V E R P L A AT S E N B E D R I J F S A C T I V I T E I T E N
L. Oh (
[email protected]) is managing consultant bij Berenschot Business Management.
Wa t zijn de f eit en en ho e mo e t e en c ont r oller hier op ant iciperen?
nr 12 december 2005
Offshoring: hype of succes
22
Offshoring, ofwel het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, is een actueel onderwerp. De kranten en tijdschriften staan vol met bedrijfssluitingen en verplaatsingen en het onderwerp houdt de gemoederen aardig bezig. De vraag is hoe u hiermee omgaat en of deze ontwikkeling ook voor u relevant is. Hier voor krijgt u een eenvoudige toets. De volgende stap is moeilijker: hoe kunt u hierop anticiperen? Dit artikel biedt een handreiking.
ACHTERGRO LUDDO OH
Meubel
A Hoge groei verplaatsing ICT-/architectenbureaus B Aardolie/ chemie
Hout/ papier Gemiddelde groei verplaatsing
Metaal Machinebouw/ elektro/transport/ middelen
C Vervoer
D
Lage groei verplaatsing
Textiel
Uitgeverijen/ Voeding/genot drukkerijen Banken/ verzekeringen
Post/ telecom Lage omvang verplaatsing
Gemiddelde omvang verplaatsing
Figuur 1 - Indeling sectoren naar categorieën. Huidige omvang werkgelegenheid in FTE
>150.000
> 75.000 <150.000
<50.000
Hoge omvang verplaatsing
ACHTERGROND
CHECKLIST
AANPAK
ND
FEITEN EN CIJFERS
Niet alle verplaatsingen succesvol
Veel organisaties zijn tevreden, maar toch zijn niet alle verplaatsingen naar het buitenland succesvol. Circa 12 procent van de bedrijven die heeft verplaatst, heeft activiteiten teruggehaald. Deze bedrijven komen in alle sectoren voor, maar het zijn met name de kleinere bedrijven. Grotere ondernemingen hebben vaak meer internationale ervaring en vaak ook ter plekke al een locatie. Soms blijken de kosten hoger dan ingeschat. Dit komt vooral omdat men geen rekening heeft gehouden met de verborgen kosten, en er soms met de externe leverancier geen heldere afspraken zijn gemaakt over bijvoorbeeld meerwerk of andere specificaties. Opvallend is dat 20 procent van de bedrijven uit het Berenschot-onderzoek (zie pagina 26) geen besparingen behalen bij het verplaatsen van activiteiten en nog eens 20 procent nog niet weet of de kosten zijn gereduceerd. Ook blijken kwaliteitsproblemen in geleverde producten en diensten een bottleneck te zijn. Problemen met levertijden ontstaan door afstemmingsproblemen en miscommunicatie. Soms is de afstand te groot. Door offshoring aan outsourcing te koppelen, kan afhankelijkheid en kwetsbaarheid bij uitbesteding ontstaan. Door de activiteiten te verplaatsen, vermindert de flexibiliteit. Ook zijn er voorbeelden van problemen met eigendomsrechten en vertrouwelijkheid. Een van de grote knelpunten bij het verplaatsen is grip houden op kwaliteit en uitvoering van de verplaatste activiteiten. Het blijkt dat organisaties die voor een deel de activiteiten in eigen beheer houden en ter plekke een vestiging starten, succesvoller zijn dan bedrijven die de offshoring volledig uitbesteden. Vaak blijken de beheersingsproblemen de belangrijkste reden te zijn om niet uit te besteden. Vooral activiteiten met een hoge complexiteit, met veel maatwerk voor de eindgebruiker, zijn minder geschikt voor offshoring. Ten slotte zijn er problemen van algemene aard, zoals communicatieproblemen, taal- en cultuurverschillen, politieke instabiliteit, corruptie en een matige infrastructuur. Dit bepaalt in grote mate de keuze van het land waar naartoe wordt verplaatst.
