VÝZNAM INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU PRO ORGANIZACE A JEHO MĚŘENÍ IMPORTANCE INTELLECTUAL CAPITAL OF ORGANIZATION AND ITS MEASUREMENT

VÝZNAM INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU PRO ORGANIZACE A JEHO MĚŘENÍ IMPORTANCE INTELLECTUAL CAPITAL OF ORGANIZATION AND ITS MEASUREMENT Robert Berka Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava [email protected]

Abstrakt: Článek popisuje význam znalostního managementu pro organizace. Charakterizuje také vztah managementu k člověku a vývoj pojetí lidského potenciálu. Zabývá se popisem intelektuálního kapitálu jako významné části hodnoty mnoha firem. Intelektuální kapitál je podrobně rozdělen na jednotlivé složky, u kterých jsou uvedeny příklady kvantifikace. Cílem článku je zdůraznit význam znalostí, nutnost jejich dalšího rozvoje a zabývat se způsoby měření složek intelektuálního kapitálu. Klíčová slova: znalostní management, konkurenční výhoda, intelektuální kapitál Abstract: The article describes the importance of knowledge management for organizations. The article characterizes the relationship of man management and development of the concept of human potential. It describes the intellectual capital as an important part of the value of many companies. Intellectual capital is closely split into individual components, which are examples of quantification. This article aims to stress the importance of knowledge, the need for their further development and consider ways of measuring component of intellectual capital.

Key words: knowledge management, competitive advantage, intellectual capital

JEL Classification: M12 1

Úvod do problematiky Situace, ve které se ocitají podnikatelské subjekty, je staví před příležitosti a výzvy, ale znamená pro ně i nové hrozby. Manažeři si musí uvědomit, že operují v nelineárním, mnohoznačném a těžko předpověditelném prostředí, v němž je velmi obtížné strategicky uvažovat, prognózovat a tak i rozhodovat. Konkurence v tradičních oborech zesílila a i ty nové, v nichž firma měla značný prostor, lze označit nyní označit za vysoce konkurenční. Často je tak v odborné literatuře používán pojem „superkonkurence“7. Zásadní konkurenční výhodou, kterou se organizace může efektivně odlišit od okolí, jsou znalosti. Získáváním, řízením a vytvářením znalostí v organizaci se zabývá „knowledge management“. Knowledge management může být využíván v organizacích bez ohledu na hlavní předmět činnosti a může tak být úspěšně zaveden například do vzdělávacích institucí nebo do orgánů veřejné správy. Knowlege management má za cíl nabídnout pravé znalosti – pravým lidem – v pravý čas8. Knowledge management však nenahrazuje management jako ekonomickou disciplínu, ale všechny manažerské aktivity podporuje a pomáhá, aby byly efektivnější. Knowledge management vyžaduje specifický způsob práce a revizi priorit, protože zdůrazňuje sdílení a užití znalostí a celý lidský faktor. Posiluje cílevědo7 8

například SOUČEK, J., Firma 21. století. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2005, ISBN 80-86419-88-6. PETRASH, G.: Managing Knowledge Assets for Value, Knowledge-Based Leadership Conference, Linkage Inc., Boston, 1996.

