W e r k o v e r l e g Tips & Tricks

Werkoverleg Tips & Tricks Samengesteld door Arjan van Vembde

* Start eens met wat de deelnemers belangrijk vinden * Vraag een observant om feedback * Doe het overleg eens in de helft van de tijd * En nog vele andere praktische tips!

2010, AGA Adviesgroep Amsterdam

Werkoverleg Tips & Tricks

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 Inleiding ................................................................................................................................................... 3 Agenda .................................................................................................................................................... 4 Actiepunten.............................................................................................................................................. 5 Interview: teambuilding ........................................................................................................................ 5 Doel en vorm ........................................................................................................................................... 6 Kwaliteit en efficiency .............................................................................................................................. 7 Interview: observant............................................................................................................................. 7 Over het uitlopen van vergaderingen ...................................................................................................... 8 Interview: skiën voor managers ........................................................................................................... 9 Met gevulde tassen naar het overleg .................................................................................................... 10 Interview: berichten............................................................................................................................ 10 Theorie: vier brillen ................................................................................................................................ 11 Interview: naar uw genoegen?........................................................................................................... 12 Werkoverleg als hefboom tot cultuurverandering.................................................................................. 12 Praktische tips en tricks......................................................................................................................... 13 Verantwoording ..................................................................................................................................... 15 Enkele links ........................................................................................................................................... 15

AGA Adviesgroep Amsterdam

Pagina 2/15


Inleiding In deze reader staan ideeën en tips om overleggen leuker en efficiënter te maken. Het is geschreven voor iedereen die wel eens een overleg bijwoont, want iedere deelnemer heeft invloed op het verloop van een overleg, al was het maar door een idee of tip aan de voorzitter te geven. Werkoverleg draait op communicatie en mensenwerk, met alle uitdagingen die daarbij horen. Maar er bestaan wel 'trucjes' om slim om te gaan met deze uitdagingen. Soms leidt een andere structuur opeens tot nieuwe energie of wordt een weerstand opgelost door hem bespreekbaar te maken. Soms maakt het opnemen van een actielijstje in de notulen het verschil. Qua opbouw vind je op de eerste pagina’s een standaard agenda en actiepuntenlijst. Daarna volgt een bonte mix aan ideeën, tips en theorie rond overleggen. Aan het einde vind je een serie praktische tips en enkele links naar interessante internet pagina’s. Deze reader is samengesteld naar aanleiding van vele gesprekken en observaties rond werkoverleggen binnen de gemeente Amsterdam. Vooral een verbetertraject bij de Dienst Persoonsgegevens en bij het Ontwikkelingsbedrijf leverden veel input.

Deze reader wordt u aangeboden door AGA Adviesgroep Amsterdam. Als interne organisatie adviseurs zetten wij onze kennis en kunde graag in voor de gemeente Amsterdam. Voor meer informatie over ons werk kijkt u op: Intranet: http://intranet.amsterdam.asp4all.nl/aga Internet: http://www.aga.amsterdam.nl Of neem contact op met AGA Office: 020 – 552 2288


Pagina 3/15


Agenda Voor de meeste overleggen is het handig als er een agenda is voorbereid. Soms is het daarnaast ook handig om notulen en een actielijst bij te houden. Belangrijk om te onthouden is wel dat dingen als agenda’s, notulen en actielijsten alleen ingezet moeten worden als het zonder niet goed genoeg gaat. Het meest efficiënt is als de samenwerking geen kunstmatige ondersteuning nodig heeft. Zodra de werkzaamheden echter complexer worden, of meer mensen moeten samenwerken dan wordt het handig tools in te zetten ter ondersteuning, herinnering en overzichtelijkheid. Maar, net als met alle instituties, is ook hierbij de valkuil dat de gebruikers niet meer worden uitgedaagd om zelf na te denken en bestaat het risico dat je als groep op een dag dingen doet die ooit handig waren, maar nu nergens meer op slaan. Blijf je daarom regelmatig afvragen of behoeftes en tools nog op elkaar aansluiten. Hieronder een voorbeeldagenda en actiepuntenlijsten. Let echter op, dit is een voorbeeld van de meest uitgebreide variant. In veel gevallen kan je toe met een minder luxe opgetuigde kerstboom. Als het team geen probleem met time management heeft, dan kost het alleen maar extra werk om tijden achter agendapunten te zetten en bovenal ontneemt het flexibiliteit en werkt het verstarrend. Net zo als de locatie bij iedereen bekend is, heeft het geen toegevoegde waarde dit te vermelden en maakt het de agenda nodeloos formeel. Voor meer voorbeelden, bijvoorbeeld van notulen of besluitenlijsten zie www.notuleren.nl. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------Werkoverleg afdeling financiën    

Datum: donderdag 25-3-2009 Tijd: 13.30 – 15.00 uur Locatie: zaal “De Zuidas”, 2e etage Aanwezig: Jan (voorzitter), Nabila (notulist), Lisette, Floor, Kamal, Anne, Dorien, Piet

Agenda 1.

