Warehousespecialisten aan het woord

SEPTEMBER 2015 WWW.VALUECHAIN.BE

Warehousespecialisten aan het woord Ronde tafels warehouse equipment en WMS VERDER IN DIT NUMMER:

ONDERZOEK ROND E-FULFILLMENT - AHLERS SLUIT STRATEGISCHE PARTNERSHIPS SIOEN APPAREL VERGROOT TRACEERBAARHEID MET WMS/MES SLIMSTOCK OPTIMALISEERT VOORRAADBEHEER BIJ CLAES DISTRIBUTION Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

20E JAARGANG

I

MAANDUITGAVE 20 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Go with the Intris-flow

Een nieuwe technologie Een nieuwe look Een nieuw toepassingsgebied Maak kennis met de nieuwe TRIS en beheer uw schakel van de logistieke

TRIS

keten op een intelligente en proactieve manier, waar u ook bent.

work anytime

Een nieuwe TRIS, die de focus van Intris nog scherper stelt: alle betrokkenen

work anywhere

in het logistiek gebeuren een aanzienlijk concurrentieel voordeel bezorgen

use any device

door businessprocessen op een slimme manier te optimaliseren.

focus on customer

Hoogtepunten webbased

: mobiel

tablet-ready

: van toepassing op elke device

dashboard-view : in één oogopslag alle relevante info (opbrengsten, dossiers, kritische taken ...) Gebruikers zullen met een gepersonaliseerde applicatie kunnen werken die - gebaseerd op de service level agreements van de klant - hen via slimme overzichten, notificaties en newsfeeds zal toelaten de dossiers foutloos en efficiënt af te werken. Ontdek de kracht van Intris op www.intris.be

SEPTEMBER 2015

IN DEZE EDITIE DISTRIBUTIE 16

SEPTEMBER 2015 WWW.VALUECHAIN.BE



Nood aan daadkracht VIL rondt onderzoeksproject over e-fulfillment af

36

Samen werken aan groei



Ahlers geeft visie vorm via strategische partnerships met Tri-Vizor en Tigro



WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS/ MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

Warehousespecialisten aan het woord Ronde tafels warehouse equipment en WMS VERDER IN DIT NUMMER:

ONDERZOEK ROND E-FULFILLMENT - AHLERS SLUIT STRATEGISCHE PARTNERSHIPS SIOEN APPAREL VERGROOT TRACEERBAARHEID MET WMS/MES SLIMSTOCK OPTIMALISEERT VOORRAADBEHEER BIJ CLAES DISTRIBUTION

19

Streven naar een sluitend verhaal



Sioen Apparel vergroot traceerbaarheid met WMS

23



WMS/MES: bindmiddel voor de organisatie Diffutherm rolt Objective WMS & MES uit op nieuwe locatie

VOORRAADBEHEER 28

Slimmer omgaan met voorraden Claes Distribution optimaliseert voorraadbeheer met Slimstock

Samen met Value Chain Management, Business Software&Mobile en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

20E JAARGANG

I

MAANDUITGAVE 20 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

VISIE

WAREHOUSESPECIALISTEN AAN HET WOORD RONDE TAFELS WAREHOUSE EQUIPMENT EN WMS Zowel op het vlak van warehouse equipment als van warehouse management systems is het voor bedrijven niet eenvoudig om de juiste oplossing te kiezen. Het grote aanbod, de diversiteit maar ook de moeilijkheid om een goede kosten-batenanalyse te maken, hebben hier veel mee te maken. We vroegen aan enkele specialisten om hun licht te werpen op beide complexe markten. Basis voor het gesprek vormden de resultaten van onze enquête die we net voor de zomer onder onze lezers uitvoerden.

6

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 32

Balans tussen Cash, Kosten en Service (1) De Supply Chain Driehoek

TRANSPORT 39



Zeehavens van strategisch belang voor België ING en ITMMA stellen onderzoeksresultaten voor

VERPAKKINGSMANAGEMENT 42

Alle lekken gedicht Engels levert bakken op maat aan Friesland Campina

LOGISTICS REAL ESTATE 44

Jones Lang LaSalle schetst beeld van Vlaams logistiek vastgoed

Evoluties binnen een stabiele vastgoedmarkt

48

Colruyt investeert in nieuw distributiecentrum

Magazijn op maat van producten met hoge rotatie

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION 50

Flexibel automatiseren Calodar slaat efficiëntieslag met OSR Shuttle van Knapp

HANDLING 53

Markt voor intern transportmateriaal houdt stand Sigma maakt jaarlijkse cijfers binnen de sector bekend

SUPPLY CHAIN AWARD 56

Supply Chain Award-project of the year 2015 VIB en PICS Belgium organiseren in 2015 voor de 12de maal het Supply Chain Award-project of the Year

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van DVV Media Group.

FLASH

VALUE CHAIN Business Logistics verschijnt alternerend met Value Chain Management Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket September 2015 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van Landeghem, Prof. Dr. ir. Roland Van Dierdonck, Prof. Jacques Vandenbulcke, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr.Nico Vandaele, Koen Heylen, Bruno Standaert,ir. Marnix Voet, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex VanBreedam, Prof. Luc Chalmet; ir. Patrick Dewilde, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens

WDP doet 100 miljoen euro aan nieuwe investeringen In het kader van het strategisch groeiplan 2013-16 met een beoogde portefeuillegroei tot 2 miljard euro per einde boekjaar 2016, kondigt WDP een reeks investeringen aan in de kernmarkt Benelux. Het gaat om een gevarieerde mix aan sites op strategisch gelegen logistieke locaties voor een totaal investeringsbedrag van ca. 115 miljoen euro. WDP verwacht voor het totaal van deze transacties een initieel brutohuurrendement van 7% te genereren. Zo verwerft WDP in Tilburg een derde site met een oppervlakte van ruim 45.000m² aan gebouwen. Het bestaande complex is volledig verhuurd aan ID Logistics, die er de distributieactiviteiten zal inrichten voor Fujifilm Europe. Een tweede investering is de aankoop van een multimodale hub in de regio Zwolle (Hasselt), bestaande uit een containerterminal met een oppervlakte van ca. 23.000m² met daaraan gekoppeld een cross-dock warehouse van ca. 10.000m², verhuurd aan Westerman Logistics, en een dc van ca. 20.000m², dat activiteiten van Scania Logistics Netherlands onderbrengt. De derde acquisitie is een site voor Staay Food Group nabij Rotterdam. Ook worden 4 panden (in Meppel, Bodegraven (2) en Drunen) van in totaal ruim 37.000m² aan de portefeuille toegevoegd. Verder zal WDP, na de acquisitie van de MLB-site te Bornem, zijn samenwerking met vastgoedontwikkelaar MG Real Estate voortzetten. Ook nu gaat het om een site die ligt in het verlengde van de containerterminal in Willebroek. Op 7,5 ha zal MG Real Estate een site van ca. 40.000 m² realiseren. WDP verwerft de site na oplevering van MG Real Estate voor een investeringsbedrag van circa 24 miljoen euro.

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Barbara De Vos Redactiecoördinator: Tina Claeys Redactie: Tina Claeys, Barbara De Vos, Maaike Thoen Werkte mee aan dit nummer: Bram Desmet Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82 Uitgeverij: DVV Media Group Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij: Goekint Graphics - Oostende Verschijningsdata magazines Business Logistics – begin van de maanden februari - april - juni - oktober - december Value Chain Management – begin van de maanden maart – mei – september - november Abonnementen: Abonnement op het globale informatiepakket: België en Nederland: € 137 voor 1 jaar. Andere landen: € 172 voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

WWW.VALUECHAIN.BE

CityDepot maakt intrede in Genk CityDepot, gespecialiseerd in slimme stadsdistributie, breidt zijn activiteiten in Limburg uit naar Genk. Het bedrijf wil er op korte termijn zijn volledig dienstenpakket aanbieden aan de plaatselijke handelaars. CityDepot is al actief in Hasselt, Brussel, Antwerpen, Gent en Sint-Truiden. Genkse handelaars krijgen o.a. de mogelijkheid om hun postpakketten te laten ophalen en versturen door CityDepot, aan scherpere tarieven dan ze vandaag krijgen. In Hasselt, waar CityDepot al bijna 3 jaar actief is, is de pakketservice intussen goed ingeburgerd. Ook in Brussel, Antwerpen, Gent en Sint-Truiden is CityDepot al actief. Handelaars kunnen ook het tijdstip van de levering van hun goederen zelf bepalen. Ze kunnen karton, plastic en ander verpakkingsmateriaal elke dag uit hun winkel laten meenemen door CityDepot of (een deel van) hun voorraad extern opslaan, volledig beveiligd en leverbaar op afroep. In een volgend stadium kunnen ze zelfs hun order- en voorraadbeheer volledig efficiënt en online voeren via CityDepot.

FLASH

Linde zorgt voor beter zicht met hefbare cabine Als een heftruckchauffeur een grote en volumineuze lading moet transporteren, kan het gebeuren dat hij geen zicht meer op de rijrichting heeft. In dat geval moet hij achteruitrijden, wat zorgt voor een verkeerde lichaamshouding en wat ook de productiviteit niet bevordert. Linde Material Handling (MH) biedt daarom voortaan optioneel een hefbare cabine aan, ontworpen voor zware vorkheftrucks in de serie met laadcapaciteit van 10 tot 18 ton. Met één druk op de knop kan deze cabine in minder dan 10 seconden omhoog worden gebracht tot een maximale hoogte van 5,5 meter. Vanuit die hoge positie heeft de chauffeur een vrij zicht en kan hij, zoals gebruikelijk, voorwaarts rijden. De hefbare cabine is bijzonder nuttig bij het stapelen van goederen, maar ook bij het wegzetten en ophalen van zware goederen, of wanneer een lading op een klein laaddok moet worden geplaatst, zoals bij de zijlaaddeuren van een vliegtuig. Als alternatief voor de hefbare cabine zijn de zware trucks van Linde ook leverbaar met een roterende cabine. Hierbij kan de chauffeur de hele cabine 180 graden draaien, zodat de lading zich achter hem bevindt en hij dus een ongehinderd zicht heeft op de rijrichting. Ook kan hij diverse tussenposities kiezen en de omgeving bekijken. Deze roteerbare werkstations zijn ontwikkeld voor Lindes elektrische heftrucks met laadcapaciteit van 2,5 tot 5 ton en voor de trucks met verbrandingsmotor met laadcapaciteit van 2 tot 8 ton.

CSi introduceert geïntegreerde stretchwikkelaar CSi is gespecialiseerd in oplossingen op het vlak van palletiseren, met name van dozen aan het eind van productie- en verpakkingslijnen. Vooral de i-Pal robot palletiser is populair in het gamma. Voortaan kan CSi ook de stretchwikkelaar integreren in deze palletiser. Met i-Pal en de geïntegreerde stretchwikkelaar is het niet langer noodzakelijk om pallettraversewagens, AGV’s of een pallettransportsysteem te hebben om alle pallets naar een centraal gelegen stretchwikkelaar te brengen. De gecombineerde unit kan 35 dozen per minuut en 40 pallets per uur verwerken. De unit werd zo ontworpen dat hij zo weinig mogelijk ruimte inneemt. Het lean design, met een minimum aan equipment, maakt het product zeer betaalbaar. Dat moet de oplossing zelfs in landen met een laag salarisniveau interessant maken.

POSTGRADUAAT DOUANE & ACCIJNZEN POSTGRADUAAT SUPPY CHAIN & OPERATIONS MANAGEMENT INFO & INSCHRIJVINGEN VIVES Brugge Business School Ann Maeckelberghe - T 050 305 192 e-mail: [email protected]

BRUGGEBUSINESSSCHOOL.BE BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015 2015-BBS-adv105x136.indd 1

5

9/07/15 14:56

VISIE

Magazijnen in een snel Aanbieders van magazijnoplossingen aan het woord Om het transport en de opslag binnen magazijnen te verzorgen bestaan er tegenwoordig zeer uiteenlopende oplossingen. Bovendien is het mogelijk om veel van die oplossingen met elkaar te combineren. Wie de opdracht heeft zijn magazijn te optimaliseren, staat dus voor een allesbehalve gemakkelijke opdracht. Met onze survey warehousing trachtten we een beeld te krijgen van welke oplossingen zoal gebruikt worden en de huidige uitdagingen in de markt. Om een en ander in het juiste perspectief te plaatsen, legden we onze conclusies tijdens een rondetafelgesprek voor aan enkele specialisten in de markt. Nieuwsgierig naar de volledige resultaten van onze survey? Surf dan naar de White Paper op onze website www.valuechain.be.

A

an onze tafel waren enkele belangrijke leveranciers van warehouse-uitrusting en automatisering vertegenwoordigd: Henk Deloof, commercial manager division handling automation bij Egemin, Walter Etienne, logistic systems director bij Jungheinrich, en Werner De Swaef, director sales bij Knapp Benelux. Ook aan Hendrik Van Dessel van advies- en engineeringbureau Applied Logistics, vroegen we om mee aan te schuiven. BL: Als algemene aftrap, welke trend is volgens jullie tekenend voor de markt vandaag? W. De Swaef: “In vergelijking met vroeger is de toekomst veel onzekerder geworden. Om zich nog in de markt te kunnen onderscheiden, moet men veel flexibeler op klantenvragen kunnen inspelen. Bovendien is de druk vanuit de markt ontegensprekelijk groter worden. Als aanbieder moet je daarop zien in te spelen.” BL: Die stijgende druk op magazijnen komt duidelijk in onze survey naar voren. Bevestigd wordt dat het vooral de fluctuaties van de vraag zijn die bedrijven parten spelen. Daarnaast hebben ze het lastig om de groeiende volumes op te vangen

6

WWW.VALUECHAIN.BE

Werner De Swaef, director sales bij Knapp Benelux: “In vergelijking met vroeger is de toekomst veel onzekerder geworden. Om zich nog in de markt te kunnen onderscheiden, moet men veel flexibeler op klantenvragen kunnen inspelen. Bovendien is de druk vanuit de markt ontegensprekelijk groter geworden. Als aanbieder moet je daarop zien in te spelen.”

als het aantal medewerkers en/of de beschikbare ruimte niet mee stijgt. Verder vormt het toenemend aantal SKU’s (stock keeping units) een grote uitdaging. Binnen die context is automatiseren of net niet een vraag die velen bezighoudt…

H. Van Dessel: “Ik ben het ermee eens dat dat geen eenvoudige vraag is. Toch ben ik ervan overtuigd dat je met een degelijke ‘what if’-analyse veel van de behoeften kunt blootleggen. Maar veel bedrijven laten na om dat

VISIE

veranderende wereld ‘huiswerk’ te maken. Ze moeten bij wijze van spreken de prijs van een oplossing kennen vooraleer ze weten wat ze precies nodig hebben. Als de aangesproken leverancier geen weerwerk biedt – en die verleiding is er zeker – dan komt achteraf vaak de kater. Daartegenover heb je de bedrijven die zich wel heel erg goed voorbereiden en dus een veel grotere kans hebben om de juiste keuzes te maken. De categorie ertussen wordt mijns inziens steeds kleiner.” W. De Swaef: “Veel heeft ook te maken met de veranderende managementcultuur. Zeker in beursgenoteerde bedrijven hebben managers het moeilijk om beslissingen te nemen die pas op langere termijn tot rendement leiden. Ook voor grondige voorstudies wordt nog maar weinig tijd gemaakt. Als systeemleverancier moeten we met dat gegeven leren leven.” W. Etienne: “Ik kan me aansluiten bij de stelling dat het moeilijker wordt om organisaties goed gefundeerde beslissingen te laten nemen, omdat basisgegevens ontbrekend of nog niet gekend zijn. Om hen op weg te helpen, bieden wij desgewenst betalende studies aan om zo tot een realistisch lastenboek te komen. In België maakt men daar echter niet gemakkelijk geld voor vrij, dat in tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitsland. Hier wordt verwacht dat advies gratis is en zo wordt ook aan verschillende leveranciers gevraagd om exact dezelfde oefening te maken. Het risico bestaat dat sommige die oefening niet al te serieus nemen, met alle risico’s van dien… Nu, de beslissing nemen om al dan niet te automatiseren blijft sowieso een moeilijke evenwichtsoefening.”

Henk Deloof, commercial manager division handling automation bij Egemin: “Veel bedrijven investeren heel gefaseerd in magazijnsystemen. Ze starten met de basis en naarmate ze verder bouwen wordt het steeds complexer om een zicht te krijgen op de totale kosten.”

Manieren om te automatiseren BL: Ongeveer een kwart van de respondenten zegt de druk op het magazijn te willen temperen door een grotere mechanisering. Nog meer bedrijven (37%) zoeken hun heil in software om orders en operaties op elkaar af te stemmen. Stemmen die percentages overeen met jullie ervaringen? H. Van Dessel: “Dat nog meer bedrijven voor software kiezen lijkt me niet onlogisch. Oplossingen die de processen meer systeemgedreven maken zullen vaak zorgen voor een grotere flexibiliteit, al dan niet gecombineerd met mechanisering.” H. Deloof: “Bovendien moet je rekening houden met de steeds kortere terugverdientijden waarover we het al hadden. Termijnen van

maximum drie jaar zijn tegenwoordig gebruikelijk. Zeker voor logistieke dienstverleners, die vaak worden geconfronteerd met kort lopende contracten, is het vaak moeilijk om in verregaande mechanisering te investeren. In dergelijke situaties kan manueel blijven werken met ondersteuning van software en scanning een efficiënte uitweg zijn.” BL: In welke mate adviseren jullie een combinatie van mechanische en manuele oplossingen? W. Deswaef: “Met de opmars van e-commerce stelt met name de retailsector zich vragen of alle stromen binnen één enkel systeem kunnen worden opgevangen. Met de juiste aansturing kan dat verrassend vaak wel. Vijf jaar geleden was dat nog een pak lastiger.”

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

7

VISIE

dat in nog ruim een kwart van de magazijnen met behulp van papier wordt gepickt. H. Van Dessel: “Dat verbaast me niet echt. Ik kan me voorstellen dat het hier vooral om kleinere magazijnen gaat maar soms wordt zelfs in meer complexe magazijnen nog met papier gewerkt. In dat geval vertrouwt men erop dat de medewerkers zelf voor de nodige flexibiliteit zullen zorgen.” W. Deswaef: “Toch denk ik dat er steeds meer bedrijven zullen overstappen naar geautomatiseerde picking met geïntegreerde scanning en zo streven naar ‘nul fout’ processen. Zeker bij e-commerceleveringen moet de levering aan de consument ‘juist’ zijn. In een manueel systeem vallen fouten nu eenmaal moeilijker uit te sluiten.”

Hendrik Van Dessel van advies- en engineeringbureau Applied: “In een sterk gemechaniseerd systeem moet je overcapaciteit hebben om alle pieken op te vangen. Daarom kan het verstandiger zijn om in die periodes toch een beroep te doen op manuele arbeid. Toch is ook een manuele organisatie niet altijd even flexibel, zeker als de pieken onvoorspelbaar zijn.”

H. Van Dessel: “Dat neemt niet weg dat je overcapaciteit moet hebben in een gemechaniseerd systeem om alle pieken op te vangen. Daarom kan het verstandiger zijn om in die periodes toch een beroep te doen op manuele arbeid. Toch mogen we niet vergeten dat ook een manuele organisatie niet altijd even flexibel is, zeker als de pieken onvoorspelbaar zijn. Je vindt niet zomaar op elk moment de geschikte mensen. Als je te veel mensen tegelijk inschakelt, dreigen die elkaar bovendien voor de voeten te lopen. Dat bedrijven het bovendien moeilijker krijgen om hun pieken tijdens de dag uit te vlakken, maakt het allemaal nog complexer.” H. Deloof: “Net vanwege hun grote flexibiliteit zijn bijvoorbeeld havenarbeiders zo duur. Ik ben voorstander van hybride oplossingen waar mens en machine naast elkaar werken, maar ongeacht de oplossing zal het je relatief veel kosten om pieken op een adequate manier op te vangen. Ik vraag me soms af of de consument bereid zou zijn om bijvoorbeeld iets langer te wachten op zijn bestelling, naargelang de capaciteit die de

8

WWW.VALUECHAIN.BE

achterliggende systemen op dat moment hebben. Persoonlijk denk ik van niet. Maar uiteraard moet de front-end dan wel de nodige informatie krijgen.” W. Etienne: “De vraag is welk bedrijf de klant als eerste langer laat wachten of meer laat betalen. Uiteraard hapt hij toe als hem services zoals zondagleveringen worden voorgeschoteld. Maar wil hij dat echt? Nu, als het om pieken tijdens het jaar gaat, dan weten de meeste bedrijven wel waar die liggen. Zulke pieken kun je bijvoorbeeld opvangen door extra orderpicktrucks in te schakelen, als de omgeving zich daartoe leent. Sommige zijn heel eenvoudig te bedienen, zodat de opleidingstijd minimaal is. Uiteraard staan daar ook kosten tegenover, maar die betaal je enkel in die piekperiode.” BL: Toen we onze respondenten vroegen naar de mate van automatisering van hun pickingproces, dan bleek het in de helft van de gevallen te gaan om een manueel pickproces dat automatisch werd aangestuurd, via Radio Frequency bijvoorbeeld. In het oog springt wel

BL: Zowel bij gemechaniseerde als meer manuele transporttechnieken laat de techniek het wel eens afweten, zo blijkt ook uit ons onderzoek. We mogen ervan uitgaan dat dat bij manuele operaties minder grote consequenties zal hebben dan bij sterk gemechaniseerde systemen? W. Etienne: “Een heftruck kan je inderdaad vlug uitwisselen. Als je met automatische kranen werkt, dan heb je een groter probleem.” H. Van Dessel: “Toch kun je ook bij sterk gemechaniseerde systemen, door redundantie bijvoorbeeld, een zeer hoge beschikbaarheid bereiken. Door vaker preventief onderhoud te doen, kun je ook de kans op storingen bijvoorbeeld sterk verminderen. Maar toegegeven, als je een maximale beschikbaarheid wil garanderen, kunnen de kosten hoog oplopen.” W. Deswaef: “Om die reden zijn automatische shuttlesystemen bijvoorbeeld sterk in trek. Net omdat ze binnen een mechanische omgeving toch een grote flexibiliteit garanderen. Shuttles kunnen in tegenstelling tot miniloads zeer snel worden uitgewisseld, waardoor de uitleverbeschikbaarheid van de producten gegarandeerd blijft. Bij ‘rooming’ shuttles, die zich vrij bewegen in de magazijngangen, is op elk moment elk product beschikbaar. Bij groei of pieken kunnen bij-

VISIE

komende shuttles eenvoudig worden toegevoegd.” BL: Toen we vroegen welke pickstrategieën worden toegepast in het magazijn, antwoordde bijna 46% één persoon een volledig order te laten picken (discrete orderpicking). Daarna volgt zonepicking, waarbij verschillende personen eenzelfde order verzamelen. Minder frequent zijn clusterpicking, batchpicking en dynamische picking. Stemmen die cijfers overeen met jullie ervaringen? H. Van Dessel: “Die lijken me zeker realistisch. Minder complexe magazijnen doen vooral een beroep op discrete orderpicking. Naarmate ze evolueren, zullen ze andere manieren om te orderpicken gaan uitproberen. Maar deze vraag is voor interpretatie vatbaar en kan variëren naargelang het type bedrijf en zelfs de functie van de respondent.” H. Deloof: “Inderdaad. Versta je onder discrete orderpicking ook een volle pallet uit het magazijn halen, dan lijkt me die 46% zelfs weinig. Desalniettemin lijkt me de verdeling wel te kloppen.” BL: Volgens vrij veel respondenten zou de aanwezige capaciteit van het handling equipment beter benut kunnen worden. Betekent dat dat bedrijven het ook met minder capaciteit zouden kunnen stellen? H. Van Dessel: “Die overcapaciteit kan er zijn om pieken op te vangen. Maar ook hier denk ik dat het antwoord sterk afhangt van de perceptie. Een warehouse manager zal vlugger de neiging hebben om te zeggen dat de capaciteit niet voldoende wordt benut, een teamleader zal eerder stellen dat alle equipment wel ten volle wordt gebruikt.” W. Etienne: “In sommige omgevingen is overcapaciteit ook bijna onvermijdbaar. In een productieomgeving bijvoorbeeld staan ook heftrucks, maar die worden zeker niet de hele dag ingezet.” BL: Bij het peilen naar de kosten van de verschillende toestellen – van heftruck tot sterk gemechaniseerde systemen – springt in het oog dat ruim 28% daar een minder goed of zelfs geen zicht op heeft. Verbaast dat cijfer jullie?

Walter Etienne, logistic systems director bij Jungheinrich: “Bedrijven die meer geautomatiseerd zijn, hebben per definitie meer over hun operaties nagedacht. Bij bedrijven die zeer manueel werken is de kans groter dat ze dat nog niet hebben gedaan en dus ook minder tevreden zullen zijn over wat ze in huis hebben.”

