Analýza konkurenceschopnosti hotelu Milenium v Jihlavě
Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala Mgr. Anice Djokić, MBA za její cenné rady, připomínky, ochotu a odborné vedení při zpracování mé práce. Také bych chtěla poděkovat své rodině a přátelům za podporu a trpělivost.
VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
A n a l ý z a k o n k u re n c e s c h o p n o s t i h o t e l u Milenium v Jihlavě Bakalářská práce
Autor: Markéta Bartošová Vedoucí práce: Mgr. Anica Djokić, MBA Jihlava 2014
Abstrakt BARTOŠOVÁ, Markéta: Analýza konkurenceschopnosti hotelu Milenium v Jihlavě. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Mgr. Anica Djokić, MBA. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář, Jihlava 2014. Cílem práce je analýza konkurenceschopnosti hotelu Milenium v Jihlavě a uvedení doporučení na zlepšení konkurenceschopnosti a sluţeb hotelu. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část je věnována popisu hotelu a jeho klasifikaci, rozdělení sluţeb cestovního ruchu, konkurenci, popisu Porterovu modelu pěti konkurenčních sil a SWOT analýzy. Praktická část se zaměřuje na analýzu sluţeb hotelu Milenium, na jeho analýzu konkurence, SWOT analýzu a Porterův model pěti konkurenčních sil.
Klíčová slova Hotel, analýza konkurence, konkurenceschopnost, Porterův model pěti konkurenčních sil, sluţby, SWOT analýza
Abstract BARTOŠOVÁ, Markéta: Analysis . Bachelor thesis. College of Polytechnics in Jihlava. Department of tourism. Leader of thesis Mgr. Anica Djokić, MBA. Degree of qualification: bachelor. Jihlava 2014. The bachelor thesis is to analyse competitiveness and to offer recommendations improving the competitiveness and services of hotel Milenium in Jihlava. The work is divided into a theoretical part and a practical part. The theoretical part is focused on a description of the hotel, and it’s classification, categorization of tourism services, competition, description of Porter’s model of five forces (analysis) and SWOT analysis. The practical part focuses on analysis of services of hotel Milenium, analysis of competition, SWOT analysis and Porter’s model of five forces (analysis).
Key words Hotel, analysis of competition, competitiveness, Porter’s model of five forces (analysis), services, SWOT analysis
Copyright © 2014 Markéta Bartošová
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 12 1 Teoretická část ........................................................................................................... 13 1.1 Hotel...................................................................................................................... 13 1.2 Právní úprava ........................................................................................................ 13 1.3 Kategorizace a klasifikace ubytovacích zařízení .................................................. 14 1.4 Marketingové vnější a vnitřní prostředí ................................................................ 15 1.4.1 Makroprostředí............................................................................................... 15 1.4.2 Mikroprostředí ............................................................................................... 16 1.4.3 Vnitřní prostředí ............................................................................................. 16 1.5 Sluţby ................................................................................................................... 17 1.5.1 Charakteristika sluţeb .................................................................................... 17 1.5.2 Sluţby cestovního ruchu ................................................................................ 18 1.5.3 Komplexnost sluţeb cestovního ruchu .......................................................... 19 1.5.4 Kvalita sluţeb cestovního ruchu .................................................................... 20 1.5.5 Sluţby ubytovacích zařízení .......................................................................... 21 1.6 Marketing .............................................................................................................. 21 1.6.1 Marketing sluţeb cestovního ruchu ............................................................... 21 1.6.2 Holistický marketing sluţeb........................................................................... 22 1.7 Konkurence ........................................................................................................... 23 1.7.1 Totální konkurence ........................................................................................ 24 1.7.2 Analýza konkurenční výhody ........................................................................ 25 1.7.3 Zajištění konkurenční výhody ....................................................................... 26 1.7.4 Analýza konkurentů ....................................................................................... 27 1.7.5 Porterovy generické strategie......................................................................... 28 1.7.6 Komponenty analýzy konkurenta .................................................................. 29 1.8 Konkurenceschopnost ........................................................................................... 30 9
1.9 Porterův model pěti sil .......................................................................................... 30 1.9.1 Ohroţení ze strany nově vstupujících firem .................................................. 31 1.9.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty .......................................... 32 1.9.3 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů ............................................ 34 1.9.4 Vyjednávací vliv odběratelů .......................................................................... 34 1.9.5 Vyjednávací vliv dodavatelů ......................................................................... 34 1.10 Analýza SWOT ................................................................................................... 35 1.10.1 Analýza externího prostředí (příleţitosti a hrozby) ..................................... 36 1.10.2 Analýza interního prostředí (silných a slabých stránek) .............................. 37 2 Praktická část ............................................................................................................. 39 2.1 Představení hotelu Milenium ................................................................................ 39 2.2 Historie hotelu....................................................................................................... 39 2.3 Recepce ................................................................................................................. 40 2.4 Restaurace ............................................................................................................. 41 2.5 Bar ......................................................................................................................... 41 2.6 Další sluţby........................................................................................................... 41 2.6.1 Salónek........................................................................................................... 41 2.6.2 Infrasauna....................................................................................................... 42 2.6.3 Akce ............................................................................................................... 42 2.6.4 Parkování ....................................................................................................... 42 2.7 Vzhled a vybavení pokojů .................................................................................... 42 2.8 Ceny pokojů .......................................................................................................... 43 2.9 SWOT analýza ...................................................................................................... 43 2.9.1 Silné stránky .................................................................................................. 43 2.9.2 Slabé stránky .................................................................................................. 44 2.9.3 Příleţitosti ...................................................................................................... 45 2.9.4 Hrozby ........................................................................................................... 45 10
2.10 Cestovní ruch v kraji Vysočina ........................................................................... 45 2.11 Analýza konkurence ........................................................................................... 48 2.11.1 Hotel Gustav Mahler .................................................................................... 49 2.11.2 EA Business hotel Jihlava............................................................................ 51 2.11.3 Grandhotel Jihlava ....................................................................................... 54 2.11.4 Villa Eden .................................................................................................... 56 2.12 Zhodnocení analýzy konkurence ........................................................................ 58 2.13 Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................... 59 2.13.1 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ........................................ 59 2.13.2 Ohroţení ze strany nově vstupujících firem ................................................ 60 2.13.3 Vyjednávací vliv odběratelů ........................................................................ 60 2.13.4 Vyjednávací vliv dodavatelů ....................................................................... 61 2.13.5 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů .......................................... 62 2.13.6 Shrnutí Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil ....................................... 62 2.14 Rozhovor s vedoucí pracovnicí hotelu Milenium ............................................... 63 2.15 Návrhy na změny v hotelu Milenium ................................................................. 65 Závěr .............................................................................................................................. 69 Seznam tabulek a obrázků ........................................................................................... 71 Seznam použité literatury ............................................................................................ 73 Seznam příloh ................................................................................................................ 76 Přílohy ............................................................................................................................ 77
11
Úvod Ke zpracování mé bakalářské práce jsem si zvolila tříhvězdičkový hotel Milenium v Jihlavě. Pro tento hotel jsem se rozhodla z několika důvodů. Za prvé v něm vykonávám semestrální praxi, coţ je výhodou, protoţe mohu sama pozorovat některé skutečnosti, které vyuţiji do svého výzkumu. Toto téma jsem si vybrala také proto, ţe mne oblast hotelnictví velice zajímá a tímto výzkumem nahlédnu hlouběji do problematiky. Kdyţ jsem přemýšlela jaké konkrétní téma zvolit, napadlo mne právě porovnání s ostatními hotely v Jihlavě. Práce je proto zaměřena především na konkurenci a prozkoumání konkurenčích sluţeb. Navazuji na to zajímavým a logickým krokem - doporučeními na změny, které se týkají zvýšení konkurenceschopnosti hotelu Milenium a zlepšení jeho sluţeb. Cílem práce je také zhodnotit postavení hotelu na trhu a to docílím pomocí SWOT analýzy a analýzou konkurence. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části budu rozebírat pojmy, týkající se pojmu hotel, jeho klasifikace a právními normami. Podrobně rozeberu makro a mikro prostředí podniku, kterým je v tomto případě hotel. V další části se budu zabývat sluţbami. Nejdříve vysvětlím, co se skrývá pod pojmem sluţba obecně a poté se zaměřím konkrétně na sluţby cestovního ruchu. Dotknu se i tématu marketing cestovního ruchu, který do této práce neoddělitelně patří. Velice důleţitá kapitola je konkurence. V kapitole se budu věnovat pojmům konkurence, konkurenční výhoda, analýza konkurenta, Porterovy generické strategie a konkurenceschopnost. V této části je detailně popsaný Porterův model pěti konkurenčních sil. V závěru teoretické části jsem objasnila pojem SWOT analýzy. V praktické části se nejdříve zabývám podrobným představením hotelu Milenium a jeho sluţeb. Následující bod je zpracování SWOT analýzy hotelu. Dále jsem popsala konkurenci v kraji Vysočina. V analýze konkurence jsem vysvětlila, proč jsem si vybrala právě ty hotely, které mám uvedené v práci. V této analýze jsem představila konkurenční hotely na základě umoţněných prohlídek hotelů. Z mých informací jsem u kaţdého hotelu hodnotila silné a slabé stránky. Analýzu konkurence jsem poté vyhodnotila a popsala. Provedla jsem zkoumání pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Na závěr praktické části jsem se snaţila poskytnout vhodné doporučení na změny zkoumaného hotelu.
