget dienstverlening).

Invoeren dienstverlening op afspraak Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Dienstverlening op afspraak wordt ingevoerd. Hiervoor is het nodig dat het ook mogelijk wordt om via de website of de telefoon een afspraak in te plannen (voor bepaalde producten en diensten).

Betrokken partijen:


Resultaat:

Dienstverlening op afspraak wordt (al dan niet in beperkte mate) ingevoerd binnen de gemeente Weert (start per 1 januari 2012).

Planning:

Per 1 januari 2012 (start en verdere uitbouw binnen KCC). Voorbereiding in 2011.


N.v.t.

Organiseren kwaliteitsmonitoring Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Invullen hoe het KCC ervoor gaat zorgen dat de antwoorden goed zijn en de klantcontacten volgens de kwaliteitsnormen worden afgehandeld. Ook zorgen voor kwaliteitsmonitoring, waardoor de kwaliteit toeneemt (vaker in één keer afgehandeld en vermijden van ongewenst verkeer). Kan zelfs leiden tot 20% minder telefoontjes.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Een KCC-breed gedragen werkinstructie kwaliteitsmonitoring en de kwaliteitsmonitoring is ingebed in de dagelijkse operatie.

Planning:

Per 1 januari 2012 (doorlopend, groeimodel). Voorbereiding in 2011. Gereed: eind 2012


N.v.t.


30

Opstellen planning en roosters Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

De aanpassingen van de openingstijden, de dienstverlening op afspraak en de eventuele/mogelijke uitfasering van de dependance Stramproy vragen om een herziening van de roosters. Afhandelen van klantcontact binnen de servicenormen vraagt om roosters die de te verwachten productie volgen. De planning en roostering moeten structureel als taak in het KCC worden belegd.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Multichannel productieplanning, multichannel rooster en het voorspellen en roosteren is belegd en ingebed in de dagelijkse operatie.

Planning:

Voorbereiding in 2011. Gereed februari 2012.


€ 20.000,- eenmalig en € 5.000,- structureel per jaar (budget dienstverlening).

Inrichten kanaalsturing Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Invullen van de wijze waarop kanaalsturing wordt ingezet. Denk aan prijsstimulatie, lagere servicenormen e.d.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Gemeentebreed gedragen visie op kanaalsturing en bijbehorende werkinstructie en de inbedding van kanaalstuing in de tactische operatie.

Planning:

Start begin 2012. Gereed eind 2012.


N.v.t.

Afstemming tussen vakafdelingen en KCC Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:


Toelichting:

De medewerkers in het Klant Contact Centrum handelen zoveel mogelijk direct en zelf informatievragen en enkelvoudige producten af. Meervoudige en complexe vragen en producten worden vooral in de backoffice/vakafdeling afgehandeld, onder (procesmatige) regie van het KCC (o.a. termijnbewaking afhandeling). Bij wijziging van beleid is de vakafdeling verantwoordelijk om het KCC hierover te informeren en de kennisbank hierop aan te passen. In goed onderling overleg, bepalen KCC en vakafdeling in hoeverre taken door het KCC kunnen worden overgenomen, zodat backoffice zich echt kan richten op specialistische en complexe (tweedelijns) taken.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Percentage door het KCC zelf afgehandelde vragen en producten en percentage doorverwezen naar backoffice/vakafdeling (doel: 80% KCC, 20% doorverwezen).

Planning:

Per 1 januari 2012 (doorlopend; groeimodel). Gereed medio 2013.


N.v.t.


31

Verzorgen huisvesting Bestuurlijk portefeuillehouder:

Wethouder nieuwbouw stadhuis.

Actiehouder:


Toelichting:

Medio 2013 is er een nieuw ingericht stadhuis op een nieuwe locatie in Weert. Dit biedt kansen voor de dienstverlening.

Betrokken partijen:

Werkgroep inrichting KCC. Een set van functionele en technische eisen en wensen aan de nieuwbouwhuisvesting. Een fysiek ingerichte locatie voor het KCC (alle kanalen) medio 2013.