H. Deloof: “Veel bedrijven investeren heel gefaseerd in magazijnsystemen. Ze starten met de basis en naarmate ze verder bouwen wordt het steeds complexer om een zicht te krijgen op de totale kosten.” H. Van Dessel: “Misschien zijn dat net de bedrijven die eerlijk zijn. Zonder een diepgaande studie is het moeilijk is om een accuraat beeld te krijgen van wat een systeem nu effectief kost. Dat geldt zeker als het gaat om zeer gemechaniseerde systemen waar er ook nog eens met software moet worden geïntegreerd.” W. Etienne: “Klopt. Men bekijkt vooraf vooral of een systeem al dan niet binnen het budget valt. Hoeveel het daarna effectief kost, wordt veel minder accuraat opgevolgd.” BL: Tegenover 2014 zijn de investeringsbudgetten van bedrijven bij veel van de respondenten onveranderd gebleven. Ruim 17% zegt dit jaar niet in warehouse equipment te zullen investeren. Toch stelt 23% dat de budgetten gestegen zijn om de groei van het aantal orderlijnen of SKU’s aan te kunnen. Dat

bevestigt dat toch heel wat bedrijven effectief naar oplossingen op zoek zijn. W. Deswaef: “Op zich is dat een goede zaak. Toch blijft de druk op de prijzen hoog liggen. Om een kortere terugverdientijd van dergelijke investeringen te faciliteren loont het dikwijls de moeite het project gefaseerd aan te pakken. Soms blijkt de durf om te investeren echter te ontbreken.” H. Van Dessel: “Zoals al aangehaald schuilt hier vaak het verschil tussen ondernemers en managers. De eerste groep zal eerder geneigd zijn om – uiteraard berekende – risico’s te nemen terwijl managers vaak minder voeling hebben met de toekomst en voorzichtiger zullen zijn.” BL: De bedrijven die onze vragenlijst hebben ingevuld zijn over het algemeen tevreden met hun warehouse equipment. Als we inzoomden op de resultaten, waren meer geautomatiseerde bedrijven wel iets vaker tevreden dan de rest. W. Etienne: “Je kunt je wel de vraag stellen of dat komt door de automatisering an sich. Bedrijven die meer geautomatiseerd zijn, hebben per definitie meer over hun opera-

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

9

VISIE

ties nagedacht. Bij bedrijven die zeer manueel werken is de kans groter dat ze dat nog niet hebben gedaan en dus ook minder tevreden zullen zijn over wat ze in huis hebben.” BL: Er bestaan vandaag al heel veel mechaniseringsoplossingen. In welke mate zien jullie een toekomst in nog meer revolutionaire systemen zoals pickrobots? H. Van Dessel: “Ik heb al pickrobots gezien die heel complexe zaken zoals haarspelden kunnen grijpen maar ik zie nog niet meteen een robot een zakje openen en er drie schroeven uithalen. Voor zulke zaken moet het kader waarbinnen je werkt ook heel stabiel zijn. Een palletiseersysteem dat dozen stapelt bijvoorbeeld zal je in maar heel weinig magazijnomgevingen kunnen terugverdienen.” H. Deloof: “Ook wij krijgen geregeld vragen naar dergelijke complexe systemen maar als je door begint te rekenen, zijn zulke zaken inderdaad zelden haalbaar en/of rendabel.” W.Etienne: “Zulke innovaties krijgen veel aandacht in de media maar uiteindelijk gaat het om een kleine niche en dat zal vermoedelijk ook zo blijven.” W. Deswaef: “Dat kan kloppen. Evoluties zoals de steeds grotere flexibiliteit en modulariteit van mechanische systemen daarentegen scheppen voor veel meer bedrijven mogelijkheden.” BL: Als het onderzoek iets bevestigd heeft, dan is het wel dat er geen ideale oplossing voor iedereen bestaat. Kunnen jullie onze lezers nog goede raad meegeven om hen op de goede weg te helpen. W. Deswaef: “Het kan zinvol zijn om hulp te zoeken bij partijen die veel ervaring hebben in de sector waarin je actief bent. Die hebben vaak sneller inzicht in de processen.” H. Deloof: “Omdat je vaak met verschillende systemen te maken zult hebben, is het ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de connectie tussen alle systemen die je in huis haalt, goed zit.” H. Van Dessel: “Ik merk ook dat de rol van een consultant in het keuzeproces in de loop van de tijd veranderd is. Heel wat bedrijven kunnen best zelf het ‘huiswerk’ maken waarover ik het al had, zeker grotere bedrijven die de mensen in huis hebben om de nodige berekeningen te doen. Belangrijker is om je als bedrijf te laten begeleiden bij het uitzoeken van wat er allemaal doorgesproken moet worden. Dat maakt de kans dat je uiteindelijk tot de juiste oplossing zult komen, een stuk groter wordt. Een consultant zal gemakkelijker de juiste vragen stellen. Niet dat leveranciers dat niet kunnen, maar een leverancier die weinig moeilijke vragen stelt, komt nu eenmaal vaak sympathieker uit de hoek. Uiteraard zal in het vervolgtraject de input van de leverancier wel zeer belangrijk zijn, zeker als het om zeer gespecialiseerde systemen gaat.” TC

10

WWW.VALUECHAIN.BE

Software als an

WMS-specialisten geven hu Aanbieders van WMS-oplossingen (warehouse management system) hebben vandaag weinig reden tot klagen. Veel bedrijven zijn immers (terug) op zoek naar een geschikte oplossing om hun magazijnactiviteiten aan te sturen. Reden is vaak de toenemende complexiteit die op de schouders van veel organisaties weegt, zo blijkt uit onze WMS-survey. Aan een panel specialisten vroegen we om hun licht te werpen op onze bevindingen. De volledige resultaten van de survey zelf vindt u terug in de White Paper op onze website www.valuechain.be.

W

e legden de resultaten van onze survey voor aan vertegenwoordigers van enkele bekende WMS-leveranciers: Marc Loeys, CEO Benelux bij Generix; Milou Brüll, sales manager Benelux bij Consafe Logistics; Wim Winkelmolen, director implementation services bij Manhattan Associates en Christophe Vanthuyne, senior WMS consultant bij Objective International. Daarnaast zat ook Eric Vandenbussche, managing director bij consultancybureau Logflow, mee aan tafel. BL: Uit onze survey blijkt dat bijna 65% duidelijk voelt dat de druk op zijn operaties de laatste 12 maanden is toegenomen. Ongeveer 37% wil die wegnemen door de ondersteuning van software. Stemmen die cijfers overeen met de vraag die jullie momenteel in de markt ervaren? E. Vandenbussche: “Zeker als we het investeringsklimaat in Vlaanderen bekijken, dan kunnen we niet anders dan bevestigen dat de vraag naar WMS in de lift zit. Ongetwijfeld komt dat ook doordat veel dossiers enkele jaren zijn blijven liggen. Door de stijgende druk kunnen bedrijven niet anders dan knopen doorhakken.” M. Loeys: “In elk geval zijn veel bedrijven zich momenteel aan het oriënteren. Ik denk dat de meeste aanbieders in de markt dat wel ervaren.”

VISIE

ntwoord op stijgende druk

un visie op de markt C. Vanthuyne: “Producenten – die een groot deel van de respondenten vormen – beseffen ook dat productie en logistiek geen eilanden meer zijn. Binnen productie is optimalisering al langer aan de orde. Het magazijn moet volgen, wat ook binnen die omgevingen tot verbeterprojecten leidt. Een magazijn krijgt ook steeds meer kenmerken van een productieomgeving, denken we maar aan de continue stijging van value added logistics-activiteiten. Anderzijds worden typisch logistieke zaken als traceerbaarheid steeds belangrijker binnen productie. Beide omgevingen lopen dus veel meer in elkaar over.”

E-commerce als uitdaging BL: Binnen die context is het niet verwonderlijk dat twee derde van de respondenten zijn magazijnactiviteiten als complex ervaart. Bovendien zegt 64% geconfronteerd te worden met multichannelstromen, een trend waarvan algemeen geweten is dat hij de complexiteit in het magazijn verhoogt. Hoe vangen jullie die specifieke vraag naar e-commerceondersteuning precies op? W. Winkelmolen: “De aarzelende houding tegenover e-commerce begint weg te ebben. Daarom halen bedrijven soms de e-commerceactiviteiten die ze voordien hadden uitbesteed terug in huis. Dat schept vragen over hoe ze die verschillende stromen softwarematig moeten aanpakken. Die vragen kunnen we doorgaans met standaard functionaliteit beantwoorden. Wel hebben we onze software zo aangepast dat orders meer in realtime doorgesluisd kunnen worden.”

Milou Brüll, sales manager Benelux bij Consafe Logistics: “Wij pleiten voor ‘continuous improvement’, waarbij het WMS-pakket, dat schaalbaar is, kan meegroeien met de klant. Al heeft de klant in het begin soms zelf de neiging om meteen alles te willen. Je maakt het jezelf trouwens een stuk gemakkelijker als je bereid bent om de standaard workflows van het WMS te volgen.”

M. Brüll: “Ook wij hebben werk gemaakt van die functionaliteit binnen de standaard van ons pakket. E-commerce vraagt nu eenmaal meer snelheid en meer flexibiliteit.” E. Vandenbussche: “Zaken zoals ‘continuous batching’, waarbij stromen gelijkmatiger worden gespreid, worden inderdaad steeds vaker toegepast . De vraag naar een hoge reactiviteit is trouwens een trend in het algemeen. Maar een van de grootste uitdagingen is wel om een e-commercestroom op een efficiënte manier met je traditionele stromen te combineren. Zeker in magazijnen die al sterk zijn gemechaniseerd, kan een stijgende e-commercestroom tot een infarct leiden.

De kern van de oplossing voor dergelijke problematieken zit vaak in de juiste software.” BL: Ook eigen aan e-commerce is het belangrijk aantal retours. Is het nodig om aan een pakket te sleutelen om die goed op te vangen? M. Brüll: “Wij beschouwen een retour gewoon als een ontvangst. Uiteraard zijn er een aantal aandachtspunten, zoals het identificeren van om welk geretourneerd product het precies gaat, maar die hoeven binnen de software geen probleem te vormen.” E. Vandenbussche: “Toch heb ik al ervaren dat er WMS-pakketten zijn die last hebben met retours. Dat is vooral het geval

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

11

VISIE

Eric Vandenbussche, managing director bij consultancybureau Logflow: “De warehousemodule van een ERP-pakket zal het moeilijker hebben om taakgestuurd te werken in complexe omgevingen. Terwijl het net taakgestuurd werken is dat de efficiëntie in je magazijn zal verhogen.”

als de retour is opgezet als een specifiek proces en niet als een receptie met kwaliteitscontrole, e.d. Als je veel retours moet verwerken, is dat toch iets waar je als bedrijf aandacht aan moet besteden bij de selectie.”

Te veel of te weinig functionaliteit? BL: Feit is dat WMS-pakketten steeds meer functionaliteit aanbieden. Een trend die veel respondenten toejuichen. Toch vreest ruim een kwart dat hierdoor de complexiteit, en dus ook de kosten zullen verhogen. Nog eens 11,5% houdt het bewust liever beperkt en eenvoudig. W. Winkelmolen: “Die vrees is niet echt gegrond. Pakketten worden inderdaad complexer maar veel van de functionaliteit kun je al dan niet configureren. Je kiest dus in feite zelf hoe ingewikkeld je het maakt. Daarnaast worden pakketten steeds gebruikersvriendelijker en gemakkelijker om te implementeren.” M. Brüll: “Wij pleiten dan ook voor ‘continuous improvement’, waarbij het WMS-pakket, dat schaalbaar is, kan meeg-

12

WWW.VALUECHAIN.BE

roeien met de klant. Al heeft de klant in het begin soms zelf de neiging om meteen alles te willen. Je maakt het jezelf trouwens een stuk gemakkelijker als je bereid bent om de standaard workflows van het WMS te volgen.” C. Vanthuyne: “Het is onze taak om bedrijven daarin te sturen: gaan ze niet te snel, zou het niet beter zijn als ze hun processen aanpassen, enzovoort.” M. Loeys: “Er zijn ook leveranciers die gespecialiseerd zijn in bepaalde sectoren. Dat bedrijven uit dezelfde sector de klant zijn voorgegaan, kan vertrouwen scheppen.” E. Vandenbussche: “Waarbij ik wel wil opmerken dat elk magazijn zijn unieke drivers heeft. Je moet er dan ook hard op letten dat je niet in de val trapt dat je oplossingen gaat kopiëren.” BL: Ondanks de groeiende functionaliteit zijn er toch een aantal zaken die bedrijven soms missen in een pakket. Labour management is daar een van. E. Vandenbussche: “Veel van de zaken die door de respondenten werden genoemd, hebben te maken met een betere planning

van de beschikbare resources. Dat is niet onlogisch in een tijd waar het steeds moeilijker wordt om de werklast te voorspellen. Bedrijven zijn vragende partij naar tools die hen toelaten om daarop een beter zicht te krijgen. Bovendien zorgt de hoge druk op de kosten ervoor dat bedrijven spaarzamer met hun resources omspringen. Vroeger was het niet ongebruikelijk om enkele mensen te veel in het magazijn te hebben, terwijl ze nu zoveel mogelijk willen doen met zo weinig mogelijk mensen.” M. Brüll: “Er is inderdaad steeds meer vraag naar inzichtelijkheid in de personeelsplanning en -bezetting. Consafe heeft hiervoor de module Work Force Planner ontwikkeld.” W. Winkelmolen: “Bij ons is het zelfs mogelijk om binnen de labour management-oplossing rekening te houden met de leercurve van nieuwe medewerkers. Er wordt dus wel degelijk aan die zaken gewerkt. Bovendien vragen ook steeds meer bedrijven om op hun mobiele toestellen te kunnen zien wat er zich in het magazijn afspeelt. Men wil duidelijk actiever reageren op wat er aan het gebeuren is.” BL: Dit jaar zei een derde de warehousemodule van zijn ERP te gebruiken, wat minder is dan vorig jaar. Eveneens een derde gebruikt een standaardpakket, iets meer dan vorig jaar. De rest maakt nog steeds gebruik van een eigen ontwikkeld systeem van losse en meestal geïntegreerde IT-oplossingen. De strijd tussen de verschillende oplossingen gaat dus gelijk op. W. Winkelmolen: “ERP-leveranciers zullen misschien het tegendeel beweren, maar wij merken toch dat bedrijven tegenwoordig eerder de neiging hebben om hun ERP af te slanken tot de kernfunctionaliteit van zo’n pakket en de warehousing aan gespecialiseerde partijen overlaten.” C. Vanthuyne: “Die cijfers bevestigen de evolutie die veel bedrijven doormaken. In eerste instantie zullen ze eerder gebruikmaken van de module van hun ERP of een eigen ontwikkeling. Naarmate hun magazijnactiviteiten complexer worden, zullen meer ondernemingen naar een standaardpakket

VISIE

uitkijken. Hoewel er natuurlijk altijd bedrijven zullen zijn die zweren bij de oplossing die ze al in huis hebben.” E. Vandenbussche: “De warehousemodule van een ERP-pakket zal het in elk geval moeilijker hebben om taakgestuurd te werken in complexe omgevingen. Terwijl het net taakgestuurd werken is dat de efficiëntie in je magazijn zal verhogen. Een WMS is vooral zinvol als je er goed mee kan managen. De ‘M’ in WMS is dan ook heel belangrijk.” M. Loeys: “Wel hebben bedrijven nog steeds schrik voor de kostprijs en de verantwoordelijkheden die een interface tussen ERP en WMS met zich meebrengt. Maar tegenwoordig is het voor bedrijven mogelijk om daar op voorhand een heel goed zicht op te krijgen. Het is vooral een kwestie van processen goed op elkaar te laten aansluiten.”

Een goede voorbereiding… BL: We hebben onze respondenten ook gevraagd welke acties ze hebben ondernomen vooraleer ze hun WMS hebben aangeschaft of ontwikkeld. Daarbij viel op dat lang niet ieder-

Marc Loeys, CEO Benelux bij Generix: “Bedrijven hebben nog steeds schrik voor de kostprijs en de verantwoordelijkheden die een interface tussen ERP en WMS met zich meebrengt. Maar tegenwoordig is het voor bedrijven mogelijk om daar op voorhand een heel goed zicht op te krijgen. Het is vooral een kwestie van processen goed op elkaar te laten aansluiten.”

een een business case opzet vooraleer men aan een implementatie begint. C. Vanthuyne: “Onze ervaring is dat wie geen business case maakt doorgaans op zoek is naar een laagdrempelig pakket met niet al te veel functionaliteit. Hebben ze meer dan dat nodig, dan zijn de investeringen doorgaans wel zeer goed onderbouwd. Wat wij adviseren, is om niet direct meetbare aspecten van een WMS mee te nemen, zoals gebruikers- en klantentevredenheid. Wat zijn bijvoorbeeld de kosten van een neen-verkoop ten gevolge van een incorrect voorraadbeeld?” W. Winkelmolen: “Wij bieden bedrijven tijdens het verkooptraject aan om een value assessment te doen, zodat ze een beter zicht krijgen op wat het systeem hen kan besparen. Maar meestal heeft een bedrijf zelf al een vrij goed zicht op waar men heen wil en wat het mag kosten.” BL: Bijna de helft van de respondenten doet een referentiebezoek vooraleer hij zijn keuze voor een oplossing maakt. In welke mate zijn die volgens jullie zinvol of noodzakelijk? W. Winkelmolen: “Referentiebezoeken kunnen vertrouwen scheppen, wat goed is voor de relatie tussen klant en leverancier. In die zin zijn ze zeer zinvol. Maar enkel en alleen beslissen op basis van referenties doe je natuurlijk beter niet. ” E. Vandenbussche: “Klopt. Het probleem is dat bedrijven soms denken dat ze wat ze tijdens een referentiebezoek zien, zomaar kunnen kopiëren. Zoals net aangehaald, is dat geen goed idee. Bovendien zal je weinig meerwaarde creëren als je een oplossing gaat overnemen die een aantal jaar geleden werd ontworpen. Wij zullen dan ook pas een referentiebezoek doen als er bijvoorbeeld nog twee WMS-leveranciers overblijven, vooral om na te gaan bij welke partij de klant zich het best voelt. Het moet klikken tussen de klant en de toeleverancier.” BL: De tevredenheid van de gebruikers blijkt het grootst bij de standaardpakketten. Maar

Wim Winkelmolen, director implementation services bij Manhattan Associates: “Steeds meer bedrijven vragen om op hun mobiele toestellen te kunnen zien wat er zich in het magazijn afspeelt. Men wil duidelijk actiever reageren op wat er aan het gebeuren is.”

wat vooral opvalt, is dat ruim een vijfde van de gebruikers toch niet de resultaten behaalt die ze vooraf dachten te bereiken. E. Vandenbussche: “Dat verwondert mij niet echt. Ook wij zien soms dat een WMS maar weinig toegevoegde waarde realiseert in het magazijn. Meestal heeft dat te maken met een gebrekkige re-engineering aan het begin van de rit. Een WMS is niet iets wat je uit de verpakking haalt en zo kan installeren.” M. Brüll: “Het antwoord hangt ook af van de verwachtingen van de gebruikers. Je mag niet denken dat een WMS plots alle problemen in het magazijn zal oplossen.” W. Winkelmolen: “Als je een paar jaar na de implementatie terugkomt dan zeggen heel wat gebruikers dat ze zonder een WMS niet hadden kunnen groeien zoals ze hebben gedaan. Soms vergeten bedrijven zulke zaken als ze hun oplossing beoordelen.” C. Vanthuyne: “Het is dan ook heel belangrijk dat we de verwachtingen van de klant kennen. Als hij zijn projectdoel-

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

13

VISIE

E. Vandenbussche: “Wij merken dat de licentiekosten voor oplossingen fel gedaald zijn. Dat terwijl de verhouding van de licentiekosten tegenover de kosten van een implementatie gelijk zijn gebleven. Wat er dus op wijst dat implementaties tegenwoordig ook minder geld kosten, wellicht omdat ze vlotter verlopen, zoals reeds aangehaald.” W. Winkelmolen: “Gebruikers verwachten ook dat systemen heel open zijn met het oog op een vlotte integratie. Op technologisch vlak moet alles meteen goed zitten, zonder dat je daar als gebruiker wakker hoeft te liggen. Voor aanbieders is dat toch wel een aandachtspunt.”

Christophe Vanthuyne, senior WMS consultant bij Objective International: “Het is heel belangrijk dat we de verwachtingen van de klant kennen. Als hij zijn projectdoelstellingen duidelijk communiceert, is het makkelijker om hierop in te spelen en kunnen we de klant ook beter helpen om die doelstellingen te behalen. Soms houden bedrijven zulke zaken voor zich en dat is jammer.”

stellingen duidelijk communiceert, is het makkelijker om hierop in te spelen en kunnen we de klant ook beter helpen om die doelstellingen te behalen. Soms houden bedrijven zulke zaken voor zich en dat is jammer.”

Terughoudendheid tegenover SaaS BL: Hoewel ze intussen gemeengoed zijn in veel andere IT-domeinen, in de WMS-wereld zijn SaaS-oplossingen (Software as a Service) helemaal nog niet ingeburgerd. Slechts 9% van onze respondenten werkt al op basis van zo’n oplossing. Velen hebben er ook geen idee van wat zo’n oplossing voor hen zou kunnen betekenen. M. Loeys: “Wij bieden vooral oplossingen op basis van SaaS aan. Toch werken zelfs onze

14

WWW.VALUECHAIN.BE

klanten nog vaak op basis van een licentiemodel. Wij proberen hen nu te overtuigen van de voordelen van een SaaS-oplossing. De klant betaalt immers enkel voor de processen die hij gebruikt en de verwerkingen die hij doet. De implementatie verloopt ook vaak vlugger dan bij een licentiemodel. Bovendien hoef je zelf geen servers, onderhoudsmedewerkers, e.d. te hebben om zo’n systeem te runnen.” M. Brüll: “Er heerst toch nog steeds veel onzekerheid rond wat zo’n SaaS-oplossing precies inhoudt, wat de terughoudendheid in de markt kan verklaren. Maar als je die schrik als aanbieder weet te counteren, zijn er volgens mij zeker wel toekomstperspectieven binnen die markt.” BL: Zijn er verder nog trends die de WMS-markt vandaag tekenen?

BL: Van de gebruikers die niet voor een standaard WMS hebben gekozen, zegt 15% dat in de toekomst wel te zullen doen. Mogen we daaruit besluiten dat jullie als leveranciers in deze mature markt nog voldoende uitdagingen en groeimogelijkheden hebben om een rooskleurige toekomst tegemoet te gaan? C. Vanthuyne: “Zoals gezegd, de vragen zijn er zeker, dus in die zin hebben we zeker niet te klagen. Wel blijven de beslissingstrajecten vrij lang, wat kenmerkend is voor de onzekerheid van bedrijven. Vooraleer bedrijven de overstap maken, moet het gevoel helemaal juist zitten.” E. Vandenbussche: “Ik denk dat het een algemeen verschijnsel is dat bedrijven heel goed rondkijken vooraleer ze hun geld uitgeven. Op zich is dat ook een goede zaak, want dat voorkomt vaak dat je foute beslissingen neemt.” W. Winkelmolen: “Toch kan het ook snel gaan. In e-commerceomgevingen doet de druk van de markt mensen soms zeer vlug beslissingen nemen. Anderzijds geef ik grif toe dat er ook trajecten zijn die nog steeds erg lang duren. Maar inderdaad, als je als leverancier goed weet in te spelen op de eisen van de klant, dan zijn er zeker voldoende mogelijkheden.” TC

Van Oirschot maakt extra tijd vrij om toegevoegde waarde te creëren Als groothandel in een sterk ontwikkelde markt is het belangrijk je goed te onderscheiden van je concurrenten. Van Oirschot, groothandel in verwarmings- en installatiemateriaal, doet dit door extra services te verlenen. Om deze te faciliteren werd in 2011 de voorraadoptimalisatiesoftware van Slimstock aangeschaft voor het centrale magazijn in Herentals. Inmiddels is Slim4 ook uitgerold bij de zes filialen in Vlaanderen. Dankzij management by exception hebben de planners meer tijd om de voorraadstrategie per artikel te bepalen. Met behulp van Slim4 is de servicegraad gestegen naar ruim 97 procent.