Opening en mededelingen (13:30-13:35) - voorzitter

2.

Ingekomen stukken (13:35-13:40) - voorzitter

3.

Vaststellen notulen vergadering 22-2-2009 (13:40-13:45) Zie bijlage 1: Notulen 22-2-2009

4.

Ter bespreking: jaarverslag 2008 (13:45-14:05) Zie bijlage 2: Concept Jaarverslag 2008 - presentatie en toelichting door Floor

5.

Ter kennisname: organisatie afdelingsuitje (14:05-14:25) Zie bijlage 3: Overzicht activiteiten en begroting - toelichting door Anne en Piet

6.

Rondvraag (14:25-14:35)

7.

Sluiting (14:35-14:40) - nieuwe vergaderdatum


Pagina 4/15


Actiepunten Als er regelmatig afspraken worden gemaakt over te nemen acties waarvan de deadline wat verder in de toekomst ligt, is het handig een actiepuntenlijst bij te houden zodat overzichtelijk blijft wat, wanneer door wie gedaan wordt. Door de actiepunten een nummer te geven is te volgen in welke volgorde acties zijn uitgezet. Ook is het handig om de datum te vermelden dat de actie op de lijst is gekomen, zodat inzichtelijk wordt hoe lang een actie al uit staat. Soms ontstaat in een team een cultuur waarin het vaker voorkomt dat de deadline van acties niet gehaald wordt. Om dat patroon te doorbreken kan het helpen om het patroon meer zichtbaar en bespreekbaar te maken. Het zichtbaar maken van dit patroon kan bijvoorbeeld door een deadline datum niet te vervangen als deze niet gehaald is, maar de nieuwe deadline datum eronder te zetten. Voorbeeld actiepuntenlijst

#

Datum

Wie

Wat

Wanneer klaar

1

22 januari

Floor

Jaarverslag 2008 presenteren

25 maart

vormgeving In bovenstaand voorbeeldlijstje is de eerste regel helemaal zwart en zijn de volgende regels om beurten grijs en wit. Ook zijn de rijen wat breder gemaakt, is een iets groter lettertype gebruikt en zijn de data voluit geschreven. De bedoeling hiervan is de tabel prettiger leesbaar en overzichtelijker te maken. Saai aandoende lijstjes zijn niet uitnodigend om te gebruiken. Een prettige opmaak is dan ook een slimme investering die weinig kost en soms bijna onopgemerkt veel oplevert in het gebruik!

Interview: teambuilding Interview met Noor de Bruin, hoofd afdeling Bureau Erfpacht. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Wat hebben jullie gedaan? Met mijn teammanagers heb ik een assessement gedaan. Waarom? We hebben het gedaan omdat we net een verandertraject achter de rug hadden en nog een stevig verandertraject(en?) voor de boeg hadden. Dan moet je er als team echt stáán, en alles kunnen benutten wat er in zit. Daar was het assessment één van de methodes voor, naast onze opleiding verandermanagement. En het werd zowel een individueel als een groepsassessment/coachingtraject. Wat zegt de test? De test geeft inzicht in hoe jij je in een groep gedraagt. En heeft ons heel erg geholpen om elkaar beter te begrijpen. Het blijkt bijvoorbeeld dat er in ons team een bepaalde karaktereigenschap minder sterk is. Daar zit dus een valkuil voor ons als team.


Pagina 5/15

Werkoverleg Tips & Tricks Had je er iets aan? Ja. We herkennen nu sneller als we tijdens een overleg in onze valkuil stappen. En doordat we zo open en eerlijk met elkaar hebben gesproken over onze krachten en zwaktes is de drempel heel laag om dit met elkaar te bespreken. Ook is de band tussen ons versterkt. Daardoor werken we als team leuker, soepeler en sneller. Wat betekent dat voor jullie overleg? Dat ons overleg over het algemeen dus ook best leuk, soepel en snel verloopt.

