Uplatňování outsourcingu v rámci zvyšování konkurenceschopnosti1 Lucie Kučerová2
Application of outsourcing in order to increase competitiveness Abstract The aim of this paper is to determine the importance of outsourcing in industry, benefiting the Czech Republic construction minerals. Post as knowledge begins with the formulation of foreign and Czech outsourcing theories and comparing the role that outsourcing holds for us and the world. Article describes findings on the subject in the selected companies. Primary research was conducted through a questionnaire survey. Contribution results in a conclusion, which summarizes the results of the analysis and evaluation of the condition. Key words Industrial enterprises, Outsourcing JEL Classification: O31 Úvod V dnešním globalizovaném prostředí je outsourcing vnímán jako integrální součást podnikových procesů a proto by mě být chápan jako součást strategického řízení. V oblasti outsourcingu se dá aplikovat mnoho teorií pro objasnění toho co, jak a proč outsourcovat. Ve své podstatě lze teorie rozdělit na kategorii ekonomické teorie, která zkoumá koordinaci a kontrolu ekonomických agentů v jejich transakcích především pomocí teorie transakčních nákladů a teorie strategického managementu, která se zabývá tím, jak firmy formulují a implementují strategie za účelem dosažení požadovaného výkonu. Jednou z novějších metod racionalizace procesů je metoda zvaná outsourcing. Ta je v současné podnikové praxi využívána stále častěji, stále intenzivněji a ve stále nových a nových mutacích. Ačkoli je koncept outsourcingu znám již velice dlouho, lze díky masivnímu rozmachu jeho použití o něm hovořit jako o jednom z fenoménů dnešní doby. Outsourcing je v současné době považován za nástroj, který pomáhá ke zvyšování efektivity a tím konkurenceschopnosti firem ve všech hospodářských odvětvích. V příspěvku se budu věnovat průmyslovým podnikům, konkrétně podnikům exploatující stavební nerostné suroviny. Příspěvek vychází z analýzy současného stavu. Cílem příspěvku je zmapovat postoj k outsourcingu obecně, a to jak u nás tak ve světě. Násled-
1
MŠMT SP2012/22 “Využití matematického modelování ekonomických procesů při hledání optimálního způsobu financování technologie při exploataci a úpravě stavebních nerostných surovin” 2 Ing. Lucie Kučerová, VŠB - Technická univerzita Ostrava, HGF, institut 545, 17. listopadu 15/2172, 708 33 Ostrava - Poruba, Česká republika,
[email protected]
1
ně zjistit, jak se k otázkám outsourcingu staví manažeři těžebních podniků. Tyto fakta porovnat a za pomocí syntézy dojít k určitým závěrům.
1
Chápání outsourcingu u nás ve světě
Outsourcing dnes představuje integrální součást podnikových operací. Jeho využívání však nesmí být nahodilé, ale musí být chápáno jako součást strategického řízení zahrnující všechny podnikové aktivity (Dvořáček, 2010). Outsourcing je obecně považován za ekonomicky velmi výhodný směr jak pro podnikatelské subjekty, které outsourcing využívají, tak pro poskytovatele služeb. Umožní organizacím plně se soustředit na vlastní core business (HÝBLOVÁ, 2006). Bohužel však vlastníci či manažeři českých podniků se domnívají, že outsourcing je mnohem nákladnější než provoz ve vlastní režii. Dle Zahradníka ale na základě prokazatelných výsledků tomu tak není. Doposud realizované projekty, které zavedly především zahraniční firmy, hovoří o úspoře provozních nákladů v intervalu 10 – 30 % (Zahradník, 2004). Dle Voříška představuje proces outsourcingu pro podniky příležitost v rámci sílící konkurence. Přežijí pouze ty podniky, jejichž prioritou je vysoký užitek nabízeného produktu, které jsou schopny redukovat náklady na nezbytné minimum, zbavit se všeho, co jsou schopny koupit levněji nebo při stávajících cenách ve vyšší kvalitě, zaměstnávat jen potřebný či nezbytný počet pracovníků a podporovat vše, co přidává hodnotu. (Voříšek, 2003). Obecně se vlivem outsourcingu podniky specializují a tím se stávají konkurenceschopnějšími. Pachman vidí v realizaci outsourcingu příležitost pro restrukturalizaci podniku a pro dosahování úspor u těch podnikových činností, jejichž zabezpečení vlastními silami je neefektivní, resp. je efektivní, ale provozní potřeby neumožňují plné využití kapacity, a to jak technického zařízení, tak i fondu pracovní doby zaměstnanců. „Outsourcing chápeme jako možnost převzetí veškerých potřebných zdrojů (HW, SW a lidských zdrojů) a jejich následné provozování poskytovatelem služby outsourcingu včetně jejich řízení.