Resultaat: Planning:

Gereed medio 2013 (nieuwe stadhuis).


Meenemen in financiering nieuwe stadhuis.

Zaak- en procesgericht werken Bestuurlijk portefeuillehouder:

Wethouder personeel & organisatie.

Actiehouder:

Coördinator documentaire informatievoorziening (DIV).

Toelichting:

Zaak- en procesgericht werken vormt de basis voor een vraaggerichte, integrale, kanaalonafhankelijke dienstverlening. Standaarden worden toegepast om de afhandeling inhoudelijk juist, tijdig en controleerbaar uit te voeren. Zaakgericht werken is populair, vooral door het simpele principe ervan, namelijk dat alle werkzaamheden van de organisatie worden opgehangen aan ‘de zaak’. Zaakgericht werken is volledig bereikt, als: • alle processen digitaal verlopen (eventueel gefaseerd ingevoerd);

Betrokken partijen:

•

kwaliteit en doorlooptijd van iedere zaak bewaakt kunnen worden;

•

alle documenten die tijdens het proces gevormd worden voor iedereen raadpleegbaar blijven (binnen de grenzen van vertrouwelijkheid en privacy) totdat de zaak afgehandeld en/of vernietigd is;

•

de behandelaren de documenten in de zaak tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen benaderen en bewerken.

Werkgroep informatievoorziening/digitalisering.

Resultaat:

Gefaseerde invoering van zaak- en procesgericht werken (vanaf 1 september 2011).

Planning:

Per 1 september 2011: publieke producten en vergunningen (doorlopend) en in 2012 de overige gemeentelijke producten en diensten, zoals subsidies, meldingen, klachten e.d. (gefaseerd). Gereed medio 2013.


€ 35.000,- (voor 2011/2012) voor de zaakgerichte (door)ontwikkeling van koppelvlakken met procesapllicaties zoals SZWnet (Sociale Zaken) en Belastingen en de niet applicatiegebonden processen in Decos.


32

Deregulering en digitalisering klantcontact(proces) Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:

Afdelingshoofden en medewerkers (vak)afdelingen.

Toelichting:

De komende jaren gaat het om deregulering bij complexe bouwplannen, het digitaliseren van aanvraagformulieren, het verlichten van indienings- en verantwoordingseisen bij invoering Algemene Subsidieverordening, het vereenvoudigen en stroomlijnen van het kapvergunningsstelsel en het gelijktijdig en gezamenlijk uitvoeren van bedrijfscontroles.

Betrokken partijen:

Werkgroep inrichting KCC i.s.m. gemeentelijke (vak)afdelingen.

Resultaat:

Aantal producten en diensten dat is gedereguleerd in 2011-2014.

Planning:

Doorlopend.


N.v.t.


33

6.

BOUWSTEEN 3: SYSTEMEN EN INFORMATIE

Onder de bouwsteen systemen en informatie wordt verstaan de functionaliteit (computerapplicaties en – systemen) en de organisatie van de informatiehuishouding die nodig is om prestaties te kunnen leveren. Voor het realiseren van de ambitie om 80% van de overheidsvragen in het KCC af te handelen en om daadwerkelijk regie te voeren op het contact met KCC-domein Systemen de klant, is het op orde hebben van de basisinformatie Sociale en zaken en het op elkaar aansluiten van de ICT-systemen een informatie absolute must. Een KCC-medewerker aan de telefoon of balie moet eenvoudig toegang hebben tot systemen om vragen te beantwoorden en transacties te verwerken. De relevante kennis in de hoofden van medewerkers moet dus in de systemen zitten. Bovendien moet het antwoord op alle kanalen hetzelfde zijn, ongeacht of de medewerker nu het antwoord geeft of de klant het antwoord zelf vindt. Vanaf het moment dat de gemeente start met Antwoord© moet er al rekening worden gehouden met de mogelijke integratie van systemen en uitwisseling van gegevens. Systemen en informatiehuishouding moeten gemeenten vanaf dat moment onder architectuur ontwikkelen, aankopen en aanpassen. Het gebruik van standaarden voor gegevens en gegevensuitwisselingen door alle overheden is een keiharde randvoorwaarde. Als de gemeente nieuwe systemen aanschaft, moet de gemeente kiezen voor generieke functionaliteit die breder inzetbaar is dan een enkele functie. Het risico dreigt dat gemeenten voor suboptimale oplossingen kiezen, waarmee de basis wordt gelegd voor koppelproblemen in de toekomst. Het ontwikkelen van de Persoonlijke Internetpagina (PIP)/burgerpagina maakt onderdeel uit van deze bouwsteen. De gegevens van de klant zijn overzichtelijk via internet beschikbaar en via de PIP verricht de klant transacties en voert hij de regie op het gebruik van zijn gegevens door overheidsinstanties. Onder de bouwsteen systemen en informatie vallen de volgende projecten/activiteiten.

