Waarheen, waarvoor? Een inventarisatie van wat meer dan 100 gerenommeerde merken en organisaties sturing geeft. En een visie op hoe dat beter kan

Waarheen, waarvoor? Een inventarisatie van wat meer dan 100 gerenommeerde merken en organisaties sturing geeft. En een visie op hoe dat beter kan.

Er is meer dan ooit sprake van beweging. En dus van een richting waarin die beweging plaatsvindt.

Van eenmanszaak tot multinational: iedere organisatie is ooit opgericht met een doel. Iedere organisatie hoopt relevant te zijn, aan een behoefte te voldoen, iets van waarde te leveren, kortom, bestaansrecht te hebben. En geen enkele organisatie is ooit 'klaar'; er is altijd nieuw terrein te veroveren of een belang te verdedigen, altijd is er de noodzaak om kritisch tegen het licht te houden waar de organisatie mee bezig is. En in steeds sneller veranderende markten en omgevingen zijn meer organisaties dan ooit gedwongen zichzelf compleet opnieuw uit te vinden en nieuwe doelen te stellen. Er is, kortom, meer dan ooit sprake van beweging. En dus van een richting waarin die beweging plaatsvindt. Dat maakt de vraag wat er eigenlijk sturing geeft aan die beweging, relevanter dan ooit.

Dat is de reden dat we besloten om een survey te doen naar wat merk- en marketingmanagers beschouwen als sturend voor de organisatie waar ze werken. We hebben 500 van hen een uitgebreide vragenlijst voorgelegd die hier betrekking op heeft. 248 van hen hebben de vragenlijst ingevuld, waarvan 115 goed en volledig. Dit whitepaper belicht een aantal opvallende resultaten van deze survey en komt op basis daarvan tot een aanbeveling voor hoe het beter kan.

Vooraf, voor alle duidelijkheid Voordat we beginnen met de resultaten van de survey is het zaak om te verduidelijken waar we het precies over hebben. Er worden veel verschillende termen gebruikt als het gaat over wat sturing geeft aan een organisatie of merk. Omwille van de duidelijkheid hanteren we in het eerste deel van deze whitepaper de term 'richtinggevend principe'; deze omschrijving dekt zo goed als alle begrippen die door de verschillende door ons ondervraagde organisaties en merken worden gehanteerd. In het tweede deel, waar we praten over hoe het in onze visie beter kan, introduceren we de term Sturende Gedachte©.

2

Het goede nieuws Vrijwel alle door BVH ondervraagde merkmanagers (91%) zeggen inderdaad te werken met zo'n richtinggevend principe. De helft van de merkmanagers doelt daarbij op het hebben van een missiestatement. Bijna 30% verwijst naar een visiestatement. En de overige 20% van de managers noemt het weer anders, zoals DNA, klant/merkbelofte, De Why, identiteit of merkmanifest. Op zichzelf is dat goed nieuws; vrijwel iedereen is ervan overtuigd dat het hebben van zo'n richtinggevend principe belangrijk is. Gevraagd naar het grootste belang van hun richtinggevende principe, geven de merk-

Op dit moment moeten vrijwel alle organisaties zich in meer of mindere mate opnieuw uitvinden.

managers als top-3: 1. Het is de commerciële rationale van de organisatie 2. Het beschrijft het algemene, hogere doel van de organisatie 3. Het is het houvast bij het nemen van belangrijke strategische beslissingen Verder blijkt dat twee derde van de organisaties waar onze onderzoeksgroep werkt, het bewuste richtinggevende principe al meer dan 3 jaar hanteert, ruim een derde zelfs al meer dan 6 jaar. Er is dus sprake van consistentie door de jaren heen en ook dat lijkt goed nieuws: een richtinggevend principe, dat meestal ook dient als strategisch houvast, verander je immers niet lichtzinnig om het jaar. De vraag is of het richtinggevende principe, naast dat het nou eenmaal nodig is onder het kopje 'over ons' op de website, ook in de praktijk in staat is om voor een langere periode houvast te geven bij de ontwikkelingen en uitdagingen waarvoor merk en organisatie zich geplaatst zien. Die vraag is zeer relevant: zoals in de inleiding al gesteld, moeten op dit moment vrijwel alle organisaties zich in meer of mindere mate opnieuw uitvinden, als gevolg van veranderende economische omstandigheden, technologische ontwikkelingen, sociaal-culturele veranderingen, nieuwe marktmechanismen en veranderde verdienmodellen.