12
1 Teoretická část 1.1 Hotel Definice hotelu: „Hotel slouží pro poskytování ubytování, stravování a k uspokojování dalších potřeb.“ „Hotel je zařízení poskytující ubytování a doplňkové služby lidem mimo domov.“ [1] Hotel můţe být definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje (zpravidla krátkodobé) ubytování všem kategoriím turistů. Vedle ubytovacích sluţeb jsou v závislosti na klasifikaci, respektive v závislosti na zařazení do jakostní třídy poskytovány další sluţby – stravovací, společensko-zábavní, relaxační, konferenční a obecně všechny sluţby, které souvisí s touto oblastí sluţeb. Minimální kapacita je 10 pokojů, ale v závislosti na národní normě nebo historické zvyklosti můţe být vyţadován i větší počet pokojů. (Kříţek a Neufus, 2011, s. 22) Ubytovací zařízení se dělí zejména z důvodů marketingových z mnoha perspektiv. První z nich je podle umístění. Jsou zde například přímořské, horské, městské, lázeňské nebo rekreační ubytovací zařízení. Podle převaţujících doplňkových sluţeb se dělí na kongresové, wellness, lázeňské, sportovní, relaxační nebo rodinné. Podle velikosti rozlišujeme malé, střední, velké a mega ubytovací zařízení. (Kříţek a Neufus, 2011, s. 22)
1.2 Právní úprava Ţivnostenský zákon č. 455/1991 Sb. respektive jeho novela č. 356/1999 Sb. ze dne 9. prosince 1999 doplňuje v § 17 v odstavci 8 povinnosti provozovatelů ubytovacích zařízení. Provozovna určená pro prodej zboţí nebo poskytování sluţeb spotřebitelům musí být trvale a zvenčí viditelně označena jménem a příjmením osoby odpovědné za činnost provozovny, prodejní nebo provozní dobou určenou pro styk se spotřebiteli, nejedná-li se o stánek nebo obdobné zařízení, kategorií a třídou u ubytovacího zařízení poskytujícího přechodné ubytování. [2]
13
1.3 Kategorizace a klasifikace ubytovacích zařízení Kategorizace znamená proces, kdy dochází k dělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií. (Kříţek a Neufus, 2011, s. 22) Pro označení minimálních poţadavků jednotlivých tříd ubytovacích zařízení je pouţíváno označení „klasifikace“. Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavila „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel“ pro období let 2013 - 2015. Asociace hotelů a restaurací ČR je od roku 1993 členem evropské konfederace HOTREC zastřešující hotely a restaurace na úrovni Evropské Unie. Klasifikační systémy jednotlivých zemí směřují k postupné harmonizaci, členové HOTREC přijali dokument 21 kritérií sjednocující tyto evropské klasifikační systémy. AHR ČR na základě aktivit, které vyvíjí v oblasti budování systému klasifikace v České republice, přijala v roce 2010 nabídku na rozšíření národní klasifikace na mezinárodní úroveň. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky se stala součástí evropského systému Hotelstars Union, který v současné době sjednocuje klasifikační kritéria v rámci ČR, Německa, Rakouska, Maďarska, Švýcarska, Švédska, Nizozemí, Lucemburska, Litvy, Lotyšska, Estonska a Malty. Hotelstars Union zaručuje stejné parametry kvality ubytovacích sluţeb v tomto významném regionu. Materiál klasifikace má doporučující charakter a slouţí jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení kategorií hotel, hotel garni, penzion, motel a botel do příslušných tříd dle minimálních stanovených poţadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu ubytování a zkvalitnění sluţeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Poţadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená sluţba či vybavení vyšší úrovně neţ je uvedeno, je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zdali certifikaci podstoupí, či nikoliv. [2] 14
1.4 Marketingové vnější a vnitřní prostředí Prostředí firmy se dělí na vnější a vnitřní prostředí, kde vnější prostředí se dále rozděluje na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí obsahuje faktory, které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu. (Jakubíková, 2008, s. 82)
Obrázek 1: Vlivy působící na podnik [3]
1.4.1 Makroprostředí Zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůţe nebo jen velmi obtíţně můţe ovlivnit. Makroprostředí zkoumá PEST analýza a 4C analýza, která se skládá ze zákazníků, konkurence, národních specifik a nákladů. V makroprostředí jsou důleţité demografické, politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické a další. Některé z vlivů jsou hmotné a další jsou nehmotné. Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důleţité. Při analýze faktorů makroprostředí je nezbytné, aby ti, kdo analýzu provádějí, věnovali maximální úsilí identifikaci budoucího vývoje a jeho moţnému dopadu na podnik. (Jakubíková, 2008, s. 82-83)
15
1.4.2 Mikroprostředí Zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami můţe významně ovlivnit. V kaţdém odvětví se situace více či méně mění vlivem změnotvorných sil, coţ jsou noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace a podobně. Dále se do těchto sil počítají konkurenti, veřejnost a partneři, coţ jsou dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny a další. Ve vertikálním marketingovém mikroprostředí jsou zahrnuti dodavatelé, firma, obchodníci, zákazníci a v horizontálním marketingovém mikroprostředí jsou to konkurence, firma a veřejnost. Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. (Jakubíková, 2008, s. 83-84)
1.4.3 Vnitřní prostředí Tvoří zdroje firmy, které jsou jak materiálové a finanční, tak i lidské, coţ je v podstatě management a jeho zaměstnanci, organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy a etika. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manaţery ovlivňovány. Analýza vnitřního prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketing, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwill firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy. (Jakubíková, 2008, s. 88) Soustřeďuje se na posouzení vnitřních zdrojů, toho, do jaké míry se jedná o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaţenou konkurenční výhodou. (Jakubíková, 2009, s. 118-119)
16
Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy. Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy. (Jakubíková, 2008, s. 89)
1.5 Služby Sluţba je jakýkoliv akt nebo výkon, který můţe jedna strana poskytovat jiné. Svojí podstatou je sluţba nehmatatelná a nevyústí ve vlastnictví čehokoliv. Můţe nebo nemusí být svázána s nějakým fyzickým výrobkem. (Kotler a Keller, 2007, s. 440) Podle A. Payne je sluţba činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyţaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. Výsledkem sluţby není převod vlastnictví. (Királ’ová, 2006, s. 12)
1.5.1 Charakteristika služeb Sluţby mají čtyři charakteristiky, které značně ovlivňují návrhy marketingových programů: nehmatatelnost, nedělitelnost, proměnlivost a pomíjivost. Nehmatatelnost Tato vlastnost se projevuje tak, ţe sluţby nelze před jejich spotřebou vidět nebo zkusit. K tomu, aby zákazníci sluţbu koupili, musí marketingoví pracovníci dodávat fyzické důkazy a symboliku abstraktním nabídkám. Zákazníci potřebují důkazy kvality sluţeb, proto se soustředí na to jak je sluţba prezentována, jaký na ně dělá dojem a jaká je její cena. Podniky si musí nejdříve vytvořit svoji vlastní přesnou představu, jak budou před zákazníky prezentovat určitou sluţbu a pak tuto představu zpracovat a snaţit se zaujmout, co nejvíce smyslů zákazníka. (Kotler a Keller, 2007, s. 443) Nedělitelnost Sluţby jsou obvykle vytvářeny a spotřebovávány zároveň. Toto neplatí o fyzickém zboţí, které je vyrobeno, uloţeno do skladu, distribuováno prostřednictvím celé řady zprostředkovatelů a spotřebováno aţ později. Pokud si určitá osoba zaplatí sluţbu, pak je poskytovatel součástí sluţby. Protoţe je při vytváření sluţby přítomný také klient, je interakce mezi poskytovatelem a klientem zvláštním rysem marketingu sluţeb. (Kotler a Keller, 2007, s. 444)
17
Proměnlivost Protoţe sluţby závisejí na tom, kdo je poskytuje a kdy a kde je poskytuje, jsou velmi proměnlivé. Zákazníci kupující sluţby si tuto proměnlivost uvědomují a neţ si vyberou poskytovatele určitě sluţby, poradí se s jinými lidmi. Společnosti si mohou pomoci zvýšit kontrolu kvality sluţeb tím, ţe zaměstnají kvalifikovaný personál nebo stávající zaměstnance neustále školí. Vhodné je taky připravovat plán sluţeb s cílem rozpoznat místa moţného selhání a důleţité je také sledovat spokojenost zákazníku se sluţbami. (Kotler a Keller, 2007, s. 444-445) Pomíjivost Sluţby nelze uskladňovat. Pomíjivost není problémem, je-li poptávka stálá. Jakmile poptávka kolísá, mají firmy poskytující sluţby problémy. (Kotler a Keller, 2007, s. 445-446)
1.5.2 Služby cestovního ruchu Sluţby cestovního ruchu se dělí v základu na sluţby základní a doplňkové. Základní sluţby jsou dopravní, ubytovací a stravovací. Doplňkové jsou propojené s vyuţívaním atraktivit v destinaci. Dále se sluţby v cestovním ruchu člení na osobní a věcné podle charakteru spotřeby. Osobní jsou dány tím, ţe jsou bezprostředně vykonané a u věcných se uţitný efekt dostaví zprostředkovaně hmotným statkem. Podle způsobu úhrady se dělí sluţby na placené a neplacené. (Jakubíková, 2009, s. 22) Sluţby cestovního ruchu jsou děleny také podle místa, coţ znamená v místě obvyklého pobytu, během přepravy a sluţby v rekreačním prostoru. Způsob zabezpečení sluţeb se rozděluje na sluţby vlastní, sluţby poskytované dodavatelským způsobem, kde není zapojen mezičlánek a sluţby obstarávané, kde je mezičlánek například cestovní kancelář nebo cestovní agentura. (Jakubíková, 2009, s 23) Specializované sluţby pro cestovní ruch jsou informační, pojistné, směnárenské a sluţby pasových a celních orgánů. Sluţby infrastruktury v cílovém místě se dělí mezi informační, obchodní, komunální, zdravotnické, policejní, záchranné, poštovní a telekomunikační. (Orieška, 2010, s. 15)
18
Sluţby cestovního ruchu jsou specifické ještě dalšími charakteristikami, které se k jejich poskytování a koupi váţou, a to především zvýšenou mírou emocionálních a iracionálních faktorů při koupi sluţeb, důrazem na ústní reklamu, rostoucími nároky na jejich jedinečnost, důleţitostí image při koupi, důleţitostí zprostředkovatelů prodeje vyplývající z časového nesouladu mezi koupí a spotřebou sluţby, zvýšenou potřebou kvalitních
podpůrných
materiálů,
nárůstem
prudkým
vyuţívání
informačních
technologií při porovnávání konkurenčních nabídek a následném rozhodování o koupi, coţ motivuje poskytovatele k stále novým aktivitám podpory prodeje a zvláštním důrazem na komunikační dovednosti poskytovatelů sluţeb. (Királ’ová, 2006, s. 13) Tabulka 1: Znaky služeb (zdroj: Orieška, 2010, s. 9)
Znaky služeb Obecné znaky služeb (včetně služeb v cestovním ruchu) - Nemateriální character sluţeb -
Vysoká spotřeba ţivé práce při poskytování sluţeb
-
-
-
Speciální znaky služeb (pouze služeb cestovního ruchu) - Časová a místní vázanost sluţeb na primární nabídku cestovního ruchu -
Začlenění vnějšího faktoru do procesu
Komplexnost a komplementárnost sluţeb
poskytování sluţeb
-
Zastupitelnost sluţeb
Soulad poskytování sluţeb s jejich
-
Mnohooborový character sluţeb
spotřebou
-
Nezbytnost zprostředkování sluţeb
Pomíjivost sluţeb
-
Dynamika a sezónnost poptávky po sluţbách
-
Nezbytnost poskytování informací o sluţbách a jejich kvalitě
-
Neanonymita spotřebitele sluţby
1.5.3 Komplexnost služeb cestovního ruchu Potřeby účastníků cestovního ruchu nevystupují individuálně, ale zpravidla jako soubor spolu souvisejících a vzájemně se podmiňujících potřeb. Jejich uspokojení proto nevyţaduje jednotlivé, nýbrţ komplexní sluţby. Komplexnost sluţeb cestovního ruchu zahrnuje mnohé souvislosti, zvláště nutnou koordinaci činnosti podnikatelských subjektů, které tyto sluţby poskytují. Nutná je koordinace v daném prostoru, čase a funkčnosti sluţeb.
19
Komplexnost sluţeb cestovního ruchu je předpokladem uspokojení potřeb jeho účastníků na odpovídající úrovni tehdy, jestliţe účinnost působení vlastností rekreačního prostoru je v souladu s rozsahem a kvalitou sluţeb poskytovaných jednotlivými zařízeními sluţeb cestovního ruchu v závislosti na funkci a významu daného rekreačního prostoru, ročního období a podmínek, za nichţ dochází k uspokojení potřeb účastníků cestovního ruchu. (Orieška, 2010, s. 20)
1.5.4 Kvalita služeb cestovního ruchu Kvalita sluţeb cestovního ruchu vyjadřuje souhrn jejich uţitných vlastností, tj. znaků, které jim dávají schopnost uspokojovat potřeby a naplňovat očekávání účastníků cestovního ruchu. Účastník cestovního ruchu obvykle kvalitou sluţeb rozumí soulad mezi svými představami o sluţbách a skutečností. (Orieška, 2010, s. 21) Tabulka 2: Znaky kvality služeb cestovního ruchu (zdroj: Orieška, 2010, s. 22)
Znaky kvality služeb cestovního ruchu Znaky procesů poskytování služby z Znaky služby z hlediska poptávky hlediska nabídky (producenta): - Spolehlivost (schopnost poskytnout to, - Pracovníci (počet, odbornost, ochota co bylo slíbeno)
pomáhat, zdvořilost, přesnost, empatie
-
Serióznost (schopnost vyvolat důvěru)
apod.)
-
Dojem (fyzická vybavenost zařízení,
-
-
-
Technická vybavenost (standardy
estetičnost prostředí, vzhled
vybavenosti, kapacitní moţnosti,
a upravenost pracovníků)
estetičnost prostředí)
Orientace na zákazníka (míra, jakou se
-
Pracovní postupy při poskytování
věnuje zákazníkovi individuální
sluţeb (způsob poskytování sluţeb,
pozornost)
hygiena, bezpečnost, kontrola kvality
Zodpovědnost (ochota pomáhat
apod.)
zákazníkům, poskytovat jim včas
-
informace a sluţby)
Marketing (zejména průzkum poptávky, potřeb a očekávání zákazníků, nových trendů a technologií, průzkum konkurence apod.)
