Waarnemen als advieswaarde ? The basic cognitive operation that we perform as observers is the operation of distinction... Everything said is said by an observer... Social creativity is necessarily antisocial in the social domain in which it takes place... An observer always is potentially antisocial... The spontaneous course of the historical transformation of a human society as a unity is towards totalitarianism; any other course requires an ethical choice; it would not be spontaneous, it would be a work of art, a product of human aesthetic design. Uitgelezen uitspraken uit Umberto Maturana, Introduction to Autopoiesis and Cognition, Reidel, 1980. Waarom dit artikel ? Enerzijds zie ik een versterkte commercialisering van het vak van organisatie- en managementadviseur. Anderzijds, zoals steeds wanneer de anonieme marktmechanismes gaan spelen in de dienstverlening, waar persoonlijke relaties essentieel zijn, komt er een tendens om het vak te reglementeren, te codificeren, te certificeren. Corporatisme en institutionalisering steken de kop op. Dit is des te erger omdat het organisatie- en managementgebeuren nu al reeds bol staat van normen. Het is de ideologische gewoonte van veel experten in dit vak om als de ervaringen niet kloppen met de vooropgestelde hypotheses, dan maar de realiteit als foutief te bestempelen : de leiders willen niet mee, de politiek strooit roet in het eten, de mensen zijn niet gemotiveerd, er is te veel middle-management, de omstandigheden deugen niet, maar het model staat buiten kijf. Als " reflective practitioner " stel ik voor dat elke klant zijn potentiële adviseur de drie volgende eenvoudige vragen stelt en zijn keuze laat bepalen door de antwoorden die er op gegeven worden : 1. Wie zijn je klanten ? 2. Wat is je kernbijdrage ? 3. Wat verlang je van mij terug ? Om coherent te zijn met mijzelf geef ik mijn eigen antwoord op deze vragen, zodat die werkhypothese getoetst kan worden aan de praktijk ter lering van de betrokken partijen. Stellingname en stellingen. Ik hou van mijn vak als organisatieadviseur. Die waarheid, die liefde maakt het waardevol voor mij en die waarde behoort essentieel tot het geheel van relaties, die ik tijdelijk opbouw met mijn klanten. Ik hou er ook van te spreken en te schrijven over mijn vak. Dit is het gevolg van
1
mijn tekort komen, van wat ik niet vanzelfsprekend vind. Een zekere luiheid en een neiging alleen, soms doelloos bezig te zijn voedt mijn verwondering wanneer ik mensen hardwerkend met elkaar zie omgaan om samen iets te realiseren. Mijn liefde voor mensen in organisaties vindt ergens zijn grond in deze verwondering. Het andere, het vreemde trekt mij aan. Wat mij niet vanzelfsprekend is noopt mij tot spreken en schrijven, noopt mij de positie van waarnemer in te nemen : die moeilijke rol van waarnemer, zoals in het opschrift van Maturana beschreven wordt. Zonder die wederzijdse vervreemding tussen mij en mijn klanten zou het mij onmogelijk zijn aan hun leven en werk deel te nemen en zou het voor hen onmogelijk zijn hun eigen handelen anders waar te nemen, hun waarheid te (her)-ontdekken. Het meest heb ik geleerd over wat gitaar spelen is van een leraar, die korte vingers heeft. Zijn liefde voor de gitaar samen met zijn korte vingers hebben hem verplicht heel bewust om te gaan met zijn tekort en hem dus ook toegelaten om modellen van het gitaarspel op te bouwen, die een natuurlijk langvingerig talent volledig overbodig zou vinden. Daarom juist is hij een prachtleraar, zijn korte vingers worden gecompenseerd door zijn reflectie en verwoording : geweldig waardevol voor mij als langvingerige leerling, om bewust te leren over de waarheid van mijn spel : wat ik niet en wel aankan en wil en de blijvende spanning tussen beide. Uit deze stellingname volgen enkele stellingen, waarover ik het verder in het verhaal zal hebben. Die stellingen zijn waar. Zij zijn eenvoudig maar niet simpel. Hun waarde ligt in wat de lezer er in kan en/of wil leggen. Everything read is read by a reader, om Maturana te parafraseren. Stelling 1 : Wie zijn mijn klanten ? Die mensen, die actief betrokken zijn op het werksysteem, waarvan zij het netwerk van relaties samenstellen en waartoe zij bijdragen leveren. Ik denk dat het goed is in een tijd waarop het begrip realiteit onder druk staat ( virtuele realiteit, dat oxymoron, is in ), waarop het begrip organisatie niet meer gedefinieerd kan ( mag ) worden, om heel pragmatisch te definieren voor wie ik werk als adviseur. The basic cognitive operation that we perform as observers is the operation of distinction. Elk onderscheid veronderstelt een risico, bij hem, die ze maakt. Welke criteria ik gebruik om dit risico aan te gaan ontwikkel ik verder. De ideologische discussie voor wie een adviseur zou moeten werken, bvb. voor de organisatie of voor het management, is voor mij slechts een middel om dit risico niet te moeten nemen, en om de verantwoordelijkheid van die keuze buiten mijzelf te leggen.