De kwaliteit van het richtinggevende principe Dat brengt ons bij de kwaliteit van het richtinggevende principe. De eerste vraag daarbij is natuurlijk: hoe is dat te beoordelen? In de literatuur zijn verschillende beschrijvingen van componenten te vinden waaruit bijvoorbeeld een goed visie- of missiestatement wordt opgebouwd. Op de volgende pagina geven we een (niet uitputtend) overzicht.

3

Een goed visie- of missiestatement gaat in op/bevat:

Reden van bestaan

Culturele waarden

Specifieke gedragingen/gedragsnormen

Onderscheidende competenties

Gewenste concurrentiepositie

Concurrentiestrategie

Relevante stakeholders

Specifieke doelgroepen

Corporate doelstellingen

Algemene doelstellingen

Specifieke, niet financiële targets

Definitie van de business

Specifieke producten

Identiteit

Gewenst Imago

Lange termijn visie

Zorg voor klanttevredenheid

Zorg voor welzijn werknemers

Zorg voor leveranciers

Zorg voor maatschappij

Zorg voor overige stakeholders

Ethisch statement

Er bestaat ook naar onze mening geen harde wetmatigheid voor de ideale inhoud en structuur van een goed richtinggevend principe. Wel kunnen we op basis van onze ervaring met talloze merken en organisaties in uiteenlopende sectoren en categorieën

Een goed richtinggevend principe berust altijd op een gedegen zelfkennis.

een aantal randvoorwaarden formuleren waar een goed richtinggevend principe idealiter aan moet voldoen. Ten eerste moet het altijd zijn gebaseerd op de ware identiteit van het merk of de organisatie. Immers, als je iets nastreeft wat niet past bij wie je werkelijk bent, of als je je wilt gedragen op een manier die 'out of character' is, ben je niet alleen als mens, maar ook als organisatie tot mislukken gedoemd, simpelweg omdat het niet vol te houden is. Dit houdt ook in dat eerlijkheid een belangrijk ingrediënt is van een goed richtinggevend principe. En dan bedoelen we hier niet eerlijkheid tegenover de buitenwereld, maar eerlijkheid ten aanzien van het eigen karakter en de eigen motieven. Een goed richtinggevend principe berust daarmee altijd op een gedegen zelfkennis. Ten tweede moet een goed richtinggevend principe discriminerend of zelfs polariserend zijn. Daarmee bedoelen we dat niet iedereen er zonder nadenken 'ja' tegen moet kunnen zeggen. Leerzaam in dit verband is de simpele oefening waarbij je begrippen uit een missiestatement in hun tegendeel omdraait; als dat iets oplevert waar geen zinnig denkend mens zich aan zou willen verbinden, moet je je afvragen hoe richtinggevend zo'n missiestatement werkelijk is.

4

Ten derde moet het richtinggevende principe in begrijpelijke en invoelbare taal

geformuleerd zijn: je voelt als het ware een kloppend hart en stromend bloed. Liefst moet het niet alleen tijdens een boardmeeting, maar ook in het café worden begrepen. Als we door deze bril kijken naar de 115 richtinggevende princiepes uit onze survey, dan kunnen we niet anders dan stellen dat er nog heel veel verbetering mogelijk is. We noemen de meest opvallende zaken:

Het probleem is dat de gekozen kernwaarden vaak zeer algemeen en generiek zijn.

1. De meeste richtinggevende principes beschrijven vooral wie en wat de organisatie is. Denk aan: wie we zijn, wat we doen/waar we van zijn, wat ons beter maakt dan

anderen. Ze zijn dus vooral naar binnen gekeerd. Ze beschrijven de doelen die de organisatie zich stelt en de voorwaarden om die doelen te bereiken. 2. De theorie van de Golden Circle van Simon Sinek is inmiddels algemeen bekend en wijdverspreid. Centraal in deze theorie staat niet de 'wie-' of 'wat'-vraag, maar de ‘why’-vraag: wat zijn de ware achterliggende motieven van een organisatie om te doen wat zij doet? De populariteit van deze theorie staat in schril contrast tot de afwezigheid ervan in de door ons onderzochte richtinggevende principes. Dit is zeer opvallend. 3. In de verwoording van veel richtinggevende principes wordt nogal wat turbotaal gebruikt. Denk hierbij aan woorden en formuleringen als toonaangevend, integrale

businesspartner, dedicated totaaloplosser, co-creator, ontzorger, de consumens staat altijd centraal in alles wat we doen, wij leveren 24/7 topkwaliteit, in al onze touchpoints zijn we een positieve experience. Door het veelvuldige gebruik van dit soort woorden en formuleringen en het gemak waarmee ze in de mond genomen worden, zijn ze verworden tot inhoudsloze en wezenloze begrippen. 4. Een vaak terugkomend onderdeel van het richtinggevende principe is de beschrijving van de kernwaarden van een organisatie, al dan niet afgekort en verwerkt tot kreten die op zichzelf ook weer iets zeggen, zoals PRIDE, GOED en BETERRR. Op zich is dit niet onlogisch; kernwaarden kunnen een kernachtige beschrijving opleveren van de identiteit van een organisatie. Het probleem is echter dat de gekozen kernwaarden vaak zeer algemeen en generiek zijn. Ze gelden voor vrijwel alle aanbieders in de markt of organisaties in het algemeen. We noemen een aantal kernwaarden die we veel tegenkwamen in de richtinggevende principes: professioneel, duurzaam,

