OR Niewsbrief nummer 9 Thema: De crisis voorbij
1. FOUTEN "De bouw is de meest fantastische bedrijfstak. Maar ik vertel er een paar hele negatieve dingen over. Mijn verhaal gaat over sociale innovatie, oog krijgen voor de zachte kant van de organisatie wat keiharde resultaten geeft". Frens Pries valt met de deur in huis op de OR werkconferentie van FNV Bouw 'De crisis voorbij'. Voor hij toekomt aan sociale innovatie schetst Pries eerst negatieve kanten aan de bouw, hij noemt oorzaken en poneert stellingen. WAT GAAT FOUT? 1. Faalkosten "Er gaat veel mis in het bouwproces, er gebeuren ongelukken en de faalkosten zijn enorm". Bij een analyse van faal- en ruiskosten kwam Frens Pries uit op zo'n tien procent: "Op een omzet van zestig miljard is dat zo'n zes tot tien miljard. Boterzachte getallen. Maar iedereen ziet hoeveel er mis gaat op die bouwplaats. Problemen oplossen vinden bouwers stoerder dan problemen voorkomen. Vrachtwagens rijden met tien procent belading. Bij een mediation bij de bouw van een ziekenhuis schaamde ik me voor mijn sector: aanbesteed honderd miljoen meerwerk dertig miljoen. Een voorbeeld: De luxaflex voor het raam van een behandelkamer bleek aan twee kanten bedienbaar. 2. Lage productiviteit "De gemiddelde productiviteit van een bouwplaatsmedewerker ligt onder de vijftig procent, de rest van de tijd loopt hij materiaal te zoeken, werk dat anderen hebben omvergelopen te repareren of instructies te vertalen. Ongeveer vijftien tot twintig miljard euro per jaar gaat zo verloren", stelt Pries. De omzet in de bouw is zeventig miljard dus een kwart gaat niet goed:" De bonden en Bouwend Nederland onderhandelen over een kwart procent hier of daar, terwijl we het met tientallen procenten door het putje op de bouwplaats wegspoelen". 3. Slechte samenwerking "Vergeleken bij andere sectoren loopt de bouw achter, we werken gebrekkig samen. Een elektricien wiens baas voor de laagste prijs heeft aanbesteed krijgt geen tijd voor goed werk. Dat is economisch slecht voor de klanten die opdraaien voor de faalkosten maar ook voor medewerkers want het ontaardt in vechten en chagrijn," aldus Frens Pries. 4. Gebrekkige communicatie Waar velen zich aan elkaar lopen te ergeren, gaat de communicatie via e mail. Hard werken is de moraal. Niet denken maar doen, wat je niet kunt meten bestaat niet.
Pries deed een projectstart up voor de A 2. "Dertig man die elkaar niet kennen deels ingehuurd door Rijkswaterstaat, een ingenieursbureau en de bouwcombinatie. Agendapunt 1 budget, gevolg ruzie in de tent". Communicatie leren we niet op onze technische school. Er is veel veranderd, de yab yum types zijn eruit. Daarin heeft de bouw echt een slag gemaakt maar in het openbaar hoor je hierover nooit een compliment". 5. Juridisering "Je wordt gek van het enorme aantal juristen in de bouw". 6. Papieren werkelijkheid "Wij creëren een papieren werkelijkheid over arbeidsrisico’s en lopen buiten zonder helm onder de steiger door. Boekhouders zijn de baas. 7. Afname leerlingenplaatsen Verandering is echt nodig er is heel weinig instroom aantal leerlingenplaatsen neemt dramatisch af er zitten drie leerlingen op 1 plek.
2. OORZAKEN!!! Waarom gaat er zoveel fout? 1. Veranderde omgeving Frens Pries: "Wij rijden om zes uur 's morgens met een shovel de wijk in. Net als toen we nog in het weiland bouwden en je wat boeren, koeien en wethouders managede . Tegenwoordig bouwen we voor 70 procent in een binnenstad of dorp, je zult met die complexere omgeving moeten communiceren". 2. Groeiende complexiteit "Er zijn 40 of 50 verschillende bedrijven betrokken met eromheen ook 40 tot 50 partijen en zo'n dertig tot zestig belangenpartijen van bewoners, middenstanders en gemeenten". De bouw is gefragmenteerd en gespecialiseerd geworden. Iedereen doet zijn ding en gooit het over de schutting naar een ander. Er zijn 37 ploegtaken betrokken bij een gemiddeld woningbouwproject. Frens illustreert dit met een dia van de Jostiband: "Iedereen toetert en strijkt naar hartenlust maar het totaal klinkt niet harmonieus". 3. Boekhouders zijn de baas "Een van de belangrijkste redenen: de bouw is slecht georganiseerd. Boekhouders zijn de baas, alles is op papier geregeld". 4. Weinig flexibiliteit "Vooral grote bouwbedrijven hebben vaste processen met professionele inkoop en de doodstraf op afwijking: de trein moet door. Kleine onbekende bouwbedrijven zijn vaak flexibeler, veel kan bij hen worden opgelost op de bouwplaats. MKB 'ers hebben het doorgaans beter op orde dan grote bedrijven". 5. Management te eenzijdig "Vijfennegentig procent van de managers heeft een technische achtergrond. Ze kunnen goed kubussen beton kapot persen en blinken uit in korte termijn projectmanagement. Ze weten echter weinig van mensen strategie en marketing".
