WAARDE(N)VOL LEIDERSCHAP EN BESLISSEN HET LEIDEN EN INSPIREREN VAN MENSEN BINNEN RABOBANK CYCLUS 10

WAARDE(N)VOL LEIDERSCHAP EN BESLISSEN HET LEIDEN EN INSPIREREN VAN MENSEN BINNEN RABOBANK CYCLUS 10 PROF. PETER DE PRINS ADJ. PROF. LEADERSHIP & COACHING VLERICK BUSINESS SCHOOL TWITTER: @PDEPRINS LINKED-IN: BE.LINKEDIN.COM/IN/PETERDEPRINS

AGENDA Introductie Leider of Manager De juiste dingen voor het bedrijf De juiste dingen voor de mensen Intervisie Zakelijk coachen Beslissingen nemen © Vlerick Business School

LEIDER OF MANAGER

Wat moeten leiders vandaag allemaal kunnen/kennen/doen?

© Vlerick Business School

LEIDER OF LEIDERSCHAP Kern van leiderschapsontwikkeling in twee dimensies: Leider en leiderschap Intern en extern External 4 – Leadership brand Identity of the leaders throughout an organization that bridges customer expectations and employee and organizational behavior

3 – Celebrity leaders Creating a leader’s personal brand so that he or she is renowned as a hero or celebrity

Leaders

Leadership

1 – Competent leaders Helping individuals become competent and proficient in their ability to lead others

2 – Leadership capability Building systems and processes for talent management or next generation leaders

Internal © Vlerick Business School

JIJ: LEIDER OF MANAGER

Leiders doen de juiste dingen ……………… Voor het bedrijf Visie, strategie, waarden, operationeel Cijfers KPI, Objectieven, …

Voor de mensen Waarde(n)gedreven leiderschap (Values Based leadership)

Managers ……… doen de dingen juist Kennis om te presteren Analyse Processen, Problem-solving


LEIDERSCHAPSMODEL


DE JUISTE DINGEN VOOR HET BEDRIJF

DE JUISTE DINGEN VOOR HET BEDRIJF Orden volgende begrippen in een logische werkbare volgorde

ACTIE PLAN

KORTE TERMIJN DOELEN

TACTIEK

MISSIE

STRATEGIE VISIE WAARDEN & CULTUUR LANGE TERMIJN DOELEN


STRATEGIE SEQUENTIE

WAARDEN EN CULTUUR

VISIE MISSIE LT DOELEN STRATEGIE TACTIEK KT DOELEN ACTIEPLAN © Vlerick Business School

REFLECTIE

“Baas, waarom doen we elke dag eigenlijk wat we doen met ons team?” Hoe past het nieuwe leiderschapsmodel in jouw verhaal?


OP BASIS VAN GESPREKKEN BINNEN DE ORGANISATIE MET VERSCHILLENDE GROEPEN COLLEGA’S BLIJKT DAT ER EEN GEDEELD BEELD IS VAN DE GEWENSTE VERANDERING Bij iedere beslissing stellen we ons de vraag: is dit in het belang van onze klant –individueel en als community? Besluitvorming is start van uitvoering. We spreken elkaar aan op ‘afspraak is afspraak’. Materieel juist handelen, verantwoordelijkheid nemen ook buiten de strikte grenzen van de eigen functie, weten waar fouten wel en juist niet mogen voorkomen en evt. gevolgen accepteren Proactieve en transparante communicatie Focus op eenvoud, eenduidigheid en soberheid Een 100% integere bedrijfscultuur – ©en weten wat dit betekent Vlerick Business School

Rechtstreeks schakelen tussen degene die een probleem heeft en degene die het oplost, duidelijke verantwoordelijkheden en eigenaren Eén plaats voor iedere expertise Verantwoordelijkheid nemen voor de eigen expertise, accepteren van andere expertises Een fout of een onvoldoende wijst op een zwakte in de organisatie die wij gezamenlijk repareren of oplossen Vergaderen is handelen voorbereiden of beslissingen nemen Voorbeeldgedrag van leiderschap start aan de top – ‘walk your talk’ – overeenkomst tussen formeel en informeel handelen

