‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’
Auteur: Lara van Geest Studentnummer: 463578 Onderwijsinstelling: Hogeschool Inholland Haarlem Opleiding: Management, Economie & Recht Opdrachtgever: Groot Afbouwbedrijf B.V. Begeleider Hogeschool Inholland: Henk Schilstra Begeleider Groot Afbouwbedrijf B.V.: Klaas Keizer Verklaring eigen werk: Dit onderzoeksrapport bevat eigen werk. Aan anderen ontleend materiaal wordt verantwoord via de bronvermelding.
2
VOORWOORD
.
Voor u ligt het onderzoeksrapport waarin onderzoek is gedaan naar ketenintegratie in de bouw. Hierbij wordt specifiek ingegaan op de Key Factors waaraan Groot Afbouwbedrijf moet voldoen om zich als succesvol ketenpartner te kwalificeren. Bij het uitwerken van het onderzoek ben ik veel nieuwe ervaringen rijker geworden. De afgelopen periode is voor mij een erg leerzame periode geweest, waarin ik met veel plezier zelfstandig aan het onderzoek heb kunnen werken en tevens heb kunnen leren van deskundigen van Groot Afbouwbedrijf B.V en diverse aannemingsbedrijven in de bouw. Ik zou graag mijn begeleider binnen Groot Afbouwbedrijf, Klaas Keizer, in het bijzonder willen bedanken voor de tijd en moeite die hij heeft gestoken in het tot stand brengen van het onderzoek. Ik heb erg veel kunnen opsteken van onze voortgangsgesprekken. Daarnaast wil ik de docent van Hogeschool Inholland Haarlem, Henk Schilstra, graag bedanken voor de geboden begeleiding en nuttige tips tijdens het afstudeertraject. De discussies die ik heb gevoerd met de heer Schilstra, hebben geleid tot betere inzichten voor de vormgeving van mijn scriptie. Tot slot zou ik alle geïnterviewden graag willen bedanken voor hun tijd en de geleverde bijdrage. Ik wens een ieder die dit onderzoeksrapport gaat lezen net zoveel plezier toe met lezen als ik heb gehad met het tot stand brengen ervan. Beverwijk, juli 2012 Lara van Geest Management, Economie & Recht
3
SAMENVATTING
.
De bouw is van oudsher een vrij conservatieve bedrijfstak die niet echt bekend staat op het gebied van innovatie. De bestaande problematiek in de bedrijfstak kenmerkt zich door individualisme, intimidatie en zelfs onderling wantrouwen. Hoewel er vaak sprake is van horizontale samenwerking waarbij meerdere bouwbedrijven gezamenlijk één opdracht uitvoeren, is er nog heel weinig verticale samenwerking. Niettemin wordt al jaren door bouwbedrijven geroepen dat ketenintegratie de toekomst heeft. Bij Groot Afbouwbedrijf merkt men in de praktijk hier nog weinig van. Door de crisis is het belang van partnerschap echter erg groot. Niet alleen om de faalkosten te reduceren, maar ook om verzekerd te zijn van opdrachten van vaste partners. Door Groot Afbouwbedrijf wordt het als een probleem ervaren dat het bedrijf in de praktijk door opdrachtgevers zelden wordt benaderd om als ketenpartner op te treden. Daarom heeft het bedrijf een onderzoek laten verrichten om meer inzage te hebben in hoeverre haar opdrachtgevers bezig zijn met ketenintegratie, hoe zij tegen ketenintegratie en LEAN-planning aankijken en aan welke voorwaarden Groot Afbouwbedrijf moet voldoen om als ketenpartner in aanmerking te komen. Bij dit onderzoek is sprake geweest van een casestudy. Bij een casestudy worden er vaak meerdere manieren naast elkaar gebruikt om data te verzamelen, zoals: observatie, onderzoeken van documentatie en interviews. In dit onderzoek heeft literatuuronderzoek plaatsgevonden en zijn interviews bij de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf afgenomen. Onderstaand een overzicht van de respondenten die voor dit onderzoek geïnterviewd zijn: Nummer respondent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Bedrijf Functie BAM Regio NW Adjunct-directeur BAM Regio NW Inkoper BAM Utiliteitsbouw Amsterdam Projectleider BAM Utiliteitsbouw Amsterdam Inkoper BAM Woningbouw Amsterdam Directeur BAM Woningbouw Amsterdam Inkoper Dura Vermeer Projectleider Dura Vermeer Inkoper Heijmans Woningbouw Projectleider Heijmans Woningbouw Inkoper Hemubo Adviseur ketensamenwerking IBB Kondor Directeur IBB Kondor Inkoper J. M Deurwaarder Projectleider P. Meijer Inkoper P. Meijer Directeur Thunnissen Bouw Bedrijfsleider Thunnissen Bouw Inkoper Waal Bouw Teamleider Era Contour Hoofd Project & Proces
De centrale vraag die in dit onderzoek opgelost wordt, luidt als volgt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ Uit de literatuur komen de volgende Kritische succesfactoren naar voren als antwoord op de centrale vraag: 1. Er moet sprake zijn van een lange termijn focus. 2. Interne bedrijfsprocessen moeten op orde zijn. 3. LEAN-planning kan een belangrijk hulpmiddel zijn om processen te stroomlijnen in samenwerking met ketenpartners. 4. Tussen de ketenpartners moet sprake van vertrouwen zijn. 5. De ketenpartijen moeten commercieel scherp blijven. 6. Standaardisering van informatietechnologie.
4
Uit het veldonderzoek zijn de navolgende Kritische succesfactoren met bijbehorende Kritieke prestatie indicatoren voor Groot Afbouwbedrijf naar voren gekomen: 1. Vertrouwen Open communicatie/transparant werken en ‘’kwaliteit’’ zijn voor vertouwen de belangrijkste Kritieke prestatie indicatoren. 2. Commercieel scherp blijven Feeling houden met de markt en ‘’de prijs van de onderaannemer doorslaggevend’’ zijn voor commercieel scherp blijven even belangrijk. 3. Lange termijn focus Ketenintegratie wordt als ‘’projectoverstijgend’’ gezien en men wil dit met ‘’vaste partners’’ optuigen. Daarnaast wordt de ‘’crisis niet als belemmering voor het invoeren van ketenintegratie’’ gezien. 4. Interne processen Wijziging van de inkooprol is de belangrijkste Kritieke prestatie indicator om de interne processen op orde te hebben. Daarnaast is men van mening dat een ‘’cultuuromslag noodzakelijk is’’ om deze Kritische succesfactor te verwezenlijken. 5. LEAN-planning Bijna alle opdrachtgevers zien ‘’LEAN-planning als een onderdeel van ketenintegratie’’ en iets minder dan de helft heeft een ‘’cursus LEAN-planning gevolgd’’. De Kritische succesfactoren zoals deze door de opdrachtgevers zijn benoemd, zijn volledig in overeenstemming met de Kritische succesfactoren welke uit de literatuur konden worden afgeleid. Een uitzondering is de ‘’standaardisering van informatietechnologie’’. Er is echter wel een verschil te zien in de mate van belangrijkheid. Zo zijn ‘’vertrouwen’’ en ‘’commercieel scherp blijven’’ de belangrijkste Kritische succesfactoren die uit het veldonderzoek naar voren komen, terwijl uit het literatuuronderzoek blijkt dat aan deze factoren een lagere prioriteit wordt toegekend. Gesteld kan worden dat op academisch niveau het punt van ‘’vertrouwen’’ en ‘’commercieel scherp blijven’’ niet de boventoon voeren, terwijl in de praktijk blijkt dat dit de belangrijkste Kritische succesfactoren zijn. Dit zou een verklaring kunnen zijn waarom Groot Afbouwbedrijf ketenintegratie nog steeds niet van de grond ziet komen. Prijsvorming, oftewel de goedkoopste aanbieder, krijgt nog steeds de voorkeur. 2/3 van de respondenten ziet de huidige crisis niet hiervan als oorzaak. LEAN-planning blijkt uit het veldonderzoek het minst doorslaggevend te zijn om als volwaardig ketenpartner op te kunnen treden. Het merendeel van de opdrachtgevers beschouwt dit wel als onderdeel van ketenintegratie. Als Groot Afbouwbedrijf vertrouwen van haar huidige en toekomstige opdrachtgevers wil krijgen, zal zij duidelijk inzicht moeten geven in haar manier van werken. Dit kan zij doen door inzage te geven in haar financiële begroting. Daarnaast zal het bedrijf zich moeten blijven focussen op kwaliteit. Als Groot Afbouwbedrijf voor haar opdrachtgevers commercieel interessant wil blijven, is het voor haar absoluut noodzakelijk om marktconforme prijzen te blijven hanteren. De prijs is op dit moment nog steeds doorslaggevend. Om succesvol als ketenpartner in aanmerking te komen dient Groot Afbouwbedrijf zich nadrukkelijk als vaste partner te presenteren en niet alleen te focussen op het binnenhalen van eenmalige projecten. Verder is het raadzaam dat Groot Afbouwbedrijf zoveel mogelijk met strategische partners gaat samenwerken. Dit vergroot de kans op continuïteit. Groot Afbouwbedrijf zal rekening moeten houden met het feit dat de inkooprol bij haar opdrachtgevers zal gaan wijzigen, in die zin dat deze een meer managende/coachende functie krijgt. De hiervoor noodzakelijke cultuuromslag is dan ook iets om rekening mee te houden. Zowel bij de opdrachtgevers als binnen Groot Afbouwbedrijf zullen alle neuzen binnen de organisatie, van management tot werkvloer, in dezelfde richting moeten staan. Groot Afbouwbedrijf kan dit doen door trainingen voor het personeel te organiseren om zo de motivatie van het personeel op gang te brengen en dit onder de aandacht van haar opdrachtgevers te brengen. Bij Groot Afbouwbedrijf heeft het volledig kader en middenkader reeds diverse LEAN-cursussen gevolgd. Groot Afbouwbedrijf is hiermee verder dan haar opdrachtgevers en dit gegeven kan ook onder de aandacht van de opdrachtgevers worden gebracht.
5
INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1: Inleiding §1.1 Projectkader §1.2 Doelstelling §1.3 Onderzoeksmodel §1.4 Probleemstelling §1.5 Begripsbepaling en operationalisering Hoofdstuk 2: Theoretisch kader §2.1 Wat is ketensamenwerking? §2.1.1 Soorten van samenwerking §2.1.2 Wat is LEAN-planning? §2.2 Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot een beleid van ketenintegratie? §2.3 Welke methoden van onderzoek zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw? §2.3.1 Onderzoeksmethoden §2.3.2 Overwegingen §2.3.3 Conceptueel model §2.3.4 Conclusie theoretisch kader
P.7 P.7 P.7 P.10 P.11
P.13 P.13 P.15 P.17 P.23 P.23 P.24 P.27 P.28
Hoofdstuk 3: Resultaten en analyse §3.1 Inleiding §3.2 Methodiek §3.3 Wat verstaat Groot Afbouwbedrijf B.V. onder ketenintegratie? §3.4 Wat verstaan de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf B.V. onder ketenintegratie? §3.4.1 Mate bekendheid met het begrip ‘ketenintegratie’ §3.4.2 Hoe zien de opdrachtgevers ketenintegratie? §3.4.3 Mate van concrete ervaring met het toepassen van ketenintegratie §3.5 Welke Kritische succesfactoren spelen bij alle opdrachtgevers een rol bij ketenintegratie in de afbouwbranche specifiek voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? §3.6 Welke doelen worden beoogd met ketenintegratie bij Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? §3.6.1 Beoogde doelen Groot Afbouwbedrijf §3.6.2 Beoogde doelen opdrachtgevers
P.38 P.43 P.43 P.43
Hoofdstuk 4: Conclusie en adviezen §4.1 Conclusie §4.2 Adviezen voor Groot Afbouwbedrijf
P.45 P.50
Bronvermelding
P.52
P.29 P.30 P.33 P.34 P.34 P.35 P.36
6
HOOFDSTUK 1: INLEIDING
.
Voor de opbouw van dit onderzoeksrapport zal gebruik worden gemaakt van het boek: ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ door Hans Doorewaard en Piet Verschuren. §1.1 Projectkader Voorafgaand aan dit onderzoek is gesproken met de technisch directeur van Groot Afbouwbedrijf B.V. om een beeld te kunnen krijgen van de huidige problematiek welke speelt bij Groot Afbouwbedrijf met betrekking tot ketenintegratie. Hierbij kan gesproken worden van een vooronderzoek. De bouw is van oudsher een vrij conservatieve bedrijfstak die niet echt bekendstaat op het gebied van innovatie. De bestaande problematiek in de bedrijfstak kenmerkt zich door individualisme, intimidatie en zelfs onderling wantrouwen. Hoewel er vaak sprake is van horizontale samenwerking waarbij meerdere bouwbedrijven gezamenlijk één opdracht uitvoeren, is er nog heel weinig verticale samenwerking. Niettemin wordt al jaren door bouwbedrijven geroepen dat ketenintegratie en LEAN-planning de toekomst hebben. Bij Groot Afbouwbedrijf merkt men in de praktijk hier nog weinig van. Door de crisis is het belang van partnerschap echter erg groot. Niet alleen om de faalkosten te reduceren, maar ook om verzekerd te zijn van opdrachten van vaste partners. Door Groot Afbouwbedrijf wordt het als een probleem ervaren dat het bedrijf in de praktijk door opdrachtgevers zelden wordt benaderd om als ketenpartner op te treden. Het bedrijf wil graag een onderzoek laten verrichten om meer inzage te hebben in hoeverre haar opdrachtgevers bezig zijn met ketenintegratie, hoe zij tegen ketenintegratie en LEAN-planning aankijken en aan welke voorwaarden Groot Afbouwbedrijf moet voldoen om als ketenpartner in aanmerking te komen. §1.2 Doelstelling Het doen van aanbevelingen aan de technisch directeur van Groot Afbouwbedrijf om zich in de huidige crisis te verzekeren van omzet door middel van het maken van een inventarisatie van de huidige visie van de verschillende (potentiële) opdrachtgevers op ketenintegratie in de bouw, in hoeverre LEAN-planning hierbij van belang kan zijn en welke Key Factors van belang zijn voor het aangaan van vaste partnerschappen. Dit is het externe doel van dit praktijkgerichte onderzoek. §1.3 Onderzoeksmodel In het onderzoeksmodel wordt een schematische weergave gegeven van de globale stappen die genomen moeten worden om bovenstaande doelstelling te bereiken. Het doel van het onderzoek is het komen tot aanbevelingen met betrekking tot ketenintegratie in de bouw en LEAN-planning ter verzekering van behoud van huidige en toekomstige omzet. Verschillende toonaangevende aannemingsbedrijven in Nederland en een woningbouwvereniging behoren tot de onderzoeksobjecten van dit onderzoek. De aard van de onderzoeksoptiek is theorietoetsend. Hierbij wordt aan de hand van bestaande literatuur een hypothese geformuleerd die in het onderzoek op juistheid zal worden gecontroleerd.
7
Verantwoording bronnen Onderstaand volgt een verantwoording voor het vinden van de bronnen die gebruikt zullen worden. Op www.bol.com heb ik gezocht naar boeken die over ketenintegratie gaan. Met deze zoekterm heb ik het boek: ‘Bouwen met vertrouwen’ gevonden, geschreven door Drs. Piet Oskam en dat over ketenintegratie in de bouw gaat. Er is gebruik gemaakt van een specifieke artikelenserie over ketenintegratie die in de CoBouw gepubliceerd zijn. De CoBouw is een krant die dagelijks uitkomt om mensen die in de bouwbranche werkzaam zijn op te hoogte te houden van de nieuwste ontwikkelingen. Groot Afbouwbedrijf is abonnee van de CoBouw en heeft een account voor de site. In deze serie werden maandelijks specialisten gevraagd naar hun visie op en ervaring met ketenintegratie. In deze artikelen werd regelmatig verwezen naar enkele rapportages van wetenschappelijke onderzoeken. Via deze verwijzingen kan de link gelegd worden met Ruben Vrijhoef, wetenschappelijk onderzoeker aan de TU Delft. Aangezien LEAN-planning ook centraal staat in het onderzoek, heeft de technisch directeur van Groot Afbouwbedrijf voorgesteld om een gesprek te hebben met een voormalig Arpa-consulent. Arpa is een trainings- en adviesbureau voor bouw- en bouwgerelateerde bedrijven voor de implementatie en toepassing van LEAN-principes in de bedrijfsvoering. Ik heb Ir. Severin Hendrikx benaderd, omdat de informatie die een deskundige ter beschikking stelt erg nuttig voor het onderzoek kan zijn. Verder is gebruik gemaakt van bronnen die van internet afkomstig zijn. De website: http://www.bouwkolom.org heb ik via het boek van Drs. Piet M. Oskam gevonden. LEAN sites heb ik gevonden door in Google de zoekterm: ‘LEAN-planning’ te gebruiken. De site van de CoBouw heb ik bezocht nadat ik hier van Groot Afbouwbedrijf over had gehoord. Door ‘Ketenintegratie’ in Google in te tikken, ben ik op de website van Aedes (Vereniging van Woningcorporaties) gekomen voor een definitie van ketenintegratie. Ook heb ik in Google de zoekterm ‘Scriptie ketenintegratie in de bouw’ gebruikt en ben toen gestuit op een scriptie over ‘Ketensamenwerking in de woningbouw, voorwaarden voor een succesvolle start met ketensamenwerking’. Via deze scriptie, waarin werd gerefereerd aan Drs. F. Pleijster, heb ik vervolgens in Google ingetypt: ‘Pleijster ketenintegratie’. Zo ben ik aan de rapportage ‘Strategische Verkenning – Patronen in ketenintegratie’ gekomen. Tevens heb ik op Google de zoekterm: ‘Ketenintegratie in de bouw’ gebruikt en ben toen gestuit op de website: http://www.bouwketens.nl. Ik heb in de zoekfunctie van deze site ‘Ketenintegratie’ ingetikt en vervolgens het rapport: ‘Juridische handvatten voor ketenintegratie’ gevonden. Verder heb ik in Google ook nog gezocht op de term: ‘Rapportages ketenintegratie in de bouw’ en vervolgens een rapportage over ketenintegratie gevonden, genaamd: ‘Ketenintegratie Programma’ eindrapportage AS IS en TO BE door Drs. Vrijhoef en Ing. Noordhuis. Door vervolgens op Google in te tikken: ‘Vrijhoef ketenintegratie’ ben ik aan de rapportage ‘Ketensamenwerking in de bouw, een leidraad voor ondernemers die ketenintegratie willen implementeren’ gekomen. Tot slot heb ik wederom gebruikt gemaakt van Google en ingetikt: ‘rapporten ketensamenwerking’ en heb toen het rapport: ‘Verkenning ketensamenwerking AFNL’ gevonden. De bronnen die vanuit de onderzoeksoptiek gebruikt zullen worden: Strategische Verkenning – ‘Patronen in ketenintegratie’ door drs. F. Pleijster (EIM), juli 1999. Toeleveranciers Bouw Sectorstudie ’De juiste ketenstrategie: kiezen nu het nog kan!’ door drs. M.G.P.W. van Sante en mr. Drs. N.S.J. Leeflang. Economisch Bureau ING, januari 2007.