Doel en vorm Tijdens een overleg kom je bij elkaar met een doel. Dat doel kan bijvoorbeeld zijn kennisdelen, informatie uitwisselen, verdelen van werkvoorraad, besluiten nemen, afstemmen, brainstormen, discussie voor aanscherping of teambuilding. De kwaliteit van het overleg wordt bepaald door de mate waarin je het doel haalt. Dat betekent dat je ten eerste helder moet hebben wat precies het doel is van het overleg en ten tweede moet de overlegvorm aansluiten bij dat doel. Wat wij vaak zien in onze adviespraktijk is dat tijdens een overleg steeds dezelfde overlegvorm (discussie) wordt gehanteerd voor verschillende doelen. Met discussie kan je veel doen, maar je maakt het jezelf makkelijker (want leuker, sneller, effectiever) door de vorm beter te laten aansluiten op het doel. Welke vorm geschikt is, is van veel factoren afhankelijk. Groepsgrote, de ruimte, de tijd en het onderwerp zelf natuurlijk. En bestaan dan ook geen vaste richtlijnen over welke vorm bij welk doel hoort. Om het denken een beetje op gang te brengen hieronder enkele voorbeelden.

Enkele voorbeelden van doelen en bijpassende vormen Doel Vorm Wekelijks op de hoogte blijven Rondje “waar ben je mee bezig” Maandelijks op de hoogte blijven “Zeepkist” moment Meningen aanscherpen Discussie Informatie uitwisselen Presentatie en eventueel vragen stellen ter verduidelijking Bestaande ideeën in de groep verzamelen Ideeën inventariseren op een flipover Veel nieuwe ideeën met de groep verzamelen Brainstormen - denken in mogelijkheden - creatieve werkvormen (associëren) - geen “ja-maar” en geen praktisch denken Besluiten nemen Meningen en ideeën inventariseren (op een flipover) en afweging maken Synergie bereiken/samen tot oplossing komen Dialoog (samen-denken) Teambuilding Werkvormen met veel interactie en niet te zwaar onderwerp


Pagina 6/15


Kwaliteit en efficiency Sommige overleggen lijken wel Poolse Landdagen: iedereen praat, niemand lijkt geïnteresseerd en waar het toe leidt….? Soms lijkt iedereen wel zijn plasje over een voorstel te willen doen alleen om te zorgen dat het straks ook een beetje naar hem of haar ruikt; of steken mensen een monoloog af om te vertellen dat ze het een goed voorstel vinden…. Uitgaand van het goede in mensen zijn dit soort dingen ook te zien als blijken van grote inhoudelijke betrokkenheid! Maar helaas is ook hier inhoudelijke betrokkenheid eerder een rem dan een versneller van processen... Het vraagstuk hoe kwaliteit en efficiency zich tot elkaar verhouden verdient dan ook zeker de aandacht van de voorzitter. Wanneer genoeg wordt geïnvesteerd (in tijd, geld of energie) is de kwaliteit van een overleg eigenlijk altijd wel op te voeren tot het maximum. Maar in een zakelijke omgeving is het zeer de vraag of het wel nuttig is om altijd voor maximale kwaliteit te gaan. Soms is het heel werkbaar om genoegen te nemen met 60% of 70% van het maximaal haalbare. Genoegen nemen met een niet optimale kwaliteit kan bijvoorbeeld prima wanneer de situatie nog erg veranderlijk is. Een onderwerp helemaal uitdiscussiëren heeft weinig zin als de context morgen toch weer anders is. Vaak is het een stuk efficiënter en goedkoper om bewust een half besluit te nemen en gaandeweg het proces de rest van de keuzes te maken. Soms werkt dat zelfs beter omdat dan de keuzes beter af gestemd kunnen worden op hoe iets in de praktijk uitpakt. Om te voorkomen dat een Poolse Landdag ontstaat is het belangrijk de deelnemers aan het overleg goed duidelijk te maken wat het doel is van het overleg (wat moet er op tafel liggen als het overleg afgelopen is) en welke tijd daarvoor staat. En vervolgens is het een kwestie van opvoeden. Mensen die het gewend zijn lang en breedsprakig hun verhaal te doen zullen zeker even moeten wennen aan een nieuw stramien, maar gelukkig hebben alle mensen leervermogen.

