Využívání outsourcingu vyššími územně správními celky

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Využívání outsourcingu vyššími územně správními celky Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc.

Monika Holcnerová Brno 2008

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto práci na téma Využívání outsourcingu vyššími územně správními celky zpracovala samostatně za odborného vedení pana doc. Ing. Jaroslava Jánského, CSc. a s použitím pramenů uvedených v seznamu literatury.

V Brně dne 15. 12. 2008

…………..………………….. podpis

Poděkování Ke zpracování této bakalářské práce výraznou měrou přispěl doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc., který svými názory a postřehy napomohl dosáhnout vytyčených cílů práce. Při formování této práce byl rovněž velmi důležitý příspěvek pracovníků krajských úřadů krajů Jihomoravského,

Vysočina,

Zlínského,

Olomouckého,

Moravskoslezského,

Královehradeckého, Jihočeského, Plzeňského, Středočeského, Karlovarského a Libereckého, kteří poskytli údaje v rámci provedeného dotazníkového šetření. K naplnění stanoveného cíle práce napomohla i Mgr. Nataša Ballová, která poskytla cenné rady v přípravě a vyhodnocení dotazníkového šetření. Všem těmto, jakož i dalším konzultantům patří moje poděkování.

Abstrakt Bakalářská práce se zaměřuje na téma „Využívání outsourcingu vyššími územně správními celky“. V literární rešerši jsou vymezeny základní pojmy, jako je kraj, krajský úřad, outsourcing, důvody outsourcingu, rizika outsourcingu a uvedena specifika outsourcingu v soukromém i ve veřejném sektoru. Vlastní práce se zaměřuje na využívání outsourcingu jednotlivými kraji České republiky. Nejprve jsou uvedeny oblasti činností, ve kterých kraje přistupují k outsourcingu. Následně jsou specifikovány důvody, proč kraje outsourcing využívají a další aspekty související s pojetím a způsobem řízení procesu outsourcingu na krajských úřadech. V další části jsou postupy krajů České republiky konfrontovány s teoretickými doporučeními, vycházejícími z praxe soukromého sektoru v této oblasti. Součástí vlastní práce jsou také výsledky dotazníkového šetření provedeného na cílové skupině všech krajů České republiky.

Klíčová slova: kraj, krajský úřad, outsourcing, náklad, riziko.

Abstract This bachelor thesis deals with the topic of “Outside Resources Using in Higher Territorial Self-Governing Units”. Essential concepts, terms and definitions, such as region, regional authority, outsourcing, reasons to outsource, risks of outsourcing and outsourcing specifics in private and public sector are outlined in the bibliographic retrieval. The core of the thesis is focused on outsourcing implementation by individual regions of the Czech Republic. First, it presents areas of activities where regions outsource. Next, the thesis specifies reasons why regions outsource and other aspects related to the notion and management methods applied in the outsourcing process by individual regional authorities. The following part of this thesis compares these procedures applied by regions in the Czech Republic with theoretical recommendations, resulting from private sector practice. An integral part of the thesis are results of conducted questionnaire survey aimed at the target group of all regions in the Czech Republic.

Key Terms: Region, Regional Authority, Outsourcing, Cost, Risk.

Obsah 1

ÚVOD …………………………………………………………………………

6

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE ……………………………………………………..

7

2.1

Charakteristika kraje …………………………………………………………..

7

2.1.1 Vymezení kraje ………………………………………………………………..

7

2.1.2 Působnost kraje ………………………………………………………………..

8

2.1.3 Orgány kraje …………………………………………………………………...

9

2.2

Charakteristika outsourcingu ………………………………………………….

10

2.2.1 Outsourcing v soukromém sektoru ……………………………………………

13

2.2.2 Outsourcing ve veřejném sektoru ……………………………………………...

16

3

CÍL PRÁCE A METODIKA ………………………………………………..

23

3.1

Cíl práce………………………………………………………………………..

23

3.2

Metodika práce ………………………………………………………………...

23

4

OUTSOURCING A VYŠŠÍ ÚZEMNĚ SPRÁVNÍ CELKY ČR ………….

26

4.1

Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR. Výsledky šetření …….

26

4.2

Závěry z provedeného šetření a doporučení pro praxi VÚSC ČR …………….

38

4.2.1 Závěry z šetření Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR …….

38

4.2.2 Srovnání praxe outsourcingu ve VÚSC s praxí v soukromém sektoru

5

a teoretickými doporučeními …………………………………………………..

43

ZÁVĚR ……………………………………………………………………….

51

LITERATURA A POUŽITÉ ZDROJE …………………………………….

52

SEZNAM TABULEK ………………………………………………………..

55

SEZNAM GRAFŮ ……………………………………………………………

56

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ……………………………………….

57

SEZNAM PŘÍLOH …………………………………………………………

58

1 ÚVOD Rozvoj společnosti je do značné míry determinován ekonomickou aktivitou, tedy rozvojem výroby a na ni navazující směnu na trhu zboží a služeb. Trh pak představuje prostor, ve kterém výrobci a obchodníci vstupují do konkurenčních vztahů. Konkurence pak představuje impulz pro inovační proces, který může být motivován snahou o zkvalitnění výstupu (zvýšení výkonu) nebo snížení výrobních a souvisejících nákladů (ceny za výrobu). Úsilí zaměřené na dosahování co nejvyšší konkurenceschopnosti výrobků na trhu má svůj zákonitý odraz i v řízení a organizaci hlavních procesů tržní sféry. Postupnou integrací české ekonomiky do jednotného evropského trhu mizí hranice a nadále zesiluje globalizace, ať již

ve vztahu k pohybu zboží, služeb nebo kapitálu

a částečně i osob. I z toho důvodu ekonomické subjekty hledají často netradiční řešení a nové postupy vedoucí ke zvyšování vlastní konkurenceschopnosti. Jsou vytvářeny nové formy organizace a řízení produkce, rodí se strategické aliance a stále častěji jsou užívány v minulosti ne tak frekventované pojmy, jako je lidský, sociální, kulturní kapitál, znalostní management a také outsourcing. Tyto vývojové tendence se promítají i do řízení organizací veřejného sektoru. Přes řadu charakteristik, odlišujících veřejný sektor od soukromého, respektive sektor neziskový od sektoru ziskového, vytvářejí předpoklady pro zvyšování účelnosti a efektivnosti, s jakou jsou vynakládány veřejné prostředky. Tato bakalářská práce se zaměřuje na jednu z těchto tendencí, konkrétně využívání outsourcingu. Relativně novými subjekty v českém veřejném sektoru jsou vyšší územně správní celky (VÚSC) - kraje. Představují místo, kde probíhá řada klíčových procesů řízení a poskytování veřejných služeb. Na této úrovni rovněž dochází k interakci krajské samosprávy a státní správy. Lze předpokládat, že VÚSC, respektive krajské úřady jako nově zformované organizace budou pružně využívat moderní nástroje řízení a využívání zdrojů. Proto se tato bakalářská práce pokouší odpovědět na otázku, jakým způsobem české VÚSC přistupují k problematice outsourcingu.

6

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE

2.1

Charakteristika kraje

2.1.1. Vymezení kraje Kraj je územním společenstvím občanů, které má právo na samosprávu. Je veřejnoprávní korporací, která má vlastní majetek, vlastní příjmy

a hospodaření podle

vlastního rozpočtu. Kraj vystupuje v právních vztazích svým jménem a nese odpovědnost z těchto vztahů vyplývající. Občanem kraje je fyzická osoba, která je stáním občanem České republiky a je přihlášena k trvalému pobytu v obci v územním obvodu kraje. Území krajů bylo ústavním zákonem1 vymezeno územími jednotlivých okresů, které k 1. lednu 2003 ukončily svoji činnost. Hranice krajů lze měnit pouze ústavním zákonem. Území České republiky je rozděleno do čtrnácti krajů:

1

-

Hlavní město Praha,

-

Středočeský kraj se sídlem v Praze,

-

Jihočeský kraj se sídlem v Českých Budějovicích,

-

Plzeňský kraj se sídlem v Plzni,

-

Karlovarský kraj se sídlem v Karlových Varech,

-

Ústecký kraj se sídlem v Ústí nad Labem,

-

Liberecký kraj se sídlem v Liberci,

-

Královehradecký kraj se sídlem v Hradci Králové,

-

Pardubický kraj se sídlem v Pardubicích,

-

Vysočina se sídlem v Jihlavě,

-

Jihomoravský kraj se sídlem v Brně,

-

Olomoucký kraj se sídlem v Brně,

-

Moravskoslezský kraj se sídlem v Ostravě,

-

Zlínský kraj se sídlem ve Zlíně.

Zákon č. 129/2000 Sb. o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů.

7

Kraj jako veřejnoprávní korporace má právo vlastnit majetek a hospodařit s ním. Majetek kraje musí být využíván účelně a hospodárně2 v souladu s jeho zájmy a úkoly vyplývajícími ze zákonem vymezené působnosti. Kraj je povinen pečovat o zachování a rozvoj svého majetku. Je povinen dát hospodaření za uplynulý kalendářní rok přezkoumat auditorem nebo ministerstvem financí. Poté závěrečný účet spolu se zprávou o výsledcích přezkoumání hospodaření kraje projedná zastupitelstvo kraje a přijme případné opatření k nápravě nedostatků.3 2.1.2. Působnost kraje Do samostatné působnosti patří zejména záležitosti, které jsou v zájmu kraje a občanů kraje, např. péče o všestranný rozvoj území kraje a vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a uspokojování potřeb občanů kraje, rozvoj životních podmínek, doprava, spoje a další. Kraj může pro výkon samostatné působnosti zakládat a zřizovat právnické osoby a organizační složky kraje. V rámci samostatné působnosti kraj spolupracuje s obcemi. Nesmí přitom zasahovat do jejich samostatné působnosti. Orgány kraje jsou povinny, pokud je to možné, předem projednat s obcemi opatření dotýkající se jejich působnosti. Také orgány státu jsou povinny předem projednávat s orgány kraje opatření, dotýkající se samostatné působnosti kraje. Kraje mohou spolupracovat s ostatními kraji a obcemi. Spolupráce mezi kraji se uskutečňuje zejména na základě smlouvy uzavřené ke splnění konkrétního úkolu nebo společným zakládáním právnických osob. Kraje mohou spolupracovat také s územními samosprávnými celky jiných států a být členem jejich mezinárodních sdružení, jakož i uzavírat smlouvy o vzájemné spolupráci. Obsahem spolupráce mohou být jen činnosti, které patří do samostatné působnosti kraje, který smlouvu uzavírá. V přenesené působnosti kraj vykonává na svém území státní správu ve věcech, které stanoví

zákon.

Orgány

kraje

jsou

v přenesené

působnosti

podřízeny příslušným

ministerstvům. Kraje jsou bezprostředně nadřazeny obcím, mají právo kontroly a zároveň jsou odpovědny za řízení výkonu státní správy u obcí. Kraj je vždy instančně nadřízený stupeň ve věcech rozhodování obcí ve správním řízení.4

2

Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů. JURČÍK, R. MERVARTOVÁ, J. Správní právo hmotné. Brno: MZLU, 2006, 181 s. ISBN 80-7157-931-9. s. 40-41. 4 Ibid. s. 41. 3

8

2.1.3. Orgány kraje Kraj je samostatně spravován zastupitelstvem kraje. Dalšími orgány kraje jsou rada kraje, hejtman kraje a krajský úřad. Orgánem kraje je též zvláštní orgán kraje, který je možné podle zákona zřídit.5 Zastupitelstvo rozhoduje ve věcech patřících do samostatné působnosti. Ve věcech přenesené působnosti zastupitelstvo rozhoduje, jen stanoví-li tak zákon. Počet jeho členů závisí na počtu obyvatel kraje. Zastupitelstvo se schází podle potřeby, nejméně však jednou za tři měsíce. Zasedání zastupitelstva kraje je veřejné. Volby se řídí zvláštním zákonem.6 Zastupitelstvo zřizuje jako své iniciativní a kontrolní orgány výbory. Předsedou výboru je vždy člen zastupitelstva. Povinně jsou zřízeny výbor finanční, výbor kontrolní a výbor pro vzdělání a zaměstnanost, které jsou nejméně pětičlenné. Za splnění určitých podmínek může být zřízen výbor pro národnostní menšiny. Rada je výkonným orgánem kraje v oblasti samostatné působnosti. Při výkonu své působnosti odpovídá rada zastupitelstvu. Rada může rozhodovat ve věcech přenesené působnosti, jen stanoví-li tak zákon. Radu tvoří hejtman, náměstek hejtmana (náměstci hejtmana) a další členové rady. Rada v kraji s počtem obyvatel do 600 000 sestává z 9 členů, nad tento počet obyvatelstva z 11 členů. Tito jsou voleni z členů zastupitelstva. Dle vlastního uvážení může rada zřídit komise jako své iniciativní a poradní orgány. Hejtman zastupuje kraj navenek. Hejtmana a náměstka hejtmana (náměstky hejtmana) volí zastupitelstvo z řad svých členů. Hejtman a náměstek hejtmana musí být občanem České republiky. Hejtman a náměstek hejtmana odpovídá za výkon své funkce zastupitelstvu. Rada může ukládat úkoly hejtmanovi jen v rozsahu své působnosti. Úkoly hejtmana jsou vyhrazeny zákonem. Hejtmana zastupuje náměstek hejtmana. Zastupitelstvo může zvolit více náměstků hejtmana a svěřit jim některé úkoly. Náměstek hejtmana, kterého určí zastupitelstvo, zastupuje hejtmana v době jeho nepřítomnosti nebo v době, kdy hejtman nevykonává funkci. Za účelem výkonu přenesené působnosti stanovené zvláštními předpisy může hejtman zřizovat zvláštní orgány a jmenovat jejich členy. Krajský úřad zabezpečuje veškerou agendu kraje. V rozsahu samostatné působnosti plní úkoly uložené mu zastupitelstvem a radou a napomáhá činnosti výborů a komisí. Rada může ukládat úkoly krajskému úřadu jen v rozsahu své působnosti svěřené jí zákonem. 5 6

Zákon č. 129/2000 Sb. o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 130/2000 Sb., o volbách do zastupitelstev krajů.

9

Krajský úřad vykonává přenesenou působnost s výjimkou věcí, které jsou zákonem svěřeny zastupitelstvu a radě nebo zvláštnímu orgánu. Přenesenou působnost vykonává ve všech věcech, zejména: -

přezkoumává rozhodnutí vydaná orgány obce ve správním řízení, pokud není zákonem tato působnost svěřena zvláštnímu orgánu nebo zákon nestanoví jinak,

-

ukládá sankce,

-

poskytuje odbornou a metodickou pomoc obcím,

-

zabezpečuje

koordinaci

výstavby

a

provozu

informačního

systému

kompatibilního s informačními systémy veřejné správy, -

provádí kontrolu výkonu přenesené působnosti obcí,

-

zřizuje funkci koordinátora pro romské záležitosti.

Krajský úřad tvoří ředitel a zaměstnanci kraje zařazení do krajského úřadu. Krajský úřad se člení na odbory a oddělení. V čele krajského úřadu stojí ředitel, který je zaměstnancem kraje. Je jmenovaný hejtmanem, kterému je

odpovědný za plnění úkolů

svěřených krajskému úřadu v samostatné a přenesené působnosti. Hejtman může ředitele krajského úřadu odvolat. Vzhledem ke svému postavení nesmí ředitel úřadu vykonávat funkce v politických stranách a v politických hnutích. Rovněž jeho funkce není slučitelná s funkcí poslance a senátora Parlamentu ČR ani s funkcí člena zastupitelstva územního samosprávného celku. Vůči všem zaměstnancům kraje, zařazeným do krajského úřadu, plní ředitel funkci statutárního orgánu zaměstnavatele. Je jim nadřízený a kontroluje jejich činnost. Ze zákona má významná oprávnění a povinnosti. Ředitel je oprávněn zúčastňovat se zasedání zastupitelstva a schůzí rady s hlasem poradním. Dále ředitel vydává zejména organizační a pracovní řád, spisový řád a skartační řád krajského úřadu.7

2.2

Charakteristika outsourcingu

Outsourcing jako takový je pojem převzatý ze soukromého sektoru USA znamenající spojení anglických slov „outside resources using“ (česky využívání vnějších zdrojů nebo 7

JURČÍK, R. MERVARTOVÁ, J. Správní právo hmotné. Brno: MZLU, 2006, 181 s. ISBN 80-7157-931-9. s. 42.