-
Poskytování informací zákazníkům
20
1.5.5 Služby ubytovacích zařízení Ubytovací zařízení poskytují hostům vedle ubytovacích sluţeb i řadu dalších, doplňkových sluţeb. Poţadavky na jejich poskytování rostou s délkou pobytu hosta. Rozsah a kvalitu sluţeb, které musí ubytovací zařízení poskytovat při uspokojení poptávky, nazýváme standardem sluţeb. Standard sluţeb ovlivňuje především charakter ubytovacího zařízení, osobní a věcné předpoklady, pohotovost pracovníků, klientela, sezónní vlivy a úroveň vyuţití lůţkové kapacity. (Orieška, 2010, 132-133) Funkcí ubytovacích sluţeb je umoţnit ubytování mimo místo obvyklého pobytu účastníka cestovního ruchu včetně uspokojení jeho dalších potřeb, které s přenocováním nebo přechodným pobytem souvisejí. Jejich charakteristickým znakem je dočasný a přechodný charakter. Rozsah ubytovacích sluţeb je spojen s kapacitou materiálně technické základny. Původně slouţilo ubytování pouze k přenocování a čerpání sluţeb s ubytováním spojených. Tak jak stoupají nároky hostů a roste konkurence, ubytovací zařízení hledají nové příleţitosti rozšíření své nabídky. (Jakubíková, 2009, s. 27)
1.6 Marketing “Marketing je soubor provázaných a na sebe navazujících činností kaţdého zaměstnance, směřující k tomu, aby organizace správnému zákazníkovi, ve správný čas, za správnou cenu, správným způsobem předloţila správný produkt.” (Kříţek a Neufus, 2011, s. 92)
1.6.1 Marketing služeb cestovního ruchu V této oblasti se musí brát v úvahu několik předpokladů: a) uspokojení zákazníkových potřeb a přání, coţ je typické i pro obecný marketing; b) nepřetrţitost podstaty marketingu a to znamená, ţe marketing je plynulou činností řízení; c) sled dílčích kroků v marketingu, které po sobě správně následují; d) marketingový výzkum, který je vhodný pro předvídání a identifikaci zákazníkových potřeb a přání;
21
e) vzájemná vnitřní závislost organizací cestovního ruchu, kde spolu mohou tyto organizace spolupracovat, co se týče marketingu; f) marketing není úkolem jen jednoho oddělení, ale podílí se na něm celá společnost. (Kříţek a Neufus, 2011, s. 91)
1.6.2 Holistický marketing služeb
Obrázek 2: Tři typy marketingu v odvětví služeb (zdroj: Kotler, s. 449)
Protoţe se u provádění sluţeb jedná o komplexní interakce, které ovlivňují četné prvky, je zvláště důleţité přijetí holistické marketingové perspektivy. Výsledek sluţby a to, zda lidé zůstanou poskytovateli sluţeb věrní, závisí na celé řadě veličin. Holistický marketing sluţeb si ţádá externí, interní a interaktivní marketing. Externí marketing představuje normální práci při přípravě, tvorbě cen, distribuci a propagaci sluţby zákazníkům. Interní marketing se zabývá tréninkem a motivací zaměstnanců k dobrému obsluhování zákazníků. (Kotler a Keller, 2007, s. 448) Interaktivní marketing se zabývá schopnostmi zaměstnanců při obsluhování klienta. Klient posuzuje sluţbu nejen podle její technické kvality, ale i na základě její funkční kvality. Technologie má velkou moc zvýšit produktivitu zaměstnanců sluţeb. Poskytovatelé sluţeb musí dodávat jak dobrý dojem, tak high-tech. (Kotler a Keller, 2007, s. 450)
22
1.7 Konkurence „Pravým smyslem konkurence není porazit soupeře. Smyslem konkurenčního jednání je dosáhnout zisku.“ Magretta, 2012, s. 42 Analýza okolí by nebyla kompletní, pokud by se firmy nezabývaly nabídkou konkurenčních podniků. Konkurence představuje pro firmu nejen nevítaného rivala, nýbrţ můţe být také bohatým zdrojem nápadů. Jak silná je konkurence ve své nabídce a jaké zkušenosti jiţ získala, můţe být pro podnik velmi poučné a stát se východiskem pro marketingový plán. Prosté opisování ovšem nevede k cíli stát se úspěšným podnikem. Firmy by měly podnikat v té oblasti, která je odlišuje od ostatních a která představuje tzv. mezeru na trhu. Taková zvláštní nabídka se stane pro firmu konkurenční výhodou. (Parmová, 2003, s. 35-36) Konkurence je velmi důleţitým faktorem, podmiňujícím marketingové moţnosti firmy. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky a další. (Jakubíková, 2008, s. 86) Ke konkurenci patří všechny aktuální a potenciální nabídky i náhraţky rivalů a představuje to, co by mohl kupující brát v úvahu. (Kotler a Keller, 2007, s. 64) Typologie konkurence Konkurenci rozdělujeme z teritoriálního hlediska na globální, alianční, národní, meziodvětvovou, odvětvovou a komoditní. Z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí se sem řadí konkurence značek, konkurence odvětvová, konkurence formy a konkurence rodu. Členění z hlediska počtu výrobců a stupně diferenciace produkce je zde čistý monopol, oligomonopolie, monopolistická konkurence, dokonalá konkurence. (Jakubíková, 2008, s. 86) Konkurence se dále rozlišuje na komoditní a substituční konkurenci. Komoditní konkurence se vztahuje na dodavatele stejného druhu sluţeb, kde se rozeznává homogenní a heterogenní konkurence. Rozdíl mezi touto konkurencí je ten, ţe u první zmíněné jsou sluţby podobné povahou a konkurují si cenou, dodacími a platebními podmínkami. Naopak v heterogenní konkurenci jsou sluţby odlišné a rozlišují se 23
kvalitou, funkčními vlastnosti, designem a stylem. Jako substituční konkurence se chápe mezi dodavateli sluţeb různého charakteru, které jsou určeny jednomu okruhu spotřebitelů. Konkurence mezi podniky v cestovním ruchu se neodehrává na poli jejich produkce, ale toho, co je přidáno, jako například sloţení balíčků, doporučení a rady klientům a způsob financování. Pro cestovní ruch je příznačná konkurence o prostor – turisté soutěţí o prostor s místním obyvatelstvem, soutěţí se o prostor pro hotely, turistická zařízení, prostor pro autobusy, obchody, pošty atd. (Jakubíková, 2009, s. 130-131)
1.7.1 Totální konkurence Totální konkurencí se rozumí velký počet firem, homogenní produkt, přístup k informacím pro všechny kupující i prodávající, svobodu vstupu a výstupu. Za těchto podmínek firmy riskují, ţe budou muset přijmout cenu, kterou jsou ochotni zaplatit zákazníci. Firmě na trhu se zákazníky konkurují přímí konkurenti, kterých je tolik, ţe vzniká obrovský přebytek nabídky a velká svoboda výběru pro zákazníka. Firmě konkurují i alternativní soutěţící firmy, které nabízejí splnění potřeb jiným způsobem. Společnosti soutěţí i na trhu pracovních sil, pokud se ucházejí o kvalitní lidské zdroje, na finančním trhu, kde mají zájem o úvěry, státní podpory a jiné přístupné zdroje. Pokud se firma uchází o rozvojové projekty, které schvaluje mateřská organizace, konkuruje tak i v rámci své finanční sítě. (Košturiak a Chál’, 2008, s. 27) Na trhu cestovního ruchu se musí rozlišovat mnoho různých forem konkurencí, které v celkovém součtu tvoří totální konkurenci. Do ní patří konkurence přímá a alternativní, coţ znamená, ţe kupující má velké mnoţství alternativ k uspokojení svých potřeb. Konkurence lokální a globální, kde si nekonkurují pouze lokální konkurenti, ale i globální, kteří vyuţívají výhodu globalizace. Nedílnou součástí je konkurence vůči zákazníkovi, kde podniky musí čelit zákazníkovi a jeho řešení, které si umí sám uskutečňovat. Konkurence uvnitř firmy se vyskytuje hlavně ve velkých organizacích. Konkurence na finančním trhu je také zde zahrnuta z důvodu, ţe firmy soutěţí o úvěry, státní dotace nebo daňové úlevy. Dále je zde konkurence na trhu práce. Zde společnosti bojují o nejlepší a nejkvalifikovanější zaměstnance, kteří z toho mohou dostávat výhody v podobě platových podmínek. Opomenout se nesmí také konkurence legální
24
a nelegální, coţ znamená především korupci. Totální konkurence tedy znamená nepřetrţitou soutěţ se všemi, a to všemi prostředky. (Košturiak a Chál’, 2008, s. 28)
1.7.2 Analýza konkurenční výhody Máte-li skutečnou konkurenční výhodu, znamená to, ţe ve srovnání se soupeři dosahujete niţších nákladů, účtujete si vyšší ceny, popř. děláte obojí. (Magretta, 2012, s. 67) Tabulka 3: Matice nalezení konkurenční výhody (zdroj: Jakubíková, 2008, s. 117)
Relativní náklady Vysoké Stupeň odlišení
Vysoký Udrţení zvláštnosti Nízký
Víra v rostoucí trh
Nízké Výjimečný úspěch Udrţení cenové výhody
Matice měří relativní náklady, tj. Náklady ve vztahu ke konkurenci, a stupeň diferenciace produktů určité firmy od konkurence. Postavení firmy v matici je závislé na popsání schopnosti vytvořit bariéry vstupu, rozpoznání značky a jedinečnosti produktu, distribučních cest, ceny a dalších faktorů. Jednotlivé pozice v matici jsou následující: Udrţení zvláštností – relativní náklady jsou vysoké, stejně jako stupeň diferenciace. Firma uvádí na trh jedinečný produkt za vyšší cenu. Výjimečný úspěch – relativní náklady jsou nízké a odlišení vysoké. Tato pozice představuje vynikající příleţitost k úspěchu, protoţe firma má jedinečný výrobek a moţnost konkurovat za jakoukoli cenu. Víra v rostoucí trh – vysoké relativní náklady a nízký stupeň diferenciace. Díky komoditnímu trhu a vysokým nákladům je jedinou šancí na úspěch rychlý růst trhu. Tato strategie nezajišťuje vţdy nalezení konkurenční výhody.
25
Udrţení cenové výhody – nízké relativní náklady a nízká diferenciace. Produkty určité firmy jsou podobné produktům konkurence a firma je schopna konkurence jen za předpokladu udrţení cenové výhody. (Jakubíková, 2008, s. 117)
1.7.3 Zajištění konkurenční výhody „Strategické soupeření podle Portera znamená vybrat si odlišnou cestu, než si vybrali druzí. Místo toho, aby firmy usilovaly o to být nejlepší, mohou a měly by se snažit dosáhnout jedinečnosti.“ Magretta, 2012, s. 36 Konkurenční výhoda – pojem se běţně pouţívá k označení toho, “o čem se domníváme, ţe jsme v tom dobří”. Porterova definice má pevnou vazbu na ekonomické stránky konkurenčního jednání: konkurenční výhodu máte tehdy, pokud vaše ziskovost je vyšší neţ ziskovost vašich soupeřů a je udrţitelná. Dále můţete jít hlouběji a zkoumat, zda zdrojem vaší výhody jsou vyšší ceny, niţší náklady nebo určitá kombinace obou těchto faktorů. Tyto rozdíly relativních cen či relativních nákladů jsou důsledkem rozdílů ve vykonávaných činnostech. (Magretta, 2012, s. 212) V případě, ţe má hotel vysokou úroveň sluţeb a pozitivní ohlasy na tyto sluţby, získává si u stávajících, ale i potencionálních hostů dobré jméno a goodwill. Toto se stává v případě, ţe hotel nabízí něco speciálního, co ostatní hotely nemohou nabídnout a za co mnoho hostů zaplatí i vyšší cenu neţ má konkurence. Čím lépe se podaří vyuţít konkurenční výhodu a odlišit se od konkurence, tím více hostů hotel získá. Dobré jméno a speciální produkty hotelu přinesou další a další hosty, tím, ţe stávající hosti budou o hotelu šířit goodwill prostřednictvím ústní reklamy. Kde lze najít konkurenční výhodu, ukazuje matice silných a slabých stránek. V první řadě je třeba se snaţit o další rozvíjení nejsilnějších stránek, přináší to nepochybně více neţ namáhavé odstraňování slabých stránek. Nejlepší konkurenční výhodu je vhodné formulovat do jedinečného a nezaměnitelného sloganu, anglický výraz pro to je “Unique selling proposition” nebo krátce “USP”. (Beránek a Kotek, 2003, s. 123)
26
Obrázek 3: Identifikace základů konkurenční výhody firmy [4]