2
Stelling 2 : Wat is mijn kernbijdrage aan mijn klanten ? Met hen een dialoog aangaan over wat ik waarneem van het werksysteem zoals in stelling 1 gedefinieerd. Het gesproken woord, de dialoog is mijn voornaamste instrument, als waarnemer. Alle menselijk werk is sociaal van aard en elk werksysteem verbindt handelen en spreken : handen en voeten ( handel en wandel ) met de mond om het hart met het hoofd te verbinden. Dit impliceert dat ik slechts één aspect van het systeem benader ( het spreken ) terwijl het handelen in en voor het systeem even essentieel is, maar slechts door de klanten gerealiseerd kan worden. Heel uitzonderlijk en uitermate voorzichtig neem ik de rol van klant aan op een voor de klant zo transparant mogelijke manier. Mijn beperking tot één aspect is een afdoend middel om de illusie dat de adviseur in zijn almacht het probleem oplost te ontkrachten. De voordelen van deze stelling werk ik verder uit. Stelling 3 : Wat krijg ik van mijn klanten terug ? Buiten een degelijk inkomen, vooral een groeiende verwondering over de onuitputtelijke rijkdom en diversiteit van vormen en uitdrukkingen hoe mensen omgaan met hun werk en zo cultuur scheppen. De klanten vergroten mijn liefde tot het vak, in andere woorden zij professionaliseren mij. Gerald Weinberg schrijft ergens dat een adviseur slechts voor die klanten kan werken waarvoor hij ook gratis zou werken. Ik ben het daar volkomen mee eens. Nochtans vraag ik ook een ( lage ) vergoeding voor " arme " organisaties : het is goed dat de wederzijdse appreciatie ook economisch uitgedrukt wordt. De klanten confronteren mij voortdurend met mijn te korte vingers en verplichten mij zo dit tekort te compenseren met woorden, concepten, theorieën, hypotheses : zij dwingen mij een " reflective practitioner " te worden. Immers ik zal nooit in staat zijn die onuitputtelijke rijkdom en diversiteit te begrijpen : deze overvloed compenseert en voedt mijn tekortkomen terzelfdertijd. Stelling 1 : Wie zijn mijn klanten ? Die mensen, die actief betrokken zijn op het werksysteem, waarvan zij het netwerk van relaties samenstellen en waartoe zij bijdragen leveren. Geen organisaties, geen bedrijven, geen afdelingen, geen processen, geen teams, groepen of clubs, maar mensen met een gezicht en een naam. Hoewel mijn geheugen minder goed begint te werken doe ik een inspanning om zo snel mogelijk de namen van de klanten, waarmee ik werk te onthouden. Dit laat mij toe om snel van het spreken over
3
mensen en/of activiteiten over te gaan tot het spreken met mensen. Daarom ook tracht ik zoveel mogelijk de inhoud van het gesprek te richten op het werk dat mijn gesprekspartner zelf doet, tot zijn bijdragen om met hem/haar te komen tot een inzicht over de keuze van het werksysteem waarvoor mijn bijdrage gevraagd wordt. Als eenvoudige stelregel volgt hier uit dat wie ook de opdrachtgever is, door het feit dat hij/zij mij vraagt, hij/zij essentieel deel uitmaakt van het werksysteem waarover we het zinvol kunnen hebben. Ik weiger de vraag te situeren buiten de vraagsteller. Sterker nog, ik weiger een probleem, een vraag te formuleren los van mensen. Voor mij bestaan er geen problemen, slechts mensen met problemen. En elk probleem is de onhandige uiting van een dilemma tussen verlangen en vrees: het zich ontwikkelende inzicht in dit dilemma is de energiebron voor het handelen. Een van de meest voorkomende dilemmas bij veranderingen is het verlangen om iets nieuws te scheppen en de vrees om iets essentieels te verliezen. Een