10

zapojování vnějších zdrojů).8 Podstata outsourcingu spočívá ve smluvním převzetí vybraných činností na externí subjekt. Pro zasazení pojmu outsourcing do širšího kontextu se jeví vhodným neopomenout skutečnost, že může nastat situace, kdy je realizován opačný proces k procesu outsourcingu. Jedná se o situaci, kdy organizace na základě vyhodnocení relevantních faktorů přistoupí k přesunu činnosti nebo služby dříve zabezpečované dodavatelsky na vlastní zdroje (zaměstnance, výrobní kapacity apod.). V tomto případě se jedná o proces tzv. insourcingu (z anglického „inside resources using“ – využívání vnitřních zdrojů). Kořeny outsourcingu lze najít již v samotných počátcích společenské dělby práce, která v podstatě znamenala specializaci jednotlivých skupin lidí na konkrétní činnosti nebo soubory činností. Dělba práce tak umožnila zvyšování kvalifikace těchto (profesních) skupin, což vytvořilo předpoklady pro zvyšování produktivity jak jednotlivých skupin, tak i společnosti, respektive ekonomiky jako celku. Outsourcing se v současné praxi řízení organizací objevuje v řadě různých variací a podob. V podobě, jak jej známe v současnosti, se začal rozvíjet od 70. let minulého století, kdy podniky začaly nahlížet na outsourcing jako na specifický problém. V 80. letech pak začal být v širším měřítku využíván nadnárodními koncerny, jako např. Kodak, Xerox, General Motors. Mezníkem ve vývoji outsourcingu bylo v roce 1989 přenesení informačních služeb společností Kodak na externího dodavatele. Tehdy Kodak oznámil, že z důvodu soustředění se na prioritní oblasti rozvoje firmy přenese odpovědnost za správu větší části firemního informačního systému na tři externí dodavatele informačních služeb.9 V současné literatuře je možné nalézt několik různých způsobů vymezení pojmu outsourcing. Tyto rozdílné definice však v podstatě popisují stejný jev, liší se pouze zvoleným přístupem k uchopení reality a nejsou principiálně v rozporu. Níže je uvedeno několik příkladů vymezení outsourcingu. 1.

Outsourcing je smluvní převzetí vybraných činností.10

2.

Outsourcing je takový stav (nebo činnost k němu vedoucí), kdy vstup, který by firma jinak získala z vlastního zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní činnosti související

8

KRČ, M. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie, 2003. 209 s. ISBN 80-85960-550. s. 105. 9 BRUCKNER, T. VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998, ISBN 80- 86119-07-6. [cit. 2008-04-16]. 10 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2003. 464 s. ISBN 80-247-0515-X. s. 23 – 25.

11

s obhospodařováním zdroje. Podnik takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt. Outsourcingem je označován (výše uvedený) stav, činnost k tomuto stavu vedoucí (dále outsourcing jako proces) a také permanentní činnost, která tento stav udržuje.11 3.

Outsourcing je proces, při kterém společnost deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí entitu (subdodavatele) specializovaného na provádění těchto operací. Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k zaměření se na důležitější úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností.12

Na základě výše uvedených definic je možné vymezit následující obsah pojmu outsourcing: -

Outsourcing představuje jednu z alternativ zabezpečení dílčích činností/služeb.

-

Outsourcing znamená využívání vnějších zdrojů.13

-

Outsourcing znamená převedení odpovědnosti za činnost dříve realizovanou vlastními (vnitřními) zdroji na jiný subjekt.

Outsourcing je tak narozdíl od běžného nákupu zboží nebo služeb vázán na aktivity dříve realizované uvnitř organizace a je tak jednou z alternativ získávání výsledků určité činnosti (souboru činností). Organizace může v rámci určité činnosti využít zdroje, které má k dispozici uvnitř organizace, nebo využít služeb externích dodavatelů. Shrneme-li výše uvedené, lze konstatovat, že outsourcing představuje proces, kdy určitý vstup (dílčí službu, meziprodukt), který dříve organizace zajišťovala z vlastních zdrojů, převede mimo organizaci a začne jej získávat prostřednictvím nákupu zboží nebo služby od jiného subjektu. Procesem outsourcingu dochází k zániku části činností uvnitř organizace, vznikají však činnosti nové (zpravidla podstatně menšího rozsahu) související s řízením takto vzniklého smluvního vztahu. Smyslem outsourcingu je dosáhnout vyšší efektivnosti v procesech ekonomicky činného subjektu.14

11

BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998. ISBN 80-86119-07-6. [cit. 2008-04-16]. 12 Outsourcing. , [cit. 2008-04-25]. 13 Pozn.: V této práci jsou dále pojmy outsourcing a využívání vnějších zdrojů uváděny jako synonyma. 14 KORECKI, Z. Využití outsourcingu v resortu obrany. Doktorská disertační práce. Brno: Univerzita obrany, 2007. 98 s. s. 9.

12

2.2.1. Outsourcing v soukromém sektoru Soudobé

globalizační

tendence

spočívající

ve

vyhledávání

a

vytěžování

komparativních výhod akcentují rovněž některé negativní dopady uplatňování outsourcingu na makroekonomicko úrovni. Jde zejména o formování tzv. deficitu pracovních příležitostí. Firmy operující ve vyspělých ekonomikách přistupují k zapojování vnějších zdrojů prostřednictvím dodavatelů z oblastí s relativně levnou pracovní silou. V uplynulém desetiletí šlo výraznou měrou o země střední a východní Evropy, v současné době se stále častěji prosazují dodavatelé z asijských zemí, zejména z Indie a Číny.15 Outsourcing je však především problémem mikroekonomickým, kdy se na vnitropodnikové úrovni analyzují a vyhodnocují existující alternativy dosažení stanovených cílů. Hodnotí se tak náklady a užitky těchto alternativ, včetně souvisejících rizik a příležitostí. Důvodem pro odsunutí některé z činností mimo struktury podniku bývá ekonomická a kvalitativní výhodnost nákupu služby od jiného subjektu. Jak již bylo uvedeno výše, outsourcing, podobně jako většina moderních metod a postupů řízení organizace, vznikl v podnikatelském sektoru. Maximalizace zisku jako obecně uznávaný ústřední cíl, motiv a příčina existence firem vytváří stimuly pro hledání optimalizačních řešení. Pokusme se nejprve objasnit, jaké příčiny vedou podnikatelské subjekty k využívání vnějších zdrojů. I v této oblasti lze v dostupné literatuře nalézt různá pojetí. Podle sérií studií, které proběhly od roku 1991 do konce roku 1995, definoval americký Outsourcing Institute deset nejčastějších důvodů, proč podniky k outsourcingu přistupují, a potenciální výhody, které lze prostřednictví outsourcingu dosáhnout. Tyto důvody jsou níže uvedeny v pořadí podle jejich strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti, jak byla vyhodnocena Outsourcing Institute. Prvních pět důvodů je strategických, dlouhodobých, následujících pět taktických, zaměřených na krátkodobé přínosy:

15

-

soustředění se na hlavní činnost podniku,

-

přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,

-

rozšíření přínosů restrukturalizace,

-

sdílení rizik,

Ibid. s. 10.

13

-

uvolnění zdrojů pro jiné účely,

-

uvolnění kapitálových prostředků,

-

zvýšení očekávaných příjmů,

-

snížení provozních nákladů,

-

řešení problému, kdy potřebné zdroje již nejsou uvnitř organizace k dispozici,

-

řešení problému, kdy jsou některé činnosti obtížně kontrolovatelné nebo zcela mimo kontrolu.16

Bruckner a Voříšek (1998) přistupují k vymezení účelu outsourcingu poněkud odlišným způsobem, kdy formulují čtyři základní oblasti důvodů outsourcingu, které souvisejí s konkrétní situací daného subjektu: -

konkurenční,

-

věcné,

-

finanční,

-

smluvní.17

Konkurenčními důvody se rozumí snaha subjektu o zlepšení provozní výkonnosti, zvýšení produktivity práce, získání nových technologií nebo know-how či zkvalitnění managementu. Věcné důvody je možné rovněž označit jako důvody organizační. Jde tedy zejména o soustředění se na tzv. „core business“. Do této kategorie však rovněž spadá snaha o přenesení rizik na externího dodavatele, potřeba zjednodušit činnost managementu, zeštíhlit vlastní organizační strukturu a zvýšit její pružnost apod. Pro úspěch outsourcingu, stejně jako pro jakoukoliv jinou sféru lidského konání, je podmiňující přesně formulovat cíle a definovat ty činnosti, které představují jádro naplňování formulovaných činností, tzv. „core business“. Právě tyto činnosti jsou prostorem pro inovace a vyšší kvalitu naplňování cílů. V nich se spatřuje zdroj inovací a tím i potencionál pro realizaci hlavních činností a jejich zkvalitnění.18

16

BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998. ISBN 80- 86119-07-6. , [cit. 2008-04-16]. 17 Ibid. 18 DeMAIO, C. D., MOORE, A., BADOLATO, V. Designing a Performance Based Competitive Sourcing Process for the Federal Government. Los Angeles, USA: Reason Public Policy Institute, 2002. [cit. 2008-09-12].

14

Podstata finančních důvodů spočívá především ve snaze řídit (snížit) provozní náklady, zejména náklady spojené s managementem a koordinací činností. Správně implementovaný outsourcing navíc umožňuje zvýšit transparentnost struktury vlastních nákladů. Přenesení podpůrných aktivit na externí dodavatele mimo to umožňuje odhalit a eliminovat skryté náklady. Takto dosažená vyšší flexibilita finančních zdrojů vytváří prostor pro jejich alokaci na jiné účely, zejména investice do inovací. Smluvní zajištění podpůrných činností je navíc spojeno s předvídatelností budoucích nákladů, tedy jejich snazší kontrolou. Smluvní důvody vycházejí z předpokladu, že outsourcingová smlouva jednoznačně specifikuje pravidla pro realizaci předmětných činností, měření a kontrolu souvisejících výsledků. Outsourcingová smlouva tak představuje nástroj vymezující vazbu odpovědnosti, závazků a vzájemné důvěry mezi subjektem přenášejícím činnost vně vlastní organizace a příslušným dodavatelem.19 Outsourcing však nelze považovat za jednoznačný optimalizační nástroj. Obdobně jako kterákoliv jiná ekonomická aktivita je spojen s jistými nevýhodami, respektive riziky, které je nutno při jeho implementaci brát na zřetel. Riziko je neoddělitelnou součástí prostředí, kde absentuje jistota budoucího vývoje. Riziko je možné poměrně jednoduše definovat jako stav, kdy jsou lidé, majetkové hodnoty nebo realizované činnosti vystaveny neočekávaným negativním důsledkům nějakých jevů.20 Ve spojení se zvažováním alternativ využití outsourcingu nebo zabezpečení dané aktivity vnitřními zdroji figurují obecně popsatelná rizika, a to jak pro variantu interního zajištění činnosti, tak i pro variantu outsourcingu. Pro variantu realizace činnosti vlastními zdroji lze uvést následující příklady: -

riziko nedostupnosti vlastních pracovníků (např. z důvodu nemoci),

-

riziko odchodu zaměstnanců z organizace po investování do jejich znalostí a dovedností,

-

riziko nedosažení požadované kvality výstupu bez možnosti získat adekvátní kompenzace apod.

Pro variantu outsourcingu lze uvést především: 19

BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998, ISBN 80- 86119-07-6. [cit. 2008-04-16]. 20 ŠEBESTA, M. SCHWARZ, R. Management rizik s pravděpodobnostním přístupem ke stanovení rizik. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003. s. 5. S-2183. 62 s. [cit. 2008-10-06].

15

-

riziko neplnění dodávek ve stanoveném množství, kvalitě a čase, popř. smluvními podmínkami,

-

riziko absence smluvní úpravy umožňující uzpůsobovat úroveň dodávek měnícím se podmínkám uvnitř organizace nebo v jejím okolí.21

V této souvislosti je třeba poznamenat, že řadu rizik spojených s variantou outsourcingu je možné adekvátně snížit nebo eliminovat prostřednictvím příslušných smluvních ujednání. Na druhou stranu však lze očekávat, že obdobná ujednání budou výrazně ovlivňovat cenu outsourcingového kontraktu. Je obvyklé, že intenzivněji jsou vnímána rizika spojená se změnou dosavadní praxe, v tomto případě rizika spojená s variantou outsourcingu činnosti dříve zajišťované vlastními zdroji. Mezi nejčastěji uváděná rizika outsourcingu patří následující: -

ztráta know-how,

-

vytvoření závislosti na dominantním dodavateli,

-

nemožnost převést outsourcovanou činnost zpět do organizace (insourcing),

-

ztráta kontroly nad částí systému,

-

neschopnost objektivně posoudit výhodnost existujících alternativ.22

Jak již bylo naznačeno výše, rizika jsou stejně tak součástí alternativ zabezpečení činnosti vlastními zdroji, tedy uvnitř organizace, bývají však obvykle vnímána s nižší intenzitou než rizika spojená s variantou outsourcingu. Proto není neobvyklé, že nejsou odpovídajícím způsobem monitorována a vyhodnocována. Do jisté míry to může být způsobeno dlouhodobou praxí vyvinutými postupy pro jejich řízení. 2.2.2. Outsourcing ve veřejném sektoru Outsourcing se v poslední době stává stále frekventovanějším termínem nejen v podnikatelské sféře, ale i v prostředí veřejného sektoru. Základní principy outsourcingu platné v soukromém sektoru jsou obecně použitelné i v organizacích sektoru veřejného. Důvody pro aplikaci outsourcingu ve veřejném sektoru jsou v podstatě obdobou důvodů využívání vnějších zdrojů v sektoru soukromém a ve výrobních podnicích. Výrazným 21

FOLTIN, P., HOLCNER, V. Tied-In Risk Costs and Using of External Resources in Defence. In. The Knowledge Based Organization - the 12th International Conference Security and National Defence Proceedings VIII. Land Forces Academy Publishing House: Sibiu, 2007. ISBN 978-973-7809-71-1. s. 42-50. 22 KRČ, M. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie, 2003. 209 s. ISBN 80-85960-55-0. s. 105.