1.7.4 Analýza konkurentů Po identifikaci hlavních konkurentů následuje jejich analýza, coţ znamená, ţe se musí zjistit jejich strategie, cíle, silné a slabé stránky. Strategie Skupina firem, která se na daném cílovém trhu řídí stejnou strategií, se nazývá strategická skupina. Cíle Jakmile společnost identifikuje své hlavní konkurenty a jejich strategie, musí se zeptat: Co kaţdý z konkurentů na trhu hledá? Co je motiv chování kaţdého z konkurentů? Cíle konkurentů jsou závislé na mnoha faktorech, včetně velikosti, historie, současného vedení a finanční situace. Jeden z uţitečných počátečních předpokladů spočívá v tom, ţe se konkurenti pokoušejí maximalizovat zisky. Společnosti se však liší v důraze, který kladou na krátkodobé nebo dlouhodobé zisky. (Kotler a Keller, 2007, s. 386) Silné a slabé stránky Společnost musí shromaţďovat informace o silných a slabých stránkách kaţdého z konkurentů. Obecně lze říci, ţe by společnost měla při analýze konkurentů sledovat tři veličiny: 1. Podíl trhu. Podíl konkurenta na cílovém trhu. 2. Podíl mysli. Procento zákazníků, kteří jmenují konkurenta v odpovědi na otázku: Můţete jmenovat společnost, která vám v tomto odvětví přijde na mysl jako první? 3. Podíl srdce. Procento zákazníků, kteří jmenují konkurenta v odpovědi na otázku: Můţete jmenovat společnost, které byste dali při nákupu sluţeb přednost? Společnosti, které dokáţí postupně získávat vyšší podíly mysli a srdce, dosáhnou nevyhnutelně i zvýšení trţního podílu a ziskovosti. Aby vylepšily svůj trţní podíl, 27
provádějí mnohé společnosti benchmarking svých nejúspěšnějších konkurentů, stejně jako předních světových firem v dané oblasti. (Kotler a Keller, 2007, s. 386)
1.7.5 Porterovy generické strategie Vůdčí postavení v nízkých nákladech Pokud podnik vyznává tuto strategii, tak to znamená, ţe se ze všech sil snaţí, aby svými prostředky měl v daném odvětví, co moţná nejniţší provozní a další náklady, coţ se v konečném důsledku projeví na cenách poskytovaných sluţeb. Diferenciace V této strategii podniky vyuţívají jako konkurenční výhodu jedinečnost poskytovaných sluţeb, kterou zákazníci oceňují. Pokud zákazníci vnímají výjimečnost produktu pozitivně a láká je sluţbu si koupit, tak to pro podnik znamená další potencionální kupující a moţnost zvýšit cenu za sluţbu. Fokus (soustředění) Strategie hledá “ohnisko” v úzkém zájmu zákazníků o specifický druh sluţeb a přizpůsobuje produkci tomuto cílovému segmentu, který je v rámci daného odvětví ostatními konkurenty uspokojován nedostatečně. (Weber, 2009, s. 522) Tabulka 4: Tři obecné strategie (zdroj: Porter, 1994, s. 39)
Strategická výhoda
Strategický cíl
Jedinečnost chápaná
Postavení plynoucí z
zákazníkem
nízkých nákladů Prvenství v celkových
V celém odvětví
Diferenciace
Jen v určitém
Soustředění
Soustředění
segmentu
pozornosti
pozornosti
nákladech
28
1.7.6 Komponenty analýzy konkurenta Budoucí cíle Tyto cíle jsou to, co pohání naše konkurenty. Není lehké je přesně určit, jelikoţ kaţdý podnik má jinou strategii a pracují na nich na všech úrovních řízení. Pokud se úspěšně odkryjí záměry konkurentů, tak se můţe předvídat, co bude jejich další krok. Zjistí se, jestli jsou konkurenti spokojení se svojí strategií a finanční situací anebo jejich další krok bude změna strategie a jiná reakce na vnější podmínky nebo změněná reakce na kroky jiných společností. (Porter, 1994, s. 51) Předpoklady chované o sobě a o odvětví Kaţdá firma funguje na základě souhrnu předpokladů o své vlastní situaci. Tyto předpoklady o svém vlastním postavení budou určovat způsob, jakým se firma chová a jak reaguje na vývoj událostí. Stejně tak jako chová podnikatelský subjekt představy o sobě samém, funguje také kaţdá firma na bázi předpokladů o svém odvětví a o svých konkurentech. (Porter, 1994, s. 60) Současná strategie Tato strategie zahrnuje dvě věci a ty jsou, co konkurent dělá v současné době a co můţe dělat v budoucnu. Promítá se to do toho, jak si vede společnost v současné konkurenci. Důleţité je si všímat jak jiný podnik konkurenci řeší a zda je s touto problematikou seznámen celý podnik nebo to řeší jen jedna jeho část. (Porter, 1994, s. 64) Schopnosti Schopnostmi se nazývají jak silné, tak slabé stránky. Realistické zhodnocení schopností kaţdého konkurenta je posledním diagnostickým krokem při jeho analyzování. Konkurentovy
cíle,
předpoklady
a
současná
strategie
budou
ovlivňovat
pravděpodobnost, načasování, povahu a intenzitu jeho reakcí. Tím co determinuje konkurentovu schopnost iniciovat strategické změny či reagovat na ně a vypořádat se s jevy, které se vyskytnou v odvětví nebo daném prostředí, jsou jeho přednosti a slabiny. (Porter, 1994, s. 65)
29
1.8 Konkurenceschopnost Slovo konkurenceschopnost lze obecně definovat jako jistou schopnost úspěšně soutěţit (zapojit se do soutěţe). Konkurenceschopnost je vlastnost soutěţících schopných zúčastnit se soutěţe v trţním prostředí a logicky lze odvodit, ţe nekonkurenceschopnost je vlastnost neúspěšných soutěţících v tomto prostředí. [5] Konkurenceschopnost podle profesora Portera je schopnost organizace produkující hodnoty čelit 5 hybným silám konkurence v konkurenčním prostředí. A tato schopnost je bipolární ve škále konkurenceschopný – nekonkurenceschopný, při čemţ mezi těmito okrajovými stupni existuje mnoho přechodových stupňů, kde hranice efektivní existence v trţním prostředí určuje interval, od kterého začíná nekonkurenceschopnost. [5] K. Skokan uvádí, ţe konkurenceschopnost firem se odvozuje od konkurenční výhody, kterou firmy získaly svými způsoby výroby a působením na trzích ve srovnání se svými soupeři na trhu. (Jáč, 2005, s. 54) Zdrojem odlišností podniku je jeho hmotný a nehmotný majetek (finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál, jméno podniku, pověst, patenty, technologické a marketingové know-how, apod.), dovednosti a znalosti management podniku (organizační struktura a řidící systém). (Jáč, 2005, s. 86)
1.9 Porterův model pěti sil Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Ačkoliv relevantní prostředí je velmi široké a obsahuje sociální i ekonomické vlivy, klíčovým aspektem prostředí, v němţ firma působí, je to, resp. ta odvětví, v nichţ soutěţí. Struktura odvětví má velký vliv na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důleţité především v relativním smyslu; jelikoţ vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi. Intenzita konkurence v odvětví není ani věcí náhody, ani smůly. Spíše je moţné říci, ţe konkurence v odvětví vyrůstá ze základů jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. (Porter, 1994, s. 3) 30
Metodický rámec pěti sil platí pro všechna odvětví z prostého důvodu, totiţ ţe zahrnuje vztahy, které jsou zásadní pro všechny obchodní činnosti. (Magretta, 2012, s. 56)
Obrázek 4: Porterův model pěti konkurenčních sil [4]
1.9.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To můţe vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke sníţení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překáţkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou můţe vstupující firma očekávat. Jsou-li překáţky vysoké, nebo kdyţ nový účastník můţe očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. (Porter, 1994, s. 7) Překáţky vstupu: Úspory z rozsahu. Odrazují nové účastníky tím, ţe je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové znevýhodnění, coţ je pro ně stejně neţádoucí. (Porter, 1994, s. 7) Diferenciace produktu. Znamená, ţe zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků vyplývající z minulé reklamy a servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci anebo jednoduše z toho, ţe byly v odvětví mezi prvními. Diferenciace nutí nově vstupující firmy k vysokým výdajům na překonání existující loajality zákazníků. 31
Kapitálová náročnost. Nutnost investovat velké finanční částky jako podmínka konkurenceschopnosti vytváří vstupní překáţku, zejména je-li nezbytné investovat do riskantní a nenávratné počáteční reklamy nebo do výzkumu a vývoje. (Porter, 1994, s. 9) Přechodové náklady. Coţ jsou jednorázové náklady, jeţ musí vynaloţit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Jsou-li tyto přechodové náklady vysoké, musejí nově vstupující nabídnout podstatné zlepšení v ceně nebo v kvalitě produkce, aby zákazník změnil dodavatele. Přístup k distribučním kanálům. Překáţku vstupu pro nově vstupujícího můţe tvořit i potřeba zajistit distribuci vlastní produkce. Vzhledem k tomu, ţe přirozené distribuční kanály uţ jsou zásobovány zavedenými firmami, musí nová firma přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty, prostřednictvím cenových průlomů, podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však sniţují zisk. (Porter, 1994, s. 10) Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, jehoţ nemohou dosáhnout potenciální nově vstupující firmy, nehledě na jejich velikost a dosaţené úspory z rozsahu. Rozhodující výhody jsou spojeny s faktory: vlastnictví technologie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalosti a zkušenosti. (Porter, 1994, s. 11) Vládní politika. Vláda můţe limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí takových nástrojů, jako jsou udělování licencí nebo omezí přístupu k surovinám. Skrytějšími nástroji vládního omezování nových vstupů jsou závazné normy maximálně přípustného znečištění vody a ovzduší, bezpečnostní a technické předpisy pro určitý druh produkce. (Porter, 1994, s. 13)
1.9.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Pouţívají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, ţe jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příleţitost k vylepšení své pozice. (Porter, 1994, s. 17)
32
Soupeření je důsledkem vzájemně propojených faktorů: Početní nebo vyrovnaní konkurenti. I v případě relativně malého počtu firem, jde-li o vyrovnané soupeře z hlediska velikosti a dostupných zdrojů, dochází k nestabilitě, neboť soupeři mohou být náchylní ke vzájemnému boji a mají dostatek zdrojů pro vytrvalou a intenzivní odvetu. Pomalý růst odvětví. Při pomalém růstu odvětví se konkurence zvrhne v hru o podíl na trhu pro firmy, které usilují o expanzi. (Porter, 1994, s. 18) Vysoké fixní nebo skladovací náklady. Vytvářejí silný tlak na všechny firmy k naplnění kapacity, coţ často vede k prudkému sniţování cen, je-li zde přebytečná kapacita. Nedostatečná diferenciace nebo přechodové náklady. Tam, kde produkt nebo sluţba mají povahu komodity nebo téměř komodity, řídí se zákazník při výběru především cenou a úrovní poskytovaných sluţeb, usiluje o co nejvýhodnější podmínky. Rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích. Tam, kde úspory z rozsahu diktují rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích, můţe mít tento kapacitní růst rozkladný vliv na rovnováhu poptávky a nabídky, zejména za situace, kdy hrozí, ţe se rozšířené kapacity nahromadí. (Porter, 1994, s. 19) Různorodost konkurentů. Konkurenti, lišící se strategií, původem, silou osobnosti a vztahem ke svým mateřským společnostem, mají rozdílné cíle a metody přístupu ke konkurenci a eventuálně na sebe mohou navzájem narazit. Můţe pro ně být těţké přesně odhadnout navzájem své záměry a shodnout se na “pravidlech hry” v odvětví. (Porter, 1994, s. 19-20) Vysoké strategické záměry. Soupeření v odvětví se stává ještě vrtkavějším, jestliţe větší počet firem vyčlenil na dosaţení úspěchu vysoké částky. (Porter, 1994, s. 20) Vysoké
překážky
výstupu.
Výstupní
překáţky
jsou
ekonomické,
strategické
a emocionální faktory, které nutí konkurující společnosti ke konkurenci v odvětví, přestoţe výnos z investovaného kapitálu je nízký, nebo dokonce negativní. Faktory, které tyto překáţky ovlivňují, jsou specializovaná aktiva, fixní náklady výstupu, strategické vzájemné vztahy, emocionální překáţky, vládní a sociální omezení. (Porter, 1994, s. 20)
33
1.9.3 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Všechny firmy v odvětví soutěţí v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, ţe určují cenové stropy, jeţ si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. (Porter, 1994, s. 23)
1.9.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěţí s odvětvím tak, ţe tlačí ceny dolů, usilují o dosaţení vyšší kvality nebo lepších sluţeb a staví konkurenty navzájem proti sobě a to vše na úkor ziskovosti odvětví.