Interview: observant Interview Lies ter Voort, Hoofd afdeling Regie Productie. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Wat? Bij elk portefeuille overleg is één van de deelnemers observant. Wat doet die observant? Hij of zij observeert het proces van het overleg en geeft aan het einde van het overleg kort feedback op de kwaliteit van het overleg. Waarom? De feedback houd ons scherp op hoe we met elkaar omgaan en waar verbeterpunten zitten. Het proces krijgt hierdoor continue aandacht. Wie is observant? De observant wisselt volgens een schema. De voorzitter wisselt trouwens ook volgens datzelfde schema. Doet de observant ook mee met het overleg? Ja, natuurlijk. Kost dat feedback geven veel tijd? Nee hoor, een minuutje. Soms minder, een enkele keer meer. Neemt iedereen dat serieus? Ja, er wordt door elke observant serieus geobserveerd en er wordt serieus geluisterd naar de observaties. PS: inmiddels werkt ook het directieteam van het OGA met een observant.


Pagina 7/15


Over het uitlopen van vergaderingen Vergaderingen die langer duren dan de geplande tijd komen regelmatig voor. Helaas is dit vaak geen bewuste keuze maar een kwestie van onmacht. Het probleem is dat de onderwerpen op de agenda meer tijd blijken te hebben gekost dan er beschikbaar was. Is het uitlopen van een vergadering een probleem? Ja. Tijd kan niet opgerekt worden, en dus gaat de uitloop altijd ten koste aan iets anders. In een zakelijke omgeving waar tijd letterlijk geld kost is dat dus ook letterlijk schadelijk. Naast extra kosten gaat uitloop ook snel ten koste aan de kwaliteit, immers de praktijk is dat andere agendapunten in de knel, komen, deelnemers komen te laat bij andere afspraken of moeten zich terugtrekken terwijl de rest doorvergadert zonder hun inbreng. Hoe groei je als groep in een professionele omgang met de tijd? Vooraf: Het begint bij de planning. Bij het opstellen van de agenda moet rekening gehouden worden met de tijdsduur die agendapunten waarschijnlijk kosten. Het heeft geen zin een agenda te vullen met meer punten dan er tijd is. Beter is gelijk realistisch zijn en in plaats van sneller, slimmer te werken. Je helpt elkaar ook door helder te communiceren over de beschikbare tijd, bijvoorbeeld door achter de agendapunten een tijdsduur te zetten, of dit aan het begin van het overleg met elkaar te bespreken. Tijdens het overleg is het belangrijk dat niet alleen de voorzitter, maar alle deelnemers aan het overleg zich verantwoordelijk weten voor de tijd. Het is dus niet handig om als voorzitter je horloge op tafel te leggen om op de tijd te kunnen letten, want dan ‘ligt de tijd’ ook letterlijk bij jou. Professionaliteit heeft te maken met hoe breed het plaatje is waarvan je je bewust bent: denk je alleen aan je eigen agendapunt, of ook aan de agendapunten die nog moeten komen en de afspraken die je collega’s hebben ná het overleg? Als deelnemers en als voorzitter kan je elkaar helpen om op de tijd te letten. Als één deelnemer opgaat in zijn betoog let zo iemand even wat minder op de tijd. Dat is begrijpelijk. Maar de tijd tikt wél door. Dus is het helemaal niet gek om iemand even te herinneren aan de tijd die voor zijn punt gepland stond. Bij uitloop: Samen de tijd bewaken betekent niet elkaar afkappen, maar betekent vooral samen nadenken over hoe je de koek verdeelt. Dat kan door elkaar te wijzen op de tijd of te vragen om in 5 minuten af te ronden. Waar het om gaat is dat je het tijdsverloop ‘top of mind’ houd. En een agendapunt kan natuurlijk uitlopen. Dat is ook niet erg. Maar je moet dan wel even samen bepalen waar die tijd vandaan moet komen, want uitloop betekent altijd dat iets anders minder tijd krijgt. Rondvraag De rondvraag is een moment waar medewerkers hun punten kunnen inbrengen, of waar laatste weetjes nog op tafel komen. Soms komen er ook nog hele discussiepunten ter tafel. Het belang en de rol van een rondvraag wisselt per team maar vaak is de rondvraag een soort smeerolie voor de samenwerking in het team. Kleine dingen die toch een belangrijke rol spelen in het soepel laten lopen van de machine. Jammer als die regelmatig in de verknelling komen. Vaak is het daarom slim om aan het begin van het overleg te inventariseren welke punten er zijn voor de rondvraag. Zie ook de praktische tips op de laatste pagina’s voor meer ideeën om de tijd in de hand te houden.