DIT VRAAGT OM EEN AANPASSING VAN HET HUIDIGE LEIDERSCHAPSPROFIEL Huidig profiel

Nieuw profiel

Klantfocus/ Marktfocus

Klantgericht handelen

Strategische Visie

Koers bepalen

Inspirator bevlogen

Inspirerend ontwikkelen

Groepsbreed samenwerken

Verbindend samenwerken

Uitdager, aanjager, ondernemer

Innoverend ondernemen

Output resultaatgericht

Resultaatgericht sturen


HET NIEUWE LEIDERSCHAPSPROFIEL: KERNCOMPETENTIES GEFORMULEERD ALS WERKWOORDEN, GEDRAG DAT DE TRANSFORMATIE ONDERSTEUNT

Klantgericht handelen Denkt en handelt vanuit het klantbelang en vanuit de coöperatieve uitgangspunten. Draagt zorg voor duurzame klantrelaties/communities en bedient deze vanuit openheid, transparantie, vakmanschap en vanuit zakelijke wederkerigheid. Resultaatgericht sturen Stuurt op het realiseren van een concreet en tastbaar resultaat. Toont hierbij discipline en executiekracht. Innoverend ondernemen Neemt eigen verantwoordelijkheid en heeft een proactieve houding, ziet kansen en mogelijkheden en versterkt het eigen adaptief vermogen. Durft verantwoorde risico’s aan te gaan om te komen tot een beter resultaat. © Vlerick Business School

Koersbepalen Formuleert een visie vanuit de buitenwereld en zet de koers uit. Operationaliseert de koers naar concrete doelstellingen. Toont zich een betrouwbare partner Inspirerend ontwikkelen voor klanten envoor Staat zelf open medewerkers feedback en ontwikkeling. Ontwikkelt individuen en teams om de doelen te verwezenlijken. Transparantie, inzetbaarheid en wendbaarheid zijn hierbij van groot belang. Verbindend Samenwerken Bouwt verbindingen tussen klanten/ leden en medewerkers en over de groepsonderdelen heen met het oog op zakelijke wederkerigheid, efficiency, synergie en duurzaam succes.

DE JUISTE DINGEN VOOR DE MENSEN

DEEP-DIVE: LOGISCHE NIVEAUS Missie LEIDERSCHAP

Zingeving. Doelen.

Identiteit Zelf. Rol.

Waarden & Overtuigingen Belang. Intentie.Waarom.

Bekwaamheid

Motivatie

MANAGEMENT

Skills. Hoe

Gedrag Doen

Omgeving Waar/Wanneer/Wie


WAT IS BELANGRIJK VOOR DE MENSEN RONDOM JOU

17


NNR: NON-NEGOTIABLE RULES: METAFOOR VAN DE SPEELTUIN

18


NON NEGOTIABLE RULES (NNR’S)

19 |

NNR’s followed

Targets NOK

Beloning

Coach

NNR’s Not followed

Targets OK

”OUT” - Gevolgen

OUT !


INTERVISIE

WAT IS INTERVISIE + WAAROM DOEN WE HET?

Wat? Gestructureerd overleg, in kleine teams, om uitdagingen uit de praktijk te analyseren en behandelen. Waarover? Situaties zakelijk/persoonlijk.

of

uitdagingen

waarop

je

zelf

invloed

hebt,

Waarom doen we het? Bij anderen te rade “kunnen” gaan, “mogen” leren van hun ervaringen. Blinde vlekken spotten, en van daar uit je aanpak veranderen. Voor wie? Voor mensen die open staan om het beter aan te pakken, om ervaringen te delen en de waarde zien van de input van anderen.

21


HOE PAKKEN WE HET AAN? 1

1. Probleemstelling / Inbrengen casus 2. Vragenronde, zonder reactie

Stappenplan, als houvast om intervisiemomenten vorm te geven en ervoor te zorgen dat ze maximaal waarde toevoegen

3. Waarderen van de vragen

2

4. Beantwoorden van selectie van vragen 5. Verdere beeldvorming, vraag & antwoord 6. Herformuleren van het probleem door

Met respect en aandacht voor fundamentele vaardigheden (luisteren, samenvattten, doorvragen, etc.)

de deelnemers

3

7. Herhaalde waardering 8. Herformuleren van het probleem door de casus inbrenger 9. Groepsgesprek/Adviesvorming

4 © Vlerick Business School

10. Afronding/Besluitvorming

ZAKELIJK COACHEN: EEN PAAR ASPECTEN

WAT IS COACHING Individueel Op hoeveel verschillende manieren kan je een vierkant in VIER GELIJKE delen verdelen, waarbij gelijk staat voor gelijk in oppervlakte en gelijk in vorm. Je dient het HELE VIERKANT te benutten.