Gemeentebreed gebruik klantgeleidingssysteem Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Het klantgeleidingssysteem wordt momenteel alleen gebruikt door klanten van de afdeling Burgerzaken. Dit systeem is echter geschikt voor breder gebruik (sociale zaken, bouwzaken, belastingen e.d.). Kortom: voor het hele KCC. Dit is pas praktisch toepasbaar in het nieuwe stadhuis. Tot die tijd wordt gekeken naar andere mogelijkheden, hoe het systeem toch in te zetten voor registratie van bezoekersstromen bij de andere frontoffices.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Een klantgeleidingssysteem voor alle domeinen in het KCC (vanaf nieuwe stadhuis).

Planning:

Medio 2013 (nieuwe stadhuis).


PM (extra licenties vanaf medio 2013; budget dienstverlening).


34

Klant contact systeem (KCS) voor hele organisatie Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Projectleider dienstverlening (inhoud) en consulent informatievoorziening (techniek en koppelingen).

Toelichting:

Eén systeem met voor KCC en de rest van de organisatie, met daarin minimaal: klantgegevens, historie klantcontacten, productenen dienstencatalogus, vraagantwoord-combinaties, zoekfunctie, status (lopende) zaken/dossiers, terugbelnotitie, beschikbaarheid collega’s et cetera.

Betrokken partijen:

Werkgroep informatievoorziening/digitalisering (techniek) en werkgroep inrichting KCC (functionaliteiten). Eén applicatie met actuele koppelingen naar de volgende systemen: productenen dienstencatalogus, vraag-antwoord-combinaties, Gemeentelijke Basisadministratie (klantgegevens), Decos (zakenmagazijn), klantcontacthistorie. De applicatie biedt medewerkers de mogelijkheid om vragen/producten weg te zetten met andere collega’s (in het KCC of op de vakafdeling), mailopties (naar collega’s en klanten), terugbelnotities e.d. Applicatie is beschikbaar voor de KCC-medewerkers en voor de rest van de organisatie.

Resultaat:

Planning:

Werkend per 1 december 2011 (doorlopend). Voorbereiding vanaf februari 2011.


€ 100.000,- eenmalig, 2011 en € 20.000,- structureel per jaar, vanaf 2012 (budget dienstverlening).

Uitbreiden digitaal loket Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Communicatieadviseur en projectleider dienstverlening (inhoud en proces) en consulent informatievoorziening (techniek en koppelingen).

Toelichting:

Weert stuurt op digitale dienstverlening. Meer producten komen digitaal beschikbaar en digitale formulieren worden zoveel mogelijk vereenvoudigd (bijv. door automatisch vullen van digitaal formulier, na invoeren DigiD). Het digitaal loket is 24 uur per dag en 7 dagen in de week geopend (met uitzondering van technisch onderhoud). Zelfbediening is door de lage personeelskosten veruit de goedkoopste vorm van dienstverlening.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Continu (blijven) uitbreiden producten en diensten in digitaal loket.

Planning:

Doorlopend.


PM (koppelingen tussen systemen en e-formulieren; budget informatievoorziening).