Vliv
kaţdé
důleţité
skupiny
odběratelů
odvětví
závisí
na
řadě
charakteristických rysů její trţní situace a na relativní důleţitosti jejích nákupů v odvětví v porovnání s jeho celkovým objemem prodeje. Skupina odběratelů je silná, je-li koncentrovaná nebo nakupuje velké mnoţství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Pokud produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů. Nebo produkty, které nakupuje v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované. Další moţnost je, jestliţe jí nehrozí velké přechodové náklady anebo jestliţe dociluje nízkého zisku. (Porter, 1994, s. 25) Dále je tato skupina silná, kdyţ vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace, coţ znamená, ţe si produkty začnou vyrábět sami nebo produkt odvětví není důleţitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho sluţeb. Poslední výhoda odběratelů je, ţe jsou plně informování. (o poptávce, o trţních cenách, o dodavatelích). (Porter, 1994, s. 26)
1.9.5 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, ţe zvýší ceny nebo sníţí kvalitu nakupovaných statků a sluţeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Podmínky, jeţ posilují postavení dodavatele, jsou obdobné těm, které činí vlivným odběratele. (Porter, 1994, s. 27) Skupina dodavatelů má převahu za podmínek, ţe nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější neţ odvětví, jemuţ dodává, nebo ţe nemusí čelit 34
jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Další podmínka je, ţe odvětví není důleţitým zákazníkem dodavatelské skupiny a dodavatelův produkt je důleţitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Nebezpečné také je kdyţ skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady a představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů. (Porter, 1994, s. 28)
1.10 Analýza SWOT Jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. Je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů. Jádro metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin. Analýzou vzájemné interakce jednotlivých faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příleţitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného průniku. SWOT je zkratkou slov z angličtiny: strengths (přednosti = silné stránky), weaknesses (nedostatky = slabé stránky), opportunities (příleţitosti) a threats (hrozby). Analýza SWOT vychází z předpokladu, ţe organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příleţitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Při zpracování marketingového plánu je výchozí analýzou. Obecně je analýza SWOT pro tvůrce strategických plánů uţitečná v mnoha směrech, ale zejména poskytuje manaţerům logický rámec pro hodnocení současné a budoucí pozice jejich podniku. Z tohoto hodnocení mohou manaţeři usoudit na strategické alternativy, které by mohly být v jejich situaci ty nejvhodnější. Můţe být prováděna periodicky, aby manaţery informovala o tom, které interní nebo externí oblasti nabyly, nebo naopak ztratily na významu vzhledem k podnikovým činnostem. (Kříţek a Neufus, 2011, s. 95) Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. (Jakubíková, 2008, s. 103)
35
SWOT analýza můţe být také vyuţita k identifikaci moţností dalšího vyuţití unikátních zdrojů nebo klíčových kompetencí. Nevýhodou SWOT analýzy je, ţe je příliš statická a navíc velmi subjektivní. (Jakubíková, 2008, s. 104)
1.10.1 Analýza externího prostředí (příležitosti a hrozby) Podnikatelská jednotka musí monitorovat klíčové síly makroprostředí a významné sloţky mikroprostředí, které mají vliv na její schopnost docílit zisku. Hlavním účelem zkoumání prostředí je nalézt nové příleţitosti. (Kotler a Keller, 2007, s. 90) Příleţitosti jsou ve většině případů chápány jednak jako příleţitosti, které pomohou firmě neutralizovat hrozby, jednak jako růstové a rozvojové moţnosti vyplývající z charakteru okolí. Ve druhém případě bude charakter příleţitostí závislý na tom, zda půjde o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. (Weber, 2009, s. 533) Část vývoje v externím prostředí představuje hrozby. Hrozba v prostředí je výzvou představovanou nějakým nepříznivým trendem nebo vývojem, které by mohly vést, pokud nedojde k obrannému marketingovému jednání, k poklesu obratu. Jakmile vedení identifikovalo významnější hrozby a příleţitosti stojící před specifickou podnikatelskou jednotkou, můţe charakterizovat celkovou atraktivitu podnikatelských činností. (Kotler a Keller, 2007, s. 91) Typické hrozby odvozené z Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil představují vysokou diferenciaci v odvětví, státní regulaci, know-how, velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy, pomalý růst odvětví, hrozba substitučních výrobků a hrozba vstupu nového výrobce. (Weber, 2009, s. 533) V příleţitostech se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku, nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch. (Jakubíková, 2009, s. 97) Příleţitosti mohou být hotelem vyuţity k zvýšení prodeje, výnosů apod. (Királ’ová, 2006, s. 26)
36
1.10.2 Analýza interního prostředí (silných a slabých stránek) Jednou věcí je nalézt atraktivní příleţitosti a další věcí je vyuţít je. Je jasné, ţe firma nemusí napravovat všechny své slabé stránky, ani dávat najevo radost ze svých silných stránek. (Kotler a Keller, 2007, s. 91) Silné a slabé stránky mohou být hledány a analyzovány především v oblastech finančního postavení podniku, výzkumu a vývoji, úrovni managementu, organizace firmy, napojením na infrastrukturu, image firmy a podobně. (Weber, 2009, s. 534) Silné stránky – zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě. Za silnou stránku jsou povaţovány ty interní faktory firmy (zdroje, schopnosti, dovednosti aj.), které vytvářejí její slnou pozici na trhu. Lze je vyuţít pro určení konkurenční výhody. (Jakubíková, 2009, s. 97) Nevýhodu oproti konkurenci představují slabé stránky. Je potřeba je co nejdříve specifikovat, sníţit jejich vliv na minimum, případně je úplně odstranit. V této souvislosti je nutno říci, ţe není ţádoucí koncentrovat se na odstraňování slabých stránek za kaţdou cenu. Můţe to zbytečně oslabit silné stránky i pozici hotelu na trhu cestovního ruchu. (Királ’ová, 2006, s. 25) Výsledkem analýzy silných a slabých stránek (a jejich porovnání s konkurencí) je odhalení specifické přednosti hotelu – unique selling proposition (USP), kterou se výrazně liší od konkurenčních hotelů. USP je základem pro zaujetí pozice hotelu na trhu cestovního ruchu. (Királ’ová, 2006, s. 26) Tabulka 5: Schéma SWOT analýzy (zdroj: Felix a Neufus, 2011, s. 95)
O - příležitosti
T - hrozby
S – silné stránky
W – slabé stránky
Vyuţít silné stránky k získání
Překonat slabiny vyuţitím
výhody
příleţitostí
Vyuţít silné stránky k čelení
Minimalizovat náklady a čelit
hrozbám
hrozbám
Po analýze SWOT se můţe určit takzvaná ideální podnikatelská jednotka, která má velké příleţitosti a malá ohroţení nebo spekulativní podnikatelská jednotka, která má 37
velké příleţitosti, ale i velká ohroţení. Dále se určuje vyzrálá podnikatelská jednotka s malými příleţitostmi a malými ohroţeními a poslední nejhůře hodnocená znepokojující podnikatelská jednotka s malými příleţitostmi a velkými ohroţením. (Weber, 2009, s. 534)
38
2 Praktická část 2.1 Představení hotelu Milenium Hotel Milenium se nachází v Jihlavě v kraji Vysočina. Ve městě má příhodnou lokaci, jelikoţ je v centru nedaleko náměstí. Hotel, historická budova v centru Jihlavy, byl postaven v renezančním stylu. V jeho nejbliţším okolí lze nalézt velké mnoţsví obchodů s potravinami, oděvy a knihami. V té samé ulici sídlí známé Horácké divadlo. V sousedství se nalézají různorodé bary a restaurace. Při pohledu z ulice si lze všimnout zrekonstruované čelní strany budovy hotelu. Při vstupu do hotelu je restaurace s barem a za ní je recepce hotelu. Hotelovou restauraci navštěvuje větší procento zákazníků z okolí neţ hotelových hostů. Hotel Milenium disponuje jedenácti pokoji s kapacitou od jednolůţkových po čtyřlůţkové. Kaţdý z těchto pokojů je vybaven postelemi, skříněmi nebo odkládacím prostorem, televizí, nočním stolkem a koupelnou s toaletou. Jednotlivé pokoje mají však poněkud jiný vzhled a celkově tak působí nesourodým dojmem. V hotelu je umístěn salónek o kapacitě 20 osob a v současnosti se jeho kapacita rozšiřuje. V tomto salónku se podávají snídaně pro hotelové hosty formou švédských stolů. Dále se nejčastěji pouţívá ke konferencím a k firemním jednáním. V hotelu byla nově instalována infrasauna, která napomáhá hotelu zvýšit jeho atraktivitu. Její výhodou je umístění v bezbariérovém pokoji, kde do ní mají přístup všichni zákazníci bez ohledu na zdraví či hendikep.
2.2 Historie hotelu První obytný dům byl na místě současného hotelu Milenium*** vystavěn na počátku 15. století, během celého století měl pouze sedm majitelů, coţ je podle historiků na toto období nízký počet. Původní podoba a vzhled budovy se bohuţel v ţádných materiálech nedochovaly. Velký poţár v roce 1523 ukončil středověkou etapu výstavby města, které poté bylo obnoveno v renesančním stylu. Průčelí domů byla zdobena štíty a freskami. Vzniká jihlavský typ domu s tzv. krytým dvorem s arkádovou lodţií a freskovou výzdobou. Tato podoba se dochovala víceméně dodnes. 39
Co se týče městských podzemních chodeb a katakomb, které vznikaly během středověku, i hotelový sklep je napojen na tento rozvětvený komplex, pár metrů od domu, je však podzemní chodba uzavřena mříţí. Další informace o domě pocházejí aţ z 19. století, kdy zde sídlili měšťané z bohatší vrstvy, kteří zřejmě ţili z renty a výnosů z obchodů. Mezi majitele během tohoto století patřili Franz Kruck a Josef Peter (1831-1847), August a Caroline Siegl (1864), Johann Kortner (vlastnil i vedlejší dům, 1875), Theresie Weiss (také oba, 1892), Vinzenz Zeizinger (významný Jihlavský stavitel, který postavil i Grand Hotel, 1905), Johann Beer (1910, 1913), Jan Beer (1926). V letech 1909 aţ 1948 zde ulicí Komenského projíţděla první jihlavská tramvaj, která spojovala Masarykovo náměstí a vlakové nádraţí. V tomto období se zde nacházel také fotoateliér jistého pana Lorenze. Moţná právě on je autorem, dnes jiţ historických fotografií Jihlavy, které jsou zarámované přímo v restauraci a pokojích hotelu Milenium. Po druhé světové válce byl dům zkonfiskován. Restaurace v přízemí byla otevřena kolem roku 1967, na tehdejší dobu byla povaţována za velmi luxusní. Během posledních let se zde odehrálo mnoho dalších změn. Budova byla nějakou dobu součástí hotelového komplexu a nacházela se zde velká vývařovna, restaurace a bufet pod názvem Horácká rychta. Později byly budovy odděleny a po roce 1989 vznikl Penzion Horácká Rychta. Během let prošel dalšími rekonstrukcemi, a v roce 2008 se budova představuje jako opět zrekonstruovaný měšťanský dům s adresou Komenského 11, tentokrát jiţ pod novým názvem hotel Milenium. [6]
2.3 Recepce Recepce hotelu je umístěna za restaurací mezi schody do patra a výtahem. Její vybavení činí recepční pult, pohovku a nad ní visí vitrína, kde jsou vystaveny upomínkové předměty k případnému prodeji. Základní informace pro hosty, umístěné na pultu recepce, obsahují údaje o času podávání snídaní a další údaje. Na recepci mimo ubytování se dají rezervovat vstupenky do divadel či kin ve městě nebo zajistit prohlídku Jihlavských atraktivit. Dále se zde dají rezervovat jízdenky. V případě přání hosta recepční obstarává i objednání masérských sluţeb. Zmiňovaná infrasauna se 40
zamlouvá a platí také na recepci. Sluţby recepce jsou dostupné 24 hodin denně. Přes den je recepce volně přístupná, v noci zamknutá, hosté pouţívají venkovní zvonek, aby je personál pustil do hotelu. Noční recepční má za úkol, v případě zájmu, obslouţit hosty na baru. Za ubytování a jiné sluţby se můţe platit hotově v českých korunách či eurem, platební kartou nebo fakturou.
2.4 Restaurace Poměrně prostorná hotelová restaurace má kapacitu 40 aţ 50 míst. Celá restaurace je kuřácká. Největší vytíţenost pociťuje v době obědů, jelikoţ poskytuje polední menu. Po zbytek dne do ní zákazníci chodí převáţně posedět u alkoholických či nealkoholických nápojů. Restauraci je také moţno uzavřít pro konání soukromých večírků, svateb a podobných akcí. Provozní dobu má restaurace od 10 do 22 hodin. V této době v ní pracují jedna aţ dvě servírky. V kuchyni jsou tři zaměstnaci, dva kuchaři, kteří se střídají na směně vţdy po několika dnech a třetí zaměstnanec pracuje jako kuchařův pomocník.
2.5 Bar Hotelový bar, s dominantním umístěním uprostřed restaurace, je zařízen do půlkruhu a okolo něho jsou na pevno postaveny barové ţidličky. Za barem visí skleněné poličky, na kterých se vystavují různé druhy jakostních vín a nejlepší nabízené alkoholické nápoje. Bar obsluhuje servírka, která se stará současně i o restauraci a v noci má bar na starosti recepční.
2.6 Další služby 2.6.1 Salónek Salónek umístěný v prvním patře hotelu má prozatím kapacitu 20 osob. V současné době se však rozšiřuje pro další vyuţití. V salónku se podávají snídaně pro hosty formou švédských stolů. Dále se v něm nachází vybavení vhodné pro konference a pracovní schůzky. Salónek je nekuřácký a má své sociální zařízení. Na případné akce v salónku lze domluvit jeho obsluhu.
41
2.6.2 Infrasauna Infrasauna je umístěna v druhém patře hotelu v bezbariérovém pokoji a má kapacitu aţ pro čtyři osoby. Umoţňuje příjemné vyhřátí a prokrvení organizmu hlavně pro lidi, kteří nesnesou vysoké teplo v tradiční sauně. Tuto saunu, lze doporučit kardiakům, astmatikům a nemocným hypertenzí nebo diabetikům. Teplota kolem padesáti stupňů prohřívá tělo aţ do hloubky 4 cm pod pokoţkou, čímţ nastartuje mnoho zdraví prospěšných procesů. Teplota v infrasauně se pohybuje kolem padesáti stupňů, kdeţto v klasické sauně aţ devadesát stupňů. Následné pocení je tak mnohem intenzivnější a umoţňuje organismu zbavit se mnoţství škodlivých látek. Zmírňuje bolesti hlavy a svalů. Sniţuje stresové vypětí a únavu organizmu.