6. HRM bestaat amper "Driekwart van de mensen heeft geen POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) zoals in andere sectoren. Tayloriaans management is gebaat bij control, hou bouwplaatsmedewerkers eronder is het idee, checklisten. Bouwvakkers worden gezien als hersenloze robots. Na werktijd kunnen ze ineens veel meer". 7. Ouderwetse arbeidsdeling "Grote bedrijven als de BAM hanteren de WNR-systematiek. Tot op de seconde staat vast wie welke plint op welke millimeter moet zagen. Alles is gericht op voorkomen dat bouwplaatsmensen zelf nadenken. Dat werkt voor seriematig bouwen maar tegenwoordig is geen enkele woning meer hetzelfde en bij onderhoud weet je nooit wat je tegenkomt". 8. Slecht imago "De sector scoort op goed vakmanschap, maar slecht op klantgerichtheid. Bouwers zijn boeven is het verhaal". 9. Kloonvorming "Je maakt pas carrière in de bouw als jouw gedrag lijkt op dat van je baas. Daardoor verandert de sector niet. Ingenieurmanagers denken niet in termen van motiveren of verantwoording delegeren, maar in procedures en checklists". De doorsnee carrière: van de HTS ga je de werkvoorbereiding in. "Net als je in de gaten hebt hoe het werkt, ga je richting projectleiding waar je je zeven jaar het schompes werkt op veel projecten. Je ziet dat directeuren en hoofden van afdelingen het makkelijker hebben, een leaseauto en bureau een categorie hoger. Daar wil je dus in en dan gaat het vaak mis". "Goede projectenmensen zijn veelal slechte directeuren. Want korte termijn denkers zijn niet gericht op mensen maar op geld", vervolgt Frens Pries. Iedereen werkt zich omhoog naar zijn eigen niveau van ongeschiktheid. Het topmanagement bestaat veelal uit autodidacten die gaandeweg het belang ontdekken van personeel, mensen en strategie. 10. Onervaren werkvoorbereiders "Iedereen weet het: alles staat en valt met de werkvoorbereiding. Een goed voorbereid project wordt goed. Hoe gaan wij daarmee om? We zetten jonge onervaren mensen op deze vitale taak. Zij willen zo snel mogelijk verder want voorbereiding heeft het imago van een zak cement".
3. STELLINGEN VAN FRENS PRIES 1. Meer verantwoordelijkheid, minder faalkosten "Faalkosten kun je goed reduceren door mensen op de bouwplaats meer verantwoordelijkheid te geven en zelf te laten nadenken". 2. Het wordt nooit meer als vroeger "De complexiteit en fragmentarisering verdwijnt nooit meer, ook door de manier van aanbesteden voor de laagste prijs. Gezien de tendens van nieuwbouw naar oudbouw kun je steeds minder werken volgens bekende procedures. Bij oudbouw weet je nooit wat je tegenkomt. Daar moet je mee om leren gaan".
De consument een plek geven maakt het voor ons bouwers niet makkelijker. Nieuw gedrag is wel aan te leren maar oud gedrag heel moeilijk af te leren". 3. Seriematig bouwen loopt ten einde "In het Noorden en Oosten worden weinig woningen verkocht dus heb je daar de beste bouwbedrijven. Want zij moeten het meest hun best doen om consumenten over te halen woningen te kopen". 4. Vooral bij grote bedrijven zit het probleem "Bij grote bedrijven zijn de meeste managementlagen en procedures. Zij moeten de grootste slag maken". 5. EIB zit er vaak naast: overheidsbeleid faalt in praktijk "Ik heb ooit de voorspellingen van het EIB laten analyseren en zij bleken er permanent naast te zitten", aldus Frens Pries met een big smile richting de vorige spreker van het EIB. "Stimulering door de overheid zou dertigduizend banen schelen? Veel provinciale projecten halen niet eens de normale productie, of liggen stil omdat een ambtenaar ziek is, prachtig isolatieproject wordt afgekeurd omdat een ambtenaar de goot een paar centimeter naar buiten ziet gaan". 6. Bouwers worden ontwerpers "Ook Rijkswaterstaat schuift ontwerptaken naar de markt. Dat bouwers ontwerpers worden, betekent ander soort werk, meer risico’s en het heeft gevolgen voor mensen op de bouwplaats". 7. Fragmentatie "De bouw is een wereld van blonde geschoolde blanke mannen in een complexe en super gefragmenteerde wereld. Maar niets is zo permanent als verandering".