35

Vernieuwde productenen dienstencatalogus (PDC) en vraag-antwoord-combinaties (VAC) Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

De (landelijke) productenen dienstencatalogus en vraag-antwoord-combinaties bieden informatie over gemeentelijke producten en diensten en is te gebruiken voor website en voor Klant Contact Systeem. Daarnaast moet decentraal in de organisatie lokale informatie worden geleverd en worden gekoppeld aan PDC en VAC.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Een actuele en goed gevulde productenen dienstencatalogus (PDC) en vraagantwoord-combinaties (VAC), die van toepassing is op de gemeente Weert. Goed opgeleide decentraal beheerders voor up-to-date houden van informatie.

Planning:

Gereed per 1 december 2011. Start voorbereiding vanaf februari 2011.


€ 10.000,- eenmalig en € 5.000,- structureel per jaar (budget dienstverlening).

Vernieuwde website Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:


Toelichting:

Weert is toe aan een vernieuwde website, die overzichtelijk en gebruiksvriendelijk is. Ook moet het mogelijk zijn om via de website een afspraak te maken met de gemeente.

Betrokken partijen:


Resultaat:

Een vernieuwde gemeentelijke website vanaf 1 december 2011.

Planning:

Gereed per 1 december 2011. Voorbereiding vanaf januari 2011.


€ 16.000,- eenmalig en € 23.000 ,- structureel per jaar (budget dienstverlening).

Decentraal beheer van informatie Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Communicatieadviseur en projectleider dienstverlening

Toelichting:

Weert is toe aan een vernieuwde website. Het beheer van de informatie op de website wordt decentraal in de organisatie weggezet. Per afdeling/eenheid wordt een beheerder genoemd, die verantwoordelijk is voor volledige, juiste en actuele informatie over producten en diensten (productenen dienstencatalogus, PDC). Van belang is dat de informatie op de website gelijk is aan de gegevens in kennisbank van het KCC (o.a. de productenen dienstencatalogus en de vraag-antwoordcombinaties). Op een eenvoudige, digitale manier, moet het mogelijk zijn om verbetervoorstellen vanuit het KCC door te geven aan de decentraal beheerder(s).

Betrokken partijen:


Resultaat:

Benoemde medewerkers die verantwoordelijk zijn voor informatie op de website en in het klant contact systeem (PDC en VAC).

Planning:

Gereed per 1 december 2011. Voorbereiding vanaf augustus 2011.


€ 2.000,- (opleidingskosten; budget dienstverlening).


36

Burgerpagina Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester.

Actiehouder:

Beleidsadviseur informatievoorziening.

Toelichting:

Via de burgerpagina (de persoonlijke internet pagina) kan een inwoner van Weert via zijn eigen DigiD-code inloggen in zijn eigen omgeving. Hier vindt de klant informatie over zijn persoonlijke gegevens (NAW), contacten met de gemeente, wanneer zijn paspoort is verlopen, status van aangevraagde vergunning e.d.

Betrokken partijen:


Resultaat:

• •

Planning:

Operationeel per 1 juli 2011, daarna uitbouwen burgerpagina.


€ 6.500,- per jaar (onderhoudscontract; budget informatievoorziening).

Een actuele persoonlijke internet pagina voor inwoners per 1 juli 2011. Uitbouw van mogelijkheden op de burgerpagina vanaf 1 juli 2011 (doorlopend).


37

7.

BOUWSTEEN 4: LEIDERSCHAP EN MEDEWERKERS

Onder de bouwseen leiderschap en medewerkers wordt verstaan de benodigde capaciteit en de competenties van de medewerkers en managers van de frontoffice en de rol van het management in de gemeente. Een KCC dat de spil is voor de overheidsdienstverlening stelt hoge eisen aan de competenties van de medewerkers en het management van het KCC.