8
Eindrapportage AS IS and TO BE- ‘Verbeterprogramma voor projectongebonden samenwerking tussen Com wonen en Dura Vermeer Bouw Rotterdam’ door Ir. Ruben Vrijhoef en Drs. Jurgen Wicherson, dec. 2009. Rapport ‘Verkenning ketensamenwerking AFNL (Aannemersfederatie Nederland) door Drs. Ing. Jan T.H. Straatman (Lectoraat Nieuwe cultuur in de bouwketen Hogeschool Utrecht) in samenwerking met Ir. Wouter Korenromp, maart 2010. ‘Ketensamenwerking in de Bouw - Een leidraad voor ondernemers die Ketensamenwerking willen implementeren’ door Ir. Ruben Vrijhoef en Drs. Ing. Marcel Noordhuis, jan. 2011. ‘Juridische handvatten voor ketenintegratie’ Uitgave: AEDES en Bouwend Nederland, februari 2011. Het boek ‘Bouwen met vertrouwen’ door Drs. Piet Oskam, oprichter/directeur Centrum Innovatie van de Bouwkolom. (2011) Arpa Lean instituut, Ir. Severin Hendrikx.
Artikelenreeks ‘ketensamenwerking’ uit de CoBouw: -‘Samenwerken in slimme coalities’ door Jan Willem van de Groep, 9 februari 2012. -‘Lange bouwketen ontbeert corrigerende terugkoppeling’ door Cobouw verslaggever Ferry Heijbrock, 8 maart 2012. -‘Wetten en praktische bezwaren’ door mr. Jacqueline Schlangen, directeur Vernieuwing Bouw, 27 februari 2012. -‘Ketenintegratie is lange ademproject’ door Drs. Ing. Marcel Noordhuis en prof. Dr. Jack van der Veen, 11 januari 2012. -‘Ketenintegratie is kwestie van doorzetten’ door Martin Hooglander, 11 januari 2012. -‘Stoppen met uitknijpen, dat roepen ze al jaren’ door Cobouw verslaggever Joost Zwaga, 6 februari 2012. -‘Ketenintegratie staat nog in de kinderschoenen’ door Cobouw verslaggever Peter de Lange, 11 juni 2012. -‘Denken en werken als één bedrijf’ door Peter de Lange, 1 juni 2012. -‘Corporaties lopen warm voor ketenintegratie’ door Peter de Lange, 20 februari 2012. -‘Ketenintegratie in de nieuwbouw levert winst op’ door Ir. Ruben Vrijhoef, april 2010. -‘Bouwbedrijven en ketensamenwerking, op zoek naar doorbraak’ door Kees de Graaf, augustus 2008.
Internet:
http://www.bouwkolom.org http://www.arpa.nl/wp-content/uploads/2011/05/Lean-Planning.pdf http://nl.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing http://www.cobouw.nl/ http://www.aedesnet.nl/content/artikelen/dossiers/Ketenintegratie.xml http://www.vastgoedkennis.nl/docs/mre/10/Jonker_cor.pdf http://edepot.wur.nl/116727 http://nieuw.cpibc.nl/wpcontent/uploads/2011/03/eindrapportageanalysefaseketenintegratie.pdf http://www.aannemersfederatie.nl/downloads/SBR-rapport_Ketenintegratie2010.pdf http://nieuw.cpibc.nl/wp-content/uploads/2011/03/Def.-eindrapportageRRBouwrapport_Ketensamenwerking1.pdf http://nieuw.cpibc.nl/wp-content/uploads/2011/03/DONE-2011-febr-Juridische-handvattenvoor-Ketenintegratie2.pdf http://www.nvtb.nl/downloads/news/KeqYuEQo4XxyTyYg.pdf http://www.succesvolbouwen.nl/
9
Onderstaand volgt de schematische weergave van het onderzoeksmodel:
Opdrachtgevers Theorie ketensamenwerking in de bouw Kritische Succes Factoren
Theorie LEANplanning
Analyse en resultaten
Conclusie en aanbevelingen
Groot Afbouw Bedrijf
Vooronderzoek
Figuur 1
§1.4 Probleemstelling De centrale vraag die tijdens het afstudeeronderzoek onderzocht gaat worden, luidt als volgt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ De centrale vraag wordt onderverdeeld in een aantal theoretische en empirische deelvragen: Theoretisch deelvragen: 1. Wat wordt verstaan onder ketenintegratie? 2.Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot succesvolle deelname aan ketenintegratie? 3. Welke methoden van onderzoek zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw? Empirische deelvragen: 1. Wat verstaat Groot Afbouwbedrijf onder ketenintegratie? 2. Wat verstaan de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf onder ketenintegratie? 3.Welke Kritische succesfactoren spelen bij alle opdrachtgevers een rol bij ketenintegratie in de afbouwbranche specifiek voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? 4. Welke doelen worden beoogd met ketenintegratie bij Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers?
10
§1.5 Begripsbepaling en operationalisering Dit onderzoek is gericht op Nederland, internationale markten zullen buiten beschouwing worden gelaten. Groot Afbouwbedrijf werkt in onderaanneming voor grote en middelgrote aannemingsbedrijven en behoort tot één van de grootste “totaal afbouwbedrijven” in Nederland. Het bedrijf is aangesloten bij de sectie Grootbedrijven van de NOA (Nederlandse Organisatie van Afbouwbedrijven). In deze sectie vindt regelmatig overleg plaats over ontwikkelingen in de bouw. Groot Afbouwbedrijf is als afbouwbedrijf echter een van de weinigen die zich op dit moment al bezighoudt met ketenintegratie. Tot de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf behoren enkele grote toonaangevende aannemingsbedrijven in Nederland, welke in meer of mindere mate bezig zijn met ketenintegratie. Deze opdrachtgevers vertegenwoordigen ongeveer 80% van de omzet van Groot Afbouwbedrijf. De prioriteit voor het inwinnen van informatie voor dit onderzoek ligt om bovengenoemde redenen bij de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf en behoeft er geen concurrentieanalyse plaats te vinden. Om de objectiviteit van dit onderzoek te kunnen waarborgen, is er voor gekozen om tevens een prospect van Groot Afbouwbedrijf te benaderen alsmede een ketenpartner van de woningbouwvereniging Com Wonen. Domein Onder het domein bouwbedrijven wordt in deze studie verstaan een bedrijf wat zich richt op woningbouw en utiliteit behorende tot de grotere opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. Als indicator kan worden aangemerkt een bouwbedrijf wat meer dan € 300K omzet per jaar genereert voor Groot Afbouwbedrijf.
Kleine opdrachtgevers Groot Afbouw
Weg & Waterbouw Opdrachtgevers Groot Afbouw
Bouwbedrijven Woningbouw & Utiliteit
Figuur 2
Grote opdrachtgevers Groot Afbouw
Geen opdrachtgevers Groot Afbouw
Beweerde Onder het beweerde Kritische succesfactoren wordt in deze studie verstaan de kritieke factoren waarop de opdrachtgevers een ketenpartner beoordelen. Kritische succesfactoren zijn onderdeel van een Balanced Scorecard. [1] De opdrachtgevers zijn de klanten van Groot Afbouwbedrijf. Dat is de reden dat de focus tijdens het onderzoek alleen op het klantperspectief gelegd zal worden. De overige perspectieven zullen dus buiten beschouwing worden gelaten. Het klantperspectief bestaat uit een drietal niveaus, namelijk strategisch, tactisch en operationeel. Het beoordelen van de ketenpartner kan zowel op strategisch, operationeel als tactisch niveau. De indicatoren zullen worden verkregen door middel van het maken een inventarisatie van de benodigde Kritieke prestatie Indicatoren per Kritische succesfactor.
11
Strategisch Klant perspectief
Tactisch Interne organisatie perspectief
Kritieke succesfactoren
Operationeel Financieel perspectief
Innovatie en Leer perspectief Figuur 3
Samenvattend kan worden gesteld dat thans de huidige problematiek waar Groot Afbouwbedrijf mee te maken heeft in een projectkader is geplaatst en de doelstelling van het onderzoek is geformuleerd. Het onderzoeksmodel is schematisch weergegeven alsmede een overzicht gegeven van de te gebruiken literatuur en verantwoording. Vervolgens is de probleemstelling aan bod gekomen en heeft de begripsbepaling en operationaliseren plaatsgevonden. Leeswijzer In hoofdstuk 2 zal het theoretisch kader worden behandeld, waarbij nader ingegaan zal worden op de navolgende theoretische deelvragen : ‘Wat is ketensamenwerking?’, ‘Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot succesvolle deelname aan ketenintegratie?’ en ‘Welke onderzoeksmethoden zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw?’. In hoofdstuk 3 zullen vervolgens de resultaten en analyse worden weergegeven van het empirische onderzoek welke bij de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf heeft plaatsgevonden. Dit wordt gepresenteerd aan de hand van tabellen met verklarende tekst. In dit hoofdstuk zal door middel van kleuren bij bepaalde tabellen de verantwoording in de scripts met dezelfde kleuren terug te vinden zijn. Op deze manier kunnen de gegevens uit het empirische onderzoek in de scripts worden gecontroleerd. e
Tot slot zullen in het 4 en laatste hoofdstuk de conclusie en aanbevelingen voor Groot Afbouwbedrijf worden gepresenteerd.
[1] http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html. Geraadpleegd op 19 juni 2012.
12
HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER
.
De bedoeling van dit hoofdstuk is om de probleemstelling in een theoretisch kader te plaatsen. De probleemstelling luidt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ Het plaatsen van de probleemstelling in een theoretisch kader wordt gedaan aan de hand van het bestuderen van relevante theorieën en verslagen van wetenschappelijk onderzoek. Onderstaand zal eerst uitleg worden gegeven over wat samenwerking precies inhoudt, daarna welke samenwerkingssoorten allemaal onderscheiden kunnen worden en welke daarvan op ketenintegratie van toepassing zijn. Vervolgens volgt een uitgebreide beschrijving van het begrip LEAN-planning, gegeven aan de hand van de onderzochte literatuur. De volgende deelvraag die beantwoord zal worden, luidt: ‘Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot een succesvolle deelname aan ketenintegratie?’ Om hier meer over te kunnen zeggen, zullen de in de wetenschappelijke artikelen onderscheiden Kritische succesfactoren toegelicht worden. Ten slotte wordt de deelvraag: ‘Welke methoden van onderzoek zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw?’ behandeld. Samengevat worden de volgende theoretische deelvragen in dit hoofdstuk opgelost: 1. Wat wordt verstaan onder ketensamenwerking? 2. Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot succesvolle deelname aan ketenintegratie? 3. Welke methoden van onderzoek zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw? §2.1 Wat is ketensamenwerking? §2.1.1 Soorten van samenwerking Ketenintegratie in de bouw is een vrij nieuw begrip. Om die reden is er nog niet veel wetenschappelijk onderzoek naar verricht. Ketenintegratie, ook wel ketensamenwerking genoemd, is geen vastomlijnd begrip. Alvorens uitgebreid antwoord te kunnen geven op de vraag wat ketensamenwerking en LEAN-planning precies zijn, zal eerst dieper worden ingegaan op de definitie van samenwerking en de verschillende soorten van samenwerken. [2] Samenwerken kan betrekking hebben op samenwerking tussen mensen, bijvoorbeeld een voetbalteam of samenwerking tussen verschillende organisaties, bijvoorbeeld een hoofdaannemer en een gespecialiseerde onderaannemer. In dit onderzoek betreft het samenwerking tussen verschillende organisaties. Dit kan gedefinieerd worden als het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. [3] Samenwerken is geen doel, maar een middel om bepaalde doelstellingen te bereiken die men in zijn eentje niet voor elkaar kan krijgen. [4] Samenwerken is onlosmakelijk met de bouw verbonden. Geen enkele partij is namelijk in staat om een bouwproject helemaal alleen te ontwikkelen, ontwerpen, realiseren, exploiteren en te slopen. De afgelopen vijf jaar werken partijen in de bouw steeds meer samen. Het begrip ketenintegratie begon omstreeks 2007 rond te zingen in de bouwsector. [5] Ketenintegratie in de bouw komt voort uit een behoefte om inefficiënties in het huidige bouwproces weg te nemen en daarmee het nog onbenutte potentieel in termen van kostenverlagingen, hogere opbrengsten en een betere kwaliteit te benutten. [6] Er zijn verschillende soorten van samenwerking te onderscheiden: 1. Informele of formele samenwerking. 2. Projectgebonden of projectoverstijgend. 3. Horizontaal, verticaal of diagonaal. [7]
13
Om voor ketenintegratie vast te stellen tot welke soorten van samenwerking het behoort, zal nu eerst een definitie van het begrip ketenintegratie gegeven worden. In de (wetenschappelijke) ketenintegratie literatuur treffen we de navolgende definities aan van ketenintegratie: ‘Ketensamenwerking is het leidende inzicht voor elke vernieuwing in het economisch proces in de huidige tijd’. [8] ‘Het is een verzamelnaam voor een andere benadering van de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dan (in ieder geval in de bouwsector) gebruikelijk is’. [9] ‘Samenwerking binnen en tussen opeenvolgende schakels in een proceskolom, in dit geval de bouwkolom. Van opdrachtgever, via ontwikkelaar, architect, specialisten en aannemer tot aan de klant. Het wordt ook wel supply chain management genoemd’. [10] ‘Ketenintegratie probeert de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in te richten op basis van gemeenschappelijke belangen en erkenning over en weer van de wederzijdse belangen. [11a] Opdrachtnemer beschouwt zowel zijn opdrachtgever en zijn collega-opdrachtnemers als eenheden binnen hetzelfde bedrijf, met de bijbehorende openheid en transparantie’. [11b] Zoals bovenstaand te zien is, wordt ketenintegratie op verschillende manieren omschreven. Omdat ketenintegratie duidelijk betrekking heeft op samenwerking binnen de bouwkolom wordt in dit onderzoek onder ketenintegratie het navolgende verstaan: ‘Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie). [12] Onderstaand wordt de vraag beantwoord die betrekking heeft op de soort samenwerking waar ketenintegratie onder valt. Veel samenwerkingsverbanden zijn informeel en op basis van vertrouwen. De afspraken zijn niet in schriftelijke overeenkomsten of contracten vastgelegd. Voor met name samenwerkingsverbanden waarmee voor de partners grote belangen of risico’s zijn gemoeid, worden de uitgangspunten, doelen en randvoorwaarden officieel vastgelegd in bijvoorbeeld een schriftelijke overeenkomst. Ketenintegratie kan daarom als een formele samenwerkingssoort gezien worden. Een bouwproject kan nu eenmaal niet worden gerealiseerd op basis van vrijblijvende afspraken. [13] Bij horizontale samenwerking werken min of meer gelijkwaardige partijen samen uit dezelfde branche met hetzelfde takenpakket. Vaak zijn het concurrenten. Bijvoorbeeld rietdekkers die gezamenlijk riet inkopen en opslaan tot het moment van verwerking, tegelbedrijven die tegelzetters met elkaar uitwisselen om pieken en dalen in de bezetting op te vangen. Bij diagonale samenwerking werken partners samen, die uit verschillende branches of bedrijfskolommen komen. Bijvoorbeeld een leverancier van koffie met een fabrikant van huishoudelijke apparaten. Bij verticale samenwerking werken partners samen die elkaar opvolgen in de bouwprocesketen (van grondstofwinning tot klant). De partners werken in dezelfde bedrijfskolom. Tussen de partners bestaat een relatie opdrachtgever – opdrachtnemer. Voorbeelden hiervan zijn dat een fabrikant van dakpannen samenwerkt met een dakdekkerbedrijf om de klant een totaalproduct te leveren of een hoofdaannemer die gespecialiseerde aannemers inschakelt om samen een woning te bouwen. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat ketenintegratie een verticale samenwerkingssoort is. [14] Verreweg de meeste samenwerkingsverbanden in de bouwsector bestaan uit projectgebonden samenwerking. Deze samenwerking komt via een aanbestedingsproces tot stand en is projectgebonden. De samenwerking wordt aangegaan voor de duur van één project. Indien partijen de samenwerking aangaan voor een langere termijn en meerdere bouwprojecten, dan is er sprake van projectoverstijgende samenwerking. [15] Het uitgangspunt bij ketensamenwerking is dat partijen langdurig met elkaar samenwerken. Niet voor de duur van een project, maar voor de duur van een programma, bestaande uit meer projecten. [16]
14
Volgens Ir. Vrijhoef spreken we over een projectongebonden samenwerking welke een duurzaam karakter heeft waarbij afzonderlijke deelprocessen van partijen geïntegreerd of gekoppeld worden. [17] Samenvattend spreken we bij ketenintegratie van een formele, verticale en projectongebonden samenwerking. Deze drie aspecten zullen in hoofdstuk 3, het veld, worden getoetst. §2.1.2 Wat is LEAN-planning? Een verdieping in het begrip ‘LEAN-planning’ is ook noodzakelijk voor het theoretisch kader. LEAN is de naam die enkele Amerikaanse onderzoekers eind jaren ’80 van de vorige eeuw gegeven hebben aan de productiefilosofie van Toyota. LEAN werd voor het eerst beschreven in het boek ‘The Machine that Changed the World’, waarin managementexpert James P. Womack Ph. D een uitgebreid benchmark onderzoek heeft verricht binnen de wereldwijde automobiel industrie. LEAN -production is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. LEAN wordt vaak gezien als de ‘hoe’ achter ketensamenwerking. De LEAN filosofie is inmiddels een veelgebruikte manier om tegen een bedrijfsproces aan te kijken en continu te blijven verbeteren. De LEAN principes zijn van toepassing op ieder proces en hebben hun waarde al meer dan 20 jaar bewezen in andere sectoren dan de automobiel industrie. LEAN gaat uit van een heldere basisdefinitie: alle activiteiten binnen een organisatie die rechtstreeks bijdragen aan dat wat de klant als toegevoegde waarde ervaart is waarde; al het overige is verspilling. De uitdaging ligt nu hierin om iedereen binnen de organisatie actief bij te laten dragen aan enerzijds het vergroten van waarde en anderzijds het terugdringen van verspilling. Een succesvolle introductie van LEAN kent twee pijlers: 1. Continue verbetering 2 . Respect voor mensen LEAN behelst veel meer dan efficiënte bedrijfsprocessen; het is een mensgerichte filosofie die de mensen op de werkvloer – waar de waarde gecreëerd wordt – centraal stelt en hen integraal onderdeel maakt van het proces van continue verbetering. In een LEAN organisatie worden de mensen als belangrijkste onderdeel van het bedrijf gezien en staat alles in het teken om deze mensen te ondersteunen zich te ontwikkelen en tot bloei te komen. [18] Doorlooptijdverkorting is een methode binnen LEAN om een organisatie zeer gefocust te laten verbeteren en verspillingen te elimineren. De doorlooptijd is daarbij gedefinieerd als de tijd vanaf klantorder tot en met de levering aan de klant, waarbij het product of dienst op bestelling is geproduceerd, geassembleerd of verwerkt. Doorlooptijdverkorting vindt zijn toepassing in zowel productie- als dienstenomgevingen. We kunnen hier dus ook spreken van LEAN-planning. [19] De definitie van LEAN-planning, afkomstig uit wetenschappelijk onderzoek, kan als volgt omschreven worden: ‘Met een LEAN-planning is het mogelijk dat alle co-makers gezamenlijk bij elkaar een realistische planning maken, waarbij zoveel mogelijk taken en uitvoeringen worden verkort of parallel verlopen’. [20]
15
[2] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [3] Verkenning ketensamenwerking , paragraaf 3.1, bladzijde 9. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [4] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.3, bladzijde 9. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [5] CoBouw 30 d.d. maandag 20 februari 2012, ‘Corporaties lopen warm voor ketensamenwerking’. Geraadpleegd op 19 juni 2012. [6] Ketensamenwerking in de bouw, voorwoord, bladzijde 3. Geraadpleegd op 21 juni 2012. [7] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4, bladzijde 10. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [8] Bouwen met vertrouwen, hoofdstuk 10, bladzijde 92. Geraadpleegd op 21 juni2 2012. [9] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [10] http://www.aedesnet.nl/content/artikelen/dossiers/Ketenintegratie.xml. Geraadpleegd op 21 juni 2012. [11a] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [11b] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 5. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [12] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 5. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [13] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.1, bladzijde 10. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [14] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.3, bladzijde 10. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [15] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.2, bladzijde 10. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [16] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [17] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 1, bladzijde 8. Geraadpleegd op 21 juni 2012. [18] http://www.arpa.nl/lean-denken/. Geraadpleegd op 20 juni 2012. [19] http://nl.wikipedia.org/wiki/Doorlooptijdverkorting. Geraadpleegd op 21 juni 2012. [20] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 4, bladzijde 33. Geraadpleegd op 21 juni 2012.