5

klantgericht, persoonlijk, innovatief, kwalitatief, betrouwbaar, integer, toegankelijk, flexibel, proactief en verrassend. Ook hier laat het gebrek aan discriminerende werking zich voelen: zijn er organisaties te vinden die het tegendeel claimen? En zo nee, wat is dan de waarde ervan? Daarnaast zijn er nog twee, elkaar beïnvloedende problemen met deze lijstjes: ze gaan meestal uit van de gewenste identiteit en niet van de ware identiteit (het zijn eigenlijk verlanglijstjes) en ze voelen daardoor aan alsof ze niet zozeer van binnenuit worden beleefd, maar vooral door de buitenwereld worden afgedwongen. Denk aan 'integer' bij een financiële dienstverlener of een accountantskantoor. 5. En dan is er tot slot nog de open deur. Nogal wat statements lijken bij oppervlakkige lezing prachtig, maar hebben bij nadere beschouwing een behoorlijk hoog 'dank-jede-koekoek-gehalte.' Denk hierbij aan een woningbouwvereniging die stelt 'wij zorgen voor prettig wonen' of een internetprovider die claimt 'we keep you online'. Dat voelt ongeveer hetzelfde als wanneer een luchtvaartmaatschappij plechtig zou beloven dat haar vliegtuigen ook weer landen, of als een bank zou stellen dat ze uw geld bewaren. Al hebben we de laatste jaren op pijnlijke wijze geleerd dat dit laatste echt een belofte kan zijn.

Wat betekent dit? Als we de kwaliteit van de 115 door ons gelezen richtinggevende principes afzetten tegen het belang dat de mensen die ermee werken eraan hechten, moeten we concluderen dat veel merken en organisaties werken met een (te) zwak geformuleerd richtinggevend principe. Daardoor biedt het te weinig houvast en werkelijke sturing

Veel organisaties kennen hun ware identiteit niet of niet goed.

aan merken en organisaties, terwijl ze die zo nodig hebben bij alle uitdagingen waar ze zich voor geplaatst zien. Een onderliggend probleem lijkt te zijn dat veel organisaties hun ware identiteit niet of niet goed kennen. Daarbij moeten we een slag om de arm houden: het is ook mogelijk dat men de ware identiteit wel kent of voelt, maar onvoldoende bereid is om deze eerlijk onder ogen te zien, of (en dat geldt voor bijna alle onderzochte statements) onvoldoende in staat om deze invoelbaar onder woorden te brengen. De gevolgen hiervan kunnen groter zijn dan veel mensen zich realiseren. Immers: hierdoor hebben aandeelhouders onvoldoende antwoord op de vraag waar ze nou precies een aandeel in hebben. Hierdoor hebben stakeholders onvoldoende grond waarop ze de organisatie kunnen aanspreken. Hierdoor hebben medewerkers onvoldoende antwoord op de vraag waarom ze er thuishoren (of waarom niet).

6

Hierdoor hebben klanten onvoldoende reden om de producten of diensten van de organisatie af te nemen, of om zich er anderszins aan te verbinden. En hierdoor heeft de organisatie onvoldoende aanwijzing om processen en systemen, product­

Steeds meer begint het inzicht door te breken dat juist de zachte kant van een organisatie bepalend is voor duurzaam succes.

ontwikkeling en innovatie in de juiste richting te sturen. Uiteindelijk leidt het ertoe dat kansen onbenut blijven en er onvoldoende stappen worden gezet onderweg naar beter presteren en houdbaar succes voor de gehele organisatie.