“Dankzij Slim4 steeg de servicegraad naar ruim 97% terwijl onze planners meer tijd overhouden”. Danny Dedroog, Aankoopmanager, Van Oirschot

Al ruim 48 jaar voorziet Van Oirschot professionals in heel Vlaanderen van verwarmings- en ventilatiematerialen voor de woningbouw. “Alles wat vandaag vóór 18.00 uur wordt besteld, leveren we de volgende dag”, vertelt aankoopmanager Danny Dedroog. Om deze belofte waar te kunnen maken, is het assortiment de afgelopen jaren flink uitgebreid. Het telt nu 22.000 SKU’s bij een totale voorraadwaarde van zo’n tien miljoen euro. Integratie met MS Dynamics NAV In de jaren voorafgaand aan de implementatie van Slim4, beheerde Van Oirschot de voorraad in het ERP-systeem Microsoft Dynamics NAV. Dedroog: “In het ERP was het wel mogelijk om een minimumvoorraad in te stellen, maar werden de voorraadniveaus niet automatisch geanalyseerd. Als je dit niet regelmatig doet, raakt je voorraad uit balans.” Hij voegt toe:

“Wanneer je een voorraadoptimalisatieslag wilt maken, kun je niet zonder een specialistische oplossing.” Management by exception Elke nacht worden de bestanden met verkochte orders en de voorraaddata uit het ERP-systeem in Slim4 geladen. Dedroog: “Onze planners beslissen vervolgens ’s ochtends op basis van de exceptierapporten in Slim4 wat ze per leverancier moeten bestellen. Omdat ze enkel naar de uitzonderingen hoeven te kijken, houden ze tijd over om waarde toe te voegen.” Slim4 genereert automatische besteladviezen op basis van cijfers. Deze worden vervolgens aangevuld met menselijke input. “Als een leverancier een tariefwijziging of promotie aankondigt, is het de taak van de planner om strategisch in te kopen en dus tijdelijk meer voorraad neer te leggen dan de software voorstelt.”

Specialistisch advies “In de nabije toekomst openen we nog een filiaal en twee ventilatiecentra. Slim4 groeit hierbij gewoon met ons mee: de software implementeren bij een extra filiaal kost maar enkele weken.” Dedroog voegt toe: “We blijven continu op zoek naar innovatieve manieren om ons te onderscheiden. Zo zijn we druk bezig onze online verkopen verder uit te breiden.”Onder andere dankzij de ontwikkeling van een mobiele bestel-app verwerkt Van Oirschot al drie keer zoveel weborders als de gemiddelde groothandel in de sector. “Omdat de specialisten van Slimstock ruime ervaring hebben met voorraadoptimalisatie bij groothandels, retailers en e-commercebedrijven, zijn ze ook met het oog op toekomstige ontwikkelingen een ideale partner voor ons.”

DISTRIBUTIE

Nood aan daadkracht VIL rondt onderzoeksproject over e-fulfillment af

Na het afsluiten van de eerste fase van het project kregen we al een eerste rits resultaten mee. Cijfers die ietwat gemengde gevoelens uitlokten want op 44 regio’s in Europa mag België dan wel de 6de positie innemen, helemaal tevreden kunnen we daar niet mee zijn. De regio’s die Vlaanderen op zowat elk terrein voor moet laten gaan, zijn namelijk net onze buren. Wallonië, Nederland en Duitsland doen het beter, met name op die factoren die het zwaarst doorwegen in het beslissingsproces van mogelijke investeerders. Met die eerste resultaten ging het VIL samen met zijn onderzoekspartners verder aan de slag. Er volgden onder meer nog een SWOT-analyse en twee praktijktests die een en ander moesten verduidelijken.

W

ie de resultaten van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek naar de belangrijkste e-locatiefactoren – een onderzoek dat PwC uitvoerde in opdracht van het VIL – wil raadplegen, kan daarvoor teruggrijpen naar het februarinummer van Business Logistics. In dit artikel zoomen we in op het e-commercenetwerk, de SWOT-analyse en de praktijktests. Uit de onderzoeksresultaten kwam naar voren dat Vlaanderen zeer goed scoort op distributie-infrastructuur en marktnabijheid maar op veel andere vlakken terrein moet prijsgeven aan de ons omringende regio’s. Aangezien dat competitief nadeel zich steeds vaker vertaalt in nieuwe e-fulfillmentcentra die zich net buiten Vlaanderen vestigen, leidt dat voor onze regio tot verlies van tewerkstelling en toegevoegde waarde. De doelstelling van het VIL e-Boost project was dan ook te achterhalen wat er moet gebeuren om de situatie om te draaien en ervoor te zorgen dat buitenlandse regio’s vaker vanuit Vlaanderen bediend worden.

16

WWW.VALUECHAIN.BE

Belangrijke kanttekening bij het uitspreken van die ambitie is dat België een niet onaanzienlijke achterstand moet wegwerken op het vlak van e-commerce in het algemeen. Maar liefst 42% van de e-commerceomzet die in België gegenereerd wordt, vloeit weg naar buitenlandse webshops. Bovendien zijn 15,4% van de webshops met een .be-domeinnaam omleidingen naar Nederlandse webshops. Een zorgwekkende vaststelling aangezien net marktpotentieel een belangrijk drijver is om de vraag naar e-commercelogistiek te doen toenemen.

In de fulfillmentcentra worden pakjes voorgesorteerd per land van bestemming om daarna per vaste lijndienst (line haul) geïnjecteerd te worden in het nationale netwerk van de pakketdienst. Bij voldoende kritische massa zal men voorsorteren tot op het buitenlandse regionale netwerk. De kilometerprijs van deze line haul kan sterk verschillen, afhankelijk van de beschikbaarheid van retourvrachten en de last mile-kosten, die bijvoorbeeld in Frankrijk veel hoger oplopen gezien de lage bevolkingsdichtheid in veel regio’s en de hogere loonkosten.

Flexibele netwerkstructuur

Volumineuze en zware producten worden door gespecialiseerde logistieke dienstverleners tot bij de klant gebracht. Sommige dienstverleners, met name voor de tweemansleveringen, verzorgen zelfs de installatie in huis. De zogenaamde long tail-producten, zijnde producten die weinig verkocht worden, worden zelden op voorraad gehouden en worden door de leverancier last minute aangeleverd, zodat het product vervolgens via crossdocking het netwerk in kan gaan. In een aantal gevallen worden die artikelen zelfs

In een eerste fase onderzocht het VIL de best practices bij het opzetten van een e-commercenetwerk. Eerste vaststelling is dat voor e-fulfillment de nabijheid van koopkracht sterk primeert op de nabijheid van lucht- en zeehavens. Importgoederen ondergaan dan ook vaak een tussenslag in de haven alvorens naar een e-fulfillmentcentrum getransporteerd te worden. Om de consument snel te bereiken, zoeken e-fulfillmentcentra steeds de nabijheid van sorteercentra van pakketdiensten op.

FIGUUR 1

Van e-fulfillmentcenter tot consument

rechtstreeks geleverd, zonder tussenstop in het e-fulfillmentcenter. Om het de consument zo gemakkelijk mogelijk te maken, investeren steeds meer e-tailers en pakketdiensten in afhaalpunten, flexibele aflevervensters, avondleveringen en weekendleveringen, al dan niet tegen een meerprijs. Een eenduidig model is er niet. Veel hangt af van het type product, de bestemming en de wensen van de consument. Figuur 1 geeft een overzicht. Uiteraard vindt er ook een omgekeerde goederenstroom plaats aangezien bepaalde productcategorieën retourstromen van 30 tot 50% genereren. Vlaanderen beschikt over heel wat troeven om zo’n netwerk neer te poten: centraal gelegen in een regio met veel koopkracht, nabijheid van sorteercentra van pakketdiensten, veel logistieke kennis en knowhow, transporteurs met competitieve prijzen voor line hauls, enz. Maar daar tegenover staan ook een aantal nadelen. Tegenover de relatief lage huurprijzen bijvoor-

beeld staat de beperkte beschikbaarheid van gronden. Tegenover de centrale ligging en de sterke distributie-infrastructuur staat de hoge wegcongestie. Tegenover de hooggeschoolde en meertalige medewerkers staan hoge loonkosten, een beperkte IT-kennis voor het opzetten van e-commerceactiviteiten, het ontbreken van flexibele oproepcontracten zoals in Duitsland en Nederland en vaak ook een gebrekkige aansluiting van het openbaar vervoer op grote logistieke sites. “Ter vergelijking: bij de bouw van het nieuwe magazijn van Zalando in Duitsland werden van bij de start van de werken twee bushaltes voorzien waarvan de uurregeling afgestemd is op de werkuren in het magazijn”, vertelt Stefan Cassiman, project officer bij het VIL. En daarmee is het lijstje niet af. Voeg daar nog aan toe: relatief hoge elektriciteitskosten ten opzichte van de buurlanden, een sterke afhankelijkheid van de buurlanden voor de bevoorrading van elektriciteit, een veelvoud aan e-commercelabels en een beperkte interne markt, en

DISTRIBUTIE

Over de drie pakketdiensten heen kwam 45% van de pakketten binnen de 24u toe. De beste leverancier leverde 75% van de pakketten af binnen de24u. als standaard dienstverlening. Opvallend daarbij was dat de snelste niet de duurste was. Integendeel, de duurste leverancier leverde de minst goede prestaties op het gebied van snelheid. Voor de enveloppen werd maar met één leverancier gewerkt – de enige partij op de markt – en die leverde gemiddelde binnen de vier à vijf dagen, met als snelste een levering op drie dagen.

De omzet uit e-commerce stijgt gestaag in België, nu wordt het tijd om die stijging om te zetten in winstgevendheid, toegevoegde waarde en werkgelegenheid.

tot slot een trage overheidswerking. Stefan Cassiman illustreert: “Het afleveren van een milieuvergunning duurt in Vlaanderen gemakkelijk twee tot drie maanden, terwijl dat in de regio Noordrijn-Westfalen hooguit anderhalve maand duurt.” Bovendien hebben onze noorderburen een sterkere mercantiele geest en zijn de douaneprocedures er minder omslachtig.

Testen op kwaliteit Op basis van bovenstaande inzichten en resultaten werd in een laatste fase een pilootproject opgestart, bestaande uit een vergelijkende praktijktest. Er werden enveloppen en pakketten verstuurd van een Belgisch e-fulfillmentmagazijn naar Nederlandse consumenten, en vanuit een Nederlands e-fulfillmentmagazijn naar Belgische consumenten. Beide trajecten werden vergeleken op het vlak van snelheid, leverbetrouwbaarheid, track & trace metingen en afwijkingen van service levels. In de test met verzendingen richting Nederland werden in totaal 200 zendingen verricht tussen midden december 2014 en midden

18

WWW.VALUECHAIN.BE

maart 2015, waarbij de vertrekdagen evenredig verspreid werden over de vijf weekdagen. Qua snelheid bleken er substantiële verschillen te bestaan tussen de twee leveranciers. Leverancier 1 slaagde erin alle zendingen de volgende dag af te leveren, ook de zendingen die pas op vrijdag vertrokken waren. Leverancier 2 had een gemiddelde levertijd van iets meer dan drie dagen. In de loop van de test verbeterden de prestaties van leverancier 2 tot een levertijd van gemiddeld twee dagen. Wat betreft de tracing en kwaliteit van de afgeleverde producten, scoorden beide leveranciers behoorlijk goed.

Snelle opzet In de tweede test werden 189 zendingen met drie verschillende leveranciers vanuit een Nederlands e-fulfillmentcenter naar Vlaanderen verstuurd. Het merendeel naar thuisadressen en ook vier naar een afhaalpunt. In 17 pakketten werd een glas toegevoegd om te testen hoe zorgzaam de pakketten werden behandeld. De glazen kwamen overal intact toe op hun bestemming.

Opvallend binnen dit traject was dat bij aanvang van het project in december 2014 bleek dat het gekozen e-fulfillmentcenter geen ervaring had met afhaalpunten. De directie bleek echter sterk geïnteresseerd om dit model aan klanten aan te bieden en zorgde ervoor dat in maart 2015 alsnog de eerste testen met afhaalpunten konden plaatsvinden. Bovendien startte het project in de drukste periode van het jaar en slaagde het e-fulfillmentcenter er toch in de activiteiten voor het VIL snel te implementeren.”Het feit dat dit pilootproject zo snel kon worden opgezet en op korte termijn goede resultaten opleverde, toont aan dat de Nederlandse mercantiele spirit werd omgezet in pragmatische daadkracht”, besluit het VIL. Hoog tijd voor actie dus. Volgens het VIL moet de overheid, zowel federaal als regionaal, versneld investeren in een e-boost. Vlaanderen scoort slecht als het gaat over loonkosten, beschikbare gronden en investeringsklimaat. Dat zijn terreinen waar de overheid kan ingrijpen. Verder zal voor een boost aan e-fulfillmentcentra in Vlaanderen vooral de e-commercemarkt zelf nog aan snelheid en maturiteit moeten winnen. Het is aan de Vlaamse retailers om zelf hun winkel online te brengen. Niet alleen om de lokale markt beter te bedienen maar vooral om buitenlandse klanten aan te trekken en zo extra omzet te genereren. De omzet uit e-commerce stijgt gestaag in België, nu wordt het tijd om die stijging om te zetten in winstgevendheid, toegevoegde waarde en werkgelegenheid. BDV

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS

Streven naar een sluitend verhaal Sioen Apparel vergroot traceerbaarheid met WMS Sioen Apparel is gespecialiseerd in het ontwikkelen, produceren en verdelen van hoogwaardige beschermkledij. Het vooruitstrevende bedrijf is een van de eerste die Locus WMS van softwareleverancier Centric implementeerde. Maar omdat de tijd niet stilstaat en de eisen van klanten steeds hoger worden, ging Sioen voor een upgrade van het pakket. Daarmee heeft het bedrijf vooral op het vlak van transparantie een flinke stap voorwaarts gemaakt, zo horen we van Peter Defour, operation director Sioen Apparel division.

S

ioen Industries bestaat uit drie divisies: gecoate technische weefsels, chemicaliën en beschermende kledij. Achter die drie divisies schuilt een strategie van verregaande verticale integratie. “Dat was al van bij de opstart van het bedrijf in 1907 de opzet. Hoewel de drie divisies zich als zelfstandige entiteiten hebben ontwikkeld, maken we nog steeds zoveel mogelijk gebruik van elkaars producten”, begint Peter Defour. De Sioen Apparel divisie, met hoofdzetel in Ardooie, is gespecialiseerd in de meest uiteenlopende soorten beschermingskledij, gaande van onderkledij en regenkledij tot kledij die beschermt tegen kettingzagen, kleding voor jagers en vissers, kogelwerende vesten, reddingsvesten en overlevingspakketten evenals specifieke kledij voor politie, leger en brandweerdiensten. Om zijn kledij te vervaardigen beschikt Sioen over fabrieken in Indonesië, Tunesië, Roemenië en Ierland. Klanten van Sioen Apparel zijn hoofzakelijk distributeurs maar ook bepaalde eindgebruikers en overheden kunnen bij de onderneming terecht. De divisie is goed voor meer dan een derde van de

totale 330 miljoen euro omzet die de groep boekt. Het laatste jaar groeide de divisie met 10%.

De operaties In het 6.000m² grote distributiecentrum in Moeskroen worden maar liefst 20.000 verschillende SKU’s (stock keeping units) opgeslagen. Ruim 80% van de producten gaat via dit magazijn naar zijn bestemming, het overige percentage vertrekt rechtstreeks van de fabrieken naar de klant. In het magazijn werken zo’n 25 mensen. Al sinds 1999 gebruikt Sioen Locus WMS (warehouse management system) van Centric om de activiteiten binnen het magazijn aan te sturen, waarbij het proces als volgt verloopt. Via de ASN (advanced shipping notice) weet Sioen welke vrachtwagens en ladingen verwacht worden. Alle kledij die in Moeskroen binnenkomt, zit in dozen verpakt. Na de registratie worden afwijkingen opgespoord en wordt alle kledij op maat uitgesorteerd. Daarna zijn de goederen klaar om in het magazijn gestockeerd te worden. Sioen beschikt over een gelijkvloerse verdieping en twee mezzanines. Het grondni-

veau wordt onder andere gebruikt om te lossen, uit te sorteren, te controleren en te crossdocken. Op de mezzanines worden de goederen op basis van scanning verzameld vanuit rekken. Daarbij worden pickkarren gebruikt, waarbij op elke kar dozen voor de

Peter Defour, operation director Apparel division: “De upgrade was het moment om een en ander te optimaliseren. Tegelijk hebben we de achterliggende methodiek grondig herbekeken. Hoe groot we de waves moeten maken om zo efficiënt mogelijk te blijven werken, bijvoorbeeld.”

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

19

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS

Meer succes ...

diverse orders staan. Na de orderverzameling vertrekken de dozen via een conveyor naar de gelijkvloerse verdieping. Daarnaast heeft Sioen een smallegangenmagazijn met ETX man-uptrucks van Jungheinrich. In totaal beschikt Sioen over zo’n 10.000 palletplaatsen. In het smallegangenmagazijn komen hoofdzakelijk de grote volumes en de klantspecifieke goederen terecht. Dankzij de man-up truck kunnen ook individuele goederen of dozen in de hoogte worden verzameld. Tot slot worden op de gelijkvloerse verdieping de goederen vanuit verschillende zones geconsolideerd in de verpakkingszone, vooraleer ze naar de klant vertrekken. “Met Locus lanceren we op dagbasis verschillende waves, waarbij we groepen orders samenvoegen. Voor de orderpicking werken we in twee ploegen. In principe sluiten we af om 15u. om de volgende dag te kunnen leveren. Maar het gebeurt ook dat dringende kleinere orders dezelfde dag nog buitengaan als ze voor de middag besteld zijn“, aldus Peter Defour.

Nood aan upgrade Intussen is Locus WMS al sinds eind de jaren 90 in gebruik bij Sioen, maar een drietal jaar geleden begon het pakket tegen zijn grenzen aan te lopen. Bovendien was intussen heel veel maatwerk toegevoegd, waardoor een goede ondersteuning door Centric moeilijker werd. “Gelukkig hebben we één persoon in huis die het pakket door en door kent maar we voelden dat er meer mogelijk was door meteen over te schakelen naar een nieuwe versie. Bovendien zou Centric daar wel terug een goed zicht op hebben”, weet Peter Defour. Daarnaast was Sioen van plan om zijn ERP te vervangen door het pakket van SAP. “Dat was het moment om ook ons WMS te herbekijken. We hebben eveneens nagedacht over het WMS van SAP maar bewust zijn we van dat idee afgestapt. Achteraf bekeken hebben we daar ook geen spijt van. Locus WMS is intussen een zeer stabiele factor binnen onze organisatie, waar de mensen vertrouwd mee zijn. De continuïteit van de distributieactiviteit is heel belangrijk en een upgrade had in elk geval een veel lagere impact op de gebruikers dan een volledig nieuwe software”, vervolgt hij. In eerste instantie zijn er met de upgrade naar versie 3.16 een aantal aanpassingen wat betreft de picking gekomen. Zo kwamen er verbeteringen wat betreft de organisatie van de magazijngangen en prioriteiten binnen de waves. “Vroeger gebeurde het al eens dat we vastliepen op het feit dat we alle klantspecifieke producten in één gang hadden, maar dat je niet met verschillende machines in één gang tegelijk kunt picken. De upgrade was het moment om op dat vlak een

20

WWW.VALUECHAIN.BE

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS

... met magazijn navigatie. en ander te optimaliseren. Tegelijk hebben we de achterliggende methodiek grondig herbekeken. Hoe groot we de waves moeten maken om zo efficiënt mogelijk te blijven werken, bijvoorbeeld“, illustreert Peter Defour. De upgrade in combinatie met de overstap naar SAP was ook het uitgelezen moment om meer te standaardiseren rondom de nodige transportdocumenten. “Zo hebben we verschillende entiteiten binnen het bedrijf die allemaal een verschillende titulatuur op documenten moeten krijgen. Dat kun je beheren in het WMS maar dat wilden we eigenlijk liever niet. We wensen dat zulke zaken uit het basissysteem, zijnde het ERP, komen”, zegt Peter Defour. “Bovendien werken we sinds enkele jaren met een derde partij voor bepaalde eenvoudige opslagactiviteiten. Ook binnen die context wilden we dat de titulaturen eenduidig uit SAP zouden komen.”

Jungheinrich hoogbouwtrucks met navigatiesysteem.

De upgrade heeft uiteindelijk naar een volledige traceerbaarheid van de producten tot de klant geleid. Nu weet Sioen perfect welk artikel in welke doos is beland, op welke groupagepallet de doos is verstuurd en met welke vrachtwagen die is vertrokken.

Transparantie in de keten De upgrade heeft uiteindelijk ook naar een volledige traceerbaarheid van de producten tot de klant geleid, waarbij SAP een goede ondersteuning bood. Met name op herverpakkingsniveau en groepageniveau is er vooruitgang geboekt. Nu weet Sioen perfect welk artikel in welke doos is beland, op welke groepagepallet de doos is verstuurd en met welke vrachtwagen die is vertrokken. “Voorheen hadden we die informatie in feite ook al maar soms moest die nog manueel gelinkt worden. Dat hoeft nu niet meer, omdat we alles met SAP integreren. Die traceerbaarheid is in het bijzonder belang-

Tot 25 procent meer productiviteit met onze magazijnnavigatie! Locatie-informatie wordt permanent en draadloos doorgegeven aan de heftruckbesturing. Daardoor herkent de heftruck nauwkeurig de eigen- en de doelpositie. De bestuurder moet enkel nog bevel tot rijden en heffen geven. De heftruck rijdt dan automatisch naar de gevraagde palletplaats. Ontdek er meer over op www. jungheinrich.be/navigatie of bel onze specialisten op 016 39 87 20

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

21

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS

In het 6.000m² grote distributiecentrum in Moeskroen worden maar liefst 20.000 verschillende SKU’s (stock keeping units) opgeslagen. Ruim 80% van de producten gaat via dit magazijn naar zijn bestemming, het overige percentage vertrekt rechtstreeks van de fabrieken naar de klant.

rijk omdat we het principe van serienummers willen doortrekken van productie naar klant. Momenteel gebruiken we al serienummers voor kledij waar een hoge bescherming gevraagd wordt, zoals reddingsvesten en producten voor de bosbouw, maar die vragen komen ook steeds meer voor andere producten. Daarnaast wilden we bijvoorbeeld in plaats van onze ‘basispicking’ FIFO (First In First Out) ook aan lotpicking gaan doen”, aldus Peter Defour.

snel teruggevonden. Zo kan het best gebeuren dat vermiste handschoenen tussen een hemd en een broek zaten. Of dat een bepaald pakketje is blijven hangen bij de pakketleverancier. Op die manier kunnen we veel beter dan vroeger klachten van klanten counteren, precies omdat ons verhaal nu sluitend is. Ook wat betreft het magazijn van onze derde partij willen we trouwens in de toekomst op doos en serienummer kunnen traceren.”

“Een andere motivatie om de traceerbaarheid te vergroten is het feit dat onze distributeurs steeds kleinere hoeveelheden bestellen”, gaat het verder. “Dan raakt er al makkelijker eens een pakketje of een product ‘verloren’. Als we de klant snel alle details over het pakket kunnen verschaffen, wordt het pakket of het item in kwestie vaak

Grote moeilijkheden waren er tijdens de upgrade van het WMS er niet. P. Defour: “Dat komt in de eerste plaats door de inspanning van enerzijds Centric maar ook van onze interne specialist. Uiteraard zijn er altijd specifieke zaken waar rekening mee gehouden moet worden, maar die waren er tijdens de vorige implementatie

22

WWW.VALUECHAIN.BE

ook al. Het feit dat wij steeds met modellen, versies, kleuren en maten werken bijvoorbeeld. Het is geen evidentie om daar goed mee om te gaan op hoger liggende niveaus. Ook bij de implementatie van SAP was dat trouwens een belangrijk aandachtspunt.” “Met de update zijn we in elk geval weer helemaal ‘back on track’, met een volledige transparantie van onze magazijnprocessen om de huidige behoeften van klanten te dekken. Het is in elk geval een stap die ons voorbereidt op de toekomst. We hebben uiteraard nog andere plannen, zoals de introductie van EDI voor al onze transporteurs. Maar het allerbelangrijkste is om nu ons nieuw ERP, dat pas live is, in combinatie met de upgrade van het WMS, op kruissnelheid te krijgen”, besluit Peter Defour. TC

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS/MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

WMS/MES: bindmiddel voor een sluitende organisatie Diffutherm rolt Objective WMS & MES uit op nieuwe locatie Diffutherm, producent van roest- en geluidswerende coatings, greep de verhuis van zijn productievestiging aan om eveneens een nieuw Warehouse Management System (WMS) en Manufacturing Execution System (MES) te implementeren. Een ambitieuze doelstelling, waarvan de realisatie niet altijd van een leien dakje liep maar die uiteindelijk mooie resultaten opleverde. Een half jaar na de go live van Objective WMS en MES heeft Diffutherm 80% minder voorraadverschillen en is de traceerbaarheid van de goederen aanzienlijk verbeterd.