Figuur 2 - Uurloon in de industrie. BRON: EUROSTAT/OXFORD ECONOMIC FORECASTING, * CIJFERS 2002
Uurloon - euro 2003 Nederland 28 Duitsland 30 Frankrijk 26 Verenigd Koninkrijk 25 Italië* 20 Spanje 16 Tsjechië* 5,2 Polen 5,2 Hongarije 5,1 Slowakije* 4,1 Roemenië* 1,7 Bulgarije 1,5 India 0,8 China 0,5
Gemiddelde groei (5 jaar) 5% 3% 2% 8% 4% 1% 16% 10% 10% 10% 8% 3% 13% 10%
nr 12 december 2005
Het percentage bedrijven dat activiteiten heeft verplaatst, verschilt sterk tussen de verschillende sectoren. De omvang en groei van de verplaatsingen zijn weergegeven in figuur 1, in relatie tot de grootte van de betreffende sector. Er zijn sectoren die meer dan gemiddeld activiteiten verplaatsen (zoals textiel, machinebouw en metaal) en sectoren waar tot op heden nog relatief weinig verplaatst is (zoals vervoer en post/telecom). In de figuur is tevens af te lezen in hoeverre de sector in de toekomst meer of minder dan gemiddeld gaat verplaatsen. Duidelijk is dat offshoring in de meubelsector en bij ICT-bedrijven sterk groeit. De belangrijkste reden voor het verplaatsen is kostenreductie. De loonkostenverschillen met landen zoals China en India zijn groot (zie figuur 2). Veel bedrijven claimen kostenbesparingen van meer dan 50 procent. Hierbij dient natuurlijk wel rekening te worden gehouden met verborgen kosten zoals extra controlkosten, lagere productiviteit, extra telecom/transportkosten en afstemmingsverlies. Loonkostenstijging in de lagelonenlanden is ook een factor om rekening mee te houden. Gemiddeld stijgen de lonen in Oost-Europa twee tot drie keer zo hard als in Nederland en ook de beschikbaarheid van arbeidspotentieel kan een knelpunt zijn. Het loonkostenverschil tussen India en China in de omgeving van Peking is bijvoorbeeld klein als rekening wordt gehouden met hoogopgeleid personeel met een goede kennis van de Engelse taal. Naast de kostenbesparingen kunnen ook nieuwe markten worden geopend door het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland. Offshoring moet dan ook in breder verband worden gezien met globalisatie. Vaak worden bedrijven ook gedwongen om de klant of de concurrent te volgen. Hierdoor kunnen ze de lokale markt beter bedienen. Ook wordt de aanwezigheid van arbeidspotentieel en verbetering van de kwaliteit als reden genoemd. Met name in de ICT wordt geschermd met het grote aantal afgestudeerden en de aanwezige technische kennis in het verre buitenland. Bekend voorbeeld in de ICT zijn de strenge kwaliteitsnormen van Indiase bedrijven, waar vaak Nederlandse organisaties niet aan kunnen voldoen. Een voorwaarde is dat huidige processen goed op orde zijn, zodat ook de specificaties duidelijk kunnen worden geformuleerd.
BESLISBOOM
23
CHECKLIST
AANPAK
In hoeverre zijn de activiteiten binnen uw organisatie rijp voor offshoring? Antwoord met ja, nee of weet niet/niet van toepassing.
nr 12 december 2005
Type organisatie 1. Is uw organisatie internationaal georiënteerd (meer dan 20 procent van de omzet is export)? 2. Heeft uw organisatie meer dan driehonderd medewerkers in dienst? 3. Heeft uw organisatie een winstoogmerk? 4. Valt uw organisatie in een van de volgende sectorcategorieën: hout, papier, aardolie, chemie, metaal, machinebouw, elektronica, transportmiddelen, textiel, ICT, architectenbureaus, meubel?
24
Doel 5. Is kostenreductie een belangrijk onderdeel van de strategie van uw organisatie? 6. Wil uw organisatie graag de exportmarkt vergroten? Omgeving 7. Gaat de klant van uw organisatie ook naar het buitenland? 8. Bevindt uw organisatie zich in een vechtmarkt met lage marges en dalende prijzen? 9. Heeft uw organisatie last van concurrentie uit het buitenland die onder de kostprijs verkopen? 10. Zijn de concurrenten van uw organisatie ook bezig met offshoren? Type werk 11. Kan het werk binnen uw organisatie gemakkelijk worden verplaatst naar het buitenland? 12. Is het werk binnen uw organisatie niet locatiegebonden? 13. Is het werk binnen uw organisatie arbeidsintensief? 14. Heeft uw organisatie veel laaggeschoold werk? 15. Is het werk binnen uw organisatie geen kernactiviteit van de gehele organisatie?
Totaal aantal keer ja geantwoord: Betekenis
Aantal ja’s 0 1– 4 5 –10 11–15
Kans op offshoring Nihil, ligt niet in de logische lijn der verwachting. Laag, maar niet uitgesloten. Redelijk, men dient alert te reageren op signalen. Hoog, overleg in de directie direct starten.