inleidend gesprek met en tussen de klanten van wat zij indien alles veranderbaar is toch zouden willen behouden kan verhelderend werken en de verandering ankeren op een grond van continuiteit. Dit vermijdt dat mensen zich beschaamd voelen over het verleden omdat het nieuwe hen als noodzaak wordt aangepraat. Het nieuwe ontstaat steeds uit verlangen, nooit uit noodzaak. Een ander gevolg van deze stelling is dat : * de mensen, die in een ruimte aanwezig zijn, bepalen het werksysteem waarover zinvol gepraat kan worden. Die activiteiten, waarvoor ze elkaars bijdrage nodig hebben, komt op de agenda, geen andere. In een opleiding voor een " overbodige " districtmanagementlaag, ontdekten we gezamenlijk wat hun eigenlijke bijdrage was aan de onderneming. Die had heel weinig te maken met hun formele functiebeschrijving, maar was wel essentieel voor de ontwikkeling van de commerciele relaties van het bedrijf en de opvolging van potentiële agentschapsmanagers. * wanneer de ingang een gesprek over activiteiten is worden die mensen in een ruimte gebracht, die er mee te maken hebben, onafhankelijk van hun aantal. ( cfr. hierover het concept van span of relations in mijn boek : Making Work Systems Better ). Van langs om meer gebruik ik zoekconferenties en grote groepen ( tot 200 à 400 ) als diagnostische* start van een project. Wanneer het systeem in één ruimte is, zoals Marvin Weisbord het zo mooi uitdrukt, verdwijnt het communicatieprobleem omdat niemand er nog een
4
monopolie op kan nemen, noch de adviseur, noch de opdrachtgever, noch een of andere machtsmonopolist. De mensen die in deze verwarring het lef hebben hun nek uit te steken en zich te engageren voor het verder werken met de diagnose krijgen hun legitimatie vanuit het gebeuren. Er moet niet moeizaam gecommuniceerd worden wie waar mee bezig is en waarom. ( * diagnose in de oorspronkelijke betekenis, het vaststellen van wat er is, en niet in de verziekende betekenis, het enkel vaststellen van wat verkeerd loopt ). Beide gevolgen nemen impliciet het standpunt in dat mensen geen human resources zijn, die in functie staan van processen, activiteiten, doelstellingen, die los van hen geformuleerd kunnen worden. Arbeid kan misschien gezien worden als een economische productiefactor. Werk is voor mij iets gans anders. Zoals ik elders schreef : belastingstelsels, brouwerijen, pc's en spoorwegen hebben uit zichzelf geen enkele overlevingswaarde, geen enkele functionaliteit. Werk is de uitdrukking in ons handelen van een te veel aan mogelijkheden. We zijn te complex om slechts te overleven, daarom scheppen we cultuur, daarom scheppen we organisaties, gratuit, uit overvloed en om redenen te vinden om met elkaar om te gaan. Daarom is voor mij het concept werksysteem zo belangrijk als perspectief voor mijn vak. De scheiding tussen het proces-, activiteiten-, takenaspect, het zogenaamde " harde " organisatieaspect en het relationele, het sociale zelfs het familiale organisatieaspect, het zogenaamde " zachte " organisatieaspect, is voor mij de hoofdoorzaak van de irrelevantie van veel interventies van organisatieadviseurs. Ik kan hier zowel verwijzen naar de talloze rapporten, die uiteindelijk slechts bruikbaar zijn om er mee te zwaaien en door die retoriek aangevuld worden met het relationele aspect, als naar de eindeloze leiderschapstrainingen zonder volgelingen en teambuildingsoefeningen voor mensen die elkaar niet nodig hebben in hun normale werk, maar soms in de training iets ontdekken waar ze