16
§2.2 Welke Kritische succesfactoren worden geïdentificeerd als een bedrijf wil komen tot een beleid van ketenintegratie? Drs. Ing. Straatman en Ir. Korenromp (2010) schrijven in de studie ‘Verkenning ketensamenwerking’ dat (keten)samenwerking kan bijdragen aan procesverbetering, innovatie en het versterken van de marktpositie van de betrokken bedrijven. Dit rapport heeft tot doel om in kaart te brengen welke kansen worden gezien voor (keten)samenwerking en een aanpak te bepalen om (keten)samenwerking onder de aandacht te brengen en de toepassing daarvan te stimuleren. In deze studie worden als belangrijkste factoren voor het toepassen van ketenintegratie gezien dat er sprake moet zijn van wederzijds vertrouwen tussen de partijen. Daarnaast moet sprake zijn van intensieve communicatie tussen co-maker en opdrachtgever, maar ook tussen co-makers onderling. Tot slot horen transparantie en het commercieel scherp blijven van partijen tot de belangrijkste factoren voor het toepassen van ketenintegratie. Drs. Ing. Noordhuis en Ir. Vrijhoef (2011) beschrijven in de studie: ‘Ketensamenwerking in de bouw, een leidraad voor ondernemers die ketensamenwerking willen implementeren’ een aan de praktijk getoetst kader voor het toepassen van ketensamenwerking door bouwondernemers en hun ketenpartners. Het boekwerk geeft een overzicht van de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn in de Nederlandse bouw op het gebied van ketensamenwerking. De auteurs geven inzicht in de achtergronden en beloften van ketensamenwerking en gaan daarna in op de dagelijkse bouwpraktijk. Er wordt een toelichting gegeven hoe partijen die met ketensamenwerking bezig zijn ertegenaan kijken en wat opdrachtgevers ervan vinden en er wordt een aanpak neergelegd die in zijn algemeenheid gevolgd kan worden om ketensamenwerking te gaan toepassen. De belangrijkste factoren voor het toepassen van ketenintegratie zijn volgens deze studie: een organisatie kan pas echt een excellent ketenspeler worden als men intern als een echte ketenspeler opereert (dus excellent samenwerkt). Tevens is de toepassing van LEAN een belangrijk hulpmiddel om processen te stroomlijnen in samenwerking met ketenpartners. Daarnaast moet sprake zijn van onderling vertrouwen, commercieel scherp blijven en een lange termijn focus (lange meerjarige adem). Ir. Vrijhoef, Ir. Wicherson en drs. Ing. Noordhuis (2009) beschrijven in de studie: ‘Ketenintegratie Programma, verbeterprogramma voor projectongebonden samenwerking tussen Com wonen en Dura Vermeer Bouw Rotterdam’ in het eerste deel van de studie een analyse van de huidige samenwerking. Hierin wordt dieper ingegaan op de situatie van beide organisaties. Daarnaast zijn procesbeschrijvingen van de huidige afzonderlijke processen gemaakt en knelpunten die daarbij optreden. Dit resulteert in een beeld van de kwaliteit, kosten en doorlooptijdprestatie in de huidige situatie. In het tweede onderdeel van het onderzoek is een beeld geschetst van de nieuwe samenwerking volgens ketenintegratie. Hierbij is gekeken naar diverse procesverbeteringen en mogelijkheden voor ketenintegratie tussen Com wonen en Dura Vermeer Bouw Rotterdam. In het laatste onderdeel van het onderzoek worden de plus- en leerpunten van de eerste toepassing met ketenintegratie beschreven. Uit het onderzoek komt naar voren dat de volgende factoren als belangrijkste gezien kunnen worden voor de toepassing van ketenintegratie: het hebben van een lange termijn visie. Verder moeten met LEAN-planning zoveel mogelijk taken en uitvoeringen verkort worden of parallel verlopen, ook moet er continu open communicatie plaatsvinden, gedachtegoed met betrekking tot ketenintegratie door het proces heen vastgehouden worden en tot slot moeten de partijen transparant werken. Drs. Pleijster, Drs. H.J. van Driel en dr. W.J.M. Reijnders (1999) beschrijven in het rapport: Strategische Verkenning, Patronen van ketenintegratie’ in opdracht van het EIM enkele vraagstukken, valkuilen en voorwaarden voor ketensamenwerking. De vraagstukken met betrekking tot ketenintegratie gaan over de praktische vormgeving daarvan. Een paar vragen die daarbij horen: wat is de definitie van de keten? Moet er worden deelgenomen aan meerdere ketens? Hoe moet men een verdeling maken van de opbrengsten die uit de samenwerking tussen partijen voortvloeien? Enkele problemen bij het tot stand komen van ketenintegratie zijn volgens de auteurs het overwinnen van weerstanden tegen intensieve samenwerking en het ombouwen van relatie tot win-win perspectief. De belangrijkste voorwaarden voor ketenintegratie zijn volgens deze studie: standaardisering van informatietechnologie en de houding van het management. Hiermee wordt bedoeld dat alle betrokkenen een “mentale-switch” nodig hebben omdat deze de omslag moeten maken van bedrijfsvertegenwoordiging naar netwerkvertegenwoordiging.
17
ING (2007) beschrijft in de studie: ‘Sectorstudie Toeleveranciers Bouw ’ de kansen voor ketensamenwerking voor de toeleveranciers in de bouw. De thema’s die in dit rapport centraal staan: ketenoptimalisatie, ketenstrategie en toegevoegde waarde in de keten. Het gaat dus om de waardeketen in de bouw, van oudsher een nogal traditionele omgeving waarbinnen gevestigde waarden in de (nabije) toekomst niet langer zekerheid bieden. De wereld om ons heen verandert in snel tempo. Bedrijven zijn daarom steeds op zoek naar nieuwe mogelijkheden om waarde toe te kunnen voegen in de keten. In de studie wordt verder ingegaan op de bouwwaardeketen met haar specifieke eigenschappen en cultuur. Hieruit blijkt: het is ontzettend belangrijk om strategische keuzes te maken en hiernaar te handelen. De belangrijkste voorwaarden waaraan voldaan moet worden om tot ketensamenwerking te komen, zijn: transparantheid van concepten, ketenpartijen moeten de interne bedrijfsprocessen op orde hebben en verder moet de samenwerking een lange termijn inhouden. Drs. Piet M. Oskam Oprichter/directeur Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB) (2011) beschrijft in het boek: ‘Bouwen met vertrouwen’ 30 facetten met betrekking tot de actuele uitdaging om van ketenintimidatie naar ketenintegratie te gaan. Deze facetten worden belicht en ondernemers uit de bouwkolom worden aangezet om hiermee aan de slag te gaan. Het boek biedt praktische tips en toepassingsgerichte vragen voor ondernemers die ketenintegratie als een zakelijke kans willen benutten. Wil je aannemer zijn en voor de laagste prijs aan het werk? Of wil je aanbieder zijn van de beste oplossing? Het boek is ontstaan in de praktijk. Binnen het Centrum voor Innovatie van de Bouwkolom (CIB) wordt sinds de oprichting in 2003 intensief gewerkt aan allerlei verbindingen tussen schakels in de bouwkolom. Piet M. Oskam ziet als belangrijkste factor voor het toepassen van ketenintegratie: bouwondernemers moeten integraal kunnen denken en werken, dat vraagt om een langetermijnvisie. Samenvattend in een tabel welke Kritische succesfactoren bij welke wetenschappers vandaan komen.
KSF 1. Lange termijn focus 2. Interne processen 3. Vertrouwen 4. Commercieel scherp blijven 5. LEAN-planning 6. Standaardisering informatietechnologie Tabel 1
1
X X
2 X X X X X
3 X X
4
X X
5 X X
6 X
% 67% 50% 33% 33% 33% 17%
1. Straatman en Korenromp 2. Noordhuis en Vrijhoef 3. Vrijhoef, Wicherson en Noordhuis 4. Pleijster, van Driel en Reijnders 5. ING 6. Oskam
18
Onderstaand volgt een overzicht van de Kritische succesfactoren die geformuleerd worden aan de hand van de voorgaande (wetenschappelijke) literatuur. Deze begrippen zullen kort worden toegelicht. 1. Vertrouwen Samenwerken begint bij wederzijds vertrouwen tussen de partijen. De betrokken mensen moeten op het persoonlijke vlak met elkaar kunnen opschieten, anders wordt het nooit wat. [21] Vertrouwen moet gevoed worden door de zakelijke prestaties die men met elkaar levert. [22a] Het opbouwen van vertrouwen gaat het beste met bestaande relaties, waarvan de prestaties en het gedrag/de houding bekend zijn. [22b] 2. Commercieel scherp blijven Samenwerking zal alleen duurzaam zijn als alle partijen commercieel scherp blijven. [23] Met commercieel scherp blijven wordt bedoeld dat de ketenpartijen feeling met de markt moeten blijven houden. Ondanks de vaste afspraken die gemaakt worden met betrekking tot de prijs, moeten de partijen de huidige marktprijzen niet uit het oog verliezen. 3. Interne processen Processen zijn ketens van activiteiten. Deze activiteiten zijn logisch geordend en gericht op het bereiken van resultaten (output) voor een klant. [24] Een van de belangrijkste uitgangspunten bij ketensamenwerking is, dat men pas echt als organisatie een excellente ketenspeler kan worden als men intern als een echte ketenspeler opereert (dus excellent samenwerkt). Het zou immers vreemd zijn om de eigen organisatie als een echte ketenspeler te profileren als men daar intern absoluut nog niet aan toe is. Als men dat wel doet, zal dat over het algemeen grote problemen opleveren. [25] Samenwerking tussen partijen is pas mogelijk als alle partijen het eigen huis op orde hebben. [26] 4. LEAN-planning LEAN is een procesverbeteraanpak die zich sterk richt op het elimineren van verspillingen. Met behulp van onder andere LEAN technieken kan worden vastgesteld hoe het ideale samenwerkingsproces er uit zou moeten zien. [27a] Met andere woorden, de toepassing van LEAN kan een belangrijk hulpmiddel zijn om processen te stroomlijnen in samenwerking met ketenpartners. [27b] 5. Lange termijn focus Het uitgangspunt bij ketensamenwerking is dat partijen langdurig met elkaar samenwerken. Niet voor de duur van een project, maar voor de duur van een programma – bestaande uit meer projecten. [28] Ketensamenwerking zou dus een duurzaam karakter moeten hebben, waarbij afzonderlijke deelprocessen van partijen geïntegreerd of gekoppeld worden. [29] 6. Standaardisering van informatietechnologie Standaardisatie betekent het opleggen van een bepaalde norm of standaard voor het ontwerp, de constructie, het testen of gebruiken van een product of proces. [30] De standaardisering geldend voor ketenintegratie moet gebeuren zowel ten aanzien van fysieke kenmerken als informatie-/gegevensuitwisseling. Van beide kenmerken dient een verdere standaardisatie plaats te vinden. [31] Uit de literatuur kan geconcludeerd worden dat de Kritische succesfactoren die het meest worden genoemd voor het succesvol invoeren van ketenintegratie, de volgende zijn: -Er moet sprake zijn van een lange termijn focus. -Interne bedrijfsprocessen moeten op orde zijn.
19
De andere Kritische succesfactoren die in mindere mate naar voren zijn gekomen: -LEAN-planning kan een belangrijk hulpmiddel zijn om processen te stroomlijnen in samenwerking met ketenpartners. -Tussen de ketenpartners moet sprake van vertrouwen zijn. -De ketenpartijen moeten commercieel scherp blijven. -Standaardisering van informatietechnologie.
[21] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.2, bladzijde 9. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [22a] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 6. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [22b] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 3, bladzijde 20. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [23] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 5.2, bladzijde 19. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [24] http://123management.nl/0/020_structuur/a212_structuur_01_processtructuur.html. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [25] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 6. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [26] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 5.2, bladzijde 19. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [27a] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [27b] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 3, bladzijde 20. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [28] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [29] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 1, bladzijde 8. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [30] http://nl.wikipedia.org/wiki/Standaardisatie [31] Strategische Verkenning Patronen in ketenintegratie, paragraaf 3.8, bladzijde 36. Geraadpleegd op 26 juni 2012.
20
Beschrijving onderzoek volgens de Balanced Scorecard David Norton en Robert Kaplan publiceerden in 1992 een artikel in de Harvard Business Review met als titel "The Balanced Scorecard; Measures that drive performance". Het idee van de Balanced Scorecard (BSC) werd later in boekvorm verder uitgewerkt. Beschrijving De aanpak met het bijbehorend model van Kaplan en Norton is een antwoord op de vaak eenzijdige financieel georiënteerde aanpak van veel ondernemingen als het gaat om strategisch management. Het financieel jaarverslag wordt vaak als leidend instrument gebruikt door het management om te komen tot adequaat strategisch bestuur. Dit terwijl de gepresenteerde gegevens vaak alleen iets zeggen over het verleden en daarnaast erg weinig aandacht besteden aan de meer softe kanten van de bedrijfsvoering. Strategisch management is lastig omdat het vaak resulteert in omvangrijke multidisciplinaire plannen die maar zelden gerealiseerd worden en waarvoor geldt dat het erg lastig is om de voortgang te meten. Verder is het lastig om de strategie begrijpelijk te maken en er goed over te communiceren. Het proces van plannen uitvoeren - resultaten meten en op basis van deze resultaten bijsturen, verloopt dan ook vaak moeizaam. De Balanced Scorecard kan in deze gevallen worden ingezet als meet- en stuurinstrument. Om de strategie te bepalen, introduceren Kaplan en Norton het begrip 'Kritische succesfactoren' (KSF). Voor strategisch succes is focus belangrijk. Het advies is daarom om maximaal tien absolute voorwaarden voor een succesvolle strategie te benoemen. Dit kunnen interne of externe zaken zijn en bovendien positief of negatief van aard. Het zijn de aandachtsgebieden voor de strategisch manager. De Balanced Scorecard is een strategisch managementsysteem voor de ondersteuning van de planning, de uitvoering en het meten van de voortgang van de strategie van een organisatie. De Balanced Scorecard maakt daarbij onderscheid in motoren om kwantitatieve en kwalitatieve doelen te bereiken en de indicatoren die vertellen of deze doelen bereikt zijn. De Balanced Scorecard maakt onderscheid in een viertal perspectieven: 1. 2. 3. 4.
Het financieel perspectief. Het klantperspectief of afnemersperspectief. Het perspectief van de interne processen. Het leer- en groeiperspectief.