Offshoringtrajecten zijn gevoelige trajecten omdat ze grote invloed hebben op de organisatie, processen en het personeel. Om mislukking te voorkomen, is het belangrijk dat het proces goed wordt aangepakt en ook zorgvuldig wordt gecommuniceerd. Gebruik daarvoor de beslisboom op pagina 25. Allereerst dient te worden nagedacht over de strategische uitgangspunten. In kaart dient te worden gebracht waarom het zinvol is om offshoring toe te passen, welke processen zich daarvoor lenen en wat er met offshoring bereikt gaat worden. Ook dient de externe markt in kaart te worden gebracht. In hoeverre zijn concurrenten al bezig met dit onderwerp? Tijdens dit proces wordt nagedacht wat de kernprocessen zijn en wat al dan niet op afstand gezet kan worden. Case 1: Meubelsector Het bedrijf is al geruime tijd bezig in opkomende markten, waaronder Oost-Europa. De initiële strategie was om ‘local for local’ te produceren, dat wil zeggen in opkomende markten eigen productievestigingen te openen en tegelijkertijd daar de verkoop en distributie op te zetten. De sector als geheel wordt nu geconfronteerd met een sterke conjuncturele dip, en heeft hierdoor te maken met diep ingrijpende reorganisaties (met grote personele gevolgen). Tegelijkertijd heeft een zeer beperkt aantal vooruitstrevende concurrenten zich met hun productie (voor de West-Europese markt) al goed gepositioneerd in Aziatische lagelonenlanden. Daarom heeft het bedrijf onlangs een strategische alliantie met een grote, reeds lange tijd bestaande Chinese partner gesloten om ook vanuit die regio de wereldwijde concurrentiepositie te verbeteren.
Als de beslissing is genomen om offshoring verder te onderzoeken, dient een businesscase te worden gemaakt. In deze fase wordt het huidige proces in kaart gebracht. Een vergelijking met derden geeft aan wat het verbeterpotentieel is en een eerste ruwe doorberekening moet worden gemaakt wat verplaatsing naar het buitenland kan gaan opleveren. De kansen en bedreigingen dienen in kaart te worden gebracht, waarbij zowel voorals nadelen aan bod komen. Ook dienen de risico’s te worden bekeken, rekening houdend met verlies van klanten, en hoge kosten bij het terugtrekken en weer ontmantelen. Bij de kosten dient rekening te worden gehouden met extra voorraadkosten, transportkosten, invoerrechten/inklaring, eventuele extra winstopslag bij uitbesteding aan derden, controlkosten, kosten afbouw personeel in Nederland. Case 2: Machinebouw Het bedrijf heeft een sterke positie in de internationale markt, met een groeiend marktaandeel en groeiende omzet. Een van de belangrijke klanten wil echter dat er een kostprijsverlaging van 25 procent wordt doorgevoerd. De vraag is hoe dit dient te gebeuren. Ofwel door verplaatsing van productie naar een lageloonland, ofwel door productieoptimalisatie in Nederland. Door middel van een goede benchmark en de daaraan verbonden analyse blijkt door een redesign van de gehele operatie een forse kostenreductie mogelijk, waarbij de flexibiliteit en leversnelheid substantieel verbetert. Het bedrijf blijft in Nederland en realiseert een kostenreductie.
AAN
BESLISBOOM
nr 12 december 2005
Bij de keuze spelen verschillende elementen een rol, zoals: het land, zelf doen of uitbesteden, de eventuele partners en de gevolgen voor de Nederlandse organisatie. Bij de landenkeuze dient rekening te worden gehouden met aanwezige arbeidspotentieel, het kostenvoordeel, fiscale voor- en nadelen, infrastructuur, stabiliteit, cultuur en eigendomsbescherming. Bij uitbesteding zullen de normale inkoopprocedures worden gevolgd met het opstellen van specificaties en klantbehoeften en criteria, opstellen van longlist van mogelijke leveranciers, waarna via een shortlist een afgewogen oordeel wordt genomen. Hierbij dient ook rekening te worden gehouden met de stabiliteit van de leverancier. Deze fase wordt afgesloten via het afsluiten van het contract, waarbij de servicekaders worden afgesproken. De volgende fase is de implementatiefase waarbij ook rekening moet worden gehouden met een terugkeerscenario en met prestatie-indicatoren om de voortgang te meten. Macro-economisch mogen de uitkomsten van het aantal verplaatsingen dan meevallen, vanuit economische wetten is het een trein die niet te stoppen is. Voor de controller zal het een uitdaging zijn om hier een goede bijdrage aan te leveren.
25
Door het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland komen nieuwe markten binnen handbereik.