H

et Nederlandse Diffutherm produceert roest- en geluidswerende coatings voor de auto-, truck-, bus- en treinbouw. Daarnaast maakt de producent ook kitten en afdichtingsmiddelen voor de caravanindustrie en lijmen voor industrieel gebruik. Met zijn gamma richt Diffutherm zich naar de West-Europese markt. Het merendeel van de activiteiten wordt uitgevoerd in loonfabricage of als private label. Vorig jaar draaide Diffutherm met zo’n honderd medewerkers 35 miljoen euro omzet. “Het aandeel van ons eigen merk daarin is vrij klein. Wij zijn dan ook niet gefocust op marketing, maar richten ons bijna 100% op productie en logistiek. Onze batches zijn tussen de 400 liter voor de gespecialiseerde lijmen tot 10.000 liter voor de basiscoatings. We mengen daarbij allerlei grondstoffen, van terpentine tot wasbenzine”, begint Kees Sengers, manager operations bij Diffutherm.

Diffutherm was 45 jaar lang gevestigd in Bergeijk, maar het industrieterrein werd steeds meer ingesloten door een woongebied. De buurtbewoners zagen liever geen chemisch bedrijf in hun achtertuin en ook de uitbreidingsmogelijkheden waren erg beperkt. Daarom besliste het management in 2010 om te verhuizen. “Sinds in 2004 een brand woedde in ons tankpark, was de vraag voor een verhuis hangende. We beschikten over Baan als ERP-systeem, maar dat is niet echt een geschikte oplossing voor de logistieke en productieplanning. Door de potentiële verhuis hebben we de beslissing voor een WMS echter altijd uitgesteld”, vertelt Kees Sengers.

Georganiseerde chaos In de locatie in Bergeijk deed Diffutherm de ruwe productieplanning in Baan, maar de detailplanning gebeurde handmatig. Kees Sengers spreekt over een georganiseerde chaos: “De binnenkomende goederen wer-

den door een logistieke medewerker naar eigen inzicht weggezet. Daartoe was heel wat productkennis vereist want een zuur mag bijvoorbeeld niet zomaar naast basen worden gezet. Daardoor konden we in drukke tijden niet zomaar heftruckchauffeurs inhuren. Wij werkten in principe volgens het FIFO-concept (first in, first out), maar als het snel moest gaan, pickten onze medewerkers soms de eerste de beste pallet, wat dan nadien heel wat correctiewerk met zich meebracht. Bovendien belden onze productiemensen rechtstreeks met de heftruckchauffeurs als ze grondstoffen nodig hadden of gingen ze die soms gewoon zelf halen. Dat zorgde voor heel wat hectiek in onze organisatie. Eigenlijk waren onze leidinggevende operatoren de hele dag bezig met logistiek en hadden ze geen tijd om mensen te begeleiden of productieverbeteringen door te voeren. Doordat we onze boekingen manueel overtikten, liepen we ook tegen heel wat fouten aan.”

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

23

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS/MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

De Objective-oplossing is master van de recepten van Diffutherm. Een recept geeft de productiebewerkingen weer, met de input en verwachte output van grondstoffen, meetinstructies en de relaties tussen de bewerkingen.

Eenmaal de effectieve verhuis naar Hapert, gepland in 2014, in het vooruitzicht kwam, zette Diffutherm ook doelstellingen voor een efficiëntere aansturing van de logistiek. Kees Sengers: “Zo wilden we af van de stapels papierwerk in de productie door de logistieke stromen, incluis registratie, te automatiseren. Daarnaast wilden we de logistieke medewerkers op een eenvoudigere en sluitende manier kunnen aansturen. Tot de verhuis konden onze logistieke medewerkers zelf beslissen of ze eerst een vrachtwagen losten of de productie beleverden. Aangezien veiligheid bij ons prioritair is, wilden we ook meer zekerheid over de locatie waar de goederen terechtkwamen. En tot slot was het verbeteren van de tijdsindeling van de leidinggevenden in de productie een belangrijk aandachtspunt.” “De leveranciersselectie was voor ons niet evident, omdat we de markt niet kenden. We zijn uiteindelijk tot een shortlist van drie leveranciers gekomen waarvan we een offerte vroegen en ook bedrijfsbezoeken aan bestaande klanten brachten. De belangrijkste reden om voor Objective te kiezen, was hun gecombineerd aanbod van WMS/MES. In eerste instantie hadden we niet aan een MES gedacht, maar door dit grondig door te spreken, besloten we dat die combinatie ons de meeste meerwaarde kon leveren. Bovendien zat de prijs/kwaliteit goed en kwamen de Objective-medewerkers professioneel over en

24

WWW.VALUECHAIN.BE

proactief uit de hoek. Misschien zijn er andere systemen die nog meer functionaliteit bieden, maar het aanbod van Objective volstond voor ons ruimschoots. We hebben uiteindelijk ook gekozen om geen maatwerk uit te voeren aan de functionaliteit”, aldus Kees Sengers.

Korte deadline De ontwikkeling liet Diffutherm over aan Objective, maar de producent trad op als sparing partner om aan te geven wat de manier van werken was. Door de gelijktijdige verhuis naar een nieuwe productiesite was de testperiode weliswaar beperkt. K. Sengers: “Hoewel Objective ons had aangeraden om eerst uitvoerig te testen, hebben we dat niet gedaan. We moesten weg uit onze oude locatie en we wilden dat de systemen meteen in de lucht waren. Achteraf gezien heeft die veel te korte testperiode ons echt wel parten gespeeld. In de productieplanning zaten bijvoorbeeld enkele anomalieën die er bij het testen in een halve dag waren uitgekomen, maar waar we nu toch heel wat werk mee hadden om ze recht te zetten. Eenmaal je live bent en aan het systeem wijzigingen aanbrengt, heeft dat meer consequenties dan je aanvankelijk zou denken. Bij WMS/MES hangt alles aan elkaar: zet je een parameter van ‘x’ naar ‘y’, zonder dat verder te testen, dan kan je een week later plotseling voor verrassingen komen te staan. Eigenlijk gewoon omdat het systeem net goed werkt.”

Diffutherm plande om heel gefaseerd te verhuizen: telkens enkele machines overbrengen en aankoppelen. “Maar zaken die in een MES goed lopen voor drie machines, werken niet noodzakelijkerwijs ook voor vijftien machines. Het voordeel van een gefaseerde verhuis is dat de aan te pakken punten beperkt blijven, maar anderzijds neemt het meer tijd in beslag om het volledige systeem up & running te krijgen”, meent Kees Sengers. De nieuwe omgeving bleek bovendien een grote impact te hebben op de recepturen. K. Senger: “We hadden daar niet echt bij stilgestaan omdat we verhuisden van een omgeving waar heel veel buitenopslag was en we dus met erg schommelende temperaturen werden geconfronteerd naar een meer stabiele omgeving. Blijkbaar hadden onze operatoren door de jaren heen een manier gevonden om in te spelen op die temperatuurschommelingen en onze processen daarop aangepast. In eerste instantie merkten we net na de verhuis daardoor een verslechtering op in de product/kwaliteitsverhouding. We ondervonden ook meer problemen dan verwacht om de machines terug te laten draaien – los van de implementatie van WMS/MES – waardoor de productie vertraging opliep. Tot september 2014 draaiden we maar op 70% van onze vroegere capaciteit. We zijn daardoor de laatste vier maanden van het jaar enkel bezig geweest met zoveel mogelijk produceren. Fouten in

ANALYTICS IN ASSET RELIABILITY AND (S&O) PLANNING – A KEY ENABLER IN LEAN SUPPLY CHAINS 15 & 21 September ‘15 Berchem (ALM, Filip Williotstraat 9, 2600 Berchem)

WHERE ASSET RELIABILITY AND (S&O) PLANNING MEET PICS Belgium and Value Chain will be organizing a joint session (training + seminar) regarding Asset Reliability and (S&O) Planning in Antwerp. This seminar aims at managers who want to gain insight into the area where Asset Reliability and (S&O)Planning meet. The integrated approach with mutual relationships allows you to enlarge your view on the management of operational processes. This multidisciplinary method results in a win-win situation for both your customer and your company: • a better asset reliability with respect to delivery performance and quality on the one hand, and • a more efficient allocation of resources on the other hand. The focus is on an analytical approach.

OVERVIEW Data mining in Asset Reliability and (S&O) Planning is becoming more and more important. Today, sensors are already collecting enormous amounts of data on the status of various product and process parameters.The expectation is that this trend will only increase in the years to come. The winners will be those who have the skills for detecting useful patterns that allow for making better forecasts. And this not only regarding the Asset Reliability Maintenance with its failure prognosis, preventive maintenances and quality control, but also regarding the planning where capacity requirements, lead times and delivery

performance are key. Being able to react quickly and flexible to changing conditions while delivering perfect quality is crucial for today’s business success. For both asset reliability and planning issues, non-deterministic approaches are required when there is a desire to model the dynamics of the underlying systems. An analytical and statistical method will create a better planning and control of each step in the supply chain. The purpose of this joint session is to provide a first appetite for knowledge on this joint topic, so do not miss it!

PROGRAMME • DAY 1 - September 15, 2015: COURSE THE (S&O) PLANNING SIDE Prof. dr Nico VANDAELE, KULeuven and board member of PICS Belgium

Standard Tariff

Value Chain subscriber or PICS member

Day 1

€ 475

€ 375 (*)

Day 2

€ 245

€ 195

Sessions

• DAY 2 - September 21, 2015: SEMINAR ASSET RELIABILITY Alain VAN DER JEUGHT, managing partner, Genchi Solutions & Pascal BEJSTRUP, sales director ARG EMEA

When registering for both days, you receive a reduction of - 10 % ! Not a Value Chain or PICS member? Become a member and benefit from the advantages! (*) Non subscribers will receive a full year’s subscription to the Value Chain information package (until September 2016).

MORE INFORMATION & REGISTRATION: WWW.VALUECHAIN.BE

-

[email protected]

-

050 40 80 80

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS/MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

Eenmaal de effectieve verhuis naar Hapert, gepland in 2014, in het vooruitzicht kwam, zette Diffutherm ook doelstellingen voor een efficiëntere aansturing van de logistiek.

het systeem omzeilden we, zonder naar een structurele oplossing te zoeken. Op zich is dat verloren tijd, maar aan de andere kant ben je niets met een productie zonder klanten”, zegt Kees Sengers. Verder haalt Kees Sengers de interface aan als een heikel punt. “Dat is zo bij elke software-implementatie. Daarom kozen we ervoor om de WMS- en MES-oplossing enkel te integreren met ons ERP-systeem, maar bijvoorbeeld niet met ons processysteem. We typen daardoor soms nog gegevens over van het ene naar het andere systeem, terwijl het eigenlijk automatisch zou kunnen, maar de nieuwbouw en de gelijktijdige imple-

26

WWW.VALUECHAIN.BE

mentatie van WMS en MES was al uitdagend genoeg.”

Concrete toepassing De WMS/MES-oplossing beslaat de volledige flow van ontvangst tot verzending. Bij ontvangst van de goederen, print Diffutherm zelf een etiket, zodat de medewerkers duidelijk weten welke barcode ze moeten scannen. Gelabelde goederen zetten de medewerkers weg in het magazijn op basis van een reeks voorraadregels. “De aard, de rotatie en de massa van het product spelen daarbij een rol. Lichte producten zullen we normaliter hoger stapelen dan zware goederen, zuren mogen niet naast basen staan, snel roterende goede-

ren staan op de best bereikbare plaatsen,…”, verduidelijkt Kees Sengers. “We maken ook gebruik van een willekeurig controlegetal op elke palletplaats. De magazijnmedewerker moet dat getal scannen, zodat we zeker zijn dat de goederen op de juiste locatie terechtkomen.” De Objective-oplossing is master van de recepten van Diffutherm. Een recept geeft de productiebewerkingen weer, met de input en verwachte output van grondstoffen, meetinstructies en de relaties tussen de bewerkingen. Er wordt een export van de recepten gedaan naar het ERP Baan voor de aansturing van de Material Resource Planning (MRP) en

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS/MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

de voor- en nacalculatie. De productieorders zelf worden aangemaakt in het MES. K. Sengers: “Wanneer we de productiebewerkingen inplannen in het Objective planbord worden ze ook automatisch doorgestuurd naar ons ERP-systeem. Daarna wordt het werkorder vrijgegeven en reserveren we de nodige voorraad.” “We gebruiken ons WMS ook voor de productielogistiek. Daarbij houden we rekening met de verbruiksvolgorde: de producten die eerst worden verbruikt, worden laatst gepickt. Bij detailpicking zetten we de producten op voorhand klaar op een wachtlocatie. De bulkproducten voeren we rechtstreeks aan aan de productielijn. Eenmaal het productieorder start, doet de operator een beroep op de MES Operator Client. Op zijn scherm ziet hij alle uit te voeren productiestappen en kan hij één of meerdere machines opvolgen. Wanneer hij een grondstof inpompt duidt hij dat aan en bevestigt hij de hoeveelheid en de aard van de grondstof. Bovenaan het scherm ziet hij ook de laboratoriuminstructies. Bij halffabricaten voeren wij namelijk altijd een kwaliteitstest uit. De operator neemt een staal en stuurt dat via de buizenpost door naar onze laboranten. Zij kunnen ook de lopende productieorders via het systeem opvolgen en afhankelijk van de meting kunnen ze nog extra instructies geven aan de operator. De operator ziet die instructies meteen verschijnen op zijn scherm, zodat er niet langer heen en weer hoeft gebeld te worden”, verduidelijkt Kees Sengers. Wanneer een werkorder uitgevoerd is, gebruikt Diffutherm de Objective-toepassing ook voor het terugzetten van het restmateriaal. Bij het terugplaatsen worden de vaten altijd gewogen om de exacte resthoeveelheid te bepalen. Tot slot stuurt het WMS ook de magazijnmedewerkers aan voor het klaarzetten aan de kade van de afgevulde eindproducten.

Rust in de organisatie Volgens Kees Sengers plukt de organisatie de meeste vruchten van het systeem op het vlak van productielogistiek en de opslag van inkomende goederen. “Wij leveren voornamelijk volle pallets aan onze klanten, dus de uitgaande logistiek is bij ons niet complex.”

“We zien vandaag heel snel of een verbetervoorstel ons inderdaad iets opbrengt.” “Een van de grote voordelen is dat we vandaag een heel transparant systeem hebben. De hete aardappel kan niet zomaar meer worden doorgeschoven. Alle activiteiten zijn in principe traceerbaar. Die data gebruiken we niet om de medewerkers te controleren, maar wel om te optimaliseren. Waarom duurt het vijf minuten om een pallet te picken? Kunnen we op dat gebied een verbeterslag maken? Zo reden in ons oude magazijn de magazijnmedewerkers doorgaans leeg terug. Door de routes in detail te bekijken en het systeem daarop te configureren, kunnen onze heftruckchauffeurs vandaag aanzienlijk meer taken uitvoeren. We gebruiken de productiviteit ook als Key Performance Indicator (KPI) voor het bonussysteem, want als iedereen op dat vlak mee nadenkt, komen we veel verder. Uiteindelijk weet de heftruckchauffeur zelf nog altijd het best hoeveel en waarom hij leeg rondrijdt. Het grote voordeel vandaag is dat we verbetervoorstellen testen en direct een terugkoppeling krijgen vanuit het systeem. We zien heel snel of

een verbetervoorstel ons inderdaad iets opbrengt”, vertelt Kees Sengers. Leidinggevenden in de productie hoeven enkel nog in te grijpen bij afwijkingen. K. Sengers: “We kunnen vandaag werken aan verbetering, terwijl we ons vroeger in de eerste plaats afvroegen of de fout bij de medewerkers of het systeem lag. Dat is nu duidelijk: het is een kwestie van configuratie van onze kant. We krijgen ook langzaamaan rust in onze organisatie. Het proces draait en we hoeven geen honderd keer per dag te bellen om de organisatie rond te krijgen. De productieplanner is maatgevend. Wat hij vrijgeeft, vindt zijn weg naar de logistieke operaties. Daar zien we trouwens ook duidelijk een positieve verandering. Zo hebben we vandaag 80% minder voorraadverschillen.” Diffutherm plant in de komende periode nog een uitbreiding van het receptenbeheer en de receptenafdruk. Daarnaast wil de producent nog aanpassingen aanbrengen aan de interface tussen Baan en Objective, vooral op het vlak van backorders en productie-instructies. Ook wil het management nog beter kunnen sturen op de Overall Equipment Effectiveness (OEE). “Hoeveel produceren we precies en waarom draaien we soms minder output dan gepland? In Bergeijk hielden we het aantal storingen handmatig bij, maar dat willen we nu toch ook allemaal geautomatiseerd zien. Er zijn heel veel knoppen in het WMS/MES en daar draaien we nog steeds aan. Dat zal ook zo blijven vermoed ik, maar we weten steeds beter wat de consequenties zijn als we aan bepaalde knoppen draaien en waar we beter van blijven. Het is een enorm leerproces, maar we zijn heel tevreden dat we de uitdaging zijn aangegaan.” MT

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

27

VOORRAADBEHEER

Slimmer omgaan met voorraden

Claes Distribution optimaliseert voorraadbeheer met Slimstock Als snel groeiende toeleverancier in de vleesverwerkende sector wil Claes Distribution zijn klanten steeds een uitstekende servicegraad en leveringstijd garanderen. De toenemende druk op de marges maakt het evenwel niet gemakkelijk om daarbij ook nog de winstgevendheid te verzekeren. Met Slim4 van Slimstock haalde Claes Distribution een tool in huis die de organisatie toelaat om voorraden beter te beheren en zo bijvoorbeeld slimmer aan te kopen. Tijdens Supply Chain Innovations schetste Guy Minnen, verantwoordelijke softwaresystemen bij Claes Distribution, hoe een en ander werd gerealiseerd.

C

laes Distribution levert toebehoren en ingrediënten aan slagers, retailers en fabrikanten. Claes Machines is actief op het vlak van verkoop en onderhoud van kwalitatief hoogstaande machines voor de vleesverwerkende sector. De groep telt zo’n 100 medewerkers. Claes Distribution verwerkt jaarlijks ca. 700.000 orderlijnen en heeft maar liefst 14.000 referenties, waarvan er zo’n 10.000 op voorraad liggen in het magazijn. G. Minnen: “De laatste vijftien jaar hebben we een constante omzetgroei gekend. In 2000 haalden we een omzet van ongeveer 12 miljoen euro, terwijl we vorig jaar net de kaap van 50 miljoen euro niet hebben gehaald. Het is een enorme uitdaging om het verkoopsapparaat logistiek en voorraadtechnisch te volgen. Bovendien worden de klanten steeds veeleisender, waardoor we de juiste balans tussen een uitmuntende service en voldoende winstgevendheid moeten zien te vinden.”

28

WWW.VALUECHAIN.BE

Behoefte aan beter voorraadbeheer Voor de komst van Slim4 maakte Claes Distribution al 15 jaar lang gebruik van een module in zijn ERP-systeem om de herbevoorrading te regelen. Binnen die module waren evenwel een aantal punten voor verbetering vatbaar. Zo deed de module geen profielanalyse van producten. ”De gebruiker moest dus zelf beslissen op basis van historische data welke de seizoensartikelen waren. Bij nieuwe artikelen moest hij eraan denken om na vier maanden de status te veranderen. Ook de artikelen waar de verkoop van stopte, moesten door de gebruiker zelf opgevolgd worden. Dat was allemaal heel arbeidsintensief”, aldus Guy Minnen. “Bovendien bood de software niet de mogelijkheid om automatisch aan te vullen op basis van bijvoorbeeld minimum orderbedragen, een aantal weken of een aantal pallets. Ook dat was een manuele taak waar heel veel tijd in kroop.”

Leverancier van voorraadsoftware Slimstock bleek met zijn software Slim4 een passend antwoord te hebben op de functionaliteit die in het ERP-systeem ontbrak. Zo wordt in het pakket het profiel van een product automatisch bepaald op basis van de historiek. “Marinades bijvoorbeeld begin je te verkopen vanaf maart of april. Na augustus stopt de verkoop van die marinades bijna volledig. Slim4 herkent de patronen op basis van de historiek van twee jaar automatisch en zal bij het bepalen van de forecast meteen ook het juiste algoritme toepassen”, stelt Guy Minnen. “Het pakket laat daarnaast toe om gemakkelijk aanvulvoorstellen te lanceren op basis van een aantal parameters. Bovendien houdt het systeem rekening met de houdbaarheid van producten, terwijl de gebruiker vroeger zelf in de gaten moest houden dat hij niet te veel producten met een korte houdbaarheidsdatum ineens bestelde. Slim4 zal bijvoorbeeld van een product met een houdbaarheid van zes weken niet meer dan twee à drie weken voorraad voorstellen.”

VOORRAADBEHEER

Doelen voor ogen Een van de belangrijkste doelstellingen van het project dat Claes Distribution met Slimstock opstartte, was om beter te kunnen aankopen op het juiste moment. G. Minnen: “Een verlaging van de totale voorraad was dus niet de hoofdvereiste. Hogere voorraden zijn zelfs verantwoord als ze tot margeverbetering kunnen leiden. Als een product in promotie staat en je kunt het je veroorloven er veel van in te kopen, dan geeft je dat extra marge waarmee je beter je voorraad kunt financieren en je verkoopprijs kan verlagen zonder margeverlies. Voorwaarde is natuurlijk dat je cashflow goed zit en dat je voldoende ruimte hebt in je magazijn.” Door het gemakkelijker aanvullen van de reguliere artikelen wilde Claes Distribution de gebruikers ook meer tijd geven om zich te focussen op belangrijke en speciale artikelen. “Gebruikers waren bezig met zowel belangrijke als minder belangrijke artikelen. Wij wilden dat zij zich om bepaalde producten minder hoefden te bekommeren”, stelt Guy Minnen.

Met de komst van Slim4 kan Claes Distribution beter op marktveranderingen anticiperen. Ook heeft de organisatie – ondanks de extreem hoge druk in de markt – de brutomarge kunnen behouden.

Een ander doel was het verminderen van ‘vervallen’ voorraad, door geen al te hoge voorraden met een korte houdbaarheidsdatum aan te leggen en door het tijdig te verminderen

met het afnemen van bijvoorbeeld marinades tegen het einde van de zomer. Daarnaast wilde Claes Distribution ook de rotatiesnelheid van referenties die courant waren verbeteren.

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

29

VOORRAADBEHEER

De laatste vijftien jaar heeft Claes Distribution een constante omzetgroei gekend. In 2000 haalde het bedrijf een omzet van ongeveer 12 miljoen euro, terwijl vorig jaar net de kaap van 50 miljoen euro niet werd gehaald. Het is een enorme uitdaging om het verkoopsapparaat logistiek en voorraadtechnisch te volgen.

Projectverloop Begin 2013 gaf Claes Distribution de aftrap voor het project. Het zou evenwel nog tot september duren vooraleer de eerste bestelling uit Slim4 kwam. “In principe had het sneller gekund, maar van onze kant uit hebben we besloten om het iets rustiger aan te pakken. De gebruikers binnen onze organisatie hebben geen tijd over, dus voor hen was het project iets wat bij de dagelijkse taken kwam.” Beslist werd dan ook om in verschillende fases tewerk te gaan. Er werden twee maanden genomen om de definities te bepalen en de set-up van de interface tussen het ERP en Slimstock te organiseren. Daarbij werd gebruikgemaakt van de standaard import van Slimstock. Voor de export vanuit het

30

WWW.VALUECHAIN.BE

ERP-systeem werd intern een oplossing ontwikkeld. Van maart tot juni werd de tijd genomen voor de opleiding van de gebruikers en de eerste testen. “Wat we daarbij ook hebben gedaan, is medewerkers – die soms zaten vastgeroest in hun oude patronen – op een andere manier leren werken. Voorheen waren ze doorgaans slimmer dan het oude systeem. Nu moeten ze op de software leren te vertrouwen, wat toch wat wennen was”, aldus Guy Minnen. Daarna volgde een verdere verfijning van de interfacebestanden en de finale testfase in de zomer. “Na de eerste bestelling uit Slim4 in september hebben we onze leveranciers een voor een op het nieuwe systeem overge-

zet. Dat heeft tot januari 2014 geduurd. Intussen heeft Claes Distribution de tijd genomen voor alle ‘opschoonwerk’ wat betreft de data, plus het toevoegen van extra data die vroeger niet nodig waren.

Bevredigende resultaten Zo’n anderhalf jaar na de implementatie trekt Guy Minnen zijn conclusies. “Een daarvan is dat het in feite heel moeilijk is om harde conclusies te trekken. Op een paar jaar tijd is onze markt namelijk heel sterk veranderd. Zo is het assortiment gewijzigd. Ook het promotiegedrag van leveranciers is anders geworden. Dat maakt het zeer lastig om het behaalde resultaat in cijfers uit te drukken”, aldus Guy Minnen. “Feit is wel dat we sinds de komst van Slim4 beter op deze marktveranderingen kunnen anticiperen. Ook stellen we

VOORRAADBEHEER

TM

TM

D E B ESTR EAC H TELESCOOPBANDEN EN POWERFLEX G EMOTORIS EERDE HARMONICA ROLLEN BA N EN . ON ZE O P LO SSINGE N VOOR AL U W LAAD EN LOS ACTIVITEITEN.