De vier perspectieven zullen hieronder kort worden toegelicht: Financieel perspectief Dit is de mate waarin de onderneming aantrekkelijk is voor de aandeelhouders. De vraag die hierbij gesteld kan worden is hoe men ervoor kan zorgen dat de onderneming zo aantrekkelijk mogelijk is. De financiële prestaties, effectiviteit en efficiëntie waarmee de benodigde gegevens verzameld en gepresenteerd worden, hebben grote prioriteit. Er moet echter sprake zijn van balans met de andere perspectieven. Klantperspectief De huidige tevredenheid van klanten vertelt iets over de toekomstige performance van de onderneming. Zaken als klantgerichtheid, imago en klanttevredenheid zijn hierbij essentieel. De vraag die hierbij gesteld kan worden is hoe de onderneming op haar klanten overkomt. Alleen dan is het mogelijk de bedrijfsvisie te realiseren. Perspectief van interne processen Wat zijn de belangrijke processen om klanten en aandeelhouders tevreden te stellen? Waar moet de onderneming goed in zijn? Kaplan en Norton maken daarbij onderscheid in processen die rechtstreeks gerelateerd zijn aan de missie van de onderneming en de processen die meer ondersteunend van aard zijn.
21
Leer- en groeiperspectief Kennis is van doorslaggevend belang in de zich snel ontwikkelende kenniseconomie. De organisatie moet daarom voldoende prioriteit toekennen aan de ontwikkeling en opleiding van medewerkers en daarmee aan de eigen ontwikkeling. Zaken als kennismanagement en competentiemanagement zijn daarom belangrijk. Deze vier perspectieven worden door de visie en strategie van de organisatie bij elkaar gebracht. Voor elk perspectief wordt vervolgens een aantal zaken uitgewerkt: 1. Objectives De globale doelstellingen die worden nagestreefd. 2. Measures De metingen die uitgevoerd worden om te bepalen of een doelstelling is gerealiseerd. 3. Targets De waarden die gerealiseerd moeten worden om te kunnen bepalen of een doelstelling is gerealiseerd. 4. Inititiatives De projecten of andere activiteiten die zijn opgestart om realisatie van de doelstellingen mogelijk te maken. [32] Toepassing Balanced Scorecard op dit onderzoek Dit onderzoek richt zich op het klantperspectief, aangezien Groot Afbouwbedrijf inzicht wil krijgen in de voorwaarden waaraan zij moet voldoen om als volwaardig ketenpartner van haar opdrachtgevers in aanmerking te komen. 1. Het doel van dit onderzoek is dat Groot Afbouwbedrijf inzicht krijgt in de Kritische succesfactoren waaraan zij moet voldoen teneinde te komen tot een succesvolle invoer van ketenintegratie. (Objective) 2. De Kritische succesfactoren, verkregen uit het theoretische kader, zullen in het empirische onderzoek worden getoetst aan de hand van diepte-interviews bij de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. Dit zijn dan zoals hierboven genoemd absolute voorwaarden waaraan Groot Afbouwbedrijf moet voldoen. (Measures) 3. Vervolgens zullen uit het empirische onderzoek Kritieke prestatie indicatoren uit de Kritische succesfactoren worden afgeleid. 4. Met het verkrijgen van de Kritieke prestatie indicatoren, kan bepaald worden welke normen de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf aan deze Kritieke prestatie indicatoren toekennen. Deze normen worden in zowel absolute aantallen als in percentages aangegeven. (Targets) 5. Aan de hand van een inventarisatie van Kritische succesfactoren met bijbehorende Kritieke prestatie indicatoren kunnen uiteindelijk conclusies en aanbevelingen worden afgeleid worden, zodat Groot Afbouwbedrijf weet welke acties zij moet ondernemen om tot succesvolle ketenintegratie te komen. (Initiatives).
[32] http://www.managementstart.nl/artikelen/s48.html. Geraadpleegd op 4 juli 2012.
22
§2.3 Welke methoden van onderzoek zijn adequaat als het gaat om ketenintegratie in de bouw? Bij de beantwoording van deze vraag staat het kiezen voor een onderzoeksstrategie centraal. Onder een onderzoeksstrategie wordt verstaan: een geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek uitgevoerd gaat worden. §2.3.1 Onderzoeksmethoden Er zijn in de literatuur verschillende strategieën van onderzoek te vinden en uitvoerig beschreven. De vijf belangrijkste strategieën zijn achtereenvolgens: 1. Survey; Dit is een type onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een breed beeld te krijgen van een in principe tijdruimtelijk uitgebreid fenomeen. Dit kan bijvoorbeeld zijn het ziektepatroon van astmapatiënten. Een survey heeft de onderstaande kenmerken: 1. Een ruim domein, bestaande uit een groot aantal onderzoekseenheden; 2. Een arbeidsextensieve datagenerering; 3. Meer breedte dan diepte; 4. Een aselecte steekproef; 5. Een beweerde dat bestaat uit (scores op) variabelen en relaties daartussen; 6. Een van tevoren vastgelegde procedure voor datagenerering; 7. Kwantitatieve gegevens en dito analyse. 2. Experiment; Dit is een type onderzoek waarmee ervaringen kunnen worden opgedaan met nieuw te creëren situaties of processen en waarmee nagegaan kan worden wat de effecten van deze veranderingen zijn. Deze effecten worden in beeld gekregen door twee gelijke groepen te creëren, waarbij de ene groep een behandeling ondergaat en de andere groep geen of een andere behandeling krijgt. Daarna kan gekeken worden in hoeverre de beide groepen van elkaar verschillen. Een experiment heeft de volgende kenmerken: 1. Formulering van (minimaal) twee groepen, een experimentele groep en een controlegroep; 2. Willekeurige toedeling van proefpersonen of –objecten aan beide groepen; 3. De onderzoeker bepaalt welke groep aan de interventie wordt blootgesteld en ook wat er verder binnen de groepen gebeurt; 4. De onderzoeker zorgt dat er geen of zo weinig mogelijk invloeden van buitenaf zijn; 5. Naast een nameting is er bij voorkeur sprake van een nulmeting voordat de interventie wordt uitgevoerd. 3. Casestudy; Dit is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in één of enkele tijdruimtelijke begrensde objecten of processen. Deze projecten of processen kunnen zijn een lokale omroep, een bedrijf, de locatiekeuze van een stortplaats, enzovoort. Een casestudy is te herkennen aan de volgende zaken: 1. Een smal domein, bestaande uit een klein aantal onderzoekseenheden; 2. Een arbeidsintensieve benadering; 3. Meer diepte dan breedte; 4. Een selectieve ofwel strategische steekproef; 5. Het beweerde betreft in veel gevallen het geheel; 6. Een open waarneming op locatie; 7. Kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden. 4. Gefundeerde theoriebenadering; Dit is een onderzoek welke is uitgevoerd volgens de gefundeerde theoriebenadering en is te karakteriseren als een manier om, met bewust afzien van kennis die de onderzoeker van het object onder studie heeft en door het voortdurend op elkaar betrekken van fenomenen, te komen tot nieuwe theoretische inzichten.
23
Belangrijkste kenmerken hierbij zijn: 1. Een zoekende houding van de onderzoeker; 2. Het voortdurend onderling en met elkaar vergelijken van empirische gegevens en theoretische concepten; 3. Een zorgvuldige en consequente toepassing van procedures en technieken. 5. Bureauonderzoek Dit is een onderzoeksstrategie waarbij de onderzoeker gebruikmaakt van door anderen geproduceerd materiaal, dan wel waar hij of zij probeert via reflectie en het raadplegen van literatuur tot nieuwe inzichten te komen. Een bureauonderzoek is te herkennen aan de volgende zaken: 1. Gebruik van bestaand materiaal, in combinatie met reflectie; 2. Er is geen direct contact met het onderzoeksobject; 3. Gebruik van het materiaal vanuit een ander perspectief dan waarmee het werd geproduceerd. De vraag is nu welke onderzoeksstrategie het beste voor dit onderzoek gebruikt kan worden als de vraagstelling van dit onderzoek als volgt luidt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ De doelgroep van dit onderzoek bestaat uit de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. Dit is een relatief kleine groep. Onderzocht dient te worden welke Kritische succesfactoren van belang zijn bij ketenintegratie. §2.3.2 Overwegingen Nu zullen per onderzoeksstrategie redenen gegeven worden waarom deze wel of niet gebruikt kunnen worden. Survey: hierbij wordt een beeld verkregen van een tijdruimtelijk fenomeen. Hiervan is geen sprake, aangezien gekeken wordt naar een situatie op dit moment, oftewel de status-quo. Experiment: hierbij worden ervaringen opgedaan met nieuw te creëren situaties of processen. In dit onderzoek is geen sprake van een nieuw te creëren situatie. Gefundeerde theoriebenadering: dit berust op het komen tot nieuwe theoretisch inzichten door het voortdurend op elkaar betrekken van fenomenen. In dit onderzoek dient te worden gekeken naar juist bestaande inzichten. Bureauonderzoek: hierbij wordt gebruikgemaakt van door anderen geproduceerd materiaal. Aangezien er met betrekking tot de vraagstelling nog geen gegevens bekend zijn, maar juist nog onderzocht zal moeten worden, is deze methode niet van toepassing. Geen van bovenstaande onderzoeksstrategieën is op dit onderzoek van toepassing. Hieronder zal per kenmerk toegelicht worden waarom de casestudy de beste methode is.
24
Methode Survey
Overweging Ruim domein/groot aantal onderzoekseenheden Arbeidsextensieve datagenerering Meer breedte dan diepte Aselecte steekproef Beweerde dat bestaat uit variabelen en relaties daartussen Van te voren vastgelegde procedure voor datagenerering Kwantitatieve gegevens en dito analyse
Wel
Niet X X X X
Overwegingen Formulering van (minimaal) twee groepen, een experimentele groep en een controle groep Willekeurige toedeling van proefpersonen of objecten Onderzoeker bepaalt welke groep aan interventie wordt blootgesteld Geen of zo weinig mogelijk invloeden van buitenaf Nulmeting voordat interventie wordt uitgevoerd
Wel
Niet X X X X X
Methode Overwegingen Gefundeerde theoriebenadering Zoekende houding Voortdurende vergelijking van empirische gegevens en theoretische concepten Zorgvuldige en consequente toepassing van procedures en technieken Tabel 4
Wel
Niet X X X
Methode Bureauonderzoek
Overwegingen Gebruik van bestaand materiaal in combinatie met reflectie Geen direct contact met onderzoeksobject Geen direct contact met onderzoeksobject
Wel
Niet X X X
Overweging Smal domein/klein aantal onderzoekseenheden Arbeidsintensieve benadering Meer diepte dan breedte Selectieve/strategische steekproef Beweerde betreft in veel gevallen het geheel Open waarneming op locatie Kwalitatieve analyse en dito onderzoeksmethode
Wel X X X X X X X
Niet
X X X
Tabel 2 Methode Experiment
Tabel 3
Tabel 5 Methode Casestudy
Tabel 6
Uit het bovenstaande vloeit voort dat de casestudy het beste aansluit bij dit onderzoek. Onderstaand volgt nog een nadere toelichting op de overwegingen voor de casestudy. 1. Een smal domein, bestaand uit een klein aantal onderzoekseenheden: De grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf kunnen gekenmerkt worden als een smal domein. 2. Een arbeidsintensieve benadering: Bij een casestudy worden er vaak meerdere manieren naast elkaar gebruikt om data te verzamelen, zoals: observatie, onderzoeken van documentatie en interviews. In dit onderzoek heeft reeds literatuuronderzoek plaatsgevonden en zullen interviews bij de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf worden afgenomen. Interviews kunnen op drie verschillende manieren worden afgenomen: - Het groepsgesprek: In deze vorm spreekt een aantal personen met elkaar over een bepaald onderwerp. Dit is alleen zinvol als de leden zich gemakkelijk een eigen mening kunnen vormen en die kunnen verwoorden. In het geval van de opdrachtgevers zal dit geen geschikte methode zijn, omdat men concurrent van elkaar is en op deze manier wellicht niet alles compleet besproken zal worden. [33a]
25
- Het individuele/face to face interview: Het individuele of face to face interview wordt meestal met een deskundige gedaan, in dit geval de opdrachtgevers. Die deskundigheid kan betrekking hebben op kennis van een bepaald terrein, maar het kan ook een ervaringsdeskundige zijn. [33b] - De Delphi methode: Deze vorm lijkt een combinatie te zijn van het groepsgesprek en het face to face interview, maar wijkt procedureel nogal af. Eerst voert men individuele gesprekken en maakt daarvan een verslag. Dit verslag stuurt men op naar de geïnterviewde om vast te stellen of diens mening goed is weergegeven. Na autorisatie stuurt men dit verslag op naar de anderen die dan op deze mening mogen reageren. Aangezien de opdrachtgevers hun antwoorden niet graag aan iedereen kenbaar zouden willen maken, is dit niet de geschikte methode. [33c] Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat het individuele interview, waarbij de ondervraagden in hun eigen omgeving naar hun mening wordt gevraagd, de meest geëigende methode is en waarbij de kans op de juiste informatie het grootst is. Het individuele/ face to face interview kan verder onderverdeeld worden in:
Gestructureerd interview: de formulering en de volgorde van het interview staan vooraf vast. Semigestructureerd interview: de vragen staan vooraf nog niet geheel vast. De interviewer heeft wel een aantal onderwerpen vastgesteld dat hij/zij in ieder geval wil bespreken, maar in het gesprek is ruimte en vrijheid voor de geïnterviewde om datgene in te brengen wat hij/zij relevant vindt binnen de kaders van de vooraf vastgestelde onderwerpen. Open interview: in dit interview staan alleen het onderwerp en de beginvraag vast. Hierna kan de geïnterviewde zelf allerlei onderwerpen aandragen. Men heeft als interviewer nog wel de taak om het gesprek te sturen en waar nodig, wanneer afgedwaald wordt, bij te sturen. [34]
Omdat in de interviews gevraagd zal worden naar enkele specifieke aspecten betreffende ketenintegratie en LEAN-planning en het hierbij voor Groot Afbouwbedrijf van belang is dat de geïnterviewden tevens de ruimte krijgen om datgene in te brengen dat hij/zij hierbij van belang achtten, is het semigestructureerde interview de beste methode. Bij een semigestructureerd interview vraagt de interviewer net zo lang door tot er voldoende inzicht is in de beweegredenen van de respondent. Dit is een manier van kwalitatief onderzoek [35]. Aangezien alle gegevens via de hierboven bepaalde manier van interviewen verzameld zullen worden, is sprake van een arbeidsintensieve benadering. 3. Meer diepte dan breedte; In het verlengde van het voorgaande kenmerk, zal dus door het hanteren van open vragen meer in de diepte dan in de breedte worden gegaan. 4. Een selectieve ofwel strategische steekproef: Omdat alleen de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf benaderd zullen worden, is er sprake van een selectieve of strategische steekproef. 5. Het beweerde betreft in veel gevallen het geheel: Bij de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf wordt getracht een integraal beeld te krijgen van het antwoord op de vraagstelling. 6. Een open waarneming op locatie; De interviews zullen worden afgenomen op locatie van de betreffende opdrachtgevers. 7. Kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden: Tot slot is in het onderzoek sprake van kwalitatieve gegevens welke in tabellen en percentages zullen worden gekwantificeerd.
26
Varianten Er zijn binnen de casestudy verschillende modaliteiten en varianten: 1. Enkelvoudige casestudy. 2. Vergelijkende casestudy. In dit onderzoek is sprake van een enkelvoudige casestudy, aangezien er één case diepgaand bestudeerd zal worden, namelijk wat de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf als Kritische succesfactoren voor ketenintegratie beschouwen. §2.3.3 Conceptueel model Bij het ontwerpen van een onderzoek is het belangrijk om gebruik te maken van bestaande theoretische inzichten. Een belangrijk hulpmiddel om het theoretisch kader grondslag aan het onderzoek te geven, is de ontwikkeling van het zogenoemd conceptueel model. De bedoeling van een conceptueel model is om een goede richting aan het onderzoek te geven. Het conceptuele model zorgt voor een bruikbare theorie en de daaraan hangende controlevariabelen die belangrijk zijn voor het uit te voeren onderzoek. Een conceptueel model komt neer op een verzameling van kernbegrippen waartussen bepaalde relaties worden verondersteld. In dit ontwerp is bepaald wat er onderzocht is en dus ook wat niet. Een conceptueel model is een schematische voorstelling van hoe een deel van de werkelijkheid in elkaar zit. Meer in het bijzonder geeft het model aan hoe bepaalde verschijnselen in de werkelijkheid met elkaar in verband staan. Onderstaand volgt de schematische weergave van dit conceptueel model. Groot Afbouwbedrijf
Opdrachtgevers
1. Lange termijn focus
Ketenintegratie KSF
2. Interne processen
3. LEAN-planning
4. Vertrouwen
5. Commercieel scherp blijven
Figuur 4
6. Standaardisering van informatie
27
§2.3.4 Conclusie theoretisch kader Groot Afbouwbedrijf wil graag bij haar grootste opdrachtgevers in aanmerking komen om als vaste ketenpartner te fungeren. Om tot succesvolle ketenintegratie te kunnen komen, zal Groot Afbouwbedrijf aan een aantal Kritische succesfactoren moeten voldoen. Door middel van literatuuronderzoek zijn de te verwachten Kritische succesfactoren in bovenstaande figuur weergegeven. Een hypothese is het verwachte antwoord op de hoofdvraag, welke als volgt luidt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ Als hypothese kan gesteld worden dat Groot Afbouwbedrijf aan de bovengenoemde Kritische succesfactoren, zoals deze uit de wetenschappelijke literatuur afgeleid zijn, zal moeten voldoen. Om deze Kritische succesfactoren te kunnen toetsen en inzicht te krijgen in wat de opdrachtgevers hieronder verstaan, oftewel welke Kritieke prestatie indicatoren hierbij van belang zijn, zullen deze in hoofdstuk 3 nader worden geanalyseerd.
[33a,33b,33c]http://www.moaweb.nl/kenniscentrum/digitaal-woordenboek/p/het-persoonlijk-interview-face-to-faceinterview.Geraadpleegd op 26 juni 2012. [34] http://cop.rdmc.ou.nl/WikiRdMC/Wikipagina's/Interviews.aspx. Geraadpleegd op 26 juni 2012. [35]http://www.pioniermarktonderzoek.nl/methoden/kwantitatiefvskwalitatief/kwantitatiefvskwalitatief.html. Geraadpleegd op 26 juni 2012.