Pagina 8/15


Interview: skiën voor managers Interview met Arjan van Vembde, adviseur bij AGA Adviesgroep Amsterdam Wat was de situatie? Een manager vertelde over de sociale interactie tijdens een overleg dat hij voorzat. Hij vertelde dat hem vanaf de eerste keer het vuur flink aan de schenen werd gelegd. De afdeling had een periode zonder overleggen gehad, was vooral geïnteresseerd in de inhoud van het werk en had dus weinig behoefte aan een overleg dat vooral over bedrijfsvoering ging. De manager had juist grote ambities voor de afdeling en is de confrontatie niet uit de weg gegaan: aanwezigheid bij het werkoverleg werd verplicht, en de manager nam een stevige sturende rol in het overleg. Meedenken, agendapunten aanleveren en houden van afspraken moest de norm worden. Was dat een probleem? De afdeling reageerde door de weerstand niet uit de weg te gaan en stelde zich passief op, was continue kritisch en formuleerde meningen scherp. Een vicieuze cirkel was geboren. Beide partijen hadden zich in hun loopgraf ingegraven, vertoonden defensief en soms zelfs aanvallend gedrag en initiatief tot toenadering was de verantwoordelijkheid van 'de ander'. De strijd ging om wie er aan het langste eind zou trekken, wie zou zich aanpassen? Wat kan hieraan gedaan worden? Naar mijn idee is het de verantwoordelijkheid van beide partijen om in beweging te komen, en wel tegelijk. Een deel wat de manager kon oppakken was volgens mij dat hij zich minder krampachtig kon gedragen. Bijvoorbeeld door non-verbaal meer aan te sluiten, meer mee te gaan in de grapjes die gemaakt worden of minder abrupt mensen af te kappen. Daardoor zou hij meer lucht aan het overleg geven. Deze feedback was herkenbaar. Maar, zo zei de manager, juist door de voorgeschiedenis vol weerstand was het voor hem ook moeilijk om minder krampachtig aan formaliteit en regels vast te houden. In andere overleggen kon hij zichzelf veel soepeler en gezelliger opstellen, maar in dit overleg lag dat anders... Hierop schoot mij een metafoor met skiën te binnen. Bij het skiën moet je naar het dal toe leunen op je ski’s, in plaats van naar de berg. De berg voelt veilig, lijkt houvast te geven, maar op ski’s is dat niet waar. Alhoewel het tegen-intuïtief is, glij je op ski’s eerder onderuit als je naar de berg toe leunt omdat je dan minder grip hebt. In deze metafoor staat het skiën voor de interactie in de groep, staat de berg voor de zekerheid van formaliteit, afstand en regels en staat het dal voor luchtigheid, nabijheid en minder controle. Door de voorgeschiedenis neigt de manager ernaar om zich aan de berg vast te klampen. Maar door de tegenreactie van de groep glijdt de interactie daardoor sneller onderuit... Kortom: tegen-intuïtief gedrag waarbij meer losheid wordt toegestaan en de manager non-verbaal meer levelt met de groep is in deze situatie waarschijnlijk effectiever.


Pagina 9/15


Met gevulde tassen naar het overleg Als je het zou uitrekenen kost een overleg met 10 deelnemers die wekelijks een uur overleggen al snel duizenden euro’s aan loonkosten. Uiteindelijk moeten de baten van het overleg daar natuurlijk tegenop wegen. Als het goed is komen de deelnemers aan een overleg niet met lege handen, en hopelijk gaan ze niet met lege handen weg. Bij wijze van spreken komen de deelnemers met twee van die grote AH boodschappentassen. De eerste tas is zwaar en gevuld met allerlei kennis, ideeën, tips en verhelderende vragen. Het ene stukje kennis of idee weegt meer dan het andere. De tweede tas is helemaal leeg. Tijdens het overleg halen de deelnemers items uit de volle tas en leggen die op tafel. Andere deelnemers kunnen die dan oppakken en in hun lege tas stoppen. Hoe meer items er aan het einde in de tas zitten die in het begin leeg was en hoe zwaarder hij is, hoe interessanter en relevanter het overleg voor de deelnemers is geweest.