4. SOCIALE INNOVATIE "Sociale innovatie moet hèt item worden voor ondernemingsraden, vakbonden en werkgevers. Iedereen is erbij gebaat", zo belandt Frens Pries bij de kern van zijn verhaal. "Onze sector is in de problemen maar over veranderen praat tien procent van de betrokkenen en negentig procent heeft er zogenaamd niet mee te maken. Absurd. Het staat elke ondernemer vrij om een werkproces optimaal te organiseren. Stop procedures, zet in op vakmanschap en doe een beetje normaal met elkaar", adviseert Pries de aanwezige leden van ondernemingsraden. "De productiviteit moet omhoog, faalkosten omlaag door beter samenwerken. Anders bouwen zit hem in de zachte kant die in feite knalhard is". Frens Pries toont een dia met een piramide van mannetjes waarvan de onderste rij is onthoofd. "Zo keek een Japanner aan tegen een Europees bedrijf". "Er is veel veranderd, maar voor de bouw gaat het nog op: dat mannetje met een hoed bovenaan, het middenkader eronder heeft nog hoofden, maar de mensen op de bouwplaats niet. Wij laten in Japanse optiek veel liggen.
Eén van de uitdagingen is mensen meer betrokken krijgen. Niet iedereen op de bouwplaats zit te wachten op meer verantwoordelijkheid. Maar de meesten gaan hun werk dan wel leuker vinden". Sociale innovatie is praktisch: "Hoe verdeel jij je werk als het niet meer met een oekaze van boven gaat? Zelf denken heeft consequenties voor opleidingen en interne procedures. Onderhandel niet maar praat! De cultuur van jullie dit en wij vormt een barrière". "Het is makkelijker managen op een procent meer of minder", stelt Frens Pries. "Maar ondertussen gooien we twintig procent door het putje". Pries refereert aan de nieuwe FNV Bouw voorzitter. John Kerstens zoekt punten waar zowel werkgevers als werknemers baat bij hebben. Dit kan de OR ook. Verbeteren is een kwestie van praten zowel met die directeur als mensen op de bouwplaats: Wat gaat er goed en wat niet? Wedden dat je zo verzuipt in de verbetermogelijkheden? De confrontatie zoeken kan iedereen, blijf ook als OR niet steken in vijandbeelden over architecten als geitenwollen sokken, bouwers zijn boeven en ambtenaren lui. Het is zaak echt samen te werken in acties rond sociale innovatie. Collectief gedrag afleren is een taaie klus. Formuleer gezamenlijke belangen. Als mensen ergens zelf beter van worden gebeurt er wat. De ondernemingsraad heeft een machtig wapen in handen: de inventiviteit op de bouwplaats. "Doorbreek de pikorde", adviseert Frens Pries. Je hebt formele waarden als jaarverslagen maar informele waarden geven aan hoe we echt zijn: in de bouw zie je toch vaak opportunistisch gedrag. Blanke technisch geschoolde mannen willen graag vrouwen in de bouw maar laten hen geen carrière maken in de pikorde. 25 procent van de vrouwen in de projectleiding zit in een juniorenfunctie, allochtonen kom je amper tegen. Je mag het niet zeggen maar er wordt gediscrimineerd. Trek samen op in het besef: er is zoveel te verdienen zowel in geld als leuker werk.
5. CONCLUSIE De kern: beter samenwerken en decentralisatie van bevoegdheden. Laat mensen op de bouwplaats hun eigen werk organiseren, zelf de inkoop doen en meedenken. Begin met een project start up ook op bouwplaatsniveau. Leer mekaar kennen ook als persoon. Heb je net een kind? Zwarte band karate? Dan weet je welke grappen je kunt maken. Mensen veranderen pas als ze er zelf beter van worden. Ga dus na wat de belangen zijn en maak ze bespreekbaar. Er is geen standaard recept, wat helpt is een crisis. Maar: hou het bij kleine stapjes. Bespreek met het management een faalkostenprogramma. Spreek af dat je twee procent wilt halen. Dat deel je als werkgevers en werknemers.
Stel een proefproject voor: Zet op een complex renovatieproject mensen die het leuk vinden om deels eens hun eigen werk te organiseren. Laat zien wat dat scheelt. Neem een voorbeeld aan de toeleveraars: Zij kunnen op maat leveren fabrieksmatig en wel. Ze standaardiseren bijvoorbeeld op processen. Combineer ontwerp en uitvoering. Dat houdt in zelf denken, samenwerken en een goede organisatie. De bouw is de meest fantastische bedrijfstak. Maar ik vertel er een paar hele negatieve dingen over. De crisis voorbij. Zo’n tekst vraagt nogal wat van u als OR leden en ons als vakbonden nu de crisis in de haarvaten van onze sector doordringt", zo opent Charley Ramdas, de vicevoorzitter van FNV Bouw de drukbezochte OR-werkconferentie van FNV Bouw met als thema 'De Crisis Voorbij'. "Arbeidsplaatsen en regelgeving worden aangetast, de arbeidsvoorwaarden staan onder druk en arboregels worden minder nauw genomen. Op die drie fronten zie je ondernemingsraden tegenacties ondernemen". PROBLEMEN VAN NU Wij als vakbond en u als OR focussen ons in eerste instantie op problemen bij reorganisaties. Inkrimpingen zijn behoorlijk ingrijpend, het gaat om uw collega’s ook nog. Wij proberen oplossingen te verzinnen met het pleidooi voor deeltijd-WW, anticyclisch opleiden (ACO) om de effecten van de crisis te dempen. Achter de schermen proberen wij samen met OR-leden te voorkomen dat werknemers onder druk worden gezet concessies doen. STRAKS Maar we hebben ook te maken met het perspectief van morgen. Teveel niet naleven van de cao en arbowet- en regelgeving, heeft op enig moment invloed op de uitstraling van de sector waarin wij straks verschrikkelijk veel jonge mensen nodig hebben. De EIB cijfers laten over twee jaar naast de uitstroom door inkrimping een enorme uittocht van gepensioneerden uit de sector zien. We hebben straks veel vaklui nodig, dus er ontstaat een fors probleem. DRIE SLEUTELBEGRIPPEN Hoe bieden OR en vakbond de problemen van nu het hoofd en zetten we tegelijk de uitdagingen van morgen op de agenda? Dat vraagt om drie sleutelbegrippen: Investeren, innoveren en inspireren. Daarmee beginnen wat ons betreft vandaag.
