waterschap Hollandse Delta

Datum : Agendapunt nr:

22 mei 2014 17.

81400925 waterscha p

Hollandse Delta Aan de Verenigde Vergadering Uitwerking Het Waterschapshuis 2.0 Besluitvormend voorstel

5 Voorstel behandeld door Verenigde Vergadering Commissie MBH College Dijkgraaf en Heemraden

Voorstel geparafeerd door Secretaris-Directeur Dijkgraaf

Naam Arnoud van Vliet Jan Geluk

Datum 22 mei 2014 7 mei 2014 22 april 2014

Paraaf Akkoord Akkoord

Datum 23-04-2014 23-04-2014

Ridderkerk, 22 mei 20 14. Dijkgraaf en heemraden voornoemd, dij kg raaf, secretaris-directeur,

drs. A.A. van Vliet.

ing . J.M . Geluk.

Bijlagen: Voorstel: Voorstel_ 1606.docx Bijlage: Aanbiedingsbrief notitie Uitwerking nieuwe koers def.pdf Bijlage: Uitwerking nieuwe koers 2014040l.pdf Bijlage: 2014-02-18- startnotitie dienstverlening HWH 2 0 vsdf.pdf Bijlage: Notitie invulling Het Waterschapshuis 2.pdf

Stukken ter inzage:

waterschap

Hollandse Delta Uitwerking gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis 2.0

jl.

Aanleiding

Op 25 april 2014 staat in het AB van GR Het Waterschapshuis (HWH) besluitvorming op de agenda inzake HWH 2.0. Het DB van HWH heeft daartoe een voorstel gedaan. Het AB wordt gevraagd: De uitgewerkte koers HWH 2.0 vast te stellen zoals beschreven in de bijgevoegde notitie " Uitwerking van het Waterschapshuis 2.0, een nieuwe koers"; Het Dagelijks bestuur op te dragen de HWH organisatie zodanig in te richten dat recht wordt gedaan aan de door het Algemeen bestuur bepaalde koers/richting . 2.

Voorstel

Voorgesteld wordt: Het D&H-besluit om Heemraad van Eekhout de opdracht te geven in de AB-vergadering van HWH op 25 april 2014 akkoord te gaan met het beide beslispunten uit het voorstel " Uitwerking van het Waterschapshuis 2.0, een nieuwe koers" te bekrachtigen.

I 3.

Motivering

In de AB vergadering van HWH op 11 november 2013 is besloten om te blijven samenwerken op !CT-gebied in de gemeenschappelijke regeling HWH. Dit onder de voorwaarde dat collectieve en facultatieve taken strikt gescheiden worden. Kosten, opbrengsten en ri sico's moeten in de toekomst berusten bij opdrachtg evers. Een waterschap dat niet deelneemt aan een bepaalde taak betaalt geen kosten en draagt geen risico's t.a.v. die ta ak. Deze scheiding wordt aangeduid met het begrip " loden deur". De uitvoering van de taken moet gebeuren door een flexibele, compacte en kwalitatief hoogstaande HWH organisatie. In het voorstel "Het Waterschapshuis 2.0. een nieuwe koers" is bovenstaande door het DB HWH uitgewerkt. Daarbij is advies ingewonnen bij twee externe partijen, t.w. Ockham t.a.v. !CTontwikkelingen en hun invloed op waterschappen, en KokxDeVoogd voor de uitwerking va n het begrip " loden deur". Deze adviezen zijn bijgevoegd. Het DB van HWH doet een beroep op de waterschappen waarin zij vraagt om vertrouwen en ondersteuning bij de realisatie van HWH 2.0. Met name voor het onderbrengen van HWH medewerkers die door de voorziene inkrimping gedwongen uit de organisatie moeten verdwijnen wordt aan de waterschappen om medewerking gevraagd. Samenvatting DB-voorstel Er is door het bestuur van HWH een aantal kaders meegegeven aan de uitwerking. Per kader wordt aangegeven hoe de invulling is voo rzien.

•

HWH wordt gesplitst in twee delen: HWH collectief en HWH facultatief. De programma's krijgen een financiële en juridische scheidingsmuur die zorgt dat alleen opdrachtgevers kosten dragen en risico's lopen

1

HWH collectief: betreft projecten/programma's waar alle GR-deelnemers in participeren, eventueel met derden. Het risico wordt gedragen door alle opdrachtgevers. HWH facultatief: betreft projecten/ programma 's waar een aantal waterschappen aan deelneemt, eventueel met derden. Het risico wordt gedragen door de deelnemers en eventuele derden . HWH 2.0 kent drie rollen m.b.t. governance: Eigenaren: elk waterschap heeft een DB lid als vertegenwoordiger in het AB van HWH. De deelnemende waterschappen dragen de kosten en risico's van instandhouding van de GR gezamenlijk. Het DB van HWH wordt benoemd door het AB. Opdrachtgever: waterschappen zijn opdrachtgever aan HWH. Een waterschap dat niet deelneemt aan een taak is geen opdrachtgever en draagt daarmee niet de kosten en de risico's ("loden deur" scheiding). De opdrachtgeversrol wordt ingevuld met een opdrachtgeverstafel waar alle GRdeelnemers aanzitten. De deelnemer van een waterschap moet over voldoende mandaat van de eigen organisatie beschikken om snelle besluitvorming te borgen. De opdrachtgeverstafel is geen onderdeel van de HWH organisatie, maar wordt wel door HWH gefaciliteerd. Uitgangspunt is dat waterschappen hun eigen vraagkant goed georganiseerd hebben. Dat zorgt dat de juiste onderwerpen naar de opdrachtgeverstafel gebracht worden. Ook de Unie van Waterschappen heeft zitting aan de opdrachtgeverstafeL Doel is de waterschappen te informeren over beleid en wetgeving daar waar actie wordt verlangd. Derde partijen, bv . RWS, kunnen mede opdrachtgever zijn. Opdrachtnemer: HWH is opdrachtnemer en legt in een dienstverleningshandvest de voorwaarden vast waaronder zij diensten verleent. Een dienstverleningsovereenkomst borgt de "loden deur" scheiding; dit zorgt dat er geen risico's over gaan naa r partijen die niet deelnemen aan een taak. Het DB toetst een opdracht aan door het AB gestelde kaders. HWH is verantwoordelijk voor de opdracht, maar de opdrachtgevers zijn aansprakelijk. Een opdracht wordt altijd aangestuurd door een stuurgroep. De huidige programmaraad, begeleidingscommissies en adviescommissies komen te vervallen. •

Maximaal gebruik maken van kennis en producten uit de markt Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van oplossingen die in de markt voorhanden zijn, geen maatwerk.

•

HWH is een regie organisatie De focus van HWH ligt bij regie op uitvoering en advies. De uitvoering zelf wordt overgelaten aan de markt. HWH is een opdracht gestuurde organisatie; het voert geen opdrachten uit zonder opdracht van deelnemers van de GR. HWH kan penvoerder en beheerder van contracten met leveranciers zijn.

•

HWH opereert met minimale bestuurlijke drukte Om de bestuurlijke drukte te minimaliseren wordt door het DB een discussienota voorbereid waarin een voorstel wordt gedaan om het AB te verkleinen. Samenwerkende waterschappen zouden door één AB-lid vertegenwoordigd kunnen worden.

•

Scheiding van opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol Zie boven

•

HWH krijgt een compacte kern met vaste medewerkers en een flexibele schil, die meebeweegt met de opdrachtportefeuille. Waar mogelijk wordt deze schil ingevuld door medewerkers van waterschappen. Er wordt gestreefd naar 10- 15 medewerkers, een vaste kern die continuïteit moet borgen. In die kern zit vooral kennis op bestuurlijk, juridisch en financieel-administratief geb ied. Daaromheen komt een flexibele schil die, afhankelijk van de projectenportefeuille, bestaat uit medewerkers die gedetacheerd zijn van uit waterschappen. Hiermee wordt tevens talentvolle waterschappers de kans geboden zich te ontwikkelen.

2

•

Transitieperiode naar HWH 2.0 wordt zo kort mogelijk gehouden Het operationeel opstarten va n de nieuwe organisatie en de planning van de transitie worden voorzien in het najaar van 2014.

•

Transitiekosten worden vermeden of zo laag mogelijk gehouden In hoeverre hieraan wordt voldaan is niet duidelijk. In het voorstel ontbreekt een financiële doorreken ing .

Analyse Het college van D&H heeft eerd er bij het DB van HWH haar wensbeelden t.a.v. HWH 2.0 neergelegd. De voorliggende uitwerking sluit hier in hoofdlijnen goed op aan: De samenwerking op ICT -gebied wordt voortgezet. Derden kunnen als medeopdrachtgever van HWH -projecten fung eren waardoor samenwerking in de keten gestimuleerd wordt; De HWH organisatie wordt geprofessionaliseerd; Ambtelijk worden waterschappen intensief betrokken bij de uitvoering van projecten; Oplossingen worden aan de markt overg elaten; Versterking invulling rollen eigenaar, opdrachtgever, opdrachtnemer; Slagvaardiger org anisatie. Vereenvoudiging van de structuur door onder meer het laten vervallen van begeleidingscommissies en adviescommissies. Een opdrachtgeverstafel met een duidelijke rol verva ngt de programmaraad . Er is wel een kanttekening te plaatsen. De verantwoordelijkheid wordt met dit voorstel nadrukkelijk bij de deelnemende waterschappen (a ls de eigenaren van de GR) gelegd . HWH komt alleen in actie bij duidelijk geformuleerd e opdrachten. Of daarmee de benodigde impuls tot intensief sa menwerken gegeven gaat worden zal de t oekomst uit moeten wijzen. Het terugbrengen van de HWH organisatie tot een compacte kern betekent dat HWH zelf slechts een beperkte rol zal kunnen spelen als verbinder. Waterschappen zullen elkaar buiten HWH om goed moeten kunnen vi nden om de opdrachtgeverstafel van de juiste inbreng te voorzien. Dat vereist de wil om samen te werken en het besef dat autonomie op onderdelen opgegeven moet worden. Juist dat is in het verleden bij voorgenomen samenwerkingen vaak een struikelblok geweest. Het besluit va n waterschap Hunze en Aa's om per 1 januari 2014 uit de GR te t reden onderstreept dit. Conclusie Het voorstel voldoet in belangrijke mate aa n de wensbeelden die WSHD t.a.v. HWH 2.0 aan het DB van HWH kenbaa r gemaakt heeft. Instemmen met het voorstel lijkt dan ook verstandig . Goed organiseren van de GR is een voorwaarde voor succes. Echter, het succes van HWH 2.0 blijft afhankelijk va n de wil en de inspanningen die waterschappen er voor over hebben om samen te werken. Alleen dan kan het maximale rendement uit de GR gehaald worden.

I 4.

Risico's

Op 11 november 2013 is in het AB v an HWH een eerder voorstel t .a.v. HWH 2.0 behandeld. Dit bevatte een financiële doorkijk op hoofd lijnen. Deze is voor het nieuwe voorstel echter niet meer opportuun. Deze doorkij k ontbreekt in het nu voorliggende voorstel waardoor moeilijk ingeschat kan worden wat de financië le consequenties zijn .

I 5.

Financiële aspecten

De ontwerpbegroting 2015 van HWH is inmiddels ontvangen t.b.v. de zienswij zeprocedure . Deze begroting wordt behandeld in D&H op 7 mei 2014 . De begroting is vooralsnog gebaseerd op de begroting 2014, en heeft daarmee een voorlopig karakter. De wet GR eist dat de begroting uiterlijk 1 augustus wordt aangeboden aan Gedeputeerde staten. Afha nkelijk van de besluit vorming betreffende HWH 2.0 wordt daarom ei nd 20 14 een begratingswijziging 2015 aangeboden. Om een beeld te geven van de ontwikkel ing van de begroting van HWH worden hierna de initi ële begrotingen van 20 13, 2014 en 2015 weergegeven: 2013 2014

€19.788.000,€ 18.223. 000,-

Bijdrage WSHD € 897. 180,Bijdrage WSHD € 774.636, -

3

2015

€14.817.000,-

Bijdrage WSHD € 568.714,-

De begroting vertoont een dalende trend. Gezien de in het voorstel HWH 2.0 voorziene inkrimping mag verwacht worden dat deze trend zich ook in HWH 2.0 zal voortzetten.

I 6.

Personele aspecten

Nadrukkelijk verzoek van HWH aan de waterschappen is om HWH medewerkers die als gevolg van de transitie moeten vertrekken zo veel mogelijk te ondersteunen bij het vinden van een nieuwe werkomgeving. De invoering van de flexibele personeelsschil zal tot gevolg hebben dat WSHD-medewerkers tijdelijk gedetacheerd moeten worden bij HWH als WSHD deelneemt aan HWH-projecten. In personeelsplanningen moet hiermee rekening gehouden worden.

I7.

Juridische aspecten

Het besluit wordt door het AB van HWH bij volstrekte meerderhe id genomen (de helft + 1).

I 8.

Duurzaamheidsaspecten

Niet van toepassing

I 9.

Communicatieve aspecten (in-en extern)

Niet van toepassing

110.

Wijze van publiceren

Kies één of meerdere items: 0 Intranet 0 Internet 0 Terinzagelegging 0 Pers

111.

Verdere aanpak/ procedure

Het besluit om in te stemmen met het voorstel "Uitwerking van Het Waterschapshuis 2 .0, een nieuwe koers " wordt door heemraad van Eekhout ingebracht in de vergadering van het Algemeen bestuur van HWH op 25 april 2014 . Dit met het voorbehoud dat de Verenigde Vergadering v an WSHD op 22 mei 2014 het besluit bekrachtigt.

112.

Evaluatie

Niet van toepassing

I 13.

Afdelingen die instemmen met het voorstel

BJ, FN

4

Vergaderdatum: 22 mei 2013 Agendapunt

waterschap

BESLUIT VERENIGDE VERGADERING Uitwerking gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis 2.0

Hollandse Delta

De Verenigde Vergadering van waterschap Hollandse Delta, op voordracht van dijkgraaf en heemraden van waterschap Hollandse Delta d.d. 22-4-2014; gelezen het advies van de Commissie Middelen, Bestuurlijke Zaken en Handhaving van 7-5-20 14; overwegende dat: WSHD verdere professionalisering van het huidige HWH als de enige juiste oplossing ziet om samenhang in het ICT -portfolio van waterschappen te borgen; Het voorstel HWH 2.0 in belangrijke mate overeenkomt met de door WSHD ingeb rachte wensbeelden gelet op: artikel 77 Waterschapswet; wet gemeenschappelijke regelingen

BESLUIT: Het D&H besluit om Heemraad van Eekhout de opdracht te geven in de AB -vergadering van HWH op 25 april 2014 akkoord te gaan met het beide beslispunten uit het voorstel " Uitwerking van het Waterschapshuis 2.0, een nieuwe koers" te bekrachtigen.

Ridderkerk, 22 mei 2013 De Verenigde Vergadering voornoemd, dij kg raaf, secretaris-directeur,

drs. A.A. van Vliet.

ing. J.M. Geluk.

5

.·

• • •• ••

•

HetWaterschapshu1s •

Leden van het Algemeen bestuur Gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis

Behandeld door

Aantal pagina's

M.H. va n der Veen-Brouwer

2

Datum

Uw kenmerk

28 maart 2014

Onderwerp

Ons kenmerk

Uitwerking van Het Waterschapshuis 2.0, een nieuwe koers

V0138/H2599

Geachte heer/mevrouw , Voor u ligt de uitwerking van Het Waterschapshuis 2.0, 'een nieuwe koers'. Op 11 november 2013 lag de keu ze voor: "Wel of niet samenwer ken in het complexe veld van de ICT". U heeft een duidelijke keuze gemaakt. Samenwerken. En dat op een manier waarbij waterschappen breed gefaciliteerd (collectieve en facultatieve taken) worden en ri sico's niet overdraagbaar zijn tussen de bij verschillende opdrachten betrokken partijen. Het Dagelijks bestuur is ervan overtuigd dat het (juridisch) kader dat in de notitie wordt beschreven tegemoet komt aan de uitdrukkelijke wens van de waterschappen . Het Waterschapshuis kan opdrachten va n de waterschappen (en eventueel derden) uitvoeren, waarbij de kosten, opbrengsten en risico's alleen berusten bij de opdrachtgevers van die opdrachten. Een onderscheid tu ssen co llectieve en facultatieve taken is niet meer nodig, omdat met het dienst verleningsconstruct een ' loden deur' tussen elke opdracht staat. Verder wordt t egemoet gekomen aan de wens om een compact en fl exibel HWH te hebben dat in omvang kan m eebewegen met de opdrachten die de waterschappen aan HWH verstrekken. Daarnaast wordt de aanzet gegeven voor een kwalitatief hoogstaande organisatie. Na het besluit over "de nieuwe koers" is de richting van Het Waterschapshuis bepaald en m oet deze word en ingericht. Hierbij staat voorop dat Het Waterschapshuis van en voor de waterschappen is en dat de kwaliteit van het product en de dienstverlening uitgangspunt is. Waterschappen en HWH moet en gezamenlijk de schouders erond er zetten om de nieuwe koers waar te maken . Van papier naar praktijk. Dat kan alleen als wij ons realiseren dat het bestuur, de waterschappen en HWH gezamenlijk bereid zijn om wat nu op papier staat in de praktijk te brengen. Als iedereen voor de samenwerking kiest en bereid is zijn verantwoordelijkheid t e nemen, da n zal die samenwerking in HWH 2.0 een succes worden.

He t W at e r schaps huis Stati onsplein 89 38 18 LE Am ersfoort • Postbus 2180 3800 CO Amersfoort • T 033 460 31 00 • F 033 460 31 0 1 info@hetwater schapshuls.nl • www.hetwaterschapshuis.ni • !BAN NL25NWAB0636756262 BIC NWABNL2G • KvK-nummer 56683464

•.·• •• ••

•

• Het Waterschapshu1s

Pagina 2 van 2

De inrichting van HWH die het Dagelijks bestuur ter hand zal nemen , vraagt een forse inspanning en trekt een zware wissel op de medewerkers. De Personeelsvertegenwoordiging (PVT) onderkent het belang van een nieuwe koers. De medewerkers tonen zich bereid om actief een bijdrage te leveren aan het bouwen van een toekomstvast HWH, dat het vertrouwen geniet van de waterschappen. Succes kan alleen worden bereikt als de waterschappen de medewerkers bij dit moeilijke proces in woord en daad steunen. Het Dagelijks bestuur doet een beroep op de waterschappen hun vertrouwen aan HWH te geven en medewerking te verlenen om medewerkers van werk naar werk te helpen binnen de waterschapssector. Het Algemeen bestuur wordt gevraagd om: • •

De uitgewerkte koers HWH 2.0 vast te stellen zoa ls beschreven in bijgevoegde notitie "Uitwerking va n Het Waterschapshuis 2 .0, een nieuwe koers"; Het Dagelijks bestuur op te dragen de HWH organisatie zodanig in te richten dat recht wordt gedaan aan de door het Algemeen bestuur bepaalde koers/richting.