DOELT RE F FE N D E RGO NO MISC H

vast dat we – ondanks de extreem hoge druk in de markt – de brutomarge hebben kunnen behouden. We zijn er zelfs in geslaagd om, dankzij een beter aankoopbeleid, een aantal strategische producten in verkoopprijs te verlagen, wat de verkopers natuurlijk zeer gelukkig stemt.” “Daarnaast stellen we vast dat we zo’n 10% minder vervallen voorraad hebben wat betreft onze reguliere artikelen. Dat dat percentage beperkt blijft, komt omdat we aan het begin van het seizoen al bepaalde afspraken moeten maken met leveranciers. Daar kan Slim4 uiteraard niet veel aan veranderen. Wel stelt de software ons in staat om betere forecasts te doen. Een ander voordeel is tijdsbesparing. We schatten dat we wekelijks toch 4 à 8 uur uitsparen dankzij het meer automatisch herbevoorraden”, vult hij aan. Tegenover twee jaar geleden is de voorraadwaarde gestegen. Zo is het aantal voorraadhoudende referenties met 10% toegenomen. De totale rotatie is lichtjes verslechterd, wat volledig te wijten is aan de introductie van een aantal nieuwe producten. “Iets wat we beter hadden kunnen aanpakken, maar waarvoor we de schuld uiteraard niet in de schoenen van Slim4 mogen schuiven”, weet Guy

U VO TEC HNOLOGIE S Be st Conveyor s Be ne l ux & F ran c e Te l . +32 3 4 5 5 4 3 2 2 info@ u vot e c .e u W W W .U VOTE C .E U

Minnen. “Wel merken we dat de rotatie op de bestaande producten is verbeterd. Bovendien hebben we onze hoge levergraad van 98% weten te behouden.”

“Door het gemakkelijker aanvullen van de reguliere artikelen wilde Claes Distribution de gebruikers meer tijd geven om zich te focussen op belangrijke en speciale artikelen.” Waar Claes Distribution op gehoopt had, maar wat maar in beperkte mate gelukt is, is het afbouwen van de niet roterende voorraad. G. Minnen: “Dankzij Slim4 hebben we een veel beter zicht op welke artikelen we beter kwijt dan rijk zijn. De sanering van voorraden blijft evenwel een heikel discussiepunt tussen sales en operations. Wij profileren ons

als one-stop-shop en onze klanten willen ook geen week meer wachten op hun producten. Dus zelfs al draaien bepaalde producten niet goed, sales heeft wel argumenten om bepaalde van die producten toch in huis te houden.” Wel een duidelijk en groot voordeel is dat de profielen van de artikelen nu dynamisch zijn geworden. “Dat was ook een van onze belangrijkste doelstellingen. Slim4 herkent automatisch seizoenen, merkt uitzonderlijke verkopen meteen op, behandelt nieuwe producten op gepaste wijze en zorgt voor een veel betere forecasting”, weet Guy Minnen. Om nog betere resultaten met Slim4 te boeken, plant Claes Distribution momenteel een ‘training on the job’ van de gebruikers. “Slim4 biedt heel wat mogelijkheden en de initiële opleiding was heel intensief. De basis van Slim4 kennen onze gebruikers intussen door en door maar ongetwijfeld zijn niet alle details blijven hangen. De opleiding die we nu inplannen moet de gebruikers dan ook helpen om de finesses onder de knie te krijgen en zo te weten aan welke ‘knoppen’ ze exact moeten draaien om nog meer uit Slim4 te halen“, besluit Guy Minnen. TC

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

31

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dit artikel past in een reeks van 5 artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That Matter’. Deze artikels worden opeenvolgend maandelijks gepubliceerd in respectievelijk Business Logistics en Value Chain. Auteur is Dr. Bram Desmet, adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en partner bij Möbius. De reeks is gebaseerd op het boek Supply Chain Metrics That Matter van Lora Cecere. In haar boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, … Het eerste artikel van Bram concretiseert het zoeken van balans via de supply chain driehoek. Volgende artikels gaan verder in op het bepalen van gebalanceerde doelstellingen en het maken van de juiste keuzes in functie van de gekozen bedrijfsstrategie. Op 24 november organiseren we een practitioner sessie rond de Supply Chain Metrics that Matter. Noteer dit alvast in uw agenda.

Balans tussen Cash, Kosten en Service (1) De Supply Chain Driehoek

D

e afgelopen vijf jaar hebben heel wat ondernemingen een programma ingevoerd om hun voorraad te verkleinen. De reden is meestal cash genereren. Cash die kan worden gebruikt voor nieuwe investeringen, om leningen af te lossen of om de aandeelhouders cash dividenden uit te betalen. Bij de lancering van een voorraadreductieprogramma moeten ondernemingen er rekening mee houden dat de voorraad, als onderdeel van Cash, steeds in balans moet zijn met Kosten en Service. Die drie in balans brengen zou wel eens de essentie van supply chain management kunnen zijn. Dat is ook de reden waarom we de overeenkomstige driehoek ‘de Supply Chain Driehoek’ hebben genoemd. Figuur 1 geeft de Supply Chain Driehoek weer. We zullen elk hoekpunt wat meer in detail bespreken.

Service Typische supply chain aspecten van service zijn de customer lead time, het service level, het productportfolio, de orderflexibiliteit, de betaalvoorwaarden, … Kortere doorlooptijden, een ruimer productportfolio en het gebruik van consignatievoorraden kunnen extra’s zijn vanuit het servicestandpunt. Ze kunnen de voorraad doen oplopen en bijgevolg meer cash vereisen.

32

WWW.VALUECHAIN.BE

FIGUUR 1

De balans tussen Cash, Kosten en Service. De Supply Chain Driehoek.

We kunnen ook de doorlooptijden verkorten door overcapaciteit te voorzien of door snellere transportmiddelen in te zetten. Dat betekent dat we de service verhogen door de kosten te verhogen.

Kosten Aan de kostenzijde denken we in de eerste plaats aan operationele kosten zoals aankoopkosten, productiekosten, logistieke kosten. Sourcing in Azië, nivelleren van de productie en transporteren in volle vrachten zijn maatregelen die de kosten verlagen, maar ze doen de voorraad toenemen. Als we een beslissing nemen, bijvoorbeeld goedkoop aankopen in Azië, moeten we niet enkel naar de operationele kosten, maar ook

naar de voorraadkosten kijken. De voorraadkosten zijn op drie componenten gebaseerd: de rente, de ruimte en het risico. De jaarlijkse opslagkosten kunnen gaan van 25 tot 55% van de voorraadwaarde en zijn dus aanzienlijk. Als we onze veiligheidsvoorraad verdubbelen door in Azië te sourcen, verdubbelen we ook onze jaarlijkse voorraadkosten. We moeten rekening houden met die kosten als we de business case opstellen.

Cash Voorraad is een belangrijk element van werkkapitaal. Een reductie van het werkkapitaal maakt cash vrij. We zien programma’s om werkkapitaal te reduceren om de 3 à 5 jaar terugkeren in ondernemingen. Heel wat ondernemingen hebben een dergelijk pro-

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

gramma ingevoerd tijdens de financiële crisis. Aangezien klanten pas laat betaalden en de banken terughoudend waren met leningen, gingen de ondernemingen hun werkkapitaal drastisch verlagen om cash te genereren. Vaak ten nadele van de Kosten, bijvoorbeeld door abrupt de productie stil te leggen of orders bij leveranciers te annuleren. En vaak ook met een impact op de Service, want ze hadden niet het juiste product op het juiste moment. ‘Cash is King’ was het motto in die periode.

Een traditionele organisatie zorgt voor spanningen in de Driehoek.

FIGUUR 2

Een traditionele organisatie met de overeenkomstige KPI’s

FIGUUR 3

De druk in de Supply Chain Driehoek als gevolg van een traditionele organisatie

Figuur 2 geeft een typisch dagelijks bestuur weer met een CEO, een CFO, een sales & marketing manager, een supply chain manager – verantwoordelijk voor planning, customer service, logistiek en voorraad – een productiemanager en een inkoopmanager. We geven ook hun typische KPI’s weer. Dat zijn de cijfers die ze dagelijks moeten halen. Die metrics zijn gekoppeld aan hun persoonlijke bonusschema. Figuur 3 illustreert de druk in de supply chain als resultaat van die traditionele organisatie. De Sales & Marketing manager hecht voornamelijk belang aan cijfers zoals omzet en marktaandeel. Bijgevolg is hij het meest geïnteresseerd in de servicekant van de driehoek. Bij de operationele managers zal de belangrijkste focus aan de kostenkant van de driehoek liggen. De CFO is misschien wel de enige die echt bekommerd is om de voorraad, omwille van cash of omwille van de niet-operationele kosten zoals afschrijvingen of financiering .

FIGUUR 4

Wat gebeurt er met de spanning in de driehoek als de druk toeneemt?

Bij veel traditionele ondernemingen staan sales en operations van oudsher sterk in het bedrijf. De supply chain manager is vaak de nieuwkomer op het toneel. Om zichzelf en zijn rol te bewijzen, greep hij maar wat graag

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

33

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 5

Niet gealigneerde doelstellingen bepalen om de situatie in het bedrijf om te keren

de uitdaging aan om de voorraadsituatie te verbeteren, pakweg de voorraad met 30% te verminderen.

versnelde verzendingen, wijzigingen in de betaalvoorwaarden, wat veiligheidsvoorraad op de site van de klant, …

De supply chain manager bespeelt de driehoek in figuur 3. Als hij de dynamiek in die driehoek niet kan veranderen, zal hij wellicht niet in zijn opzet slagen.

Om de marges te behouden, zal operations een meedogenloze focus op de kosten beginnen te krijgen. Om de productiekosten te verlagen, verkiezen we grote productieruns en een beperkt aantal omstellingen. Om de inkoopkosten te verlagen, gaan we een sterker commitment aan met de leveranciers, waarbij we grotere hoeveelheden afnemen en het voorraadrisico verhoogt.

Wanneer de groei tot stilstand komt… Een gevaarlijke Catch-22. Wanneer de onderneming jaar na jaar groeit, een gezonde winst optekent, dan blijft het gebrek aan alignment in figuur 3 wellicht aanhouden. De stakeholders hebben weinig redenen om de spelregels te veranderen. Het zou de zaak alleen maar complexer maken… en aangezien we het goed doen, is er geen aanleiding om te veranderen. De problemen beginnen wanneer de groei tot stilstand komt en de marges afbrokkelen. In een typische reactie zal de sales de druk op de servicekant opvoeren. We proberen wanhopig elk order binnen te halen. We zijn bereid om het even welke belofte te maken die zou kunnen helpen, zoals kortere doorlooptijden, FIGUUR 6

Een bedrijf in moeilijkheden heeft cash nodig om de situatie om te keren. Die cash moet wellicht gaan naar de ontwikkeling van nieuwe producten, de verkenning van nieuwe markten, een rebranding, een overname … De supply chain manager heeft geen geluk want om die cash te genereren moet hij de voorraad drastisch reduceren, de 30%. Hij staat met de rug tegen de muur. Als hij het productportfolio vereenvoudigt, druist dat in tegen de sales. Als hij stopt met produceren om de voorraad onder controle te houden, druist dat in tegen productie. En er is net weer onderhandeld

Gealigneerde doelstellingen bepalen om de situatie in het bedrijf om te keren

over de contracten met de leveranciers, met een focus op kosten in plaats van op cash. Figuur 4 geeft het resultaat weer. Voor een bedrijf in problemen, neemt de druk in de driehoek verder toe. Een typische reactie bestaat hierin dat elke functie harder gaat trekken aan zijn kant van de driehoek. Het resultaat is dat we in het midden vast blijven zitten. We slagen er niet in cash vrij te maken en we hebben het moeilijk om de service en kwaliteit te behouden. We zullen moeilijkheden blijven ondervinden met de winstgevendheid en we lopen het risico afgestoten of overgenomen te worden, tenzij zich een mirakel voordoet. In moeilijke tijden hebben we dringend alignment in de driehoek nodig. Het is de enige oplossing. Maar, zoals we eerder al zagen, is er amper reden om alignment te creëren als het ons voor de wind gaat. Het is een gevaarlijke Catch-22.

Vastleggen van gealigneerde doelstellingen. Strategische compromissen. Vaak merken we dat ondernemingen doelen definiëren op elk van de hoekpunten zonder na te gaan of ze wel onderling compatibel zijn. Figuur 5 toont een typisch voorbeeld. Elke manager stelt ‘zijn’ plan op rond ‘zijn deel’ van de onderneming waarvoor hij verantwoordelijk is. Het resultaat kan tegenstrijdig zijn. Als die doelstellingen en plannen in de organisatie worden geduwd, zal dat eenvoudigweg voor chaos zorgen. En wie het hardste duwt, zal het beste resultaat bereiken. Alleen zal het globale resultaat niet meteen de globale behoeftes van de onderneming invullen. Een voorbeeld van gebalanceerde doelstellingen zien we in figuur 6. Na wat discussie heeft de onderneming een manier gevonden om verbetering te realiseren op alle hoeken. Een doorbraakproduct moet ervoor zorgen dat zowel de top-line als de bottom-line gehandhaafd blijven en dat oudere, minder goede producten kunnen verdwijnen. Dit is een zilveren kogel. Maar misschien beschikken we niet over die zilveren kogel. In dat geval hebben we een iteratief proces nodig om tot een haalbaar plan te komen. Als sales meer service en producten wil toevoegen om de topline

34

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

te behouden, evalueer dan de impact op de kosten. Bekijk samen met sales hoe we nog steeds de voorraad kunnen verminderen. Misschien betekent dat wel een dubbele reductie van bepaalde bestaande producten. Die iteratieve benadering wordt weergegeven in figuur 7.

FIGUUR 7

Zoeken naar een target alignment bij gebrek aan een doorbraak

De belangrijkste conclusie is hier: accepteer nooit een alleenstaande target voor voorraadreductie. Als het om niet meer gaat dan ‘de voorraad met 30% verlagen’, zeg dan “nee”. Breng de discussie op gang en zoek naar de balans met de andere doelstellingen. Enkel als je denkt dat de doelstellingen van elk van de hoeken op elkaar zijn afgestemd en samen een realistisch plan vormen, dan pas verbind je je aan het voorraadgedeelte!

Voorraadrotatie als een gedeelde KPI Als we kijken naar ‘wie is eigenaar van de voorraad’, dan zien we verschillende oplossingen. Binnen een onderneming kan het zelfs wisselen. Misschien was het wel de verantwoordelijkheid van supply chain tot er zich serviceproblemen gingen voordoen. Dan werd sales verantwoordelijk, maar de voorraad liep uit de hand met te veel afschrijvingen. Vervolgens bepaalde de CFO een doelstelling en kregen we gescheiden verantwoordelijkheid voor grondstoffen, WIP en afgewerkte producten. De doelstellingen waren gebaseerd op benchmarking en bleken niet realistisch. Hoewel elk van de bovengenoemde functies bevoegd kan zijn om de voorraad te beheren of te verminderen, kan niemand van die functies dat alleen doen. We zijn er sterk van overtuigd dat de voorraadrotatie een gemeenschappelijke KPI zou moeten zijn die alle leden van het managementteam delen. Daardoor wordt het deel van de target setting en zal het alignment in de hand werken. Deel de voorraad als een KPI (voorraadrotatie, percentage afschrijvingen, …) maar stel een enkele proceseigenaar aan voor ‘voorraadverbetering’ (zie figuur 8).

FIGUUR 8

Voorraadrotatie als gemeenschappelijke doelstelling, waarbij 1 functie de proceseigenaar is

Het is een makkelijke aanspreekpersoon over de verschillende functies heen. Supply Chain is vaak verantwoordelijk voor planning. Het planningsproces is cruciaal om de verkeerde voorraden te vermijden. Het bepalen van voorraaddoelstellingen vereist analytisch talent. Over het algemeen is dat analytisch talent meer aanwezig bij de Supply Chain functie. Dr. Bram Desmet

Zolang voorraad een gemeenschappelijke KPI is, kan om het even welke functie de rol van proceseigenaar op zich nemen. Van alle functies denken wij dat de supply chain functie hier het best geplaatst is. Dankzij collaboratieve processen zoals S&OP heeft de supply chain functie een bevoorrecht end-to-end overzicht.

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

35

DISTRIBUTIE

Samen werken aan groei Ahlers geeft visie vorm via strategische partnerships met Tri-Vizor en Tigro Nu begrippen als digitalisering en ‘sharing’ steeds meer de dienst uitmaken, wenst ook expediteur en logistieke dienstverlener, Ahlers, zijn rol anders in te kleuren. Dit om in een snel veranderende wereld relevant te blijven en meerwaarde te bieden aan de klanten. Roel Vanmaele, managing director Ahlers Western Europe, zet sterk in op datagedreven consultancy en gelooft rotsvast in de kracht van horizontale samenwerking. De recente overname van de analysesoftware Tri-Vizor en de joint venture met Tigro moeten in het licht hiervan gezien worden.

A

hlers startte 106 jaar geleden als rederij, maar heeft al lang geen eigen schepen meer. De groep bleef wel stevig verankerd in de haven als expediteur. De voorbije twintig jaar verschoof het zwaargewicht van de activiteiten weliswaar naar de logistieke activiteiten, zoals forwarding en warehousing. Binnen het transportluik specialiseert Ahlers zich in breakbulk en projectwerk, zoals het verschepen van een fabriek naar een andere locatie, maar ook het reguliere transportmanagement neemt de organisatie voor haar rekening. De logistieke poot maakt vandaag zo’n 65% uit van de totale omzet, expeditie zo’n 20 à 25%. De overige omzet wordt gehaald uit maritieme activiteiten, zoals het opleiden van maritieme medewerkers. Ondanks het slinkende aandeel van expeditie in de totale organisatie, blijft het een belangrijke activiteit voor Ahlers, zeker om het aanbod voor de internationale klanten compleet te maken. Maar op langere termijn ziet Roel Vanmaele de expediteursfunctie meer en meer vervagen: “Tien jaar

36

WWW.VALUECHAIN.BE

Roel Vanmaele, managing director Ahlers Western Europe: “Verladers optimaliseerden de voorbije jaren al hun eigen logistieke keten en botsen daar stilaan tegen een plafond. Door horizontaal samen te werken kan er wel nog meer kostenefficiëntie gerealiseerd worden.”

DISTRIBUTIE

geleden boekten we een vakantie via een reisbureau. Vandaag boeken veel mensen rechtstreeks online bij de hoteleigenaars of via een reiswebsite. Als expediteur zijn we ook de tussenpersoon tussen de verlader en de rederij. Wie zegt dat dit over tien jaar nog zo zal zijn? Misschien boekt onze klant dan via een mobiele app vanuit zijn zelfrijdende auto rechtstreeks een container bij de rederij. We moeten durven nadenken over de toekomst en er met een open blik naar kijken. De dienstverlener die dat vandaag niet doet, bestaat morgen niet meer.” BL: Welke stappen onderneemt Ahlers om ook in de toekomst relevant te blijven? Roel Vanmaele: “We hebben vooreerst de basis op orde gezet. We investeerden in verdere procesautomatisering om naar een papierloze en efficiënte administratie te evolueren. We schakelden de voorbije jaren ook over op flexibele IT-systemen, die gemakkelijk aanpasbaar zijn. Zo kunnen we eenvoudig integreren met klanten en leveranciers en snel op de behoeftes inspelen. De vergaande automatisering schept tijd om naar onze klanten te luisteren en zorgt voor transparantie. Via webportals kunnen onze klanten hun zendingen volgen en documenten up- of downloaden. Maar dat is op zich niet innoverend. De manier waarop we in de toekomst met de data van onze klanten willen omspringen, is dat wel.” BL: U wilt de logistieke data gebruiken om de supply chain van uw klanten te optimaliseren. Doen uw concullega’s dit ook niet? R. Vanmaele: “Ja, maar we gaan net een stap verder. We zullen de logistieke data niet enkel gebruiken om de verticale supply chain verder te optimaliseren, maar zullen ook zoeken naar

optimalisatiemogelijkheden door meerdere supply chains samen te brengen. Heel wat verladers optimaliseerden de voorbije jaren al hun eigen logistieke keten en botsen daar stilaan tegen een plafond. Door horizontaal samen te werken kan er wel nog meer kostenefficiëntie gerealiseerd worden, zonder de logistieke dienstverleners verder uit te knijpen. Het is een win-winsituatie voor beide partijen.”

“3D-printing hoeft niet per se een bedreiging te zijn voor logistieke dienstverleners.” BL: Wat is het verschil met de traditionele groupage? R. Vanmaele: “Bij traditionele groupage krijgt een dienstverlener op voorhand instructies van de klant en daar probeer je zo optimaal mogelijk mee om te gaan door als het kan twee of meer klantenzendingen te combineren. Wij willen proactief goederen bundelen. Als de zending van klant x op dinsdag van A naar B moet en de zending van klant y op woensdag hetzelfde traject aflegt, zullen we met beide partijen kijken of er een match mogelijk is, en we bijvoorbeeld op woensdag de zendingen kunnen combineren. We sturen actiever aan en gaan echt op zoek naar opportuniteiten.”

Logistieke sturingstoren Om de visie om via data-analyse het supply chain netwerk mee te hertekenen te kunnen waarmaken, kocht Ahlers in juni de Collaborative Control Tower software van Tri-Vizor. De softwareoplossing doet de volledige orderafhandeling en maakt daarbij winstgevende consolidatie met andere bedrijven operationeel mogelijk. De operationele planningssoftware - door Ahlers Cargopool genaamd - zal voortaan door Ahlers-medewerkers verder uitgebouwd worden, maar de analysesoftware blijft in handen van Tri-Vizor. “Het is dus niet enkel een overname van een innovatieve tool die Tri-Vizor ontwikkelde en uitvoerig testte, we knopen ook een langdurig partnership aan met Tri-Vizor om onze klanten te begeleiden bij de analysefase. Tri-Vizor heeft heel wat ervaring in het samenbrengen van partijen en kent het wettelijke kader. Maar om de vervolgstap - het operationeel aansturen van de horizontale samenwerking - te maken, had Tri-Vizor niet de nodige middelen. Wij beschikken wel over alle noodzakelijk expertise en competenties om een performante Collaborative Control Tower dienstverlening te kunnen aanbieden aan klanten met internationale transportstromen en geloven sterk in het potentieel van de tool.” BL: Welke klanten wil u aanspreken met Cargopool? R. Vanmaele: “Voor ons is het logisch eerst naar de chemische sector te kijken, omdat we daar veel strategische partnerships hebben op het gebied van warehousing. Daarnaast bouwde Tri-Vizor de voorbije jaren contacten op in een breed spectrum

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

37

DISTRIBUTIE

van sectoren en deze zullen we uiteraard ook aanspreken. We zien de strategische samenwerking met Tri-Vizor ook als een stimulator voor groei.” BL: Wanneer denkt u het Cargopool-concept in de praktijk te brengen? R. Vanmaele: “Dat zal niet in de eerstkomende twaalf maanden zijn. Een horizontale samenwerking zet je niet van vandaag op morgen neer. Maar zelfs zonder concrete realisatie in de volgende maanden is Cargopool een interessant product om een beter inzicht te krijgen in de supply chain van onze klant en op een hoger niveau met hem mee te denken.”