49

most aktivit a doplňuje jejich množinu o aktivity nové. Vyžaduje vyšší systémovost a komplexnost přístupu. Specifičnost knowledge managementu jako moderního směru managementu spočívá v tom, že nekonkuruje žádnému existujícímu směru, neboť se projevuje v jiné rovině, než jsou roviny jejich působení. Knowledge management pomáhá prověřit vhodnost existujících směrů pro aplikaci v daném podniku a v dané situaci a přispívá k jejich provázanosti. Vše popisující pojem knowledge management, který je mnohdy používán i v české odborné literatuře, může být v češtině chápán několika způsoby. Na jedné straně jako řízení znalostí, správa znalostí nebo management znalostí, tedy jako odbornou činnost zaměřenou na využití znalostí v rozhodovacích a řídících procesech s využitím informační a komunikační techniky. Na druhé straně pak znalostní management jako systematická manažerská činnost směřující k využití znalostí v organizaci k dosahování podnikových cílů (pro pochopení rozdílu výkladu pojmů je možné použít paralelu pojmů projektové řízení a řízení projektu). Neexistuje univerzální definice znalostního managementu a v odborné literatuře se jich vyskytuje celá řada, ale v tomto textu jej budeme chápat jako způsob manažerského přístupu vedení organizace, který také s pomocí informační, komunikační a znalostní techniky tvoří, nastavuje a slaďuje organizační procesy k rozvoji znalostních aktivit s cílem efektivního využívání znalostních zdrojů a tak zvýšení výkonnosti organizace. 2

Intelektuální kapitál

V souvislosti s používáním postupů znalostního managementu se obvykle zvyšuje pozornost věnovaná lidem a jejich potenciálu. V soutěži o zákazníky dnes vítězí nikoli podniky s největším finančním kapitálem, ale podniky s nejlepšími lidmi, tedy kapitálem sociálním a politickým (kvalifikace a znalosti pracovníků, jejich známosti, konexe, atd.). Lidé začínají být považování za nejcennější součást firmy. A právě znalostní management představuje přístup, který si klade za cíl zvyšování intelektuálního kapitálu organizace. Využívání lidského potenciálu v řízení organizací prošlo historicky třemi vývojovými etapami člověk stroj, člověk – zdroj a člověk – znalost.9 Nelze však přesně časově stanovit, kdy se jednotlivé fáze vystřídaly. Lze spíše mluvit o prolínání, které je různé dle země, typu organizační struktury nebo oboru. U pomocných ale i dělnických profesi je chápání člověk – stroj často používané i dnes a naproti tomu za chápání člověk – znalost lze v historii označit přístup k mistrům, kteří byli jako jediní nositeli jedinečné receptury či jiné klíčové znalosti. S rozvojem moderní personalistiky ve formě human resources je člověk chápán jako zdroj, který má zásadní význam pro úspěch organizace. Firmy této éry ostře rozlišovaly mezi dvěma skupinami zaměstnanců: • tzv. „bílé límečky“ - intelektuální elita (manažeři a inženýři), která používá své analytické schopnosti k navrhování produktů a podnikových procesů, k výběru zákazníků a práci s nimi a k dohlížení na každodenní operace; • tzv. „modré límečky“ – tj. lidí, kteří výrobek skutečně vyráběli či poskytovali služby. Tato přímá pracovní síla byla pro podniky hlavním nositelem produkce, ale byly využity pouze její fyzické schopnosti, nikoli její intelekt. Tito lidé vykonávali jednotlivé úkony a pracovní postupy pod přímým dohledem „bílých límečků“. Konec 20. století a s tím spojená rostoucí robotizace a automatizace přinesla požadavek na více pracovníků specializujících se na analytické funkce organizace: marketing, management nebo administrativa. V pojetí člověk – znalost je pohled na zaměstnance odlišný. Důležitou konkurenční výhodou, která rozhoduje o úspěchu organizace je znalost. A právě člověk je jako jednotlivec, popř. jako skupina lidí, chápan jako nositel znalostí. Manažerská koncepce chápající vztah člověk – znalost má důležitý úkol podporovat znalosti zaměstnanců jejich výběrem, vedením a rozvojem a umožnit tak vytvářet nové nápady a inovace. Znalosti můžeme dělit na znalosti explicitní, implicitní a tacitní.

9

TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. PROFESSIONAL PUBLISHING, Praha, 2003, ISBN 80-86419-35-5.