Met uw besluit en uw vertrouwen start een nieuwe episode in het bestaan van Het Waterschapshuis waarin met vertrouwen aan de toekomst van onze samenwerking kan worden gebouwd. Tot slot wijzen wij u op de mogelijkheid om een schriftelijke toelichting te vragen over eventuele onduidelijkheden in de notitie of de bijlagen bij de notitie. U kunt uw vragen tot dinsdag 22 april 2014, 12.00 uur via e-mail indienen bij [email protected] l. Alle ingekomen reacties zullen in een overzicht worden verzameld en zoveel mogelijk worden voorzien van een antwoord. Het overzicht wordt voorafgaand aan de vergadering verstrekt aan de Algemeen bestuursleden Gr HWH.

Hoogachtend, Het dage lij ks bestuur Gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis,

--7 -r-:~r-/---:/r-/-~ H.H.G. Dijk Voorzitter

----/ .. J.W.A. van Enst Secretaris-directeur

Het Waterschapshuis Stationsplein 89 3818 LE Amersfoort • Postbus 2180 3800 CD Amersfoort • T 033 460 31 00 • F 033 460 31 01 [email protected] • www.hetwaterschapshuis.nl • IBAN NL25NWAB0636756262 BIC NWABNL2G • KvK-nummer 56683464

Uitwerking van Het Waterschapshuis 2.0, 'een nieuwe koers'

Datum : 1 apri l 2014 Kenmerk : V0138/H2599

Foto: Johan van Cranenburgh

2

Inhoudsopgave I.

Voorwoord

4

Bestuurlijke kaders

5

111 .

Vragen voor de toekomst

IV.

Uitwerking van HWH 2.0 Samenvatting nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0

6 8 14

Planning van bestuurlijke beslismomenten

15

II.

V. VI.

Bijlage 1: Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (KokxDeVoogd) Bijlage 2: Notitie Invulling Taakuitvoering Het Waterschapshuis 2.0 (Ockham Consulting Partners)

3

I.

Voorwoord

In juli 2013 verscheen de notitie van de stuurgroep HWH 2.0" Het Waterschapshuis 2.0: een nieuwe koers" . Op 11 november 2013 is door het Algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis over de hoofdlijn van de nieuwe koers van Het Waterschapshuis besloten. Voor u ligt nu een nadere uitwerking van de nieuwe koers. Deze bestaat uit een aantal onderdelen: • Bestuurlijke kaders; die zijn vastgesteld door het Algemeen Bestuur dd. 11 november 2013. • Opgave voor de toekomst; een korte notitie over de veranderende ICT omgeving en de impact daarvan op de waterschappen en HWH door dr. R. Veldwijk (Ockham). • De uitwerking van de nieuwe koers; De nieuwe koers is in samenspraak met waterschappers verder ingevuld. Een brede doelgroep is in de gelegenheid gesteld om via internet in een "WIKI" bij te dragen aan de nota die de doorontwikkeling van Het Waterschapshuis beschrijft. • Nieuw dienstverleningsconstruct; Hierin vindt u de samenvatting van het begrip 'loden deur', opgesteld door KokxDeVoogd. • Een planning van de bestuurlijke beslismomenten. Het Algemeen Bestuur wordt gevraagd de in deze notitie beschreven koers vast te stellen .

4

II.

Bestuurlijke Kaders

Op 11 november 2013 heeft het algemeen bestuur Gemeenschappelijke regeling HWH (Gr HWH) vergaderd. Tijdens deze vergadering is het voorstel HWH 2.0 va n het dagelijks bestuur Gr HWH behandeld . Dit voorstel was tot stand gekomen naar aan leiding van de discussie tijdens de vergadering van het alg emeen bestuur op 1 juli 20 13 (de uitwerking van variant 3 zoals door de stuurgroep HWH aan het algemeen bestuur was voorgelegd) . Tijdens de vergadering werd bekrachtigd dat het van belang is dat er een Gr HWH blijft bestaan waaraan ultimo alle waterschappen kunnen deelnemen. Om dit mogelij k te maken en tegelijkertijd tegemoet te komen aan enerzijds de waterschappen die een klein HWH wi llen dat alleen collectieve programma's uitvoert en anderzijds de wat erschappen die een HWH wensen dat ook facu ltatieve programma's kan uitvoeren, is de vergadering unaniem akkoord gegaan met het door de voorzitter tijdens de vergadering ingebrachte voorstel om HWH te splitsen in twee delen, te weten: 1. HWH collectief 2. HWH facultatief Tussen alle programma's en projecten komt een j uridische en financiële scheidsmuur, die ten principale voorkomt dat er sprake is van risico-overslag tussen die program ma's. Het uitgangspunt is hierbij dat waterschappen die niet aan een programma of project van HWH deelnemen geen risico's lopen die in dat programma ontstaan. Hoewel er verschillende bruikbare metaforen genoemd zijn, wordt de in de vergadering gebezigde term " loden deur" gehanteerd. Het DB Gr HWH heeft de opdracht gekregen het juridisch kader uit te werken en de begroting 2014 zodan ig om te bouwen dat ook daar een, voor geld, ondoordringbare scheiding is tussen de verantwoordelijk en aansprakelijkheid va n de deelnemers aan de Gr respectievelijk de afnemers van programma's en diensten . Bij het bepalen van de nieuwe koers van HWH 2.0 is door het AB op 11 november 2013 aangegeven dat HWH zo klein mogelij k, dienst baar, vaardig en effectief dient t e zij n. Daarnaast zal de transitie naar HWH 2.0 ook verbonden worden met een kwali teitsimpuls en een cul t uuromslag. De grootte van HWH dient zoveel mogelijk af te hangen van het aantal programma's dat HWH heeft en kan worden beperkt door de inzet van medewerkers van bij bepaalde programma's betrokken waterschappen. HWH dient flexibel te zijn en te kunnen meebewegen met de huidige en toekomstige behoefte en opdrachten van waterschappen. In de vergadering van 15 november 2013 heeft het DB Gr HWH verkennend gesproken over de uitwerking v an de koers waartoe door het AB is besloten. Het DB ziet de volgende aanvullende kenmerken voor HWH 2.0: • HWH is een regie-organisatie • HWH benut maximaal de kennis en producten van andere organisaties (overheid en markt) • HWH 2.0 beperkt de "bestuurlijke drukte" t ot een minimum • Opdrachtgeversrol-opdrachtnemersrol zijn van elkaar gescheiden • HWH krijgt een compacte kern vaste medewerkers en een flexibele schil. Deze flexi bele schil beweegt mee met de opdrachtportefeuille en kan (deels) worden Ingevuld door medewerkers van de waterschappen Ten aanzien van de transitie: • Transitieperiode van HWH naar HWH 2.0 zo kort mogelijk houden • Transitiekosten proberen te vermijden dan wel zo laag mogelijk houden De bovenstaande kenmerken zijn leid end geweest voor de uitwerking en definiëring van HWH 2.0, zoa ls beschreven in hoofdstuk I V van dit rapport.

5

III.

Vragen voor de toekomst

1. Inleiding De notitie in bijlage 2 is onderdeel van een uitwerking van de koers die bestuur en directie van Het Waterschapshuis (verder HWH) voornemens zijn in te slaan. Aan dr. R. Veldwijk (als ICT deskundige verbonden aan de Ockhamgroep) is gevraagd om in het kort een visie te geven op vragen die er voor de toekomst van HWH nog liggen. Dit stuk heeft als doel om handvatten te bieden voor gedachtewisselingen over wat op ICT gebied belangrijk is. Dat levert een basis om het gesprek over de nadere invulling van de taken van HWH 2.0 en het voorkomt een te sterke focus op de programmataken die HWH op dit moment verricht.

2. Samenvatting Dr. Veldwijk geeft aan dat de samenwerking zoals die nu wordt geschetst kansrijk is vormgeven, maar dat de gezamenlijke uitwerking essentieel is. Er zijn de volgende aandachtspunten. •

Het delegeren van opdrachten door waterschappen kan niet zonder controle van de opdrachtgevers en HWH zelf. Business Case zijn kaderstellend, maar moeten levend gehouden worden. Inhoudelijke afstemming tussen regionale samenwerkingen en HWH 2.0 is essentieel. Samenwerken met de Rijksoverheid is van belang en biedt bruikbare subsidiekansen. Samenwerking met ICT bedrijven is belangrijk. Zij beschikken over c.q. ontwikkelen producten die voor de samenwerkende waterschappen bruikbaar zijn. Daarnaast hebben deze bedrijven expertise die in de flexibele schil bruikbaar is. Bemensing van vaste kern en flexibele schil is een grote uitdaging. De vaste kern moet beschikken over inhoudelijke ICT kennis om de flexibele schil en eventueel derde partners te kunnen aansturen en binden. HWH is de gesprekspartner voor waterschappen en markt. In de ICT praktijk zijn er vier wetmatigheden die de basis van mislukkende ICT projecten vormen. Alertheid, toetsing en controle op die punten is voor alle partijen een vereiste.

• • • •

•

•

Tot slot behandelt Veldwijk een aantal specifieke inhoudelijke ICT trends die volgens Veldwijk goed beoordeeld en besproken moeten worden: 1.

2.

3.

4.

5.

Open souree Een kansrijk beleid van de overheid. Waar mogelijk werken met open source, want het is goedkoper, terwijl de producten niet onderdoen voor vergelijkbare closed souree producten. Een open souree strategie fungeren als een extra hulpmiddel om, tegen geringe kosten, ontsporingen tegen te gaan. Een groeiende "vendor loek in" kan worden voorkomen. Omgekeerd werkt een keuze voor open souree sterk drempelverlagend voor I CT aanbieders die menen dat zij betere of complementaire ICT oplossingen hebben. De grootste valkuil van ICT ontwikkeling, systeemintegratie, is bij het werken met open souree componenten vanaf het eerste moment zichtbaar. Open Data Open data zijn meer geaccepteerd dan open source. Vrijgave leidt tot transparantie en kans voor de markt om nieuwe, ook voor de overheid, bruikbare producten te ontwikkelen. Data vrijg even leidt ook tot een beter beeld over de verschillen tussen waterschappen over de wijze waarop zij hun gegevens gestru ctureerd hebben. Big data en de sensor revolutie Dit zijn grote hoeveelheden gestructureerde data door registratie van b.v. internetgedrag en metingen met sensoren (b.v. IJkdijk, AHN et c.). Big data zijn veelal goedkoop te verwerven en goedkoop op te slaan. Oordeelkundig gebruik kan tot verlaging van de bedrijfskosten leiden, maar er is ook een keerzijde: Big data is relatief nieuw en daarom risicovol. Basisregistraties Voor waterschappen een belangrijke ontwikkeling. De ontwikkeling van basisregistraties is een permanent aandachtspunt. Veldwijk stelt dat zowel HWH 2.0 als de UvW als vertegenwoordigers van de waterschappen hier een belangrijke rol moeten vervullen. Apps Apps zijn vooral nuttig bij het ontsluiten en koppelen van informatie die al in systemen zit. Zij komen tot hun recht als de houders van de gegevens zich inspan nen om hun oude systemen te vervangen of te ontsluiten en hun gegevensdefinities te harmoniseren. Dit laatste vormt een verbinding naa r de basisregistraties. De basis voor Apps zit in de geharmon iseerde gegevenshuishouding . Zonder die basis kunnen Apps niet nuttig zijn noch betrouwbaar werken .

6

6. De Cloud De Cloud belooft verlaging van kosten, verbetering van continuïteit en meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Dit zijn alle begerenswaardige zaken, zeker in een werel d van big data. De cloud lost echter geen enkel probleem op, dat ontstaat door verschillen in gegevensdefinities of tekortschietende gegevenskwaliteit.

7.

Beveiliging en privacybescherming De keerzijde van betere toegankelijkheid, connectiviteit en massa opslag is een lagere kans op privacy en bedrijfsveiligheid. Dit is een serieuze bedreiging, waarbij beveiliging niet altijd afdoende is. Veldwij k stelt dat HWH hier een grote rol moet blijven spelen.

7

IV.

Uitwerking van HWH 2.0

Dit onderdeel van de notitie is opgesteld met behulp van de inbreng van de waterschappen. Een brede doelgroep uit de waterschappen is in de gelegenheid gesteld om v ia internet in een "WIKI" bij te dragen aan de nota die de doorontwikkel ing van Het Waterschapshuis beschrijft. De WIKI is van 3 februari 2014 tot en met 27 februari 2014 opengesteld voor inbreng. In deze WIKI kon men reageren op het McKinsey model\ die tot doel hadden een gewenst beeld van Het Waterschapshuis te krijgen. Door de interactieve m ogelijkheden van de WIKI konden waterschappen beelden en v isies met elkaar delen en reageren op elkaars antwoorden. Tweemaal is er een herinnering naar de contactpersonen van Het Waterschapshuis gestuurd, met de vraag om inbreng te leveren. Op 27 februari is de WIKI gesloten, m et als resultaat 116 reacties op de gestelde vragen. In totaal hebben 11 mensen en 8 belangengroepen vanuit de waterschappen op de WIKI gereageerd. Daarn aast zijn er 6 reacties per mail en brief binnengekomen. Elke binnengekomen reactie is besproken binnen de Moderatorgroep 2 en heeft na een afweging wel of niet een plek gekregen in dit hoofdstuk. In een aparte sessie met het Dagelijks Bestuur van HWH is ook hun inbreng verwerkt in dit hoofdstuk. Alle binnengekomen reacties op de WIKI zijn nog zichtbaar vla het besloten portaal van HWH . In dit hoofdstuk v indt u de missie en kernwaarden va n Het Waterschapshuis, de gavernanee en organisatie en het toekomstige fun ctioneren van Het Waterschapshuis.

1. Missie en kernwaarden : " Dienstvaardig en zakelijk" HWH is een dienstverlenende org an isatie va n en voor de waterschappen 3 die verantwoordelijk is voor de aanschaf en het contractbeheer van (gezamenlijke) informatievoorzieningen en data. HWH verbindt en ontzorgt de waterschappen en geeft vorm aan de samenwerking die de waterschappen wensen. HWH is zo compact als kwalitatief mogelijk is en is een wendbare organisatie. HWH ondersteunt de waterschappen bij het oplossen van vaak complexe vraagstukken op het gebied van inform ati evoorziening. HWH is een opdrachtgestuurde org anisatie en voert geen opdrachten uit, zonder opdracht van de deelnemers van de Gr. HWH heeft als kernwaarden: a.

b.

c.

Dienstvaardig (dienstbaar en desku ndig) : medewerkers van HWH zijn dienstbaar voor hun omgeving en zij n deskundig; hebben het gedra g, de kennis en de vaardigheden die nodig zijn om binnen de omgeving van de waterschappen en de betreffende markt tot de goede en gewenste resultaten t e komen; Kostenbewu st en resultaatg ericht: HWH streeft naar daadkracht en het rea liseren van het gewenste resultaat. Samenwerking m oet tot rendement leiden. HWH en de waterschappen weten wat de behoefte is, maken duidelijke afspraken en toetsen of het juiste wordt geleverd; Zakelijk: HWH is opdrachtnemer. De waterschappen zijn opdrachtgever. Zonder geformuleerde opdracht van de waterschappen volgt er geen werk voor HWH .

De HWH- organisatie funct ioneert m et korte lijnen en een klein en krachtig management. HWH kent de wat erschappen, weet wat er leeft en speelt daa r (in de adviserende rol) op in. HWH is een open organisatie waar inspraak, tegensp raak en transparantie normaal zijn. Focus De focus van HWH ligt bij regie op de uitvoering en advies. Daarnaast heeft HWH een meerwaarde bij het standaardiseren van dat amode llen en uitwlsselingsformaten. HWH heeft gee n rol bij het harmoniseren van bedrijfsprocessen. Vooral bij de uitvoering van wettelijke taken en processen door middel van ICT, waar weini g verschillen zijn tussen de waterschappen, ligt op korte termijn de mee rwaarde van HWH.

1 Het 75-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKm~ey -medewerkers Richard Pasca le, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleu telbekwaamheden en staf). Bron: Wikipedia. 2 In de moderatorgroep hebben de volgende mensen zitting gehad: H.H.G. Dijk (voorzitter Het Waterschapshuis), M. van Kuijk (secretaris-directeur Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard), B. Ludikhuize (voorzitter i-platform) en ), eenmalig: R.W. Blek er (dijkgraaf Waterschap Rivierenland). Ondersteuning en redactie door M.H. va n der Veen-Brouwer (directiesecretaris Het Wat erschapshuis) en M. Krug (beleidsadviseur Unie van Waterschappen). 3 Hier wordt bedoeld de deelnem ende waterschappen aan de Gr HWH.

8

Het op gang brengen van kennisdeling 4 is geen hoofdtaak van HWH, maar kan desgevraagd een onderdeel van haar regiefunctie zijn. De waterschappen kiezen in principe voor standaard pakketten die door de ma rkt worden aangeboden. De uit voering laat HWH over aan de markt, zelf voert ze daarover de regie. HWH levert met name adviesdiensten en ondersteuning. HWH kan penvoerder en beheerder van contracten met leveranciers zijn. Het Waterschapshuis is geen doel op zichzelf. Voor landelijke samenwerking wordt alleen gekozen als dat tot rendement leidt. Samenwerking moet resulteren in kwaliteitsverbetering, verminderde kwetsbaarheid en/of lagere kosten. Mogelijkheden voor regionale samenwerking of uit voering door individuele waterschappen wordt bij de totstandkoming van een opdracht meegewogen. Tussen de Unie van Waterschappen en Het Waterschapshuis is een duidelijke taakverdeling. De Unie is op landelijk niveau verantwoordelijk voor visie en beleid op informatievoorziening . Het Waterschapshuis is verantwoordelijk voor de uitvoering van opdrachten van de waterschappen. Daartoe is kennis van de markt aan wezig. HWH stemt regelmatig af met v ergelijkbare organisaties van de andere overheden, zoals KING, BIJ12, Geonovum, Loglus en ICTU. Waar mogelijk zal HWH aanwezige kennis en producten van partners herg ebruiken.

2. Governance: " Eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer" In een ICT-samenwerkingsorganisatie worden verschillende rollen 5 onderscheiden. Afsplólken ov~r Instandhouding Kaders voor function~rcn • Gerftht op continuïteit

Prcstati~normen

Ahprakcn ovcr • Aard en omvang dienstvcrlening

Rapportages

• Matevan standaardisatie

Accountmanagement

• Wijze waarop diensten worden verleend

Nsprakcn over l~vcrfngcn

Figuur: rollen

Rollen en verantwoordelijkheden Eigenaar De waterschappen zijn (als deelnemer aan de Gr) eigenaar van Het Waterschapshuis en zijn vanuit het Dagelijks Bestuur van het waterscha p vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van HWH. Het is van belang dat tussen HWH en de waterschappen een goede bestuurlijke wisselwerking plaatsvi ndt. Bestuurders die zitting hebben in het AB van HWH dragen zorg voor terugkoppeling binnen de eigen organisatie. De deelnemende waterschappen dragen als eigenaar van HWH de kosten en risico's van instandhouding van HWH. Het Dagelijks bestuur van HWH wordt benoemd door het Algemeen bestuur. Het Dagelijks bestuur is belast met de dagelijkse gang van zaken va n HWH en de voorbereiding en uit voering van de ABbesluiten . Het Dagelijks bestuur stuurt op uitvoerbaarheid. 6 4

Het gaat hier om kennisdeling op ICT gebied, en niet over kennisdeling va n de primaire processen van de waterschappen. Ook hier geldt dat kennisdeling alleen wordt georganiseerd als hier een opdracht toe wordt gegeven. 5 Figuur: rollen overgenomen uit Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 KokxDeVoogd februari 2014. 6 Overwogen kan worden om het AB HWH te verkleinen, bijvoorbeeld door de DB's van -al samenwerkendewaterschappen gezamenlijk een lid voor het AB HWH te laten aanwijzen. Daarnaast verdient het aanbeveling om het DB HWH samen te stellen uit een drietal AB-leden en twee externe leden. Dit kunnen twee secretarissen -directeuren van waterschappen zijn of één secretaris-directeur en één externe materiedeskundige. Het DB zal hierover een discussienotitie voorbereiden t.b.v. een volgende AB vergadering.