Het professioneel afhandelen van klantcontact is een vak en de wijze waarop klantcontact wordt afgehandeld is in belangrijke mate bepalend voor het beeld dat klanten hebben van het functioneren van de overheid. Voor medewerkers van het KCC die contacten met klanten afhandelen aan de balie en de telefoon geldt een aantal specifieke eisen: • algemene kennis hebben van producten en diensten van de gemeente en op termijn van andere overheden; • goed kunnen omgaan met de ICT en snel informatie kunnen opzoeken; • vaardigheden hebben om een klant goed te woord te kunnen staan, zoals duidelijk communiceren, actief luisteren, begrijpelijk antwoorden en resultaatgericht werken; • bereid zijn om zich continu te ontwikkelen, zowel op het gebied van kennis als in vaardigheden. In de visie van Antwoord© is het KCC een apart organsiatieonderdeel binnen de gemeente, die naast frontofficemedewerkers ook beschikt over een staf die zorgt voor de ontwikkeling en vernieuwing van het KCC. De praktijk leert dat managers bij gemeenten meer kennis nodig hebben van de impact van Antwoord© voor het eigen organisatieonderdeel. Inspirerend, toekomstgericht leiderschap en overtuigingskracht zijn daarom een absolute voorwaarde om in de komende jaren de organisatieontwikkeling naar Antwoord© mogelijk te maken. Collega-managers zullen door de KCC-manager en door de gemeentesecretaris geïnspireerd en overtuigd moeten worden voor Antwoord© en de noodzakelijke verandering die dat met zich meebrengt. Dit vraagt een cultuuromslag in gemeenten bijvoorbeeld met betrekking tot het delen van informatie. Managers vinden het – soms om begrijpelijke redenen – nodig om eigen administraties over klantcontacten te voeren, terwijl dit in de toekomst niet meer kan. Tevens zal de KCC-manager zich op de langere termijn een positie moeten verwerven ten opzichte van andere overheidsorganisaties. Ook dit vraagt specifieke capaciteiten. Naast de ontwikkelende rol van het KCC-management moet ook de dagelijkse operatie worden aangestuurd. Gemeenten hebben nog weinig ervaring met bijvoorbeeld het runnen van een KCC. Het is dan ook onvermijdelijk om te investeren in de ontwikkeling van management en personeel. Bijvoorbeeld door een ervaren manager uit een andere bedrijfstak aan te nemen of expertise in te huren. Onder de bouwsteen leiderschap en medewerkers vallen de volgende projecten/activiteiten.


38

Leiderschap gemeentebreed Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:

Leidinggevenden (sectordirecteuren, afdelingshoofden en teamleiders)

Toelichting:

Het afdelingshoofd zorgt (onder verantwoordelijkheid van de sectordirecteur) ervoor dat de afgesproken resultaten worden gerealiseerd (afspreken haalbare resultaten, plannen en monitoren van de voortgang, bijsturen). Hij/zij heeft oog voor heldere communicatie, weet medewerkers aan te zetten tot optimale prestaties, stelt zich faciliterend op en zorgt voor middelen. Spreekt anderen aan op het maken van afspraken en op het (niet) nakomen van gemaakte afspraken (sturing en borging). Daarnaast is het afdelingshoofd gericht op het leveren van kwaliteit, is standvastig en betrouwbaar (is respectvol, durft nee te zeggen, beschermt medewerkers tegen “de waan van de dag” en weet conflicten te hanteren, te beperken en emoties te managen). Ook zorgt het afdelingshoofd voor de ontwikkeling van de medewerkers, het creëren van een goede werksfeer en het continu verbeteren van het werkproces (stimuleren en motiveren, coachen en hulp bieden). Investeren in de passie en de talenten van de medewerkers staat hoog in het vaandel, kan omgaan met verschillen tussen mensen en geeft hen waar mogelijk groeikansen. Stuurt op succes, geeft complimenten, viert successen en spreekt anderen aan op (on)gewenst gedrag.

Betrokken partijen:

Alle medewerkers van de gemeente Weert.

Resultaat:

Integraal managers die de kernwaarden van de organisatie uitdragen en overbrengen op medewerkers (passie, extern gericht en dienstverlenend, resultaatgericht en transparant, flexibel en ondernemend, samenwerkingsgericht).

Planning:

Start per 1 juli 2011 (doorlopend).


N.v.t.

Opstellen functieprofielen KCC-medewerkers Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:

Personeelsadviseur i.s.m. projectleider dienstverlening.