Beslisboom offshoring Strategische toets
Efficiency toets
Offshoring toets
Keuze
Huidige situatie
Marktconformiteit kosten
Geschikt voor offshoring
Landenkeuze
locatiegebondenheid
kostenvoordeel, afstand
omgeving processen externe analyse
kostenvoordelen schaalvoordelen
Core/non core
Make or buy
differentiatie strategische keuze
mogelijkheden buitenland
cultuurstabiliteit
arbeidsintensief
fiscale voordelen
geografisch gefragmenteerd Risico’s & verbeterpotentie
Wijze
aanwezigheid alternatieven
verbeterpotentieel
mogelijke partners
randvoorweaarden
zelf doen, uitbesteden, joint venture
flexibiliteit
kostenverschil
risico’s
toets op value chain
technologie & kennis
onderscheidend vermogen
personeel
kritisch voor de business
financiële stabiliteit
behouden
PA K
kosten ten opzichte van benchmark
optimaliseren
Partnerkeuze inkoopprocedure contract, service levels
niet verplaatsen
offshoren
De beslisboom helpt bij het uitvoeren van een offshoringstraject. Hij geeft de keuzes weer van genomen besluiten. Ook kan hij aangeven dat offshoring niet de gewenste effecten oplevert.
nr 12 december 2005
FEITEN EN CIJFERS
Uit onderzoek van Berenschot in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken1 blijkt dat circa 10 procent van de bedrijven reeds ervaring heeft met het verplaatsen van werk naar het buitenland. Daarbovenop is 6 procent van de bedrijven dit jaar van plan om werk naar het buitenland te verplaatsen. Zie figuur 3. Het is een trend die al jaren gaande is, maar verder wordt versterkt door de opkomst van de Aziatische landen als internationale producenten, technologische ontwikkelingen en door stagnerende economische groei. Uit het onderzoek blijkt dat met name laaggeschoold werk wordt verplaatst, vooral binnen Europa. Jaarlijks staan er circa 9.000 banen in Nederland op de tocht en dit jaar zal dat stijgen tot 16.000. In verhouding met de algemene reorganisaties en ontslagen via het CWI vallen deze cijfers wellicht nog mee, het gaat dan om circa 10 procent van het aantal banen dat is verdwenen. Maar het blijft een feit dat dit een enorme impact heeft voor het bedrijf, de werknemers en de omgeving.
Enkele bedrijfstakken zijn in Nederland al bijna volledig verdwenen of staan op het punt te verdwijnen, of veranderen volledig van basisfuncties. Voorbeelden zijn de textiel-, scheepvaart- en de luchtvaartindustrie. Met name de arbeidsintensieve processen zijn verplaatst naar andere landen. Door het verplaatsen van (veelal productie)activiteiten ontstaan geheel nieuwe organisaties die zich bijvoorbeeld alleen bezig gaan houden met ontwerp, marketing, sales of logistiek. Steeds vaker verdwijnt niet alleen laagwaardige productie uit Nederland, ook verdwijnt in toenemende mate hoogwaardige productie, R&D en ICT-diensten. Anderzijds komt er ook een ander type werk voor terug. Feit is dat in de jaren zestig nog 1,4 miljoen mensen in de industrie werkten van de 4,2 miljoen beroepsbevolking (33 procent) en nu nog –C 938.000 van de 8,1 miljoen (11 procent). 1 Zie: Berenschot - Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, 2004, een onderzoek waaraan 2000 Nederlandse bedrijven hebben deel genomen.
Cumulatieve verplaatsing (in % van aantal bedrijven)
26
18%
Figuur 3 - Het percentage dat de afgelopen jaren activiteiten heeft verplaatst naar het buitenland.
16% 14% 12% 10% 8% 6%
Ja, binnen nu en 12 maanden van plan 6%
4%
Ja, in het afgelopen jaar verplaatst 2%
2%
Ja, in de afgelopen 3 jaar verplaatst 4% Ja, in de afgelopen 10 jaar of langer verplaatst 4%
0% Ja, in de afgelopen 10 jaar of langer verplaatst
Ja, in de afgelopen 3 jaar verplaatst
Ja, in het afgelopen jaar verplaatst
Ja, binnen nu en 12 maanden van plan
Kortweg – 10 procent van de bedrijven heeft in de afgelopen drie jaar activiteiten verplaatst, 6 procent is dat van plan (binnen de onderzochte sectoren met circa 1,6 miljoen werknemers, waar offshoring een relevant onderwerp is). – 84 procent van de bedrijven heeft geen banen verplaatst en is dat ook niet van plan. – Activiteiten die worden verplaatst, zijn met name productieactiviteiten (laaggeschoold 45 procent, 16 procent hooggeschoold). – 42 procent van de bedrijven die verplaatsen gaan naar West-Europa. Slechts 16 procent van de bedrijven gaat naar China, 52 procent gaat naar Midden- en Oost-Europa. – Er wordt ook naar hogeloonlanden verplaatst. Voorbeeld zijn multinationals, die globaal denken en productielocaties optimaliseren. – Doelstelling voor de verplaatsing is voornamelijk kostenbesparingen (62 procent). Een groot gedeelte is tevreden (80 procent) over het bereikte resultaat.