9

Opdrachtgever De waterschappen zijn tevens opdrachtgever aan HWH. Omdat waterschappen binnen de Gr geen ju ridische risico's willen lopen voor programma's of projecten waaraan ze niet deelnemen zijn alle programma's gescheiden door een zgn. " loden deur" 7 . De opdrachtgevers formul eren de inhoudelijke opdracht, bekostigen en dragen de risico's voor programma's en projecten waarin zij participeren . De afzonderlijke project contracten waarborgen de aansprakelijkheid va n de opdrachtg evende waterschappen aan een project . Opdrachtnemer Als opdrachtnemer legt HWH de voorwaarden vast waa rond er zij haar diensten verleent. Hiertoe stelt het AB Gr HWH een dienstverleningshandvest en modeldienstverl eningsovereenkomst vast. Op deze manier is geborgd dat er geen risico's overg aan naar partijen die niet aan een programma/project deelnemen. HWH is wel verantwoordelijk voor de opdracht, maar niet aansprakelijk. De opdrachtgevers zijn altijd aansprakelijk. HWH en de waterschappen proberen verdere juridisering zoveel mogelijk te beperken. HWH neemt de volgende stappen in het proces van opdrachtverlening : • Een uitvoering stoets op de opdracht; • De acceptatie van de opdracht; • Uitvoeren van de opdracht; • Sturen op kwaliteit en financiën ; • Communicatie richting opdrachtgevers . Het Dagelijks bestuur accepteert in principe altijd een opdracht v an de opdrachtgeverstafel, waarbij ze toetst of het past binnen de door het AB gestelde kaders. Indien een programma of project tijdens de uitvoering buiten scope dreigt te raken za l HWH dit aan de opdrachtgevers voorleggen . De opd rachtg evers m oeten onderling besluiten op welke manier zij op een scope aanpassing reageren. Financiën De eigenaren betalen een bijdrage voor de instandhouding va n HWH . In de Gr wordt vastgelegd dat in een bijdrageverordening wordt bepaald hoe de hoogte van de bijdrage wordt vastgeste ld. De opdrachtgevers die deelnemen aan een bepaald programma of project betalen hun aandeel in de kosten op grond van de in de dienstverleningsovereenkomst bepaalde opdrachtsom en -tu ssen de deelnemende partijen aan een programma of project overeengekomen- kostenverd eelsleuteL Alleen tu ssentijdse veranderingen in de begroting met betrekking tot de instandhouding va n HWH worden door middel van een begratingswijziging met zienswijze in de begroting van HWH opgenomen. Alle wijzingen op de begroting worden altijd aan het DB en AB voorgelegd . Met betro kken derde partijen worden financiële afspraken en afspraken over risico's in de dienstverlening sovereenkomsten gemaakt. Functioneren Essentieel voor een goede werking va n de Gemeenschappelijke rege ling is dat er door alle bet rokkenen een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen eigenaarschap en opdrachtgeverschap. De eigenaar is verantwoordelijk voor de continuïteit en strategie van de organisatie, het budget, de bedrijfsvoering en de prioriteitsstelling va n de organisatie. Het AB heeft een vertegenwoordigende, controlerende en sturende rol. Ze stu urt op hoofdlijnen, risico's en randvoorwaarden en niet op de inhoud (van de opdrachten). De opd rachtgever is verantwoordelijk voor het stellen van de vraag, het geven van opdrachten, en het beschikbaar st ellen van budget voor een opdracht, het bewaken van de uitvoering van opd rachten conform de afgesproken criteri a en het accept eren van de resultaten van opdrachten. Door deze rollen t e onderscheiden en vanuit de verantwoordelijkhede n van de rollen te handelen kan gericht en efficiënt worden gewerkt. De directie en DB van HWH stuurt en houdt toezicht op de vervulling van het opdrachtnemerschap. Opdrachtgeverstafel Alle -aan de Gr deelnemende- wat erschappen nemen als opdrachtgever zitting aan de 'opdrachtgeverstafel'. De opdrachtgeverstafel wordt bemenst door een waterschapper die gekwa lificeerd is voor het sturen op de opdrachten en die beschikt over voldoende mandaat/volmacht en gezag - ook binnen de eigen organisatie - zodat besluitvormin g snel en slagvaardi g kan verlopen. Aa n deze opdrachtgeverst af el schuift HWH aan als opdrachtnemer. De opd rachtgeversta fel maakt geen onderdeel uit van HWH als organisatie. HWH kan de opdrachtgeverstafel wel faciliteren. De Unie van Waterschappen heeft ook zitting aan de opdrachtgeverstafel. De rol van de Unie van Waterschappen is de opdrachtgeverstafel te informeren over de lopende beleidsafspraken en nieuwe afspraken en wetgeving die mogelijk gezamenlijke acti e van de waterschappen verlangt. De 7

Zie hoofdstuk V voor een nadere juridische uitwerking .

10

Unie kan om juridische en financiële redenen niet rechtstreeks als opdrachtgever richting HWH optreden. De Unie kan echter wel in haar commissie of ledenverg adering aan haar leden vragen een bindend besluit te nemen om in te stemmen met een opdracht aan Het Waterschapshuis. Alle leden moeten hier dan mee instemmen. Vervolgens is het aan de opdrachtgeverstafel om de opdracht verder te geleiden. Bij het verlenen van een opdracht hanteert de opdrachtgevertafel een afwegingskader waarbij gedacht wordt aan de volgende elementen: Is de opdracht in potentie bovenregionaal en waar kan de opdracht het beste uitgevoerd worden, landelijk of regionaal; Is het een samenwerking waarbij eventueel derde partijen betrokken zijn; Leidt de samenwerking tot rendement; Wat is het minimum aantal opdrachtgevers. De waterschappen spreken aan de opdrachtgeverstafel over alle (in programma's verzamelde) opdrachten en de daarvoor benodigde inzet, tijd, geld en kwaliteit en de voortgang op de uitvoering van deze opdrachten. Aan de opdrachtgeverstafel spreekt men over nieuwe ontwikkelingen in de omgeving. Ook brengen de deelnemende waterschappen voorstellen en ideeën voor nieuwe projecten in. In een schema 8 ziet het er dan als volgt uit:

Eigenaren

HWH

Opdrachtgevers Opdrachtgeverstafel

directeur Collectieve taken Facultatieve taken

Om de opdrachtgeverstafel goed te kunnen laten functioneren is een goed georganiseerde vraagkant vanuit de processen van de waterschappen onontbeerlijk. Het is de verantwoordelijkheid van de waterschappen om vragen uit het proces op te halen en naar opdrachtgeverstafel te brengen. Het Waterschapshuis kan vanuit haar positie ook kansen signaleren en deze inbrengen aan de opdrachtgeverstafeL De waterschappen zijn verantwoordelijk voor de vraagformulering van opdrachten. Hierbij kan een lange termijn visie per bedrijfsfunctie een belangrijke ondersteunende rol spelen. Stuurgroep Opdrachten worden altijd aangestuurd door een stuurgroep. De stuurgroep besluit financieel en inhoudelijk over een programma en is verantwoordelijk voor het nakomen van gemaakte afspraken door de waterschappen en eventuele derden. De stuurgroep kan zich laten adviseren door inhoudsdeskundigen van de waterschappen. De huidige Programmaraad, begeleidingscommissies en wijzigingsadviescomm issies komen te vervallen. Over eventu ele afwijkingen legt HWH als opdrachtnemer verantwoording af aan de betreffende stuurgroep. De opdrachtgeverstafel evalueert tussentijds en na afloop alle opdrachten die HWH uitvoert. (Tu ssentijdse)ervaringen kunnen bijdragen tot een zichzelf continu verbeterende uitvoeringspraktijk. 8

Schema overgenomen uit startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 KokxDeVoogd februari 2014. Echter in tegenstelling tot het schema zal altijd een stuurgroep worden ingesteld, ook voor opdrachten waaraan alle waterschappen of een aantal waterschappen deelnemen.

11

3. Organisatie: "Compact en flexibel" Alle programma 's van HWH zijn eigendom van de opdrachtgeverstafel , resp. stuurgroep. Deze kan in elke fase va n uitvoering besluiten of aan HWH een opdracht wordt verleend. Na elke fase is er een beslismoment en mogelijkheid om te sturen . HWH functioneert transparant, zodat de opdrachtgevers in elke fa se goed kunnen sturen. Elk programma bij voorkeur doorloopt globaal vij f fasen: 1. Vooronderzoek 2. Business case en marktverkenning 3. Inkoop 4. Realisatie 5. In beheername Tijdens het vooronderzoek en business case fase ligt het initiatief nadrukkelijk bij de waterschappen via de opdrachtgeverstafeL HWH kan ondersteunen bij marktverkenningen en als penvoerder bij business cases optreden. Tijdens de in koopfase fungeert HWH als aanbestedende dienst. HWH kan de waterschappen ook ondersteunen bij de Implementatie. De uitvoering van het beheer wordt zoveel mogelijk door de markt uitgevoerd. HWH kan het contract met die marktpartijen beheren en ka n de marktpartijen namens de afnemers aansturen (regie-functie). Betrokkenheid van de gebruikers in de beheerfase wordt zoveel mogelijk door HWH in samenspra ak met de leverancier georganiseerd. Besluitvormingsprocedures bij HWH moeten snel en niet bureaucratisch zijn . Het vooronderzoek en de business case is een essentieel instrum ent hierin, deze worden gebruikt om een keuze te maken en niet als een financiële onderbouwing. Het vooronderzoek is een middel om behoefte aan een bepaald product te peilen en om te bepalen welke opties in een bus iness case moeten worden uitgewerkt. De business case werkt op hoofdlijnen de keuzes uit. Als er een keuze wordt gemaakt en het aantal deelnemers is bepaald wordt de opdracht aan HWH geformuleerd. Bij de opdrachtformulering wordt in detail uitgewerkt wat gevraagd wordt en aan we lke eisen de dienst moet voldoen. Om te voorkomen dat de business case teveel aspecten van een project uitwerkt voordat een keuze is gemaakt moeten de business case fase en de opdrachtformulering niet door elkaar heen lopen. De toegevoegde waarde van HWH wordt zichtbaar door de regie op de uitvoering, beheersing van de beschikbare tijd en middelen, kennis va n aanbesteden, uitbesteden, contract management etc. HWH is geen shared service center en ook niet de gezamenlijke !CT-afdeling voor de wa terschappen. Alle activiteiten van HWH zijn gericht op de waterschappen en vinden plaats in opdracht va n en in samenspraak met de waterschappen al dan niet in samenwerking met derden. Personeel Het Waterschapshuis is een compacte, flexibele, platte organisatie met een "kleine vaste kern" medewerkers . In deze vaste kern zijn de kerncompetenties belegd en deze vaste kern vormt het geheugen van de org anisatie en zorgt voor continuïteit. Rond deze vaste kern zi t de flexibele schil die, waar mogelijk, door medewerkers va n de waterschappen wordt gevuld . De vaste kern va n HWH , bestaande uit 10 à 15 fte, is een goed functi onerende organisatie met een betrouwbare bedrijfsvoering, die zorgt voor het ' in control ' zijn van de organisatie op bestuurlijk, juridisch en financiee l- administratief gebied. Daarnaast moet in de vaste kern ook inhoudelijke kennis van het ICT proces aanwezig zijn. Medewerkers in de flexibele schil worden bij voorkeur gedetacheerd va nuit een waterschap, waarbij de waterschappen verantwoordelijk zijn voor het leveren van voldoende gekwa lificeerde menskracht. Als dat niet mogelijk is wordt gezocht bij een andere overheidsorganisatie, of de markt . Een flexibele schil bevordert de binding en kennisdeling tussen de waterschappen en HWH. Ook biedt het de kans om waterschapmedewerkers nieuw opgedane kennis in het eigen waterschap toe te passen en een nieuwe organisatie te leren kennen. Het aant al opdrachten en de hoeveelheid medewerkers die nodig is om de (deel)programma's goed te kunnen uitvoeren bepaalt de grootte van de flexibele schil. De opdrachtgeverstafel en HWH kijken zoveel mogelijk vooruit om de benodigde behoefte in fte voor de flexibele schil te kunnen bepalen . De totale bezetting, bestaande uit medewerkers van Het Waterschapshuis en uit ingezette medewerkers van de waterschappen is zo een controleerbare en beheersbare resultante van de verstrekte opdrachten. De kennis over de processen en cultuur van de waterschappen wordt van belang geacht voor een goede dienstverlening aan de (vaste) klanten van HWH. Door de w isselwerking tussen medewerkers van het waterschap en HWH zal kennisuitwisseling plaatsvinden. Als een waterschap nauw betrokken is bij de initiatie of uitvoering va n een project is het wenselijk, dat een

12

medewerker uit dat waterschap bij HWH gedetacheerd 9 wordt. De verbondenheid tussen waterschappen en HWH is uitgangspunt voor het denken en handelen. De kwaliteit van zowel de vaste kern als de flexibele schil is cruciaal en een voorwaarde voor de succesvolle uitvoering van gezamenlijke projecten. Door een tijdelijke detachering bij HWH kunnen waterschapmedewerkers hun ken nis en ervaring vergroten op het gebied va n de uitvoering van ICT -projecten, werken met de markt en het werken in een opdrachtgevers-opdrachtnemersroL Detachering bij HWH is een kans voor talentvolle medewerkers vanuit de waterschappen. Overwogen kan worden om een flexpoule van medewerkers va n waterschappen voor HWH in te richten. Door middel van de flexibele schil is snel de benodigde kennis beschikbaar en kan HWH snel inspelen op v eranderingen en nieuwe opdrachten. Als een opdracht is afgerond kan de flexibele schil snel inkrimpen. Kennis en vaardigheden Van medewerkers van HWH (zowel vaste kern als flexibele schil) wordt verwacht dat: • zij kennis hebben en vaardig gebruikmaken van de veranderende mogelijkheden van ICT (markt); • ze aandacht hebben voor de behoeften van de waterschappen en hun vertegenwoordigers; • zij staan voor het belang van de waterschappen; • zij de inhoudelijke kennis en de juiste com petenties bezitten om te sturen op de totstandkoming van de gevraagde producten van leveranciers; • zij gedegen kennis hebben van de waterschapsprocessen (in el k geval het deel waarop een programma betrekking heeft); • zij in staat zijn verbindingen te leggen, zowel tussen HWH en de waterschappen als tussen waterschappen onderling; • zij op regelmatige basis waterschappen bezoeken en/of stage lopen bij een waterschap.

Medewerkers van HWH hebben de volgende competenties : • Klantgerichtheid • Kostenbewust • Resultaatgerichtheid • Luisteren • Samenwerken • Communiceren Leidinggevenden van HWH dienen daarnaast over de volgende competenties te beschikken : • • •

Dienend en verbindend leiderschap Bestuurlijk sensitief Rolvast en taakbewust

Het verandertraject: "Van vast naar flexibel" Een verandertraject kent een aantal formele stappen die zorgvuldig, respectvol en afgewogen zullen worden gezet. Het geven van een kwaliteitsimpuls is essentieel. Het functieboek zal daartoe worden opgesteld en het personeel van zowel de vaste kern en de flexibele schil worden daarop geselecteerd. De transitie naar HWH 2.0 kost tijd. Het tweede kwartaal van 2014 zal nodig zijn voor besluitvorming en personele toedeling, het najaar voor het operationeel opstarten v an de nieuwe organisatie en de planning van de transitie.

9

Deze detachering kan parttime of fulltime zijn. Indien detachering niet mogelijk of wenselijk is, kan er ook naar een andere werkbare oplossing gezocht worden.

13

V.

Nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0

Dit hoofdstuk beoogt een samenvatting de geven van de" startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0" van KokxDeVoogd. Het volledige rapport vindt u in bijlage 1. •

•

•

• •

•

•

De waterschappen die deelnemen aan de Gr zijn gezamenlijk eigenaar van HWH. De eigenaren (AB) sturen op, zijn verantwoordelijk voor en aansprakelijk voor, bekostigen en dragen de risico's van de instandhouding van HWH. Het AB stelt een bijdrageverordening vast die de begratingssystematiek bevat voor de verrekening van de kosten van de instandhouding. De waterschappen die deelnemen aan de Gr kunnen tevens opdrachtgever zijn aan HWH. Daarnaast kunnen derde partijen, zoals bijvoorbeeld Rijkswaterstaat mede opdrachtgever zijn . De opdrachtgevers formuleren de inhoudelijke opdracht, zijn aansprakelijk voor, bekostigen en dragen de risico 's voor programma's en projecten (collectieve en facultatieve taken) waarin zij participeren. Tussen instandhouding en programma's en projecten staat een loden deur. Tussen programma's en projecten onderling staan loden deuren. De instandhouding is een afgebakende opdracht voor de eigenaren . Deze taak (het in stand houden) is een afgescheiden taak van de uitvoerende taak ten aanzien van programma's en projecten die HWH voor de opdrachtgevers uitvoert. Eigenaarschap van HWH en opdrachtgeverschap zijn qua zeggenschap, besturing, verantwoordelijkheid, bekostiging, aansprakelijkheid en risico's ontkoppeld. Om de loden deur tussen instandhouding en de programma's en projecten aan te brengen wordt gebruik gemaakt van het privaatrecht, omdat de publiekrechtelijke weg de waterschappen als eigenaren, maar niet als opdrachtgevers bindt. De eigenaren van de Gr HWH (het AB) leggen de voorwaarden voor opdrachtverlening/ opdrachtnemerschap vast in een (publiekrechtelijk) dienstverleningshandvest. Daarnaast stelt het AB een model dienstverleningsovereenkomst vast die als basis dient voor de privaatrechtelijke overeenkomsten per programma of project tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de overeenkomst wordt het handvest van toepassing verklaard. Alle waterschappen die deelnemen aan de Gr hebben als opdrachtgever zitting aan de opdrachtgeverstafel.

14

VI.