28
HOOFDSTUK 3: RESULTATEN EN ANALYSE §3.1 Inleiding Alvorens hoofdstuk 3 wordt ingewijd, zal eerst vermeld worden wat in hoofdstuk 2 allemaal de revue heeft gepasseerd. Uit het literatuuronderzoek in hoofdstuk 2 kan geconcludeerd worden dat de volgende Kritische succesfactoren vereist zijn voor het succesvol invoeren van ketenintegratie: -Er moet sprake zijn van een lange termijn focus. -Interne bedrijfsprocessen moeten op orde zijn. -LEAN-planning kan een belangrijk hulpmiddel zijn om processen te stroomlijnen in samenwerking met ketenpartners. -Tussen de ketenpartners moet sprake van vertrouwen zijn. -De ketenpartijen moeten commercieel scherp blijven. -Standaardisering van informatietechnologie. Tevens is in het vorige hoofdstuk het conceptuele model aan de orde geweest. In dit conceptuele model is het resultaat van het theoretisch kader gebundeld. In het conceptuele model staan de te verwachten Kritische succesfactoren waaraan Groot Afbouwbedrijf zal moeten voldoen om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen. Dit zijn bovengenoemde succesfactoren. Deze factoren kunnen worden gezien als de hypothese voor Groot Afbouwbedrijf. Deze hypothese zal in dit hoofdstuk aan de hand van het empirisch onderzoek getoetst worden met de bijbehorende analyse. Daarnaast is in hoofdstuk 2 de algemene werkwijze besproken die Kaplan en Norton hanteren met betrekking tot de Balanced Scorecard. In dit onderzoek wordt net zoals deze methode gewerkt, omdat bij de methode van de Balanced Scorecard sprake is van een bepaald doel dat met behulp van Kritische succesfactoren en Kritieke prestatie indicatoren behaald moet worden. De hoofdvraag van dit onderzoek is om achter de Kritische succesfactoren voor Groot Afbouwbedrijf te komen om als volwaardig ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen. Het uiteindelijke doel in deze is dus om ketenintegratie voor Groot Afbouwbedrijf mogelijk te maken. De Kritische succesfactoren zullen in het empirische onderzoek worden getoetst aan de hand van diepteinterviews bij de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. Daarnaast worden de Kritische succesfactoren opgesplitst in Kritieke prestatie indicatoren. Hiermee worden de normen per Kritische succesfactor bij de opdrachtgevers getoetst. In dit hoofdstuk zal eerst de algemene werkwijze van het empirische onderzoek beschreven worden (methodiek) en vervolgens zullen de resultaten en een bijbehorende analyse weergegeven worden aan de hand van het verrichte empirische onderzoek. De volgende empirische deelvragen worden in dit hoofdstuk opgelost: 1. Wat verstaat Groot Afbouwbedrijf onder ketenintegratie? 2. Wat verstaan de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf onder ketenintegratie? 3. Welke Kritische succesfactoren spelen bij alle opdrachtgevers een rol bij ketenintegratie in de afbouwbranche specifiek voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? 4.Welke doelen worden beoogd met ketenintegratie bij Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers?
29
§3.2 Methodiek In deze paragraaf zal de algemene werkwijze van het empirische onderzoek beschreven worden en nader ingegaan worden op de representativiteit, betrouwbaarheid, validiteit en controleerbaarheid. Representativiteit De populatie wordt in dit onderzoek gevormd door de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. Dit zijn bedrijven welke elk meer dan € 300K omzet per jaar voor Groot Afbouwbedrijf genereren. Deze informatie is afkomstig van het bedrijf. Het is voor Groot Afbouwbedrijf belangrijk om juist van deze opdrachtgevers de eisen voor het succesvol integreren van ketenintegratie helder te krijgen. Omdat alle grote opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf aan een interview worden onderworpen, zijn de uitkomsten afkomstig van de totale populatie en voor Groot Afbouwbedrijf daarom representatief. Dit behoeft niet het geval te zijn voor andere afbouwbedrijven in Nederland, omdat deze andere opdrachtgevers zullen hebben. Er zullen per bedrijf 2 personen geïnterviewd worden. De personen die aan een interview onderworpen zullen worden, betreffen directeuren, inkopers en projectleiders. De reden dat voor deze functies gekozen is, is omdat er op deze achter gekomen kan komen hoe de verschillende sleutelfiguren binnen de betreffende organisaties over ketenintegratie denken. Deze drie functies hebben de meeste kijk op een nieuw fenomeen als ketenintegratie. De directeur heeft een overall-inzicht, de inkoper is belangrijk omdat deze een gewijzigde rol krijgt bij ketenintegratie en de projectleiders zijn betrokken bij de dagelijkse leiding over projecten. Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van het onderzoek ligt in het verlengde van de representativiteit. Het betrouwbaarheidspercentage kan voor dit onderzoek gesteld worden op 99%, daar alle grote opdrachtgevers van Groot Afbouw zijn vertegenwoordigd. [36] Zoals eerder genoemd zullen per bedrijf 2 personen die verschillende functies bekleden geïnterviewd worden. Dit zijn de volgende functies geworden: directeur, inkoper en projectleider. Dit zijn de personen die uit hoofde van hun functie direct of indirect binnen hun bedrijf met ketenintegratie te maken hebben. Na afloop van de interviews is aan de respondenten gevraagd of deze het uitgewerkte interview teruggekoppeld wilden hebben. Dit is gedaan zodat de respondent de mogelijkheid wordt geboden om zijn/haar antwoorden aan te passen zoals deze persoon het ook bedoeld heeft. Hiermee wordt gewaarborgd dat de geïnterviewde het eens is met de uitgewerkte antwoorden. Een lijst van de grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf die aan een interview onderworpen zullen worden, is te vinden in bijlage 2. De opdrachtgevers kunnen ingedeeld worden in 3 zogenaamde bedrijfsklassen: klein, middelgroot of groot. Een onderneming valt in een bepaalde klasse als de jaarrekening 2 jaar achter elkaar voldoet aan minimaal 2 van de onderstaande eisen. [37]
Aspecten Activa Netto-omzet Gemiddeld aantal werknemers Tabel 7
Klein < € 4,4 mln < € 8,8 mln < 50
Middelgroot Groot € 4,4 tot € 17,5 mln > € 17,5 mln € 8,8 tot € 35 mln > € 35 mln 50 tot 250 > 250
30
De opdrachtgevers worden naar aanleiding van deze eisen als volgt onderverdeeld:
Opdrachtgevers BAM regio NW [38a] BAM Utiliteitsbouw Amsterdam [38b] BAM Woningbouw Amsterdam [38c] Dura Vermeer [39] Heijmans Woningbouw [40] Hemubo [41] IBB Kondor [42] J. M Deurwaarder [43] P. Meijer [44] Thunnissen Bouw [45] Waal Bouw [46] Era Contour [47] Tabel 8
Grootte Groot Groot Groot Groot Groot Middelgroot Groot Middelgroot Klein Middelgroot Groot Groot
Validiteit In het vooronderzoek is met de opdrachtgever Groot Afbouwbedrijf gesproken over de wijze van aanpak met betrekking tot dit onderzoek. Bij het kennismakingsgesprek is vastgesteld dat er eerst een duidelijk beeld van Groot Afbouwbedrijf met betrekking tot ketenintegratie verkregen moet worden en tevens welke Kritische succesfactoren Groot Afbouwbedrijf ziet om als volwaardig ketenpartner te kunnen opteren. De Kritische succesfactoren die Groot Afbouwbedrijf zelf stelt, kunnen vervolgens vergeleken worden met de Kritische succesfactoren afkomstig uit de literatuur en die van haar opdrachtgevers. Deze drie zogenoemde kennisdomeinen staan borg voor de validiteit van dit onderzoek, omdat uit het onderzoek naar voren is gekomen dat de Kritische succesfactoren bij alle kennisdomeinen overeen komen. Dat voor Groot Afbouwbedrijf gemeten is wat vooraf de bedoeling is geweest, is verder gebleken uit het beoordelingsformulier van dit onderzoek. Voor het beantwoorden van de overige deelvragen is informatie van opdrachtgevers nodig. Zoals uit het vorige hoofdstuk duidelijk is geworden, is de casestudy de geschikte methode van onderzoek. Het houden van interviews is een manier om gegevens te verzamelen. In het vooronderzoek is met de opdrachtgever gesproken over de methode voor het verzamelen van de benodigde gegevens. Groot Afbouwbedrijf vindt het belangrijk dat opdrachtgevers de ruimte krijgen om datgene in te brengen dat dezen van belang achtten. Door middel van het semigestructureerde interview is dit mogelijk, aangezien er net zolang doorgevraagd kan worden totdat er voldoende inzicht is in de beweegredenen van de respondent. Omdat er voornamelijk naar de meningen van de opdrachtgevers wordt gevraagd, krijgt deze methode dan ook de voorkeur in plaats van een interview of enquête per mail op te sturen. Met de opdrachtgever is om bovenstaande redenen besloten om voor de interviews open vragen te hanteren. In het vooronderzoek zijn de interviewvragen met de opdrachtgever vastgesteld. De volgorde van de interviewvragen is op de huidige manier vastgesteld om de geïnterviewden eerst een korte introductie te geven/vragen met betrekking tot de mate van bekendheid met het begrip ‘ketenintegratie’.Vervolgens wordt gevraagd of hij/zij het eigen bedrijf geschikt acht voor ketenintegratie, zodat gelijk gepeild kan worden hoe ver de organisatie is met de invoer van ketenintegratie. Daarna volgt een algemene vraag over ketenintegratie, namelijk wat de voor en nadelen zijn als de organisatie besluit om ketenintegratie toe te passen. De voordelen van ketenintegratie kunnen tevens als doelen worden gezien. Vervolgens volgt een specifiekere vraag, omdat Groot Afbouwbedrijf geïnteresseerd is of de betreffende organisatie ervaringen heeft met betrekking tot ketenintegratie. De vraag die hierop volgt betreft of de respondent waarde hecht aan het hebben van een vaste partner bij ketenintegratie. Daarna volgt de belangrijkste vraag van het interview; de voorwaarden die de geïnterviewden stellen om succesvol tot ketenintegratie met hun organisatie te komen. Deze vraag is bewust halverwege het interview
31
gesteld, omdat met de eerste vragen getracht wordt een introductie van het begrip ‘ketenintegratie’ te bewerkstelligen. Na de belangrijkste vraag volgt weer een algemene vraag, omdat Groot Afbouwbedrijf geïnteresseerd is of er redenen zijn die de respondenten aanvoeren waarom ketenintegratie niet van de grond lijkt te komen. Dan volgt een specifieke vraag of de crisis hiervan de oorzaak is. Daarna volgen 3 vragen die betrekking hebben op LEAN-planning. Groot Afbouwbedrijf wil weten of haar opdrachtgevers ook zo actief met LEAN-planning bezig zijn als dat zijzelf is. De 2 vragen waarmee het interview afgerond wordt, gaan over wat de opdrachtgevers bij de uitbesteding van werk belangrijker vinden; de prijs of kwaliteit van de onderaannemer en hoe de geïnterviewden de inkooprol zien als ketenintegratie ingevoerd wordt. Alle interviewvragen zijn achteraf gezien relevant geweest, omdat met behulp van de vragen de Kritische succesfactoren met bijbehorende Kritieke prestatie indicatoren vastgesteld konden worden door middel van een bundeling van de meest gegeven antwoorden. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. Verder is met Groot Afbouwbedrijf besproken dat bij elk van de bedrijven 2 personen geïnterviewd zullen worden. Groot Afbouwbedrijf wil weten of er binnen hetzelfde bedrijf ook hetzelfde gedacht wordt over ketenintegratie of dat er verschillen van inzicht zijn. De volgende functies zijn aan het interview onderworpen: directeuren, inkopers en projectleiders. De reden dat voor deze functies gekozen is, is omdat op deze manier erachter gekomen kan worden hoe de verschillende sleutelfiguren binnen de betreffende organisaties over ketenintegratie denken. Deze functies hebben de meeste kijk op een nieuw fenomeen als ketenintegratie. De directeur heeft een overall-inzicht, de inkoper is belangrijk omdat deze een gewijzigde rol krijgt bij ketenintegratie en de projectleiders zijn betrokken bij de dagelijkse leiding over projecten. Het afnemen van de interviews heeft een tijdsperiode van 2,5 maand beslagen (februari - half april) en deze hadden een gemiddelde tijdsduur van 30 minuten. De interviews zijn opgenomen aan de hand van een mobiele telefoon, zodat de antwoorden efficiënt uitgewerkt kunnen worden. Er is vooraf toestemming gevraagd aan de geïnterviewde of deze bezwaar had dat het gesprek opgenomen zou worden. Controleerbaarheid: Om de controleerbaarheid van dit onderzoek te waarborgen, zullen aan de door de respondenten gegeven antwoorden in de scripts een kleur worden toegekend die overeenstemt met de kleur van de gevonden labels. Met de gevonden labels worden bedoeld de Kritische succesfactoren en Kritieke prestatie indicatoren. Deze methode van kleur toekennen is ook van toepassing op de definitie van ketenintegratie in deelvraag 3.4. Op basis van een bundeling van gelijkgestemde antwoorden van de door de opdrachtgevers genoemde kernbegrippen, is de term ketenintegratie uiteindelijk gedefinieerd.
[36] Inleiding tot de marketing, paragraaf 5.5.2, bladzijde 123. Geraadpleegd op 27 juni 2012. [37]http://www.kvk.nl/over-de-kvk/uw-inschrijving-bij-de-kamer-van-koophandel/deponeren-jaarrekening/welkegegevens-moet-u-in-de-jaarrekening-opnemen/. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [38a, 38b en 38c] ]http://www.bam.nl/over-bam. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [39] http://www.duravermeer.nl/over_ons/719/algemeen/. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [40] http://www.heijmans.nl/. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [41] http://www.hemubo.nl/ [42]http://www.ibbkondor.nl/bin/ibp.jsp?ibpZone=S45_overIBB&ibpDisplay=view&ibpPage=S45_FocusPage&ibpDispWho= S45_overIBB&ibpDispWhat=zone&. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [43] http://www.jmdeurwaarder.nl/kerngegevens. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [44] http://www.pmeijer.nl/bedrijfsprofiel.aspx. Geraadpleegd op 5 juli 2012. [45] http://www.thunnissen.nl/bedrijfsinformatie/organisatie/Thunnissen_Groep/. Geraadpleegd op 10 juli 2012. [46] http://www.waal.nl/in-de-praktijk/waardering. Geraadpleegd op 10 juli 2012. [47] http://www.eracontour.nl/nl/over-ons/bedrijfsprofiel. Geraadpleegd op 5 juli 2012.
32
§3.3 Wat verstaat Groot Afbouwbedrijf B.V. onder ketenintegratie? De informatie over Groot Afbouwbedrijf is afkomstig van de technisch en financieel directeur van het bedrijf. Er is alleen bij de directeuren geïnformeerd, omdat de technisch directeur tevens inkoper is en deze het werk ook uitbesteed. Daarom is de informatie van toepassing op het hele bedrijf. Groot Afbouwbedrijf is van mening dat bij ketenintegratie het hele bouwproces door één team gemaakt wordt. Dat team is een verzameling van verschillende bedrijven welke als één team functioneren. Er wordt niet enkel projectmatig met elkaar gewerkt, maar voor een langere termijn. Op die manier treed een lerend effect op, zal op een gegeven moment een steeds betere werksituatie ontstaan en uiteindelijk een beter resultaat, en is de bedrijfscontinuïteit gewaarborgd. Verder verstaat Groot Afbouwbedrijf onder ketenintegratie een verregaande vorm van samenwerking tussen alle partijen welke bij een bouwproject zijn betrokken, waarbij samenwerking belangrijker is dan de prijs. Dit is echter alleen mogelijk als alle betrokken partijen borg staan voor betrouwbaarheid en kwaliteit. LEAN-planning is volgens Groot Afbouwbedrijf een onderdeel van ketenintegratie. Het kader en middenkader heeft allemaal een cursus LEAN-planning gevolgd. Naar het idee van Groot Afbouwbedrijf is het bedrijf klaar voor ketenintegratie. Verder wordt ketenintegratie als projectoverstijgend gezien, dus samenwerking voor lange termijn en niet per project. Ook is het voor Groot Afbouwbedrijf duidelijk dat de inkooprol van de opdrachtgevers met ketenintegratie in die zin zal gaan veranderen dat er geen sprake meer zal zijn van prijsvergelijk tussen de verschillende onderaannemers. Volgens Groot Afbouwbedrijf zal meer met open begrotingen gewerkt moeten worden om op die manier vertrouwen in elkaar te krijgen. Groot Afbouwbedrijf ziet zichzelf als ideale ketenpartner omdat het bedrijf totaal afbouw doet. Met totaal afbouw wordt bedoeld dat de meeste afbouwdisciplines door Groot Afbouwbedrijf zelf kunnen worden uitgevoerd. Dit maakt haar een aantrekkelijk partij, omdat de opdrachtgever niet met verschillende onderaannemers van verschillende afbouwdisciplines aan tafel hoeft te zitten. In feite heeft Groot Afbouwbedrijf dus al een stukje ketenintegratie en LEAN-planning binnen het eigen bedrijf. Uit het bovenstaande kunnen de navolgende Kritische succesfactoren voor Groot Afbouwbedrijf zelf worden afgeleid: -Leveren van kwaliteit. -Betrouwbaar zijn. -LEAN-planning. -Presenteren als één bedrijf. -Werken met open begrotingen. -Lange termijn focus. Het is belangrijk dat bovenstaand idee van Groot Afbouwbedrijf met betrekking tot ketenintegratie aansluit of aan gaat sluiten bij wat de opdrachtgevers daaronder verstaan.