16

rozdílem mezi soukromou (podnikatelskou) sférou a organizacemi veřejného sektoru je však v převážné většině případů absentující ústřední motiv maximalizace zisku u organizací veřejného sektoru. Ve veřejném sektoru tak obvykle nastupují alternativní motivy pro využívání outsourcingu.23 Outsourcing začíná být postupně využíván i v oblastech, které v minulosti byly téměř výhradní doménou organizací veřejného sektoru. Veřejný sektor tak postupně napodobuje sektor soukromý a rozšiřuje spektrum alternativ vlastních činností o možnost přenesení aktivit z vlastních zdrojů na externího dodavatele. Tento trend je v současné době patrný i v případě veřejného sektoru České republiky. Jako příklad lze uvést resorty spravedlnosti, zdravotnictví, dopravy,24 obrany25 a další. V rámci veřejného sektoru lze při využívání vnějších zdrojů rozlišit mezi tzv. běžným outsourcingem, kdy předmětná (outsourcovaná) činnost není spojena s rozsáhlými investicemi, a takzvanými projekty partnerství veřejného a soukromého sektoru. Pojem partnerství veřejného a soukromého sektoru vychází z anglického Public Private Partnership (PPP), v některých případech se užívá analogický termín iniciativa soukromých financí (Private Finance Initiative - PFI). PPP tedy představuje specifickou formu outsourcingu, kdy subjektem, který přenáší činnost na vnější subjekt, je organizace veřejného sektoru a kdy je předmět outsourcingu spojen s rozsáhlou investiční činností. PPP tedy znamená spolupráci veřejného a soukromého sektoru vzniklou za účelem využití zdrojů a schopností soukromého sektoru při zajištění veřejné infrastruktury nebo veřejných služeb. Jednotlivé varianty PPP, jsou-li odborně a úspěšně aplikovány, zvyšují kvalitu i efektivnost veřejných služeb včetně výkonu státní správy a urychlují realizaci významných infrastrukturních projektů s pozitivním dopadem na rozvoj ekonomiky.26 Tabulka č. 1 uvádí přehled pilotních projektů PPP v českém veřejném sektoru, jak je v roce 2007 evidovalo Ministerstvo financí ČR. Problematika využívání outsourcingu v podmínkách českého veřejného sektoru je v dostupné domácí literatuře řešena jen velmi okrajově. Zahraniční publikace se zaměřují zpravidla na konkrétní problémy související se specifiky veřejného sektoru té které země. Proto je při vyhodnocování poznatků ze zahraničí třeba pozorně přihlížet ke specifikům 23

Ibid. [MINISTERSTVO FINANCÍ ČR]. Analýza pilotních PPP projektů. MF ČR: Praha, 2007. [cit. 2008-11-16]. 25 Outsourcing. [cit. 2008-10-23]. 26 [PPP Centrum]. Stručně o PPP. [cit. 2008-11-12]. 24

17

podmínek v zemi zdrojové i v České republice. Z dostupných zdrojů lze navíc odvodit, že ač se v českém veřejném sektoru jedná o jev relativně nový, jde o fenomén rozvíjející se značně dynamicky. I to je jeden z důvodů, který byl zohledněn při výběru zaměření této práce. Tabulka č. 1: Pilotní projekty PPP v České republice Projekt AirCon – železniční spojení Praha- letiště Ruzyně Ubytovna a parkoviště ÚVN Praha Výstavba, financování, údržba a provozování dálnice D3 Tábor Bošilec

Ministerstvo dopravy (2005)

ÚVN Praha (2005) Ministerstvo dopravy (2005)

Justiční areály: Ústí nad Labem, Karlovy Vary

Ministerstvo spravedlnosti (2005)

Věznice typu s ostrahou

Ministerstvo spravedlnosti, Vězeňská služba (2005)

Nemocnice Na Homolce Regenerace brownfieldu Ponava v Brně Kampus Univerzity Jana Evangelisty Purkyně Komplexní modernizace Kraj. nemocnice Pardubice

Forma PPP27

Zadavatel

Nemocnice Na Homolce, Praha (2005) Statutární město Brno (2006) Univerzita J. E. Purkyně, Ústí nad Labem (2006) Pardubický kraj (2006)

Kombinace Projekt, výstavba, financování, provoz/ Výstavba, provoz – převod na veřejný sektor Projekt, výstavba, financování, provoz Výstavba, provoz – převod na veřejný sektor Kombinace Projekt, výstavba, financování, provoz/ Výstavba, provoz – převod na veřejný sektor Kombinace Projekt, výstavba, financování, provoz/ Výstavba, provoz – převod na veřejný sektor Projekt, výstavba, financování, provoz Projekt, výstavba, financování, provoz Projekt, výstavba, financování, provoz Projekt, výstavba, financování, provoz

Hodnota projektu28 15-18 mld. Kč

440 mil. Kč 11 mld. Kč

1,8 mld. Kč

1,1 mld. Kč

625 mil. Kč 2 mld. Kč 2,5 mld. Kč 2,2 mld. Kč

Zdroj: Upraveno podle [MINISTERSTVO FINANCÍ ČR]. Analýza pilotních PPP projektů. MF ČR: Praha, 2007. [cit.-2008-11-16]. Základní princip stimulující soukromý sektor k dosahování vyšší efektivnosti vlastní činnosti – zisk – v případě veřejného sektoru absentuje. Jaké jsou tedy stimuly pro snahy o vyšší efektivnost za podmínek, kdy hlavní cíl organizace není determinován kategorií zisku? 27

Pozn.: U formy PPP se rozlišují dvě základní formy. První z nich je realizace projektu, výstavby a provozu, včetně finanční garance ze strany dodavatele (projekt, výstavba, financování, provoz), kdy veřejný sektor užívá a hradí nájemné za užívání předmětu PPP, který zůstává ve vlastnictví dodavatele (úhrady za služby může provádět i přímo spotřebitel související služby, např. mýtné na soukromých dálnicích). Druhou formou PPP jsou případy, kdy soukromý dodavatel garantuje výstavbu a provoz předmětu PPP, který následně převádí na organizaci veřejného sektoru (Výstavba, provoz – převod na veřejný sektor). V praxi se vyskytují i různé kombinace těchto dvou základních forem. 28 Pozn.: Jedná se o původní předpoklad ceny ve výchozím roce přípravy každého z pilotních projektů vyjádřené v běžných cenách příslušných let.

18

Tato kategorie bývá nahrazována kategorií užitku.29 Zatímco v případě spotřebitele se jedná o užitek jednotlivce, popř. domácnosti, v případě organizací veřejného sektoru je cílem užitek veřejný, tedy užitek plynoucí ze spotřeby statků a služeb širší skupinou spotřebitelů. Problémem tu zůstává sladění zájmů členů této skupiny (plátců daní, tedy plátců ceny za veřejné statky), zájmů jimi volených zástupců a následně zájmů pracovníků organizací veřejného sektoru, kteří veřejné statky produkují.30 Tento problém však není vlastním předmětem této bakalářské práce. Z pohledu využívání vnějších zdrojů je však stěžejní, aby při posuzování, hodnocení a výběru existujících alternativ realizace činností bylo i ve veřejném sektoru vycházeno ze skutečného zájmu dosahovat z pohledu poslání dané organizace racionálních řešení. K tomu je nezbytné, aby všechny součásti organizace veřejného sektoru jednaly synergicky, způsobem vedoucím k naplnění předem stanovených cílů organizace. Rozbory úspěšných reforem v rámci veřejného sektoru prokazují, že trvalého zvýšení výkonnosti nebo zlepšení hospodaření lze dosáhnout pouze v tom případě, kdy jsou naplněny tři základní a nenahraditelné podmínky: -

přiřazení odpovědnosti zaměstnanců za dosahované výkony a související náklady, čímž organizace dává jednoznačný signál, že výkonnosti a způsobu řízení je přikládán skutečný význam,

-

zajištění transparentnosti, spočívající v poskytování relevantních, včasných a přesných údajů o výkonech a nákladech,

-

podpora konkurenčního, resp. soutěžního prostředí, a to i v rámci veřejného sektoru, přičemž soutěž tvoří - při respektování stanovených pravidel - jádro procesu generování budoucích zlepšení.31

V českém veřejném sektoru není neobvyklou situace, kdy je obtížné najít osobu či osoby odpovědné za vykonávané činnosti, zejména ve vztahu ke kvalitě a kvantitě dosaženého výstupu. Ještě obtížnější je však přiřadit odpovědnost za související náklady, jejichž výše není v rozpočtové sféře systematicky sledována.32 Vzhledem k absenci odpovídajícího systému sledování nákladů a výkonů je v tomto směru poměrně výrazně omezena i transparentnost rozhodování o alokaci veřejných zdrojů. Konkurenční prostředí 29

STIGLITZ, J. E. Ekonomie veřejného sektoru. Praha: Grada Publishing, 1997. 664 s. ISBN 80-7169-454-1. s. 237-244. 30 Ibid. s. 305-330. 31 DeMAIO, C.D. MOORE, A. BADOLATO, V. Designing a Performance Based Competitive Sourcing Process for the Federal Government. Los Angeles, USA: Reason Public Policy Institute, 2002. [cit. 2008-09-12]. 32 OCHRANA, F. Veřejné projekty a veřejné zakázky. Praha: Codex, 1999. 232 s. ISBN 80-85963-96-5.

19

v rámci českého veřejného sektoru je rovněž poměrně limitované. Řada organizací českého veřejného sektoru funguje v podstatě bez jakéhokoliv konkurenčního tlaku. Jaké konkrétní překážky komplexního posuzování výhodnosti využívání vnějších zdrojů v současné době existují v českém veřejném sektoru? Tyto překážky lze rozčlenit do tří základních skupin. První skupina překážek souvisí s celkovým stylem řídící práce, zejména pak řízením veřejných zdrojů. Outsourcing je v řadě případů, zejména pak na nižších řídících stupních, vnímán jako cílový stav. Jde přitom pouze o jednu z alternativ dosažení stanoveného cíle. Formulace cílů je obecně výchozím krokem při každé lidské činnosti. Následně je nezbytné vyhodnotit, zda jednotlivé plánované či realizované kroky vedou k naplnění stanovených cílů. Případné redundantní činnosti je třeba eliminovat. Peter F. Drucker (1993) formuloval otázku, na kterou každý racionálně jednající subjekt hledá kontinuálně odpověď. Tato otázka je aktuální i pro veřejný sektor, neboť i zde by měla být hledána odpověď, zda bychom začali danou aktivitu realizovat zítra, pokud bychom tak nečinili již dnes.33 Výchozím krokem, který v rámci veřejného sektoru obecně často absentuje, je průběžné zjišťování, zda činnosti, u kterých se uvažuje o převodu na externího dodavatele, jsou skutečně potřebné ve vztahu k vymezenému poslání, resp. deklarovaným cílům organizace. K naplnění vytyčeného cíle zpravidla existuje více alternativních řešení. Je klíčové, aby byl převod na externího dodavatele vnímán pouze jako jedna ze zpravidla více existujících alternativ, nikoliv jako cíl nebo jako prostředek automaticky garantující ekonomickou racionalitu. Druhá skupina překážek racionálního přístupu k rozhodování mezi zabezpečováním procesů vlastními zdroji (varianta in-house) nebo zdroji vnějšími (alternativa outsourcingu) je v řadě případů absentující porovnání úrovně výstupů. Vedle mnohdy snadno měřitelné kvantitativní stránky figuruje otázka kvalitativní. Omezená schopnost veřejného sektoru pomocí vhodných metrik vyjadřovat kvalitu výstupu vlastních činností vylučuje možnost srovnávat vlastní výkony s očekávanými nebo již realizovanými výkony externích dodavatelů.34 V této souvislosti je třeba poznamenat, že dosavadní praxe outsourcingu v českém veřejném sektoru se mnohem častěji zaměřuje na aspekty hospodárnosti (snižování nákladů) na úkor sledování zvyšování kvality výstupu (úrovně zabezpečené veřejné služby).

33 34

DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press, 1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4. OCHRANA, F. Veřejné projekty a veřejné zakázky. Praha: Codex, 1999. 232 s. ISBN 80-85963-96-5.

20

V tom se výrazně odlišuje od v zahraničí postupně formovaných moderních přístupů k využívání vnějších zdrojů, např. ve Velké Británii či Spojených státech amerických.35 Třetí skupinou limitů racionality rozhodování o alokaci zdrojů v českém veřejném sektoru jsou omezení vyplývající z nedostatečné schopnosti veřejného sektoru sledovat a vyhodnocovat náklady vynaložené na zabezpečení procesů vlastními zdroji. Není-li subjekt schopen přesně vyčíslit úhrnné vlastní náklady, jen stěží je může porovnávat s náklady na zabezpečení daného procesu dodavatelsky. Celý rozpočtový sektor v podstatě nedisponuje účetním systémem umožňujícím sledování nákladů vlastních činností. Finanční hospodaření zaměřené zejména na kontrolu limitů rozpočtových výdajů a absence akruálního, respektive manažerského účetnictví, neprovádění účetních odpisů dlouhodobého majetku, to vše jsou kritické nedostatky neumožňující sledování vlastních nákladů, tedy adekvátní ekonomické řízení.36 V této souvislosti je třeba poznamenat, že jsou často nesprávně vyčíslovány i náklady alternativy externího dodavatele, které nejsou tvořeny pouze cenou příslušného kontraktu, ale i dalšími souvisejícími vlastními náklady (transakční náklady, náklady využívání vlastní infrastruktury, spotřeby vlastních energií, vlastní kontrolní činnosti apod.). Se druhou a třetí skupinou omezení úzce souvisí další významný prvek posuzování alternativ. Vzhledem ke skutečnosti, že v reálném světě nejsou rozhodnutí přijímána v prostředí jistoty, je nezbytné uvažovat o případném budoucím nenaplnění dnešních očekávání. Hovoříme tu o pravděpodobnosti budoucího nedosažení požadované úrovně (kvality nebo kvantity) výstupu nebo nedosažení (tedy překročení) očekávané výše souvisejících nákladů. Na tato rizika lze pohlížet jako dodatečné náklady jednotlivých alternativ, které mohou tvořit významný segment hodnocení a výběru alternativy optimální. Při posuzování dostupných alternativ naplňování vytyčených cílů bývají v českém veřejném sektoru nezřídka opomíjeny faktory vztahující se k úrovni dosaženého výstupu. Přílišný důraz na hodnocení ceny (nákladů) jednotlivých alternativ má za následek mnohdy neobjektivní rozhodnutí a následný výběr realizované alternativy. Ve spojení s nedokonalým systémem sledování a hodnocení vlastních nákladů se tyto faktory stávají závažnou překážkou optimální alokace zdrojů.37 35

SEGAL, G. F. Competitive Sourcing: Driving Federal Government Results. Washington D.C., USA: Reason Foundation, 2004. [cit. 2008-09-12]. 36 KRČ, M. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie, 2003. 209 s. ISBN 80-8596055-0. s. 65. 37 Ibid. s. 66.

21

I přes neutuchající debaty o zvyšování efektivnosti, hospodárnosti a účelnosti prostředků, které společnost spotřebovává prostřednictvím veřejných výdajů, jsou zřetelná jen nepatrná zlepšení. Spíše se může zdát, že v mnoha dílčích oblastech situace odpovídá stavu známému z předchozí éry, případně nahodilým aktuálním požadavkům té které fáze mnohaleté transformace českého veřejného sektoru. Jedním z největších nedostatků současného stavu řízení veřejného sektoru je úplná nebo částečná neznalost vlastních nákladů. Bez znalosti vlastních nákladů přitom není racionální pouštět se do jakékoliv outsourcingové akce. Základní podmínkou zapojování vnějších zdrojů je tedy analýza vlastních nákladů na jednotlivé činnosti. Zůstává nezodpovězenou otázkou, jak mohou subjekty českého veřejného sektoru, zejména rozpočtové organizace, rozhodovat o outsourcingu činností, pokud nejsou schopny kalkulovat komplexní náklady na činnosti prováděné vlastními zdroji. Jako účel přenášení aktivit na externího dodavatele, mimo jiné, velmi často figuruje snaha o dlouhodobé snižování nákladů. Ze zkušeností soukromého sektoru je možné vysledovat některé další problémy spojené s kalkulacemi nákladů jednotlivých alternativ. I v zahraničí není neobvyklé, když pracovníci podniku, který přistoupil k outsourcingu, zkresleně hodnotí náklady na outsourcing. Ještě častěji se pak toto zkreslování týká dodavatelem odváděných výkonů, to vše ve snaze prokázat, že uplatnění outsourcingu bylo nebo může být chybným rozhodnutím. Takové jednání vyúsťuje v časté změny dodavatelů outsourcovaných služeb, což představuje jev obecně negativní, neboť je žádoucí, aby se dodavatel dlouhodobě seznámil s prostředím organizace, pro kterou zajišťuje outsourcované služby.38 Značným rizikem pro český veřejný sektor je skutečnost, že fenomén outsourcingu – nebude-li správně implementován - může vzbudit dojem módní záležitosti, čímž může docházet k potlačování racionálního posuzování všech alternativ zajištění potřebných činností ve veřejném sektoru.

38

[OFFICE OF MANAGEMENT AND BUDGET]. Supplemental Handbook, Performance of Commercial Activities, OMB Circular A-76. Washington, DC: Office of the President, Office of Management and Budget. 1983. [cit. 2008-10-04].