“ (Pachman,2002) Jaké jsou obecně důvody pro využití outsourcingu? Dle Brucknera jde o konkurenční, věcné, finanční a organizační důvody. Z hlediska konkurenčního jde o získání konkurenční výhody oproti ostatním podnikům v oboru, orientaci a vzdálenou budoucnost a to bez ohledu na krátkodobé faktické přínosy rozhodnutí. Věcným důvodem je obecně zdokonalení a rozvoj v hlavní činnosti a někdy i udržení tradice. Finančním důvodem, na které podniky většinou slyší nejlépe, je snížení nákladů a zvýšení výnosů. Toto kritérium je nejčastěji bráno jako hodnotící kritérium úspěšnosti outsourcingu. A v neposlední řadě jde o zjednodušení manažerské práce a zeštíhlení organizační struktury daného podniku – organizační důvod. Autor v textu také vzpomíná další důvod, kterým je uvolnění zdrojů pro jiné účely (Brucker, 1998). Management každého podniku má za úkol zabezpečit co nejefektivnější využití omezených zdrojů, které má firma k dispozici. A právě outsourcing umožňuje jejich přesun z okrajových funkčních oblastí do oblasti hlavní činnosti, teda do oblasti, kde se nejvíc odráží jako služba zákazníkovi, tak také v návratnosti. Každé rozhodnutí managementu s sebou přináší také určitá rizika. Ty mohou zasáhnout jednotlivé firmy, které vytěsňují některé aktivity ze své provozní činnosti, ale mohou zasáhnout i celá národní hospodářství. Dle Kyncla může outsourcing negativně ovlivnit zaměstnanost země. Na problémy outsourcingu upozorňuje i laureát Nobelovy ceny Paul A. Samuelson. Podle něj může vést outsourcing k národohospodářským škodám. Ty budou způsobeny především tím, že vyspělé státy 2
ztratí komparativní konkurenční výhodu, a to se projeví i ve snižování mezd a tedy poklesem příjmu na hlavu (KYNCL, 2006). Dle průzkum Institutu pro strategickou změnu společnosti Accenture, který byl prováděný mezi 38 podniky a organizacemi, které praktikovaly BPO (business process outsourcing) sděluje důvody, proč tyto podniky outsourcovaly některou ze svých činností. V případě outsourcingu celých procesů (BPO) lze konstatovat následující zjištění. Snížení nákladů není hlavním cílem outsourcujících podniků. Z průzkumu vyplynulo, že samotné snížení nákladů není primárním cílem outsourcingu. V rámci výzkumu provedeného mezi 68 podniky, které se zúčastnily průzkumu při udělování „Outsourcing Excellence Award“ jich 48 % uvedlo snížení nákladů jako neočekávaný přínos jejich outsourcingového vztahu (Accenture, 2002).
2
Postavení outsourcingu ve vybraných podnicích
V životě dnešních podniků je outsourcing poměrně často skloňovaným pojmem a mnoho podniků jej v různých formách i praktikuje. Dnes snad neexistuje ve vyspělém světě podnik, případně instituce, která by se s outsourcingem v nějaké formě nesetkala. Obecně je outsourcing založen na rozhodovacím procesu vyrobit nebo koupit. V případě těžebních podniků půjde spíše o formulaci následující: Vlastnit nebo pronajmout? Příspěvek navazuje na provedené dotazníkové šetření ve vybraných průmyslových podnicích exploatující stavební nerostné suroviny. Podniky byly vybírány z hornické ročenky za rok 2009. Osloveno bylo 61 podniků, z nich 48 mělo funkční adresu a podařilo se dotazník doručit. Počet navrácených dotazníků byl 25. Nízká návratnost dotazníků nebyla překážkou pro vyhodnocení výsledků, jelikož z hlediska podílů podniků na celkové těžbě jednotlivých ložisek, bylo procentní vyjádření uspokojivé (až na dekorační kámen). Přehled podílů na celkovém objemu těžby každé suroviny ukazuje tabulka 1. Tab. 1
Objem těžby za rok 2009
Stavební kámen Dekorační kámen Cihlářské suroviny Štěrkopísky a písky
Celkový objem těžby v m3 za rok 2009 15 789 490
Objem těžby firem, které odpověděly [m3] 9 838 425
Podíl na celkové těžbě v %
304 242
38 319
12,59%
1 017 303
358 000
35,19%
13 672 671
3 887 908
28,44%
62,31%
Příspěvek si klade za cíl zjistit vztah vybraných těžebních podniků k outsourcingu. Z hlediska jednotlivých sektorů, které byly hodnoceny, jsou výsledky zachyceny v grafu 1.