6. HANDBOEK MEDEZEGGENSCHAP WAT BIEDT FNV BOUW? "Het staat buiten kijf dat u als OR een verschrikkelijk belangrijke rol gaat spelen. Wij gaan ons niet opdringen, we willen als partner in deze barre tijden zo mogelijk ondersteuning bieden," beloofde Ramdas. We doen onderzoek, we bieden de OR telefoon, brochures, de website oradviesfnvbouw.nl en we zitten in de bedrijfscommissie voor jullie. Tientallen mensen zijn dagelijks bezig met het OR werk.
Dat willen we markeren vandaag met een vers van de drukpers gerold ‘Handboek Medezeggenschap’. Holy chicken fox waar is dat ding?" Kaderlid Domingo Regalado vist hem uit zijn tas en overhandigt het eerste exemplaar aan Charley Ramdas. CREATIEF Na afloop vertelt Charley over zijn loopbaan. Een voorbeeld van creativiteit in slechte tijden: "Bij alle bedreigingen voor postbodes bleek er weinig in die mensen geïnvesteerd. TNT zag de volumes al dalen door de e-mail. Als sectorbestuurder zeg ik: 'Je mag wel in ze investeren want het wordt lastig wat anders te vinden. Het is de moeite waard te onderzoeken wat die mensen interessant zouden vinden. Toen bleek dat ze redelijk autonoom werk wilden, beetje buiten. Dan kom je op politie en beveiliging". Dus zei Ramdas: "In zoveel van jullie gebouwen werken beveiligingsbedrijven, je kunt best als voorwaarde voor een contract met TNT stellen dat ze mensen van jullie in dienst moeten nemen. Als ze niet willen koop je een aandeel, je bent zo rijk. We waren al redelijk ver hiermee toen ik een cao conflict met ze kreeg".
7. HEIJMANS Iemand kan nog zo'n titel voor zijn naam hebben, maar niemand heeft de ellende van nu voorspeld dus waarom zouden de voorspellingen van nu ineens wel waar zijn?" begint George Raessens. "Ik ben optimistischer dan het EIB . Hoe we als Nederland met die crisis omgaan, lijkt mij veel belangrijker. Voor mij draait het om vertrouwen dat jij je baan niet kwijtraakt en je hypotheek gefinancierd krijgt". Als een OR-lid opmerkt dat de banken het nu voor het zeggen hebben, knikt Raessens. "Die moesten door de staat gered worden en vervolgens waarschuwde de overheid: 'Als u geld uitleent moet u zeker weten dat u het terugkrijgt'. Vervolgens draaien ze de kredietkraan dicht, u krijgt uw hypotheek niet meer gefinancierd en wij ons bedrijf niet. Maar met een beetje positivisme trekt de woningmarkt weer aan". STRUCTUURVERANDERING Anders dan Moes koos Heijmans niet voor deeltijd-WW. "Wij bouwen capaciteit af en veranderen de bedrijfsstructuur. Niet direct aan de bouw gerelateerde staffuncties vullen we ook niet meer in als de bouw weer aantrekt. We hebben de divisiestructuur losgelaten. Alle bedrijfsdirecteuren rapporteren nu rechtstreeks aan een Raad van Bestuur. Dus UTA-mensen als de juristen en personeelsmensen gingen als eerste weg". HERFINANCIERING George Raessens: "Heijmans koos ervoor de organisatie klaar te maken voor de toekomst. Heijmans is beursgenoteerd, maar aandeelhouders waren meer de dupe dan alle anderen. Herfinanciering betekent dat alle aandeelhouders maar een gedeelte van hun zeggenschap overhielden. Maar anders had Heijmans niet meer bestaan vooral dankzij de banken. We hebben een complete herfinanciering van de onderneming doorgevoerd en veel moeite gedaan om de banken van onze toekomstvisie te overtuigen. Zonder winst op korte termijn houd je het in de aannemerij niet lang vol". MARGES Iedereen roept niet onder kostprijs aan te willen nemen, waarom gebeurt het dan wel? George Raessens vindt het de vraag hoelang dat is vol te houden. "Het gemiddelde bouwproject in