22

3

CÍL PRÁCE A METODIKA

3.1

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce je provést analýzu implementace outsourcingu ve VÚSC ČR. Na základě rozboru přístupů vybraných krajů České republiky navrhnout soubor opatření ke zvýšení účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti zapojování vnějších zdrojů do činností v kompetenci VÚSC. Dosažení tohoto cíle bude spočívat v naplnění čtyř níže uvedených dílčích cílů: 1.

Provést analýzu přístupů k řízení procesu outsourcingu v tržním i veřejném sektoru.

2.

Identifikovat hlavní oblasti, ve kterých

vyšší územně správní celky ČR

využívají outsourcing, a specifikovat, jaké jsou hlavní motivy pro tento proces. 3.

Porovnat přístup vyšších územně správních celků ČR s teoretickými poznatky a doporučeními.

4.

Navrhnout případná doporučení pro optimalizaci outsourcingu ve vyšších územně správních celků.

3.2

Metodika práce

Pro zpracování bakalářské práce a dosažení vytyčených cílů byly identifikovány následující fáze řešení s využitím níže uvedených metod. Při hodnocení informačních zdrojů navazujícím na provedení literární rešerše a studium dostupné literatury byla aplikována metoda analýzy. Metoda syntézy dominovala při formulaci a sumarizaci závěrů z jednotlivých analyzovaných informačních zdrojů a při agregaci dílčích výsledků do souhrnných výsledků bakalářské práce. Metoda dotazníkového šetření byla využita při shromažďování údajů o praxi jednotlivých VÚSC ČR. Metoda indukce našla uplatnění v rámci interpretace výsledků šetření ve vztahu k oblastem a příčinám aplikace outsourcingu ve VÚSC ČR. Při hodnocení praxe VÚSC ČR, praxe v podnikatelské sféře a teoretických doporučení byla aplikována metoda komparace. Hodnocení a posuzování identifikovaných procesů a postupů pak bylo podpořeno využitím metody dedukce. Zpracování bakalářské práce je limitováno několika významnými omezeními. Prvním významným limitem je skutečnost, že problematika využívání vnějších zdrojů není v podmínkách českého veřejného sektoru dosud blíže rozpracována. Komplexní studie

23

zaměřená na tuto oblast v podstatě absentuje. Obdobně je poměrně limitováno množství takto orientované zahraniční odborné literatury. Vedle absence domácích a omezeného množství zahraničních teoretických prací nelze řešení práce opřít ani o předchozí empirické studie. Výše uvedená omezení práce však představují jednu z hlavních příčin řešení zadaného tématu a jsou zároveň příležitostí vytvořit práci vyplňující dosud existující mezeru v odborné literatuře. Jádro této práce spočívá v provedení dotazníkové šetření, jehož cílovou skupinou představují všechny krajské úřady v ČR a magistrát Hlavního města Prahy. Ochota poskytovat údaje a spolupracovat při zpracování této práce představuje kritický faktor naplnění stanoveného cíle a je tak hlavní potenciální omezující podmínkou. Obdobně lze vnímat i samotný počet zkoumaných subjektů (respondentů, respektive rozsah cílové skupiny), který bude limitovat možnosti statistické interpretace shromážděných údajů. Postupu naplňování stanoveného cíle práce, včetně odvozených dílčích cílů a řešení vymezených problémů odpovídá struktura práce. Práce je členěna do pěti základních částí. Po Úvodu, kde je představen širší kontext řešené problematiky, následuje kapitola nazvaná Literární rešerše. Tato kapitola představuje teoretické východisko pro následné řešení ústředního problému práce a předkládá shromážděné poznatky z oblasti outsourcingu. V první část této kapitoly vymezuje postavení, poslání a rozsah činností VÚSC v České republice. V další části je vymezen pojem outsourcingu a rámcově popsána geneze vzniku tohoto fenoménu. Dále jsou charakterizovány důvody pro využívání outsourcingu v podnikatelské sféře, související rizika a obecně očekávané přínosy. Závěr kapitoly je věnován specifikům aplikace outsourcingu ve veřejném sektoru. Další kapitola nazvaná Cíl práce a metodika vymezuje strukturu cílů práce a nastiňuje postupy, kterými jsou v práci stanovené cíle naplňovány. Mezi postupy zpracování bakalářské práce dominuje dotazníkové šetření, jehož příprava, provedení a vyhodnocení proběhly za přispění konzultací jednak s vedoucím bakalářské práce, jednak se sociologem. Následující kapitola Outsourcing a vyšší územně správní celky ČR představuje jádro naplňování stanoveného cíle. Na základě dotazníkového šetření shromážděné údaje jsou v této kapitole v přehledné formě tříděny a vyhodnocovány. Vytváří se tak východisko pro vyvození případných doporučení pro praxi českých VÚSC. Tato doporučení jsou prezentována v závěrečné části této kapitoly, kde jsou na základě komparace praxe českých VÚSC, praxe podnikatelského sektoru a obecných poznatků zveřejněných ve shromážděné literatuře identifikovány příklady dobré praxe, případné rozpory a následně odvozeny návrhy dílčích zlepšení.

24

Závěr práce pak shrnuje postup uplatněný při řešení zadané problematiky, zdůrazňuje východiska postupu zpracování bakalářské práce a zejména pak dosažené výsledky. Následuje seznam použitých informačních zdrojů a přílohy doplňující textovou část práce.

25

4

OUTSOURCING A VYŠŠÍ ÚZEMNĚ SPRÁVNÍ CELKY ČR

Jak již bylo naznačeno v úvodu, jádro této bakalářské práce se soustředí na přístupy, které uplatňují VÚSC v ČR v oblasti outsourcingu, tedy využívání vnějších zdrojů pro účely zajištění činností dříve realizovaných zdroji vlastními. V této kapitole je nejprve prezentován postup a výsledky dotazníkového šetření provedeného u všech VÚSC ČR. Následně jsou tyto výsledky vyhodnoceny a konfrontovány s vybranými postupy uplatňovanými v soukromém sektoru.

4.1

Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR. Výsledky šetření

Při zjišťování, jakým způsobem české VÚSC přistupují k outsourcingu vlastních činností, byla aplikována metoda dotazníkového šetření. Cílem šetření bylo zmapovat rozsah a způsoby uplatňování outsourcingu českými VÚSC, včetně hlavních důvodů outsourcingu a způsobu posuzování souvisejících rizik. Cílovou skupinou tohoto šetření byly krajské úřady všech 14 krajů ČR, včetně Hlavního města Prahy, kde funkce krajského úřadu plní Magistrát Hlavního města Prahy. Seznam respondentů, kteří poskytli v šetření požadované informace, je uveden v Příloze č. 1. Dotazníkové šetření proběhlo v období květen až říjen 2008. Pro účely tohoto šetření byl sestaven dotazník, jehož struktura je uvedena v Příloze č. 2. Tento dotazník byl sestaven na základě výsledků konzultací se sociologem a výhradně pro účely zpracování této práce. Obsahuje 16 dotazů. Při sestavení použitého dotazníku, jakož i při následném hodnocení shromážděných údajů byly zohledněny již samotné důvody, které vedly k výběru metody dotazníkové šetření a zároveň bylo usilováno o vyváženost mezi mírou podrobnosti dotazníku a náročností jeho vyplnění respondenty tak, aby byl maximalizován rozsah získaných údajů.39 Získání odpovědí, respektive respondenty vyplněných dotazníků pak bylo zásadním problémem celého šetření. Bylo rovněž důvodem proč samotné šetření probíhalo při opakovaných urgencích v rozpětí 6 měsíců. Dotazníkové šetření bylo realizováno – s výjimkou Krajského úřadu Jihomoravského kraje, kde proběhl přímý osobní kontakt s pověřeným pracovníkem – cestou elektronické pošty.

39

DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Univerzita Karlova, Karolinum, 1993, 374 s. ISBN 80-7066-822-9. s.140-176.

26

Jednotlivé dotazy byly v dotazníku formulovány následujícím způsobem: 1.

Outsourcing je proces, při kterém organizace deleguje některou svoji činnost na externí firmu, specializovanou na provádění této činnosti. Uskutečnil Váš úřad někdy během své existence takový proces outsourcingu, nebo neuskutečnil?

2.

Pokud ano, kterých aktivit se outsourcing týká nebo týkal?40

3.

Pokud je/bylo předmětem outsourcingu poskytování veřejné služby, uveďte, prosím, o jakou konkrétní činnost/službu (činnosti/služby) se jedná/jednalo.

4.

Má Váš úřad zřízeno specifické pracoviště, které se zabývá problematikou outsourcingu?

5.

Pokud Váš úřad má takové pracoviště zřízeno, uveďte, prosím, jeho označení, počet pracovníků, popř. další související informace.

6.

Pokud Váš úřad nemá takové pracoviště zřízeno, uveďte, kde se tato problematika řeší v rámci tradiční agendy.

7.

K uplatnění outsourcingu mohou vést různé důvody. Označte, prosím, míru důležitosti u každého z uvedených motivů, jak byly nebo jsou zohledňovány při využívání outsourcingu na Vašem úřadě.

8.

Využila/využívá Vaše organizace v souvislosti s využíváním vnějších zdrojů (outsourcingem) externí služby poradenské firmy, nebo tomu tak nebylo/není?

9.

Pokud Vaše organizace (krajský úřad) využila/využívá takových služeb, uveďte, prosím, další související informace.

10.

V případě, že uvažujete o outsourcingu nějaké činnosti, berete v úvahu i rizika, která může outsourcing organizaci přinést, nebo tomu tak není?

11.

Pokud pečlivě zvažujete všechna možná rizika, uveďte konkrétně která.

12.

Řídíte se při rozhodování o využití outsourcingu dlouhodobým plánem (strategií), nebo jsou tato rozhodnutí spíše jednorázová?

40

Pozn.: V odpovědi na tento dotaz byla v dotazníku uvedena nabídka možných odpovědí: Informační technologie (správa informačních systémů koncových zařízení); Úklidové služby; Ostraha objektů; Stravování zaměstnanců; Vztahy s veřejností, komunikace s médii; Přeprava (nákladu nebo osob, provoz referenčních vozidel); Právní služby; Účetnictví; Poradenství související s využíváním podpory evropských fondů; Poskytování veřejné služby; Další (s požadavkem na specifikaci).

27

13.

Stalo se někdy, že součástí smlouvy o outsourcingu byla dohoda, že poskytovatel služby zaměstná dosavadní zaměstnance Vašeho úřadu, nebo se to nestalo?

14.

Pokud součástí smlouvy/smluv o outsourcingu ve Vaší organizaci byla dohoda, že poskytovatel služby zaměstná dosavadní zaměstnance Vaší organizace, uveďte, prosím, podrobnosti (principy).

15.

Stalo se, že aktivita zajišťovaná externí firmou byla převedena zpět na Vaši organizaci (insourcing), nebo se to nestalo?

16.

Pokud došlo k insourcingu, uveďte, prosím, podrobnosti.

Z oslovených 14 krajů byly shromážděny odpovědi na výše uvedené dotazy v případě 11 krajů. Ve dvou případech pracovníci příslušných úřadů na žádost o účast na dotazníkovém šetření navzdory opakovaným urgencím nereagovali vůbec. V jednom případě byly poskytnuty neúplné odpovědi, a to pouze na malou část přeložených dotazů, proto nebylo možné tohoto respondenta do vyhodnocení výsledků šetření zahrnout. V rámci vyhodnocení provedeného výzkumu bylo tedy zahrnuto 79 % respondentů z celé cílové skupiny (viz. Graf č. 1). Graf č. 1: Rozložení cílové skupiny na hodnocené respondenty a respondenty, u kterých nebylo možné hodnocení provést

3; 21%

11; 79%

Hodnocení respondenti

Respondenti, u kterých nebylo možné hodnocení provést

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Na první dotaz, zda daný úřad od doby vzniku realizoval outsourcing, bylo ve všech případech zodpovězeno kladně. Všechny kraje, které byly do vyhodnocení výsledků šetření zahrnuty (dále jen respondenti), tedy mají zkušenosti s outsourcingem. V této souvislosti je

28

však nutné poznamenat, že řada aktivit byla na externí dodavatele přenesena již při samotném vzniku krajů v roce 2001. V tomto případě nelze tedy hovořit o outsourcingu v pravém slova smyslu. Často se však jednalo o aktivity, které dříve zajišťovaly vlastními zdroji instituce, které byly v návaznosti na zavedení krajského zřízení zrušeny (okresní úřady). V odpovědi na druhou otázku, kterých aktivit se outsourcing týkal, byly shromážděny poměrně zajímavé poznatky. Nejčastěji outsourcovanými činnostmi jsou úklidové služby a stravování, které dodavatelsky zajišťují všichni respondenti. Na opačném pólu spektra figuruje účetnictví, které všichni respondenti zabezpečují interně. V oblasti informačních technologií služby externích dodavatelů využívají 4 kraje, zbývajících 7 zajišťuje tuto oblast vlastními zdroji. Přesně opačná situace je v případě ostrahy objektů, kde řešení outsourcingem volilo 7 krajů a 4 zbývající tuto oblast zajišťují interně. Graf č. 2: Přehled četnosti odpovědí na dotaz, zda respondenti uplatnili, nebo neuplatnili outsourcing v uvedených kategoriích činností 0

100,00%

0 4

80,00%

4

5

7

8

60,00% 11

11

10

10

11

40,00% 7 20,00%

7

6

4

3 1

0,00% IT

Úk

lid

tr a Os

ha St

í ván o v ra

PR

1

0

í a y y F r av ic tv užb kE užb l l p n í t s s e v e í Př st jn é vn Úč den e ře Prá a r V Po

Outsourcing

In-House

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Zajímavý výsledek vzešel z agregace odpovědí v oblasti přepravy (nákladu nebo osob, provozu referenčních vozidel). V této oblasti služby externího dodavatele využívá pouze jeden respondent. Naprosto stejná situace je i v oblasti vztahů s veřejností a komunikace s médii. Právní služby zajišťuje prostřednictvím outsourcingu 6 krajů. Je ovšem nutno poznamenat, že 4 z těchto 6 krajů uvedly, že se nejedná o dodavatelské zajištění komplexního právního servisu ve prospěch kraje, ale o právní zastupování a poradenství ve specifických a komplikovaných případech. Externí poradenství související s využíváním podpory

29

evropských fondů využívá 7 respondentů, zatímco 4 se plně spoléhají na schopnosti vlastních pracovníků. Poskytování veřejné služby občanům přenesli na externího dodavatele 3 respondenti. Graf č. 2 obsahuje přehled výsledků shromážděných v reakci na tento dotaz. Odpovědi jsou rozčleněny na variantu outsourcingu a variantu zajištění aktivit v dané kategorii vlastními zdroji (in house). Z dalších oblastí, kde kraje přenesly aktivity na externí dodavatele, byly v dotaznících uváděny následující: -

správa a provoz nemovitostí,

-

pojišťovací makléřství,

-

daňové poradenství,

-

servis a revize kancelářské techniky a dalších zařízení,

-

překladatelské a tlumočnické služby,

-

správa a údržba silnic,

-

propagace regionu,

-

prodej nemovitostí.

Třetí dotaz směřoval do specifikace veřejné služby, která byla převedena na externí subjekt. Jak bylo uvedeno výše, pouze 3 respondenti uvedli, že u nich k tomuto převodu došlo (viz. Graf č. 3). Graf č. 3: Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent zajišťoval veřejnou službu outsourcingem

3; 27%

8; 73%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření.