2.6.3 Akce Všechny typy akcí se provádějí v salónku a v restauraci. Detaily ohledně akce se řeší přímo s vedoucí hotelu.
2.6.4 Parkování Parkování je v hotelu Milenium poněkud sloţité, protoţe nedisponuje vlastním parkovištěm. Hostům, kteří Jihlavu neznají, je poměrně sloţité vysvětlovat, kde leţí neplacené parkoviště, které se nalézá v místě chůzí deset minut od hotelu. Pokud hosté poţadují parkovat, co nejblíţe hotelu, mají moţnost placeného parkování na náměstí, které se od hotelu nachází přibliţně 50 metrů. Toto parkoviště střeţí policejní kamerový systém, coţ je výhodou oproti zmíněnému neplacenému.
2.7 Vzhled a vybavení pokojů Pokoje jsou umístěny ve třech patrech po třech aţ čtyřech pokojích na patře s výhledem na ulici nebo do dvora. Pohled do dvora není uspokojivý, protoţe hosté mají výhled pouze sešlý obytný dům. Kaţdý pokoj je jinak vybavený, jako například stolky, postele a povlečení. Působilo by však lépe, kdyby byly zařízeny stejně. S výjimkou jednolůţkových pokojů jsou všechny ostatní prostorné a zásluhou velkých oken světlé. Pokoje vypadají čistě, nicméně opotřebený nábytek by potřeboval zrenovovat. Povlečení, které jeví známky dlouhodobého pouţívání, by se v některých 42
případech měla vyměnit za nové. V kaţdém pokoji se nachází standardní vybavení. Všechny pokoje disponují v koupelně sprchovým koutem aţ na jeden dvoulůţkový pokoj, ve kterém je umístěna rohová vana. V pokojích má hotel dostupný kabelový internet, který se vypůjčuje na recepci. Příhodnější je však do pokojů zavést připojení přes wi-fi. Domácí zvířata jsou v hotelu a na pokojích dovolena po domluvě a ţádné poplatky se za ně neúčtují.
2.8 Ceny pokojů V hotelu fungují takzvané smluvní ceny, coţ znamená slevy na ubytování z pultových cen, dle domluvy mezi hostem a zaměstnanci hotelu. Pokud host uplatní smluvní cenu, nemá v ceně započítané snídaně. Pokud si zaţádá KE smluvní ceně o snídani, musí zaplatit 80,- jako cenu snídaně. V případech, kdy se ubytuje větší skupina hostů nebo kdyţ má host zaplacen dlouhodobější pobyt, se poskytují v hotelu výrazné slevy. Srovnání cen ubytování s konkurenčními hotely lze nalézt v příloze č. 1.
2.9 SWOT analýza V této kapitole se pomocí SWOT analýzy zkoumají silné a slabé stránky hotelu, jeho příleţitosti a hrozby. Tato analýza je vhodná zejména proto, aby se zjistili, jaké jsou v hotelu problémy a podle zjištěných údajů ze SWOT analýzy můţeme dále vycházet a řešit strategii hotelu.
2.9.1 Silné stránky -
Poloha hotelu
-
Historická budova
-
Dlouholetá tradice
-
Dobrá dopravní dostupnost
-
Obsluha v restauraci
-
Chuť pokrmů v restauraci
-
Infrasauna
-
Bezbariérový přístup 43
-
Salónek
-
24-hodinová recepce
-
Výhody pro stálé zákazníky
2.9.2 Slabé stránky -
Vzhled hotelu
-
Nevýrazné označení hotelu
-
Problémy spojené se stářím budovy
-
Hotel nemá vlastní parkoviště
-
Šíře nabídky sluţeb
-
Malá ubytovací kapacita
-
Malá obsazenost v určitých dnech
-
Pouze kuřácká restaurace
-
Opotřebené ţidle a stoly v restauraci
-
Nevhodně zvolené barvy a doplňky
-
Nedostatečné osvětlení
-
Vzhled restaurace
-
Malý výběr jídel v restauraci
-
Nevhodné umístění restaurace vzhledem k recepci
-
Špatná zaměstnanecká struktura
-
Neodborný personál
-
Obsluha hostů
-
Neuniformovaný personál
-
Nevhodné umístění prostoru pro personál
-
Vztahy na pracovišti
-
Neprofesionální styl řízení
-
Fluktuace personálu
-
Nedostatečná nabídka zábavy
-
Nákupní moţnosti pro hosty
-
Zakouřený vzduch na recepci
-
Špatné větrání
-
Nevzhledný výtah
-
Opotřebený nábytek a povlečení v pokojích 44
-
V pokojích s okny k ulici je slyšet hluk z ulice
-
V neděli zavřeno
-
Chybí Wi-fi připojení k internetu
2.9.3 Příležitosti -
Kulturní a sportovní akce v Jihlavě
-
Spolupráce s ostatními podniky cestovního ruchu (ZOO, divadla, muzeum)
-
Turistické a cyklistické stezky v okolí
-
Spolupráce se vzdělávacími organizacemi
2.9.4 Hrozby -
Konkurence ze strany stávajících konkurentů
-
Zvýšení cen kvůli zvyšování provozních nákladů
-
Zdraţování a růst DPH
-
Stagnující sociálně-ekonomický rozvoj obyvatelstva vzhledem k rozstoucí ceně nákladů na ţivot
2.10 Cestovní ruch v kraji Vysočina Cestovní ruch se v kraji Vysočina, jako v celé České Republice, vyvíjí velice rychle a předpokládá se, ţe do budoucna tomu nebude jinak. Cestovní ruch je pro tento kraj velice důleţitý, jelikoţ ovlivňuje ekonomický a sociální rozvoj, zaměstnanost a podílí se na tvorbě HDP. Vysočina v sobě ukrývá výborné jak přírodní, tak i kulturně-historické předpoklady. Mezi druhy cestovního ruchu převládá převáţně horská turistika, městský cestovní ruch a rekreace u vody. Dále se zde rozvíjí kongresový cestovní ruch, agroturistika a cykloturistika. Graf znázorňuje kolik hostů ze zahraničí a z ČR se ubytovalo v hromadných ubytovacích zařízeních a na jak dlouhou dobu v průměru přenocovali v Kraji Vysočina v letech 2001 – 2013.
45
Graf 1: Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních v Kraji Vysočina [7]
Následující tabulka ukazuje kolik ubytovacích zařízení, pokojů a lůţek bylo celkem v kraji Vysočina od roku 2009 do 2013. Dále je zde počet hostů a počet přenocování za stejné roky. Tabulka 6: Hromadná ubytovací zařízení a hosté v kraji Vysočina v letech 2009 – 2013 [7]
2009 Hromadná ubytovací zařízení celkem (k 31. 12.)
2010
2011
2012
2013
354
346
398
387
6 706
6 828
7 206
7 221
19 532
19 954
21 178
21 102
Hosté
358 863
336 225
358 332
370 515
377 057
Přenocování
927 620
852 046
941 487
983 675
979 816
Pokoje celkem Lůžka celkem (k 31. 12.)
Následující tabulka zaznamenává údaje o kapacitě všech kategorií hromadných ubytovacích zařízení v cestovním ruchu. Nalézají se v ní hotely, hotely garni, penziony, kempy, chatové oblasti a další. Kategorie jsou rozděleny na celkovou kapacitu, počet pokojů a počet lůţek v okrese Jihlava k 31. 12. 2012.
46
Tabulka 7: Kapacita hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie v okresu Jihlava k 31. 12. 2012 [7]
Celkem
Pokoje
Lůžka
Hotely *****
-
-
-
Hotely, motely ****
4
171
295
Hotely, motely ***
12
326
703
Hotely, motely **
1
i. d.*
i. d.
Hotely, motely *
-
-
-
Hotely garni **** - *
1
i. d.
i. d.
Penziony
20
166
402
Kempy
3
117
339
Chatové osady
2
i. d.
i. d.
Turistické ubytovny
16
181
582
Ostatní zařízení
15
490
1 192
Celkem
74
1 535
3 851
* i. d. - chráněné údaje
Tabulka 8: Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v obci Jihlava v letech 2007 – 2011 [7]
Počet příjezdů hostů
z toho rezidenti
Počet přenocování
z toho rezidenti
Průměrný počet přenocování
Průměrná doba pobytu
2007
28 624
17 802
48 502
28 739
1,7
2,7
2008
24 289
14 260
39 318
22 143
1,6
2,6
2009
26 635
18 636
45 708
31 597
1,7
2,7
2010
24 135
15 680
43 437
27 340
1,8
2,8
2011
25 231
16 123
45 228
28 476
1,8
2,8
Tabulka 8 znázorňuje návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení cestovního ruchu v obci Jihlava v letech 2007 – 2011. Obsahuje počet příjezdů hostů a počet přenocování, průměrný počet přenocování a průměrná doba pobytu hostů.
47
2.11 Analýza konkurence Ve městě Jihlava se nalézá celkem 22 ubytovacích zařízení, která mají 631 pokojů a 1 457 lůţek. V ubytovacích sluţbách vládne poměrně velká konkurence. Následující tabulce popisuje hromadná ubytovací zařízení, která mají podobné základní sluţby a vybavení jako hotel Milenium, avšak analýza konkurence se zaměří na hotely, které jsou zkoumanému hotelu, co nejvíce podobné. Tabulka 9: Konkurence - hotely a penziony v Jihlavě [7]
Název
Adresa
EUROAGENTUR BUSINESS HOTEL JIHLAVA
Jihlava, Jihlava, Romana Havelky 4899
GRANDHOTEL
Jihlava, Jihlava, Husova 1328
HOTEL GUSTAV MAHLER
Kategorie
Počet pokojů
Hotel **** Hotel ****
51 aţ 100
Jihlava, Jihlava, Kříţová 112
Hotel ***
11 aţ 50
VILLA EDEN
Jihlava, Jihlava, 17. listopadu 5259
Hotel ***
11 aţ 50
MOTOREST PÁVOV
Jihlava, Pávov 104
Hotel **
11 aţ 50
MAHLERŮV PENZION NA HRADBÁCH
Jihlava, Jihlava, Brněnská 19
Penzion
11 aţ 50
PENSION OÁSA
Jihlava, Jihlava, třída Legionářů 1467
Penzion
11 aţ 50
PENZION ATRIUM
Jihlava, Jihlava, Husova 1648
Penzion
11 aţ 50
PENZION DENA
Jihlava, Jihlava, Fibichova 28
Penzion
10 a méně
PENZION JOŠTOVKA
Jihlava, Jihlava, Joštova 37
Penzion
10 a méně
PENZION KRONO
Jihlava, Pávov 124
Penzion
11 aţ 50
Penzion
11 aţ 50
Penzion
10 a méně
PENZION U SV. JAKUBA PENZION WILLA
Jihlava, Jihlava, Jakubské náměstí 103 Jihlava, Jihlava, Masarykovo náměstí 95
11 aţ 50
Přímo v Jihlavě konkurují hotelu Milenium čtyři hotely. Těmi jsou hotel Gustav Mahler, EA Business hotel Jihlava, Grandhotel Jihlava a Villa Eden. Hotel Gustav Mahler byl vybrán do analýzy konkurence z důvodu, ţe je umístěn v blízkosti hotelu Milenium a patří do kategorie třech hvězdiček. Čtyřhvězdičkový EA Business hotel Jihlava má větší kapacitu a více hvězdiček neţ hotel Milénium, avšak pro jeho lokaci v Jihlavě je do analýzy také zařazen. Grandhotel Jihlava, náleţící do kategorie hotelu 48
garni, přímo sousedí s hotelem Milenium. Hotel Villa Eden byl vybrán z důvodu, ţe sídlí v Jihlavě s kapacitou velice podobnou hotelu Milénium. Tato část práce představuje analýzu těchto čtyř hotelů. Zaměřena bude na jejich silné a slabé stránky, sluţby a ceny.