Planning van de bestuurlijke beslismomenten

In onderstaande tabel is aangegeven wel ke bestuurlijke besluiten (AB/ DB) nodig zijn om te komen t ot HWH 2 .0. De P&C-cycl us is in de planning meegenomen. Datum

AB/DB

25 april

AB

Onderwerpen

-

-

-

25 april

-9 mei

Jaarrekening 2013 1e begratingswijziging 2014 en reactienota n.a.v. zienswijzen Uittreden Hunze en Aa's Voorstel HWH 2.0 Bestuurlijke kaders 0 0 Opgave va n de toekomst Uitwerking van HWH 2.0 0 0 Nieuw dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (KokxDeVoogd) Bestuurlijke planning 0 Aanwijzen DB-lid en plv. voorzitter

DB DB

-

11 juni

DB

7 juli

AB

-

-

Sociaal Plan vaststellen Voorgenomen besluit over reorganisatie Ontwerp Begroting 2015 en reactienota n.a.v. zienswijzen Bestuursrapportage-1 Voorstel over wijzigingen Gemeenschappelijke regeling

-

Begroting 20 15 en reactienota n.a.v. zienswijzen Bestuursrapportage-1 Voorstel over wijzigingen Gemeenschappelijke regeling Kaders begratingssystematiek HWH 2.0

-

7 juli

DB

-

Besluit reorganisatie (na advies Personeelsvertegenwoordiging )

10 sept

DB

-

-

Ontwerp-wijziging begroting 2015 (ombouw HWH 2.0) Functieboek vaststellen (na advies Personeelsvertegenwoordiging)

15 okt

DB

-

Besluiten over personele aangelegenheden

10 nov

DB

-

Wijziging Begroting 2015 (ombouw HWH 2. 0) en reactienota n.a.v . zienswijzen Concept voorstellen AB 8- 12-2014 Besluiten over personele aangelegenheden

·-

-

-

8 dec

AB

-

-

Berap-2 Wijziging begroting 2015 (ombouw HWH 2.0) en reactienota n.a.v. zienswijzen Besluit wijziging Gr Bijdrageverord ening Dienstverleningshandvest Model-dienstverleningsovereenkomst Wijziging delegatiebesluit

-

Besluiten over person ele aangelegenheden

-

-

8 dec

DB

-

15

Bijlagen:

1.

Startnotitie nieuwe dienstverleningsconstruct HWH 2.0 (zie apart document) bestandsnaam: Sb1 2014-02-18- startnotitie dienstverlening HWH 2 0 vsdf.pdf scan

2.

Notitie Invulling Taakuitvoering Het Waterschapshuis 2.0 (zie apart document) bestandsnaam : Sb2 Notitie invulling Het Waterschapshuis 2.0 Definitief- OCKHAM

16

KokxDeVoogd Ontdek de staat van morgen

[Startnotitie nieuwe dienstverlen.ingsconstruct HWH 2.0] Ten behoeve van bestuurlijke besluitvorming

Ben Kokx, Florian Theissen, Laura Huntjens

18 februari 2014

KokxDeVoogd

Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1.

Nieuw dienstverleningsconstruct

4

1.2.

Adviesopdracht

4

1.3.

Uitgangspunten

6

2. Samenvatting: dienstverlenings-construct op hoofdlijnen

3.

3

7

2.1.

Samenvatting van het dienstverleningsconstruct

7

2.2.

Ratio van het construct

9

Uitwerking dienstverleningsconstruct

13

3.1.

Governance van het dienstverleningsconstruct

13

3.2.

Financieel-juridische uitwerking

15

3.2.1. 3.3.

Begratingssystematiek

Proces van totstandkoming

4. Transitie

16

18

19

4.1.

Noodzakelijke aanpassingen

19

4.2.

Stappenplan

20

Bijlage Juridische kaders

21 22

~okxDeVoogd 1. Inleiding In het kader van de doorontwikkeling van het Waterschapshuis (verder: HWH) tot HWH 2.0 heeft de stuurgroep 1 in mei 2013 geadviseerd over de nieuwe koers van HWH. Daarbij zijn verschillende varianten voor de taakuitvoering van HWH verkend. Op 11 november 2013 heeft het algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling HWH (Gr HWH) vergaderd. Tijdens deze vergadering is het voorstel HWH 2.0 van het dagelijks bestuur Gr HWH behandeld. Dit voorstel is tot stand gekomen naar aanleiding van de discussie tijdens de vergadering van het algemeen bestuur op 1 juli 2013 (de uitwerking van variant 3 zoals door de stuurgroep HWH aan het algemeen bestuur was voorgelegd). Tijdens de vergadering van 11 november 2013 werd bekrachtigd, dat het van belang is dat er een Gr HWH blijft bestaan waaraan alle waterschappen kunnen deelnemen. Om dit mogelijk te maken en tegelijkertijd tegemoet te komen aan enerzijds de waterschappen die een klein HWH willen dat alleen collectieve programma's uitvoert en anderzijds de waterschappen die een HWH wensen dat ook facultatieve programma's kan uitvoeren, is de vergadering unaniem akkoord gegaan met het door de voorzitter tijdens de vergadering ingebrachte voorstel om HWH te splitsen in twee delen, te weten: 1.

HWH collectief; in deze programma's participeren alle deelnemers aan de Gr HWH en eventueel derden. Het risico wordt door alle opdrachtgevers voor de collectieve programma's gedragen;

2.

HWH facultatief; deze programma's worden voor een aantal deelnemende waterschappen en eventuele derden uitgevoerd. Het risico wordt door de aan het betreffende programma deelnemende waterschappen en derden gedragen.

Tussen collectief en facultatief komt zo een harde juridische en financiële scheidsmuur. Hoewel er verschillende bruikbare metaforen genoemd zijn, wordt hier de in de vergadering gebezigde term 'loden deuren' gehanteerd (zie hierna uitgebreider). Het DB Gr HWH heeft de opdracht gekregen het juridisch en financieel kader uit te werken en de begroting 2014 zodanig om te bouwen dat ook daar een ondoordringbare scheiding is tussen collectief en facultatief. Het besluit van het AB maakt het noodzakelijk het bestaa nde dienstverleningsconstruct2 aan te passen op de nieuw beoogde werkwijze. Onderdeel van dat construct is het plaatsen van verschillende 'loden deuren' tussen de uitvoering van collectieve taken, de uitvoering van facultatieve taken en instandhouding van HWH als zodanig. Door het plaatsen van dergelijke 'loden deuren' moet de overslag van risico's uit een programma of project naar deelnemers in de Gr HWH die niet aan dat programma of project deelnemen worden voorkomen. In dat kader heeft de directie van HWH ons gevraagd om te adviseren over de bestuurlijk-juridische en financieel-juridische barging van het nieuwe dienstverleningsconstruct in de organisatie en werkwijze van HWH.

1 De

stuurgroep is in 2013 ingesteld teneinde een HWH 2.0 te definiëren, naar aanleiding van het rapport Tax-i eind 2012. De stuurgroep was samengesteld uit drie bestuursleden. 2

Hieronder wordt verstaan de wijze waarop de dienstverlening van HWH aan waterschappen en derden nu juridisch en financieel is vormgegeven inclusief de governance.

~okxDeVoogd Deze startnotitie bevat ons advies. Dit is mede tot stand gekomen door gesprekken met de directeur, de overige MT-leden en het dagelijks bestuur. In dit hoofdstuk staan wij stil bij de opdracht die wij hebben gekregen en de uitgangspunten die wij hebben ontwikkeld voor de vertaling van de nieuw beoogde werkwijze in het dienstverleningsconstruct van HWH. In hoofdstuk 2 hebben wij een samenvatting van ons advies opgenomen, waarbij het dienstverleningsconstruct op hoofdlijnen wordt geïntroduceerd en de ratio ervan wordt toegelicht. In hoofdstuk 3 werken wij het construct thematisch verder uit aan de hand van de onderwerpen 'governance', 'financieel-juridisch arrangement' en 'begrotingssystematiek'. Hoofdstuk 4 gaat in op de implicaties die het construct heeft voor de huidige vormgeving van de dienstverlening van HWH en bevat een stappenplan voor de invoering van het nieuwe construct. In de bijlage zijn de juridische kaders opgenomen die van belang zijn voor dit advies.

1.1. Nieuw dienstverleningsconstruct Basis van denken is, dat HWH een expertinstituuP en service organisatie is op het gebied van kennis over opzet, regie- uitvoeringsorganisatie is met als doel het realiseren van renderende samenwerking op het gebled van ICT tussen de waterschappen en de andere overheden die actief zijn in de watersector. Het nieuwe dienstverleningsconstruct kenmerkt zich door het conceptuele verschil tussen de verschillende taken die HWH in opdracht van de deelnemende waterschappen en mogelijk ook derden uitvoert. Alle waterschciiipën-nemen deel aan de GR en zijn daarmee eigenaar van HWH. Collectieve taken zijn taken waarin alle waterschappen participeren. Daarnaast nemen derden, dus niet eigenaren, deel aan bepaalde collectieve taken gelet op de aard van de betreffende taken (RWS, provincies, etc.). De waterschappen en de eventuele derden die aan een programma deelnemen, zijn in die hoedanigheid opdrachtgever. Naast de collectieve taken voert HWH ook facultatieve taken uit. Facultatieve taken kenmerken zich door het feit dat deze per definitie niet worden afgenomen door alle in HWH deelnemende waterschappen. Er ligt hier een vrije keuze. Ook in facultatieve taken kunnen derden participeren.

1.2. Adviesopdracht De adviesopdracht ziet erop een dienstverleningsconstruct te ontwerpen dat stoelt op en recht doet aan het harde basisprincipe, dat de uitvoering van taken door HWH te allen tijde voor rekening en risico gebeurt van de waterschappen (en voor zover van toepassing derden) die gezamenlijk opdracht hebben gegeven de betreffende taak4 voor hen uit te voeren. HWH als zodanig is slechts verantwoordelijk voor een adequate dienstverlening aan de betreffende waterschappen c.q. de programma's en is daarop ook aanspreekbaar, maar treedt als het gaat om de kosten en risico's van een programma nimmer in de plaats van de betreffende gezamenlijke opdrachtgevende waterschappen. Dat niet in de plaats treden geldt evenzeer voor waterschappen die aan een bepaald programma niet deelnemen. Ook wanneer HWH in het kader van haar dienstverlening in opdracht c.q. namens een groep waterschappen (en voor zover van toepassing derden)

~ Expertinstituut wil zeggen da t HWH kennis heeft op het gebied van het uitvoeren van ICT samenwerkingsprojecten in casu het ontwikkelen va n business cases, het doen van (Europese) aanbestedingen en het beheren van uitvoeringscontracten met de markt.

Het advies van de stuurgroep gebruikt de term 'taken'. In de praktijk hanteert HWH de termen progra mma's en projecten; deze beschouwen we synoniem aan elkaar en gebruiken we in het vervolg naar gelang hetgeen de leesbaarheid van dit advies ten goede komt. 4

~okxDeVoogd contracteert met derden blijft het basisprincipe geldig; de kosten en risico's van het aangaan van dit contract liggen bij de betreffende waterschappen en niet bij HWH noch bij de niet in dat contract participerende waterschappen. In lijn met dit basisprincipe is het logisch dat de waterschappen die deelnemer zijn aan de GR HWH en daarmee eigenaren zijn, gezamenlijk de instandhoudingskasten van HWH opbrengen en de daaraan verbonden risico's juist wel gezamenlijk dragen. De eigenaren hebben immers samen besloten HWH op te richten en in stand te houden en maken ook allemaal gebruik van de diensten . Voor de begripsvorming van de werking van het nieuwe dienstverleningsconstruct is het noodzakelijk om een helder en scherp onderscheid te maken tussen de verschillende rollen die waterschappen in relatie tot de Gr HWH hebben. In de eerste plaats hebben de waterschappen die deelnemen aan de GR HWH de rol van eigenaar. In deze rol zijn zij verantwoordelijk voor de instandhouding van HWH en de bekostiging van de daarmee samenhangende risico's. In de tweede plaats hebben de waterschappen ook de rol van opdrachtgever. Als opdrachtgever geven waterschappen opdrachten aan de organisatie HWH als opdrachtnemer. De organisatie wordt bestuurlijk vertegenwoordigd door het DB, ambtelijk door de directeur althans een door hem gemachtigde medewerker. Als HWH de opdracht accepteert krijgt de ambtelijke organisatie de rol van uitvoerder. Om deze beoogde werking in de praktijk tot stand te brengen moet het dienstverleningsconstruct dat wordt ontworpen voldoen aan een aantal volgende voorwaarden: 1.

Loden deuren Tussen de instandhouding van HWH als zodanig en de uitvoering van taken (collectief en facultatief) en ook tussen de onderscheidene programma's/projecten staan 'loden deuren', die zorgen voor een scheiding in zeggenschap, besturing, aansprakelijkheid, bekostiging en risico's en inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de programma's/projecten (ligt bij de opdrachtgevers) dan wel verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een programma/project (ligt bij HWH). Opdrachtgevers van een bepaald programma oefenen op de uitvoering zeggenschap uit, sturen op de uitvoering van dat programma door HWH, brengen de benodigde kosten op, zijn aansprakelijk en dragen de risico's. De eigenaren (i.c. de aan de Gr HWH deelnemende waterschappen) sturen op HWH als expertinstituut en serviceorganisatie van de waterschappen en daarmee op de randvoorwaarden voor de uitvoering van de opgedragen taken. Eigenaren zijn als collectief echter slechts verantwoordelijk voor de instandhouding van HWH en de daarmee samenhangende bekostiging en risico's. Eigenaren 'gaan niet' over de programma's, hebben over de inhoud ervan in hun hoedanigheid van eigenaren geen zeggenschap en lopen op dat punt geen risico's. Ook tussen de verschillende programma's/projecten staan 'loden deuren' als het gaat om de zeggenschap, besturing, aansprakelijkheid, bekostiging en risico's. Alleen waterschappen die deelnemen aan een programma (dat zijn bij de collectieve taken alle waterschappen, maar dan in de hoedanigheid van opdrachtgever) oefenen daarop zeggenschap uit en dragen de kosten en risico's.

2.

Basis advies stuurgroep Op basis van het advies van de stuurgroep geldt: • Collectieve taken worden voor alle waterschappen uitgevoerd, waar voor de hand liggend sluiten derden die dat willen (RWS, IPO, Kadaster, et cetera) hierop aan. • Keuzevrijheid bij deelname in facultatieve taken, waarbij ook derden kunnen aansluiten.

Voordat we tot de uitwerking van het nieuwe dienstverleningsconstruct komen, doen wij de volgende observatie. Het te ontwerpen dienstverleningsconstruct vergt het balanceren tussen twee in essentie moeilijk

~okxDeVoogd te verenigen belangen, namelijk enerzijds de wens van een consequente scheiding tussen zeggenschap, besturing, aansprakelijkheid, bekostiging, risico's en verantwoordelijkheden, anderzijds de wens om administratief een flexibel en eenvoudig systeem te hanteren. Gegeven de opdracht en om te voorkomen dat de uitwerking een 'waterig compromis' wordt, hebben wij er voor gekozen het eerste belang het zwaarste te laten wegen en de extra administratieve last als logisch gevolg hiervan te beschouwen. Dit is wel een punt, dat ook de waterschappen moeten willen accepteren, ook om repeterende discussies hierover in de praktijk te voorkomen.

1.3. Uitgangspunten Voor het nieuwe dienstverleningsconstruct gelden de volgende uitgangspunten: •

HWH is als expertinstituut en serviceorganisatie van wezenlijk belang voor de watersector en dient als serviceorganisatie de voorwaarden te scheppen voor kwalitatief hoogwaardige samenwerking tussen waterschappen en derden bij het uitvoeren van collectieve en facultatieve taken.

•

Alleen waterschappen kunnen deelnemen in de GR HWH en daarmee eigenaar zijn van HWH. Andere overheden/partijen kunnen geen eigenaar zijn. Deze partijen kunnen wel opdrachtgever zijn als dit op grond van de aard van het betreffende programma toeg evoegde waarde voor de waterschappen biedt.

•

Aangezien slechts waterschappen eigenaar kunnen zijn, is de voorwaarde voor opdrachtgeverschap voor zover het waterschappen betreft, dat deze ook eigenaar zijn. Met andere woorden, waterschappen die geen eigenaar willen zijn kunnen dus ook niet opdrachtgever zijn, ergo niet deelnemen in programma's. Dit uitgangspunt is overigens al geldig op basis van het huidige Programmareglement van HWH.

•

Eigenaren moeten aanbestedingsvrij kunnen afnemen van HWH. Dienstverlening aan niet-eigenaren moet niet leiden tot aanbestedingsrechtelijke risico's voor de eigenaren. Dit wil zeggen dat de uitzondering voorinbesteden voor de eigenaren niet in gevaar mag komen. Dienstverlening aan niet eigenaren moet daarom binnen 200/o van de omzet van HWH blijven.

•

Programma- en projectbegrotingen moeten sluitend zijn, risico's en onvoorziene kosten/tekorten mogen geen risico worden voor de eigenaren van HWH en daardoor ultiem -via de wettelijke verplichting -voor álle deelnemende waterschappen en evenmin voor waterschappen die geen opdrachtgever zijn van dat programma of project. Opdrachtgevers van een programma of project moeten die kosten en risico's zelf dragen.

•

Wie betaalt bepaalt, maar ook wie bepaalt betaalt!

•

Niet de bestaande situatie, maar de eisen die voortvloeien uit het advies van de stuurgroep zijn leidend bij de vormgeving van het nieuwe dienstverleningsconstruct.

•

Alhoewel wij ons bewust zijn van de casus uittreding Hunze en Aa's hebben wij in dit advies principieel geredeneerd dat waterschappen eigenaar en daarmee deelnemers aan de GR HWH moeten zijn om opdrachtgever te kunnen zijn van een programma of project In het licht van dit advies moeten de bestaande afspraken met HttA dan ook bij wijze van uitzondering als overgangsmaatregel worden gezien.

-IK.okx DeVoogd

2. Samenvatting: dienstverleningsconstruct op hoofdlijnen Dit hoofdstuk start met een managementsamenvatting van het construct (paragraaf 2.1). In de volgende hoofdstukken zoomen we in op verschillende onderdelen hiervan. Paragraaf 2.2, getiteld de ratio achter het construct, licht de beweegredenen in meer theoretische zin achter het construct toe.

2.1. Samenvatting van het dienstverleningsconstruct Het dienstverleningsconstruct is gebaseerd op de volgende noties. 1.

De eigenaren sturen op, zijn verantwoordelijk en aansprakel ijk voor, bekostigen en dragen de risico's van instandhouding van HWH.

2.

De opdrachtgevers formu leren de inhoudelijke opdracht, zijn aansprakelijk, bekostigen en dragen de risico's voor programma's en projecten waarin zij participeren.

3.

Tussen instandhouding en programma's en projecten en tussen programma's en projecten onderling staan loden deuren.

4.

Waterschappen die deelnemen aan de GR HWH zijn eigenaar en kunnen opdrachtgever worden. Derden (niet zijnde waterschappen) kunnen nooit eigenaar worden, maar onder voorwaarden wel opdrachtgever.

r-- ---------------------1 I

I

I

HWH - - - - - - - - - - - - - - -

_Oad.tii51û&!:v~rl : I I

'utt bnuw '

- f

'hel hUts'

-·

loden deuren

I

I

I

Eigenaren (Deelnemers)

fundament

Het fundament

De waterschappen zijn gezamenlijk eigenaar van HWH. De eigenaren zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de instandhouding van HWH (fundament) als organisatie. Dit betreft het bestuur, de basisorganisa ties en de infrastructuur. Zij dragen de kosten en risico's hiervoor. Het AB van HWH stelt een bijdrageverordening vast

s De omvang hierva n moet nauwkeurig bepaald worden; dat valt bui ten het bestek van ons advies.