50

Explicitní znalosti (explicit knowledge) jsou formalizované, vyjádřené nebo dokumentované znalosti, které jsou formulovány a uloženy v některém médiu a lze je tak předávat ostatním (ale také je i krást). Explicitní znalosti mohou být zaznamenány do informačních systémů, manuálů, dokumentace nebo v audio-vizuální podobě. Jedná se například o manuály, návody, dokumenty apod. Implicitní znalosti (implicit knowledge) představuje znalosti, které jsou uloženy v hlavách pracovníků, avšak je možné je převést do explicitní formy. Je to například znalost procesu, kterou zná pracovník, jenž jej vykonává. Tacitní znalosti (tacit knowledge) představují soubor zkušeností, dovedností, intuice, pravidel, principů a mentálních modelů člověka. Tacitní znalosti jsou propojeny s myšlením, činnostmi, postupy, rutinami, idejemi, nápady, emocemi a hodnotami jedince. Jsou natolik svázané s osobností svého nositele, že je de facto nelze vyjádřit podobně jako explicitní znalosti. Typické pro tacitní znalosti často je, že člověk o nich často ani neví a neuvědomuje si je. Tacitní znalosti tak nelze organizaci vzít bez toho, aby přišla o zaměstnance, který je jejich nositelem a i napodobení je velmi obtížné. Hrozbou pro organizaci je odchod důležitého experta, který sice ponechá ve firmě zaznamenané explicitní informace, ale ty klíčové tacitní si odnáší sebou. Tacitní znalosti jsou tak tím, co vytváří hodnoty a rozhoduje o výkonech organizace. V české odborné literatuře je často anglický výraz „tacit knowledge“ přeložen jako znalosti „tiché“, „nevyslovené“, „nevyjádřené“ nebo „skryté“. Žádný z těchto pojmů však originál v angličtině nevyjadřuje přesně a proto budeme nadále v textu využívat pojmu „tacitní znalosti“. Vztah explicitního a tacitního lze přehledně vyjádřit na jednotlivých složkách informačního procesu (viz. Obrázek 1). Obrázek 1: Charakter vyjádřitelnosti dat, informací, znalostí a moudrosti10

3

Znalosti jako zdroj prosperity

Znalostní management zdůrazňuje práci s neměřitelným faktorem se znalostmi, které jsou v kontrastu s pojetím finančního managemetu, který pracuje se snadno měřitelnými peněžními jednotkami. Tyto tvrdé a měkké faktory však nejsou vůči sobě ve vzájemném konfliktu, ale společně vytvářejí společnou hodnotu a prosperitu organizace. Intelektuální kapitál (intellectual capital) představuje u mnoho společností značnou část tržní hodnoty. Intelektuální kapitál jako první definoval a klasifikoval Švéd Karl-Erik Sveiby, který v roce 1988 spolu s Leifem Edvinssonem provedl audit intelektuálního kapitálu ve švédské pojišťovně Skandia AFS (Skandia Group je jednou z největších společností poskytujících finanční služby ve Skandinávii). Existuje celá řada způsobů dělení intelektuálního kapitálu firmy. Základní jej rozděluje do tří skupin: FAUCHER, J.B., LAWSON, R., Reconstituting knowledge management. Journal of Knowledge Management. Bingley, UK, 2008, ISSN 1367-3270.

10

51

• • •

znalosti a schopnosti zaměstnanců - zahrnuje jak „tvrdé“ technické dovednosti, tak i „měkké“ dovednosti, například umění zaujmout a získat zákazníka; interní struktura – tj. řídicí systém, počítačové sítě, modely, patenty atd. externí struktura – tj. image firmy, obchodní značky, vztahy k zákazníkům, investorům, dodavatelům, atd.

Pro možnost měření však použijeme podrobnější členění zobrazené na Obrázku 2, které bude popsáno v následující kapitole. Obrázek 2: Struktura tržní hodnoty (převzato z Bureš 2007 11) vychází z tržního hodnocení podle společnosti Skandia.