2.11.1 Hotel Gustav Mahler Hotel Gustav Mahler, oceňovaný třemi hvězdičkami, je situován pár desítek metrů od jihlavského náměstí. Nelze ho přehlédnout díky jeho reprezentativnímu vstupu, výrazným vchodovým dveřím se stříškou, na které jsou umístěny vlajky. Nově zrekonstruovaný hotel byl dříve barokním klášterem, po kterém si zachoval jeho rozlehlost. V hotelu se protíná historie kláštera s moderností soudobého hotelu. Po vkročení do hotelu je na levé straně místnost, která slouţí jako recepce a na pravé straně je umístěna hotelová restaurace. Mezi nimi je chodba, která se dá přirovnat k lobby. Z lobby vedou schody do dalších pater, kde se nacházejí pokoje, konferenční místnosti a galerie. Chodby jsou rozlehlé a klášterní ráz je u nich zachován. Díky těmto spletitým chodbám připomíná hotel bludiště. Celkový dojem hotelu působí chladně a neosobně. Vzhled a vybavení pokojů Dveře pokojů na chodbách vypadají spíše jak vstup do klášterních cel. Pokoje mají kaţdý jiný vzhled, co do nábytku a jeho rozestavění, povlečení a dekorací. Ubytování v hotelu Gustav Mahler se dělí do třech skupin. První skupinu tvoří tourist pokoje, nejekonomičtější a přinejmenším o třídu méně kvalitní neţ standard pokoje. Tyto pokoje jsou vhodné pro krátkodobé pobyty a pro nenáročné hosty. V hotelu se nachází čtyři tyto pokoje. Všechny čtyři mají kapacitu dvou lůţek, ale u dvou není k dispozici umyvadlo. Tourist pokoje se dělí o společné sociální zařízení, které je umístěno na chodbě ve stejném patře jako tyto pokoje. Další skupinu činí standard pokoje, které zahrnují 30 pokojů s kapacitou od jednoho lůţka aţ po tři. Vybavení pokojů je přijatelné pro tříhvězdičkový hotel. Na pokojích lze naleznout koupelnu (sprchový kout nebo vanu) s toaletou, fén, TV, telefon, připojení k internetu a na některých pokojích minibar. Rozměry pokojů standard jsou úměrné k tomuto typu pokoje. Třetí skupinou jsou apartmá. Nachází se zde rozlehlé prezidentské apartmá pro dvě osoby, které se skládá z pracovny, obývacího pokoje, loţnice, koupelny s toaletou, 49
minibarem, fénem, telefonem, připojením k internetu a dvěma televizemi. Další apartmá není jiţ tolik přepychové jako prezidentské, avšak v porovnání se standard pokoji vypadá luxusně. Toto apartmá je vhodné pro dvě osoby s moţností aţ dvou přistýlek. Součástí apartmá je obývací pokoj, loţnice, koupelna s toaletou, minibar, fén, televize, telefon a připojení k internetu. [8] Ceny pokojů Ceny, v nichţ je zahrnuta snídaně, se liší podle kategorie pokoje. Srovnání cen jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů s ostatními hotely je k nalezení v příloze č. 1. Další služby Restaurace Hotel má restauraci v přízemí, světlou a zařízenou stylově na motivy Gustava Mahlera. Ve středu restaurace se tyčí mohutný sloup, který ji pomyslně dělí na dvě části. Některé stoly mají, pro větší soukromí, mezi sebou zástěny. Nabízí jak denní menu, které obsahuje výběr ze tří aţ čtyř jídel, tak i tzv. minutky. Některá jídla jsou zahrnuta do programu tzv. „Stezky dědictví“, coţ znamená, ţe si host můţe vybrat z jídel spjatými s krajem Vysočinou. V době snídaní a obědů platí zákaz kouření v restauraci. Mezi doplňkové sluţby hotelu patří praní a ţehlení prádla, kopírování, parkování, půjčovna kol, fitness, sauna a hosté si mohou objednat masáţe na hotel. Domácí zvíře na pokoji je povoleno za poplatek. [8] Konferenční služby Hotel vlastní šest konferenčních místností, které mají kapacitu od 15 do 230 osob. V nich se konají konference, kongresy, školení, plesy, koncerty, rauty, semináře, obchodní jednání, oslavy atd. Tyto místnosti, rozmístěné po celém hotelu, mají vzhled klášterního charakteru. Catering Hotel Gustav Mahler poskytuje i cateringové sluţby. Catering zajistí jak v hotelu na různé konference, bankety, jednání a oslavy, tak i mimo hotel podle domluvy.
50
Kulturní využití hotelu Přímo v přízemí hotelu se nachází galerie, která se zabývá výtvarným uměním. Otevřena je pro veřejnost od 9:00 do 17:00. Vstupné činí 20 Kč avšak pro hotelové hosty je zdarma. Ve společenském sále hotelu se pořádají různorodé společenské akce. [8] Silné a slabé stránky hotelu
Tabulka 10: Silné a slabé stránky hotelu Gustav Mahler (zdroj: vlastní zpracování)
Silné stránky
Slabé stránky
-
Historická budova
-
Zařízení pokojů
-
Poloha hotelu
-
Příliš rozlehlé veřejné prostory (pocit
-
Vlastní parkoviště (pro hosty zdarma)
-
Prostory pro konference
-
Kulturní vyuţití přímo v hotelu
-
Pokrmy z restaurace zařazeny do
neútulnosti) -
Pokoje daleko od recepce a restaurace
-
Neupravená zadní strana hotelu
programu „Stezky dědictví“ -
Fitness a sauna
-
Reprezentativní vstup do hotelu
-
Recepce
2.11.2 EA Business hotel Jihlava Business hotel, moderní čtyřhvězdičkový hotel na okraji Jihlavy, je umístěn na strategické pozici vedle přivaděče na dálnici D1 a je v blízkosti zábavního centra a aquaparku. Městská hromadná doprava nedostačuje v místě hotelu potřebám hostů. Z čelní strany hotelu lze vidět silnici, prašnou cestu a nedostavěný dům, coţ nevypadá reprezentativně. Naopak za zadní částí hotelu je řeka a za ní je statek s koňmi. Hotel má dvě patra a disponuje 72 pokoji, konferenčními místnostmi a restaurací U Orloje. Recepce je otevřená 24 hodin denně. Hotel nabízí i speciální akční balíčky pro hosty. Největší procento hostů jsou podnikatelé převáţně z České Republiky a Německa. Mají na to vliv převáţně německé strojírenské podniky v Jihlavě. Nejmenší vytíţenost zaţívá hotel během léta, tedy v době prázdnin a dovolených. Hotel pociťuje menší návštěvnost 51
i v době německých prázdnin. Aby hotel zvýšil svou obsazenost, nabízí akční balíčky pro páry nebo pro rodiny s dětmi. Tyto akční nabídky poskytují na slevových portálech, čímţ chtějí zvýšit povědomí o hotelu a přilákat další segmenty zákazníků. Hotel se skládá ze dvou propojených budov. V obou budovách jsou v prvním a druhém patře pokoje. V přízemí je recepce s místností pro odpočinek a restaurace. Mezi těmito budovami je také zahrádka, kde se v létě griluje, a konají se venkovní akce. Vzhled a vybavení pokojů Hotelové ubytování se skládá z 31 jednolůţkových pokojů, 33 dvoulůţkových pokojů, 2 apartmá, 5 junior suite a z jednoho dvoulůţkového bezbariérového pokoje. V tomto hotelu si lze vybrat mezi kuřáckými a nekuřáckými pokoji. Zvířata na pokoji jsou povoleny a to bez poplatku. Všechny pokoje se podobají nábytkem i dekoracemi, coţ působí velice celistvě a spořádaně. Moderní nábytek a zvolené barvy v pokojích působí luxusně. Předpisové rozměry pokojů u jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů přesto působí jako poměrně malé. Pokoje jsou vybaveny postelemi s vysokými matracemi a z protialergických lůţkovin, televizí, telefonem, minibarem, trezorem, wi-fi i kabelovým připojením k internetu, skříněmi a psacími stoly. Dále má kaţdý pokoj koupelnu se sprchovým koutem nebo vanou a toaletou. V koupelně můţeme nalézt vysoušeč vlasů, velké zrcadlo s odkládací policí a kosmetické zrcátko. [9] V apartmá a junior suite je navíc obývací místnost s pohovkou, křesli a konferenčním stolkem. Ceny pokojů Na recepci mají zobrazené základní pultové ceny, ale ty po většinu roku neplatí. Ceník se kaţdý měsíc mění a dávají se různé slevy na určité měsíce či období. Pro aktuální ceny je nutno sledovat rezervační portály na internetu. Porovnání cen pokojů s dalšími hotely k nahlédnutí v příloze č. 1.
52
Další služby Restaurace Hotelová restaurace je, o kapacitě 100 míst, poměrně rozlehlá. Díky své prostornosti se dají stoly přestavět na banketové seskupení nebo na různé slavnostní akce. U vstupu do restaurace stojí bar slouţící k občerstvení zákazníků. K restauraci patří i venkovní zahrádka s maximální kapacitou 60 osob a dětským koutkem. Mají zdarma etáţový servis, který poskytují kaţdý den minimálně 12 hodin. Na otázku zda zákazníci vyuţívají polední menu, bylo odpovězeno, ţe právě toto menu nejvíce vyuţívají lidé z okolí a motoristé. Mezi další sluţby, které hotel poskytuje, se řadí wi-fi připojení v celém hotelu včetně restaurace, veřejný počítač s tiskárnou, sauna, whirpool a směnárna. V neposlední řadě hosté mohou vyuţít praní a ţehlení prádla nebo zapůjčení ţehličky a ţehlicího prkna. Areál hotelu umoţňuje bezplatné parkování pro hosty. Na poţádání personál uschová zavazadla v uzamykatelné místnosti. V případě zájmu hostů poskytují zaměstnanci hotelu slevy na vstupné do nedalekého aquaparku. Konferenční služby Business hotel se zaměřuje převáţně na konferenční sluţby a sluţby s nimi spojené. Hotel nabízí tři konferenční místnosti a restauraci, které mají kapacitu od 30 do 100 osob. Z těchto tří místností se dají dvě propojit, coţ znamená, ţe se kapacita podstatně zvětší. Zajímavostí jedné z nich je moţnost vjezdu automobilu, například kvůli předváděcí nebo reklamní akci. Vzhledem k tomu, ţe jsou hosté převáţně z významných automobilových podniků, se tato moţnost poměrně často vyuţívá. Hotel se jeví jako ideální místo pro konference, semináře, školení, workshopy a tiskové konference. Konferenční místnosti nabízejí moderní technické vybavení. V ceně zahrnuté vybavení obsahuje dataprojektory, projekční plátna, monitory, ozvučení, přenosné mikrofony, flipcharty, papíry, psací potřeby a řečnický pult.