30

Ve 2 případech se jednalo o koordinaci a zajišťování veřejné dopravní obslužnosti na území kraje, ve třetím případě šlo o převedení odpovědnosti za řízení a koordinaci poskytování služeb zejména v oblasti zdravotnictví a sociální péče na obchodní společnost. Na čtvrtý dotaz, zda u daného kraje existuje specifické pracoviště řešící problematiku outsourcingu za celou organizaci, bylo ve všech případech zodpovězeno negativně. To znamená, že outsourcing je řízen na jednotlivých úsecích příslušnými odbory úřadů v rámci jejich tradičních agend, které kopírují oblasti, ve kterých je outsourcing uplatňován. Pátý dotaz tak nebyl pro respondenty relevantní. Z odpovědí na šestý dotaz vyplynulo, že nejčastěji se jedná především o kanceláře ředitelů úřadů, majetkoprávní odbory, odbory regionálního rozvoje a odbory informatiky. Tabulka č. 2: Četnost přiřazení důležitosti motivům pro zapojování vnějších zdrojů respondenty v zadaných kategoriích významnosti Četnost přiřazení významnosti v kategorii Klíčový Důležitý Méně Nedůležitý důležitý

Důvody outsourcingu Soustředění se na hlavní činnost organizace a zjednodušení vlastní organizační struktury. Přístup k technologii/lidským zdrojům se specifickými dovednostmi. Snížení počtu vlastních zaměstnanců. Řešení nedostatku vlastních investičních prostředků. Snížení celkových nákladů. Zvýšení kvality výsledné produkce/služeb. Uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase. Uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti. Přesun rizik z organizace na externí subjekt.

5

6

0

0

2

7

1

1

0

8

2

1

1

2

5

3

2

8

1

0

4

7

0

0

1

4

5

1

1

4

5

1

1

7

2

1

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Důvody outsourcingu byly předmětem sedmého dotazu. Dotazník uvedl nabídku 9 základních důvodů outsourcingu, kterým respondenti přiřazovali význam ve čtyřech kategoriích: -

klíčový,

31

-

důležitý,

-

méně důležitý,

-

nedůležitý.

Respondenti měli možnost uvést dodatečné důvody pro zapojování vnějších zdrojů do jejich organizace. Této možnosti však z hodnocených respondentů využil pouze jeden, který uvedl velmi obecnou formulaci „naplnění cílů nadřazené úrovně krajského úřadu – volených orgánů kraje“. Tabulka č. 2 a Graf č. 4 uvádí přehled četnosti zařazení jednotlivých důvodů do vymezených kategorií významnosti, jak je uvedlo všech 11 respondentů.41 Graf č. 4: Četnost přiřazení důležitosti motivům pro zapojování vnějších zdrojů respondenty v zadaných kategoriích významnosti 0

100,00% 80,00%

1 1

0 1

1 2

7

1

1 .

ik

1

šen

kap i

tálo

Pře

sun

r iz

s t.. pro vý ch

íc í ík olí

sa j

ty

o ln

Ře

val i ní k ý še Zv

ki tate

Uv

dos Ne

Klíčový

4

po tře by

vý s tu pů

adů nák l íž e ní Sn

e st ič n nv

po čt íž e ní Sn

pro s t.. .

nc ů stn a uz

íc h

hn te c pk s tu

Pří

am ě

olo gií m

nos ti č in la v ní

2

1

0

4 4

2

ění

5 2

ah

5

8

5

0,00%

se n

1

8

20,00%

ře d ěn í

5

7

40,00%

1

2

6 7

u st

1

3

60,00%

So

0

Důležitý

Méně důležitý

Nedůležitý

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Při hodnocení výsledků šetření byly pro účely interpretace jednotlivým kategoriím významnosti přiřazeny váhy představující její lineární nárůst. Kategorii Nedůležitý byla přiřazena váha 0, kategorii Méně důležitý váha 2, kategorii Důležitý váha 4 a kategorii Klíčový váha 6. Počty zařazení jednotlivých motivů do vymezených kategorií významnosti byly 41

Pozn.:Zřejmě vyšší vypovídací schopnost lze očekávat v případě vázání dotazů na důvody outsourcingu na jednotlivé kategorie činností specifikované v rámci druhého dotazu. Takto koncipovaný dotazník by ovšem výraznou měrou narostl na délce a časové náročnosti vyplnění, což by mohlo negativně ovlivnit procento shromážděných nebo vyhodnotitelných dotazníků.

32

násobeny příslušnými vahami, výsledky získané pro jednotlivé motivy následně agregovány. Vzorec pro výpočet výsledné míry významnosti důvodu i (VMV) za všech 11 respondentů uvádí Vzorec č. 1: VMVi = ∑ (0 × ND;2 × MD;4 × D;6 × K )

(1)

kde ND představuje, počet respondentů, kteří daný důvod označili za Nedůležitý, MD pak počet respondentů, kteří daný důvod označili za Méně důležitý. D představuje počet zařazení do kategorie Důležitý a K stejný údaj pro kategorii Klíčový. Jednotlivé důvody outsourcingu byly na základě výsledné míry výslednosti zařazeny do čtyř skupin korespondujících s kategoriemi uvedenými v dotazníku. Zařazení do těchto kategorií bylo provedeno na základě výsledné míry významnosti v intervalech uvedených v Tabulce č. 3. Tabulka č. 4 a Graf č. 5 níže přehledně uvádí výslednou významnosti důvodů pro využívání outsourcingu českými VÚSC, jak vzešla z provedeného výzkumu. Tabulka č. 3: Intervaly výsledné míry významnosti přiřazené jednotlivým kategoriím významnosti důvodů outsourcingu Kategorie významnosti důvodů outsourcingu

Interval výsledné míry významnosti

Klíčový

<66; 44>

Důležitý

<43; 25>

Méně důležitý

<24; 11>

Nedůležitý

<10; 0> Zdroj: Vlastní zpracování.

Z Tabulky č. 4 je zřejmé, že za nejvíce důležitý důvod pro uplatňování outsourcingu respondenti považují zjednodušení vlastní organizační struktury a soustředění se na hlavní činnosti organizace. Za další z klíčových důvodů pak považují zvýšení kvality výsledné produkce/služeb a snížení celkových nákladů. Za důležité byly označeny důvody přístupu k technologii/lidským zdrojům se specifickými dovednostmi, snížení počtu vlastních zaměstnanců a přesunu rizik z organizace na externí subjekt. Řešení

nedostatku

vlastních

investičních

prostředků,

uvedení

do

souladu

produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase a uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti, to jsou motivy, kterým byla respondenty přiřazena nejnižší míra významnosti, proto byly zařazeny do skupiny Méně důležitý. Ačkoliv došlo v 8 případech k označení některého z důvodů outsourcingu jako Nedůležitého, po agregaci

33

odpovědí všech respondentů žádný z důvodů uvedených v nabídce nevykázal míru významnosti pod hranicí kategorie Méně důležité. Graf č. 5: Výsledná míra významnosti důvodů pro využívání outsourcingu zjištěná v rámci šetření 60

54

52

50

46

42

38

36

40

32

30

32

24

20 10

Ne

riz ik

Uv

do

oln

ění

kap

itál

Pře sun

dk ů ový ch

pro stře

jící po tř olí sa ík

Ře šen

Zv ýše

ní

Sn íž

eby

tup ů

ení

kv alit y

výs

nák lad ů

ů tře dk pro s

sta te

e ní

ki nve

po čtu z

stič níc h

am ěs t n an ců

olo ech n Pří stu p

kt Sn íž

So ust ře

děn

í se

na hla vn í

čin

no st

gií m

i

0

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Tabulka č. 4: Výsledná míra významnosti důvodů pro využívání outsourcingu zjištěná v rámci šetření Výsledná míra významnosti

Skupina významnosti

54

Klíčový

42

Důležitý

Snížení počtu vlastních zaměstnanců.

36

Důležitý

Řešení nedostatku vlastních investičních prostředků.

24

Méně důležitý

Snížení celkových nákladů.

46

Klíčový

Zvýšení kvality výsledné produkce/služeb.

52

Klíčový

Uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase.

32

Méně důležitý

Uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti.

32

Méně důležitý

Přesun rizik z organizace na externí subjekt.

38

Důležitý

Motiv Soustředění se na hlavní činnost organizace a zjednodušení vlastní organizační struktury. Přístup k technologii/lidským zdrojům se specifickými dovednostmi.

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. 34

Osmý dotaz směřoval do oblasti externích poradenských služeb spojených s outsourcingem. Na externího poskytovatele poradenských v souvislosti

s outsourcingem

obrátili

3

respondenti,

konzultačních služeb se

zbývajících

8

respondentů

o outsourcingu rozhodovalo výhradně za využití odborných znalostí vlastních zaměstnanců (viz. Graf č. 6). Graf č. 6: Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent využil v souvislosti s řízením procesu outsourcingu služby externího poradenství

3; 27%

8; 73%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. V odpovědi na devátý dotaz směřující do sféry hodnocení rizik spojených s outsourcingem 10 respondentů uvedlo, že rizika spojená s existujícími alternativami v rámci úvah o outsourcingu posuzuje a vyhodnocuje. Jeden respondent uvedl, že k rizikům v této oblasti nepřihlíží (viz. Graf č.7). Graf č. 7: Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent při rozhodování o outsourcingu bere v úvahu i rizika, která může outsourcing organizaci přinést

1; 9%

10; 91%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření.

35

Dva respondenti dále specifikovali postup při řízení těchto rizik v odpovědi na navazující desátý dotaz. Tyto kraje řídí rizika outsourcingu prostřednictvím příslušných smluvních ujednání, zejména dodacích lhůt, požadované kvality, to vše ve spojení s adekvátními sankcemi v případě nedodržení sjednaných podmínek. Na jedenáctý dotaz, zda je při rozhodování o využití outsourcingu sledován dlouhodobý plán (strategie), nebo zda jsou tato rozhodnutí přijímána spíše jednorázově, 10 respondentů uvedlo sledování dlouhodobého plánu. Pouze 1 respondent tedy deklaroval jednorázové posuzování a hodnocení možností outsourcingu vlastních aktivit (viz. Graf č. 8). Graf č. 8: Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent při rozhodování o outsourcingu sleduje dlouhodobý plán (strategii)

1; 9%

10; 91%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Dvanáctý

dotaz

směřoval

k případné

existenci

dohody

s outsourcingovým

dodavatelem o zaměstnání bývalých pracovníků krajů (příslušných úřadů) po převedení aktivity na tohoto dodavatele. Na tento dotaz podle očekávání odpovědělo 10 respondentů záporně. V případě převedení činnosti na externího dodavatele těchto krajů tedy nebyla otázka zaměstnání případně propouštěných vlastních pracovníků řešena. Pouze jeden z respondentů odpověděl kladně. V odpovědi na třináctý dotaz uvedl, že při převedení činnosti v oblasti správy nemovitostí kraje na obchodní společnost byli téměř všichni bývalí pracovníci krajského úřadu s danou agendou zaměstnáni daným dodavatelem (viz. Graf č. 9). Identický poměr kladných a záporných odpovědí jako v případě dvanáctého dotazu byl shromážděn u dotazu čtrnáctého. Zde 10 respondentů uvedlo, že dosud nepřeváděli zpět na zabezpečení vlastními zdroji dříve outsourcovanou aktivitu (neprováděli insourcing, viz. Graf č. 10). Čestnou výjimkou byl jeden respondent, který převedl zpět do vlastní organizace

36

agendy, které byly dříve převedeny na jím zřízené obchodní společnosti a které nebyly pro tyto společnosti ziskové. Bližší specifikaci v odpovědi na poslední, patnáctý dotaz příslušný respondent neuvedl. Graf č. 9: Výsledky odpovědí na dotaz, zda došlo k uzavření dohody s outsourcingovým dodavatelem o zaměstnání bývalých pracovníků krajů.

1; 9%

10; 91%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. Graf č. 10: Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent realizoval insourcing.

1; 9%

10; 91%

Ano

Ne

Zdroj: Výsledky vlastního dotazníkového šetření. V další části se zaměříme na vyvození závěrů z údajů shromážděných dotazníkovým a šetřením a na jejich srovnání s praxí běžnou v podnikatelském sektoru, popř. teoretickými doporučeními.

37

4.2

Závěry vyplývající z provedeného šetření a doporučení pro praxi VÚSC ČR

4.2.1

Závěry z šetření Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR

Tato část se zaměřuje na interpretaci a shrnutí výsledků získaných dotazníkovým šetřením. Jak již bylo uvedeno v části 4.1, v rámci výzkumu byly shromážděny a při vyhodnocení výsledků zpracovány odpovědi 11 z celkového počtu 14 respondentů (viz. Graf č. 1), což představuje přibližně 79 % počtu subjektů vymezené cílové skupiny. Toto procento lze považovat za relativně vysoké, nicméně je třeba zohlednit skutečnost, že počet oslovených respondentů v cílové skupině představuje poměrně nízké číslo, limitující návazné statistické zpracování shromážděných údajů. Stejně tak by bylo na výše uvedené procento možno pohlížet na základě počtu obyvatel, které žijí na území oslovených respondentů. V tomto případě lze konstatovat, že hodnoceny byly výsledky respondentů, kteří představují 75,5 % celkové populace České republiky, zatímco respondenti představující 24,5 % celkové populace České republiky nemohli být do hodnocení výsledků šetření zahrnuti, ať již z důvodů neposkytnutí žádných nebo využitelných údajů v odpovědích na formulované dotazy (blíže viz. Příloha č. 3).42 V rámci provedeného výzkumu je možné identifikovat dvě klíčové oblasti. V první z nich bylo účelem získat odpověď na otázku, zda české kraje při realizaci svých činností využívají outsourcing a, pokud ano, ve kterých oblastech. Ve druhé pak šlo o identifikaci důvodů, které české kraje k využívání outsourcingu vedly nebo vedou. Zbývající segmenty výzkumu lze charakterizovat jako podpůrné a doplňkové ve vztahu k výše vymezeným klíčovým oblastem. Zaměřme se tedy na oblast první. Všichni hodnocení respondenti uvedli, že mají zkušenosti s implementací outsourcingu. Nejde o překvapivé zjištění, neboť kraje formované po roce 2001 byly ve většině případů řízeny představiteli politických stran z liberálnějšího křídla českého politického spektra. U liberálních politiků lze předpokládat vyšší sklon k minimalizaci rozsahu organizací veřejného sektoru a přesunu aktivit na subjekty podnikatelské. To vše v očekávání, že konkurence potenciálních soukromých dodavatelů a motiv každého z nich maximalizovat zisk bude účinným nástrojem pro překonání jinak velmi obtížně překonatelných tendencí veřejného sektoru k neefektivnosti.43 42

Vypočteno na základě [ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD]. Kraje České republiky v roce 2006. [cit. 2008-11-28]. 43 STRECKOVÁ, Y. MALÝ, I. a kol. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. Brno: Computer Press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6. s. 189-191.

38

Všichni respondenti uvedli, že prostřednictvím outsourcingu zajišťují úklidové služby a stravování zaměstnanců. Zde jde opět o výsledek, který není nikterak překvapující. Úklidové služby představují relativně jednoduchou činnost využívající převážně méně kvalifikovanou pracovní sílu. Řízení smluvních vztah v této oblasti zároveň neznamená náročnou agendu, tudíž je možné očekávat relativně nízké transakční náklady. V této souvislosti je možné dedukovat, že mezi hlavní motivy pro outsourcing úklidových služeb patří: -

snížení počtu vlastních zaměstnanců,

-

snížení celkových nákladů (úsporou na osobních nákladech vyhnutím se platovým tarifům závazným pro zaměstnance ve veřejném sektoru),

-

soustředění se na hlavní činnost organizace (úklidové služby rozhodně nepředstavují stěžejní činnost krajů, jde o podporu jiných činností nosných ve vztahu k poslání krajů).