~okxDeVoogd die de principes onder de bijdrage van de eigenaren voor instandhouding bevat, waarvan de hoogte vervolgens op basis van begroting en jaarrekening wordt vastgesteld. Tu ssen instandhouding enerzijds en de collectieve en facultatieve taken anderzijds staan loden deuren. Dit houdt in dat de instandhouding van HWH een afgebakende opdracht is voor de eigenaren (waterschappen) met bijbehorende zeggenschap, besturing, verantwoordelijkheid, bekostiging, aansprakelijkheid en risico's, enkel voor zover deze verbonden zijn aan de instandhouding. Deze taak is afgescheiden van die van de collectieve en facultatieve taken. Voor wat betreft laatstbedoelde taken geldt, dat alleen de opdrachtgevers van een bepaald programma of project zeggenschap uitoefenen en verantwoordelijk zijn voor de besturing, bekostiging, aansprakelijkheid en risico's van het betreffende programma of project. De opdrachtgevers 'gaan' zodoende over de taken van het programma of project, voor zover zij in het betreffende programma of project participeren. In die zin staan dus ook tussen de verschillende collectieve en facultatieve taken loden deuren. Eigenaarschap van HWH en opdrachtgeverschap van collectieve en facultatieve taken zijn daarmee qua zeggenschap, besturing, verantwoordelijkheid, bekostiging, aansprakelijkheid en risico's ontkoppeld.

Het huis en de uitbouw HWH voert twee type taken uit: collectieve taken en facultatieve taken (programma's en projecten). Aan collectieve taken nemen alle waterschappen deel, op basis van een Unie besluit, en daarnaast eventuele derden. De binding va n de waterschappen als opdrachtgever van HWH aan een in Unie verband genomen besluit heeft geen strikte juridische basis, maar een beleidsmatige en politieke basis en gaat uit van de premisse dat waterschappen die in Unie verband hebben aangegeven te gaan samenwerken in een bepaald programma, dat standpunt onverkort in de samenwerking binnen HWH vasthouden. De bekrachtiging hiervan vindt via de opdrachtgeverstafel en de uitvoeringstoets (zie hoofdstuk 3) plaats door als waterschappen voor dat programma elk een DVO met HWH af te sluiten. Pas dan is deelname aan het betreffende programma gezekerd. Facu ltatieve taken zijn taken waarop één of meer waterschappen op basis van vrijwilligheid samenwerken. Ook hierin kunnen derden participeren. De eigenaren kunnen een beroep doen op de constructie van inbestedings om zich te ontdoen van aanbestedingsplicht bij opdrachtverstrekking aan HWH. Als dit beroep niet kan worden gedaan is de dienstverlening door HWH aan de waterschappen niet aanbestedingsvrij en bestaat het risico dat opdrachtverlening dus onrechtmatig plaatsvindt. Voor een legitiem beroep op in besteding is echter vereist dat dienstverlening aan niet eigenaren niet meer dan maximaal 20% van de omzet van HWH bedraagt. Alleen dan komt de inbestedingsconstructie voor de eigenaren niet in gevaar. Zie verder de bij lage. Op basis van de Wgr en de GR dragen in beginsel de eigenaren alle kosten en risico's voor HWH. Het nieuwe dienstverleningsconstruct moet deze ultieme consequentie nu juist voorkomen. Om de loden deuren tussen instandhouding en collectieve en facu ltatieve taken aan te brengen moet gebruik worden gemaakt van privaatrecht, omdat de publiekrechtelijke weg de waterschappen als eigenaren, maar niet als opdrachtgevers bindt. Bovendien kan het publiekrechtel ijke instrumentarium via de GR nooit derden (niet eigenaren) binden. De eigenaren- als AB HWH- zullen dus voorwaarden voor opdrachtverlen ing vastleggen die de loden deuren tussen instandhouding enerzijds en collectieve en facultatieve taken anderzijds en tussen de verschillende

6 Voor een beroep op inbestedlng gelden twee criteria, het zeggenschapscriterium (de eigenaren hebben doorslaggevende invloed op de belangrijkste beslissingen en strategische doelstellingen) en het merendeelcriterium (80% van de omzet wordt gemaakt met opdrachten van de opdrachtgevers die ook eigenaren zijn ).

KokxDeVoogd

programma's en projecten onderling borgt. Daarbij moeten voor alle taken algemene kaders/ voorwaarden gelden en specifieke voorwaarden per programma en project. Die specifieke voorwaarden garanderen ook de zeggenschap van de opdrachtgevers over een programma en project. Immers zij moeten beta len en mogen dus ook bepalen. Maar omdat zij bepalen moeten zij ook betalen en kunnen kosten, tekorten en risico's nooit verhaald worden op de waterschappen die niet opdrachtgever zijn van dat programma of project. Om deze constructie te realiseren stelt het AB van HWH een dienstv~rleningsha ndvest vast met daarin de kaders voor dienstverlening door HWH en een model dienstverleningsovereenkomst als basis voor de overeenkomsten per programma of project. In de DVO's per programma/project wordt het dienstverleningshandvest van toepassing verklaard.

2.2. Ratio van het construct Het consequent plaatsen van loden deuren tussen de instandhouding en de verschillende taken, en tussen de verschillende taken c.q. programma's en projecten onderling vereist een tamelijk ingenieus construct. Dit betekent per definitie dat een dergelijk construct minder 'makkelijk' is in zijn ontwerp en toepassing dan een construct waarin geen loden deuren staan en alle kosten en risico's in solidariteit worden gedragen. Dit laatste zou echter vereisen dat HWH alleen ten behoeve van alle aan de Gr HWH deelnemende waterschappen collectieve taken uitvoert. In de AB-vergadering van 11 november 2013 is echter besloten dat ook facultatieve taken, waar een aantal waterschappen en eventuele derden in participeren, worden uitgevoerd. Eveneens kunnen aan collectieve taken, daartoe aangewezen derden deelnemen. Dit alles onder de voorwaarde dat het mogelijk is om overslag van risico's tussen instandhouding, collectieve taken en facultatieve taken zoveel en zo ver mogelijk te mitigeren. Een construct waarbij loden deuren worden geplaatst tussen de instandhouding en de verschillende taken, en tussen de verschillende taken onderling vergt ook een consequent onderscheid tussen verschillende roll en die de waterschappen en derden hebben en om rolvastheid van hun kant. Onderstaande figuur geeft dit onderscheid in rollen weer. Afspraken over • Instandhouding · Kaders voor functioneren • Gericht op continuïteit

Opdruhtaeversral Afspraken over Leveringen Prestatienormen Rapportages Accountmanagement

Figuur: rollen

Afspraken over • Aard en omvang dienstverlening • Mate van standaardisatie • Wijze waarop diensten worden verleend

~okxDeVoogd De waterschappen zijn als 'oprichters' van HWH en deelnemer aan de GR eigenaar. In die hoedanigheid besturen zij HWH als expertinstituut en serviceorganisatie dat als spin in het web optreedt bij programma's en projecten waarin binnen de watersector wordt samengewerkt. De eigenaren zijn verantwoordelij k voor de instandhouding en continuïteit van de organisatie. Dit betekent dat de eigenaren de instandhouding bekostigen en de risico's ervan dragen. Dit betekent ook dat de eigenaren voorwaarden moeten scheppen waaronder de in de programma's en projecten aan deelnemende waterschappen en derden kan plaatsvinden, teneinde hun risico's en die van HWH te mitigeren, en te borgen dat de dienstverlening van HWH altijd afdoende wordt bekostigd en afgedekt door de opdrachtgevers. Waterschappen en derden die deelnemen in programma's en projecten zijn opdrachtgevers van HWH. Hun relatie met HWH kenmerkt zich door opdrachtverlening. Opdrachtgevers besturen de programma's en projecten inhoudelijk en voeren er samen de zeggenschap over. Zij zijn verantwoordelijk voor de juiste opdrachtformulering, voor het goede en succesvolle verloop van het programma en voor een kostendekkende exploitatie van het programma7. De opdrachtgevers bekostigen dus het programma en dragen de risico's en aansprakelijkheid. Zij mogen de kosten, tekorten en risico's niet afwentelen op de waterschappen (of in voorkomend geval derden) die geen opdrachtgever voor dat specifieke programma of project zijn en ook niet op het collectief van eigenaren die alleen verantwoordelijk zijn voor de instandhouding. HWH is een expertinstitu ut en service organisatie van waterschappen voor waterschappen. Daarom kunnen in beginsel slechts eigenaren, dus waterschappen, zich kwalificeren als opdrachtgevers. Omgekeerd, aangezien slechts waterschappen eigenaar ku nnen worden, kunnen -om 'free rider' gedrag en aanbestedingsrechtelijke risico's te voorkomen- waterschappen geen opdrachtgever zijn indien zij niet ook deelnemer zijn in de GR HWH. Echter, voor sommige programma's en projecten geldt dat de deelname van derden, niet zijnde waterschappen gelet op de aard van dat programma voor de waterschappen toegevoegde waarde oplevert. Deze derden (bijv. RWS, I PO, provincies) kunnen dan opdrachtgever worden, maar kunnen ook dan geen eigenaar zijn. Deze partijen zijn dan samen met de aan het project deelnemende waterschappen in privaatrechtelijke zin de risicodragers. HWH is de opdrachtnemer en verleent diensten aan programma's en projecten. De voorwaarden voor het opdrachtnemerschap worden gesteld door de gezamenlijke eigenaren, verenigd in het AB HWH. Het accommoderen van de gewenste flexibiliteit in de samenwerking leidt ertoe, dat de in HWH deelnemende waterschappen als opdrachtgevers samen werken in collectieve taken waar dit vanuit het collectieve belang voor de hand ligt. Daarnaast kunnen waterschappen ook op andere taken binnen HWH kiezen voor samenwerking. Deze facultatieve taken zijn daarmee taken waarin niet alle in HWH deelnemende waterschappen met elkaar samenwerken. Zowel bij collectieve als bij facultatieve taken kunnen derden aanhaken als dit gelet op de aard van de taken wenselijk is. Of iets kwalificeert als programma of project is afhankelijk van de grootte, doorlooptijd en intensiteit van de betreffende samenwerking en kan later worden uitgewerkt. Bij het uitwerken van het dienstverleningsconstruct is het van belang, naast te onderscheiden naar rollen ook rekening te houden met de verschillende dimensies die spelen in de relatie tussen HWH en de waterschappen. Deze vloeien rechtstreeks voort uit de keuze voor de gemeenschappelijke regeling als rechtsvorm. Deze

7

HWH is natuurlijk als dienstverlener verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het programma.

-IKokxDeVoogd

dimensies zijn van belang om de verschillende implicaties van het nieuwe dienstverleningsconstruct in termen van gavernanee en financieel-juridische uitwerking te kunnen duiden. In onderstaande figuur staat het relatiepatroon tussen HWH en de waterschappen met zijn verschillende dimensies, voorzien van een korte toelichting.

Figuur: relatiepatronen

Dimensie 1 ziet op de vraag op welke wijze de individuele waterschappen het eigenaarschap en opdrachtgeverschap jegens HWH in hun eigen organisatie geregeld hebben (de 'contramal'). Belangrijk aandachtspunt daarbij is het bouwen van checks and balances tussen beide type belangen, die soms met elkaar kunnen concurreren of zelfs botsten. Deze dimensie komt niet expliciet in deze startnotitie aan de orde, maar speelt wel als het er om gaat het nieuwe dienstverleningsconstruct goed te laten werken. Dat vraagt mogelijk ook om aanpassing van de interne werkwij zen van de waterschappen. Dimensie 2 ziet op de vraag hoe de gezamenlijke waterschappen het eigenaarschap en collectief opdrachtgeverschap jegens HWH organiseren. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dit zo te organiseren dat HWH effectief en efficiënt kan functioneren. Dit vergt coördinatie en afstemming tussen de waterschappen onderling. Dit element komt in deze startnotitie nadrukkelijk aan de orde. Dimensie 3 gaat over de één op één relatie tussen een individueel waterschap en HWH. Hier zijn zowel de eigenaarsrol als de opdrachtgevende rol aan de orde. Voor derden speelt hier alleen het opdrachtgeverschap. Veel van wat in deze startnotitie beschreven staat raakt aan deze dimensie.

~okxDeVoogd Dimensie 4 gaat over de vraag hoe de relaties binnen HWH tussen algemeen bestuur, dagelijks bestuur en directeur geregeld zijn. Ook deze dimensie komt aan de orde in deze startnotitie, zij het beperkt. Dimensie 5 gaat over de verhouding van HWH naar leveranciers. Deze dimensie komt slechts zijdelings in deze startnotitie aan de orde.

- tokxDeVoogd

3. Uitwerking dienstverlen ingsconstruct 3.1. Gavernanee van het dienstverleningsconstruct In het vorige hoofdstuk is het nieuwe dienstverleningsconstruct in algemene zin uiteengezet. Toegelicht is met name de wijze waarop eigenaren en derden in verhouding tot de taken va n HWH staan (eigenaren/opdrachtgevers). In aanvulling daarop behandelt deze paragraaf de gavernanee van HWH, ten aanzien van de drie onderdelen instandhouding, collectieve taken en facu ltatieve taken. Schematisch ziet dat er als volgt uit.

Eigenaren

HWH

directeur Collectieve taken

•I• '

I

Facultatieve t aken

Instandhouding

De waterschappen zijn als eigenaar deelnemer in de gemeenschappelijke regeling Het Waterschapshuis en zijn vertegenwoordigd in het algemeen bestuur (AB) van HWH. Uit het AB wordt het dagelijks bestuur (DB) gekozen. De directeur wordt vervolgens via mandaat voor de publiekrechtelijke bevoegdheden en volmacht voor priva atrechtelijke rechtsh andelingen in staat gesteld om taken namens het DB uit te voeren en de dagelijkse aansturing van de organisatie HWH voor zijn rekening te nemen. Het AB besluit over de voorwaarden voor de instandhouding van HWH als zodanig. Daarnaast besluit het AB over de voorwaa rden voor uitvoering van de fa cultatieve en collectieve taken en over de bijdrageverordening en begroting (financiële kaders) en de jaarrekening van de HWH-organisatie. Het AB besluit zodoende niet over de inhoud van de collectieve en facultatieve taken. De input voor de begroting en de jaarrekening van de programma's en projecten volgt uit de individuele DVO's (dienstverleningsovereenkomst) en de besluiten die door de opdrachtgeverstafel en stuurgroep(en) worden genomen.

~okxDeVoogd Collectieve en facultatieve taken (programma's/projecten) Alle waterschappen hebben als opdrachtgever voor de sturing op de collectieve programma's zitting in de opdrachtgeverstafeL Aan deze opdrachtgeverstafel schuift ook de directeur HWH aan als opdrachtnemer. Deze opdrachtgeverstafel is geen orgaan van HWH, maar staat daarbuiten. Zij vormt een institutionalisering van dimensie 2 uit het schema van de relatiepatronen (zie paragraaf 3.1). Voor alle collectieve programma's waar alleen de waterschappen aan deelnemen is er één gezamenlijke opdrachtgeverstafeL De opdrachtgeverstafel neemt alle inhoudelijke en financiële besluiten over een collectief programma of project en is dan ook verantwoordelijk voor de nakoming ervan door de waterschappen. Voor de besluitvorming en werkwijze van de opdrachtgeverstafel wordt een reglement gehanteerd. Voor de uitvoering en bijvoorbeeld aanschaf van zaken ten behoeve van de waterschappen die aan dat programma deel nemen kunnen de opdrachtgevers HWH mandaat/volmacht geven ('landingsplaats'). of dit zelf doen. Hierbij geldt, dat HWH niet op eigen titel contracteert, maar namens de opdrachtgevers (dus op basis van mandaat/volmacht van de betreffende opdrachtgevers). Alleen voor de aanschaf van zaken ten behoeve van HWH zelf contracteert HWH op eigen titel (en dus niet namens opdrachtgevers). Tot zaken die HWH ten behoeve van zichzelf aangeschaft behoren ook zaken omtrent de infrastructuur die HWH moet hebben om diensten te kunnen verlenen in het kader van een opdracht (denk bijvoorbeeld aan inhuur van extra medewerkers ten behoeve van een specifiek project of het aanschaffen van ICT hardware als uitrusting voor de medewerkers). Collectieve taken waar naast waterschappen ook derden aan deelnemen worden aangestuurd via een stuurgroep, om de zeggenschap van die derden te waarborgen. Deze wordt door de opdrachtgeverstafel opgericht. Ook bij facultatieve taken wordt een stuurgroep ingesteld om zo te waarborgen dat waterschappen die aan een programma of project niet deelnemen, daar ook geen zeggenschap over hebben en waterschappen die niet deelnemen ook geen zeggenschap hebben. Er kan in theorie zodoende een veelheid aan stuurgroepen ontstaan. Om onnodige bestuurlijke drukte te voorkomen worden verschillende programma's onder verantwoordelijkheid van één en dezelfde stuurgroep uitgevoerd indien de opdrachtgevers dezelfde zijn. Ook hier geldt dat de stuurgroep financieel en inhoudelijk besluit over een programma en verantwoordelijk is voor de nakoming van de gemaakte afspraken door de waterschappen en eventuele derden. In die zin is er dus geen verschil tussen de taken en verantwoordelijkheid van de opdrachtgeverstafel en een stuurgroep. Daarom is op de besluitvorming en werkwijze van de stuurgroep ook het reglement van de opdrachtgeverstafel van overeenkomstige toepassing. Voor de uitvoering kunnen de opdrachtgevers HWH weer mandaat/volmacht geven of dit zelf doen. Ook hier geldt dat HWH niet op eigen titel contracteert. Met behulp van de opdrachtgeverstafel en stuurgroep(en) wordt in bestuurlijke zin zorg gedragen voor de loden deuren. Inhoudelijk wordt immers niet door een orgaan van HWH besloten over een programma of project, maar door alle opdrachtgevers van dat programma of project. De kaders waarbinnen die besluitvorming moet plaatsvinden worden vastgesteld door het AB bij de voorwaarden voor programma's en projecten in het Dienstverleningshandvest (DVH, zie hieronder).