Nederland krijgt een lagere marge, waarvoor veel mensen keihard aan het werk zijn. Ik heb wel de indruk dat het steeds minder gebeurt. Stel je voor dat een Philipsfabriek een tv voor duizend euro productie voor 800 euro verkoop? Bij aannemers is het niet ongebruikelijk een project aan te nemen om daarmee het volgende binnen te halen. Dan zitten we aan het eind van het jaar met een lage marge. Als wij op bepaalde werken geen marge kunnen realiseren nemen we die niet meer aan met als gevolg dat er dan ook geen mensen nodig zijn om die werken te bemannen. Groei wordt minder belangrijk dan de markt. Zo verwachten wij in de toekomst ons bedrijf gezond te houden. Hoe hard is die afspraak, want het is erop of eronder? vraagt een OR lid. "Elk werk betekent een aparte beslissing. Het is voor een aannemersbedrijf heel makkelijk om te groeien, je neemt gewoon veel werk aan en hoopt op goede resultaten. Wij kiezen ervoor desnoods kleiner in de markt te worden maar met normale rendementen. Dan kunnen we onze mensen houden om een situatie als afgelopen jaar te voorkomen. Maar net als veel bedrijven die nu in de crisis zitten, zal Heijmans op termijn weer groeien". LEERLINGEN Charley Ramdas: "Hoe kunnen we zoveel mogelijk jongeren op leerwerkplekken aanbrengen? Dat vraag ik aan een van de grootste bouw ondernemingen in Nederland". George Raessens kopt de bal meteen in: "We hebben in de toekomst weer mensen nodig, maar vakbonden houden ons aan een afspiegelingsbeginsel bij een reorganisatie. Eerst afscheid nemen van mensen in korte dienst. Laat de FNV de hand in eigen boezem steken". "Ik heb het over leerlingwerkplekken", reageert Ramdas. Raessens: "Als er geen werk is houdt het op. Met sociale innovatie ben ik het van harte eens. Ik wil wel af van die starre landelijke bouw-cao". BOERENVERSTAND Wat gaat er nog meer gebeuren? Niko Manshanden is benieuwd naar plannen op het gebied van sociale innovatie. Faalkosten aanpakken, vernieuwen, kansen pakken, werkoverleg verbeteren, de kwaliteit verbeteren, functioneringsgesprekken en het bedrijf optimaliseren. Hij refereert aan het verhaal van Frens Pries: Slechts vijftig procent van de tijd zijn bouwmensen effectief bezig, de rest van de tijd wachten ze op anderen. Het gaat om meer samenwerken en communiceren, een beter werkproces. Zeker in grote organisaties vult een OR lid aan. "Het mooiste zou zijn met zijn allen slimmer te werken en een beter project neer te zetten waarvoor je beter betaald krijgt. Maakt Heijmans zo'n kwaliteitsslag blijft de vraag. "Over de faalkosten problematiek wordt al jaren gesproken, het is extra actueel nu je zult moeten kunnen concurreren. Met gewoon boerenverstand kunnen wij verbeteringen aanbrengen. Mensen van de werkvloer zijn de eersten die het zien. De zaal: Dat had vijf jaar geleden al moeten gebeuren. "U heeft helemaal gelijk, alleen is de noodzaak nu groter. Je kunt schrappen op het hoofdkantoor maar uiteindelijk moet je het op de projecten verdienen. Een goede werkvoorbereiding is heel belangrijk, we zouden meer moeten werken aan het voorkomen van problemen". WAARDERING "Wij bouwvakkers moesten ondanks vorstverlet met min veertien buiten aan de gang. Wanneer komt er meer aandacht voor persoonlijke omstandigheden en waardering voor de jongens op de bouw? We zijn allemaal harde werkers". Met deze behartenswaardige opmerking uit de zaal beëindigt voorzitter Niko Manshanden het forum.