Internationale groei Ahlers geeft alvast zelf het goede voorbeeld op het vlak van horizontale samenwerking. Vanaf 1 juli werkt de Antwerpse groep Ahlers samen met het Limburgse Tigro Industries in de joint venture Altigra. Beide bedrijven zijn specialisten op het gebied van vaste stoffen en vloeistoffen in de chemische, farmaceutische en voedingsindustrie. Ahlers investeerde de voorbije jaren stevig in de value added logistics voor de chemische sector. Tigro beschikt over eigen ADR-transport en temperatuurgecontroleerde opslag- en verpakkingsruimtes. Beide bedrijven zouden als concurrenten kunnen acteren, vanwaar dan toch de samenwerking? R. Vanmaele: “Wij geloven sterk in de deeleconomie. Wij willen schaalgrootte winnen door samen te werken met anderen en elkaar het succes te gunnen. De chemische sector is een moeilijke markt omdat je heel wat installaties nodig hebt, streng onderworpen aan wetgeving, om een klant volledig te kunnen bedienen. Wij konden tot nu toe niet de hele cirkel rond maken, wat in ons nadeel speelde. Tigro van zijn kant heeft geen sterk internationaal netwerk, terwijl wij dat wel hebben. Wij zullen hun expertise op het vlak van veiligheid en kwaliteit gebruiken bij het uitrollen van

38

WWW.VALUECHAIN.BE

een totaalpakket voor internationale klanten.” BL: In welke regio’s heeft Ahlers stevig voet aan grond? R. Vanmaele: “Ahlers richt zich voornamelijk op de CIS-landen (red. de voormalige lidstaten van de Sovjet-Unie uitgezonderd de Baltische Staten), de Baltische Staten, Rusland, Azië en West-Europa. We hebben zo’n 50 kantoren in 15 landen. In elk van de regio’s draaien we ongeveer een derde van de omzet.” BL: Heeft de politieke spanning met Rusland een impact op de organisatie? R. Vanmaele: “Ja, we voelen dat enorm. Gelukkig niet op het vlak van omzet. We blijven dezelfde omzet boeken in Rusland, alleen is de samenstelling van onze magazijnen daar sterk veranderd. In plaats van Westerse producten worden nu veel meer lokale producten gedistribueerd. Los van de situatie in Rusland, merken we wel een verschuiving op in logistieke regio’s. Bepaalde sectoren kiezen er toch voor om weer dichter bij in te kopen. We merken dat sterk aan onze import. Er wordt minder ingekocht in landen als China, India, Indonesië en meer vanuit de CIS-regio. Wij zullen dus ook zelf ons logistiek model moeten aanpassen om de logistieke leemte tussen West-Europa en de CIS-landen op te vullen. Onze Chinese collega’s op hun beurt kijken dan vooral naar regio’s als Zuid-Amerika en Afrika om in te kopen. Ik ben er overigens van overtuigd dat wij Europeanen in de toekomst ook meer zullen handelen met Afrika. Via onze maritieme dienstverlening zijn we al op dat continent aanwezig, maar we hebben er nog geen logistieke activiteiten. Dat zou in de nabije toekomst wel eens kunnen veranderen.”

Innovatie benutten De wereld is in een sneltempo aan het veranderen, ook de logistieke wereld. Ahlers probeert daar als dynamische organisatie op in te spelen, maar is het bedrijf ook

klaar voor marktverstorende technologische innovaties, zoals bijvoorbeeld 3D-printing? “Uiteraard kijken we naar wat nieuwe technologieën ons kunnen brengen en de impact op onze organisatie. In België focussen we op smart glasses en drones, onze Russische tak onderzoekt de mogelijkheden van 3D-printing. In Rusland zijn er al enkele Westerse bedrijven die 3D-printinginstallaties verhuren. Wij huren zo’n installaties en experimenteren in samenspraak met enkele van onze klanten met het concept. 3D-printing hoeft niet per se een bedreiging te zijn voor logistieke dienstverleners. Wij hebben op verschillende continenten een dicht netwerk van locaties, dus ook dicht bij de eindklant van onze klanten. Wij zouden meerdere 3D-printinginstallaties kunnen beheren voor meerdere klanten, omdat wij daar voldoende volume voor zouden kunnen genereren. In plaats van goederen wereldwijd te verschepen, zouden we bepaalde goederen ook in onze warehouses kunnen uitprinten.” BL: Producenten kunnen natuurlijk ook zelf investeren in de 3D-technologie. R. Vanmaele: “Grote, wereldwijde spelers zullen dit misschien doen, maar voor kleinere en middelgrote bedrijven is het toch niet evident om overal ter wereld 3D-printinginstallaties neer te zetten. Ik denk overigens dat er in de toekomst meer kmo’s zullen zijn, omdat die snel en efficiënt kunnen inspelen op de marktvraag, maar via horizontale samenwerkingsverbanden toch kunnen genieten van schaalgrootte. Vandaag is het voor ondernemingen heel eenvoudig geworden om wereldwijd te verkopen, maar alle goederen op een goede manier tot bij de klant krijgen, is toch nog een ander paar mouwen. Dus ook logistieke samenwerkingen zullen een wezenlijk onderdeel vormen van het netwerk van morgen. Door vandaag al te focussen op samenwerkingsverbanden en daartoe gebruik te maken van vernieuwende technologie, geloof ik dat we klaar staan om de toekomst te omarmen.” MT

TRANSPORT

Zeehavens van strategisch belang voor België ING en ITMMA stellen onderzoeksresultaten voor Hoewel de Nationale Bank jaarlijks de economische waarde van de havensector en aanverwante diensten becijfert, ging professor Theo Notteboom van het Institute of Transport and Maritime Management Antwerp (ITMMA) in opdracht van ING dieper graven om ook de strategische waarde bloot te leggen. Op basis van zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen berekende professor Notteboom dat het strategische belang van de Belgische zeehavens overeenstemt met een bedrag van 45 miljard euro. Dat is ongeveer 60% meer dan de klassieke economische waarde volgens de Nationale Bank.

G

oederenbehandeling mag dan nog steeds de essentie van de havenactiviteiten uitmaken, havens genereren daarenboven ook zeer veel andere economische activiteiten. Bewijs daarvan zijn de grote logistieke clusters die zich rond zeehavens ontwikkelen. “Die activiteiten werden lang beschouwd als afgeleide activiteiten van het havengebeuren maar door de schaal en dynamiek van de haven- en maritieme sector oefenen havens een steeds grotere aantrekkingskracht uit op andere industrieën. Met deze studie wilden we op basis van een klassieke economische analyse die strategische waarde definiëren en meten”, licht prof. Notteboom toe. De strategische waarde wordt gedefinieerd als de economische waarde van de havens en hun logistieke netwerk, plus de toegevoegde waarde als een gevolg van de sterkere concurrentiepositie via de opgebouwde kennis, schaalnetwerkeffecten en connectiviteit. “In de economische waardebepaling van de Nationale Bank worden tal van factoren

niet in rekening gebracht. Nochtans hebben onze zeehavens een impact op een veel grotere geografische zone dan enkel de lokale context. Door de volledige impact in kaart te brengen kunnen we het imago van onze havens verbeteren en sterkere input geven aan beleidsmakers”, zegt prof. Notteboom. Volgens de cijfers van de Nationale Bank vertegenwoordigen de Belgische havens (Antwerpen, Gent, Zeebrugge, Oostende, Luik en Brussel) samen 29,9 miljard euro (2012). Nog enkele cijfers op basis van de analyse van verschillende benchmarks en indices: in de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum staat België op 18de plaats. Ons land stijgt echter naar de 6de plaats wanneer het gaat over de kwaliteit van de haveninfrastructuur. Binnen de Europese versie van die index, die de strategische positie van verschillende Europese regio’s met mekaar vergelijkt, staat België op de negende plaats. Vooral op duurzaamheid en arbeidsmarkt scoort ons land slecht.

Strategische sterktes In het kwalitatieve luik van het onderzoek werden de verschillende factoren opgelijst die een indicatie zijn van strategische waarde. Een eerste is het transportnetwerk en de connectiviteit. Prof. Notteboom: “Het sterke transportnetwerk en de goede connectiviteit van zeehavens zijn elementen die in de berekeningen van de Nationale Bank niet worden meegenomen. Die effecten hebben nochtans een grote impact, voornamelijk vanwege hun aantrekkingskracht op bedrijven. Bovendien spelen havens ook een belangrijke rol bij het realiseren van een betere modal split en hebben ze een sterk ladinggenererend vermogen. België staat weliswaar voor een uitdaging om die connectiviteit zo hoog mogelijk te houden. In de Liner Shipping Connectivity Index die landen rangschikt volgens de maritieme connectiviteit van hun containerhavens staat België wereldwijd op de 10de plaats. Een positie die we moeten verdedigen want connectiviteit kan snel verdwijnen. Als bepaalde grote schepen een haven niet

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

39

TRANSPORT

Op basis van zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen berekende professor Notteboom dat het strategische belang van de Belgische zeehavens overeenstemt met een bedrag van 45 miljard euro. Dat is ongeveer 60% meer dan de klassieke economische waarde volgens de Nationale Bank.

langer aandoen, ontstaat immers al snel een negatieve spiraal.” Tot slot vertegenwoordigen ook de specialisaties die zich rond havens ontwikkelen een belangrijke strategische meerwaarde. Denken we maar aan de bio-activiteiten rond de haven van Gent of de breakbulk en chemische cluster rond de haven van Antwerpen.

Sterkmakers Tweede belangrijk aspect van strategische waarde is de aantrekkingskracht van havens op grote internationale bedrijven. Het aantrekken van die bedrijven zal ook in de toekomst steeds belangrijker worden. “Onze Belgische havens hebben best wel wat zogenaamde ‘leader firms’ in hun kielzog. Dat zijn bedrijven die relatief gesproken meer toegevoegde waarde en positieve effecten voor de haven creëren dan andere. Het zijn vaak grote

40

WWW.VALUECHAIN.BE

lokale spelers die hoog scoren op innovatie en een groot leveranciersnetwerk achter zich hebben. Voorbeelden zijn bedrijven als Sea-Invest en Deme. Die bedrijven zijn er vandaag wel, alleen worden ze – in vergelijking met hoe andere zeehavens wereldwijd het aanpakken – onvoldoende in de kijker gezet”, meent prof. Notteboom. Even belangrijk als leader firms zijn clusters. Ook die ontbreken niet in België. Gent is bekend voor zijn bio-ethanol- en biodieselcluster, Antwerpen voor zijn chemische cluster, Zeebrugge voor zijn voedingscluster en Oostende voor zijn hernieuwbare energiecluster. Die clusters zijn doorgaans zeer performant dankzij hun intensieve kennisopbouw en -uitwisseling en omwille van de resources die ze delen. Daardoor kan bijvoorbeeld ook de stap naar intermodaliteit makkelijker gezet worden. “Bovendien ontstaan vaak heel wat

interne input/outputrelaties in die clusters. Denk maar aan bedrijven die de restwarmte geproduceerd door andere bedrijven aanwenden als input voor hun eigen operaties”, legt prof. Notteboom uit.

Naar harde cijfers Het kwantificeren van de strategische waarde van de Belgische zeehavens is geen eenvoudige opdracht. In zijn onderzoek gebruikt professor Notteboom daarvoor drie verschillende benaderingen: een waardebepaling van de kwalitatieve indicatoren, een inschatting van hoeveel bedrijvigheid België zou verliezen als de zeehavens er niet zouden zijn en een inschatting van de impact op de kosten wanneer alle import en export van Belgische goederen via buitenlandse zeehavens zou moeten gebeuren. In die laatste benadering werden de meerkosten voor zowel containers als niet-gecontaineriseerde lading berekend.

TRANSPORT

Prof. Notteboom: “De eerste benadering is de meest ruwe. Op basis van de methodiek die in een Nederlandse studie werd gebruikt, wordt de strategische waarde ingeschat op 1% van het verschil tussen het totale BBP van België en de economische waarde van de havens. Voor België zou dat betekenen dat de strategische waarde van de havens goed is voor 4, 7 miljard euro. Maar nogmaals, dat is een conservatieve en zeer ruwe inschatting.”

gebaseerd op zowel kwalitatieve als kwantitatieve factoren maar een aantal elementen zijn zeer moeilijk in cijfers te vertalen. Met name de waarde die gecreëerd wordt door de perceptie van de haven bij een breder publiek en de visibiliteit. Die werden dan ook niet meegenomen. Hetzelfde geldt voor de mate waarin de havenactiviteiten een drijfveer voor innovatie vormen”, geeft prof. Notteboom nog mee.

Om te kunnen inschatten hoeveel bedrijven zouden wegtrekken als de havens zouden verdwijnen, hebben de onderzoekers eerst in kaart gebracht wie de belangrijkste klanten en leveranciers van de maritieme sector zijn. In beide categorieën maken maritieme bedrijven zelf het grootste segment uit, gevolgd door productiebedrijven. Afhankelijk van de afstand van die bedrijven tot de haven werd een matrix opgesteld (figuur 1) waaruit blijkt dat de risico’s op herlokalisering aanzienlijk zijn, in het bijzonder voor bedrijven vlakbij de haven. De transport- en opslagbedrijven (52,75%) en productiebedrijven (24,56%) zouden als eerste geneigd zijn om te vertrekken. De totale economische waarde die België daardoor zou verliezen, wordt geraamd op 10,5 miljard euro.

“De meerkosten voor België, louter en alleen aan transportkosten om goederen via havens in buurlanden in en uit te voeren, zouden oplopen tot bijna 2 miljard euro.”

Een derde benadering bestond erin een berekening te maken hoe hoog de meerkosten zouden oplopen wanneer alle Belgische lading via buitenlandse havens in- en uitgevoerd zou moeten worden. Voor de vier Belgische zeehavens samen zou die meerkost oplopen tot bijna 2 miljard euro. “Al die factoren samen, dus zowel de economische waarde van elke haven afzonderlijk als de meerkosten die ontstaan wanneer havens zouden verdwijnen, maken de totale strategische waarde van de Belgische havensector en aanverwante diensten uit. Daar stemt een bedrag van bijna 45 miljard euro mee overeen, goed voor 60% meer dan de economische waarde die de Nationale Bank berekend heeft. Daar moeten wel een aantal kanttekeningen bij gemaakt worden. Onze berekeningen zijn

Waarde opdrijven Prof. Notteboom ziet dit onderzoek vooral als een aanvulling op de cijfers van de Nationale Bank en ziet er een bevestiging in dat het wel degelijk zinvol is om een evaluatie van de economische waarde aan te vullen met de strategische waarde. “De resultaten lagen min of meer in het verlengde van de verwachtingen maar een aantal cijfers sprongen toch in het oog. Zo had ik verwacht dat de 10,5 miljard euro verlies die België zou lijden aan bedrijven die zouden wegtrekken nog groter zou zijn. Daarbij heeft waarschijnlijk het effect gespeeld dat België binnen een aanvaardbare straal voldoende ‘buurhavens’ heeft, waardoor het voor sommige bedrijven nog steeds interessant blijft om in Bel-

gië gevestigd zijn. Aan de andere kant keek ik toch even op van die bijna twee miljard euro meerkosten, enkel en alleen aan transport, voor import en export via andere havens.” Eindigen doet prof. Notteboom met een aantal aanbevelingen om de strategische waarde van de Belgische havens te capteren en te maximaliseren. Op verschillende terreinen moet daarvoor actie ondernomen worden. Zo moeten een geavanceerd transportnetwerk en connectiviteit als prioriteiten beschouwd worden en moet ook het potentieel wat betreft modal split verder benut worden. Ook een goed clusterbeleid is een must. “Dat is zeer moeilijk. Vaak zie je dat wanneer overheden proberen clusters te stimuleren, er effecten beginnen te spelen die de dynamiek in die clusters net neerslaat. Bijvoorbeeld door spanningen of concurrentie tussen verschillende betrokken overheidsinstanties. Toch is het belangrijk dat er werk wordt gemaakt van sterke clusters rond onze havens. Hetzelfde geldt voor specialisatie, al moeten we vermijden dat hyperspecialisatie ontstaat.” Andere aandachtspunten zijn nog: het behouden en verder uitbreiden van het ladinggenererend vermogen van havens, een beter arbeidsklimaat en -competitiviteit, de beschikbaarheid en kostenefficiëntie van het energienetwerk (van zeer groot belang voor bijvoorbeeld petrochemische bedrijven), opleiding & training, en R&D & innovatie. “Tot slot zou het een goede zaak zijn als ook wat meer visibiliteit werd gegeven aan de leader firms in en rond de Belgische havens. Zij spelen een belangrijke rol in het aantrekken van lading en die sterkte wordt nog te weinig uitgespeeld. Ook ten aanzien van het brede publiek. Want we kunnen wel de strategische waarde van de havens becijferen, als die waarde niet als dusdanig gepercipieerd wordt door een breed publiek, win je er weinig bij”, besluit prof. Notteboom. BDV

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

41

VERPAKKINGSMANAGEMENT

Vrij van lekken Engels Logistics levert bakken op maat aan FrieslandCampina in Lummen In Lummen produceert zuivelbedrijf FrieslandCampina onder meer slagroom, milkshakes en softijs. De producten worden afgevuld in zogenaamde ‘pouches’ (zakken), spuitbussen of PE-flessen (polyethyleen) alvorens hun traject naar de klant verder te zetten. Om een optimale kwaliteit te garanderen, worden uit elk productielot stalen genomen die in het labo onderzocht worden op onder andere bacterievorming. Omdat de geperforeerde plastic bakken waarin de pouches en spuitbussen naar het labo gaan geen sluitende oplossing vormden in geval van lekken ging FrieslandCampina in nauwe samenwerking met Engels, leverancier van kunststof bakken en pallets, op zoek naar een geschikt alternatief.

E

en van de testen die de zuivelproducten van FrieslandCampina in het labo ondergaan zijn steriliteitstesten. De producten worden er onder gecontroleerde en geconditioneerde omstandigheden bewaard en worden na enkele dagen in de broedkamer getest op bacterievorming. “Het spreekt voor zich dat naast productkwaliteit ook veiligheid een prioriteit is voor ons. We stelden echter vast dat de geperforeerde plastic bakken waarin onze producten de broedkamer in gaan bepaalde beperkingen met zich meebrachten. Met name als een van de zakken of spuitbussen het door bacterievorming binnenin begaf onder de druk konden we niet vermijden dat de room door de bodem van de bakken lekte. Naar onderhoud van de broedkamers toe was dat geen geschikte oplossing”, legt Andy Vaes, SHE (Safety, Health, Environment) Specialist bij FrieslandCampina, uit. De perforatie op zich is weliswaar wel van belang. “In de broedkamer worden

42

WWW.VALUECHAIN.BE

FrieslandCampina ging op zoek naar een bak die beide voordelen combineert: voldoende geperforeerd maar wel met de mogelijkheid om vloeistof op te vangen bij scheuren of barsten in de recipiënten.

de producten verwarmd en dat proces duurt langer in gesloten bakken. We moesten dus op zoek naar een oplossing die beide voordelen combineert: vol-

doende geperforeerd maar wel met de mogelijkheid om vloeistof op te vangen bij scheuren of barsten in de recipiënten.”

VERPAKKINGSMANAGEMENT

Gewikt en gewogen In nauw overleg met Engels werden verschillende opties tegen mekaar afgewogen en uitgetest. Een eerste denkpiste ging in de richting van het uitrusten van de plastic pallets waarop de bakken staan met een opwaartse wand. “Alleen was dat ergonomisch geen geschikte oplossing. Onze medewerkers zouden dan steeds de bakken, die toch makkelijk 25kg wegen, over de palletwand moeten heffen. Vervolgens hebben we overwogen om de bakken onderaan te voorzien van een rooster maar door de bodem als het ware te verhogen zouden bepaalde types flessen boven de bakken uitsteken. Evenmin een goed alternatief dus”, beschrijft Andy Vaes het traject.

Engels produceert ook bakken volledig op maat van specifieke klantbehoeften maar om de kostprijs van een unieke matrijs te compenseren is een zeker volume vereist. “Voor een 250-tal bakken was het verstandiger om van een bestaand type bak te vertrekken. Uiteindelijk hebben we in overleg met Engels beslist om een bestaand type bak te laten bewerken zodat de bodem en de onderste 10cm van de wanden gesloten zijn en de bovenkant van de wanden geperforeerd blijven. “

Sluitende oplossing De nieuwe bakken worden ondertussen al volop ingezet en voldoen aan de verwachtingen. “Na het aanpassen van de bak-

ken hebben we ook de plastic pallets van Engels aangepast aan de specifieke noden in onze broedkamer. De pallets gaan immers op rollenbanen binnen maar namen geregeld te veel snelheid waardoor ze er vooraan uit vlogen. Nu hebben we een mechanische stopper voorzien maar daarvoor moesten de pallets aangepast worden. We hebben dat zelf gedaan maar wel op basis van advies van Engels. We hebben onderaan de pallets de slede uitgesneden om een stopper te kunnen voorzien. Daarmee loopt de kwaliteitscontrole in de broedkamer weer volledig op wieltjes”, besluit Andy Vaes. BDV

OBJECTIVE WMS & MES SNEL, SLIM EN INNOVATIEF ■ Wij focussen op de toegevoegde waarde voor uw organisatie. Wij garanderen u een snelle ROI door slimme oplossingen, 20 jaar marktkennis en een innovatieve aanpak. ■ Meer dan 250 relaties wereldwijd maken gebruik van de oplossingen van Objective om hun productie en logistieke activiteiten te optimaliseren en efficiënter aan te sturen. ■ Klanten als Greenyard Foods, Honda, Brouwerij Haacht, Milcobel, Picanol, LVD ervaren al jaren de meerwaarde van onze samenwerking. Wilt u ook ontdekken hoe u uw productie of logistiek kunt optimaliseren? Neem dan contact op +32 52 43 20 80

Objective International - Wichelen – Roeselare - Eindhoven - T +32 (0) 52 43 20 80 - www.objt.com - [email protected]

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

43

LOGISTICS REAL ESTATE

Evoluties binnen een sta Jones Lang LaSalle schetst beeld van Vlaams logistiek vastgoed

Sinds de dip van 2010 neemt het jaarlijkse opnamevolume op het vlak van logistiek en semi-industrieel vastgoed gestaag toe. De cijfers van 2014 wijzen er evenwel op dat de markt zich aan het stabiliseren is , zo liet Jones Lang LaSalle tijdens een update van de markt weten. In Vlaanderen bereikte het logistieke vastgoed vorig jaar een opnamevolume van 424.000m², het semi-industriële segment scoorde met een opname van 712.000m² een stuk beter. “Dit jaar kende vooral het logistieke segment een trage start. Maar we verwachten nog een aantal belangrijke transacties, waardoor we tegen het einde van het jaar op een status-quo mogen rekenen ”, aldus Walter Goossens, european director/head of Industrial Leasing bij Jones Lang LaSalle, tijdens ons gesprek over de stand van zaken en toekomst van de markt.

I

ndustrieel vastgoed in Vlaanderen vertegenwoordigde maar liefst 74% van de markt in België in de laatste vijf jaar, tegenover 20% voor Wallonië en 6% voor Brussel. Troeven van Vlaanderen blijven de ligging in het centrum van West-Europa, met zeehavens, een goed uitgebouwd autosnelwegennetwerk en gespecialiseerde marktspelers. De logistieke markt in Vlaanderen vertegenwoordigt 40% van de opname van de laatste vijf jaar, tegenover 60% voor semi-industrieel vastgoed. Dat betekent een duidelijke kentering van de situatie voor 2009-2010, toen het logistieke segment nog een groter gewicht had dan het semi-industriële. Het vijfjarig gemiddelde voor de periode 2010-2014 in Vlaanderen was 1.120.000m². Voor 2014 komen we in totaal aan iets meer met een opnamecijfer 1.136.000m², al kende het logistieke segment een kleine terugval met zo’n 5%. “De totale cijfers – logistiek en semi-industrieel – wijzen erop dat het de laatste jaren terug de goede kant opgaat in Vlaanderen”, aldus Walter Goossens. “Het eerste trimester van 2015 was echter teleurstellend met een opname van 230.000m², waarvan een minderheid in het logistieke segment werd

44

WWW.VALUECHAIN.BE

gerealiseerd. Met een aantal grote transacties – van 20.000m² of meer – die nog in de pijplijn zitten kunnen we het jaar nog goedmaken, al verwacht ik niet dat we de eindbalans van vorig jaar zullen overtreffen. Er zijn momenteel ook relatief weinig aanvragen, dus we vrezen dat de markt momenteel wat aan het slabakken is. ” BL: We mogen veronderstellen dat het grootste gedeelte van de opname in Vlaanderen op de as Antwerpen-Brussel wordt gerealiseerd? W. Goossens: “Inderdaad. Die as vertegenwoordigde de laatste vijf jaar maar liefst 51% van het volume. De as E313 van Antwerpen naar Limburg is goed voor 25% van de opname . Andere belangrijke logistieke assen zijn Antwerpen-Gent (E17) met 7% van het volume, en daarnaast gedecentraliseerde logistieke zones in Oost- en West-Vlaanderen (9%).” BL: Welke belangrijke transacties zijn er dit jaar zoal gebeurd? W. Goossens: “De belangrijkste transactie van dit jaar is wel de 36.500m² verhuurd in een project op maat voor DHL op Brucargo, een ontwikkeling van MG Real Estate en verkocht

Walter Goossens, european director/head of Industrial Leasing bij Jones Lang LaSalle: “Als we de transacties van de laatste vijf jaar bekijken, kunnen we niet echt spreken van megasites – 50.000m² en meer – maar wel van nationale en regionale kwaliteitsvolle distributiepanden. We merken wel dat de grootte van de logistieke panden stijgt tot gemiddeld rond de 14.000m².”