U stravování lze identifikovat obdobné důvody pro využívání outsourcingu jako u úklidových služeb. Doplnit lze případnou absenci dostatečných kapacit v důsledku zvyšování počtu zaměstnanců krajů v prvních letech jejich existence, kdy přebíraly stanovené agendy, a uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou, která v případě stravování zaměstnanců může v čase výrazně kolísat. U důvodu snížení celkových nákladů lze dále zmínit případné úspory z rozsahu, kterých mohou cateringové firmy při zajišťování stravovacích služeb ve prospěch více zákazníků dosáhnout. Obdobně je možné uvažovat o zvýšení kvality poskytovaných služeb. Jako další v pořadí četnosti využívání outsourcingu figuruje ostraha objektů a poradenství související s využíváním podpory evropských fondů. Tyto skupiny činností zajišťuje prostřednictvím outsourcingu 7 respondentů. V případě ostrahy objektů je opět možné označit za důvody outsourcingu ty, které byly uvedeny v případě úklidových služeb. Příčina nižší míry využívání outsourcingu v případě ostrahy objektů může spočívat ve skutečnosti, že řada krajů služby ostrahy spojuje s informačními službami poskytovanými návštěvníkům krajských úřadů. V takových případech jde o kombinaci činností ostrahy objektů a vztahů s veřejností. V případě vztahů s veřejností a komunikace s médii je přitom míra využívání outsourcingu v krajích ČR velmi nízká. Jak již bylo uvedeno výše, 7 respondentů uvedlo, že na externí subjekt převedlo agendu související s přípravou a realizací projektů evropských fondů (poradenství související

39

s využíváním podpory evropských fondů). V tomto případě lze dedukovat, že hlavním motivem pro outsourcing v této oblasti je získání specifického know-how, kterým vlastní zaměstnanci nedisponují. Stejný důvod lze odvozovat i pro outsourcing právních služeb, kde k outsourcingu přistoupilo 6 respondentů. Pro toto tvrzení hovoří i skutečnost, že 3 z těchto 6 respondentů v bližší specifikaci uvedli, že se nejedná o outsourcing celé agendy právních služeb, ale o zajištění specifických případů, kdy příslušné kauzy pravděpodobně svojí složitostí nebo zaměřením přesahují obecněji nebo jinak orientované znalosti a zkušenosti vlastních právníků těchto krajů. Další v pořadí četnosti outsourcingu oblastí činností českých krajů jsou informační technologie (správa informačních systémů a koncových zařízení). V této oblasti outsourcing implementují 4 respondenti, zbývajících 7 tento úsek zabezpečuje vlastními zdroji. Zde jde oproti výchozím předpokladům o poněkud překvapivé zjištění, neboť oblast informačních technologií představuje v soukromém sektoru jednu z oblastí, kde bývá outsourcing implementován nejčastěji, ať již z důvodů zvýšení úrovně kvality poskytovaných služeb (zvýšení úrovně dostupné technologie a know-how) nebo z důvodů snah o snížení celkových nákladů. Oblast informačních technologií v dnešní informační éře souvisí i s oblastí vztahů s veřejností, kde – jak již bylo uvedeno – kraje téměř výhradně spoléhají na vnitřní zdroje. Toto však lze jen stěží považovat za příčinu relativně nízké míry využívání outsourcingu i v oblasti informačních technologií. Odpověď na tento rozpor vyžaduje další studium. Za již méně obvyklý jev u českých krajských úřadů lze označit implementaci outsourcingu na některou z činností, jejímž výstupem je přímé poskytnutí veřejné služby. V rámci šetření byly označeny pouze 3 případy takové praxe, dvakrát se jednalo o koordinaci a zajišťování veřejné dopravní obslužnosti na území kraje, ve třetím případě bylo uvedeno řízení a koordinace služeb v oblasti zdravotnictví a sociální péče. Oblasti, ve kterých kraje ČR outsourcing vůbec nebo téměř vůbec nevyužívají, je účetnictví, přeprava (nákladu nebo osob, případně provoz referenčních vozidel) a vztahy s veřejností, včetně komunikace s médii. Tyto oblasti přitom opět patří k těm, kde soukromé podniky k outsourcingu přistupují poměrně často. V případě účetnictví všichni respondenti využívají vnitřní zdroje. Zde lze rozdíl oproti praxi v podnikatelské sféře (je však nutno poznamenat, že zejména u malých a středních podniků) částečně zdůvodnit odlišným charakterem a účelem účetnictví v rozpočtové

40

a podnikatelské sféře. Zatímco podnikatelské subjekty využívají akruální účetnictví, které představuje základní nástroj pro identifikaci vlastních nákladů a ex-ante kalkulace ziskovosti realizovaných aktivit, v rozpočtové sféře je využívané finanční účetnictví zaměřeno převážně na sledování výdajů a výdajových limitů ve stanovených výdajových kategoriích. V rozpočtové sféře je tak účetnictvím základním nástrojem nikoliv pro stanovení nákladů vlastních výkonů, ale pro sledování plnění rozpočtu za dané období.44 Pouze jeden z respondentů využívá outsourcing v oblasti vztahů s veřejností a komunikaci s médii. Z provedeného výzkumu a poznatků v podnikatelské praxi nelze vyvodit možnou příčinu odlišné praxe v podnikatelské sféře a v případě krajů ČR. Pro nalezení příčiny tohoto nesouladu je nutné provést podrobnější výzkum. Stejné výsledky jako v případě vtahů s veřejností a komunikaci s médii byly shromážděny i pro oblast přepravy nákladu nebo osob a provozu referenčních vozidel. V tomto případě lze relativně nízkou míru využívání outsourcingu přičíst skutečnosti, že v rámci agend krajských úřadů nepředstavuje přeprava vlastních pracovníků nebo nákladu významnou oblast. Zároveň lze předpokládat, že v prvních letech činnosti krajských úřadů tyto pořídily nová vozidla, která provozují vlastními zdroji za využití běžných nákupů servisních služeb. Situace se může potupně měnit po uplynutí určité doby, kdy bude třeba nahrazovat vyšší počty vozidel. V takových případech mohou některé z krajů tuto oblast řešit outsourcingem, tedy např. pronájmem potřebných vozidel, včetně všech souvisejících služeb. Dále byly jednotlivě u některých respondentů mimo předloženou nabídku uvedeny další oblasti činností, kde krajské úřady implementují outsourcing. Jmenovitě se jedná o správu a provoz nemovitostí, pojišťovací makléřství, daňové poradenství, servis a revize kancelářské techniky a dalších zařízení, překladatelské a tlumočnické služby, správu a údržbu silnic, propagaci regionu45 a prodej nemovitostí. Druhou klíčovou oblastí provedeného výzkumu byla identifikace hlavních důvodů, které kraje vedou k využívání outsourcingu. Jak již bylo naznačeno výše, tyto důvody nebyly – po zvážení možného rizika nezískání potřebného počtu využitelných údajů – hodnoceny pro každou z vymezených oblastí činností individuálně, ale souhrnně za všechny činnosti, ve kterých daný respondent k outsourcingu přistoupil.

44

VODÁKOVÁ, J. Vytvoření účetnictví státu na akruálním principu a novela zákona o účetnictví. Unes účetnictví neziskového sektoru (Česká republika), 2008, 6, č. 9, s. 7-9. ISSN 1214-181X. 45 Pozn.: V tomto případě se jednalo zároveň respondenta, který jako jediný uvedl, že implementuje outsourcing v oblasti vztahů s veřejností komunikaci s médii. Propagace regionu evidentně spadá do této oblasti.

41

Tři z důvodů pro zavádění outsourcingu byly v rámci výzkumu zařazeny mezi klíčové. Jako nejdůležitější důvod pro implementaci outsourcingu respondenti označili soustředění se na hlavní činnost organizace a zjednodušení vlastní organizační struktury. Označení tohoto důvodu jako nejdůležitějšího je poměrně zajímavým zjištěním, neboť krajské úřady jsou poměrně nedávno vytvořenými organizačními strukturami. Jako druhý souhrnně nejdůležitější důvod z výzkumu vzešlo zvýšení kvality výsledné produkce/služeb. V tomto ohledu by bylo zajímavé zkoumat způsoby, jakými respondenti poměřují kvalitu dosahovanou při alternativě využití vnitřních zdrojů s alternativou outsourcingu. Jako třetí nejdůležitější důvod bylo uvedeno snížení celkových nákladů. Opět by bylo zajímavé zjišťovat, jakým způsobem jsou vyčíslovány náklady vynaložené na zabezpečování aktivit vnitřními zdroji a zda jsou při porovnávání variant při úvahách o možném outsourcingu zohledňovány související transakční náklady. Zdůraznění důvodů směřovaných ke kvalitě výstupů a výši souvisejících nákladů jsou zcela přirozené, neboť představují hlavní ekonomická hlediska rozhodováni o volbě existujících alternativ v obecné rovině, tedy i při rozhodování o případném outsourcingu. Další tři důvody vzešly z provedeného výzkumu jako důležité. V této kategorii respondenti největší význam přiřadili přístupu k technologii, popřípadě lidským zdrojům se specifickými dovednostmi. Tento důvod lze logicky provázat s klíčovým důvodem zvýšení kvality

výsledné

produkce/služeb.

Lze

totiž

předpokládat,

že

pokud

respondent

prostřednictvím outsourcingu, tedy externího dodavatele, získá přístup k technologiím nebo výkonům pracovníků se specifickou kvalitou, které by nemohl se srovnatelnými náklady zajistit interně, pomohou mu tyto technologie, popř. výkony dosáhnout vyšší výsledné kvality zabezpečované činnosti. Dalším z důvodů, které z výzkumu vzešly jako důležité, je přesun rizik z organizace na externí subjekt. Opět se jedná o důvod, který by si v následném výzkumu zasloužil bližší pozornost. Otázkou zůstává, jakým způsobem kraje přistupují k hodnocení rizik spojených s alternativou vnitřních zdrojů a jakým způsobem hodnotí rizika outsourcingu. Zajímavým by bylo rovněž zjištění, zda jsou rizika zohledňována v rámci ekonomických analýz v podobě vázaných nákladů existujících alternativ. Třetí důvod, který byl na základě odpovědí respondentů zařazen do kategorie důležité, představuje snížení počtu vlastních zaměstnanců. Tento důvod lze do jisté míry dát do souvislosti s důvodem, který byl ve výzkumu označen jako vůbec nejvýznamnější, tedy se soustředěním se na hlavní činnost organizace a zjednodušením vlastní organizační struktury. I zde lze tedy vyjádřit jisté podivení se nad skutečností, že organizace, které postupně

42

vznikaly v podstatě od roku 2001, již po méně než dekádě své existence označují za významný důvod pro svoje rozhodování potřebu snižovat počty vlastních zaměstnanců. Zdůvodnění tohoto jevu politickými zájmy krajských politiků, kteří se mohou uchylovat k opatřením populárním v očích veřejnosti, mezi něž určitě patří snížení počtu úředníků a dalších zaměstnanců krajských úřadů (byť bez racionálního zdůvodnění), by bylo pouhou spekulací. Za méně důležité důvody outsourcingu respondenti označili uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase, uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti a řešení nedostatku vlastních investičních prostředků. Zařazení dvou posledně uvedených důvodů do kategorie méně důležitých je možné interpretovat jako neexistující potřebu či zájem uvolňovat stávající kapitálové prostředky, zejména infrastrukturu pro jiné účely. Stejně tak je možné konstatovat, že kraje nepociťují nedostatek vlastních finančních prostředků pro investiční činnost k naplnění stanovených cílů jednotlivých krajů. 4.2.2

Srovnání praxe outsourcingu ve VÚSC s praxí v soukromém sektoru a teoretickými doporučeními

České kraje přistupují k outsourcingu nejčastěji v oblasti cateringových a úklidových služeb a následně služeb ostrahy objektů. V těchto případech jde o relativně jednoduché činnosti, u kterých lze za významný motiv považovat snahu o snižování nákladů na zabezpečení těchto služeb. Potenciál pro tyto úspory lze mimo jiné nalézt v rozdílech ve výší platů příslušné kategorie zaměstnanců v rozpočtové sféře a výší mezd stejné kategorie zaměstnanců soukromých firem. Jako stěžejní důvod pro outsourcing zde však jednoznačně figuruje snaha o zjednodušení vlastní organizační struktury a soustředění se na hlavní činnosti. Ostraha i stavování zaměstnanců představují bezesporu podpůrné činnosti, které mají na kvalitu výstupů hlavních činností krajských úřadů navíc jen velmi nepatrný vliv. I přes relativně krátkou historii současných krajských úřadů je spektrum jejich činnosti poměrně široké a diverzifikované. To vytváří předpoklady pro hledání cest k zeštíhlení vlastní organizační struktury a zúžení spektra činností zabezpečovaných vlastními zdroji. Takto uvolněný potenciál řízení a vnitřní správy umožňuje dosahovat vyšší kvalitu v jiných činnostech, činnostech významnějších ve vztahu k naplňování poslaní organizace. V této

43

oblasti je tedy praxe českých VÚSC plně v souladu s praxí v podnikatelském sektoru i s teoretickými doporučeními.46 Velmi často outsourcovanou oblastí činností českých VÚSC jsou poradenské služby v rámci přípravy a řízení projektů evropských fondů. Jedná se o oblast vyžadující specifické znalosti a zkušenosti jak z administrace těchto projektů u daných poskytovatelů finanční podpory, tak i z oblasti, na kterou je ten který projekt zaměřen (např. sociální pomoc, ochrana životního prostředí, dopravní infrastruktura atp.). V případě, že by kraj plně nevyužil kapacitu pracovníka(ů) s adekvátními znalostmi

a zkušenostmi, popřípadě vzhledem k omezením

daných platovými předpisy (a hlavně zvyklostmi) v rozpočtové sféře jej nebyl schopen získat, je outsourcing zřejmě jedinou cestou, jak dosáhnout úrovně těchto služeb, která bude garantovat přiměřenou míru úspěšnosti předložených návrhů projektů. Z tohoto pohledu jde opět o řešení, které je v souladu s praxí v podnikatelské sféře i s doporučeními v odborné literatuře. V případě, kdy by VÚSC plně využil pracovní kapacitu adekvátně kvalifikovaného pracovníka(ů), se omezení existujícími platovými zvyklostmi jeví jako neracionální. I stávající platové předpisy platné pro rozpočtovou sféru umožňují adekvátně přizpůsobovat výši platu prostřednictvím osobních příplatků a jednorázových odměn. Podnikatelské subjekty by navíc variantu outsourcingu porovnávaly zároveň se situací, kdy by vlastní kapacitu (specializované pracovníky) mohly v případě jejího úplného nevyužití pro vlastní organizaci poskytovat na komerční bázi služby třetím osobám. Tím by mohlo dojít k částečné nebo plné úhradě nákladů jejich výkonů ve prospěch vlastní organizace. Téměř analogicky lze hodnotit outsourcing právních služeb. V tomto případě existuje dokonce rozhraní mezi právními službami zajišťovanými vlastními zdroji a právními službami zajišťovanými externím dodavatelem. Obdobně by bylo možné přistupovat k problematice získávání a čerpání podpory z evropských fondů, a to na základě komplexnosti a jedinečnosti připravovaných projektů. Poměrně nízká míra využívání outsourcingu je v českých VÚSC v případě zabezpečení informačních technologií (IT). V tomto případě se české VÚSC chovají poněkud odlišně, než jaký je trend v soukromém sektoru. Outsourcingem segmentu informačních technologií (ať již správou informačních systémů nebo údržbou a provozem výpočetní techniky) lze zjednodušit vlastní organizační strukturu a zúžit rozsah činností realizovaných vlastním zdroji. Jde o důvod outsourcingu stravování, úklidu a ostrahy a zároveň jde o důvod

46

KRČ, M. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie, 2003. 209 s. ISBN 80 85960-55-0. s. 108.