Toelichting:

Het Klant Contact Centrum (KCC) verzorgt de eerstelijns dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen (via de vier kanalen) en verwijst complexere vragen en producten door naar de tweede lijn (backoffice/vakafdeling). Het KCC houdt wel de regie op de afhandeling van de complexere vragen/producten door de backoffice/vakafdeling. Dit vraagt een bepaald type KCC-medewerker. Het functieprofiel wordt meegenomen in de nieuwe organisatie.

Betrokken partijen:

Projectleider dienstverlening, afdelingshoofd Publiekszaken en personeelsadviseur.

Resultaat:

Een of meerdere opgestelde functieprofielen voor de (verschillende type) medewerkers in het KCC per 1 augustus 2011.

Planning:

1 augustus 2011 functieprofielen gereed.


N.v.t.


39

Werving en selectie van KCC-medewerkers Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:

Personeelsadviseur i.s.m. projectleider dienstverlening en hoofd afdeling publiekszaken.

Toelichting:

Het opgestelde functieprofiel voor het KCC wordt meegenomen in het functieboek van de nieuwe organisatie. Interne medewerkers kunnen hierop solliciteren. De aan te stellen KCC-medewerkers voldoen aan het functieprofiel en passen in aantal bij de productie van het KCC.

Betrokken partijen:

Projectleider dienstverlening, afdelingshoofd Publiekszaken en personeelsadviseur.

Resultaat:

Geworven KCC-medewerkers voor 1 januari 2012.

Planning:

Najaar 2011. Start eerste KCC-medewerkers per 1 januari 2012. Daarna doorontwikkeling van KCC met andere producten en dus ook extra capaciteit.


N.v.t.

Opleiden van KCC-medewerkers Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:


Toelichting:

De geworven en geselecteerde KCC-medewerkers moeten worden voorbereid op hun (vernieuwde) rol en de werkwijze van het KCC. Zij moeten hiervoor opleidingen, trainingen en coachingsprogramma’s volgen.

Betrokken partijen:

Afdelingshoofd Publiekszaken en personeelsadviseur. Mogelijkheden opleiding via Klanten Contact Academie. Maar ook interne opleiding bij vakafdeling.

Resultaat:

Opgeleide en getrainde KCC-medewerkers voor 1 januari 2012.

Planning:

Start najaar 2011/begin 2012 (doorlopend).


€ 20.000,- structureel per jaar (opleidingsbudget; budget dienstverlening).

Opleiden en trainen van medewerkers op de vakafdelingen Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:


Toelichting:

Van belang is dat de medewerkers op de vakafdeling goed contact onderhouden met het KCC en vice versa. De KCC-medewerkers krijgen dan ook een interne training over de vakinhoud op de betreffende afdeling(en). De vakspecialist wordt getraind in het trainen op inhoud van de KCC-medewerkers.

Betrokken partijen:

Medewerkers en afdelingshoofden vakafdelingen.

Resultaat:

Opgeleide en getrainde medewerkers vakafdelingen voor 1 januari 2012.

Planning:

Start per 1 januari 2012 (doorlopend).


€ 20.000,- structureel per jaar (opleidingsbudget; budget dienstverlening).


40

Veranderen cultuur Bestuurlijk portefeuillehouder:


Actiehouder:

Managementteam, afdelingshoofden en medewerkers.

Toelichting:

Het KCC is de partij binnen de gemeente voor klantcontact en dient die rol in te nemen én te krijgen. De hele organisatie moet bewust en succesvol omgaan met de veranderopgave van de huidige naar de gewenste dienstverlening (klanten resultaatgericht handelen). De hele organisatie en dus alle medewerkers spelen hierin een rol. Het veranderen van cultuur doe je niet in een plan, maar het is wel handig om de veranderfilosofie vast te leggen en desgewenst gespecialiseerd ondersteuning bij de verandering te betrekken. Dit verandertraject is een belangrijk onderdeel van het FLOW-traject ‘Visie op een nieuwe organisatie’.

Betrokken partijen:

Alle medewerkers van de gemeente Weert.