Interview: berichten Interview met Keesjan van Leeuwen, hoofd afdeling Procesbegeleiding bewoners. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Wat doe je? Om de zoveel tijd stuur ik mijn medewerkers een emailtje met als titel “berichten”. Waarom doe je dat? Wij hebben één keer in de zes weken werkoverleg. Maar soms komen er dingen tussendoor die iedereen moet weten, maar die niet op dat werkoverleg kunnen wachten. Dat soort dingen zet ik dan puntsgewijs in een mailtje. Kost dat veel tijd? Nee, dat valt erg mee. Misschien een kwartiertje. Het is gewoon een kwestie van even opschrijven. Meestal loop ik nog even langs twee seniors die weten soms ook nog wel een puntje dat ik mee kan nemen. Wat voor berichten schrijf je op? Rijp en groen dwars door elkaar. Organisatiedingen, maar ook vacatures en dingen waar ik zelf mee bezig ben. Dan weet iedereen tenminste ook een beetje waar ik mijn tijd allemaal aan besteed… Hoelang wordt zo’n mailtje? Ach, niet zo lang. Misschien 5 tot maximaal 10 punten. Hoe vaak stuur je die berichten rond? 1 tot 3 keer per zes weken. Welk effect heeft het voor je werkoverleg? Ik hoef niet meer een waslijst aan organisatiedingen te bespreken. Dat wordt snel een monoloog, die weinig interesse geniet en waarvan weinig wordt onthouden ben ik bang. Kom je tijdens het overleg nog terug op de berichten die je hebt verstuurd? Nee, ik vraag niet meer of er nog vragen zijn. Dat zou ik misschien wel moeten doen… Maar aan de andere kant zijn mijn medewerkers assertief genoeg om er luid en duidelijk op terug te komen als ze vragen hebben. Regelmatig komen deze puntjes dus ook wel terug in één van de agendapunten. En als er iets actueel is komt iemand gewoon even langs om iets te bespreken.


Pagina 10/15


Theorie: vier brillen Hieronder een theoretisch raamwerk dat ontwikkeld is binnen AGA door Joris Mensink en Arjan van Vembde. In dit raamwerk wordt een overleg bekeken door vier "brillen". Het model geeft een houvast om meer gestructureerd naar een overleg te kijken en de verschillende aspecten ter sprake te brengen. Het model overlapt deels met het drieluik “inhoud, procedure, proces”, maar is meer dan deze drie specifiek toegespitst op werkoverleggen. Bril 1: De basis Hier gaat het om proceszaken zoals de agenda, notulen, actielijst; maar ook zijn deelnemers op tijd, loop je niet uit, enz. Het gaat hier niet zozeer om of alles er is, maar om of alles werkt. Sommige overleggen zijn vooral informatie uitwisseling en dan heeft een actielijst weinig nut. Voor andere afdelingen werkt het prima zonder agenda. De vraag is of de basis voldoende ondersteuning bied om de inhoud de aandacht te geven die ze verdient. Bril 2: De inhoud Wat is het inhoudelijke doel van het overleg? Kennisdelen, informatie uitwisselen, besluiten maken, afstemmen, brainstormen, discussie voor aanscherping, teambuilding? Er bestaan verschillende 'vormen' van overleggen en die sluiten in meer of mindere mate aan bij een inhoudelijk doel. Het gaat hierbij dan ook om het op elkaar laten aansluiten van de vorm op het doel. Een valkuil om op te letten is dat doelen van overleggen soms na een tijdje verschuiven, hetzij doordat de context verandert, hetzij doordat de aandacht van de deelnemers verschuift. Het is dan ook verstandig om regelmatig even stil te staan bij of het overleg nog op koers ligt en of de vorm nog aansluit bij het inhoudelijke doel. Bril 3: De verbinding met het grotere geheel Als groep ben je onderdeel van een groter geheel. In dat grotere geheel worden soms dingen bedacht (bijvoorbeeld door de directie) die van invloed zijn op de groep. En soms wordt er in de groep iets bedacht waarvan anderen op de hoogte moeten worden gesteld. Die relatie kan gelegd worden door een terugkoppeling door de voorzitter, maar zou ook kunnen in de vorm van een nieuwsbrief of in de wandelgangen en bij de koffieautomaat. De vraag is weer vooral of de verbinding werkt, de vorm waarin de verbinding wordt gelegd is minder belangrijk en moet elke groep zelf invullen. Bril 4: De sociale interactie Wat gebeurt er onderling? Doen de deelnemers actief mee, is er ruimte voor grapjes én voor kritische discussie? Als een overleg gezellig is, is dat mooi meegenomen, maar uiteindelijk draait het om het zakelijke resultaat dat je samen neerzet. Dat betekent ook dat er best spanning of weerstand mag zijn, maar dat die niet in de weg moet gaan zitten van het resultaat.