Het belang van de zachte kant Lange tijd is gedacht dat succes voortkwam uit wat je de 'harde kant' van een organisatie zou kunnen noemen: de systemen, de processen, de organisatievorm, de manier om met kosten en kapitaal om te gaan, de modelmatige benadering van human resources en marketing. Dienovereenkomstig is er de laatste decennia in deze harde kant geïnvesteerd. En niet alleen door het bedrijfsleven; ook de overheid en NGO's hanteren tegenwoordig parameters die bijna uitsluitend op de harde kant zijn gebaseerd. Maar hoe belangrijk deze harde kant ook is (en zal blijven), steeds meer begint het inzicht door te breken dat juist de zachte kant van een organisatie bepalend is voor duurzaam succes. De kant van cultuur, van de omgangsvormen, van de smaak, de kant waar zich het mengsel van eigenschappen, eigenaardigheden en overtuigingen bevindt dat een organisatie uniek maakt. De kant waar de ware identiteit van een organisatie gevonden wordt. Alle organisaties die over een langere periode succesvol zijn, beschikken over een sterke identiteit en weten deze op indringende wijze over te brengen op iedereen die van invloed is op het wel en wee van de organisatie. Dat het succes van deze organisaties ook op de langere duur standhoudt, is logisch te verklaren. Immers: hoe belangrijk processen, systemen en technologie (de harde kant) ook zijn voor succes, ze zijn te kopiëren, of desnoods te koop. Daarom zal een voorsprong die alleen op deze factoren gebaseerd is, uiteindelijk altijd worden tenietgedaan. Bij de op de zachte kant van een organisatie gebaseerde identiteit ligt dat anders. Een karakter, een manier van denken, een opvatting of zoiets als smaak is nou eenmaal niet na te maken, laat staan te koop. Dit inzicht is uitstekend verwoord in het boek 'The Soft Edge' van Rich Karlgaard, de uitgever van Forbes Magazine (uitgegeven door Jossey-Bass, ISBN 978-1-118-82942-4). Aan de hand van een aantal inspirerende voorbeelden, waaronder FedEx, NestLabs (van de thermostaten), verzekeringsmaatschappij Northwestern Mutual en Specialized

7

Bicycles, toont hij aan en onderbouwt hij hoe de zachte kant van ondernemingen bepalend is voor hun succes. Managementgoeroe Stephen Covey gaat zelfs zo ver om te stellen: “The soft side of business is now the only remaining competitive edge

in our new economy”.

Wat te doen? Des te urgenter is het om die ‘soft edge’ van de organisatie op te diepen en kernachtig samen te vatten, om er vervolgens een richtinggevend principe uit te destilleren dat werkelijk uniek is en daarmee kan dienen als kompas voor duurzaam succes. Extreem belangrijk is daarbij dat het richtinggevende principe eerlijk is en niet verwoord in clichés of 'vergadertaal' (waarmee het geen recht doet aan de werkelijke identiteit), maar geformuleerd in gewone mensentaal en -beelden. Op die manier wordt het richtinggevende principe niet alleen begrepen, maar ook geloofd en raakt

De Sturende Gedachte© biedt onderscheid, richting en houvast.

het verankerd in de hoofden en harten van alle betrokkenen. Wij spreken in dit verband over de Sturende Gedachte©. De Sturende Gedachte© laat zich als volgt definiëren: het is het centrale idee waarin bestaansrecht, doel en belofte van een merk of organisatie samenkomen. Een op de ware identiteit van een organisatie of merk gebaseerde Sturende Gedachte© biedt onderscheid, richting en houvast en vormt een niet-kopieerbare leidraad voor alles wat de organisatie doet (en niet doet). Daarmee gaat de Sturende Gedachte© verder dan een visie- en missiestatement en ook verder dan het invullen van commerciële en operationele doelstellingen. Is de Sturende Gedachte© eenmaal geformuleerd, dan is het zaak om de invulling en uitvoering van strategische programma’s als innovatie, reputatiemanagement, marketing en communicatie, cultuurprogramma’s en talentontwikkeling ermee in lijn te brengen en zo nodig nieuwe initiatieven te ontplooien op basis van de inspiratie die ervan uitgaat. Iedere organisatie die hier in slaagt, zal zijn ware doel en bestaansrecht geloofwaardig, overtuigend en voor een langere periode weten over te brengen op alle stakeholders van de organisatie. Daardoor is de organisatie beter in staat om schaars talent voor zich te winnen en ervan te overtuigen om een paar van zijn beste jaren aan de organisatie te geven, beter in staat om financiers te vinden voor nieuwe plannen en innovaties, beter in staat om klanten vanuit overtuiging aan het merk te binden en beter in staat om processen en systemen, productontwikkeling en innovatie, cultuur en reputatie in de juiste richting te sturen. Kortom: iedere organisatie die hier in slaagt vergroot de kans op duurzaam succes.

8

Wilt u meer weten over de kracht van een goede Sturende Gedachte© en wat deze voor uw organisatie kan betekenen, neem dan contact op met Jeroen Kaal, 06 21 53 74 12, [email protected].