MOES Voorjaar 2009 kwam er bij de OR van Moes een adviesaanvraag over het aantrekken van vreemd vermogen. Ze klopten aan bij OR Advies en worden begeleid door Albert van Driel. "Zonder kredieten en leningen van banken zou Moes het eigen vermogen niet op peil kunnen houden voorzag het management, Raad van Commissarissen en Vereniging van aandeelhouders. Want Moes dreigde te zakken onder de grens van 25 procent solvabiliteit die nodig is om projecten te ontwikkelen. Dat red je niet met een extra lening. Dan moet je het eigen vermogen vergroten", zo schetst Albert van Driel de situatie. MOES - WERKNEMERS EIGENAREN Moes is eigendom van de werknemers. Albert:"Maar je kunt moeilijk verwachten dat die hun spaargeld in het bedrijf steken in deze situatie. Bovendien was er 6 tot 8 miljoen nodig dus het was niet reëel". Jozef Lakeman: "Inmiddels is dat achterhaald, ze hebben met 1 partij onderhandeld maar kwamen er niet uit. Wij hadden inmiddels weer contact opgenomen met nog een oude bekende: Leo van Velzen, gespecialiseerd in financiële verkenningen. We vroegen hem om een update en of het mogelijk was zonder extra financiering verder te gaan". STAND ALONE SCENARIO Uit de rapportage bleek een stand alone scenario wel degelijk mogelijk. Albert: "Liquiditeit (kun je nog aan je betalingsverplichtingen voldoen) ging een grotere rol spelen dan solvabiliteit. De projectontwikkelingpoot moet namelijk eigen werk genereren". Jozef: "Heel veel geld zit dan lang vast. Met de investeerder waar de voorkeur van het management naar uit ging was niet iedereen het eens. In de cultuur van Moes speelt HR en mensen opleiden en samenwerking een belangrijke rol. Als je de meerderheid van je aandelen moet verkopen aan een investeerder, gaat die voor het geld en rendement, die wil naar de beurs". LEERLINGEN Moes kreeg twee jaar terug de prijs voor het beste leerlingenbedrijf van Nederland. Als de OR-voorzitter en penningmeester in het forum van de OR-conferentie bij FNV Bouw zitten vertelt Jozef desgevraagd: "Toen zag de wereld er anders uit. Nu worden tijdelijke contracten niet verlengd en je hebt niet meer werk dan in portefeuille. Dus zijn er minder leerlingen. Is saneren vanwege het aandeel niet verleidelijk? "Als OR gaat het ons om werkgelegenheid en continuïteit. Ik krijg liever elke vier weken wat overgemaakt dan WW", antwoordt Jozef Lakeman. "Als je onze mensen laat kiezen tussen certificaten of werk met vroegpensioen, dan kiezen de meesten voor het laatste". INKRIMPING Henk: "Maar voor werkgelegenheid heeft iedereen alles over, dus er was veel interne discussie". Het financiële plan van Van Velzen had namelijk personele consequenties. Jozef Lakeman: "Moes aanpassen aan de nieuwe situatie betekent een beperkte inkrimping van het personeelsbestand, een hele grote ommezwaai voor Moes. We gebruikten de expertise van Albert van Driel voor ons advies daarover". Albert:"De OR speelde een belangrijke rol bij het zoeken naar alternatieven. De OR wilde Moes zeker niet uitleveren aan een ander nu projecten in ontwikkeling minder waard zijn. Wilde je acht miljoen binnenhalen dan had je de meerderheid van de aandelen moeten verkopen en waren de
werknemers geen eigenaar meer. Een en ander leidde intern aan de top tot verschuivingen en de reorganisatie loopt nu". "Wat ik hier interessant aan vind is: je merkt hoe vaak een organisatie in dezelfde fout kan vervallen. Voor veel bouwbedrijven geldt dat projectontwikkeling nu te groot is. Dat is in het verleden ook al eens gebleken en leidde toen ook al tot reorganisaties. Zulke cycli zouden beter geëvalueerd moeten worden: hoe heeft dit kunnen gebeuren?" SAMENGEVAT Moes is apart. Rond de vijfhonderd medewerkers namen hun bedrijf over van de oude eigenaar. Anders dan bij Heijmans zitten de aandeelhouders binnen. Bijgestaan door 2 adviseurs trapt OR op de rem bij een adviesaanvraag het vermogen te vergroten. Een gesprek met drie heren: Henk Donker: werkvoorbereider en voorzitter van de OR waar hij al 25 jaar inzit. "Stille wateren, diepe gronden" zo wordt hij omschreven door OR penning meester Jozef Lakeman: voorman timmerman op de bouw en juist zeer spraakzaam. Albert van Driel: adviseur bij algemene reorganisatie, organisatie veranderingen en adviesaanvragen voor de OR op gebied van organisatie "Problemen ontstaan vaak niet alleen door de crisis, is mijn ervaring het afgelopen jaar", aldus Arend van der Beek van OR Advies. "Veelal komt slecht beleid aan het licht door de crisis". "Bedrijven met verantwoord beleid en goed commercieel management, redden het wel al moeten ze even diep ademhalen. Waar het commercieel, organisatorisch en qua management eigenlijk al zwak was, wordt men door zo’n crisis extra getroffen". TIPS VAN AREND: • Wees zelfstandig. • Trek je eigen plan. • Wees transparant. • Zegt het als je het beleid inhoudelijk klote vindt. • Ken je adviesrecht. • Zwijgen want we krijgen toch geen adviesaanvraag werkt niet. • Ook niet vragen of iets adviesplichtig is aan de directeur. • Zegt die nee, zwijg dan niet. Zoek zelf uit wanneer en waarop adviesrecht geldt. • Ga voor inhoud. • Pak het onderwerp inhoudelijk zelf op en zeg wat je vindt. Een ondernemingsraad die ook met inhoud bezig is, heeft de beste positie. • Regel werkoverleg. • Zorg dat er werkoverleg komt Bij de productie moet er in een vast overleg samenwerking zijn • tussen de planner dus de commerciële man en de productieleiding. Met die club moet je als OR om de tafel. • Communicatie. Word er slecht gecommuniceerd? Kom zelf met ideeën. MOOI-WEER-ZEILERS Arend van der Beek was betrokken bij een bedrijf dat hij omschrijft als "een door fusies ontstane lappendeken. Slecht commercieel management, slechte beheersing van het productieproces en een dure productiestructuur".