~okxDeVoogd 3.2. Financieel-juridische uitwerking Deze paragraaf licht de financieel-juridische kant van de construct toe. Deze laat zich als volgt tekenen : HWH

Eigenaren

Opdrachtgevers

directeur

Conform de Wgr staan de eigenaren ultiem in voor alle kosten, risico's en tekorten van HWH. Dat is onwenselijk en daarom worden loden deuren geplaatst tussen instandhouding en taken. Hiervoor moet, naast het publiekrecht, gebruik worden gemaakt van het privaatrecht. Dit is noodzakelijk omdat de publiekrechtelijke weg de waterschappen als eigenaren bindt, maar niet als opdrachtgevers. Bovendien kan het publiekrechtelijke instrumentarium via de GR derden niet binden. Instandhouding

De waterschappen dragen in hun hoedanigheid van eigenaar van HWH de kosten en risico's voor instandhouding van HWH. De regels hieromtrent legt het AB vast in een bijdrageverorden ing. Op basis van deze bijdrageverordening wordt jaarlijks de voorlopige bijdrage respectievelijk definitieve bijdrage vastgesteld in de begroting respectievelijk de jaarrekening. De bijdrage voor instandhoud ing is beperkt omdat alle uitvoeringskosten voor de programma's en projecten hier buiten blijvens. In zijn hoedan igheid als eigenaar (en opdrachtnemer) legt HWH de voorwaarden vast waaronder zij haar diensten verleent. Hiertoe stelt het AB een dienstverleningshandvest (DVH) en model dienstverleningsavereen komst (DVO) vast. Dit dienstverleningshandvest kent het karakter van algemene voorwaarden die hebben te gelden voor alle programma's en projecten. Te denken valt aan algemene bepalingen over totstandkoming dienstverlening, kwaliteit dienstverlening, het model voor de dienstverleningsovereenkomst, aansprakelijkheid, bekostiging, geschillen, geheimhouding en publicatie. Een DVH is dus een privaatrechtelijk instrument dat de opdrachtgevers (waterschappen en derden) en niet de eigenaren moet binden. Het DVH wordt verbindend verklaart via de DVO die een opdrachtgever en HWH sluiten. Dit is dus net als bij algemene voorwaarden bij een 'gewone' dienstverlener.

a Zie ook voetnoot 5. De precieze knip tussen de infrastructuur die structureel aanwezig moet zij n om als expert instituut en service organisatie te kunnen fungeren en de programma/ projectinfrastructuur in stand te houden moet nog worden bepaald.

"IKokxDeVoogd

De model DVO is het uitgangspunt voor de individuele DVO's (zie hierna). Het model laat ruimte voor maatwerk invulling per programma of project, bijvoorbeeld over aard van de taken en kostenverdeling. De te sluiten DVO's zijn voor alle opdrachtgevers in een bepaald programma en project in alle opzichten identiek (te denken valt aan de verdeelsleutel van de kosten). In de DVO wordt het DVH van toepassing verklaard. Daarmee wordt het DVH bindend voor alle opdrachtgevers in een bepaa ld programma of project, zowel voor de onderlinge verhouding als voor de verhouding tussen hen en HWH, zowel als collectief als individueel. Deelname aan een programma eindigt op een moment dat een waterschap uittreedt uit GR HWH. In DVH en DVO wordt de koppeling tussen deelname GR als voorwaarde voor participatie in programma's gelegd (uittreding wordt daarmee een ontbindende voorwaarde voor het DVH en de DVO). Voor collectieve en facu ltatieve taken gelden in veel opzichten dezelfde voorwaarden. Er zijn echter ook verschillen. Als het gaat om het DVH ka n daarom worden gekozen voor één document met daarin een algemeen deel en specifieke delen voor collectieve en fa cu ltatieve taken of voor twee afzonderlijke documenten. Dit is louter een vraagstuk van vormgeving. Waar in deze startnotitie DVH genoemd staat wordt daarmee telkens gedoeld op een de algemene voorwaarden voor collectieve en facultatieve taken. Waar de collectieve of facultatieve taken specifiek worden bedoeld, worden de aanduidingen DVH-C en DVH-F gebruikt.

Collectieve en facultatieve taken (programma's/projecten) De opdrachtgevers van een bepaald programma of project dragen samen alle kosten, risico's en tekorten van dat programma of project en zijn hiervoor jegens elkaar verantwoordelijk en aansprakelijk. In deze kosten zitten eveneens besloten de kosten voor dienstverlening door HWH in het kader van de uitvoering van het programma/ project. Om zorg te dragen voor de loden deuren tussen instandhouding en taakuitvoering wordt voor de financieel-juridische kant gebruik gemaakt van de privaatrechtelijke hul pconstructie van de DVO. Elke opdrachtgever van een programma/project sluit een individuele DVO met het DB/directeur namens HWH. Waar de besluitvorming over een programma gezamenlijk plaatsvindt, is de financieel-juridische relatie met HWH als opdrachtgever in de vorm van een DVO vanzelfsprekend een individuele, waarbij de berekeningswijze voor de bijdrage van elke opdrachtgever in een programma of project gelijk is. Een koppeling tussen de besluiten die door de opdrachtgeverstafel/stuurgroep worden genomen met eventuele financiële consequenties en de DVO zal er daarbij wel altijd zijn. In die zin is er ook een collectieve kant.

3.2.1.Begrotingssystematiek De hiervoor toegelichte financieel-juridische systematiek heeft ook consequenties voor de begrotingssystematiek. In de begroting wordt verschil gemaakt tussen de kosten (en opbrengsten) voor (van) instandhouding, en de uitvoeringskosten die HWH maakt ten behoeve van lopende programma's en de bijbehorende opbrengsten (vooral de betaling voor dienstverlening). Bij facultatieve taken zal van de looptijd en omvang afhangen of dit afzonderlijke paragrafen zijn in de begroting of onder een algemene paragraaf worden meegenomen. De eigenaren betalen de bijdrage voor instandhouding via de bijdrageverordening, die bepaalt hoe de hoogte van de bijdrage wordt vastgesteld. De opdrachtgevers die deelnemen aan een programma of project betalen hun aandeel in de kosten van dat programma of project op grond van de in de DVO's vastgelegde opdrachtsom en kostenverdeelsleuteL De programma's en projecten worden opgevoerd in de begroting van HWH voor zover relevant voor de begroting van HWH. Kosten die de opdrachtgevers zelf maken en de begroting van HWH niet raken worden daarin niet meegenomen, bijvoorbeeld inzet van eigen medewerkers of eigen out of pocket kosten.

~okxDeVoogd Voor de begratingssystematiek geldende de volgende uitgangspunten 1.

Begroting volgt contractuele relatie

HWH ka n als gevolmachtigde voor de opdrachtgevers in een programma contracten sluiten. Dan worden die opdrachtgevers echter in juridische zin zelf contractpartij, alhoewel de bijbehorende rechtshandelingen en feitelijke handelingen door HWH worden verricht (op basis van mandaat/volmacht/machtiging). HWH is dan doorgaans geen contractpartij (op eigen titel). Wanneer HWH wel zelf contractpartij is bij een overeenkomst, denk bijvoorbeeld aan de inhuur van derden voor de uitvoer van een programma, dan dient dit in de begroting te worden opgenomen. Dit zal beperkt het geval zijn, uitgangspunt is dat HWH niet op eigen titel contracteert voor programma's. 2.

Financieringsstromen volgen contractuele relatie

Uit het eerste uitgangspunt volgt dat wanneer HWH betalingen verricht, HWH ook contractpartij dient te zijn. Indien HWH namens de opdrachtgevers in een programma contracten aangaat of zaken aanschaf (dus op basis van mandaat/volmacht/machtiging) zijn de opdrachtgevers die deelnemen in een bepaald programma zelf contractpartij. De bijbehorende out of pocket kosten dienen zij dan zelf aan de derde partij te betalen. Het geldt wordt dan dus niet eerst gestort op een bankrekening van HWH en van daaruit doorbetaald. 3.

Alleen tussentijdse veranderingen in de begroting die leiden tot wijziging van de bijdrage van de eigenaren in de instandhouding van HWH worden door middel van een begratingswijziging met zienswijze in de begroting opgenomen.

De Wgr laat de keuze aan de deelnemers aan een GRof wel of geen zienswij ze procedure wordt gevolgd voor wijzigingen van de begroting. Wel moet de GR de keuzes expliciet maken. Indien geen keuze is gemaakt dan geldt de zienswijze procedure altijd. Aangezien de zienswijze ziet op de controle door de volksvertegenwoordigingen van de deelnemers aan de GR is het zuiver om begratingswijzigingen die tot wijziging van de bijdrage van de deelnemers aan de GR leiden, via een zienswijze procedure te laten verlopen. Aangezien de bijdrage van de deelnemers aan de GR HWH slechts ziet op de instandhoudingskasten kan de zienswijze procedure voor begratingswijziging slechts het geval zijn bij omstandigheden die de kosten voor instandhouding raken. 4. Tussentijdse veranderingen die maken dat kosten voor rekening van HWH niet of niet geheel door bijbehorende opbrengsten kunnen worden gedekt of hierover onzekerheid laten, vereisen een begrotingswijziging. Indien deze begratingswijziging leidt tot wijziging van de bijdrage voor instandhouding van de deelnemers, wordt de zienswijzeprocedure gevolgd, zoals hiervoor beschreven. Indien deze begratingswijziging niet leidt tot wijziging van de bijdrage voor instandhouding van de deelnemers, wordt deze begratingswijziging zonder zienswijze procedure vastgesteld door het AB. Begratingswijziging hoeft slechts plaats te vinden als de kaders van de vastgestelde begroting worden veranderd, dus als er kosten ontstaan die niet door bijbehorende opbrengsten kunnen worden gedekt. Indien de begratingswijziging geen wijziging van de bijdrage voor de deelnemers aan de GR behelst kan een zienswijze procedure achterwege blijven. Het AB stelt dan de begratingswijzing vast. Gelet op hetgeen hierboven is toegelicht moet deze werkwijze duidelijk in de GR zijn verwoord. 5. Alle overige verschi llen tussen begroting en realisatie zijn in de jaarrekening te zien, vaststelling van de jaarrekening is het moment van controle achteraf. Verschil tussen begroting en realisatie kan in de praktijk ontstaan doordat kosten of ju ist opbrengsten mee- of tegenvallen. Indien kosten en bijbehorende opbrengsten echter in balans blijven en dus geen tekorten ontstaan is geen begratingswijziging nodig. Bij de vaststelling van de jaarrekening wordt hierover

~okxDeVoogd verantwoording afgelegd. In de praktijk zouden bijvoorbeeld de voor HWH te maken kosten voor een bepaald programma (bijv. inzet personeel) hoger kunnen uitvallen. Als dit in het kader van het programma meteen wordt gedekt doordat de opdrachtgevers in dit programma meerwerk aan HWH vergoeden blijven kosten en opbrengsten in balans.

3.3. Proces van totstandkoming Deze paragraaf wordt de wijze waarop een programma of project binnen de collectieve of facultatieve taken tot stand komt toegelicht. In onderstaande figuur is dit grafisch weergegeven:

Fase 0: Initiatief

- ws - UvW

Ketenpartners - HWH

Fase 1: - kandidaat opdrachtgevers - directie HWH

Fase 2: Opdrachtgeverstafel/Stuurgroep : - opdrachtgevers projectlelder HWH

In Fase 0 neemt een beoogd opdrachtgever van een programma/project het initiatief tot het opstarten van dat programma of project. Als duidelijk is welke organisaties beoogd opdrachtgever zijn, stellen in fase 1 vertegenwoordigers van die kandidaat opdrachtgevers samen en met inbreng van expertise van HWH een business case op. In de business case komen alle aspecten van het programma of project aan de orde, waaronder ook een financiële doorrekening. Het DB van HWH toetst de business case op de randvoorwaarden voor dienstverlening uit het DVH, middels een uitvoerings toets. Als deze positief is kan he t programma in uitvoering worden genomen door HWH. De wijze waarop de uitvoeringstoets wordt gedaan, legt HWH vast in een protocol. Bij een positief beslu it wordt vervolgens met de individuele opdrachtgevers een DVO afgesloten. In fase 2 wordt het programma in uitvoering genomen, nadat een programmaplan en progra mmabegroting door de gezamenlijke opdrachtgevers in de opdrachtgeverstafel of stuurgroep zijn vastgesteld. De aansturing van de uitvoering door HWH vindt, zoals gezegd, plaats door de opdrachtgeverstafel of een stuurg roep. Het programmaplan en de begroting herijken zij jaarlijks. In de DVO wordt een koppeling gemaakt met het programmaplan en de programmabegroting.

~okxDeVoogd 4. Transitie 4.1. Noodzakelijke aanpassingen Voor de implementatie van HWH 2.0 is aanpassing van een aantal bestuurlijk-juridische documenten noodzakelijk. Hieronder staan de noodzakelijke aanpassingen met vermelding van het beslissingsbevoegde orgaan kort op een rij: 1.

AB HWH/DB's Waterschappen en AB's Waterschappen (toestemming): wijzigen van de gemeenschappelijke regeling: Er is een systematische wijziging van de GR noodzakelijk om aan te sluiten bij het nieuwe dienstverleningsconstruct. Dit zijn met name artikel 4 en 35 van de GR. o Het is aan te bevelen gebruikte termen in overeenstemming te brengen met de nieuwe werkwijze o Taken : het verschil tussen collectieve en facultatieve taken o Opdrachtgeverschap: slechts waterschappen die deelnemer zijn in de GR kunnen opdrachtgever zijn, het AB stelt vast onder welke voorwaarden derden opdrachtgevers kunnen zijn, hierbij wordt verwezen naar DVH (C+F) en Model DVO o Bepaling over bijdrageverordening met de verplichte bijdrage voor instandhouding. o Bepaling over begratingssystematiek en begratingswijzigingen en zienswijze.

2.

AB HWH: Vaststellen bijdrageverordening met begratingssystematiek binnen (nieuwe) kaders GR.

3.

AB HWH: vaststellen DVH en model DVO. Het programmareglement kan komen te vervallen, de 'spelregels' die hierin staan, worden verwoord in DVH en DVO. De beleidsmatige component van het Programmareglement kan worden vastgesteld in een bestuurlijk document.

4.

AB HWH: Wijzigen instellingsbesluit programmaraad De programmaraad heeft nu een status van vaste commissie van advies (art. SOa jo. art. 24 lid 2 Wgr). Daartoe is de programmaraad bij besluit ingesteld. In het nieuwe construct zal er geen Programmaraad meer zijn. Er komt een opdrachtgeverstafel en stuurgroep(en). Deze maken in organieke zin geen onderdeel uit van de entiteit HWH. De directeur en het DB kunnen zich in voorkomende gevallen extern laten adviseren over een uitvoeringstoets.

5.

AB + DB HWH: Interne bevoegdheidstoedeling (delegatie en mandaat) aanpassen voor nieuwe situatie In de nieuwe constellatie besluiten AB en DB niet langer inhoudelijk over de programma's maar vindt dit plaats in opdrachtgeverstafel/stuurgroep. AB/DB vervult de rol van eigenaar respectievelijk opdrachtnemer. Hiertoe dienen beide organen geëquipeerd te zijn.

6.

AB HWH (+zienswijze volksvertegenwoordigingen deelnemers): begratingswijziging om nieuwe werkwijze te codificeren

7.

DB HWH: lopende contracten en afspraken herijken en zo nodig aanpassen in perspectief nieuwe werkwijze

fKokxDeVoogd

4.2. Stappenplan Voorgaande bestuurlijk juridische wijzigingen ten behoeve van de implementatie van het nieuwe dienstverleningsconstruct kennen het volgende stappenplan: 1.

DB HWH: accorderen uitwerking in deze startnotitie

2.

Organisatie HWH: o

geheel uitwerken tot juiste mate van detail voor behandeling in besturen HWH en waterschappen, opstellen beslisdocument; zie onder andere voetnoten

o

vergelijking maken met huidige werkwijze t.b.v. transitieproces

3.

DB HWH: accorderen van het beslisdocument

4.

AB HWH : vaststellen van het beslisdocument

5.

Organisatie/bestuur HWH: toelichting geven aan waterschappen en derden (RWS, UvW, IPO,...)

6.

AB /DB HWH en AB/DB waterschappen: besluitvorming noodzakelijke documenten voor bestuurlijk juridische wijzigingen.

~okxDeVoogd Bijlage

~okxDeVoogd Juridische kaders De juridische en fiscale kaders voor het construct worden onder meer gevormd door • De Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr), • Privaatrechtelijk overeenkomstenrecht, • Het aanbestedingsrecht, • Het mededingingsrecht, in het bijzonder de Wet markt en overheid, • De BTW-richtlijn en de Wet op de omzetbelasting. In dit advies beperken wij ons tot opmerkingen over de Wgr, overeenkomstenrecht en aanbestedingsrecht. Bij uitwerking van dit advies voor het financieringsarrangement adviseren wij nadru kkelijk om ook de Wet markt en overheid en de btw te betrekken.

Wet gemeenschappelijke regelingen Zoals bekend regelt de Wgr samenwerkingsmogelijkheden voor (decentrale) overheden. Op basis van het systeem va n de Wgr zijn de aan de GR HWH deelnemende waterschappen verplicht om het openbaar lichaam te financieren en er zorg voor te dragen dat het openbaar lichaam te allen tijde beschikt over voldoende middelen om zijn kosten te kunnen dekken. De GR HWH bevestigt dit in artikel41. De GR bindt nietdeelnemers niet, het is immers een publiekrechtelijke overeenkomst tussen de deelnemers. Daarmee zijn de deelnemers aan de GR in beginsel de risicodragende partijen bij alle tekorten die ontstaan bij of door de taakuitvoering van HWH, collectief en facultatief. Slechts deelnemers aan de GR kunnen via hun lidmaatschap in het algemeen bestuur invloed uitoefenen op de besturing en bedrijfsvoering van het openbaar lichaam. Aan niet-deelnemers kunnen in dat opzicht via het publiekrechtelijke construct geen bevoegdheden worden toegekend. Bestuurscommissies zijn niet mogelijk binnen een gemeenschappelijke regeling tussen uitsluitend waterschapsbesturen.

Overeenkomstenrecht Via privaatrechtelijke hulpconstructies kan worden geborgd dat: •

Facultatieve programma's bestuurd worden door de opdrachtgevers die participeren in die programma's, ook als dit niet eigenaren zijn. • 'Facultatieve programma's volledig worden gefinancierd door opdrachtgevers die participeren in die Facultatieve programma's, en dat die opdrachtgevers eventuele tekorten in dit project moeten dekken. Dit kan ook gelden voor opdrachtgevers die geen eigenaren zijn. Het overeenkomstenrecht maakt onderscheid tussen algemene voorwaarden en 'gewone' overeenkomsten. Algemene voorwaarden (zie art. 6:231-6:247, Burgerlijk Wetboek) zijn algemene bepa lingen die gelden voor alle overeenkomsten die een partij sluit. De algemene voorwaarden moeten wel van toepassing worden verklaard via een te sluiten overeenkomst. In algemene voorwaarden staan niet de bepalingen die de kern van de prestatie aangeven, maar juist bepalingen die naar hun aard algemeen van toepassing kunnen zijn op specifieke afspraken. De overeenkomst die onder de algemene voorwaarden wordt afgesloten mag niet in strijd zijn met de algemene voorwaarden en indien afgeweken wordt van de algemene voorwaarden moet dit uitdrukkelijk worden vermeld. Algemene voorwaard en worden (periodiek) eenzijdig vastgesteld door een bevoegd orgaan van de betreffende partij en komen dus niet tot stand door onderhandeling tussen partijen.