samen energie wensen in te steken, meestal geheel los van hun organisatiecontext. Stelling 2 : Wat is mijn kernbijdrage aan mijn klanten ? Met hen een dialoog aangaan over wat ik waarneem van het werksysteem zoals in stelling 1 gedefinieerd. Voor mij is de moeilijkste vaardigheid van een adviseur het waarnemen. Het klassiek positivistisch wetenschappelijk jargon houdt er van de waarnemer te zien als een objectief subject. Met schade en schande heb ik geleerd mijzelf en mijn soortgenoten te beschouwen als subjectieve objecten. Ik ben er mij van bewust dat in de sociale wetenschappen er een ganse stroming is sinds Kuhn, Morgan en
5
Burrell, Gergen e.a. die empirie en objectiviteit uit het vocabularium geschrapt zouden wilen zien. Mijn mening is het dat de sociaal constructivisten, uit de arrogante frustratie de totale " waarheid " niet te kunnen kennen, dan maar ideologisch poneren dat er geen enkele " objectieve " waarheid bestaat. Als pragmaticus kijk ik hier gans anders tegen aan. Wat ik ervaar, ook al is mijn ervaring beperkt, kan niet anders dan waar zijn. Dit geldt ook voor mijn klanten en collegas. Ervaringen kunnen niet weggenomen worden, hoewel ze zeker in organisaties dikwijls ontkend worden : ze zijn het rijke materiaal waar betekenisgevingsprocessen mee werken. Die processen kunnen slechts bestaan uit een dialoog over wat de deelnemers ervaren. Ook het spreken over het verleden of over de toekomst gebeurt nu en kleurt en wordt gekleurd door het hier en nu. En een dialoog wordt steeds gevoerd door waarnemers. Zoals Maturana het schreef zijn waarnemers potentieel antisociaal in het sociaal domein, die zij waarnemen. Om te beginnen zijn zij in staat onbevooroordeeld te kijken naar hun eigen vooroordelen, die hun betekenisgeving kleur, pracht en emotie geven. De eigen vooroordelen bepalen de esthetische kwaliteit van de uitdrukkingen, die het resultaat zijn van de dialoog. Als waarnemer tracht ik zo vlug mogelijk met mijn klanten te komen tot het bespreekbaar maken van de dilemmas, die aan de oorsprong liggen van ervaringen in hun werksysteem. Mijn vooroordeel, vooral gevoed vanuit mijn ervaringen met kunstwerken, is dat dilemmas het beste materiaal zijn om collectieve creativiteit vrij te maken. Zo bijvoorbeeld kan ik het niet laten de economische dimensie van non profit organisaties en de familiale, de clubdimensie van een business op tafel te brengen. Op dezelfde manier bespreek ik de politieke macht, die overheidsdiensten niet verondersteld zijn te hebben en de uitvoeringsmacht van staffunctionarissen, die niet verondersteld worden verantwoordelijk te zijn voor " lijnactiviteiten ". De (her)-ontdekking van het systeem van dilemmas, die constituerend zijn voor elk werksysteem, is telkens een diagnostische doorbraak, en maakt zowel creatieve als destructieve energie vrij bij de betrokkenen, waarmee verder gewerkt kan worden. De paradox die ik als adviseur steeds als vooroordeel meeneem om mijn waarnemingen om te zetten tot betekenis luidt : samenhang in het handelen veronderstelt een veelheid van stemmen, en omgekeerd, collectief spreken met één stem leidt tot onsamenhangend handelen. Dit zou de potentiaalwet tussen woord en daad genoemd kunnen worden . De focus die gelegd wordt op het gelijk richten van de neuzen, op gedeelde waarden, op het geven van een éénduidige informatie in organisaties is volgens mij gebaseerd op twee vooroordelen, die getoetst kunnen worden aan de misverstanden, die ze veroorzaken :
6