Pagina 11/15


Interview: naar uw genoegen? Interview met Ivo de Rooij, hoofd afdeling Juridische zaken. Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Wat doe je? Een onderdeel van ons werkoverleg is het punt “genoegen” en “ongenoegen”. Wat is dat? Het is een gelegenheid voor medewerkers om te zeggen wat er op hun lever ligt. Waar ze blij mee zijn, of waar ze tegenaan zijn gelopen. En ook als manager kan ik er dingen in kwijt - met name ten aanzien van genoegen en stimulatie die daarvan kan uitgaan - die niet op een andere wijze in het werkoverleg aan de orde komen. Neemt iedereen dat serieus? Ja. Er is niet altijd iets te noemen, maar dat maakt niet uit. Het rondje maak ik altijd. Het is een uitnodiging, een uitlaatklep.

Werkoverleg als hefboom tot cultuurverandering Waar het eindresultaat van goede kwaliteit vooral concreet en tastbaar moet zijn, is de weg naar kwaliteitsverbetering vooral een cultuurtraject. En zo'n cultuurtraject kan op vele verschillende niveaus en via verschillende manieren ingestoken worden. De doorstroom van informatie tijdens werkoverleggen is ook zo’n insteek. Werkoverleg is een plek waar medewerkers elkaar treffen en informatie uitwisselen die nodig is om hun werkzaamheden uit te kunnen voeren. Het werkoverleg is hierdoor een plek waar veel dingen zichtbaar worden, zoals bijvoorbeeld verantwoordelijkheid nemen, leiderschap, medewerkerschap, creativiteit, samenwerking en aansluiting van cultuur en structuur bij organisatiedoelen. Het verbeteren van werkoverleggen werkt zodoende als een hefboom om grotere zaken te bespreken en te verbeteren. Op micro niveau worden overleggen effectiever, efficiënter en prettiger, en op macro niveau wordt een impuls gegeven aan de cultuur van het nemen van verantwoordelijkheid, initiatief en betrokkenheid. Naast het inzetten van de overleggen als een hefboom tot cultuurverandering kunnen de adviseurs van AGA Adviesgroep Amsterdam ook in een maatwerktraject advies geven over de overlegstructuur in de organisatie. Via AGA Office is meer informatie te krijgen over wat AGA voor u kan betekenen: 020-552 2288.


Pagina 12/15


Praktische tips en tricks Praktische ideeën voor een rondvraag - Plan de rondvraag aan het begin van het overleg - Inventariseer aan het begin van het overleg hoeveel punten er voor de rondvraag zijn, zodat je vooraf weet hoeveel tijd je daarvoor moet inplannen

Sluit een agendapunt NIET af met “wie, wat wanneer?” Maar met “wat, wanneer, wie?” Dat legt de focus op waar het werkelijk om gaat en nodigt uit tot meedenken in plaats van tot duikgedrag.

Praktische ideeën om deelnemers meer te betrekken bij het overleg - Start met de agendapunten die de deelnemers inhoudelijk interessant vinden - Nodig deelnemers uit om agendapunten in te brengen, doe dit eventueel achter de schermen. Op een uitnodiging via email aan de groep reageren in de regel weinig mensen. Daar kan je van alles van vinden, maar zo werkt het blijkbaar vaak.

Als je kennis wilt delen kan je een vorm kiezen die luisteraars helpt in wat zij moeten onthouden. Bijvoorbeeld door dingen op een flipover te schrijven, hand outs te gebruiken, of letterlijk te benoemen: “dus wat ik graag wil dat onthouden wordt is:….”

Een interessante oefening is de deelnemers eens te laten turven hoeveel relevante “items” zij meenemen uit het overleg.

Als je een besluit of keuze moet maken tussen verschillende opties helpt het om de verschillende opties met hun argumenten heel duidelijk naast elkaar te zetten. Eventueel kan je ze zelfs visueel uit elkaar halen door ze op een flipover te schrijven en de argumenten genummerd eronder te zetten. Om onderscheid te maken in positieve of negatieve argumenten kan je bijvoorbeeld verschillende kleuren stiften gebruiken.

Praktische ideeën om de kwaliteit in het oog te houden en te verbeteren: - Wisselend één van de deelnemers het overleg laten observeren en achteraf feedback laten geven. - Google eens naar ‘werkvormen voor overleggen’ om inspiratie op te doen - Reken eens uit wat de vergaderkosten zijn per afdeling per jaar: dit maakt bewust van de kosten en herinnerd daardoor aan het belang van effectiviteit. - Dwing jezelf eens om een onderwerp of overleg in de helft van de tijd af te handelen en ontdek wat er nou echt mis gaat. Wat is écht noodzakelijk? - Sluit agendapunten af met de zin “Dus, wie doet wat wanneer….”