LOGISTICS REAL ESTATE

abiele vastgoedmarkt als investering aan Montea. De werken moeten wel nog worden opgestart en de oplevering wordt verwacht in de loop van volgend jaar. Verder zal in Overpelt bijvoorbeeld VM Logistics de voormalige site van Arcelor Mittal in gebruik nemen, goed voor ca. 30.000m². Recent werd ook de door JLL begeleide transactie met Mobis Parts Europe definitief: samen met Goodman zal de officiële verdeler van onderdelen van KIA en Hyundai in Beringen een nieuw logistiek platform oprichten, bestaande uit 55.000m² opslagruimte en 3.000m² kantoren.” BL: Hoeveel logistieke ruimte is er momenteel in aanbouw? W. Goossens: “Momenteel zijn er ongeveer 240.000m² logistieke ruimten in aanbouw, waarvan 97% niet-speculatief. Daarmee zitten we tot vandaag nog bijna 10% lager dan het vijfjaargemiddelde. Ook hier ligt 50% van het volume dat in ontwikkeling is op de as Antwerpen-Brussel. De grootste ontwikkelingen die nog dit jaar zullen worden opgeleverd, zijn de uitbreiding van het distributiecentrum van Nike in Ham (40.000m²), de 35.000m² in ontwikkeling door ODTH in Willebroek en het project van 27.000m² voor Damco in The Bridge Logistics in Willebroek.” BL: Als we kijken naar de opnamecijfers, dan is er nog steeds een zeer grote kloof tussen Vlaanderen en Wallonië. W. Goossens: “Klopt. Het laatste anderhalf jaar waren de opnamecijfers in Wallonië ook bedroevend zwak. Ondanks de grote inspanningen die Wallonië doet om bedrijven aan te trekken, lijkt dat de markt niet echt aan te zwengelen. Er is ons gevraagd om het project Trilogiport in Luik te begeleiden, goed voor in

totaal 200.0000m² oppervlakte. Het komende jaar hopen we dat project binnen Europa op de kaart te kunnen zetten, wat een boost voor de regio zou betekenen.” BL: Naar welk soort panden is er het meeste vraag vandaag? W. Goossens: “Een goede bereikbaarheid via het autosnelwegennetwerk blijkt doorslaggevend, alsook de kwaliteit van het gebouw, die aangepast moet zijn aan de noden van de logistieke activiteit. Als we de transacties van de laatste vijf jaar bekijken, kunnen we niet echt spreken van megasites – 50.000m² en meer – maar wel van nationale en regionale kwaliteitsvolle distributiepanden. We merken wel dat de grootte van de logistieke panden stijgt tot gemiddeld rond de 14.000m². De trend naar meer consolidatie is daar uiteraard niet vreemd aan.” BL: In welke mate speelt multimodaliteit vandaag een rol bij de localisatiebeslissingen? W. Goossens: “Daar wordt heel veel over gesproken maar in de praktijk blijkt dat criterium maar heel weinig op het voorplan te staan. Zelden vraagt men om een site te hebben aan pakweg een spoorwegterminal of een containerterminal. Op het achterplan speelt dat criterium wel soms mee maar doorgaans heeft men er geen problemen mee om 20 kilometer van een multimodale terminal te liggen.” BL: Hoe zijn de huurprijzen de laatste jaren geëvolueerd? W. Goossens: “De huurprijzen voor logistieke panden in Vlaanderen houden goed stand. De hoogste huurprijzen vinden we in Vlaams-Brabant. Daar staat de prime rent op 55 euro/m²/

jaar met opwaartse druk naar 60 euro/m²/jaar voor nieuwe gebouwen op topliggingen. Voor de as Antwerpen-Brussel is de prijsvork van de prime rent 45 à 48 euro/m²/jaar. Op de as Antwerpen-Gent bedraagt de prime rent 42 à 47 euro/m²/jaar, en voor de andere assen maximum 45 euro/m²/jaar. We verwachten dat de prijzen in de loop van het jaar licht zullen stijgen – zo’n 3 à 5% – maar we blijven competitief tegenover onze buurlanden. In Nederland stijgen de huurprijzen gemakkelijk boven de 60 euro/m²/jaar uit en in de regio van Frankfurt is dat zelfs meer dan 70 euro/m²/jaar.” BL: Zien jullie een evolutie in de looptijd van contracten? W. Goossens: “Logistieke dienstverleners sturen bij verladers toch steeds meer aan op contracten met een termijn van minimum vijf jaar. Vooral als het gaat over ‘build to suit’-projecten, zien we dat er vlot getekend wordt voor contracten van minimum zes jaar, waarbij ervoor wordt gezorgd dat het financiële risico voor de logistieke dienstverlener minimaal is. Er zijn ook geregeld verladers met een langetermijnvisie die beslissen om een gebouw zelf te financieren in plaats van het te gaan huren. Het nieuwe edc van Stanley Black & Decker in Tessenderlo is daar een typisch voorbeeld van.” BL: En in welke mate is een lap grond voor logistiek of semi-industrieel gebruik nog betaalbaar? W. Goossens: “De grondprijzen in Vlaanderen liggen hoog, zeker als je het vergelijkt met de prijzen in Wallonië of het noorden van Frankrijk. In Vlaams-Brabant schommelen de maximumprijzen tussen de 200 à 300 euro/m². Ook in Antwerpen zijn de grondprijzen de laatste vijf jaar behoorlijk gestegen met prijzen van

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

45

LOGISTICS REAL ESTATE

Industrieel vastgoed in Vlaanderen vertegenwoordigde maar liefst 74% van de markt in België in de laatste vijf jaar, tegenover 20% voor Wallonië en 6% voor Brussel.

meer dan 200 euro/m². In de provincies Oosten West-Vlaanderen tel je tussen de 110 en 160 euro/m² neer. Limburg is nog steeds de meest gunstige regio om een lap grond te kopen met prijzen die variëren tussen de 45 en 90 euro/m², afhankelijk van de bereikbaarheid. Maar als je de vergelijking maakt met Nederland of Duitsland, dan zie je dat ook daar de grondprijzen hoog kunnen oplopen. Rond Eindhoven bijvoorbeeld betaal je gemakkelijk 220 euro/m² en in het Ruhrgebied schommelen de verkoopprijzen rond de 200 euro/m².” BL: Mogen we stellen dat, gezien de schaarste aan gronden, steeds meer richting brownfieldontwikkelingen wordt gedacht? W. Goossens: “Zeer zeker, tussen de grondreserves die nu worden aangesneden zitten heel wat brownfields. Het is ook een positieve

46

WWW.VALUECHAIN.BE

evolutie dat oude industriële sites worden hergebruikt in plaats van nieuwe gronden op te souperen.” BL: Zien jullie bij de afnemers van logistiek vastgoed een verschuiving in aankopen versus huren? W. Goossens: “De laatste vijf jaar zien we daar niet echt grote verschuivingen in. De voorbije vijf jaar ging het in 44% van de gevallen om aankopen, in 56% om verhuringen.” BL: Hoe groot is vandaag de beschikbaarheid van kant-en-klare gebouwen waar geïnteresseerden meteen kunnen intrekken? W. Goossens: “Die is zeer klein. Op nationaal niveau kom je aan nauwelijks 3% leegstand, op de betere locaties zal dat nog minder zijn. Wil je een pand van pakweg 35.000m² op een

goede ligging , dan wordt dat sowieso zoeken naar een speld in een hooiberg.” BL: Wordt het in dat opzicht niet interessant om terug op risico te gaan bouwen? W. Goossens: “Tot vandaag blijven ontwikkelingen nog steeds bijna uitsluitend op maat van de gebruikers. Toch zijn er wel partijen die bereid zijn om het risico te nemen. Zo overweegt Prologis om in het kader van zijn nieuwbouwproject in Boom een eerste fase van 20.000m² op risico te starten. Dat zou hen toelaten om dringende vragen in de markt van 15.000 à 20.000m² meteen op te vangen, met bovendien de mogelijkheid om in de toekomst uit te breiden.” BL: Hoe aantrekkelijk is Vlaanderen nog voor investeerders als het om logistiek vastgoed gaat?

LOGISTICS REAL ESTATE

W. Goossens: “Op dat vlak was 2014 een schitterend jaar en ook 2015 belooft zeer goed te worden. Het project van DHL op Brucargo is een goed voorbeeld van een belangrijke investeringstransactie. Daarnaast heeft bijvoorbeeld WDP de site van DHL Supply Chain in Bornem overgenomen van MG Real Estate. Het grote probleem is dat er heel veel vraag is maar weinig aanbod. Er komen niet veel nieuwe ontwikkelingen op de investeringsmarkt, terwijl de investeerders er nog steeds voor in de rij staan. Verder stellen we vast dat de rendementen de laatste jaren weinig zijn bijgesteld maar wel onder een neerwaartse druk staan. In het logistieke segment mag je rekenen op percentages tussen de 6 % en 6,75%. We mogen gerust stellen dat het voor investeerders tegenwoordig een uitdaging is om een investering in logistieke gebouwen rond te fietsen, rekening houdend met de

relatief lage huurprijzen en de steeds hogere kostprijs van kwalitatieve gebouwen. ” BL: Zijn er nog trends die momenteel de logistieke vastgoedmarkt tekenen? W. Goossens: “Met name de opkomst van e-commerce zorgt ervoor dat stadslogistiek een opmars kent. De logistieke operaties die in de rand van stedelijke gebieden opduiken, zorgen voor een stijgende vraag naar magazijnoppervlaktes tussen de 3.000 en 8.000m².” BL: Gezien de huidige stagnatie in de markt, wat kunnen we doen om Vlaanderen als vestigingslocatie meer te stimuleren? W. Goossens: “Een duidelijker beleid omtrent vergunningen zou zeker helpen. Een vergunningstraject kan gemakkelijk uitlopen tot een half jaar en langer. Dat

leidt tot frustraties. In Duitsland kunnen vergunningen vaak worden afgeleverd op amper een maand tijd. Ook Nederland scoort beter. Bij de opstart van een logistieke dossier krijgt men daar vaak een ambtenaar toegewezen die alle nodige acties coördineert. In Vlaanderen verschilt de service heel sterk van gemeente tot gemeente. Verder zien we dat de overheden in Wallonië veel beter communiceren met de vastgoedsector. Ik heb de indruk dat in Vlaanderen gronden meer afgeschermd worden voor de sector. Ook de promotie van Vlaanderen als logistieke hotspot zou beter kunnen. We zien nog te vaak getouwtrek tussen de verschillende provincies. Als we Vlaanderen nog aantrekkelijker willen maken, zouden we beter aan hetzelfde zeel trekken.” TC

A LOGISTIC

PARTNER

WORTH YOUR TRUST n n n n

Ahlers offers you almost 20 years of experience in the CIS and the Baltics region

Ahlers

Ahlers, your one stop shop logistics service provider for Russia Didier Duponselle Transportation - Customs Clearance - Warehousing - Distribution - Value Added Services +32 3 543 77 25 [email protected] Offices/warehouses in Russia, Kazakhstan, Belarussia, Uzbekistan, Ukraine, Lithuania, B U S I N E S S L O G I S T I Cwww.ahlers.com S - S E P T E M B E R 2 0 1 5 47 Latvia and Kyrgystan

LOGISTICS REAL ESTATE

Magazijn op maat van producten met hoge rotatie Colruyt investeert in nieuw distributiecentrum De officiële inhuldiging van het nieuwe distributiecentrum van Colruyt ging niet onopgemerkt voorbij. Met gepaste trots werd het magazijn in Ath-Lessines, in de industriezone Orientis, uitgebreid aan pers en publiek voorgesteld. Het pand beslaat in totaal 37.000m² en staat in voor de receptie, opslag en distributie van producten met hoge rotatie, zoals drank, melk, chips en toilet- en huishoudpapier. We namen een kijkje achter de schermen van het nieuwe logistieke paradepaardje van Colruyt, waarvoor 79 miljoen euro werd neergeteld.

C

olruyt blijft gestaag groeien en elk jaar komen er nieuwe winkels bij. Om die expansie te ondersteunen heeft de groep ervoor gekozen om een nieuw magazijn te bouwen, dat sinds dit voorjaar operationeel is. “Het logistieke centrum maakt deel uit van het Orientis-project van de intercommunale Ideta. Voor de realisatie van het gebouw legden de Europese Unie en het Waalse Gewest samen 15,37 miljoen euro aan subsidies bij”, aldus Jef Colruyt, ceo van de Colruyt Group.

Perfecte aanvulling Het nieuwe magazijn, waarvan de eerste steen in 2013 werd gelegd, complementeert de reeds bestaande magazijnen die de winkels van Colruyt en Okay beleveren. In Halle wordt in de zone Stroppen non-food opgeslagen, in de zone Dasseveld worden groenten, fruit en verse producten ondergebracht. In Ghislenghien en Ollignies ligt de focus vooral op droge voeding en dranken. “Vroeger sloegen we ook de producten met een hoge rotatie op in Ghislenghien. Die hebben we nu overgebracht naar Ollignies. De vrijgekomen plaats in Ghislenghien hebben we opgevuld met producten van onze site in Lot (Beersel). Die site wordt momenteel immers heringericht met de focus op onze Okay-winkels,

48

WWW.VALUECHAIN.BE

die zo beter hun eigen assortiment kunnen uitbouwen en hun eigen identiteit verder kunnen ontwikkelen”, zegt Martine Pauwels, logistiek directeur van de Colruyt Group. Dat het nieuwe distributiecentrum in Ollignies slechts op een paar kilometer van Ghislenghien ligt is geen toeval. “Op de site van Ghislenghien was geen uitbreiding meer mogelijk. Maar doordat beide dc’s vlakbij elkaar liggen, kunnen we bijvoorbeeld vlot opleggers en karren uitwisselen. Verder laten de nabijgelegen sites toe om vrachten te vervolledigen, wat de efficiëntie op het vlak van transport ten goede komt. Het gebeurt ook dat we vrachtwagens eerst naar Halle rijden om ze te vervolledigen”, legt Martine Pauwels uit.

Combinatie van klassiek en automatisering Het distributiecentrum bestaat uit een klassieke zone van 23.000m², een automatisch opslagmagazijn van 5.000m² en een retourcentrum van 9.000m², waar een groot deel van het afval (bv. plastic, karton en glas) wordt gesorteerd. Het nieuwe logistieke centrum stelt nu al 500 medewerkers tewerk. In de toekomst wil Colruyt in Ath/Lessines in

Het hoogbouwmagazijn voor pallets heeft een oppervlakte van 5.000m², een hoogte van 33m en 11 niveaus. Er is plaats voor 15.000 pallets.

totaal zo’n 1.000, medewerkers een job bieden. Het klassieke magazijn biedt een opslagcapaciteit van 15.000 pallets. De goederen worden er in karren gepickt met behulp van voicepicking. Elke dag worden in de manuele rondhaalzone zo’n 240.000 colli behandeld, dat wil zeggen twee per seconde. Vanuit deze zone worden vooral de kleinere klanten beleverd.

LOGISTICS REAL ESTATE

Het nieuwe magazijn, waarvan de eerste steen in 2013 werd gelegd, complementeert de reeds bestaande magazijnen die de winkels van Colruyt en Okay beleveren.

Het hoogbouwmagazijn voor pallets heeft een oppervlakte van 5.000m², een hoogte van 33m en 11 niveaus. Er is plaats voor 15.000 pallets. Bij hun aankomst worden pallets gescand en gecontroleerd of de hoogte en de contouren binnen de toegelaten grenzen vallen. Het transport van de ontvangstzone naar het magazijn gebeurt via een monorail met 22 hangende trolleys met telkens twee plaatsen voor een pallet. Die monorail brengt de pallet naar de ingang van het hoogbouwmagazijn. Daar opereren 10 kranen met 2 palletplaatsen, met een capaciteit van 450 pallets per uur. Zij zullen de pallets naar de juiste positie brengen, waar ze wachten om uitgeslagen te worden. Die uitvoer gebeurt op de eerste verdieping, opnieuw via een monorail. Die monorail telt 71 enkele plaatsen en brengt de pallets naar een bufferzone. Van daaruit gaan de pallets met een lift naar de expeditiezone beneden, waar ze in de vrachtwagen kunnen worden geladen. Dagelijks vertrekken er zo’n 250 vrachtwagens naar de winkels. Vanuit dat automatische magazijn worden in de eerste plaats de grotere winkels bediend. Momenteel schat Martine Pauwels dat het

aantal karren dat met colli de deur uitgaat versus het aantal volle pallets dat het magazijn verlaat, ongeveer gelijk is. In oktober wil Colruyt ook starten met automatische layerpicking. “Die beslissing past perfect in de waaier mogelijkheden die we onze diverse winkels willen bieden op het vlak van aanleveringen. Winkels die er baat bij hebben om hun artikelen per laag op een pallet gestapeld te krijgen, zullen dan bijvoorbeeld een laag bier, een laag water, een laag chips en een laag toiletpapier aangeleverd krijgen. Door dat proces te automatiseren, besparen we onze medewerkers heel wat zwaar werk.” De inrichting en automatisering binnen het magazijn werd gerealiseerd door intrion, dat in 2008 werd opgericht na een fusie van Dolmen Industrial Projects en Createch Engineering, beide ontstaan in de schoot van de Colruyt Group. Sinds 2012 opereert het bedrijf zelfstandig onder de naam intrion na een managementbuy-out. “intrion heeft binnen de groep al heel wat mooie projecten gerealiseerd. Uiteraard zijn er nog andere partijen op de markt maar omdat we alle vertrouwen hebben in intrion, dat onze processen intussen door en door kent, hebben we ook dit belangrijke project opnieuw aan hen toevertrouwd”, aldus Martine Pauwels.

Groene site Bij de bouw van het nieuwe distributiecentrum ging ook heel veel aandacht naar duurzaamheid. De 1.544 zonnepanelen op het dak produceren voldoende groene energie om het jaarlijkse verbruik van 70 gezinnen te dekken. De led-verlichting, die geactiveerd wordt via bewegingssensoren, vermindert het verbruik met zo’n 30 procent. Verder is er een opvangsysteem voor regenwater en een ventilatiesysteem voor warmterecuperatie. De site heeft zo’n 16.000 bomen en planten en beschikt over een bloemenweide van 32.000m² met een insectenhotel voor bijen en vlinders. Er is tevens een vergunning om een windmolen van 2 megawatt op de site te bouwen, waarvan de energieproductie overeenstemt met het jaarlijkse verbruik van 1.500 gezinnen. Dit project wil Colruyt terugverdiend hebben over een periode van 7 à 10 jaar. Het distributiecentrum van 37.000m² werd gebouwd op een lap grond van maar liefst 18 hectare. Ongeveer de helft daarvan kan worden bebouwd. Dat garandeert Colruyt meteen ook heel wat groeipotentieel naar de toekomst toe. Concrete plannen in die zin liggen evenwel nog niet op tafel. TC

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

49

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

Value Chain wil innovatieve implementaties speciaal in de kijker zetten. Deze worden in onze magazines gepresenteerd onder de rubriek ‘Value Chain Community Selection’. De cases in deze rubriek werden door onze lezers via een online poll positief beoordeeld. Ze hebben voor het bedrijf waarde toegevoegd en bieden de leden van de Value Chain Community handvaten tot optimalisering van hun eigen processen.

Flexibel automatiseren Calodar slaat efficiëntieslag met OSR Shuttle van Knapp Om zijn klanten, en dan met name de grote doe-het-zelfwinkels, een optimale service te bieden, groeide de distributiestructuur van sanitair distributeur Calodar doorheen de jaren uit tot een netwerk met verschillende decentrale magazijnen. In 2010 werd beslist om de voorraad te centraliseren in Ham, waar het magazijn van 15.000m² werd uitgerust met een OSR Shuttle van Knapp voor de opslag en picking van snellopende artikelen. Michaël Van der Voort, logistic & facility manager bij Calodar, zet de resultaten op een rijtje.

C

alodar levert sanitair materiaal aan zowel de grote doe-het-zelfketens als aan dealers, installateurs, projectontwikkelaars en particulieren. Naast de sanitaire bedrijfstak heeft Calodar ook een keukendivisie. Van de ongeveer 55.000 leverbare referenties houdt Calodar er om en bij de 20.000 in voorraad. Het bedrijf verwerkt elke dag gemiddeld 3.800 orderlijnen.

Knapp. Vooral het feit dat Knapp de volledige oplossing intern heeft ontwikkeld, en dus alle knowhow bij één partij zit, heeft Calodar overtuigd. “Bovendien vonden we in Knapp ook dezelfde waarden terug die wij als familiebedrijf hoog in het vaandel hebben”. Een andere belangrijke voorwaarde was dat de oplossing geïmplementeerd moest kunnen worden zonder de bestaande operaties, en vooral de levering aan klanten, in het gedrang te brengen.

Het probleem

De OSR Shuttle is een opslagsysteem waarbij langs twee kanten van een 100m lang en 20m hoog rek bakken dubbeldiep worden opgeslagen. Het systeem telt 27 shuttles op evenveel niveaus die voor het horizontale transport instaan en twee liften die het verticale transport naar het afzetpunt uitvoeren. Van zodra een bak met de lift naar het afzetpunt werd gebracht, gaat hij via een conveyor naar het orderpickstation. Daar staat een medewerker die rechtstreeks in de klantdoos pickt met behulp van een pick-to-lightsysteem. Aan het station is plaats voor twee voorraadbakken en vier klantdozen.

Om van de ruim 40.000m² aan externe magazijnen – met voornamelijk grondlocaties – naar één centraal magazijn in Ham te kunnen overschakelen, moest de efficiëntie van de magazijnprocessen flink opgeschroefd worden. Michaël Van der Voort: “Maar plaatsbesparing en efficiëntiewinst waren niet de enige motieven om te centraliseren. Het was ook een bewuste keuze om de communicatielijnen binnen ons bedrijf te verkorten. Hoe korter die intern zijn, hoe korter je ook op de bal kunt spelen ten aanzien van klanten”.

De oplossing Om snellopers efficiënter op te slaan en te picken koos Calodar voor de OSR Shuttle van

50

WWW.VALUECHAIN.BE

Na de picking berekent de OSR Shuttle of de bak ofwel teruggaat naar het opslagsysteem ofwel tijdelijk vooraan in het systeem wordt weggezet

omdat hij voor een van de volgende pickopdrachten opnieuw nodig is. Na afloop van de pickingactiviteiten berekent het OSR-systeem welke bakken al dan niet beter gepositioneerd kunnen worden. Zo’n 70% van alle orderlijnen bij Calodar komt uit de OSR Shuttle, die op piekmomenten tot 595 orderlijnen per uur verwerkt. Gemiddeld ligt dat aantal op 400. Het systeem slaat om en bij de 3000 referenties op in 11.006 bakken.

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

VALUE CHAIN COMMUNITY

SELECTION

De implementatie De implementatie ging van start in maart 2014. Minder dan vijf maanden later werd de OSR Shuttle binnen het geplande tijdsbestek en budget opgeleverd. Heel snel in vergelijking met het voortraject dat 2,5 jaar in beslag nam. Calodar nam bewust ruim de tijd om alle factoren die het pickingproces beïnvloeden in kaart te brengen en te testen alvorens het licht op groen te zetten voor de implementatie. Oorspronkelijk bepaalde Calodar dat enkel snellopers waarvan er minimum vier in één bak pasten in aanmerking zouden komen voor de OSR Shuttle. Ondertussen werd dat criterium aangepast tot minimum drie stuks in één bak. Michaël Van der Voort: “Het systeem is zo snel dat we intussen al veel meer producten in de OSR Shuttle opslaan en picken dan oorspronkelijk gepland. We hebben het systeem gekocht in de veronderstelling dat het bij een volledig geautomatiseerd proces maximaal 600 orderlijnen per uur zou kunnen verwerken. Vandaag is die automatisering slechts gedeeltelijk een feit – de aanvoer van dozen voor de picking gebeurt nog manueel en ook de investering in een automatische etiketteermachine volgt pas later – en we halen op pieken al 595 lijnen per uur”. Calodar rustte het pickstation ook uit met een weegsysteem en camera’s die boven de klantdozen elke pickingbeweging registreren. De camerabeelden worden vervolgens in het door Calodar intern ontwikkelde WMS-systeem (Warehouse Management System) aan de bijhorende orderlijnen gekoppeld. Van zodra bij het wegen een afwijking wordt vastgesteld, wordt de orderverzamelaar daar attent op gemaakt en controleert hij waar de fout zit. “In veel andere systemen worden dozen dan afgeleid via een andere conveyor en gebeurt de controle elders. Dat vertraagt het hele proces enorm met het risico dat leveringen later dan gepland gebeuren”. Voor een sluitende controle tot bij de klant wordt ook bij het palletiseren gebruikgemaakt

van camerabeelden en loopt nu een proefproject waarbij leveringen bij de klant viermaal gefotografeerd worden. Tot slot tekent de klant op een tablet af voor ontvangst.

Wat hebben we geleerd? Een van de belangrijkste lessen die Michaël Van der Voort uit zijn traject met Knapp heeft getrokken is dat aandacht voor details belangrijk is. “Ik beveel iedereen aan om zijn huiswerk grondig te maken en alle opties te evalueren. Het zijn vaak net die zaken die bij de start van het project een detail lijken die achteraf het verschil maken.” Tweede belangrijke les is dat het geen zin heeft om de werkwijze van vandaag te automatiseren. Michaël Van der Voort: “Denk aan morgen. Automatiseren legt je bewegingsvrijheid voor een stuk aan banden, maar als je dat vooraf goed uitdenkt, zonder oogkleppen en met het oog op de toekomst, kan je tot zeer innovatieve oplossingen komen”.