4

Složky intelektuálního kapitálu, jejich vykazování a měření

Zjednodušeně lze určit hodnotu intelektuálního kapitálu jako rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou podniku, ale podrobně lze ohodnotit a vykázat i jeho jednotlivé složky. 4.1

Lidský kapitál

Lidský kapitál je chápán jako pracovní síla podniku a odvíjí se od osobnostních charakteristik pracovníků, jako jsou všechny znalosti, schopnosti, dovednosti, postoje, kompetence, expertízy a kreativita zaměstnanců organizace. Velkou roli v rozvoji lidského kapitálu hraje motivace a ochota učit se z vlastních chyb. Význam se přikládá také inovativnímu myšlení a abstrakci, tedy schopnosti tvořivě aplikovat stejné znalosti v různých, a to i zcela rozdílných kontextech. Lidský kapitál je nezbytným předpokladem pro využití ostatních aktiv podniku v procesu vytváření hodnoty12. Většina lidského kapitálu je v samotných lidech a opouští tak organizaci společně s nimi a to ať už trvale odcházejí z organizace anebo jen odcházejí domů. Jedná se o nejzřetelnější část intelektuálního kapitálu.

11 12

BUREŠ, V.: Znalostní management a proces jeho zavádění. Grada Publishing, Praha, 2007, ISBN 978-80-247-1978-8. BARTÁK, J., Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Nakladatelství, 2007, ISBN 978-80-86851-68-6.

52

Lidský kapitál lze měřit pomocí následujících ukazatelů: Fluktuace manažerů a specialistů na klíčových pozicích – počet osob na dané pozici za posledních 5 let, resp. průměrná délka působení na pozici. Atraktivita podniku pro talentované a schopné lidi – počet uchazečů v organizaci dle vzdělání nebo množství zájemců, kteří absolvovali prestižní univerzitu. Podílem nákladů na vzdělávání k celkovým mzdovým nákladům – náklady na vzdělání nemusí být zdaleka vždy racionálně vynaloženy, ale při měření vycházíme z předpokladu racionálního vynakládání prostředků. Náklady na trénink a rozvoj lidských zdrojů – částka vynaložená na školení, semináře, kurzy a vzdělávání za časové období. Náklady na výměnu klíčových specialistů – výše nákladů, která by se musela vynaložit na získání nového specialisty. Spokojenost klíčových manažerů – spokojenost vyjádřená např. dotazníkem nebo na subjektivní stupnici. Aktivní loajalita zaměstnanců – vyjádřená nemocností zaměstnanců, množstvím zlepšovacích návrhů apod. 4.2

Zákaznický kapitál

Zákaznický kapitál popisuje dlouhodobé vztahy podniku s jeho nejvýznamnějšími zákazníky včetně znalostí o těchto zákaznících a jejich specifických potřebách. Zákaznický kapitál představuje základní kritérium úspěšnosti, obsahuje jak vztahy se zákazníky, tak i databáze o zákaznících. Zákazníci dnes vyžadují a dostávají stále více informací potřebných pro kupní rozhodování. V komunikaci mezi poskytovatelem nebo tvůrcem produktu či služby a zákazníkem se proto prosazuje tendence k odstraňování mezičlánků. Zákazník vytváří tlak na přímou komunikaci s tvůrcem hodnoty a vyžaduje mnohem adresnější přizpůsobování výrobků a služeb jeho osobním preferencím a potřebám (personalizace, customizace). Kromě základních charakteristik (kvantitativní ukazatele a kvalita vztahů se zákazníky), by proto firmy měly neustále sledovat rovněž ostatní aktivity svých zákazníků, jako jsou jejich zájmy, aspirace a také jejich další zákazníci (v případě jiných než konečných odběratelů). Nepřehlédnutelným jevem je vytváření aliancí zákazníků prosazujících organizovaně svou vůli ve vztahu k dodavateli (odběratelské řetězce apod.). Zákaznický kapitál lze měřit pomocí následujících ukazatelů: Spokojenost a loajalita zákazníků – množství zcela spokojených zákazníků nebo spíše poměr zcela spokojených zákazníků ke všem zákazníkům. Fluktuace zákazníků – počet ztracených zákazníků během časového období k celkovému počtu zákazníků, poměr získaných a ztracených zákazníků. Úspěšnost obchodních případů – množství úspěšně dokončených obchodních případů v poměru s rozjednanými. Průměrná délka obchodního kontaktu s klíčovými zákazníky – doba, po kterou aktivně spolupracujeme s klíčovými zákazníky. Rychlost reakce na poptávky – čas, kdy je poptávajícímu poslána informace a nabídka podle jeho požadavku. Kvalita výrobků a služeb – měřitelné parametry (například technické) výrobků a služeb. Průměrný čas strávený ve vztahu se zákazníkem – průměrná doba od prvního kontaktu se zákazníkem po zahájení spolupráce. Opakovaní objednávky – opakování objednávky stejného nebo jiného produktu od stávajícího zákazníka. V některých organizacích (zejména znalostně založených) mohou být vztahy se zákazníky součástí lidského kapitálu.