Pagina 13/15


Praktische ideeën om nieuws uit de organisatie en van de directie leuker en korter maken - Leuker: meer tijd steken in de voorbereiding: maak eens een PowerPoint, vertel actief en beeldend, verduidelijk de koppeling tussen abstracte besluiten en concrete uitwerkingen daarvan op de werkvloer met alledaagse voorbeelden - Korter: kritisch zijn op wat wel en wat niet noodzakelijk is - Mail het nieuws van de directie rond voorafgaand aan de vergadering. Tijdens het overleg kan je dan ingaan op die punten waarover nog vragen bestaan of waarover je nog graag de mening van je medewerkers wilt weten. De rest kan je voor aangenomen beschouwen.

Als je samen oplossingen wilt bedenken kan je onderscheid maken tussen discussie en dialoog. Kenmerken van discussie zijn dat deelnemers hun eigen standpunt verdedigen en vooral daarvoor argumenten verzinnen. In een discussie overtuig je ook jezelf. Een dialoog werkt anders. In een dialoog zoeken de deelnemers juist naar gedeelde grond, zij leggen hun argumenten op tafel en onderzoeken samen waar de overlap zit. Een dialoog leidt vaak tot een nieuwe oplossing die elementen van beide standpunten bevat, terwijl na een discussie één van de standpunten overblijft ten koste van de andere standpunten.

Praktische ideeën om een overleg leuker en actiever maken - Geef als eigenaar van een agendapunt je eigen visie het laatst. - Introduceer een wisselend voorzitterschap - Ga eens op een andere locatie zitten, of verander de opstelling (staand vergaderen in de nieuwe vergaderzaal Paramaribo!) - Bevorder kruisgesprekken (vermijd tweegesprekken). - De energie in een groep wordt vaak sterk beïnvloed door de energie van de voorzitter. Je energie is niet alleen, maar óók een keuze. Dus wil je een energieker overleg, kijk dan eens of je zelf energieker het overleg in kan gaan: neem een actieve houding aan, praat luid en duidelijk, vat samen, of laat merken dat je luistert door te hummen.

Praktische ideeën om de tijd te bewaken - Zet tijden achter de agendapunten (kloktijd, of alleen tijdsduur per punt). En onthoud: een planning is er om van af te wijken: “plan by the minute, act in the moment”. - Voel je samen verantwoordelijk voor het bewaken van de tijd (bespreek met elkaar hoe om te gaan met de tijd op het moment dat uitlopen dreigt) - Zorg dat er een grote klok mét secondewijzer in de vergaderzaal hangt zodat iedereen continue aan de tijd wordt herinnerd. (Tijdens een romantisch diner wil je niet aan de tijd herinnerd worden. Tijdens een overleg wil je juist wel continue bewust zijn van de tijd.)


Pagina 14/15


Verantwoording De tips en tricks in dit document zijn verzameld door Arjan van Vembde, adviseur bij AGA Adviesgroep Amsterdam. Ideeën zijn opgedaan onder andere tijdens verbetertrajecten rond werkoverleggen bij de Dienst Persoons- en Geo-informatie, het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam, stadsdeel Centrum, de Dienst Ruimtelijke Ordening en in vele gesprekken met collega’s. De tekeningen op de titelpagina en op pagina 8 zijn gemaakt door Joris Mensink.

Enkele links http://www.vergaderwijzer.nl/tipindex.htm http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werkvormen/vergadering http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werkvormen/vergadering/voorzitten http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/vergaderen/ http://www.leren.nl/rubriek/loopbaan/vaardigheden_op_het_werk/vergaderen/ http://www.notuleren.nl

AGA Adviesgroep Amsterdam AGA is een intern adviesbureau van de gemeente Amsterdam. Bij AGA zijn zo’n 90 adviseurs werkzaam die steeds tijdelijk op projectbasis gedetacheerd worden bij diensten en stadsdelen. Het werkgebied van AGA is zeer breed en divers. Door de hele stad werken adviseurs aan het opstellen van beleid en doen van onderzoek op allerlei gebied, organisatie- en procesontwikkeling, procesimplementatie en interim management. Meer informatie over AGA: Intranet: http://intranet.amsterdam.asp4all.nl/aga Internet: http://www.aga.amsterdam.nl Of AGA Office: 020 – 552 2288


Pagina 15/15

W e r k o v e r l e g Tips & Tricks

Recommend Documents