Resultaat:

Een veranderfilosofie en toenemend gedrag dat past bij de doelen van het KCC en de KCC-werkwijze.

Planning:

Start vanaf oktober 2010, FLOW-traject (doorlopend).


PM.

Interne en externe communicatie Bestuurlijk portefeuillehouder:

Burgemeester en wethouder personeel & organisatie.

Actiehouder:

Communicatieadviseur i.s.m. projectleider dienstverlening.

Toelichting:

Voor het creëren van draagvlak voor de uitvoering van dit plan, voor de gewenste cultuuromslag en voor het werken volgens de kernwaarden van de organsiatie is interne communicatie belangrijk. Hiervoor wordt een intern communicatieplan opgesteld (wat gaan we wanneer en hoe communiceren?), dat de komende jaren wordt uitgevoerd. Ook externe communicatie is belangrijk (bijvoorbeeld externe communicatie bij de invoering van het 14+netnummer of over de actuele servicenormen en (veranderde) dienstverlening in z’n algemeenheid). Ook voor externgerichte communicatie (richting burgers) wordt een communicatieplan opgesteld en uitgevoerd de komende jaren.

Betrokken partijen:

Alle medewerkers van de gemeente Weert en externe klanten.

Resultaat:

Een uitgevoerd intern en extern gericht communicatieplan.

Planning:

Start vanaf juli 2011.


€ 2.000,- structureel per jaar (budget dienstverlening).


41

BIJLAGE: UITKOMSTEN BURGERPEILING OVER THEMA DIENSTVERLENING

GEBRUIK KANALEN Balie

2010 54%

2009 51%

2008 51%

2007 50%

Telefoon Website Brief E-mail

37% 47% 15% 9%

36% 43% -

35% 42% 15% 7%

36% 13% 6%

BALIE (tevredenheid) Wachttijd bij de balie

2010 61%

2009 48%

2008 45%

2007 52%

Bescherming privacy

68%

58%

56%

64%

De deskundigheid van medewerkers

70%

67%

67%

71%

De duidelijkheid van de informatie

72%

70%

70%

73%

Inlevingsvermogen van de medewerker

58%

55%

54%

56%%

Uiteindelijk resultaat van uw bezoek

74%

68%

69%

-

Gemiddelde

67%

61%

60%

43%

TELEFONIE (tevredenheid)

2010

2009

2008

2007

Snelheid waarmee de telefoon is opgenomen

63%

61%

62%

66%

Het gemak waarmee u de juiste persoon aan de lijn kreeg

52%

49%

48%

54%

Duidelijkheid van het antwoord op uw vraag

52%

54%

52%

53%

Uiteindelijk resultaat van uw bezoek

53%

48%

51%

-

Gemiddelde

55%

53%

53%

58%

WEBSITE (tevredenheid) De overzichtelijkheid van de website Begrijpelijkheid van de aangeboden informatie De actualiteit van de website

2010 50%

2009 44%

2008 48%

56%

52%

56%

45%

41%

42%

Mate waarin informatie aansluit bij behoefte

39%

34%

37%

De gebruiksvriendelijkheid van de website

46%

44%

45%

Informatie over bestuur en politiek

38%

35%

32%

Informatie over producten

55%

51%

50%

Gemiddelde

47%

43%

44%

SCHRIFTELIJK E-MAIL (tevredenheid)

2010

2009

2008

De snelheid waarmee uw email werd afgehandeld

54%

36%

49%

De duidelijkheid van het antwoord op uw vraag

55%

42%

43%

Het uiteindelijk resultaat van uw email Gemiddelde

48% 52%

39% 39%

31%

SCHRIFTELIJK BRIEF (tevredenheid)

2010

De snelheid waarmee uw brief werd afgehandeld

37%

De duidelijkheid van het antwoord op uw vraag

42%

Het uiteindelijk resultaat van uw email Gemiddelde

36% 38%

Gemiddelde schriftelijk (brief én email)

42%


42

WEERT HEEFT ANTWOORD DIENSTVERLENING IN DE GEMEENTE WEERT

Recommend Documents