33
§3.4 Wat verstaan de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf B.V. onder ketenintegratie? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, wordt in eerste instantie gekeken in hoeverre de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf bekend zijn met de term ‘ketenintegratie’. Vervolgens wordt weergeven hoe de opdrachtgevers tegen ketenintegratie aankijken. Waarna ten slotte de concrete ervaringen met ketenintegratie van de opdrachtgevers besproken worden. §3.4.1 Mate bekendheid met het begrip ‘ketenintegratie’ Aan de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf is de vraag gesteld: ‘In hoeverre bent u bekend met de term ‘ketenintegratie in de bouw’?’. De mate van bekendheid met ketenintegratie kan worden opgedeeld in 3 categorieën: Niet bekend, redelijk bekend en goed bekend. Deze categorieën zijn opgesteld door middel van een bundeling van gelijkgestemde antwoorden van de respondenten. Voor de categorie ‘redelijk’ zijn de volgende begrippen opgenomen: oriënteren, aardig op de hoogte, steeds meer mee bekend raken, redelijk, en moet nog ontwikkeld worden. Onder ‘goed’ vallen deze begrippen: Heel ver mee/volop mee bezig, veelvuldig, heel bekend, voldoende/genoeg en behoorlijk. Onderstaand zal eerst de tabel voor de categorie ‘redelijk’ volgen. Respondent 2 7 8 13 15 16 Tabel 9
Orienteren
Aardig op de hoogte
Steeds meer mee bekend raken X
Redelijk
Moet nog ontwikkeld worden
X X X X X
Nu zal de tabel voor de categorie ‘goed’ volgen.
Respondent 1 3 4 5 6 9 10 11 12 14 17 18 19 20 Tabel 10
Heel ver mee/ volop mee bezig X X X
Veelvuldig
Heel bekend
Voldoende/ genoeg
Behoorlijk
X X X X X X X X X X X
De meerderheid van de ondervraagden 70, %, is goed bekend met het begrip. 30% is hier redelijk mee bekend. Dit betekent dat niet één bedrijf onbekend is met het begrip.
34
BENT U BEKEND MET DE TERM 'KETENINTEGRATIE IN DE BOUW'? Niet
Redelijk
0%
30%
Goed
100% 50% 0%
Niet
Redelijk
70%
Goed
Figuur 5
§3.4.2 Hoe zien de opdrachtgevers ketenintegratie? Op basis van een bundeling van gelijkgestemde antwoorden van de door de opdrachtgevers genoemde kernbegrippen, wordt in deze paragraaf getracht de term ‘ketenintegratie’ te definiëren. De meest genoemde kernbegrippen zijn geïnventariseerd en onderstaand aan de hand van percentages weergegeven. Deze begrippen zijn in de scripts te controleren, aangezien de genoemde begrippen in de scripts voorzien zijn van een kleur die correspondeert met onderstaande kleuren.
Kernbegrip Werken met vaste partners Op elkaar afstemmen van werkzaamheden Gelijkwaardige en plezierige wijze samenwerken Gebruikmaking kennis en kunde Noodzaak bestaansrecht Zo laag mogelijke integrale kostprijs Bedrijfscontinuiteit Tabel 11
Percentages % 90 25 10 20 25 15 25
35
Bovenstaande tabel valt verder onder te verdelen naar de opdrachtgevers die de bepaalde begrippen noemen: Opdrachtgevers
Vaste partners
Afstemmen werkzaamheden
Gelijkwaardig en plezierig samenwerken
Gebruikmaking kennis en kunde
Noodzaak bestaansrecht
Zo laag mogelijke integrale kostprijs
Bedrijfs continuiteit
19 90%
5 25%
2 10%
4 20%
5 25%
3 15%
5 25%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Totaal absoluut Totaal % Tabel 12
De definitie die uit bovenstaande tabel kan worden afgeleid, luidt als volgt: Onder ketenintegratie is te verstaan: het op basis van een gelijkwaardige en plezierige wijze van samenwerking met vaste ketenpartners en het op elkaar afstemmen van werkzaamheden en gebruikmakend van elkaars kennis en kunde een zo laag mogelijke integrale kostprijs te realiseren, waardoor de bedrijfscontinuïteit kan worden gewaarborgd. §3.4.3 Mate van concrete ervaring met het toepassen van ketenintegratie Alle respondenten hebben ervaring met ketenintegratie. Er is onderscheid gemaakt in de mate van ervaring: ketenintegratie projecten opgestart of complete projecten afgerond. Deze splitsing is aangebracht om een nadere analyse te kunnen maken met betrekking tot de Kritische succesfactoren en Kritieke prestatie indicatoren. De bedrijven: BAM Regio NW, BAM Utiliteitsbouw Amsterdam, Dura Vermeer, Heijmans Woningbouw, Hemubo, Thunnissen Bouw, Waal Bouw en Era Contour hebben het traject van het invoeren van ketenintegratie opgestart en de bedrijven: BAM Woningbouw, IBB Kondor, J. M Deurwaarder en P. Meijer hebben complete projecten afgerond.
36
Onderstaande tabel geeft per respondent aan in welke mate de ervaringen tot nu toe met ketenintegratie zijn geweest:
Respondent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Totaal absoluut Totaal % Tabel 13
Project Project opgestart compleet afgerond X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 13 7 65% 35%
KETENINTEGRATIEPROJECT OPGESTART OF COMPLEET AFGEROND?
100%
65% 35%
50%
Opgestart Compleet afgerond
0% Opgestart
Compleet afgerond
Figuur 6
Samenvattend kan gesteld worden dat alle opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf bekend zijn met het begrip ketenintegratie en hier ervaring mee hebben en er is een definitie gegeven hoe de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf tegen ketenintegratie aankijken. Deze definitie luidt als volgt: het op basis van een gelijkwaardige en plezierige wijze van samenwerking met vaste ketenpartners en het op elkaar afstemmen van werkzaamheden en gebruikmakend van elkaars kennis en kunde een zo laag mogelijke integrale kostprijs te realiseren, waardoor de bedrijfscontinuïteit kan worden gewaarborgd. Deze definitie hoeft niet overeen te stemmen met de persoonlijke definitie van de opdrachtgevers. De tabel geeft een weergave van de meest genoemde definities voor ketenintegratie.
37
§3.5 Welke Kritische succesfactoren spelen bij alle opdrachtgevers een rol bij ketenintegratie in de afbouwbranche specifiek voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? In de eerste plaats is voor de beantwoording van deze vraag een opsomming gemaakt van de antwoorden die de respondenten hebben gegeven op de interviewvraag: ‘Wat zijn volgens u de voorwaarden waaraan een bedrijf zou moeten voldoen om succesvol tot partnerschap met uw organisatie te kunnen komen?’ Op basis van een bundeling van de meest gelijkgestemde antwoorden is gekeken welke vereisten volgens de opdrachtgevers absoluut noodzakelijk zijn. Deze voor de opdrachtgevers Kritische succesfactoren zijn verder uitgewerkt in tabel A. Ter controle hebben in de tabel deze Kritische succesfactoren een eigen kleur gekregen die weer correspondeert met de betreffende antwoorden in de scripts. Vervolgens worden eveneens op basis van een bundeling van gelijkgestemde antwoorden de door de respondenten gegeven Kritieke prestatie indicatoren verder in tabellen uitgewerkt. Ook hier is met kleur de link naar de scripts aangegeven. Op basis van deze tabellen zijn verschillende analyses gemaakt. Analyse In onderstaande tabel is een totaaltelling te zien van de Kritische succesfactoren zoals deze door de betreffende bedrijven zijn genoemd. Respondenten
Bedrijfsgrootte Compleet Opgestart Directeur Inkoper Projectleider Vertrouwen LEAN-planning
1. BAM regio NW groot 2. BAM regio NW groot 3. BAM Utiliteitsbouw Amsterdamgroot 4. BAM Utiliteitsbouw Amsterdamgroot 5. BAM Woningbouw Amsterdam groot 6. BAM Woningbouw Amsterdam groot 7. Dura Vermeer groot 8. Dura Vermeer groot 9. Heijmans Woningbouw groot 10. Heijmans Woningbouw groot 11. Hemubo middelgroot 12. IBB Kondor groot 13. IBB Kondor groot 14. J.M Deurwaarder middelgroot 15. P.Meijer klein 16. P.Meijer klein 17. Thunnissen Bouw middelgroot 18. Thunnissen Bouw middelgroot 19. Waal Bouw groot 20. Era Contour groot Absoluut Percentage
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7
1 1 1 1 1 1
1 1
Interne Lange Commercieel Processen Termijn scherp 1 1
1 1
1 1
1 1 1 1 1
1
1 1
1
1
1 1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
1 1
4
8
1 1 8
1 1 1 1 1 1 14
4
70%
20%
1 1 1
1 1
1 7
1 1 8
11
35%
40%
55%
Tabel A
Uit de tabel blijkt dat 70% (14) van de ondervraagden “vertrouwen” als Kritische succesfactor zien, 55% (11) “commercieel scherp blijven” en in iets mindere mate 40% (8) “de lange termijn visie”, ‘’LEAN-planning’’ en ‘’interne processen’’ zijn slechts door 4 respectievelijk 7 respondenten genoemd. De gevonden Kritische succesfactoren in het veldonderzoek zijn volledig terug te vinden in het literatuuronderzoek. Opvallend is dat er wel sprake is van een discrepantie in beide onderzoeken. Waar in de literatuur de nadruk is gelegd op ‘’interne processen’’ en ‘’lange termijn visie’’, blijkt uit het empirische onderzoek dat het zwaartepunt bij ‘’vertrouwen’’ en ‘’commercieel scherp zijn’’ ligt. Deze bevindingen uit het empirisch onderzoek sluiten aan bij de recente rapportages van Straatman en Korenromp en Noordhuis en Vrijhoef. Dit kan verklaard worden door het feit dat laatst genoemde publicaties specifiek op ketenintegratie in de bouw betrekking hebben en de overige publicaties meer op ketenintegratie in het algemeen. Vervolgens is een analyse gemaakt van de antwoorden van de respondenten per functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. Dit is in onderstaande tabel verder uitgewerkt. Voor de overige tabellen wordt verwezen naar
38
bijlage 4. Voor de bedrijfsgrootte is onderscheid gemaakt in grote en middelgrote bedrijven. Omdat er één klein bedrijf geïnterviewd is, zijn de uitkomsten hiervan niet in een nadere analyse meegenomen.
Functie
Vertrouwen LEAN-planning
Directeuren 75% 25% Inkopers 63% 38% Projectleiders 75% 0 Projectervaring Vertrouwen LEAN-planning Compleet 57% 14% Opgestart 77% 23% Bedrijfsgrootte Vertrouwen LEAN-planning Groot Middel Tabel B
64% 75%
29% 0
Interne processen 75% 25% 25% Interne processen 29% 39% Interne processen 29% 50%
Lange termijn Commercieel scherp blijven 25% 25% 38% 88% 50% 38% Lange termijn Commercieel scherp blijven 29% 57% 46% 54% Lange termijn Commercieel scherp blijven 43% 64% 25% 25%
Opmerkelijk is dat directeuren en inkopers ‘’LEAN-planning’’ als Kritische succesfactor zien en alle 8 projectleiders dit niet vinden, terwijl laatstgenoemden juist meer zicht hebben op de planning van de werkzaamheden dan dit bij directeuren en inkopers het geval is. Een verklaring kan hier niet voor worden gegeven. Verder valt op dat de directie veel waarde hecht aan het op orde hebben van de ‘’interne processen’’ in de organisatie. Dit kan verklaard worden doordat zij zelf eindverantwoordelijke zijn voor de organisatie. Ook komt duidelijk naar voren dat de inkopers “commercieel scherp blijven” als noodzakelijke voorwaarde voor ketenintegratie zien. De inkopers zijn dus duidelijk, door hun functie, meer gefixeerd op de markt. Uit de tabel met betrekking tot de mate van ervaring met ketenintegratieprojecten komen geen echte opvallende zaken naar voren. Voor de splitsing per bedrijfsgrootte is opmerkelijk dat de grote bedrijven ‘’LEAN-planning’’ als belangrijke voorwaarde zien, terwijl de middelgrote bedrijven dit niet noemen. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat bij de grote bedrijven meer mensen een LEAN-planning cursus gevolgd hebben. Kritieke prestatie indicatoren De volgende stap is dat per Kritische succesfactor nader ingegaan wordt op de Kritieke prestatie indicatoren zoals deze afgeleid zijn uit de interviews. Onderstaand volgt een opsomming van de Kritieke prestatie indicatoren per Kritische succesfactor: 1. Vertrouwen De volgende Kritieke prestatie indicatoren kunnen door een bundeling van de meest gegeven antwoorden uit de interviews, worden afgeleid: Financieel transparant, financieel gezond, betrouwbaarheid, open communicatie/transparant werken en tot slot kwaliteit. Uit tabel C in de bijlage komt naar voren dat ‘’open communicatie en transparant werken’’ (90%) en ‘’kwaliteit’’ (85%) de belangrijkste voorwaarden zijn voor het krijgen van vertrouwen. Per Kritieke prestatie indicator kan vervolgens ook weer een analyse worden gemaakt op basis van functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. Uit tabel D in de bijlage komt naar voren dat ‘’financiële transparantie’’ met name door de directie belangrijk wordt gevonden (75%). Opvallend is dat de Kritieke prestatie indicator ‘’financieel gezond’’ en ‘’betrouwbaarheid’’ niet door projectleiders wordt genoemd. Een mogelijke verklaring is dat projectleiders zich
39
hier minder mee bezighouden. Voor deze groep is ‘’open communicatie/transparant werken’’ veruit het belangrijkste, namelijk 100% heeft dit geantwoord. Uit tabel E in de bijlage valt af te leiden dat de bedrijven die complete ketenintegratie projecten hebben afgerond ‘’kwaliteit’’ het meest wordt genoemd (100%). Bedrijven die ketenintegratie projecten opgestart hebben, vinden ‘’open communicatie/transparant werken’’ het belangrijkste (100%). 2. Commercieel scherp blijven De volgende Kritieke prestatie indicatoren worden uit de interviews afgeleid: Feeling houden met de markt en het doorslaggevend zijn van de prijs van de onderaannemer. Uit tabel G in de bijlage valt af te leiden dat 60% van de ondervraagden zowel ‘’feeling houden met de markt’’ als ‘’de prijs van de onderaannemer doorslaggevend’’ vindt. Per Kritieke prestatie indicator kan vervolgens ook weer onderscheid gemaakt worden in een analyse op basis van functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. In tabel H in de bijlage komt naar voren dat met name de inkopers deze Kritieke prestatie indicatoren het belangrijkste vinden. Deze conclusie ligt in het verlengde van de Kritische succesfactor ‘’commercieel scherp blijven’’. In tabel J in de bijlage blijkt dat de grotere bedrijven ‘’de prijs van de onderaannemer van doorslaggevend belang’’ vinden. Een verklaring hiervoor is dat bij de grotere bedrijven meer inkopers zijn geïnterviewd en deze zoals eerder gezegd meer op de markt gefixeerd zijn. 3. Lange termijn focus De volgende Kritieke prestatie indicatoren worden uit de interviews afgeleid: Projectoverstijgend, het hebben van vaste partners en de huidige crisis vormt geen belemmering voor ketenintegratie. Uit tabel K in de bijlage valt af te lezen dat 60% van de respondenten ketenintegratie ‘’projectoverstijgend’’ ziet, dus voor de langere termijn. 95% wil ketenintegratie optuigen met ‘’vaste partners’’ en 65% van de ondervraagden is van mening dat ‘’de crisis geen belemmering vormt om ketenintegratie toe te passen’’. Per Kritieke prestatie indicator kan vervolgens weer onderscheid gemaakt worden in een analyse op basis van functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. In tabel N in de bijlage is opvallend dat de grote bedrijven meer waarde hechten aan strategische partners. Bij deze bedrijven wordt dit vermoedelijk van bovenhand opgelegd. 4. Interne processen De volgende Kritieke prestatie indicatoren worden uit de interviews afgeleid: Bereidheid tot investeren in tijd/geld/trainingen, leveranciersbeoordeling, wijziging inkooprol en het noodzakelijk zijn van een cultuuromslag. Uit tabel O in de bijlage komt naar voren dat het ‘’wijzigen van de inkooprol’’ de belangrijkste voorwaarde is om de interne processen af te stemmen op ketenintegratie (90%). 60% beschikt over een ‘’leveranciersbeoordeling’’ en 45% vindt een ‘’cultuuromslag noodzakelijk’’. Per Kritieke prestatie indicator kan vervolgens ook weer onderscheid gemaakt worden in een analyse op basis van functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. In tabel Q in de bijlage is te zien dat de bedrijven die in de opstartfase zitten een grotere bereidheid hebben tot het doen van ‘’investeringen in tijd en geld’’ en het hebben van een ‘’leveranciersbeoordeling’’ belangrijk vinden voor het op orde hebben van de interne processen. Uit tabel R in de bijlage komt naar voren dat naarmate de bedrijven groter zijn, des te meer sprake er is van een ‘’leveranciersbeoordeling’’. Een verklaring hiervoor is dat hoe hoger de organisatiegraad is, hoe beter het
40
bedrijf georganiseerd is. Hoe meer men met kwaliteit bezig is, hoe meer men een leveranciersbeoordeling nodig heeft. 5. LEAN-planning De volgende Kritieke prestatie indicatoren worden uit de interviews afgeleid: Zijn er cursussen gevolgd en is LEAN-planning onderdeel van ketenintegratie? Uit tabel S in de bijlage valt af te leiden dat 85% ‘’LEAN-plannng als onderdeel van ketenintegratie’’ beschouwt, terwijl 45% een ‘’cursus LEANplannen’’ heeft gevolgd. Geconcludeerd kan worden dat ook al vindt men LEAN-planning een belangrijke voorwaarde, niet iedereen van mening is dat dan ook de cursus gevolgd moet worden. Per Kritieke prestatie indicator kan vervolgens ook weer onderscheid gemaakt worden in een analyse op basis van functie, projectervaring en bedrijfsgrootte. In tabel U in de bijlage is te zien dat meer bedrijven die ketenintegratie hebben opgestart een ‘’cursus LEANplanning’’ hebben gevolgd dan de bedrijven die complete projecten hebben afgerond, terwijl beide categorieën wel van mening zijn dat ‘’LEAN-planning een onderdeel van ketenintegratie’’ is. Uit tabel V in de bijlage valt af te leiden dat alleen de respondenten die werkzaam zijn bij de grotere bedrijven een ‘’cursus LEAN-planning’’ hebben gevolgd (64%). Een verklaring hiervoor kan zijn dat grotere bedrijven meer opleidingsbudget tot hun beschikking hebben. BAM analyse Er is een nadere analyse gemaakt van de verschillende BAM vestigingen. In totaal zijn er 6 respondenten bij 3 BAM vestigingen geïnterviewd. Met dit aantal beslaat BAM bijna 1/3 van de van de totale populatie van grootste opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf. In tabel I in bijlage 4 is te zien dat alle ondervraagden ‘’vertrouwen’’ noemen als Kritische succesfactor. Op de tweede plaats staat ‘’LEAN-planning’’, genoemd door 3 personen. Op de derde plaats staat ‘’commercieel scherp blijven’’ (2) en tot slot staan ‘’interne processen’’ en ‘’lange termijn focus’’ op dezelfde plaats. Beiden genoemd door 1 respondent. Wat betreft de Kritische succesfactor ‘’vertrouwen’’ noemen alle respondenten ‘’open communicatie/transparant werken’’ als Kritieke prestatie indicator. Op de tweede plaats volgt ‘’kwaliteit’’ en als laatste ‘’financieel gezond’’ en ‘’betrouwbaarheid’’. (Tabel II bijlage) Voor ‘’LEAN-planning’’ geldt dat 4 van de 6 respondenten een ‘’cursus’’ hebben gevolgd en iedereen is van mening dat ‘’LEAN-planning een onderdeel van ketenintegratie’’ is. (Tabel III bijlage) Wat de Kritische succesfactor ‘’commercieel scherp blijven’’ betreft, is het zo dat 2 de respondenten de Kritieke prestatie indicator ‘’feeling houden met de markt’’ belangrijk vinden. Dit zijn beide inkopers. Dit is zoals eerder genoemd te verklaren doordat deze door hun functie gefixeerd zijn op de markt. Ook vinden dezelfde respondenten de ‘’prijs van de onderaannemer doorslaggevend’’ bij de uitbesteding van werk. (Tabel IV bijlage) Bij ‘’interne processen’’ vinden alle respondenten een ‘’wijziging van de inkooprol’’ noodzakelijk voor het op orde hebben van de interne processen. Verder geven 4 van de 6 respondenten aan dat het bedrijf beschikt over een ‘’leveranciersbeoordeling’’. De helft van de geïnterviewden vindt een ‘’cultuuromslag noodzakelijk’’ om de interne processen op orde te krijgen. (Tabel V bijlage) Wat de Kritische succesfactor ‘’lange termijn focus’’ betreft, komt naar voren dat alle respondenten ketenintegratie willen optuigen met ‘’vaste partners’’. Daarnaast wordt door 4 respondenten ‘’de huidige crisis niet als belemmering’’ gezien voor het starten met ketenintegratie. Tot slot ziet de helft van de respondenten ketenintegratie als ‘’projectoverstijgend’’. (Tabel VI bijlage)
41
De nadere analyse van de BAM vestigingen leiden niet tot afwijkende resultaten ten opzichte van de totale analyse, met uitzondering van het punt van LEAN-planning. Dit wordt door de BAM vestigingen als belangrijk ervaren. In tegenstelling tot de overige opdrachtgevers waar dit op de laatste plaats kwam. Samenvatting deelvraag Samenvattend volgt hier een overzicht van de gevonden Kritische succesfactoren per belangrijkheid en de belangrijkste Kritieke prestatie indicatoren per deze Kritische succesfactoren en de belangrijkste afwijkingen. 1. Vertrouwen ‘’Open communicatie/transparant werken’’ en ‘’kwaliteit’’ zijn voor vertouwen de belangrijkste Kritieke prestatie indicatoren. 2. Commercieel scherp blijven ‘’Feeling houden met de markt’’ en ‘’de prijs van de onderaannemer doorslaggevend’’ zijn voor commercieel scherp blijven even belangrijk. 3. Lange termijn focus 60% ziet ketenintegratie ‘’projectoverstijgend’’ en 95% wil ketenintegratie met ‘’vaste partners’’ optuigen. Tot slot ziet 65% ‘’de crisis niet als belemmering voor het invoeren van ketenintegratie’’. 4. Interne processen Wijziging van de inkooprol is de belangrijkste Kritieke prestatie indicator om de interne processen op orde te hebben. Daarnaast beschikt 60% over een ‘’leveranciersbeoordeling’’ en is 45% van mening dat een ‘’cultuuromslag noodzakelijk is’’ om deze Kritische succesfactor te verwezenlijken. 5. LEAN-planning 85% ziet ‘’LEAN-planning als een onderdeel van ketenintegratie’’ en 45% heeft een ‘’cursus LEAN-planning’’ gevolgd. De belangrijkste afwijkingen zijn als volgt: Het is opvallend dat 85% van de ondervraagden LEAN-planning als onderdeel van ketenintegratie ziet, terwijl 45% hier een cursus voor gevolgd heeft. Geconcludeerd kan worden dat ook al vindt men LEAN-planning een belangrijke voorwaarde, niet iedereen van mening is dat dan ook de cursus gevolgd moet worden. Verder is opvallend dat de grote bedrijven meer waarde hechten aan strategische partners met ketenintegratie. Bij de grotere bedrijven wordt dit vermoedelijk van bovenhand opgelegd. Tevens is opvallend dat de Kritieke prestatie indicator ‘’financieel gezond’’ en ‘’betrouwbaarheid’’ niet door projectleiders wordt genoemd. Een mogelijke verklaring is dat projectleiders zich hier minder mee bezighouden. Daarnaast blijkt dat met name de grote bedrijven de prijs van de onderaannemer bij de uitbesteding van werk het belangrijkste vinden. Een verklaring hiervoor is dat bij de grotere bedrijven meer inkopers zijn geïnterviewd en deze zoals eerder gezegd meer op de markt gefixeerd zijn.