3
Graf 1
Financování technologií ve vybraných podnicích
Celkový počet podniků, které outsourcing využívají, bylo 13, tj. 62 %. Počet podniků, nevyužívající outsourcing bylo 8, tj. 38 %. Podniky, těžící stavební nerostné suroviny, využívají k financování své činnosti outsourcing nejčastěji z důvodu zaměření se na hlavní činnost (85 %) a přenesení rizik na dodavatele (77 %). Přehled všech důvodů uvádí tabulka 2. Tab. 2
Důvody, proč podniky využívají outsourcing
Důvod Zaměření na hl. činnost Časové výhody
Počet firem 11
a. s.
s. r. o.
6
5 1
3
2
Nulové pořizovací náklady
3
3
Přenesení rizik na dodavatele
10
6
1
1
3
2
Pružnější reakce na nové požadavky a zavedení nových technologií Udržování nejmodernější technologie bez nutnosti investic Jiné: Finanční úspory
1
4
1 1
Druhou skupinu tvoří podniky, těžící stavební nerostné suroviny nevyužívají outsourcing z důvodu, že úspory nákladů nemusí splnit očekávání podniků (25 %), z důvodů nákladů na samotný outsourcing (25 %), dostatečné vlastní zdroje (25 %). Podniky se bojí využívat outsourcing z důvodu rizika úniku citlivých informací z firmy (13 %). Dalším důvodem je samofinancování koncernem (13 %) a nebylo vyzkoušeno (13 %). 4
Záver Pokud je outsourcing proveden správně, je to mocný nástroj pro zlepšení fungování podniku po všech stránkách. Opravdu funkční outsourcingový vztah dokáže přinést výhody, se podmínek. Průzkumy ukazují, že větší naději na úspěch mají modely, kdy primárním cílem není snížení nákladů, ale spíše dobře promyšlená transformace. Podniky musí vzájemně intenzivně komunikovat a spolupracovat. Proto by měly podniky hledat ne nejlevnějšího, ale nejvhodnějšího dodavatele. Důležité je si hned v úvodu ujasnit, s jakým cílem podniky outsourcují, co od vztahu očekávají a jakým způsobem budou komunikovat a spolupracovat. V ideálním případě by měl být vztah postaven tak, aby oba partneři vzájemně sdíleli rizika i výnosy.
Zoznam bibliografických odkazov 1. Accenture: Business Process Outsourcing Big Bang, 2002. 2. BRUCKNER, T. - VOŘÍŠEK, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha: EKOPRESS, s. ISBN 80-86119-07-6. 1998. 3. DVOŘÁČEK, J.: Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Praha: C. H. Beck, 2010, s 3. ISBN 978-80-7400-010-2. 4. HÝBLOVÁ, P. - KAMPF, R. - SALAVA, D.: Outsourcing and Logistic Centres. In BESTUFS 2006 Conference, Malta 2006. 5. KYNCL, F.: Strategie budování logistických center v ČR. In Mezinárodní vědecká konference „Nové výzvy pro dopravu a spoje“. 14.-15.9.2006, Pardubice. 6. PACHMAN, J. Outsourcing reprografických služeb. In Časopis IT Systems [online], 3/2002, Dostupné na WWW:
. 7. VOŘÍŠEK, J. – UČEŇ, P. Proces zavádění outsourcingu. In Časopis IT Systems [online], 3/2003 [cit. 2007-03-04]. Dostupné na WWW:. 8. ZAHRADNÍK, J.: Definice outsourcingu: Teoretické vymezení problematiky outsourcingu. In . Outsourcing IT „Informační portál Centra pro outsourcing IT“, 2004.
5