"Zij zijn bijna gedwongen om versneld productielocaties te sluiten en in te krimpen. Onder normale omstandigheden hadden zulke mooi-weer-zeilers dat in een geleidelijke proces kunnen doen". Ander voorbeeld: "Een bedrijf waar de organisatiestructuur al slecht was. Bij de logistiek ging ontzettend veel mis. In hun sector valt de markt een bepaald percentage terug en daar zitten zij dan al dik onder". Zelfde geldt in Arends ogen voor Heijmans. "Hoe politiek correct hun HR-manager het daarnet in het forum ook vertelde, ik beluisterde dat de reden waarom ze zo diep moeten snijden verder reikt dan de crisis: Foute organisatie. Dan treft de crisis hard en grijpt de leiding dat aan om extra diep te snijden". ACHTERSTAND Hoe gaan ondernemingsraden daarmee om is jouw ervaring? "In de industrie en de zorg zijn ondernemingsraden qua kennis verder. Na zes begeleidingstrajecten in de bouw is mijn indruk dat ondernemingsraden in de bouwnijverheid een achterstand hebben in te halen". Hoe verklaar jij dat? "Uit het niveau van OR-leden, veelal uit de directe uitvoering. De slimme timmerman is het prototype van het OR-lid in de bouw. Hun probleem is vaak dat ze op een plek werken vanwaar je geen lange termijn blik krijgt. Daardoor weet je veel niet, een goede ondernemingsraad is divers. Ik signaleer ook nogal eens gebrek aan durf wat te maken heeft met de bedrijfscultuur: familie- en fusie bedrijven zijn niet erg medezeggenschapsvriendelijk. Veelal gedoogt men de OR want veel werd altijd aan de keukentafel of tussen de bedrijven door opgelost. Procedures passen daar niet in: 'Je snapt het toch wel een beetje …' " STILLE HIERARCHIE Hoe reageren ondernemingsraden dan? "Te reactief en ook wat angstig: Kunnen we dat wel vragen? Ik zet een lijstje met gewenste informatie op de mail en krijg een telefoontje van de secretaris: 'Mogen wij dat allemaal wel vragen? Kan dat allemaal wel?' "Er is veel stille hiërarchie die me doet denken aan de zorg" vervolgt Albert. "Zodra een zorgdirecteur roept: 'Het belang van de patiënt staat toch voorop?' zwijgt iedereen want dat is toch ook wel zo. Ik had met één OR te maken die anders met hun positie omging maar die was qua samenstelling dan ook anders. Er zat ook een controller in van een onderdeel die een beetje de pest had aan zijn hoofdcontroller. Hij wist alles van cijfers en een inkoper wist alles van het hele proces van productie en inkoop en waarop je dan moet letten. Die OR was qua samenstelling stevig". GEHEIM "Vaak werd ik als adviseur eerder cursusleider die het proces uitlegde en hoe wettelijke regelingen in elkaar zaten. Daar moest de OR uiteindelijk nog een zelfstandige keus maken dus de stevigheid van OR-en kan in mijn ogen een stuk beter. Anders dan je zou verwachten zijn ze uitgerekend in de bouw erg onder de indruk als een directeur zegt: je moet het geheim houden. Dan houden ze dat geheim tot aan het advies. Ik waarschuw dan: 'Dat moet je niet accepteren want dan kun je niet met je achterban praten'. 'Ja maar we hebben het al gezegd'. Dan adviseer ik: 'En dan zeg je nu wat anders'. " Die voorbeeld-OR zal ik maar zeggen zei niet alleen: 'Hoe gaan we om met de crisis?' Zij gaven aan
wat er volgens hen moest verbeteren aan de bedrijfsvoering: 'Want anders staan we hier volgend jaar weer voor'. KWART LOONKOSTEN DIRECTIE Wat Arend aan het hart ging was een OR van drie leden waarvan er twee op de afvloeilijst stonden zonder dat ze dat wisten. "Hun directie bestond uit vijf gefuseerde aannemers die samen als aandeelhouders ongeveer een kwart van de totale loonkosten opsoupeerden. Ik zei: 'Als je daarover niets in je advies zet, heb je het in mijn ogen niet goed gedaan'. Maar dat wilden ze per se niet. In dit geval was de OR weer eenzijdig samengesteld uit UTA mensen, uitvoerder en projectleider en dergelijke. Alleen de secretaris had lef. Moet je nagaan 4 miljoen totale loonkosten waarvan 1 miljoen als salaris naar vijf directeuren gaat. Ik adviseerde: 'Of twee directeuren weg en een zevende lijkt mij meer dan genoeg. Maar dat was met de OR al niet eens bespreekbaar". SAMEN Waarom niet? "Niet vanwege een of andere vette bonus, een van hen werd door een van die directeuren wat meegenomen op zijn positie, een derde snapte er niets van. Een vakbondslid had bij OR Advies aangeklopt. De bestuurder van FNV Bouw deed wat ze kon maar als de OR niet durft, kan de bond minder dan wanneer je samen optrekt". Er zijn ook bouwbedrijven die het wel goed doen in de ogen van Arend maar waar