* een betekenis is een voorstelling van de realiteit en er kan slechts één realiteit zijn, dus slechts één betekenis, waar ik poneer : inderdaad, er is slechts één realiteit, die niet voor te stellen is door miljoenen betekenissen. Ik verwonder mij steeds over het feit hoe snel mensen, die met elkaar te maken hebben in het werk, ondanks de verschillende achtergronden en waardes die ze er aan toe kennen, toch komen tot een gemeenschappelijke grond, waarop de verschillen welig tieren. Onderdrukte verschillen zijn veel grotere splijtzwammen dan uitgesproken verschillen. De samenhang wordt gecreëerd door het handelen in een zelfde ervaren realiteit. Wanneer men een team urgenties ziet behandelen in hospitalen, waarin men al jaren aan het worstelen is om tot een samenhangend beleid te komen, dan vraag ik mij af of de echte samenhang niet zichtbaar genoeg is. En wordt die samenhang niet in de hand gewerkt door de onderlinge ruzies en het onderling stereotiep geroddel over de verpleging, de dokters en chirurgen, de administrators, de patiënten en hun familie ? * de organisatorische scheiding tussen spreken en handelen, tussen beleid en uitvoering, genereert uit angst wegens het gebrek aan terugkoppeling vanuit een gedeelde realiteit de dwang om met één stem te spreken : het spook van het uit mekaar vallen van het systeem waart rond, waar ik poneer : van het ogenblik dat de terugkoppeling tussen spreken en handelen gewaarborgd is, verdwijnt de angst voor het uiteenvallen van de relaties. Dit wil niet zeggen dat relaties niet kunnen verbroken worden, maar dan als bewuste handeling, niet als te ondergaan fatum. Geen enkel werksysteem kan als puur uitvoerend bestempeld worden. Mensen zijn automoom en de werksystemen die zij vormen vertonen een soortgelijke autonomie. In de praktijk betekent dit voor mij wanneer ik groepen begeleid die verondersteld worden beleid te maken, dat dit beleid een esthetische materiële uitdrukking krijgt : een zelfontworpen brochure en een bijeenkomst van beleidmakers met " uitvoerenden ". Het beleid is een product/dienst aan klanten binnen en buiten de organisatie. Het beleid is de context waarmee de uitvoerenden op hun beurt beleid bepalen, dit betekent hun eigen keuzes maken en hun eigen prioriteiten stellen. De esthetische kwaliteit van " het beleid ", de contradicties en de dilemmas die er in verwerkt zijn, zijn de garantie voor een samenhangend handelen. Wanneer, zoals het nu modieus is in de advieswereld, er ondernemingswaardes uitgeschreven moeten worden, gebruik ik een vuistregel van Stafford Beer. Een statement waar niemand tegen is, is een non-statement. Wanneer een directieteam dan kiest voor bvb. klantvriendelijkheid, of voor kwaliteit, dan vraag ik wie er tegen is. Is er
7
dan geen lid van het team die zich als tegenstander declareert, dan vraag ik wat de waarde is van een waarde waar niemand tegen is ? Zo start ik een gesprek met de teamleden i.p.v. een actieplan op te stellen hoe de " anderen " klantvriendelijk, of kwaliteitsgericht gemaakt moeten worden. Stelling 3 : Wat krijg ik van mijn klanten terug ? Buiten een degelijk inkomen, vooral een groeiende verwondering over de onuitputtelijke rijkdom en diversiteit van vormen en uitdrukkingen hoe mensen omgaan met hun werk en zo cultuur scheppen. De klanten vergroten mijn liefde tot het vak, in andere woorden zij professionaliseren mij. Hier kan ik kort over zijn en enkele van mijn eigen dilemmas naar voor brengen. * Ik kan slechts professioneel handelen wanneer ik een