"IKokxDeVoogd

Onderscheid kan worden gemaakt tussen algemene inkoopvoorwaarden en algemene leveringsvoorwaarden. Indien HWH algemene voorwaarden voor programma's opstelt zijn dit algemene leveringsvoorwaarden. In een 'gewone' overeenkomst die onder algemene voorwaarden tot stand komen worden de afspraken over de kern van de prestatie gemaakt. De overeenkomst bepaalt dat de algemene voorwaarden van toepassing zijn. HWH kan een modelovereenkomst gebruiken voor programma's die goed aansluit bij de algemene voorwaarden. Per geval worden dan de afspraken over de te activiteiten, programmabesturing en kosten vastgelegd, door deze in te vullen in de modelovereenkomsten/of een bijlage toe te voegen.

Aanbestedingsrecht Zoals bekend geldt het aanbestedingsrecht ook indien een overheid diensten uitvoert voor een andere overheid. Kort gezegd overheden die zich in hun samenwerking op de aanbestedingsrechtelijke uitzondering voor inbesteden (Teckal criteria) kunnen beroepen aanbestedingsvrij kunnen samenwerken. Voor toepassing van het inbesteden zijn zoals vermeld in voornoemd memo het 'toezichtcriterium' en het 'merendeelcriterium' relevant. Op basis van de bestaande jurisprudentie en het ontwerp voor een nieuwe algemene aanbestedingsrichtlijn9 werd er in ons memo van uitgegaan dat het merendeelcriterium behelst dat 90% van de omzet van de opdrachtnemende rechtspersoon uit werkzaamheden van de aanbesterlende diensten moet komen die haar controleren. De meest recente wijzigingen van de ontwerptekst van de richtlijn hebben er toe geleid dat 90% is vervangen door 800fo.IO Deze wijziging rechtvaardigt naar onze mening een op de invoering van de ontwerprichtlijn anticiperende interpretatie. Wanneer HWH echter meer dan 20% van zijn omzet haalt uit dienstverlening aan derden ondermijnt dit de in bestedingsoptie voor niet eigenaren. Als dit risico intreedt, is opdrachtverlening door alle eigenaren niet meer aanbestedingsvrij. Mede daarom vermeldt artikel 4, tweede lid, van de GR ook dat het merendeel van werkzaamheden altijd voor eigenaren moet worden verricht. •

Een deel van de dienstverlening wordt op dit moment reeds verleend aan Rijkswaterstaat. Dit laat een beperkt deel van de ruimte aan omzet11 over voor werkzaamheden voor andere derden. Mede daarom zijn wij van mening dat waterschappen die deelnemen aan collectieve en facultatieve taken van HWH deelnemer moeten zijn in de GR. Afname door niet-deelnemers zou daarom alleen moeten openstaan voor overheidsorganisaties die geen waterschap zijn, en ook dan in beperkte mate. Wij zijn ons ervan bewust dat dit advies raakt aan het traject omtrent de uittreding van waterschapHunzeen Aa's. In het licht van dit advies moeten de bestaande afspraken met HEIA dan ook bij wijze van uitzondering als overgangsmaatregel worden gezien.

s Ontwerprichtlijn 2001/0438 (COD) van 20.12.2011 . 1o

lnterinstitutional File: 201 1/0438 (COO); 11745/13, 12 July 2013, art. 11, eerste en derde lid.

11 Bij om zet wordt gekeken naar de totale om zet van HWH, dat wil zeggen alle betalingen die binnengekomen zijn als tegenprestatie voor verleende diensten of verrichte werkzaa mheden of leveringen.

Vertrouwelijk

Ockham

Notitie Invulling Taakuitvoering

Het Waterschapshuis 2.0

Dr. R.J. Veldwijk In opdracht de Directie van Het Waterschapshui s1 Versie 1.0, Maart 2014

Blz. 1 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

Blz. 2 van 13

Vertrouwelijk

Ockh am

Inhoudsopgave 1.

Vraagstelling ................................................................................................................................ 4

2.

Achtergrond auteur ..................................................................................................................... 4

3.

Facetten van een werkend HWH 2.0 ........................................................................................... 5

3.1.

Delegeren en controleren ... .................................................................................................... 5

3.2.

Business case vorming en business case overname door HWH .. .............................. ...... ........ 5

3.3.

Derde partijen (1): lokele publieke spelers en heterogene samenwerkingsverbanden ......... 6

3.4.

Derde partijen (2): de Rijksoverheid ....................................................................................... 7

3.5.

Derde partijen (3): ICT bedrijven ............................................................................................. 7

3.6.

De eigen medewerkers van HWH 2.0 ...................................................................................... 8

3.7.

ICT projecten ........................................................................................................................... 8

3.8.

Aanbesteden ......................................................................................................................... 10

3.9.

ICT trends (1): Open source ................................................................................................... 11

3.10.

ICT trends (2) : Open data .................................................................................................. 11

3.11.

ICT trends (3): Big data en de sensor revolutie ................................................................. 12

3.12.

ICT trends (3): Basisregistraties ......................................................................................... 12

3.13.

ICT trends (5): Apps ........................................................................................................... 12

3.14.

ICT trends (6): De cloud ..................................................................................................... 13

3.15.

ICT trends (7): beveiliging en privacybescherming ............................................................ 13

3.16.

ICT trends (8): Overig en concluderend ............................................................................. 13

Blz. 3 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

1. Vraagstelling Deze notitie maakt onderdeel uit van een uitwerking van de koers die directie en bestuur van Het Waterschapshuis (verder HWH) voornemens zijn in te slaan. Ondergetekende is gevraagd om in het kort een visie te geven op de uitwerking van de missie van HWH 2.0 binnen de gekozen organisatorisch-bestuurlijke context. Daarmee komt hopelijk het raamwerk dat HWH 2.0 nu nog is meer tot leven. In overleg met de directie van HWH is een aantal aspecten aangestipt waarmee HWH 2.0 te maken zal krijgen. Voor een deel gaat het om uitdagingen op organisatorisch-bestuurlijk vlak. Elke organisatievorm heeft sterke en zwakke kanten en sommige problemen zijn sowieso slechts gedeeltelijk op te lossen met organisatie- en procesontwerpen en goed doordachte procedures. Hoewel de "loden deuren" oplossing waarop HWH 2.0 is gebaseerd solide 1 is, blijft er nog veel nader in te vullen en uit te werken. Voor een aantal van deze zaken wordt in deze notitie aandacht gevraagd. Bij de invulling van de HWH 2.0 organisatie moet natuurlijk ook geleerd worden van het verleden, terwijl een nadere herijking van de positie van HWH 2.0 in het veranderende ICT speelveld is op dit moment eveneens passend is. Ook op dit gebied wordt een aantal zaken besproken. De doelstelling van deze notitie is uitdrukkelijk om aspecten rond de invulling van het HWH 2.0 organisatiemodel op de agenda te krijgen. Het is niet bedoeld als blauwdruk maar als katalysator voor een dialoog tussen de stakeholders van HWH 2.0. Hoewel, zoals aangegeven, de te bespreken aspecten samen met de Directie van HWH zijn geselecteerd, is de uitwerking primair aan de auteur gelaten.

z.

Achtergrond auteur

De opsteller van deze notitie is een ICT deskundige annex bedrijfseconoom en is verbonden aan de Ockham Groep. De ICT deskundigheid heeft met name betrekking op het domein van gegevenshuishoudingen en administratieve systemen. De bedrijfseconomische deskundigheid heeft vooral betrekking op de vormgeving van ICT taken in informatie-intensieve organisaties, vooral in de publieke sector. De opsteller van deze notitie is geen insider in de waterschapsector. Kennis van deze sector en de specifieke problematiek van HWH is opgedaan in opdrachten in 2011 en 2013 in opdracht van het toenmalige waterschap Reggeen Dinkei en in gesprekken met de Directie van HWH. De opsteller van deze notitie is tenslotte sterk betrokken bij discussies over publieke ICT, meer in het bijzonder het veelvuldig falen daarvan. Publicaties van zijn hand hebben mede geleid tot de instelling van een Tijdelijke Comm issie ICT van de Tweede Kamer die op dit moment onderzoek doet naar een zeventalleT projecten.

1

Solide vooral in de zin dat allerlei samenwerkingsvorm en- veel/weinig deelnemers, het erogene of homogene samenwerkingsverband en, etc. - kunnen word en geacommodeerd.

Blz. 4 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

3. Facetten van een werkend HWH 2.0 Zonder de pretentie te hebben volledig te zijn, stippen wij hieronder een aantal zaken aan die actueel worden bij de uitwerking en opstart van de HWH 2.0 organisatie. In deze paragraaf introduceren wij deze aspecten kort en proberen wij de verbinding te leggen met HWH 2.0 en HWH l.i. We bewandelen daarbij globaal de route van organisatie naar ICT.

3.1. Delegeren en controleren HWH 2.0 is niet in alle opzichten anders dan HWH l.x. Het bestaansrecht van HWH 2.0 is niet anders dan dat van HWH l .x: efficiëntie door samenwerking, maar zeker ook het buiten de deur leggen van wat gezien wordt als een niet-kernactiviteit van de waterschappen. Delegeren van onbeminde activiteiten kan uitmonden in iets dat lijkt op het afstoten ervan. Ongeacht of dat afstotingsproces de gedaant e aanneemt van een in zichzelf gekeerde ICT afdeling, een ineffectief shared service center of een gemeenschappelijk platform als een Stichting HW H of een Gemeenschappelijke Regeling HWH, het risico op ontsporingen is groot. De opzet van HWH 2.0 komt aan veel van de bezwaren tegen HWH l.x tegemoet. De autonomie van de waterscha ppen krijgt met de invulling van HWH 2.0 als een huis met gescheiden kamers met verschillende inwoners veel meer vorm, niet alleen bestuurlijk maar ook operationeel. Grote ICT projecten met betrekking tot systeemontwikkeling en systeemintegratie zijn taboe - althans voorlopig (zie §3.7). Het gevolg is dat zowel de kans op toekomstige ontsporingen als de schade van dergelijke ontsporingen afneemt. De spanning tussen delegeren en controleren blijft echter altijd bestaan. Het is daarom de moeite waard om na te denken over twee kanten van eenzelfde medaille: extra betrokkenheid van de waterschappen en extra checks & batonces in de opzet en invulling van de HWH 2.0 organisatie, gericht op het verder terugdringen van de afbreukrisico's die eigen zijn aan ICT. Veel van wat hierna wordt besproken kan worden gelezen in deze context.

3.2. Business case vorming en business case overname door HWH De positie van HWH 2.0 in relatie tot de business case vorming is glashelder: business cases komen op uit de waterschappen en komen tot wasdom via een gestructureerd proces, waarbij een Opdrachtgeverstafel een centra le rol speelt. Het is in twee opzichten de vraag of dit zo werkt. Enerzijds staat het waterschappen vrij om initiatieven wel of niet bij HWH onder te brengen. Zeker bij initiatieven waar de partners niet alleen waterschappen zijn, is de kans groot dat niet voor HWH als "huisvester" wordt gekozen. Anderzijds is de gedachte dat business cases per definitie opborrelen uit de achterban niet logisch en hopelijk ook niet realistisch . HWH 2.0 zal natuurlijk met ideeën komen; ideeën die voortkomen uit de eigen ICT- en inhoudelijke expertise, ideeën uit de markt en ideeën die zijn opgedaan uit het werk voor de waterschappen . HWH 2.0 is net als HWH l .x houdster van ICT- en sectorexpertise. Ook als HWH 2.0 niets substantieels kan ondernemen zonder mandaat van de waterschappen zal zich bij gezonde verhoudi ngen een situatie ontwikkelen waarbij HWH ideeën uitzet bij de wate rschappen en geïnteresseerde waterschappen verenigt.

2

Met HWH l.x doelen we op de HWH organisatie van het laatste decennium.

Blz. 5 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

Het is sowieso van groot belang dat HWH en de waterschappen (ook de waterschappen onderling!) goed vastleggen wat de intenties zijn. Ook als een initiatief niet bij HWH wordt ondergebracht behoort er kennisdeling te zijn. HWH moet enige ruimte claimen en krijgen voor

thought leadership op ICT gebied. Het onderwerp business case vorming en de rol van HWH daarin laat zich dus niet volledig vangen in structuren en procedures. Als het daarbij blijft krijgt HWH ofwel te weinig ofwel teveel speelruimte.

3.3. Derde partijen (1): lol<ele publiel(e spelers en heterogene samenwerkingsverbanden De raison d'être van HWH ligt in overeenkomstige behoeften en uitdagingen op ICT gebied in combinatie met afwegingen met betrekking tot kernactiviteit en schaalgrootte . Er blijven natuurlijk ook dan verschillen tussen de waterschappen onderling. Zou het anders zijn dan zou een discussie centraal/decentraal of collectief/facultatief academisch zijn. Verschillen tussen de waterschappen die vanuit ICT perspectief relevant zijn worden versterkt door verschillen in lokale context waarin waterschappen opereren en dat leidt dan tot heterogene samenwerkingsverbanden zoals die in Rijn-Oost, de Brabantse waterschappen, de Limburgse waterschappen, de Randstand waterschappen, etc. Dergelijke samenwerkingsverbanden "wringen" onvermijdelijk met de homogene samenwerking van waterschappen in HWH. De opzet van HWH 2.0 is bij uitstek geschikt om homogene en heterogene samenwerkingsverbanden te accommoderen. Dat laat echter onverlet dat ook dan zowel de individuele waterschappen als HWH voor lastige keuzes kunnen komen te staan. Elkaar overlappende "matrixrelaties" van waterschappen met homogene en heterogene overkoepelende samenwerkingsverbanden leveren potentieel problemen op in bestuur en uitvoering. Het lijkt aan te bevelen om een aantal denkbare scenario's aan te houden tegen het ontwerp van HWH 2.0 en voor te leggen aan de HWH-achterban. Zo'n bestuurlijke stresstest kan de logica van het organisatie ontwerp verhelderen maar ook de beperkingen laten zien. Verder is het van belang dat, als waterschappen op onderdelen kiezen voor heterogene samenwerking buiten HWH, de consequenties daarvan vooraf goed zijn doordacht en doorgesproken. Voor HWH geldt bij een verdere opgang van heterogene samenwerkingsverbanden nog veel meer dan nu dat zij moet verbinden en er voor moet zorgen dat mogelijk interessante business cases worden gecommuniceerd naar de achterban, zelfs als de realisatie daarvan niet bij HWH wordt ondergebracht. Dat is een bijzondere uitdaging.

Blz. 6 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

3.4·. Derde partijen (2): de Rijksoverheid In de contacten met het voormalige waterschap Reggeen Dinkei werd duidelijk dat men HWH sterk spiegelt aan een organisatie als het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten {KING). Een van de grote verschillen tussenKINGen HWH is dat deze organisatie en de gemeenten in het algemeen werken met forse bijdragen van de Rijksoverheid. Ondanks de bezuinigingen is het een voor de hand liggende taak voor HWH om waar mogelijk externe bijdragen te werven. Ook bij TAX-i had dat destijds voor de hand gelegen, omdat de Overheids Database {ODB) voor een deel noodzakelijk was vanwege ontbrekende ICT faciliteiten . Terzijde : Financiering van ICT projecten vanuit de Rijksoverheid is heeft ook grote nadelen. Zo is KING

sterk betrokken bij de realisatie van een nieuwe bevolkingsadministratie (Programma Modernisering GBA) dat een van de meest in het oog lopende ICT mislukkingen is. De betrokkenheid van de Rijksoverheid die in dit geval nagenoeg alle directe kosten voor haar rekening neemt, is voor de Gemeenten wellicht eerder een vloek dan een zegen, omdat de indirecte kosten van het steeds uitstellen van de oplevering van een nieuw kernsysteem voor de gemeenten zeer hoog zijn.

Los van externe (project)financiering zijn er natuurlijk allerlei subsidies in de sfeer van R&D en innovatie beschikbaar. Het ligt voor de hand dat HWH de verwerving van dergelijke subsidies faciliteert.

3.5. Derde partijen (3): ICT bedrijven HWH l.x is zelfs als "concentrator" van collectieve ICT taken een kleine partij die moet leunen op expertise uit de markt. Voor een veel kleiner HWH 2.0 geldt dat des te sterker. HWH 2.0 is daarbij niet alleen kleiner maar waarschijnlijk ook dynamischer, want groei en krimp worden vooral bepaald door de waterschappen. HWH zal daarom werken met een flexibele schil van tijdelijke en/of externe medewerkers rond een compacte kern van vaste( re) medewerkers. Hier ligt mogelijk een eerste rol voor derde partijen: als leverancier van expertise op afroep, liefst ook met echte sectorkennis. Dergelijke partijen kunnen ook fungeren als outplacementpartner voor eigen medewerkers; niet alleen nu maar ook in de toekomst want de medewerkers van HWH 2.0 zullen blijvend moeten bewijzen. Eveneens van belang is de rol van ICT bedrijven als partners bij de ontwikkeling en de integratie van applicaties en andere ICT producten. Ook hier geldt natuurlijk dat HWH alleen ICT bedrijven kan lat en investeren in "waterschapoplossingen" als er sprake is van voldoende schaalgrootte. Waar die schaalgrootte bestaat komt direct de vraag op hoe HWH 2.0 hiermee moet omgaan. Daarvoor zou nog eens goed kunnen worden teruggekeken naar de ervaringen met TAX-i en de ICT hoofdaannemer. Dat dit bedrijf niet de goede ICT partner was, is duidelijk, maar was het met een andersoortige ICT partner wel goed 3 afgelopen? Waren er niet in een zeer vroeg stadium al signalen die wezen op ontsporing? Zou het bij een toekomstig ICT project beter gaan met een andere partner dan een groot software huis? Zijn in de opzet van HWH 2.0 voldoende checks and batonces ingebouwd om herhaling van TAX-i in de toekomst te voorkomen?

3

Onder de term "goed" valt ook een scenario waarin TAX-i veel eerd er zou zijn stopgezet.

Blz. 7 van 13

Vertrouwelijk

Ockham

Natuurlijk kan worden gesteld dat dit soort vragen niet meer actueel is omdat HWH 2.0 geen grote ICT projecten za l entameren . Die positie is om mee rdere redenen niet sterk. Allereerst moet nog maar worden bezien hoe de waterschappen over een aantal ja ren over systeemontwikkeling zullen denken (zie ook §3.7) . Belangrijker is dat er vermoedelijk sp rake za l blijven va n systeemintegratie (bijvoorbeeld het koppelen van inge kochte softwarepakketten) die, anders dan in deze tijd van "apps" wordt gedacht (zie §3.7 en §3.13), vaak problem atisch en risicovol blijft. Het belangrijkste is echter dat nadenken over, desnoods hypothetische, grotere projecten in een HWH 2.0 context de focus legt op de aandachtspunten die nog overblijven bij het invullen van de HWH 2.0 structuur. Wat met betrekking tot ICT marktpartijen resteert is nadenken over het benutten van de vele ideeën in de ICT wereld over verbeteringen in de bedrijfsvoering. We zijn dan weer bij de vorming va n business cases en de rol die HWH daarin zou kunnen en moeten spelen (zie §3.2) .