53

4.3

Procesní kapitál

Procesní kapitál bývá též někdy označovaný jako inovační nebo strukturní kapitál. Obsahuje firemní procesy a infrastrukturu, která tyto procesy podporuje, a jejichž prostřednictvím mohou být individuální znalosti zužitkovány, rozšiřovány a převedeny na skutečné hodnoty (informační technologie, tréninkové programy, knihovny atd.). Procesní kapitál lze měřit pomocí následujících ukazatelů: Počet zdokumentovaných a stabilizovaných podnikových procesů, popř. i množství zdokumentovaných projektů a akcí. Podíl nedodržených závazků – podíl faktur po termínu splatnosti, a to jak v kusech, tak v součtech částek na nich. Kvalita plánování – lze použít na operativní, taktické i strategické plány. Je možné sledovat časové i objemové plnění plánů. Rychlost komunikace v systému řízení - čas potřebný pro získání informací nezbytných pro řízení kritických podnikových procesů. Kvalita komunikace - přesnost a uživatelská přístupnost informací potřebných pro řízení podnikových procesů. Rozsah investic určených na výzkum a vývoj – investice do výzkumu a vývoje v absolutních číslech, v poměru k celkovým investicím, a nebo v přepočtu na pracovníky. Podíl manažerů a pracovníků aktivně se účastnících inovačního procesu – k poměru k celkovému počtu pracovníků. Počet inovací za jednotku času. 4.4

Intelektuální vlastnictví

Intelektuální vlastnictví zahrnuje know-how, obchodní značky, patenty a ostatní formy intelektuálního vlastnictví, které může být nějakým způsobem ochraňováno. Intelektuální kapitál je určován například těmito identifikátory: Podíl nákladů na výzkum z celkového obratu organizace. Podíl nových produktů na celkovém firemním portfoliu. 4.5

Nehmotná aktiva

Nehmotná aktiva obsahují organizační kulturu a duch organizace, a proto je lze obtížně měřit. Pro popis a kvantifikaci lze použít například podíl pracovníků (včetně manažerů), kteří se věnují inovacím. 5