amateur, een liefhebber blijf. Immers, elk werksysteem heeft zijn jargon, eigenheid en geschiedenis, en is dus uniek, nieuw voor mij. Verder doet men meestal beroep op professionele hulp wanneer men voor iets komt te staan, wat als nieuw ervaren wordt. Ervaren managers en zo zijn er veel, hebben reeds een aanzienlijke repertoire aan actiemogelijkheden op situaties, die courant optreden. Daarenboven zijn er ook voldoende case-studies voor deze situaties voorhanden. De kans is dus groot dat ik, als adviseur, hoewel het mij soms moeilijk valt om dit toe te geven in een eerste gesprek, voor de eerste maal geconfonteerd word met die situatie, waarvoor mijn hulp gevraagd wordt. De enige meerwaarde, die ik dan kan leveren t.a.v. mijn klant(en) is mijn ervaring in mijn omgang als amateur met nieuwe situaties. Praktisch betekent dit dat mijn ervaring om samen met klanten ongekend terrein te verkennen, mijn sterkste asset wordt, niet de inhoudelijke kennis en ervaring, die ik in vorige projecten opgedaan heb. Dit is voor mij ten andere één van de grootste charmes in dit vak. * Ik moet heel normatief zijn om niet normerend te werken. De verwondering waar ik het in de stelling over heb ontstaat steeds omdat het toeval, het niet verwachte, het niet normale op mij afkomt. Maar dit is slechts herkenbaar als ik zelf een sterk referentiekader heb. Afwijkingen van mijn norm, van mijn manier van kijken, leiden gemakkelijk tot veroordelingen, tot de constatatie dat dit niet klopt, terwijl ze de grondstof zijn voor mijn professionele ontwikkeling. Iedereen weet dat onzekerheid en angst ontkennings- en veroordelingsreflexen oproepen. Het vak heeft mij als persoon veel geleerd hoe ik met mijn eigen angsten en onzekerheden omga, en helpt mij op die manier om een beter gevoel te krijgen over de onzekerheden en de angsten van mijn klanten. De angst voor de angst
8
vermindert en wordt ( niet altijd ) overheersd door nieuwsgierigheid en verwondering. * Ik leef steeds op gespannen voet met mijn klant, terwijl ik er een commerciële relatie mee heb. Ergens ben ik afhankelijk van mijn klant voor mijn inkomen, status en wat er bij hoort. Terzelfdertijd, vanuit mijn rol als waarnemer, kan die afhankelijkheid niet tot loyauteit omgevormd worden. Daarom is het zo belangrijk voor mij dat ik van mijn klanten kan houden : dit laat ons toe dat we lastig zijn voor elkaar, zonder dat onze relatie breekt. Maar als het goed is lopen wij beiden op het scherp van de snede. Ten slotte. In het advieshuis zijn er ontelbare kamers. Daar ben ik zelf heel gelukkig mee. Inderdaad, de relatie tussen klant en adviseur behoort tot de kern van het adviesgebeuren. Hoewel die relatie door allerlei al of niet goed gespecifieerde, cq. gecertificeerde producten geïntermedieerd kan worden, zijn deze maar een randverschijnsel in de relatie. De diversiteit aan klanten roept een diversiteit van adviseurs op en vice versa. Gezien de onuitputtelijke rijkdom van werk- en organisatievormen, culturen en rationaliteiten, is het voor mij essentieel dat deze diversiteit zich blijft ontwikkelen. De adviesmarkt is de nichemarkt bij uitstek. In dit artikel heb ik alleen gepoogd die vragen te stellen en voor mij zelf te beantwoorden, die kunnen helpen allerlei misverstanden tussen klanten en adviseurs te voorkomen. De vragen zijn bij mij uitgekristalliseerd door de ervaring van de gevolgen van de misverstanden, die ik zelf geschapen heb met mijn nog steeds te korte vingers. Tot heil des lezers. Luc Hoebeke 17-3-98
9