3.6. De eigen medewerl{ers van HWH 2 .0 Een naar aard en omvang meer variabel takenpakket. Een meer heterogeen werkveld. Initiatief en zeggenschap verlegd naar de waterschappen. HWH 2.0 wordt voor de eigen medewerkers een andere, voora l minder veilige, omgeving om in t e werken dan HWH l.x. Er speelt hie r meer dan een transitie. De vaste kern (de " instandhoudingslaag") moet beschikken over inhoudelijke ICT kennis om de flexibele schil en eventueel derde partners te kunnen aansturen en een gesprekspartner voor waterschappen en markt te blijven. Dat zijn veel en deels tegenstrijdige eisen aan weinig mensen. Zonder dat de auteur de medewerkers van HWH kent, kan worden gesteld dat hier vrijwel zeker de grootste uitdaging voor HWH 2.0 ligt, zeker in de transitiefasem aar ook daarna. Een voor de ha nd liggende gedachte is om een deel van de "eigen" medewerkers op detacheringsbasis in te zetten vanuit de wa terschappen. Complementair daaraan zouden traineeschappen kunnen zijn voor jonge (para-)ICTers die in de branche instromen. Het basisidee achter dit soort maatrege len is het zonder veel pijn kunnen accommoderen van noodzakelijke groei en krimp en het maximaliseren van de aansluiting van HWH bij de waterschappen .

Last butnotleast hebben organisaties als HWH behoefte aan inhoude lijk leiderschap. Idealiter we rkt er bij HWH minimaal één persoon die werkelijk verstand heeft van "de waterschapsbusiness" en van ICT. Elke branche heeft een paar van dit soort mensen.

3.7. ICT projecten De kans dat onder het dak van HWH in de toekomst weer ICT projecten va n enige omvang zullen worden uitgevoerd is groot. Omdat de geschiedenis zich zelden herhaalt zal het geen monste rproject zijn als TAX-i en de relaties met de ICT leveranciers van destijds zullen ook niet wo rden gekopieerd. Organisaties met de omvang va n de wate rschappen hebben echter alt ijd te maken met ICT integratievraagstukken. Het karakter van de taken die de waterschappen uitvoeren vraagt bovendien om diverse soorten ICT- administratieve ICT, geo-ICT, sensor-ICT die ook niet los van elkaar staan. Voeg daarbij alle homogene dwarsverbanden tussen de wa terschappen onderling en de heterogene dwarsverbanden met andersoortige publieke

Blz. 8 van 13

Vertrouwelijk

Ockham

partijen (zie §3.3en §3.4) en het is niet moeilijk om uitdagingen op het gebied van ICT integratie te voorspellen. Hoewel ook hier de opzet van HWH 2.0 veel beter bestand is tegen ongewenste uitkomsten, is het nuttig om ook hier een spa dieper te gaan . Waarom verlopen ICT projecten bij HWH (of bij de waterschappen zelf of bij een heterogeen samenwerkingsverband) vanaf nu wel goed? Die vraag is het best te beantwoorden door te kijken naar mislukte ICT projecten in de publieke sector, een onderwerp waarvoor de auteur grote belangstelling heeft en waarover hij regelmatig publiceert. Vier zaken springen bij mislukte ICT projecten in de publieke sector in het oog:

1.

scheiding tussen belanghebbende en financierende organisaties;

2.

onrealistische verwachtingen en slechte business cases;

3.

onvermogen en onwil om in te grijpen bij ontsporingen;

4.

Europese aanbestedingen (zie volgende paragraaf).

Het eerste punt heeft betrekking op externe financiering vanuit de Rijksoverheid ten behoeve van belanghebbende publieke organisaties. Als kosten en baten niet bij dezelfde partij liggen komt er vaak geen goede afweging tot stand tussen ambities en kosten

4

•

Bij HWH speelt dit

probleem niet: kosten en baten van HWH liggen bij de waterschappen. Het tweede punt, onrealistische verwachtingen en slechte business cases, speelt wel bij de waterschappen. De onrealistische verwachtingen komen voort uit hardnekkige misvattingen over het wezen van ICT en de vermeende vooruitgang in de mogelijkheden van ICT. We noemen er een aantal die op dit moment de ronde doen:

Bewering 1. "De cloud maakt integratie veel gemakkelijker"

2.

3.

"Werken met apps maakt het koppelen van systemen veel gemakkelijker" " Pakketten zijn goedkoper en leveren minder risico's op"

"XM L/SOAP/XBRL/ ... maakt het koppelen van systemen veel eenvoudiger" 5. "We leunen maximaal op de basisregistraties van de overheid" 6. "Big data opent een nieuwe wereld"

4.

4

Realiteit Op laag-technisch niveau wel, maar alle andere problemen bijven bestaan. Denk aan gemeenschappelijke gegevensdefinities, koppelingen tussen applicaties, standaardisatie van functionaliteit, etc. Beslist niet, in elk niet voor gegevensintensieve applicaties. Vrijwel alle problemen met koppelingen blijven bestaan. (Zie ook "De cloud".) Tijdloos. Klopt in het algemeen niet wanneer pakketten worden verbouwd en/of worden opgenomen in een complexe applicatieinfrastructuur. Zie ook TAX-i. Deels waar, maar vaak erg kostbaar, zowel v.w.b. realisatie als onderhoud/beheer. Ook hier gaat het bovendien weer vooral om laag-technische aspecten van systeem integratie. Zeer veelbelovend, zij het dat de overheid tot op heden weinig succesvol is bij het werkend krijgen van het op zichzelf goed doordachte st elsel van basisregistraties. Zeker waar en zeker ook voor de waterschappen (zie §3.11). Maar er gaat ook leergeld worden betaald. Let er verder op dat de hype-term big data wordt misbruikt voor het combineren van data uit diverse gegevensbanken.

De Kamer onderzoekt nu zes mislukte ICT projecten en één geslaagd ICT project. Bij die mislukte projecten is er in nagenoeg alle gevallen sprake van duale financiering. Anders dan bij HWH/TAX-i resulteert falen hier niet zichtbaar in veel pijn en wordt er weinig energie gestoken in het voorkomen van herhaling. Blz. 9 van 13

Vertrouwelijk

Ockham

Bewering 7. " De productiviteit van systeemontwikkeling en -integratie neemt steeds toe"

Realiteit Onjuist. Deze productiviteit neemt af. Het aantal " mensuren per 5 functiepunt " is door een groot aantal oorzaken toegenomen.

Er is dus reden voor scepsis over het rendement van ICT projecten en dan vooral aan de kostenzijde . De oplossing is eenvoudig: zorg altijd voor zeer goed onderbouwde business cases en va lideer deze als een project lang duurt. Organiseer tegenspraak door business cases te laten auditen 6 door deskundige buitenstaanders. In de wereld van HWH 2.0 waarin er minder taken collectief zijn, zijn er gelukkig ook meer deskundige buitenstaanders. Ook het derde punt, onvermogen en onwil om in te grijpen bij ontsporingen, is bij HWH 2.0 nog actueel. Hoe verder de uitvoering op afstand staat van de belanghebbenden des te groter is kans dat te lang wordt gewacht met ingrijpen . HWH 2.0 is evident een grote verbetering ten opzichte van HWH, maar het aandachtspunt blijft steeds bestaan {zie ook §3.1) . Goed uitgewerkte business cases met meetbare- veelal financiële of financiee l gemaakte- doe lstellingen zijn de helft van de oplossing. De andere helft is het organiseren van echte betrokkenheid en het werken aan een cultuur waarin fa len in een vroeg stadium, voordat de schade groot is, kan .

3.8. Aanbesteden Naast de drie hierboven besproken valkui len van publieke ICT is het onderwerp "Europees Aanbesteden" bij uitstek relevant. Het basisprobleem is dat Europees Aanbesteden zo kostbaar is dat Europees Her-aanbesteden zelden of nooit voorkomt. Door de hoge kosten van Europees Aanbesteden is de drempel ook hoog om de stekker uit een ICT project te trekken. Sommige grote ICT aanbieders- kleine en middelgrote aanbieders doen nauwe lijks mee- zijn ondertusse n experts geworden in het binden en uitmelken van aanbestedende overheden 7, ook omdat opdrachtgevers in de publieke sector geen ruchtbaarheid willen geven aan mislukte projecten8 . Deskundigen op het gebied van Europees Aanbesteden wijzen er vaak op dat de regelgeving diverse mogelijkheden biedt die de opdrachtgever in een betere positie stellen . Het gaat dan vooral om het benutten van de zogenaamde "competitieve dia loog" maar ook om bijvoorbeeld prijsvragen en marktconsu ltaties9 . Als HWH 2.0 er in slaagt (en daartoe de ruimte krijgt) om de wensen van de waterschappen te bundelen dan kunnen deze mogelijkheden worden benut om te innoveren zonder grote financiële risico's aan te gaan. 5

De " functiepunt" is de meest gebruikte eenheid om de omvang van een administratief ICT systeem t e berekenen. 6 Overheidsorganisaties zetten de laatste jaren st erk in op zogenaamde Gateway Reviews. Zoals zoveel hulpmiddelen is ook dit nuttig indien correct en consciëntieus toegepast. 7 De belangrijkste praktijken : projectscope herdefiniëren als specificaties onduid elijk blijken en maximaal inzetten op meerwerk. De opdrachtgever kan toch niet weg en geeft ook geen ru chtbaarheid aan de praktijken van de ICT leverancier. 8 Zoals een gespecialiseerde topjurist tegen de Tweede Kamer zei: "rond Europese Aanbestedingen wordt zeer veel geprocedeerd, maar dan voora l over de gunning en zelden over het resultaat van een ICT project." 9 In de praktijk wordt bij marktconsultaties vaak aan marktpartijen gevraagd om zich In te span nen zonder dat daar iets tegenover staat. Dat is meesta l onverstandig. Zelfs zeer kleine financiële tegemoet komingen laten zien dat de opdrachtgever serieu s is.

Blz. 10 van 13

Vertrouwelijk

Dekham

3.9. ICT trends (1): Open souree In §3.7 werd een niet erg opwekkend beeld van ICT geschetst, maar de focus lag daar op het waarschuwen voor onrealistische verwachtingen. Er zijn zeker ook kansrijke ontwikkelingen. Tot de meest interessante behoren de verschijnselen

open souree en open data.

Open souree is een populaire term bij overheden en het waar mogelijk werken met open souree software hulpmiddelen is ook overheidsbeleid. Dus: niet Windows maar Linux, niet Oracle maar PostgreSQL, niet .NET maar Java, enzovoorts. Werken met open souree producten is goedkoper terwijl deze producten vaak niet onder doen voor vergelijkbare closed souree producten . Waar hier echter vooral op wordt gedoeld is de logische vervolgstap om ook de software vrij te geven die door of in opdracht van organisaties in het publieke domein wordt ontwikkeld. Was de broncode van TAX-i destijds vrijgegeven 10 dan zouden er nagenoeg zeker waarschuwingen vanuit de markt zijn gekomen, bijvoorbeeld van ICT partijen die in de beginfase onderaannemer waren. Een keuze voor open souree waar mogelijk is dus voora l aantrekkelijk omdat het extra

checks and

balances oplevert. Voor de waterschappen, waarvoor ICT wel belangrijk maar niet strategisch is en die vaak meer te winnen hebben bij delen dan bij geheim houden, geldt dat des te sterker. Zo kan een open souree strategie fungeren als een extra hulpmidd el om, tegen geringe kosten, ontsporingen tegen te gaan. Omgekeerd werkt een keuze voor open souree sterk drempelverlagend voor ICT aanbieders die menen dat zij betere of complementaire ICT oplossingen hebben. De grootste valkuil van ICT ontwikkeling, systeem integratie, is bij het werken met topen souree componenten vanaf het eerste moment zichtbaar.

3.10. JCT trends (2) : Open data Open data is in de publieke sector meer geaccepteerd dan open source. Buiten de beperkingen die voortvloeien uit de verplichting om persoonsgegevens te beschermen of die voortvloeien de eige ndomsrechten van derden, is het beleid- met name ook EU beleid -om data zo veel mogelijk vrij te geven voor vrij gebruik door derden. Vrijgave waar mogelijk van data - eventueel geanonimiseerd en/of geaggregeerd- stelt derden in de gelegenheid om voor eigen rekening en risico ICT oplossingen te ontwikkelen die bruikbaar zijn voor bedrijven en/of consumenten. Dergelijke oplossingen blijken vaak ook bruikbaar voor de eigenaar van de data zelf. Minstens even belangrijk is dat ICT partijen die producten aanbieden die mogelijk voor waterschappen bruikbaar zijn, veel gerichtere aanbiedingen kunnen doen, wederom op eigen kosten. Zie ook de vorige paragraaf. Data vrijgeven waar dat mogelijk is, zal vermoedelijk ook duidelijkheid bieden over waar data van waterschappen slecht zijn gestructureerd, kwalitatief tekortschieten of met elkaar of andere data in tegenspraak zijn . Ook de mogelijkheid om te komen tot systeemintegratie-die veelal afhangt van

10

Daaraan hadden wel haken en ogen gezeten omdat de basis van TAX-i een verbouwd software pakket was, maar voor het ODB deellagen de zaken anders. En ook vrijgave van de software die rond het pakket is ontwikkeld zo u veel inzicht hebben geboden. Blz. 11 van 13

Ockham

Vertrouwelijk

compatibele datadefinities-kan veel gemakkelijker worden vastgesteld wanneer data vrij elijk beschikbaar zijn.

3.11. JCT trends (3): Big data en de sensor revolutie Big data is de explosie van de hoeveelheid gestructureerde 11 data die het gevolg is van a) de vastlegging van het gedrag van systeemgebruikers (bijvoorbeeld browsegedrag op internet of binnen een website) en van metingen door sensoren (GPS plots, mobiele telefoon locatie informatie, Wificonnects, weerstations, waterhoogte metingen, etc.). Big data zijn bij de huidige stand van de techniek veel goedkoper te verwerven dan klassieke gestructureerde data die vroeger veelal door eigen professionals (data entry medewerkers, verkoop binnendienst, meteropnemers) werden vastgelegd. Tegelijk is de opslag van enorme hoeveelheden gegevens tegen lage kosten een feit. Anders dan bij open souree en open data is big data zowel een kans als een bedreiging. Enerzijds biedt het vaak mogelijkheden tot verlaging van bedrijfskosten en vergroting van de effectiviteit, maar omdat het open data paradigma relatief nieuw is, is het ook risicovol.

3.12.

ICT trends (3): Basisr egistraties

De vorming van basisregistraties is voor de waterschappen een belangrijke, zij het traag verlopende ontwikkeling. Als de basisadministaties en de ontsluitingsmechanismen voor afnemers op orde zouden zijn geweest ten tijde van TAX-i dan zou een "overheidsdatabase" (de ODB) overbodig zijn geweest of vooral bestaan uit verwijzingen naar permanent beschikbare gegevens. Zo was het niet in 2007 en zo is het in 2014 evenmin. De ontwikkeling van basisregistraties-zowel het ontstaan van betrouwbare gegevensverzamelingen als het ontsluiten daarvan voor afnemers- is een permanent aandachtspunt bij de doorontwikkeling van de informatiehuishouding van de waterschappen. HWH 2.0 en de UvW hebben hier als vertegenwoordigers van waterschappen alsnog een belangrijke rol te vervullen .

3.13. ICT trends (5) : Apps De trends die hiervoor zijn geschetst zijn tamelijk fundamenteel. De ICT buzzwords die vandaag de ronde doen zijn vaak afgeleide zaken. Apps zijn een vrucht van diepere ontwikkelingen: het openbaar maken van koppelvlakken met standaard hulpmiddelen als de XM L taal (kleine stukjes open sou ree), goedkoop (mobiel) internet en open data. Apps zijn vooral nuttig bij het ontsluiten en koppelen van informatie die al in systemen zit, waarbij dat laatste vaak wordt beperkt door verschillen in gegevensdefinities en niet door ICT aangelegenheden zoa ls de locatie van gegevensbanken, de beschikbaarheid van netwerkverbindingen en de technische formaten. Apps komen vooral tot hun recht wanneer de houdsters van de gegevensverzamelingen zich inspannen om a) hun oude systemen te vervangen ofte ontsluiten (een ICT taak) en b) hun gegevensdefinities te harmoniseren (géén ICT taak). Dit laatste is het wezen van waar het om gaat bij basisregistratievorming. Concreet voorbeeld : doordat gegevensdefinities in het publieke domein 11

Dus niet ged igitaliseerd audio-, foto- en videomateriaal. Het gaat om data die zich leent voor gestructureerde bewerking. Blz. 12 van 13

Vertrouwelijk

Dekham

vergaand zijn geharmoniseerd, is het nu al mogelijk om een App te ontwikkelen die informatie combineert uit de GBA, de BAG (adressen en gebouwen), het Nationaal Handelsregister (bedrijven) en de Polisadministratie (dienstverbanden, inkomens); meer, kortom, dan in de ODB aan informatie zat. Dat die App in de praktijk niet kan worden ontwikkeld is te wijten aan de wetgever en aan de stand van de applicatie ontwikkeling, maar de basis in de gegevenshuishouding ligt er al. Zou deze basis ontbreken dan zou zelfs de briljanste App niet nuttig en betrouwbaar kunnen werken.

3.14.

ICT trends (6): Oe cloud

De cloud is de resultante van de explosie in opslagvermogen en connectiviteit. De cloud belooft verlaging van kosten, verbetering van continuïteit en meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Dit zijn alle begerenswaardige zaken, zeker in een wereld van big data. De cloud lost echter geen enkel probleem op dat ontstaat door verschillen in gegevensdefinities of tekortschietende gegevenskwaliteit.

3.1 5. ICT trends (7): beveiliging en privacybescherming De donkere kant van betere toegankelijkheid en connectiviteit en de massale opslag van meetgegevens is dat de privacy (maar ook de bedrijfsveiligheid) in de verdrukking komt. De praktijk leert steeds weer dat het adequaat beveiligen van data en toepassingen tekortschiet. Waardevolle data blijken in de praktijk niet te beveiligen. De toegenomen verwerkingskracht en netwerksnelheden leiden er ook toe dat de mogelijke schade bij een lek veel groter is dan voorheen. Bij een lek in de beveiliging wo rden tegenwoordig vaak in korte tijd complete gegevensbanken ontvreemd. Het perspectief is op dit moment zo slecht dat er stemmen opgaan om vitale infrastructuur- stoplichten, electriciteitsnetwerken, sluizen- van het internet af te halen. Dat hier een grote rolligt voor HWH is logisch en onomstreden.

3.1 6. ICT trends (8): Overig en concluderend De voorgaande paragrafen over ICT trends zijn noch uitputtend noch voldoende toegespitst op de problematiek van de waterschappen. Het doel is vooral om handvatten te bieden voor gedachtewisselingen over wat op ICT belangrijk is, of de beelden die leven juist zijn. Dat levert hopelijk weer een basis om een gesprek over de nader invulling van de taken van HWH 2.0 en voorkomt hopelijk een te sterke focus op de programmataken die HWH op dit moment verricht. Het zou te betreuren zijn als het nadenken over de taakinvulling en -uitvoering van HWH 2.0 zich beperkt tot de wereld van HWH l.x.

Blz. 13 van 13