42
§3.6 Welke doelen worden beoogd met ketenintegratie bij Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers? Op basis van een bundeling van gelijkgestemde antwoorden van de door de opdrachtgevers genoemde voordelen/doelen, worden bij deze deelvraag de doelen van Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers beschreven. De meest genoemde doelen door de opdrachtgevers zijn geïnventariseerd en onderstaand aan de hand van percentages weergegeven.
Doel Percentages Terugdringen faalkosten 68% Verkorten bouwtijd 42% Prettige manier van samenwerking 32% Totaalconcept 21% Tabel 15 §3.6.1 Beoogde doelen Groot Afbouwbedrijf De doelen die Groot Afbouwbedrijf met ketenintegratie voor ogen heeft, zijn tevens te zien als de voordelen die ketenintegratie met zich meebrengt. Zo ziet Groot Afbouwbedrijf als voordelen een snellere doorlooptijd van projecten en vermindering van faalkosten. Daarnaast zorgt ketenintegratie voor betere communicatie met de opdrachtgevers. De huidige praktijk is dat er erg vaak stagnatie in de productie optreed, omdat planningen niet goed op elkaar zijn afgestemd. Door LEAN-plannen wordt dit voorkomen en kan de productie-trein blijven rijden. Steeds weer inpakken en wegwezen kost heel veel geld. Het probleem is ook dat de opdrachtgever vaak iets anders verwacht dan dat hij uiteindelijk geleverd krijgt. Er kan dan bijvoorbeeld sprake zijn van verschil in kwaliteit. Door een goede communicatie vooraf worden ergernis en herstelkosten voorkomen. §3.6.2 Beoogde doelen opdrachtgevers Met het invoeren van ketenintegratie zijn een hoop voordelen te realiseren. Het is dan ook de bedoeling dat alle ketenpartijen aan het eind van het proces deze vruchten plukken. Hieronder zal verteld worden wat de opdrachtgevers als voordelen/doelen zien die ketenintegratie met zich meebrengt en waarom dit voordelig is. De voordelen van ketenintegratie zijn onder te verdelen in vier verschillende aspecten: Het terugdringen van faalkosten: Onder faalkosten wordt verstaan: alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt welke zijn ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. [48a] Uit diverse onderzoeken is gebleken dat de faalkosten in de bouwsector 10,8% van de totale jaarlijkse omzet bedragen. Dit komt neer op ruim 5,5 miljard euro. Deze kosten worden voornamelijk veroorzaakt door miscommunicatie en slechte informatie uitwisseling. Meer dan een derde van de bouwbedrijven wil de faalkosten drastisch verminderen, echter de faalkosten blijven stijgen. Binnen de bouw worden faalkosten als een enorm obstakel gezien, maar er is nog steeds geen goede grip op dit probleem. [48b] Belangrijke oplossingen om faalkosten te verlagen, zijn het delen van kennis en meer evaluatiepunten invoeren tijdens het bouwproces. Ook de standaardisatie van documentatie, tekeningen en communicatie wordt vaak genoemd als een wezenlijke oplossing. [48c] Aan de hand van werken met het BIM-model (Bouw Informatie Modellering), kan alle relevante informatie tijdens het hele bouwproces worden opgeslagen, gebruikt en beheerd in een digitaal (3D) gebouwmodel. Alle partijen die bij het bouwproces betrokken zijn, werken met dezelfde informatie en weten precies van elkaar welke materialen er gebruikt moeten worden. [49]
43
Het verkorten van de bouwtijd: Met het invoeren van ketenintegratie kan de bouwtijd aanzienlijk worden verkort. Dit kan onder andere door het toepassen van LEAN-planningen. Door middel van het werken met LEAN-planningen, is het mogelijk om voorafgaand aan een bouwproject met alle partijen de planningen op elkaar af te stemmen. Prettige manier van samenwerken: Als ketenintegratie wordt toegepast, kent men elkaar beter en daardoor is de communicatie een stuk sneller. Op die manier is ook bekend wat voor niveau de partijen van elkaar kunnen verwachten. Omdat men zaken samen gaat regelen, wordt de relatie beter en hoeft er niet op zoek te worden gegaan naar de prijsvechter. Als de gezamenlijke energie van alle partijen in het product wordt gestopt, hoeft men elkaar niet meer te controleren. Dit komt omdat er dan vertrouwen is in elkaar. Een ander voordeel van het werken met vaste partners, is dat sneller op de toekomst kan worden geanticipeerd en sneller een prijs overlegd kan worden. Reden hiervan is dat men elkaar gauwer opzoekt en samen vooruitkijkt. Twee bedrijven weten namelijk meer dan één. Mogelijkheid voor de opdrachtnemer om een totaalconcept aan te bieden: Met ketenintegratie is het mogelijk om als opdrachtnemer een totaalconcept aan te bieden. Dit komt omdat alle partijen zich als één partij kunnen presenteren. Overige voordelen: Hoe groter de keten is bij ketenintegratie, hoe gunstiger dat is voor de integrale kostprijs. De wens is dat ook de hoofdopdrachtgever in de keten meedoet. Op deze manier valt een synergie effect te bereiken. Daarnaast bestaat met ketenintegratie de mogelijkheid om meer inzicht te krijgen in de processen van de leverancier/onderaannemer. Dit komt omdat de bedrijven op een transparante, oftewel open manier, met elkaar gaan samenwerken. Een ander belangrijk voordeel van ketenintegratie is dat er uiteindelijk tevreden eindgebruikers zijn, doordat aan het eind van het proces een sneller en kwalitatief beter product gerealiseerd is. Samenvattend zijn de doelen die Groot Afbouwbedrijf beoogd met ketenintegratie: een snellere doorlooptijd van projecten en vermindering van faalkosten. Daarnaast zorgt ketenintegratie voor betere communicatie met de opdrachtgevers. Het uiteindelijke doel is om meer geld te verdienen en tevreden klanten te hebben. De opdrachtgevers noemen de volgende doelen: vermindering van faalkosten, verkorting van de bouwtijd, op een plezierigere manier samenwerken en de mogelijkheid die bestaat voor de opdrachtnemer om een totaalconcept aan te bieden. Daarnaast willen de opdrachtgevers een synergie effect bereiken doordat de hoofdopdrachtgever meedoet in de keten. Tot slot zien de geïnterviewden als doel van ketenintegratie om tevreden eindgebruikers te hebben. Samenvatting hoofdstuk In dit hoofdstuk is aan de orde gekomen welke Kritische succesfactoren met bijbehorende Kritieke prestatie indicatoren voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers van belang zijn voor het succesvol toepassen van ketenintegratie. Hierbij is op basis van de meeste genoemde kernbegrippen een definitie tot stand gekomen van ketenintegratie. Daarnaast is antwoord gegeven op de vraag wat voor Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers de doelen zijn die zij beogen met ketenintegratie.
[48a] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. Geraadpleegd op 17 april 2012. [48b] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. Geraadpleegd op 17 april 2012. [48c] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. Geraadpleegd op 17 april 2012. [49] http://www.debimspecialist.nl/wat_is_bim/. Geraadpleegd op 17 april 2012.
44
HOOFDSTUK 4: CONCLUSIE & ADVIEZEN
.
§4.1 Conclusie Zienswijzen ketenintegratie Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat ‘’ketenintegratie in de bouw’’ een relatief nieuw begrip is. Er is nog niet veel wetenschappelijk onderzoek naar verricht en geen van de onderzochte bedrijven kunnen zeggen dat ze er jarenlange ervaring mee hebben. Het literatuuronderzoek, het vooronderzoek bij de opdrachtgever en het veldonderzoek hebben de onderstaande zienswijzen opgeleverd: Literatuur: Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie). Groot Afbouwbedrijf: Het hele bouwproces wordt door één team gemaakt. Dat team is een verzameling van verschillende bedrijven welke als één team functioneren. Er wordt niet enkel projectmatig met elkaar gewerkt, maar voor een langere termijn. Op die manier treed een lerend effect op, zal een steeds betere werksituatie ontstaan, uiteindelijk een beter resultaat en is de bedrijfscontinuïteit gewaarborgd. Samenwerking is belangrijker dan de prijs als alle betrokken partijen borg staan voor betrouwbaarheid en kwaliteit. Opdrachtgevers: Het op basis van een gelijkwaardige en plezierige wijze van samenwerking met vaste ketenpartners en het op elkaar afstemmen van werkzaamheden en gebruikmakend van elkaars kennis en kunde een zo laag mogelijke integrale kostprijs te realiseren, waardoor de bedrijfscontinuïteit kan worden gewaarborgd. Uit bovenstaande blijkt dat er veel hetzelfde wordt gedacht over ketenintegratie in de bouw. Groot Afbouwbedrijf en haar opdrachtgevers zien ketenintegratie tevens als middel om op lange termijn de bedrijfscontinuïteit te waarborgen, echter wordt over de kostprijs verschillend gedacht. De Kritische succesfactoren De hoofdvraag van dit onderzoek, luidt als volgt: ‘Wat zijn voor Groot Afbouwbedrijf B.V. de Kritische succesfactoren om succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking te komen?’ Uit de wetenschappelijke literatuur komen de volgende Kritische succesfactoren naar voren: 1. Lange termijn focus (67%). Ketensamenwerking is projectoverstijgend, oftewel de samenwerking is niet voor de duur van één project. 2. Interne bedrijfsprocessen moeten op orde zijn (50%). Bij de individuele organisaties moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Als men intern niet kan samenwerken, kan men dat extern ook niet. 3. Er moet vertrouwen zijn tussen de ketenpartners (33%). Vertrouwen is de basis voor een goede samenwerking. 4. De ketenpartners moeten commercieel scherp blijven (33%). Prijsvorming blijft nog steeds een belangrijke rol spelen. 5. LEAN-planning (33%) is een belangrijk hulpmiddel om processen te stroomlijnen. 6. Standaardisering van informatietechnologie (17%). Door gebruik te maken van dezelfde informatie kunnen faalkosten beter worden voorkomen.
45
Uit het veldonderzoek worden de volgende Kritische succesfactoren onderscheiden: 1. Vertrouwen (70%). 2. Commercieel scherp blijven (55%). 3. Lange termijn focus (40%). 4. Interne processen op orde hebben (35%). 5. LEAN-planning (20%). Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de Kritische succesfactoren zoals deze door de opdrachtgevers zijn benoemd volledig in overeenstemming zijn met de Kritische succesfactoren welke uit de literatuur zijn afgeleid. Een uitzondering is de ‘’standaardisering van informatietechnologie’’. Er is echter wel een verschil te zien in de mate van belangrijkheid. Zo zijn ‘’vertrouwen’’ en ‘’commercieel scherp blijven’’ de belangrijkste Kritische succesfactoren die uit het veldonderzoek naar voren komen, terwijl uit het literatuuronderzoek blijkt dat aan deze factoren een lagere prioriteit wordt toegekend. Gesteld kan worden dat op academisch niveau het punt van ‘’vertrouwen’’ en ‘’commercieel scherp blijven’’ niet de boventoon voeren, terwijl in de praktijk blijkt dat dit de belangrijkste Kritische succesfactoren zijn. Dit zou een verklaring kunnen zijn waarom Groot Afbouwbedrijf ketenintegratie nog steeds niet van de grond ziet komen. Prijsvorming, oftewel de goedkoopste aanbieder, krijgt nog steeds de voorkeur. 2/3 van de respondenten ziet de huidige crisis niet hiervan als oorzaak. LEAN-planning blijkt uit het veldonderzoek het minst doorslaggevend te zijn om als volwaardig ketenpartner op te kunnen treden. 85% van de opdrachtgevers beschouwt dit wel als onderdeel van ketenintegratie. Onderstaand volgt een analyse van de antwoorden van de respondenten per functie, projectervaring en bedrijfsgrootte.
Functie
Vertrouwen LEAN-planning
Directeuren 75% 25% Inkopers 63% 38% Projectleiders 75% 0 Projectervaring Vertrouwen LEAN-planning Compleet 57% 14% Opgestart 77% 23% Bedrijfsgrootte Vertrouwen LEAN-planning Groot Middel Tabel B
64% 75%
29% 0
Interne processen 75% 25% 25% Interne processen 29% 39% Interne processen 29% 50%
Lange termijn Commercieel scherp blijven 25% 25% 38% 88% 50% 38% Lange termijn Commercieel scherp blijven 29% 57% 46% 54% Lange termijn Commercieel scherp blijven 43% 64% 25% 25%
Voor de directie zijn ‘’vertrouwen’’ en ‘’interne processen’’ de belangrijkste Kritische succesfactoren. Dit kan verklaard worden doordat zij zelf eindverantwoordelijke zijn voor de organisatie. Bij de inkopers volgt ‘’vertrouwen’’ na ‘’commercieel scherp blijven’’. De inkopers zijn dus duidelijk, door hun functie, meer gefixeerd op de markt. Bij de projectleiding is ‘’vertrouwen’’ en ‘’lange termijn’’ het belangrijkste. Vertrouwen wordt dus door alle functies als belangrijk ervaren, echter is er wel verschil met de andere Kritische succesfactoren. Opmerkelijk is dat directeuren en inkopers ‘’LEAN-planning’’ als Kritische succesfactor zien en alle 8 projectleiders dit niet vinden, terwijl laatstgenoemden juist meer zicht hebben op de planning van de werkzaamheden dan dit bij directeuren en inkopers het geval is. Een verklaring kan hier niet voor worden gegeven. Wat projectervaring betreft blijken er geen verschillen te zijn in de mate van belangrijkheid.