PRESTATIE

Prestatie= Potentieel – Beperkingen (John Whitmore)

Onze prestatie is al ons potentieel min al de beperkingen die verhinderen om dat potentieel te benutten (bewust en onbewust, intern en extern)

25 |


INHOUD EN STRUCTUUR

Je volgt door inhoud. Je leidt door structuur.


VIER GROEPEN DOELSTELLINGEN Tastbaar

Gedrags coaching

Persoon gericht

Prestatie coaching

Organisatie gericht

COACH

Ontwikkelings coaching

Executive coaching

Minder tastbaar © Vlerick Business School

27

DRIE NIVEAUS VAN DIEPGANG (ROBERT HARGROVE – MASTERFUL COACHING)

Identiteit Context

Gedachten Strategieën

Actie Gedrag

Resultaat

Gedrag verbeteren: single loop learning

Het denken veranderen: double loop learning

Het zijn transformeren: triple loop learning


28

GROW MODEL GOAL – defining what you want to achieve questions to define the goal as clearly as possible and also to evoke an emotional response [What do you want to achieve? What will be different when you achieve it? What's important about this for you?]

REALITY – exploring the current situation, relevant history and future trends questions to elicit specific details of the situation and context [What is happening now? Who is involved? What is their outcome? What is likely to happen in future?]

OPTIONS – coming up with new ideas for reaching the goal open-ended questions to facilitate creative thinking [What could you do? What ideas can you bring in from past successes? What haven't you tried yet?]

WILL/WHAT/WHO/WHEN – deciding on a concrete plan of action focused questions to get an agreement to specific actions and criteria for success [What will you do? When will you do it? Who do you need to involve? When should you see results?]


VERTROUWENS VERGELIJKING (TRUSTED ADVISOR – DAVID MAISTER)

Vertrouwen winnen vraagt dat je op deze vier domeinen goed scoort (in de ogen van de klant):

T= C+R+I S T = Trustworthiness C = Credibility R = Reliability I = Intimacy S = Self-Orientation 30 |


BESLISSINGEN NEMEN

KORTE HERHALING VAN MBTI

P S

J N

E


T

F

I

OMGAAN MET VERANDERING

S

N

N

I

Vastberaden Introvert

J

I

Inschikkelijk Introvert

P

E

Inschikkelijk Extravert

P

E

Vastberaden Extravert

J

T

33

S


F

F

T

E T

34

Categoriseren, analyseren. Logica, toepassen van logica

E N

Verbeelding, creëren met anderen, schrijven

I S

Doen, praktische activiteiten met anderen

I S

Doen, praktische activiteiten

LEERSTIJLEN

F F T


N J

P

P J

E

E

35

N

Theoretische en technische structuren

I N

Begrijpen en aanmoedigen van mensen

I S

Praktische hulp en dienstverlening aan mensen

S

Technische vaardigheden met voorwerpen en feiten

BEROEPSKEUZES EN INTERESSES

T F F T


J

P

P J

OMGAAN MET INFORMATIE

S

S

N

N

I I

J IS = Nadenkende realisten

IN = Nadenkende vernieuwers

E E

P ES = Actiegerichte realisten

T 36

P


F

EN = Actiegerichte vernieuwers

F

T

J

TEMPERAMENTEN

S

N J

Vaklieden E E

Rationalisten

Bewakers

I

Bewakers T

37

N

Idealisten

I

S


P P J

F

F

T

MBTI© EN BESLUITVORMING

Info gebruikt om beslissingen te nemen Voorkeur criteria om te beslissen


GEBRUIKTE INFO OM BESLISSINGEN TE NEMEN

Sensing (S)

Intuition (N)