Závěr

Intelektuální kapitál tvoří u špičkových firem ve svých oborech velmi významnou část hodnoty organizace. Není však samozřejmostí, že si to všichni vedoucí pracovníci uvědomují. Mnohé firmy, ve snaze snížit režijní náklady, ruší svá vývojová centra a přecházejí na nákup hotových technologií a know-how. Často se však takto zbavují nejhodnotnější části intelektuálního kapitálu firmy. Je třeba si uvědomit, že samotná organizace není vlastníkem znalostí, které jsou v hlavách zaměstnanců nebo které jsou představovány okolím organizace. Protože je nemožné být na těchto složkách intelektuálního kapitálu nezávislý, je nutné, aby se vedení organizace systematicky a systémově pokoušelo transformovat co nejvíce tohoto kapitálu a typu znalostí do organizační podoby13. Z tohoto důvodu je pro znalostní management a intelektuální kapitál velmi důležitá i personální práce a personální management organizace. Management v organizacích si již často uvědomuje, že zaměstnanci jsou nositeli nejen současných, ale i budoucích hodnot. Přizpůsobuje tomu tak výběr a získávání, hodnocení i rozvoj zaměstnanců.

13

BUREŠ, V.: Znalostní management a proces jeho zavádění. Grada Publishing, Praha, 2007, ISBN 978-80-247-1978-8.

54

Interakce mezi lidským, organizačním a zákaznickým kapitálem může přinést finanční kapitál, který je respektován (obvykle rozeznán a uznán) na trhu a má potenciál navýšit hodnotu podniku formou nárůstu vlastního jmění. Podle zjednodušeného pravidla, že intelektuální kapitál lze stanovit jako rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou podniku lze dojít k určitému výsledku, který je však zkreslený. Existuje totiž přetrvávající tendence trhu nadhodnocovat zralé podniky a podhodnocovat mladé, rychle se vyvíjející firmy, které investující do výzkumu a vývoje. Podrobným měřením intelektuálního kapitálu se zabývá řada disciplin, které lze odvodit z podnikových funkcí (účetnictví a finance, strategický controlling, řízení lidských zdrojů, řízení a marketing informačních technologií). Hodnocení intelektuálního kapitálu přesahuje rámec účetnictví, protože nehmotná aktiva lze kvantifikovat se stále rostoucí mírou obtížnosti. Celkově si je však nutné uvědomit, že finanční kapitál pouze vytváří potenciál pro generování výnosů. Pokud tento potenciál není využit nebo dokonce brání využití ostatních zdrojů, těžko jej lze považovat za aktivum. V budoucnu tak lze očekávat, že frekventovanějším pojmem než intelektuální kapitál se stane intelektuální potenciál, což přinese i posun v jeho měření.

Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14]

BARTÁK, J., Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008, 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5. BARTÁK, J., Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Nakladatelství, 2007, 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6. BARTÁK, J., Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Nakladatelství, 2006, 184 s. ISBN 80-86851-17-6. BUREŠ, V., Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, 2007, 212 s. ISBN 978-80-247-1978-8. COLLISON, Ch., PARCEL, G., Knowledge management. Brno: Computer Press, 2005, 236 s. ISBN 80251-0760-4. FAUCHER, J.B., LAWSON, R., Reconstituting knowledge management. Journal of Knowledge Management. Bingley, UK, 2008, ISSN 1367-3270. HORSKÁ, V., Koučování ve školní praxi. Praha: Grada Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-247-24508. KAPLAN, R., NORTON, D.: BALANCED SCORECARD, Strategický systém měření výkonnosti podniku. MANAGEMENT PRESS, Praha, 2002, ISBN 80-7261-063-5, 268 stran. LEDNICKÝ, V.: Strategický management. Akademie Jana Amose Komenského, Ostrava, 2000, ISBN 80-7048-019-x, 179 s. PETRASH, G.: Managing Knowledge Assets for Value, Knowledge-Based Leadership Conference, Linkage Inc., Boston, 1996. SOUČEK, J., Firma 21. století. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2005, 258 s. ISBN 80-8641988-6. TRUNEČEK, J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2003, 312 s. ISBN 80-86419-35-5. VOSOBA, P., Firemní inteligence. Praha: Ekopress, 2001, 148 s. ISBN 80-86119-42-4. VYMĚTAL, J., DIAČIKOVÁ, A., VÁCHOVÁ, M., Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ, 2005, 399 s. ISBN 80-86900-01-1.

55