46
Een nadere analyse van de bedrijfsgrootte geeft aan dat er geen verschillen zijn ten aanzien van ‘’vertrouwen’’, maar wel ten aanzien van ‘’commercieel scherp blijven’’ en ‘’interne processen’’. Opvallend is dat de grote bedrijven ‘’LEAN-planning’’ als een voorwaarde zien, terwijl de middelgrote bedrijven dit niet noemen. Verklaring hiervoor is dat bij de grote bedrijven meer mensen een LEAN-planning cursus gevolgd hebben. Kritieke prestatie indicatoren Per Kritische succesfactor is nader ingegaan op de Kritieke prestatie indicatoren zoals deze afgeleid zijn uit de interviews. Onderstaand volgt een opsomming van de Kritieke prestatie indicatoren per Kritische succesfactor: 1. Vertrouwen Uit tabel C in de bijlage komt naar voren dat ‘’open communicatie en transparant werken’’ (90%) en ‘’kwaliteit’’ (85%) de belangrijkste voorwaarden zijn voor het krijgen van vertrouwen. Uit tabel D in de bijlage komt naar voren dat ‘’financiële transparantie’’ met name door de directie belangrijk wordt gevonden (75%). Opvallend is dat de Kritieke prestatie indicator ‘’financieel gezond’’ en ‘’betrouwbaarheid’’ niet door projectleiders wordt genoemd. Een mogelijke verklaring is dat projectleiders zich hier minder mee bezighouden. Voor deze groep is ‘’open communicatie/transparant werken’’ veruit het belangrijkste, namelijk 100% heeft dit geantwoord. Uit tabel E in de bijlage valt af te leiden dat door de bedrijven die complete ketenintegratieprojecten hebben afgerond, ‘’kwaliteit’’ het meest wordt genoemd (100%). Bedrijven die ketenintegratieprojecten opgestart hebben, vinden ‘’open communicatie/transparant werken’’ het belangrijkste (100%). 85% van de bedrijven die ketenintegratieprojecten opgestart hebben, zien ‘’betrouwbaarheid’’ als een belangrijke voorwaarde, terwijl de bedrijven die complete projecten hebben afgerond hier nauwelijks waarde aan hechten (14%). Een mogelijke verklaring is dat de bedrijven die projecten al hebben afgerond inmiddels de ervaring hebben dat ‘’kwaliteit’’ een essentieel onderdeel van vertrouwen is. 2. Commercieel scherp blijven Uit tabel G in de bijlage valt af te leiden dat 60% van de ondervraagden zowel ‘’feeling houden met de markt’’ als ‘’de prijs van de onderaannemer’’ doorslaggevend vindt. In tabel H in de bijlage komt naar voren dat met name de inkopers deze Kritieke prestatie indicatoren het belangrijkste vinden. Deze conclusie ligt in het verlengde van de Kritische succesfactor ‘’commercieel scherp blijven’’. In tabel J in de bijlage blijkt dat de grotere bedrijven ‘’de prijs van de onderaannemer’’ van doorslaggevend belang vinden. Een verklaring hiervoor is dat bij de grotere bedrijven meer inkopers zijn geïnterviewd en deze zoals eerder gezegd meer op de markt gefixeerd zijn. 3. Lange termijn focus Uit tabel K in de bijlage valt af te lezen dat 60% van de respondenten ketenintegratie ‘’projectoverstijgend’’ ziet, dus voor de langere termijn. 95% wil ketenintegratie optuigen met ‘’vaste partners’’ en 65% van de ondervraagden is van mening dat de ‘’crisis geen belemmering vormt om ketenintegratie toe te passen’’. 4. Interne processen Uit tabel O in de bijlage komt naar voren dat het ‘’wijzigen van de inkooprol’’ de belangrijkste voorwaarde is om de ‘’interne processen’’ af te stemmen op ketenintegratie (90%). 60% beschikt over een ‘’leveranciersbeoordeling’’ en 45% vindt een ‘’cultuuromslag noodzakelijk’’. In tabel Q in de bijlage is te zien dat de bedrijven die in de opstartfase zitten een grotere bereidheid hebben tot het doen van ‘’investeringen in tijd en geld’’. Uit tabel R in de bijlage komt naar voren dat naarmate de bedrijven groter zijn, des te meer sprake er is van een ‘’leveranciersbeoordeling’’. Een verklaring hiervoor is dat hoe groter het bedrijf is, hoe meer men met kwaliteit van leveranciers/onderaannemers bezig is.
47
5. LEAN-planning Uit tabel S in de bijlage is af te leiden dat 85% ‘’LEAN-planning als onderdeel van ketenintegratie’’ beschouwt. 45% heeft een ‘’cursus LEAN-plannen’’ gevolgd. Geconcludeerd kan worden dat ook al vindt men ‘’LEANplanning’’ een belangrijke voorwaarde, niet iedereen van mening is dat dan ook de cursus gevolgd moet worden. Uit tabel V in de bijlage valt af te leiden dat alleen de respondenten die werkzaam zijn bij de grotere bedrijven een ‘’cursus LEAN-planning’’ hebben gevolgd (64%). Een verklaring hiervoor kan zijn dat grotere bedrijven meer opleidingsbudget tot hun beschikking hebben. Totale conclusie tabel Om een antwoord te kunnen geven welke respondenten het verste zijn met ketenintegratie, zijn aan de verschillende antwoorden van de interviews wegingsfactoren toegekend. De maximale score welke kan worden behaald is 12 punten, ofwel 100%. De respondenten die hoger dan 75% scoren, worden geacht de grootste kans te bieden om succesvol tot ketenintegratie te komen. 1a. In hoeverre bent u bekend met de term ‘ketenintegratie in de bouw’? 0,5=redelijk en 1=goed. 1b. Ziet u ketenintegratie projectmatig of projectoverstijgend? (lange termijn) 0=projectmatig en 1=projectoverstijgend 2a. Bent u van mening dat uw organisatie geschikt is of klaar is voor ketenintegratie? 0,5=geschikt en 1=klaar 2b. Waar blijkt dat uit? Heeft u bijvoorbeeld een leveranciersbeoordeling? 0=geen leveranciersbeoordeling en 1=wel een leveranciersbeoordeling 4. Heeft u al ervaring met het toepassen van ketenintegratie en zo ja, hoe zijn deze ervaringen geweest? 0,5=ketenintegratieproject opgestart en 1=complete ketenintegratieprojecten afgerond 5. Hecht u waarde aan een vaste partner met het oog op ketenintegratie of vindt u het geen probleem om telkens met een nieuwe partner samen te werken? 0,5=vast en nieuw en 1=alleen vast 8. Denkt u dat de huidige crisis een blokkade vormt om ketenintegratie toe te passen? 0=ja en 1=nee 9. Heeft u wel eens gehoord over LEAN-planning? 0=nee en 1=ja 10. Heeft u hiervoor een cursus gevolgd? Zo niet, hebben andere mensen binnen uw bedrijf wel een cursus gevolgd en bent u van plan dat nog te doen? 0=nee en 1=ja 11. Is volgens u, een LEAN-planning onderdeel van ketenintegratie? 0=nee en 1=ja 12. Wat is bij de uitbesteding van werk voor u belangrijker, de prijs of kwaliteit van de onderaannemer? 0=prijs, 0,5=combinatie prijs-kwaliteit en 1=kwaliteit 13. Hoe ziet u de inkooprol bij ketenintegratie? (verminderen of zelfs geheel verdwijnen) 0,5=gewijzigd en 1=verdwijnen
48
Respondent 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Tabel 16
1a 1 0,5 1 1 1 1 0,5 0,5 1 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 1 1 1
1b 1
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
2a 1 1 1 0,5 1 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 1 1 1 0,5 1 1 1 1
2b 1 1 1 1
1 1 1 0 1 1
1 1 1
4 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 1 1 1 0,5 0,5 0,5 0,5
Interviewvragen 5 8 9 10 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0,5 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1
12 1 1 1 0 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
13 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
0,5 0,5 1 1 1 0,5 1 1 1
Totaal 11 7,5 10,5 8,5 8,5 10 7 9,5 9,5 8,5 7,5 8 8 6 7,5 6 7,5 10,5 11 11,5
Totaal 92% 63% 88% 71% 71% 83% 58% 79% 79% 71% 63% 67% 67% 50% 63% 50% 63% 88% 92% 96%
8 van de 20 respondenten voldoen aan de 75% eis. In het advies voor Groot Afbouwbedrijf wordt nader op deze tabel ingegaan.
49
§4.2 Adviezen voor Groot Afbouwbedrijf Algemene adviezen Uit de conclusie is duidelijk geworden dat als Groot Afbouwbedrijf succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking wil komen, zij moet voldoen aan de Kritische succesfactoren: 1. Vertrouwen (70%). 2. Commercieel scherp blijven (55%). 3. Lange termijn focus (40%). 4. Interne processen op orde hebben (35%). 5. LEAN-planning (20%). Om duidelijk te maken hoe Groot Afbouwbedrijf het beste aan deze factoren kan voldoen, zullen per Kritische succesfactor handvatten worden gegeven. 1. Vertrouwen Open communicatie/transparant werken en ‘’kwaliteit’’ zijn de belangrijkste voorwaarden voor het verkrijgen van het vertrouwen van de opdrachtgevers. Als Groot Afbouwbedrijf vertrouwen van haar huidige en toekomstige opdrachtgevers wil krijgen, zal zij duidelijk inzicht moeten geven in haar manier van werken. Dit kan zij doen door inzage te geven in haar financiële begroting. Daarnaast zal het bedrijf zich moeten blijven focussen op kwaliteit. Het opzetten van een kwaliteit borging systeem is hiervoor wellicht een goede oplossing. Van een echt kwaliteitssysteem is bij Groot Afbouwbedrijf op dit moment nog geen sprake. Wel worden er regelmatig klanttevredenheid enquêtes verstuurd. Wat de opdrachtgevers van Groot Afbouwbedrijf precies verstaan onder kwaliteit is niet nader onderzocht. Hieronder verstaan zou kunnen worden, het nakomen van afspraken, vaktechnisch goed zijn, bereikbaar zijn en een goed probleemoplossend vermogen hebben. 2. Commercieel scherp blijven Feeling houden met de markt en het ‘’doorslaggevend zijn van de prijs van de onderaannemer’’ worden door de opdrachtgevers als even belangrijke factoren gezien om commercieel scherp te kunnen blijven. Als Groot Afbouwbedrijf voor haar opdrachtgevers commercieel interessant wil blijven, is het voor haar absoluut noodzakelijk om marktconforme prijzen te blijven hanteren. De prijs is op dit moment nog steeds doorslaggevend. 3. Lange termijn focus Ketenintegratie optuigen met ‘’vaste partners’’, de ‘’crisis die geen belemmering vormt om ketenintegratie toe te passen’’ en het ‘’projectoverstijgende’’ karakter van ketenintegratie, dus voor langere termijn, zijn de Kritieke prestatie indicatoren die bij deze Kritische succesfactor horen. Om succesvol als ketenpartner in aanmerking te komen dient Groot Afbouwbedrijf zich nadrukkelijk als vaste partner te presenteren en niet alleen te focussen op het binnenhalen van eenmalige projecten. Verder is het raadzaam dat Groot Afbouwbedrijf zoveel mogelijk met strategische partners gaat samenwerken. Dit vergroot de kans op continuïteit. Hier wordt in het specifieke advies nader op ingegaan. 4. Interne processen Het ‘’wijzigen van de inkooprol’’ is de belangrijkste voorwaarde om de interne processen af te stemmen op ketenintegratie. Groot Afbouwbedrijf zal rekening moeten houden met het feit dat de inkooprol bij haar opdrachtgevers zal gaan wijzigen, in die zin dat deze een meer managende/coachende functie krijgt. De hiervoor noodzakelijke cultuuromslag is dan ook iets om rekening mee te houden. Zowel bij de opdrachtgevers als binnen Groot Afbouwbedrijf zullen alle neuzen binnen de organisatie, van management tot werkvloer, in dezelfde richting moeten staan. Groot Afbouwbedrijf kan dit doen door trainingen voor het personeel te organiseren om zo de motivatie van het personeel op gang te brengen en dit onder de aandacht van haar opdrachtgevers te brengen. Het is wellicht zinvol om aan de opdrachtgevers te vragen welke criteria worden gehanteerd voor de leveranciersbeoordeling. 5. LEAN-planning LEAN-planning als onderdeel van ketenintegratie en een ‘’cursus LEAN-plannen’’ zijn de Kritieke prestatie indicatoren behorend bij deze Kritische succesfactor . Bij Groot Afbouwbedrijf heeft het volledig kader en
50
middenkader reeds diverse LEAN-cursussen gevolgd. Groot Afbouwbedrijf is hiermee verder dan haar opdrachtgevers en dit gegeven kan ook onder de aandacht van de opdrachtgevers worden gebracht. Specifiek advies Deze adviezen zijn afgeleid uit tabel 16 in de conclusie: Groot Afbouwbedrijf krijgt het advies om in gesprek te gaan met: De directeur van BAM Regio NW De projectleider van BAM Utiliteitsbouw Amsterdam De inkoper van BAM Woningbouw De inkoper van Dura Vermeer De projectleider van Heijmans Woningbouw De inkoper van Thunnissen Bouw De teamleider van Waal Bouw Het Hoofd Project & Proces van Era Contour Bij bovenstaande bedrijven is de kans het grootst om succesvol tot ketenintegratie te komen. Deze personen hebben allen een score behaald van minimaal 75% en hoger en zijn daarmee het verste wat het invoeren van ketenintegratie betreft. Hiermee zijn zowel op algemeen als specifiek niveau adviezen voor Groot Afbouwbedrijf gegeven waarmee zij succesvol als vaste ketenpartner van bouwbedrijven in aanmerking kan komen.
51
BRONVERMELDING
.
LITERATUUR: Het ontwerpen van een onderzoek – Piet Verschuren en Hans Doorewaard Bouwen met vertrouwen – Piet M. Oskam Inleiding tot de marketing – Verhage [36] Inleiding tot de marketing, paragraaf 5.5.2, bladzijde 123.
WEBSITES: [1] http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html. [10] http://www.aedesnet.nl/content/artikelen/dossiers/Ketenintegratie.xml. [18] http://www.arpa.nl/lean-denken/ [19] http://nl.wikipedia.org/wiki/Doorlooptijdverkorting. [24] http://123management.nl/0/020_structuur/a212_structuur_01_processtructuur.html. [30] http://nl.wikipedia.org/wiki/Standaardisatie. [32] http://www.managementstart.nl/artikelen/s48.html. [33a,33b,33c]http://www.moaweb.nl/kenniscentrum/digitaal-woordenboek/p/het-persoonlijk-interview-face-to-faceinterview. [34] http://cop.rdmc.ou.nl/WikiRdMC/Wikipagina's/Interviews.aspx. [35]http://www.pioniermarktonderzoek.nl/methoden/kwantitatiefvskwalitatief/kwantitatiefvskwalitatief.html. [37]http://www.kvk.nl/over-de-kvk/uw-inschrijving-bij-de-kamer-van-koophandel/deponeren-jaarrekening/welkegegevens-moet-u-in-de-jaarrekening-opnemen/. [38a, 38b en 38c] ]http://www.bam.nl/over-bam. [39] http://www.duravermeer.nl/over_ons/719/algemeen/. [40] http://www.heijmans.nl/. [41] http://www.hemubo.nl/. [42]http://www.ibbkondor.nl/bin/ibp.jsp?ibpZone=S45_overIBB&ibpDisplay=view&ibpPage=S45_FocusPage&ibpDispWho= S45_overIBB&ibpDispWhat=zone&. [43] http://www.jmdeurwaarder.nl/kerngegevens. [44] http://www.pmeijer.nl/bedrijfsprofiel.aspx. [45] http://www.thunnissen.nl/bedrijfsinformatie/organisatie/Thunnissen_Groep/. [46] http://www.waal.nl/in-de-praktijk/waardering. [47] http://www.eracontour.nl/nl/over-ons/bedrijfsprofiel. [48a] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. [48b] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. [48c] http://www.predi.nl/Content/Nieuwsbrief.aspx?NewsItemID=22. [49] http://www.debimspecialist.nl/wat_is_bim/.
RAPPORTAGES: [2] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. [3] Verkenning ketensamenwerking , paragraaf 3.1, bladzijde 9. [4] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.3, bladzijde 9. [5] CoBouw 30 d.d. maandag 20 februari 2012, ‘Corporaties lopen warm voor ketensamenwerking’. [6] Ketensamenwerking in de bouw, voorwoord, bladzijde 3. [7] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4, bladzijde 10. [8] Bouwen met vertrouwen, hoofdstuk 10, bladzijde 92. [9] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. [10] http://www.aedesnet.nl/content/artikelen/dossiers/Ketenintegratie.xml. [11a] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 4. [11b] Juridische handvatten voor ketenintegratie, paragraaf 1, bladzijde 5. [12] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 5. [13] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.1, bladzijde 10. [14] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.3, bladzijde 10. [15] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.4.2, bladzijde 10. [16] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. [17] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 1, bladzijde 8. [20] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 4, bladzijde 33. [21] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 3.2, bladzijde 9.
52
[22a] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 6. [22b] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 3, bladzijde 20. [23] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 5.2, bladzijde 19. [25] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 6. [26] Verkenning ketensamenwerking, paragraaf 5.2, bladzijde 19. [27a] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. [27b] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 3, bladzijde 20. [28] Ketensamenwerking in de bouw, hoofdstuk 1, bladzijde 7. [29] Ketenintegratie Programma, hoofdstuk 1, bladzijde 8. [31] Strategische Verkenning Patronen in ketenintegratie, paragraaf 3.8, bladzijde 36.
53