Huidige situatie

toekomstmogelijkheden

Wat is echt

Wat zou kunnen

praktisch

theoretisch

feiten

inspiraties

bruikbaarheid

nieuwigheiden


BESLISSINGS CRITERIA VOORKEUREN

Thinking (T)

Feeling (F)

Logisch systeem

Waardengericht

Hoofd

Hart

Objectief

Subjectief

Rechtvaardig

Vergevend

Kritisch

Waarderend

principieel

Harmonieus

Redenerend

Empathisch

Streng maar rechtvaardig

Medelevend


OMGAAN MET ELKAAR

S

15min

N

T

15min

F


15min

15min

Z-MODEL S-focus: focus op feiten (heden en verleden): wat kunnen we er van leren. Mogelijks hoor je geen mogelijkheden N-focus: focus op nieuwe ideeën: wat is mogelijk? Mogelijks gebrek aan realiteit en haalbaarheid T-focus: focus op logica en efficiëntie: mogelijks worden impact op gevoel van mensen vergeten F-focus: focus op empathie; mogelijks wordt de logica en ‘noodzakelijke hardheid’ over het hoofd gezien © Vlerick Business School

TYPE DYNAMIEK Dominante Functie (6-12 jaar) = ‘driver seat’ – 28 min in 1 uur (46%) S of N voor P types, T of F voor J types Best ontwikkeld Het eerste wat zich manifesteert Je kernkracht Uitwendig voor E-types, inwendig voor I-types

Hulp-Functie (13-20jaar) = ‘passenger seat’ – 18 min in 1 uur (30%) Brengt/houdt de dominante functie in balans – als dom functie P-related was, is de hulp functie J-related I-types gebruiken dit in de externe wereld (geforceerd om dit snel en veel te ontwikkelen), E-types in de interne wereld

Derde functie (20-35 jaar) = ‘adolescent at the backseat’ - 10 min in 1 uur (15%) Tegenovergestelde van je hulp functie Meer onderbewust dus minder toegankelijk Deze letter staat niet in je lettercode

Ondergeschikte functie (35-55 jaar) = ‘screaming baby on backseat’ – 4 min in 1 uur (9%) Tegenovergestelde van de dominante functie Onderbewust en onderdrukt door de dominante functie Komt meestal aan de oppervlakte bij stress Magazijn van mogelijkheden tot ontwikkeling Letter komt niet voor in je lettercode 43 |

© Vlerick Business School |

MENTAL FUNCTIONS

44


BESLISSINGSMATRIX VAN DIT TEAM INFORMATION Function DOMI

Time

46% 28’

AUX

30% 18’

TERT

15% 10’

INF

9% 4’

Se Albert, Gerard, Siebe, Post,

Si Jeroen S,

DECISION MAKING Ne

Chris, JanWim, John, Mark, Marloes, Ella,

Cok, Carl, Edwin, Quido,

Anne-Marie, Marcel, Eef, Jeroen A, Onno,


Ni

Anne-Marie, Marcel, Eef, Jeroen A, Onno,

Jeroen S,

Ti

Cok, Carl, Edwin, Quido, Anne-Marie, Marcel, Eef,

Cok, Carl, Edwin, Quido,

Chris, JanWim, John, Mark, Marloes, Ella,

Te

Jeroen S,

Fi

Jeroen A, Onno,

Gerard, Siebe, Post, Ella,

Albert, Chris, Jan-Wim, John, Mark, Marloes,

Gerard, Siebe, Post, Ella,

Albert, Gerard, Siebe, Post,

Fe

Albert, Chris, JanWim, John, Mark, Marloes,

Jeroen A, Onno,

Jeroen S,

Cok, Carl, Edwin, Quido, Anne-Marie, Marcel, Eef,

HOE BESLIST EEN MENS ONBEWUST TOT ACTIE?

Wie ben ik of wie wil ik zijn? Wat is mijn situatie hier? Wat doen de anderen?


THANK YOU! Prof. Peter De Prins [email protected] Twitter: @pdeprins Linkedin:be.linkedin.com/in/peterdeprins

47



WAARDE(N)VOL LEIDERSCHAP EN BESLISSEN HET LEIDEN EN INSPIREREN VAN MENSEN BINNEN RABOBANK CYCLUS 10

Recommend Documents