44

outsourcingu, kterému české VÚSC přikládají největší význam. Outsourcing v oblasti IT může navíc umožnit získat se srovnatelnými náklady kvalitativně vyšší úroveň technologie a know-how. Právě tento moment představuje hlavní motiv pro outsourcing IT v podnikatelském sektoru. V obdobném duchu jsou formulována i teoretická doporučení.47 Velmi nízká nebo nulová míra využívání outsourcingu v oblasti vztahů s veřejností, přepravy a účetnictví je opět jevem ne zcela konzistentním s praxí v podnikatelském sektoru. V oblasti přepravy podnikatelské subjekty přistupují k outsourcingu provozu vlastních vozidel zejména z důvodu potřeby využít investiční prostředky na jiné účely než pořízení těchto vozidel, popřípadě řešit problém v kolísající potřebě, která vyúsťuje v nedostatek nebo přebytek (nevyužití) kapacity vlastních vozidel. V případě vztahů s veřejností subjekty podnikatelského sektoru přistupují k outsourcingu zejména z důvodu potřeby pracovníků se specifickými kompetencemi, které by nebyly jen pro potřeby vlastní organizace plně využity. Zároveň se jedná o poměrně širokou oblast, takže její přenesení na externího dodavatele uvolňuje řídící a správní kapacity organizace směrem k činnostem klíčovým pro naplňování jejího poslání. U účetnictví může být tento důvod rovněž relevantní, ale zároveň též snaha o přenesení rizika za případné pochybení v účtování na externí subjekt, který nese za případná pochybení odpovědnost na základě příslušných smluvních ujednání. Z provedeného výzkumu vyplývá, že české VÚSC implementují outsourcing zejména v oblastech, které nejsou vázány na rozsáhlejší investice. V tomto směru postupují podnikatelské subjekty odlišně. Pro řešení potřeby zabezpečení aktivit závisejících na investicích představuje outsourcing jednu z poměrně často využívaných alternativ. To je v souladu s teoretickými doporučeními, která řadí řešení nedostatku investičních prostředků, případně potřebu uvolnění kapitálových prostředků mezi hlavní důvody outsourcingu. Tím jsme plynule přešli do oblasti důvodů outsourcingu. České VÚSC spatřují 3 klíčové důvody pro využívání outsourcingu – soustředění se na hlavní činnosti organizace, snížení nákladů a zvýšení kvality výstupů. Tyto důvody jsou plně v souladu s teoretickými doporučeními i praxí v podnikatelském sektoru. Pro veřejný sektor specifickým důvodem pro outsourcing je snaha snížit počet vlastních zaměstnanců. Není-li toto snižování motivováno snahami snížit vlastní náklady (skutečným důvodem pro outsourcing je tedy snížení nákladů), jde buď o řešení administrativní bariéry (např. v případě jednotlivých ministerstev, která mají závazně stanoveny limity počtů zaměstnanců nebo stanoveny kvóty pro jejich snížení za 47

BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998, ISBN 80- 86119-07-6, , [cit. 2008-04-16].

45

určité období), nebo o populistické politické gesto, kdy veřejnost (voliči) pozitivně přijímá zprávu o snížení počtu zaměstnanců veřejné správy, ať již na státní, regionální nebo místní úrovni, a to bez ohledu na související náklady, kvalitu výstupů, otázky outsourcingu apod.48 Další důležité důvody pro outsourcing v českých VÚSC – přístup k technologii nebo lidským zdrojům se specifickými dovednostmi a přesun rizik z organizace na externí subjekt – jsou plně v souladu s obecnou praxí v podnikatelském sektoru i s teoretickými závěry. Jak již bylo naznačeno výše, v případě nízké míry outsourcingu v oblasti přepravy, české VÚSC nepřikládají vysoký význam řešení nedostatku vlastních investičních prostředků a uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti. Tím se poněkud odlišují od praxe běžné v podnikatelském sektoru. Tabulka č. 1 uvádí pouze dva případy projektů PPP, kde jako zadavatel figuruje některý z krajů ČR. Jedná se konkrétně o komplexní modernizaci Krajské nemocnice Pardubice a Nemocnice Na Homolce. V obou případech se jedná o projekt zahrnující vlastní výstavbu, financování výstavby a zabezpečení následného provozu. Obdobně české VÚSC přikládají poměrně malý význam důvodu uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase. Tento důvod přitom úzce souvisí s důvodem snížení celkových nákladů. Oproti podnikatelskému sektoru, který je každodenní interakcí s konkurencí na trhu a motivací maximalizovat zisk nucen hledat všechny cesty vedoucí k optimalizaci využívaných kapacit, ve veřejném sektoru tento tlak takto silně pociťován není nebo není pociťován vůbec. Lze kupříkladu předpokládat, že v případě krajského úřadu nebude jako palčivý vnímán problém, že kraj vlastní vozidlo a zaměstnává řidiče, jejichž kapacita je využívána pouze z 50 %. Nepoměrně silněji bude pociťována potřeba mít dispozici prostředky potřebné k poskytování veřejných služeb, popř. naplňování cílů regionální politické reprezentace. Pro podnikatelský subjekt by se však jednalo o signál pro zvažování alternativních způsobů, jak zajistit potřebnou službu, tedy přepravu vlastních zaměstnanců a tak nížit náklady o ty, které souvisí s nevyužitou kapacitou vozidla i řidiče. Outsourcing v tomto případě může představovat jedno z možných řešení. V rámci provedeného šetření bylo zjištěno, že outsourcing spojený bezprostředně s poskytováním veřejné služby představuje v případě českých VÚSC poměrně výjimečnou záležitost. Toto zjištění je zcela v souladu s praxí v podnikatelské sektoru, kdy mj. z důvodu

48

Pozn.: Příkladem může být resort MO ČR, který byl nucen redukovat počty v rámci tzv. Reformy ozbrojených sil, nicméně pro zabezpečení činností dříve vykonávaných vlastními zaměstnanci najímal externí dodavatele. To vše probíhalo bez ohledu na porovnávání nákladů a užitků varianty outsourcingu a varianty vnitřních zdrojů.

46

rizika vzniku závislosti na externím dodavateli není obvyklé přistupovat k outsourcingu činností, které jsou jádrem poslání daného subjektu. Zajímavým poznatkem je skutečnost, že žádný z hodnocených VÚSC nemá zřízeno pracoviště, které by bylo zodpovědné za přípravu a realizaci outsourcingu napříč outsoursovanými oblastmi činností. Proces outsourcingu není tedy u krajských úřadů řízen centrálně, ale vždy za danou oblast činností příslušným odborem v rámci tradičně členěné působnosti. To znamená, že může docházet k odchylkám v implementaci outsourcingu v rámci jednoho VÚSC. Není-li zřízeno koordinační pracoviště, je složitější zajistit transfer poznatků a zkušeností a rozvoj adekvátních zásad a pracovních postupů outsourcingu. S tím souvisí i zjištění, že využívání služeb externích poradců v rámci přípravy nebo realizace outsourcingu je u českých VÚSC spíše výjimečným jevem. Tato zjištění jsou poněkud v rozporu se zjištěním, že se téměř všechny hodnocené VÚSC kraje při využíván outsourcingu řídí dlouhodobým plánem nebo strategií. Není přitom jasné, kdo za přípravu, zpracování, aktualizace a prosazování této strategie nese odpovědnost. Existuje možnost, že se tak děje v rámci tradičních agend na jednotlivých odborech krajských úřadů. To se ale jeví jako značně nepravděpodobné, protože by tak paralelně existovalo více strategií pro relativně úzké segmenty činnosti kraje. Jako více pravděpodobné se jeví možnost, že za tuto strategii nese odpovědnost organizační součást mající na starosti vnitřní správu úřadu nebo ekonomicko agendu, a stojí tak (ač bez formální proklamace) v roli koordinačního orgánu pro oblast outsourcingu. Otázka organizačního zajištění řízení procesu outsourcingu u českých VÚSC, jakož i forma, struktura a působnost dlouhodobých plánů/strategií outsourcingu by si bezesporu zasluhovala další výzkum, který by umožnil vyvodit konkrétnější závěry. Tyto aspekty outsourcingu jsou v podnikatelském sektoru vnímány poměrně silně. Outsourcing rozhodně není řešením krátkodobým, zpravidla bývá implementován pro střednědobý a delší časový horizont. Stejně tak lze nahlížet na přípravu pro případnou implementaci outsourcingu, zejména bude-li pojat obdobně jako americký koncept soutěžního využívání zdrojů (competitive sourcing), kdy vlastní zaměstnanci dostanou příležitost připravit „nabídku“ v rámci soutěže o „zakázku“ na poskytování služeb s externími dodavateli.49 Zohledňování rizik spojených s outsourcingem je běžnou praxí většiny českých VÚSC, rizika outsourcingu řídí zpravidla pomocí příslušných smluvních ujednání. Zajímavé 49

SEGAL, G. F. Competitive Sourcing: Driving Federal Government Results. Washington D.C., USA: Reason Foundation, 2004. [cit. 2008-09-12].

47

výsledky by mohl přinést bližší výzkum v oblasti postupů, které české VÚSC aplikují pro kvantifikaci rizik outsourcingu, i jak přihlíží k rizikům plynoucím z využívání vlastních zdrojů. Smluvní garance převodu vlastních zaměstnanců na dodavatele, který zajišťuje outsourcovanou aktivitu, představuje u českých VÚSC zcela výjimečný jev. Ačkoliv tento proces může probíhat i přirozenou cestou (bez smluvního ujednání), je pravděpodobně silně závislý na pozici odborů v té které organizaci. I v případě českého soukromého sektoru se jedná o jev spíše výjimečný. Stejně tak insourcing je jevem, který není v případě českých VÚSC obvyklý. Zčásti to lze přičíst poměrně krátké době jejich existence. Zároveň to však může vypovídat o správnosti implementace outsourcingu nebo jednoduše o absenci průběžného vyhodnocování, zda je varianta outsourcingu pro organizaci stále tou nejvýhodnější. Zajímavostí je důvod pro jediný případ outsourcingu, který byl v rámci provedeného šetření zaznamenán. Nebyl uveden důvod na straně zadavatele – kraje, ale na straně dodavatele, pro kterého přestala být outsourcovaná aktivita zisková. V závěru této kapitoly je třeba poznamenat, že provedené šetření posuzovalo činnosti, u kterých české VÚSC využily outsourcing, plošně, nikoliv individuálně po jednotlivých VÚSC. Dochází tak k určité míře zobecnění. To znamená, že nebylo možné zohlednit specifika vyplývající z historie formování toho kterého krajského úřadu a zároveň nebylo možné hodnotit situaci existující na dílčích trzích s jednotlivými druhy služeb (činností) v tom kterém regionu. Existuje tedy možnost, že po podrobném prozkoumání konkrétních podmínek v jednotlivých regionech mohou vyplynout závěry odlišné od obecných závěrů vyvozených v této práci. Přesto je možné ze shromážděných výsledků vyvodit některá doporučení pro zkvalitnění využívání outsourcingu českými VÚSC. Tato doporučení mohou být formulována následující způsobem: 1.

Vytvořit orgán pro koordinaci outsourcingu napříč VÚSC nebo pověřit touto agendou některou ze stávajících organizačních součástí.

2.

Zpracovat a zveřejnit strategii kraje pro implementaci outsourcingu.

3.

Rozlišit činnosti, které mohou být v budoucnu outsourcingu otevřeny a které zůstanou výhradní doménou VÚSC.

48

4.

Při posuzování alternativy outsourcingu a vlastních zdrojů zvažovat komplexně kvalitu očekávaných výstupů, související celkové náklady, rizika i organizační aspekty.

5.

Snižování

počtu

vlastních

zaměstnanců

nepovažovat

za

důvod

pro

implementaci outsourcingu. V případě prvního doporučení se jedná o vytvoření jednoho centra v rámci VÚSC, kde je možné shromažďovat veškeré zkušenosti a poznatky z oblasti outsourcingu, tyto vyhodnocovat a distribuovat. Odtud lze zároveň vydávat prováděcí pokyny v oblasti outsourcingu, zajišťovat komunikaci s dalšími VÚSC, popř. jinými subjekty veřejného nebo soukromého sektoru, včetně potenciálních dodavatelů. Druhé doporučení úzce souvisí s doporučením prvním. Zvažují-li české VÚSC využívání outsourcingu zpravidla v dlouhodobém horizontu, neexistuje důvod, proč nevytvořit a nezveřejnit dlouhodobou strategii outsourcingu. Takovýto dokument vysílá jednoznačný signál jak pro vlastní zaměstnance, tak i pro potenciální dodavatele a zvyšuje tak stabilitu a transparentnost prostředí. Na to bezprostředně navazuje doporučení třetí. V rámci strategie outsourcingu kraje je vhodné vymezit ty činnosti, u kterých lze outsourcing zvažovat, a ty, které si – vzhledem k jejich kritickém významu, nebo z jiného důvodu – kraj hodlá ponechat v rámci vlastní organizační struktury. Opět jde o opatření zvyšující transparentnost a stabilitu prostředí, a to jak z pohledu vlastních zaměstnanců, tak i z pohledu potenciálních dodavatelů. Čtvrté doporučení směřuje do oblasti efektivnosti, respektive hledání optimálního řešení při rozhodování outsourcing vs. vlastní zdroje. V tomto smyslu je žádoucí vyváženě a provázaně posuzovat zejména celkové očekávané náklady existujících alternativ, očekávané úrovně výstupů, související rizika a organizační aspekty. Samozřejmě jednotlivé konkrétní situace mohou vytvářet racionální důvody pro zdůraznění některého z těchto kritérií. Poslední, páté doporučení odráží specifika veřejného sektoru. Bude-li důvodem pro outsourcing snížení počtu vlastních zaměstnanců, jde – navzdory očekávané politické popularitě takového zdůvodnění – z pohledu ekonomické racionality a tedy i racionálně uvažujícího daňového poplatníka o naprosto irelevantní argument. Je-li outsourcovaná aktivita skutečně potřebná ve vztahu k poslání kraje, je zřejmé, že po jejím outsourcingu budou propuštěni vlastní zaměstnanci. Tento úbytek vlastních zaměstnanců znamená pro VÚSC úsporu celkových nákladů. Za outsourcované služby však bude dodavateli hrazena

49

určitá cena, dále vyvstanou transakční náklady spojené s přípravou, realizací a monitoringem tohoto smluvního vztahu. To pro VÚSC znamená opět nárůst celkových nákladů. Pokud je tento nárůst nákladů menší než pokles způsobený propuštěním vlastních zaměstnanců, lze za důvod outsourcingu považovat snížení celkových nákladů. Převyšují-li však náklady outsourcingu úsporu dosaženou propuštěním vlastních zaměstnanců, dochází k nárůstu celkových nákladů zdůvodněných snížením počtu zaměstnanců VÚSC. Z pohledu daňového poplatníka tak dochází k situaci, kdy jsou veřejné služby poskytované krajem zabezpečované s nižším počtem zaměstnanců VÚSC, ale s vyššími náklady. Jednoznačně jde o situaci, která není pro daňového poplatníka výhodná.

50

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo posoudit využívání outsourcingu v českých VÚSC. Naplňování tohoto cíle spočívalo v identifikaci oblastí, ve kterých české VÚSC outsourcing využívají, jaké jsou jejich hlavní důvody pro implementaci outsourcingu a jakým způsobem proces outsourcingu řídí. Vlastní práce staví na výsledcích dotazníkového šetření provedeného u cílové skupiny všech krajů ČR. Shromážděné údaje jsou v práci přehledně shromážděny a interpretovány. V rámci této interpretace je praxe českých VÚSC porovnána s běžnou praxí outsourcingu v soukromém sektoru a s doporučeními obsaženými v dostupné literatuře. Shromážděné výsledky prokazují, že outsourcing je v českých VÚSC běžnou praxí, zejména u činností, jako je úklid, stravování zaměstnanců nebo ostraha objektů. U činností v oblasti informačních technologií, vztahů s veřejností, přepravy nebo účetnictví české VÚSC naopak k outsourcingu přistupují pouze výjimečně nebo k němu nepřistupují vůbec. Spektrum oblastí, kde české VÚSC outsourcing implementují nejčastěji tak ne zcela koreluje s oblastmi, kde se tak běžně děje v soukromém sektoru. Za nejdůležitější důvody outsourcingu české VÚSC považují soustředění se na hlavní činnosti organizace, zvýšení kvality výstupů a snížení celkových nákladů. Velký význam dále přikládají důvodům přístupu ke specifickým technologiím a know-how, snížení počtu vlastních zaměstnanců a přesun rizik mimo vlastní organizace. Za méně důležité pak považují důvody řešení nedostatku vlastních investičních prostředků, uvolnění stávajících kapitálových prostředků a uvedení produkce do souladu s úrovní poptávky kolísající v čase. Tyto důvody do jisté míry odpovídají důvodům běžně zohledňovaným v soukromém sektoru a uváděným v dostupné literatuře. Specifickým důvodem veřejného sektoru je důvod snížení počtu vlastních zaměstnanců. České VÚSC dále nevyužívají outsourcing k řešení problémů spojených se získáním nebo uvolněním investičních prostředků. České VÚSC neřídí proces outsourcingu prostřednictvím jednoho centrálního orgánu. Outsourcing je tak řízen izolovaně v rámci tradičních agend, do kterých outsourcovaná aktivita spadá. Přestože většina českých VÚSC deklaruje dlouhodobé posuzování aspektů outsourcingu, nevyužívají k tomuto účelu formalizovanou strategii outsourcingu, ve které by byly vymezeny hlavní důvody a cíle outsourcingu v organizaci a dále pak oblasti, ve kterých lze outsourcing perspektivně implementovat.