na jaren onder de structuurwet geen werknemerscommissaris zit. "Ik werd erbij gehaald door twee OR-leden maar kreeg niet de hele OR te spreken: 'Nee want er zitten twee UTA mensen in die met de directie een eigen traject afgesproken hebben'. Uiteindelijk zijn de statuten aangepast maar zonder werknemerscommissaris want de eigenaar was zo’n aardige familie en ze deden het wel goed". WORKSHOPS Arend leidde een workshop op de OR-conferentie. Hij kreeg daaruit hetzelfde beeld: "De meeste bedrijven hebben geen of een slechte beheersing van het primaire proces. Ze klooien maar wat aan, van ontwerp tot uitvoering. Het bouwmanagement bestaat in mijn ogen voor een belangrijk deel uit mooi-weer-zeilers. Zit er groei in de markt, dan pikken ze allemaal een graantje mee. Gaat het slecht, dan zit iedereen met de handen omhoog wat moeten we nou?" Arend schiet in de lach: "Probleem is dat deze mensen zo enorm creatief zijn. Heel gemotiveerd en trots zijn ze hoe ze al dat geklooi weten op te lossen. Maar die organisatie motiveert ze van geen kant, dat klooit maar aan en bestelt een betonmortel drie dagen te vroeg". Dus dat verhaal van Frens Pries over faalkosten herken ik gewoon. Dat zit in de beheersing. Die meneer van Heijmans die even meldde dat hij de vakbond wilde afschaffen want met de OR is het allemaal zo veel flexibeler bij reorganisaties, zei wel dat hij aan sociale innovatie deed, maar hij noemde niets concreets. Als hij er ècht mee bezig was, had hij wel gezegd: 'We hebben die en die projecten en pilots op het gebied van sociale innovatie'". Geheimhouding en crisis Tijdens economische recessie krijgen OR-en meer voorstellen over inkrimping en bezuinigingen op tafel. Soms ook informatie over de tegenvallende omzet. Onder geheimhouding krijgt de OR een adviesaanvraag voor reorganisatie waar hij niet over mag praten.
De directie wil onrust en vertrek van personeel voorkomen en de benarde situatie naar klanten, opdrachtgevers, leveranciers en concurrenten af schermen. Hoe ga je als OR hier nu mee om? Afgelopen jaar werd het onderwerp geheimhouding in praktijk minder volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) gehanteerd, merken wij bij OR Advies. Sommige ondernemers passen het middel ‘geheimhouding’ te strikt toe. Zo vertelde bijvoorbeeld Martin Bouwman, ex-voorzitter van de OR van meubelfabriek Van Gaasbeek en Van Tiel uit het midden van het land dat hun OR met niemand over de adviesaanvraag mocht praten, ook niet met de vakbond en hun adviseur. Later bleef alleen de achterban verboden terrein. De directeur wilde eerst een positief advies van de OR voordat hij het personeel in zou lichten over halvering van het personeelsbestand. En dat wilde wij niet. Hij bleef maar voet bij stuk houden en kwam met allemaal argumenten van zijn werkgeversorganisatie uit de meubelbranche (CBM). Die hebben hem gesteund. Later bleek dat de directeur/eigenaar achter de rug van de OR en vakbond op een faillissement af koerste. Hij is nu met het bedrijf herstart, van z’n schulden af en onze werkloze collega’s zitten zonder sociaal plan thuis. Over het algemeen geldt terughoudend bij geheimhouding. Wanneer de OR met een te strikte geheimhouding is opgezadeld kan de OR (of vakbond) de Kantonrechter vragen dit op te heffen omdat de OR zijn werk niet kan doen (art.36). Zit de OR met een adviesaanvraag over bijvoorbeeld een reorganisatie, en wil de directie geen werkbare afspraken rond geheimhouding afspreken, dan kan de OR wachten met behandeling. Op een gegeven moment moet de directie dan wel over de brug komen. Tips - Het is aan te raden bij het begin van een zittingsperiode werkbare afspraken over geheimhouding te maken. Als dat toen niet is gebeurd doet de OR dat nu in het kader van de crisis. - Bereid dat voor door eerst de WOR, jurisprudentie en deskundigen te raadplegen. - Zet afspraken op papier. - Voordat de directeur een ‘moeilijk’agendapunt opent eerst de afspraken rond geheimhouding doorlopen. - Zijn er geen afspraken te maken dan desbetreffend agendapunt niet bespreken. - Als de directeur toch doorpraat dan de vergaderzaal verlaten. - Op een (extra-) volgende overleg (de directeur heeft immers haast) opnieuw proberen werkbare afspraken te maken. - Als Dagelijks Bestuur van de OR je nooit laten opzadelen met geheime informatie (een inkrimping vanwege de crisis) die de rest van de OR niet mag weten. - De OR moet te allen tijde de achterban kunnen raadplegen; geheimhouding mag het OR-werk nooit bemoeilijken.