In het conventionele proces waren voor hetzelfde werk negen medewerkers aan de slag. “Er zijn enkele mensen met pensioen gegaan die niet vervangen werden, maar verder gaf de automatisering ons vooral de kans om onze medewerkers in te schakelen in voor Calodar belangrijker processen. Zoals bijvoorbeeld de goederenontvangst.”

Snelheid & efficiëntie Het pickingproces verloopt maar liefst tot drie keer sneller dan voorheen en is in 99,9% van de gevallen foutloos. Om concrete percentages te communiceren over de performancestijging wacht Calodar nog tot de OSR Shuttle een volledig jaar operationeel is.

De huidige resultaten

Ook de goederenontvangst van de snellopende artikelen gaat veel sneller. Voordien nam dat proces al snel twee tot vier dagen beslag, vandaag worden de artikelen voor de OSR Shuttle apart behandeld. De ontvangstmedewerker vult de bakken, scant ze en ze gaan onmiddellijk de OSR Shuttle in. Na de scanning zijn de goederen meteen beschikbaar voor verkoop.

Een eerste groot voordeel van de OSR Shuttle is dat Calodar zijn medewerkers veel efficiënter kan inzetten. Vandaag bemannen twee medewerkers de OSR Shuttle: een orderverzamelaar en een medewerker die instaat voor het palletiseren en herbevoorraden van de OSR Shuttle.

Calodar heeft daarenboven ook geïnvesteerd in een 3D-weegsysteem van Knapp zodat alle inkomende goederen zo correct mogelijk gewogen en geïdentificeerd worden. Het systeem leest de barcode, koppelt er de 3D-af-

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

51

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

VALUE CHAIN COMMUNITY

SELECTION

metingen en het gewicht aan, en schrijft die gegevens samen met een foto van het artikel weg in het WMS. Nog een aanzienlijke tijdswinst voor Calodar is het feit dat de OSR Shuttle herbevoorraad kan worden terwijl er gepickt wordt. In tegenstelling tot voordien hoeft er niet langer een medewerker vroeger te starten of later te werken om de pickingvoorraad bij te vullen.

Flexibiliteit & service Dankzij de efficiëntiewinst kan er ook later besteld worden. Van der Voort: “In de praktijk kunnen klanten vandaag nog steeds tot 14u. bestellen voor een levering de volgende dag, maar in feite zouden we dat tijdsvenster kunnen verlengen. Dat doen we officieel nog niet omdat we zeker willen zijn dat we onze beloftes kunnen waarmaken”. Met het oog op de introductie van e-commerce biedt een mogelijke uitbreiding van dat tijdsvenster heel wat potentieel. “We zijn momenteel nog aan het uitzoeken hoe we een e-commerceoplossing het best kunnen vormgeven maar feit is wel dat we met de OSR Shuttle heel flexibel kunnen schakelen. Het zou volstaan om ‘s avonds een extra pickronde in te voeren voor de orders van de webshop. Bovendien is een groot voordeel ook dat we dringende orders steeds tussen de geplande pickingopdrachten kunnen schuiven. In veel batchgeoriënteerde oplossingen is het onmogelijk om de picking te onderbreken. Voor e-commerce is die flexibiliteit van groot belang, maar ook vandaag al maken we daar gebruik van om toonbankverkopen te ondervangen”. Daarnaast daalde ook het aantal klachten van klanten sterk. Vroeger kreeg Calodar gemiddeld een 15-tal klachten per week, nu hooguit een. “Feit is wel dat niet al die 15 klachten in het verleden gegrond waren. Als een klant meldde dat er te weinig werd geleverd, controleerden wij of op de locatie van het artikel in kwestie al dan niet één stuk meer lag dan wat er volgens ons WMS mocht liggen. Soms bleek dat het geval maar vaak ook niet. Nu ze merken dat onze leveringen 99,9% juist zijn, schrappen steeds meer klanten intern

52

WWW.VALUECHAIN.BE

de controle van onze leveringen. Zo levert de OSR Shuttle niet enkel kostenbesparingen voor ons maar ook voor onze klanten.” Tot slot heeft de automatisering ook de transparantie in het logistieke proces fors verhoogd. Calodar heeft bovenop de software die de OSR Shuttle aanstuurt een applicatie ontwikkeld waarmee het management om het even waar toegang krijgt tot de belangrijkste KPI’s (Key Performance Indicators) van het systeem. “We kunnen per medewerker online opvolgen hoeveel orderlijnen hij per minuut afwerkt, hoeveel dozen en welk type hij verbruikt, hoeveel fouten geregistreerd werden, enz.”

Specifieke opmerkingen Momenteel is de OSR Shuttle perfect afgestemd op de activiteiten van Calodar. Het bedrijf verwacht de investering binnen de vier jaar terugverdiend te hebben. Alle verwachtingen werden ingelost en het systeem is ook voorzien op mogelijke uitbreidingen. Er kunnen nog vier lagen met shuttles toegevoegd worden en in de verbindingszone tussen het bulkmagazijn en de OSR Shuttle kan nog een volledige gang bijgebouwd worden. “We hebben in de voorbereidende fase alle opties opengehouden en de nodige voorzieningen getroffen om ervoor te zorgen dat de inrichting van ons gebouw onze verdere groei niet verhindert.” BDV

De OSR Shuttle bij Calodar in cijfers • 100m lang, 20m hoog • 27 shuttles voor horizontaal transport • 2 liften voor verticaal transport • 11.006 bakken • 3.000 referenties • Gemiddeld 400 orderlijnen/ uur • Maximum 595 orderlijnen/uur

De troeven op een rijtje • 3x sneller picken • 99,9% foutloos pickingproces • Van 9 naar 2 medewerkers in het orderpickproces • Gemiddeld 2 tot 4 dagen tijds- winst in goederenontvangst • Snellere replenishment van de pickingvoorraad • Betere klantenservice door bredere bestelvensters • Van gemiddeld 15 klachten per week naar hooguit 1 • Meer transparantie in het logistieke proces • Meer flexibiliteit, bv. voor het opzetten van e-commerce • Kosten- en tijdsbesparing bij klant door foutloos pickingproces • ROI binnen de 4 jaar

HANDLING

Markt voor intern transportmateriaal houdt stand Sigma maakt jaarlijkse cijfers binnen de sector bekend Sinds 2010 zien we een duidelijke heropleving van de verkoop van materiaal voor intern transport. De laatste jaren lijkt zich de groei evenwel te stabiliseren. In 2014 tekende zich opnieuw een groei in de aantallen af. Maar vermits het aandeel magazijntrucks hoog blijft tegenover het aandeel heftrucks, weerspiegelt die groei zich niet ten volle in de totale omzet. “Toch mogen we tevreden zijn met deze cijfers, die wijzen op een zeer leefbare markt”, zo zei René Danielsson, sectievoorzitter interne goederenbehandeling tijdens de voorstelling van het Economisch Dossier van Sigma, de federatie van invoerders en vertegenwoordigers in materieel voor burgelijke bouwkunde, bouw en goederenbehandeling.

V

oor René Danielsson, business development director bij Royal Reesink, was het meteen ook zijn laatste presentatie als sectievoorzitter bij Sigma. Voortaan gaat hij zich als interim-manager toeleggen op de agrotak binnen zijn organisatie. Wie zijn opvolger binnen Sigma wordt, is nog niet bekend. René Danielsson kon zijn rol met een positieve noot afsluiten. Met 9.015 verkochte trucks deed de markt het in 2014 immers 7,2% of 602 trucks beter dan in 2013. Vorig jaar maakten de heftrucks 37% van de markt uit. Dat blijft een stuk minder dan het aandeel magazijntrucks (bv. pallettrucks, reachtrucks en stapelaars), die gemiddeld minder opbrengen. Tegenover 2013 is de totale omzet in 2014 weliswaar licht gestegen maar als we de cijfers sinds 2010 bekijken, dan zien we omzetmatig een negatieve tendens. “Voor de sector zou het uiteraard nog beter zijn mocht het aandeel hef-

FIGUUR 1

De markt van de heftrucks

trucks terug de hoogte ingaan, maar in een typisch distributieland als België is het niet onlogisch dat magazijntrucks het zeer goed zullen blijven doen. We verwachten dan ook geen grote verschuivingen binnen die verdeling”, verklaart René Danielsson.

Wel stopte in 2014 de dalende trend die de heftrucks de afgelopen twee jaar kenden (zie figuur 1). In totaal werden er 3.271 heftrucks verkocht. Het aantal thermische heftrucks steeg tegenover vorig jaar met 3,2%, het aantal elektrische heftrucks met maar liefst 11,9%. Opmer-

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

53

HANDLING

FIGUUR 2

De markt van de magazijntrucks

kelijk is dat er in 2013 nog een daling van 9,1% was in het segment van de elektrische heftrucks, terwijl het thermische segment dat jaar wel standhield. “Dit jaar zet de stijging van het aantal elektrische heftrucks tegenover de thermische

trucks zich terug door. Hetzelfde fenomeen zien we in de ons omringende landen. Toch blijft het nog te vroeg om van een bewust groener investeringsbeleid binnen de markt te spreken”, aldus René Danielsson. Als we inzoomen op de markt van de magazijntoestellen, dan bevestigt de groei met 6,7% de duidelijk stijgende trend sinds de crisis (zie figuur 2). Dat resulteert in een totaal volume van 5.744 machines. Als we kijken naar de gemiddelde cijfers sinds 2000, dan betekent dat een stijging van maar liefst 12%.

Vooruitzichten voor 2015 Een positief signaal is wel dat België in 2014 naar de derde plaats steeg in de Logistics Performance Index (LPI). Die index meet hoe efficiënt handelsstromen in verschillende landen verlopen en bestaat uit zes parameters: douane, infrastructuur, competitieve prijszetting, logistieke kwaliteit en knowhow, tracking & tracing en betrouwbaarheid. In 2010 stond ons land nog op de negende plaats en in 2012 op de zevende plaats. Nu moet België enkel Duitsland en Nederland laten voorgaan.

54

WWW.VALUECHAIN.BE

René Danielsson, sectievoorzitter interne goederenbehandeling bij Sigma: “In een typisch distributieland als België is het niet onlogisch dat magazijntrucks het zeer goed zullen blijven doen.”

“Die sterke positie kan ook de markt van het intern transportmateriaal aanzwengelen. Als we naar het eerste kwartaal van 2015 kijken dan zien we weliswaar een zwakkere start in de sector, zeker als we die vergelijken met een zeer sterk eerste kwartaal in 2014. Maar sinds maart merken we dat de markt zich herpakt en we hopen dat die tendens zich zal voortzetten”, besluit René Danielsson. “Er blijven wel een aantal aandachtspunten. Zo heeft de sector het moeilijk om voldoende goede technici te vinden. Verder blijft ook het debiteurenbeheer – een debiteurensaldo van 10% is in de sector geen uitzondering – een heikel punt. Verder valt af te wachten wat de impact zal zijn van bijvoorbeeld de nakende kilometerheffing, die zich in de logistieke sector kan laten voelen. Maar we blijven voorzichtig optimistisch en verwachten dat de interne transportmarkt in 2015 het niveau van 2014 zal evenaren.” TC

HANDLING

5 1 0 2 r a e Y e h t f o t c je o r P d r a w A n i a Supply Ch Gala Award Event Antwerp ess Center-

olis Busin ep in K 15 0 2 er b em ov Thursday 26 N

! e c n e r e f f i d Making the

In the afternoon:

Best Practices of our Finalists In the evening

:

Award Ceremo ny with Special S urprise Ac t

BOO K YOU R TAB LE NOW! Sponsored by:

www.supplychainaward.be

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

55

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

Supply Chain Awardproject of the year 2015 VIB en PICS Belgium organiseren in 2015 voor de 12de maal het Supply Chain Award-project of the Year

Waardering voor innovatie en supply chain optimalisatie De Award wordt jaarlijks uitgereikt aan het meest verdienstelijke project dat de servicegraad en efficiëntie van de integrale supply chain verhoogt, en dit zowel op het gebied van voorraad-, productie- of distributielogistiek. VIB (Vereniging voor Inkoop en Logistiek) en PICS willen hiermee bedrijven stimuleren om (meer) te investeren in projecten die de verdere uitbouw en professionalisering van hun supply chain bevorderen, en waarmee ze hun concurrentiekracht kunnen versterken. De Supply Chain Award schenkt waardering aan professionals uit het vakgebied, die zich inzetten voor innovatie en optimalisering van processen en systemen. Meer dan ooit, in deze tijd van globalisering, outsourcing en partnerships, is efficiënt en geïntegreerd inkoop- en supply chain management van strategisch belang voor de waarde creatie binnen een bedrijf.

door enkele juryleden en een presentatie van het project aan de voltallige jury. Op basis van de drie evaluatiescores (ingediend dossier + in company visit + presentatie) duidt de jury de uiteindelijke winnaar aan.

Elk jaar dingen zo’n 10 tot 15 bedrijven mee naar deze prestigieuze Award. Uit de ingediende dossiers worden door de vakjury telkens een aantal finalisten geselecteerd, die het verdere selectieproces doorlopen. Dit selectieproces bestaat uit een in company visit

Het feit dat ook kleinere bedrijven, ziekenhuizen en overheidsorganisaties de finale halen, en soms ook winnen, is te danken aan het feit dat de jury bij de beoordeling rekening houdt met de sectorspecifieke graad van maturiteit en innovatie op het gebied van supply chain

56

WWW.VALUECHAIN.BE

organisatie. De belangrijkste criteria waarmee wordt rekening gehouden bij de beoordeling van de projecten zijn: de bijdrage aan het volledige supply chain proces, de graad van innovatie, de toegevoegde waarde voor het bedrijf en de flexibiliteit om in te spelen op signalen vanuit de markt.

Nieuw: extra e-Commerce Supply Chain Award Vanaf dit jaar wordt een extra Award uitgereikt voor het beste e-Commerce Supply Chain Pro-

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

ject; een project dat er in slaagt om de supply chain aan te passen en te optimaliseren voor de nieuwe vereisten van e-commerce of multichannel logistiek. Met deze nieuwe Award willen VIB en PICS Belgium de aandacht vestigen op de nieuwe snelgroeiende online economie, die ook in ons land een belangrijke impact heeft op de organisatie van de supply chain. De nieuwe verwachtingen van e-commerce klanten, gedreven door trends als next day delivery, vergen een volledig andere manier van supply chain organisatie. Bedrijven moeten voor elke stap in de supply chain nieuwe oplossingen bedenken, van forecasting, over voorraadbeheer, magazijnorganisatie, technologie-integratie en distributie.

Gala Award Event De winnaars van de Supply Chain Award-Project of the Year 2015 en van de e-Commerce Supply Chain Award 2015 worden bekendgemaakt tijdens een feestelijk Gala Award Event. Dit Event wordt jaarlijks bijgewoond

door meer dan 500 directieleden, managers en supply chain professionals uit de Belgische bedrijfswereld. Tijdens de namiddagsessie van dit event presenteren de finalisten hun project aan het publiek; dit publiek kiest zelf ook een winnaar van de Prize of the Audience. Het Gala Award Event zal dit jaar plaatsvinden op 26 november 2015 in het Kinepolis Business Center in Antwerpen. Al vanaf de eerste editie in 2004 kon de Supply chain Award-Project of the Year rekenen op een mooi deelnemersveld. In de voorbije 12 jaar is dan ook een indrukwekkend palmares aan winnaars opgebouwd.

We laten hierbij nog eens alle voormalige winnaars de revue passeren. In 2004 werd door de jury, onder leiding van Peter Heller, voormalig General Manager van Ford Genk, als winnaar van de Supply Chain Award – Project of the Year 2004 verkozen: het

bedrijf MOBISTAR met het project: ‘Rethinking the supply chain’, ingediend door Jan De Veirman, toenmalig Regional Sourcing Director North-West Europe. Het project behelsde het opzetten en volledig organiseren van de supply chain bij Mobistar, om competitief voordeel te genereren ten opzichte van de concurrentie. De winnaar van 2005 werd AZ GROENINGE met het project: ‘Supply Chain management: toepassing in een Academisch Ziekenhuis’, ingediend door Hans Heyse. Het project omvat de implementatie van een centrale aankoopdienst, gevolgd door de uitbouw van een geïntegreerde supply chain voor vier ziekenhuizen. Verschillende aspecten van de supply chain werden aangepakt, waaronder een nieuw voorraadbeheersysteem, gebaseerd op het kanbanprincipe. BOREALIS won in 2006 met het project ‘Using the SCOR model in a real

BUSINESS LOGISTICS - SEPTEMBER 2015

57

VALUE CHAIN COMMUNITY SELECTION

in 2008 aangeduid als winnaar. Voorzitter van de jury was Eddy Bruyninckx van de Antwerpse Haven. Het ingediende project omvat de ontwikkeling van een simulatietool die het mogelijk maakt om, door het invoeren van alle mogelijke parameters uit de interne en externe supply chain, een globale asset strategie uit te tekenen en continu bij te sturen.

Collaborative Sourcing Scenario’. Binnen het SRM-programma van Borealis zochten Degussa en Borealis naar mogelijkheden om een langetermijnpartnership uit te bouwen. Daarbij kwam het idee van een gedeeld project voor de verbetering van de supply chain en gezamenlijke inkoop bovendrijven. Het project werd uitgewerkt op basis van de welbekende SCOR-methodologie. De Award werd in ontvangst genomen door Nando Galazzo, toenmalig Vice President Procurement van de Borealis Group. In 2007 verkoos de jury, onder het voorzitterschap van Fernand Huts, het project van JOHNSON & JOHNSON als winnaar. Het project ‘Creating Conditions for Success for MD&D EMEA Distribution: The Johnson & Johnson MD&D European Distribution Centre’ werd ingediend door Laurence Coudroy, nu DS Integration Director bij J&J. Het doel van het European Distribution Optimization Project van J&J was de creatie van een geïntegreerd distributienetwerk voor de MD&D (Medical Devices and Diagnostics Group) organisaties en hun klanten in Europa. Het project beoogde een reductie en rationalisering van het aantal distributiecentra in Europa volgens een gefaseerde aanpak. De eerste stap was de bouw van een Europees distributiecentrum in Courcelles. Het project ‘Integrated Global Supply Chain Strategy at Saflex: development and implementation of a global supply chain asset strategy’, ingediend door SOLUTIA EUROPE, werd

58

WWW.VALUECHAIN.BE

In 2009 werd Marc Descheemaecker, gedelegeerd bestuurder van NMBS, voorzitter van de vakjury. De jury koos als winnaar het project van ALPRO, ‘Value creation within a lean, agile and sustainable supply chain’, ingediend door Franky Vanhamme, toen Operations & customer service Director. Alpro volgt een supply chain strategie die focust op sustainable development, corporate social responsability en een klantgerichte aanpak. Alpro ontplooide verschillende initiatieven om de inbound en outbound goederenstromen te optimaliseren, en zo de logistieke kosten en de milieu-impact te verminderen. ‘First time Right: Enabling the new Barco’, het project van BARCO, ingediend door Johan Heyman & Greet Cousaert werd de winnaar van de SC Award-Project of the Year 2010. Vanwege de wijzigende marktomstandigheden besloot de directie van Barco over te stappen naar een nieuw business model, waarbij niet langer enkel gefocust werd op de top tier 1 producten, maar het aanbod werd uitgebreid naar tier 2 producten. Die strategische keuze had belangrijke gevolgen voor de supply chain en de operationele organisatie. Daarom werd het project ‘First time right’ opgestart, voor de industrialisatie van de nieuwe producten, de schaalbaarheid van de productie en operational excellence. In 2011 was het DELHAIZE die won met ‘DC Fresh II – The reengineering of the Delhaize Fresh Supply Chain’, ingediend door Vincent De Hertogh, Manager Supply Chain Strategy, Delhaize Group. Delhaize kwam tegemoet aan de verwachtingen van haar klanten, door haar supply chain voor verse producten volledig te hertekenen. Hierbij hoorde ook de bouw van een volledig geautomatiseerd distributiecen-

trum van 14.000m². De volledige koudeketen (2°C) werd herzien vanaf de productiesites van de leveranciers tot aan de rekken in de winkels, zodat verse producten sneller en in aangepaste hoeveelheden kunnen worden geleverd aan kleine en grote winkels. Winnaar van de Supply Chain Award-Project of the Year 2012 werd het project ‘HYBRID, Reading the Magazines Market’ van SANOMA MEDIA EN ROOTS SOFTWARE, aangebracht door Bart Stuer, toen Operations Director. HYBRID is een perfect voorbeeld van een innovatief supply chain project, met als resultaat een sterke efficiëntieverhoging van de retail distributie en een drastische wijziging van het beslissingsproces voor drukopdrachten van de magazines. De belangrijkste hoeksteen van het project was een shift naar een sales based replenishment model (SBR). Hilde Essers, Managing Director van H.Essers en Voorzitter van de jury, maakte de winnaar bekend van de Supply Chain Award-Project of the Year 2013. De vakjury had gekozen voor het project ‘GPCD – Global Planning Concept Design’ van Janssen Pharmaceutica, aangebracht door Stef Vermeiren, VP Global Planning JSC en Bart van den Hauwe, Director Inventory Management & Master Production Planning van Janssen Pharmaceutica. In 2014 werd het project ‘Innovative MSP concept for hiring temporary IT-profiles‘ van de Vlaamse Overheid, door de juryleden verkozen als verrassende winnaar. De Vlaamse Overheid zet hiermee een rolmodel in de markt dat openbare inkoop in de volgende jaren in belangrijke mate mee zal bepalen. Na het selecteren en gunnen van een MSP (Managed Service Provider), kunnen openbare organisaties nu via een e-marktplaats op een veel snellere, flexibele, objectieve en transparante manier IT- profielen aanschaffen, omdat alle spelers in de markt (ook de kleine) gemakkelijk en vlot kunnen meedingen. Meer informatie vindt u op www.supplychainaward.be

PICS CORNER Advance your career with APICS certifications! APICS courses for every supply chain and operations professional

LEARN MORE

• Whether you need to streamline your supply chain or master the basics of materials and operaabout the APICS tions management – APICS trainings provide comprehensive education and exam preparaCPIM and tion materials to help you increase your functional and strategic knowledge. APICS CSCP pr ogram, dates & • Enhance your professional performance to advance your career, make positive contributions timing, location and visit our si to your company and impact your company’s bottom line. te: w w w.picsbelgi um.be > • Prepare for the APICS CPIM and CSCP exams, increase the functional knowledge of you and education and your team. Decide what APICS course is right for you:

REGISTER NOW!

APICS CPIM (CERTIFIED IN PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT)

APICS CSCP (CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL)

APICS CPIM program highlights: • Topics that cover everything inside your organization’s four walls. • The APICS CPIM certification is required by thousands of employers around the world – and is the proven industry standard. • Benefit from a reputation that is 40 years strong.

APICS CSCP program highlights: • Topics cover end-to-end supply chain requirements from the first supplier to the end customer – the only certification of its kind in the industry today. • Helps supply chain professionals handle much more than ever before. • Get frequent updates based on current regulations.

Ideal APICS CPIM program candidate: • You are seeking validation or accreditation for future career growth. • You have 2 or more years of experience in your field. • No bachelor’s degree is required. or

Ideal APICS CSCP program candidate: • You are seeking to improve your organization’s cash flow, and to understand the ins and outs of the entire supply chain. • You have 5 or more years experience in your field OR Bachelor’s degree and two years experience are required.

Supply Chain Award – Project of the Year 2015 Gala Award Event

26 november 2015

Kinepolis Antwerpen

More information? www.picsbelgium.be [email protected] www.picsbelgium.be

PICS Belgium vzw | Drie Eikenstraat 661 | 2650 EDEGEM T +32 3 844 32 18 | F +32 3 826 93 09

Innovatieve Logistieke Systemen Logistieke Analyses & Ontwerp · Hoofdaanemerschap · Software & PLC besturing · Magazijn Kranen & conveyors Service & Onderhoud · DC Operatie

Retail/Distribution · Industry/Manufacturing · Food/Beverage · Automotive/Electronics · Health & Beauty/Pharma

Bereik het maximale in logistiek Rendabel, flexibel en betrouwbaar zijn de sleutelwoorden voor de ontwikkeling en implementatie van onze geautomatiseerde logistieke systemen voor orderverzameling en opslag. Door gebruik van modernste techniek, biedt WITRON haar klanten innovatieve en efficiënte logistieke oplossingen welke concurrentievoordelen biedt.

Be innovative • Be committed • Be successful

Ke ize r s v e l d 4 7c · N L- 5 8 0 3 A M Ve n r a y · P h o n e + 314 7 8 5 518 5 5 · i n f o @ w i t r o n . n l · w w w.w i t r o n .c o m