51

LITERATURA A POUŽITÉ ZDROJE BRUCKNER, T., VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998. ISBN 80-86119-07-6. DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Univerzita Karlova, Karolinum, 1993. 374 s. ISBN 80-7066-822-9. DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press, 1993. ISBN 80-85603-31-4. 197 s. FOLTIN, P., HOLCNER, V. Tied-In Risk Costs and Using of External Resources in Defence. In. The Knowledge Based Organization - the 12th International Conference Security and National Defence Proceedings VIII. Land Forces Academy Publishing House: Sibiu, 2007. ISBN 978-973-7809-71-1. JURČÍK, R. MERVARTOVÁ, J. Správní právo hmotné. Brno: MZLU, 2006, 181 s. ISBN 80-7157-931-9. KORECKI, Z. Využití outsourcingu v resortu obrany. Doktorská disertační práce. Brno: Univerzita obrany, 2007. 98 s. KRČ, M. Moderní ekonomické nástroje v obraně. Brno: Vojenská akademie, 2003. 209 s. ISBN 80-85960-55-0.. OCHRANA, F. Veřejné projekty a veřejné zakázky. Praha: Codex, 1999. 232 s. ISBN 80-85963-96-5. STIGLITZ, J. E. Ekonomie veřejného sektoru. Praha: Grada Publishing, 1997. 664 s. ISBN 80-7169-454-1. STRECKOVÁ, Y., MALÝ, I. a kol. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. Brno: Computer Press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6. SYNEK, M. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2003. 464 s. ISBN 80-247-0515-X.

52

VODÁKOVÁ, J. Vytvoření účetnictví státu na akruálním principu a novela zákona o účetnictví. Unes - účetnictví neziskového sektoru (Česká republika), 2008, 6, č. 9, s. 7-9. ISSN 1214-181X. Právní předpisy: Zákon č. 129/2000 Sb. o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů. Zákon č. 130/2000 Sb., o volbách do zastupitelstev krajů. Internetové zdroje: [ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD]. Kraje České republiky v roce 2006. [cit. 2008-11-28]. Dostupné z: DeMAIO, C. D., MOORE, A., BADOLATO, V. Designing a Performance Based Competitive Sourcing Process for the Federal Government. Los Angeles, USA: Reason Public Policy Institute, 2002. [cit. 2008-09-12]. Dostupné z: [MINISTERSTVO FINANCÍ ČR]. Analýza pilotních PPP projektů. MF ČR: Praha, 2007. [cit. 2008-11-16]. Dostupné z: [MINISTERSTVO OBRANY ČR]. Outsourcing. [cit. 2008-10-23]. Dostupné z: [OFFICE OF MANAGEMENT AND BUDGET]. Supplemental Handbook, Performance of Commercial Activities, OMB Circular A-76. Washington, DC: Office of the President, Office of Management and Budget. 1983. [cit. 2008-10-04]. Dostupné z: Outsourcing. [cit. 2008-04-25]. Dostupné z:

53

[PPP Centrum]. Stručně o PPP. [cit. 2008-11-12]. Dostupné z: SEGAL, G. F. Competitive Sourcing: Driving Federal Government Results. Washington D.C., USA: Reason Foundation, 2004. [cit. 2008-09-12]. Dostupné z: ŠEBESTA, M. SCHWARZ, R. Management rizik s pravděpodobnostním přístupem ke stanovení rizik. Brno: Vojenská akademie v Brně, 2003. 62 s. [cit. 2008-10-06]. Dostupné z:

54

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Pilotní projekty PPP v České republice Tabulka č. 2: Četnost přiřazení důležitosti motivům pro zapojování vnějších zdrojů respondenty v zadaných kategoriích významnosti Tabulka č. 3: Intervaly výsledné míry významnosti přiřazené jednotlivým kategoriím významnosti důvodů outsourcingu Tabulka č. 4: Výsledná míra významnosti důvodů pro využívání outsourcingu zjištěná v rámci šetření

55

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1:

Rozložení cílové skupiny na hodnocené respondenty a respondenty, u kterých nebylo možné hodnocení provést

Graf č. 2:

Přehled četnosti odpovědí na dotaz, zda respondenti uplatnili, nebo neuplatnili outsourcing v uvedených kategoriích činností

Graf č. 3:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent zajišťoval veřejnou službu outsourcingem

Graf č. 4:

Četnost přiřazení důležitosti motivům pro zapojování vnějších zdrojů respondenty v zadaných kategoriích významnosti

Graf č. 5:

Výsledná míra významnosti důvodů pro využívání outsourcingu zjištěná v rámci šetření

Graf č. 6:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent využil v souvislosti s řízením procesu outsourcingu služby externího poradenství

Graf č. 7:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent při rozhodování o outsourcingu bere v úvahu i rizika, která může outsourcing organizaci přinést

Graf č. 8:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent při rozhodování o outsourcingu sleduje dlouhodobý plán (strategii)

Graf č. 9:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda došlo k uzavření dohody s outsourcingovým dodavatelem o zaměstnání bývalých pracovníků krajů

Graf č. 10:

Výsledky odpovědí na dotaz, zda respondent realizoval insourcing

56

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ČR

-

Česká republika

D

-

Důležitý*

IT

-

Informační technologie

K

-

Klíčový*

MD

-

Méně důležitý*

N

-

Nedůležitý∗

PFI

-

Iniciativa soukromých financí (Private Finance Initiative)

PPP

-

Partnerství veřejného a soukromého sektoru (Public Private Partnership)

USA -

Spojené státy americké (United States of America)

ÚVN -

Ústřední vojenská nemocnice

VÚSC -

Vyšší územně správní celek

VMV -

Výsledná míra významnosti

∗

Pozn.: Jedná se o kategorie významnosti vymezené pro členění důvodů outsourcingu na základě zjištěné výsledné míry významnosti.

57

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1:

Seznam respondentů, kteří byli vzhledem k rozsahu a kvalitě poskytnutých informací zahrnuti do hodnocení výsledků dotazníkového šetření

Příloha č. 2:

Struktura dotazníku použitého v rámci šetření Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR

Příloha č. 3:

Údaje o počtu obyvatel ve VÚSC ČR, které byly hodnoceny v rámci provedeného výzkumu

58

Příloha č. 1: Seznam

respondentů,

kteří

byli

vzhledem

k rozsahu

a

kvalitě

poskytnutých informací zahrnuti do hodnocení výsledků dotazníkového šetření

1. Krajský úřad Jihočeského kraje 2. Krajský úřad Jihomoravského kraje 3. Krajský úřad Karlovarského kraje 4. Krajský úřad kraje Vysočina 5. Krajský úřad Královehradeckého kraje 6. Krajský úřad Libereckého kraje 7. Krajský úřad Moravskoslezského kraje 8. Krajský úřad Olomouckého kraje 9. Krajský úřad Plzeňského kraje 10. Krajský úřad Středočeského kraje 11. Krajský úřad Zlínského kraje

59

Příloha č. 2: Struktura dotazníku použitého v rámci šetření Rozsah a způsob využívání outsourcingu ve VÚSC ČR

DOTAZNÍK ROZSAH A ZPŮSOB VYUŽÍVÁNÍ OUTSOURCINGU VE VÚSC ČR

Úvodní poznámka: Vážení pracovníci krajských úřadů, dostává se Vám do rukou dotazník, který byl zpracován v rámci výzkumu prováděného v souvislosti s řešením problematiky zadané v rámci závěrečné bakalářské práce na Provozně ekonomické fakultě Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Zamýšleným výstupem této práce bude popis přístupu vyšších územně správních celků České republiky k outsourcingu, jeho srovnání s praxí běžnou v soukromém sektoru a s obecnými teoretickými doporučeními a případná doporučení pro optimalizaci současné praxe. Zodpovězení níže uvedených otázek výraznou měrou napomůže úspěšnému zpracování této problematiky a umožní zmapovat oblast, která nebyla dosud v českých podmínkách dostatečně popsána. Předem Vám děkuji za Vaši pomoc při shromáždění potřebných údajů. Monika Holcnerová, studentka PEF MZLU

1. Outsourcing je proces, při kterém organizace deleguje některou svoji činnost na externí firmu, specializovanou na provádění této činnosti. Uskutečnil Váš krajský úřad někdy během své existence takový proces outsourcingu, nebo neuskutečnil?

(zakroužkujte jednu z možností)

1. Ano, uskutečnil. 2. Ne, neuskutečnil. 3. Nevím.

60

2. Pokud ano, kterých aktivit se outsourcing týká nebo týkal? (na každém řádku zakroužkujte odpovídající odpověď) AKTIVITA

OUTSOURCING

1. Informační technologie (správa informačních systémů a koncových zařízení)

Ano Ne Nevím

2. Úklidové služby

Ano Ne Nevím

3. Ostraha objektů

Ano Ne Nevím

4. Stravování zaměstnanců

Ano Ne Nevím

5. Vztahy s veřejností, komunikace s médii

Ano Ne Nevím

6. Přeprava (nákladu nebo osob, provoz referenčních vozidel) 7. Právní služby

Ano Ne Nevím Ano Ne Nevím

8. Účetnictví

Ano Ne Nevím

9. Poradenství související s využíváním podpory evropských fondů 10. Poskytování veřejné služby

Ano Ne Nevím Ano Ne Nevím

Další (uveďte jaké) -

3. Pokud je/bylo předmětem outsourcingu poskytování veřejné služby, uveďte, prosím, o jakou konkrétní činnost/službu (činnosti/služby) se jedná/jednalo. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4. Má Vaše organizace (krajský úřad) specifické pracoviště, které se zabývá problematikou outsourcingu? (zakroužkujte jednu z možností) 1. Ano, má. 2. Ne, nemá.

*přejdi k otázce č. 6

61

5. Pokud Vaše organizace (krajský úřad) má takové pracoviště, uveďte, prosím, jeho: OZNAČENÍ:

_____________________________________________________________

POČET PRACOVNÍKŮ:

________________

DALŠÍ SOUVISEJÍCÍ INFORMACE:

__________________________________________

6. Pokud Vaše organizace (krajský úřad) nemá takové pracoviště, uveďte, kde se tato problematika řeší v rámci tradiční agendy. ___________________________________________________________________________ 7. K delegování některé činnosti na externí firmu mohou vést různé důvody. U aktivit, které jsou/byly na Vašem krajském úřadě předmětem outsourcingu, označte, prosím, míru důležitosti u každého z uvedených motivů.

(na každém řádku zakroužkujte

odpovídající číslici) MÉNĚ

NEDŮLEŽI

DŮLEŽITÝ

TÝ

4

2

0

6

4

2

0

6

4

2

0

6

4

2

0

6

4

2

0

6

4

2

0

6

4

2

0

8. Uvolnění kapitálových prostředků na jiné činnosti.

6

4

2

0

9. Přesun rizik z organizace na externí subjekt

6

4

2

0

Jiné motivy – uveďte

6

4

2

0

DŮVODY OUTSOURCINGU 1. Soustředění se na hlavní činnost organizace a zjednodušení vlastní organizační struktury. 2. Přístup k technologii/lidským zdrojům se specifickými dovednostmi. 3. Snížení počtu vlastních zaměstnanců.

4. Řešení nedostatku vlastních investičních prostředků. 5. Snížení celkových nákladů.

6. Zvýšení kvality výsledné produkce/služeb. 7. Uvedení do souladu produkce/poskytovaných služeb s poptávkou/potřebou výrazně kolísající v čase.

62

KLÍČOVÝ

DŮLEŽITÝ

6

8. Využila/využívá Vaše organizace v souvislosti s využíváním vnějších zdrojů (outsourcingem) externí služby poradenské firmy, nebo tomu tak nebylo/není? 3. Ano, využila/využívá. 4. Ne, nemá.

*přejdi k otázce č. 10

9. Pokud Vaše organizace (krajský úřad) využila/využívá takových služeb, uveďte, prosím, další související informace: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10. V případě, že uvažujete o outsourcingu nějaké činnosti, berete v úvahu i rizika, která může outsourcing organizaci přinést, nebo tomu tak není? 1. Ano, všechna možná rizika jsou vždy důkladně a pečlivě zvažována. 2. Ne, rizika nejsou zvažována, vše se podřizuje trendu rozhodovat o využití outsourcing na základě jiných aspektů.

*přejdi k otázce č. 12

11. Pokud pečlivě zvažujete všechna možná rizika, uveďte konkrétně která? (Na každém řádku zakroužkujte odpovídající číslici.) RIZIKO

ZVAŽUJE

NEZVAŽUJE

1

2

1

2

1

2

1

2

12. Řídíte se při rozhodování o využití outsourcingu dlouhodobým plánem (strategií), nebo jsou tato rozhodnutí spíše jednorázová? (Zakroužkujte odpovídající možnost.) 1. Rozhodnutí o využití outsourcingu se řídí dlouhodobou strategii. 2. Rozhodnutí o využití outsourcingu jsou spíše nahodilá (jednorázová). 13. Stalo se někdy, že součástí smlouvy o outsourcingu byla dohoda, že poskytovatel služby zaměstná dosavadní zaměstnance Vaší organizace, nebo se to nestalo? (Zakroužkujte odpovídající možnost.) 1. Ano, taková dohoda je vždy součástí smlouvy. 2. V několika případech byla taková dohoda součástí smlouvy. 3. Ne, taková dohoda nikdy nebyla součástí smlouvy. *přejdi k otázce č. 14

63

14. Pokud součástí smlouvy/smluv o outsourcingu ve Vaší organizaci byla dohoda, že poskytovatel služby zaměstná dosavadní zaměstnance Vaší organizace, uveďte, prosím, podrobnosti (principy). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 15. Stalo se, že aktivita zajišťovaná externí firmou byla převedena zpět na Vaši organizaci (insourcing), nebo se to nestalo? (Zakroužkujte odpovídající možnost.) 1. Ano, i to se stalo. 2. Ne, to se nikdy nestalo. 16. Pokud došlo k insourcingu, uveďte, prosím, podrobnosti. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

64

Příloha č. 3: Údaje o počtu obyvatel ve VÚSC ČR, které byly hodnoceny v rámci provedeného výzkumu∗∗ Počet obyvatel VÚSC

VÚSC Hlavní město Praha

% počtu obyvatel ČR

VÚSC hodnocen v šetření

1 188 126

11,55

Ne

630 006

6,12

Ano

1 132 563

11,01

Ano

Karlovarský kraj

304 602

2,96

Ano

Kraj Vysočina

511 645

4,97

Ano

Královehradecký kraj

549 643

5,34

Ano

Liberecký kraj

430 774

4,19

Ano

1 249 290

12,14

Ano

Olomoucký kraj

639 894

6,22

Ano

Pardubický kraj

507 751

4,94

Ne

Plzeňský kraj

554 537

5,39

Ano

1 175 254

11,42

Ano

Ústecký kraj

823 265

8,00

Ne

Zlínský kraj

589 839

5,73

Ano

10 287 189

100,00

Jihočeský kraj Jihomoravský kraj

Moravskoslezský kraj

Středočeský kraj

Celkem

% obyvatel ČR žijících na území VÚSC hodnocených v šetření

Počet obyvatel krajů hodnocených v šetření

Počet krajů hodnocených v šetření 11

7 721 261

% obyvatel ČR žijících na území VÚSC nehodnocených v šetření

75,06

∗∗

Upraveno podle ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Kraje České republiky v roce 2006. , [cit. 2008-11-28].

65

24,94