53
Silné a slabé stránky hotelu Tabulka 11: Silné a slabé stránky hotelu EA Business hotel Jihlava (zdroj: vlastní zpracování)
Silné stránky
Slabé stránky
-
Propracované konferenční sluţby
-
Hotel není v centru
-
Dobré zázemí pro firmy a podnikatele
-
Zaměřen převáţně na jeden segment
-
Whirpool
-
Vlastní, rozlehlé parkoviště
hostů -
Absence informací o cenách nejsou na jejich webových stránkách
-
Nedostačující propagace speciálních nabídek
2.11.3 Grandhotel Jihlava Grandhotel Jihlava sídlí v historické secesní budově nedaleko náměstí. Hotel přímo sousedí s hotelem Milenium. Grandhotel byl zařazen do kategorie garni hotel. Nabízí proto jen snídaně v hotelové snídaňové restauraci. Hotel disponuje pokoji, které jsou velmi jednoduché pro nenáročnou klientelu, ale i luxusními pokoji typu superior. Recepce je dostupná pro hosty 24 hodin denně. Nejmenší obsazenost hotel pociťuje v létě v době prázdnin a dovolených. Celkově budova hotelu vypadá v okolí nejzajímavěji. Vzledem k tomu, ţe budovy hotelu Milenium a Grandhotelu Jihlava sousedí, mají stejné podmínky, co do zábavy a kultury pro hosty. Vstup do hotelu, který působí funkcionalistickým dojmem, neladí k secesnímu budovy, protoţe je skleněný a vypadá spíše jako styl funkcionalistický. Ve vstupní hale jsou umístěny barevné sedačky se stolky a za nimi je recepce. Za rohem vstupní haly se nachází vchod k nově vybudovaným garáţím, které byly dříve kuchyňskými prostory. Chodby v hotelu nejsou dobře osvětlené. Vzhled a vybavení pokojů Hotel má 32 pokojů, zařazených do kategorií S aţ XL. Pokoje jsou pouze jednolůţkové nebo dvoulůţkové. Konkrétně hotel disponuje pěti jednolůţkovými, dvaceti dvěma dvoulůţkovými pokoji, třemi apartmány a třemi pokoji typu superior. Čtyři z těchto pokojů se zařazují do kategorie dvou hvězdiček. Na všech pokojích je k dispozici kabelový internet. V pokojích se nekouří a všechny jsou stejně zařízené, mají stejný 54
nábytek, podobnou koupelnu, závěsy i povlečení. Jednolůţkové pokoje odpovídají oficiální klasifikaci. Apartmány a pokoje typu superior jsou zařízeny komfortně a nad očekávání. Nabízejí rozsáhlé prostory a mají oddělené obývací pokoje s pracovnou. Koupelna je také větší a lépe vybavená neţ v ostatních pokojích. Pokoj je vyvaven koupelnou s toaletou, barevným televizorem, ledničkou, minibarem a telefonem. Pokoj superior disponuje navíc trezorem, ţehlící deskou na kalhoty, vysoušečem vlasů, klimatizací a větším výběrem z televizních programů. Ve dvouhvězdičkových pokojích je pouze jednoduchý nábytek, televizor a telefon. Koupelna s toaletou pro tyto pokoje jsou umístěny na chodbě. Ceny ubytování Snídaně je v ceně ubytování. V příloze č. 1 se porovnávají ceny jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů s ostatními hotely. Další služby Restaurace Jako hotel garni má pouze snídaňovou restauraci, která slouţí pro potřeby ubytovaných hostů. Restaurace je zařízena světlými barvami a pohodlným nábytkem. Na snídaně je vhodně upravena. Má oddělený prostor prostorem pro teplou a studenou kuchyni. Na recepci je moţnost vyuţít směnárenských sluţeb. Dále se v hotelu nachází úschovna zavazadel, sluţba praní, ţehlení prádla a kopírka. Jsou zde povolena domácí zvířata, za která se neplatí ţádný poplatek. Parkování je umoţněno před hotelem, kde jsou automobily nehlídané nebo za příplatek na hotelovém dvoře, který je uzamykatelný. Grandhotel Jihlava nemá speciální sluţby, které by mohl nabídnout. V tomto hotelu se ubytovávají převáţně podnikatelé a zaměstnanci různých společností. Hosté ani nepředpokládají, ţe by tento hotel mohl nabídnout více. Konferenční služby Hotel vlastní salonky, které mají kapacitu od 10 do 80 osob. Tyto salonky jsou vhodné pro různá školení, konference, pracovní jednání, ale i rodinné oslavy. Technické
55
vybavení, které můţe hotel poskytnout je projektor, flipchart, TV, videorekordér, promítací plátno, kopírka a fax. [10] Silné a slabé stránky hotelu Tabulka 1: Silné a slabé stránky hotelu Grandhotel Jihlava (zdroj: vlastní zpracování)
Silné stránky
Slabé stránky
-
Historická budova
-
Webové stránky
-
Nepřehlédnutelné umístění
-
Absence obědů a večeří
-
Parkoviště v areálu hotelu
-
Relativně malé pokoje
-
Poloha hotelu
-
Vchod nepřehledně umístěn
-
Pokoje typu superior
2.11.4 Villa Eden Villa Eden je tříhvězdičkový hotel zakládající si na jeho umístění, které není přímo v centru, a proto se propaguje jako rodinný hotel v klidném prostředí. Stojí necelý kilometr od centra Jihlavy, hosti se tak dostanou, kam potřebují pěšky, popřípadě městskou hromadnou dopravou. Tento malý hotel nabízí dva salonky, kavárnu a vinárnu. Disponuje pouze snídaňovou restaurací. V celém hotelu není povoleno kouřit. Recepce funguje 22 hodin denně. Ubytování Všechny pokoje v hotelu mají kapacitu dvou lůţek kromě jednoho čtyřlůţkového dvoupokojového apartmánu. Celková kapacita hotelu činí 38 lůţek. K dispozici je jeden bezbariérový pokoj. Vybavení pokoje skýtá televizi se satelitem, psací stůl, wi-fi připojení a vlastní koupelnu s toaletou. [11] Ceny ubytování Ceny za pokoj zahrnují snídani formou bufetu. Srovnání cen s ostatními hotely se nalézá v příloze č. 1.
56
Další služby Restaurace V restauraci se podávají pouze snídaně. Hosté tedy musí vyhledat alternativní formu stravování. K hotelu patří hlídané parkoviště bez poplatku. Nalezneme zde sluţby jako úschovnu zavazadel, buzení telefonem, fax, kopírku, praní a ţehlení prádla. Domácí zvířata jsou zde povolena, ale za příslušný poplatek. V letních měsících je k dispozici venkovní vyhřívaný plavecký bazén se slanou vodou, který je také zpoplatněn. Vinotéka patří mezi důleţité sluţby, kterou hotel poskytuje. V hotelu tak zajišťuje degustaci vín, různé večírky a oslavy. [11] Konferenční služby Pro tyto sluţby disponuje hotel dvěma salónky, o kapacitě 20 a 50 osob. Jsou vhodné pro konání firemních akcí, meetingů, školení, obchodní jednání, ale i pro soukromé akce. Za poplatek si lze zapůjčit technické vybavení jako je dataprojektor, zpětný projektor a flipchart. [11] Silné a slabé stránky hotelu Tabulka 13: Silné a slabé stránky hotelu Villa Eden (zdroj: vlastní zpracování)
Silné stránky
Slabé stránky
-
Vlastní parkoviště
-
Absence restaurace
-
Dobrá poloha hotelu
-
Nevzhledný exteriér
-
Soukromí
-
Téměř všechny doplňkové sluţby
-
Vinárna
-
Vlastní bazén
zpoplatněny
57
2.12 Zhodnocení analýzy konkurence Tabulka 14: Porovnání konkurenčních hotelů ve vybraných kritériích (zdroj: vlastní zpracování)
Hotel Milenium
Grandhotel Jihlava
Hotel Gustav Mahler
EA Business hotel Jihlava
Villa Eden
Lokace
1
1
1
4
2
Počet pokojů
4
2
2
1
4
Kvalita pokojů
3
1
2
1
3
Doplňkové služby
3
5
1
1
4
Kongresové služby
3
3
1
1
3
Internetové stránky
2
4
1
2
2
Ceny ubytování
1
2
3
3
3
Celkem
2,4
2,6
1,6
1,9
3
Pořadí
3
4
1
2
5
Hotel Hodnocené služby
Tabulka č. 1 ukazuje, na kterém místě podle vybraných kritérií, se pohybuje hotel Milenium. Hodnotící stupnice je zvolena od 1 (nejlepší) do 5 (nejhorší). Jako kritéria jsou vybrána lokace hotelu, počet a kvalitu pokojů, doplňkové sluţby, kongresové sluţby, internetové stránky a ceny za ubytování. Z tabulky vyplývá, ţe podle těchto kritérií se nejlépe umístil hotel Gustav Mahler, největší konkurent hotelu Milenium. V těsném závěsu se, za hotelem Milenium, umístil Grandhotel Jihlava, který je také jeho nebezpečným konkurentem. EA Business hotel Jihlava získal lepší hodnocení, co se sluţeb týče, ale není pro hotel Milenium velkým konkurentem, z důvodu dostupnosti, vyšších cen a jinému segmentu zákazníků. Z výzkumu vyplývá, ţe je hotel Milenium nejlevnější hlavně díky svému systému smluvních cen. Oproti tomu hotel Gustav Mahler a EA Business hotel poskytují lepší kongresové sluţby hlavně z důvodu větších prostor a lepšího technického vybavení. Hotel Milenium, Grandhotel Jihlava a hotel Gustav Mahler jsou si v poloze rovny, leţí přímo v centru města. Hotel Villa Eden je poněkud dál, ale stále dobře dostupný. EA Business hotel se nachází aţ na okrajové části Jihlavy. Nabídka pokojů je ve všech hotelech podobná. Výhodou hotelu Gustav Mahler, EA Business hotelu a Granhotelu Jihlava je nabídka luxusních nebo prezidentských 58
apartmá. V doplňkových hotelových sluţbách dopadl nejhůře hotel Villa Eden a to proto, ţe má téměř všechny tyto sluţby zpoplatněny, coţ v tomto konkurenčním prostředí není dobré řešení. Další sluţba, která je pro hosty důleţitá a pro hotely výhodou je vlastní parkoviště. Všechny zkoumané hotely parkoviště vlastní, ať uţ za poplatek nebo ho poskytují zdarma. Jediný hotel, který nevlastní parkoviště, je hotel Milenium a to tvoří jedna z jeho velkých konkurenčních nevýhod. V dnešní době také host očekává wi-fi připojení, které se v ubytovacích zařízeních stává jiţ samozřejmostí. Hotel Milenium však poskytuje pouze kabelové připojení k internetu. Pokud se zaměříme na webové stránky hotelů, nejvíce strohé a bez nápadu jsou ty Grandhotelu Jihlava. Nabízejí pouze údaje o umístění hotelu, cenách a rezervace. Naopak nejlépe vytvořené stránky patří hotelu Gustav Mahler. Mají na nich vše přehledně a do detailu popsané a jako jediní poskytují virtuální prohlídku hotelu. Kdyţ porovnáme kulturní vyuţití hotelu, tak nejlepší poskytuje hotel Gustav Mahler, který disponuje koncertním sálem a galerií přímo v hotelu. Ostatní hotely mohou pouze zprostředkovávat a objednávat program dle přání hosta.
2.13 Porterův model pěti konkurenčních sil Tento model je v provádění analýzy konkurence velice důleţitý. Výše jsou podrobně popsány stávající konkurenty na trhu, ale nesmí se opomenout další konkurenční síly. Do těchto sil patří ohroţení ze strany nově vstupujících firem, vyjednávací vliv odběratelů a dodavatelů a tlak ze strany substitutů.
2.13.1 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Pro představu k 31. 12. 2012 bylo v okrese Jihlava celkem 74 hromadných ubytovacích zařízení a z toho 4 hotely se čtyřmi hvězdičkami, 12 hotelů se třemi hvězdičkami, 20 penzionů a další jsou ubytovny a ostatní ubytovací zařízení. Z toho můţeme usoudit, ţe celková konkurence v hotelnictví je skutečně výrazná. V současnosti můţeme vidět ubytovací zařízení nějakého typu v téměř kaţdé vesnici a ve městech o mnoho více. Práce se zaměřuje pouze na konkurenci, která je ve městě nejpodobnější hotelu Milenium. Z konkurenčních hotelů není ani jeden, který by měl dominantní postavení na trhu. Hotely spolu mohou konkurenčně bojovat snahou o zlepšení sluţeb, které poskytují, 59
nebo případně začít poskytovat sluţby nové, jako například welness, pořádání různých akcí anebo zvýšení povědomí veřejnosti o svém podniku. Také mohou změnit nebo vylepšit cenovou strategii, ta je však závislá na provozních nákladech hotelu a na zájmu hostů. Hotely mezi sebou pociťují neustálý konkurenční tlak, proto je za potřebí aby měly dobrou podnikovou strategii a zajímaly se o potřeby zákazníků. Hotelový management by měl sledovat současné a budoucí trendy v hotelnictví, aby se hotel nadále vyvíjel a udrţel si svoji konkurenční výhodu.
2.13.2 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem V této době je toto ohroţení v Jihlavě velice malé, neboť na trhu je dostatek ubytovacích zařízení, které s přehledem pokryjí poptávku po ubytování. Většina existujících ubytovacích zařízení mají určitou pověst a jsou v povědomí zákazníků. Pro nově vstupující firmu by bylo těţké se mezi nimi prosadit. Zavedené hotely a penziony na území Jihlavy, by nové zařízení nepřijali s libostí a snaţily by se nejspíše nějakým způsobem o jeho znehodnocení i za cenu krátkodobých sniţování zisků. Dalším problémem pro začínající ubytovací zařízení jsou značně vysoké vstupní náklady. Kapitálová náročnost si v tomto odvětví ţádá mnoho finančních prostředků. Jenom finanční prostředky na počáteční reklamu a další poloţky, do kterých je nutno investovat, jsou pro nově vstupující hotel na trh, velký risk. Hotely a penziony se podobají, co se sluţeb týče, a proto by se měl nový podnik pokusit od nich odlišit. Je však náročné vymyslet pro hosta něco přitaţlivého, co ostatní hotely ještě nemají nebo nemohou mít. Pokud by do odvětví mělo vstoupit nové ubytovací zařízení, tak by se stávající podniky začaly přirozeně bránit zlepšením svých sluţeb, marketingu a podobně. Zavedené hotely a penziony, také předpokládají, ţe mají u hostů vybudované jméno a image a ţe vysoké procento z nich zůstane loajální ověřené kvalitě.
2.13.3 Vyjednávací vliv odběratelů V tomto odvětví odběratele nazýváme hosty. Pro hosty střední sociální třídy je typické to, ţe chtějí, co nejvyšší kvalitu za co moţná nejniţší cenu. Hosté z vyšší sociální třídy hledají v hotelech luxus, pohodlí a soukromí, za které jsou ochotni si i připlatit. V porovnávaných hotelech, v této praci, se ubytovávají spíše lidé ze střední třídy a to znamená, ţe se hotely snaţí řídit podle těchto hostů. Hosté mohou ovlivňovat ceny, 60
protoţe mohou odmítnout platit zbytečně drahý tříhvězdičkový hotel, kdyţ ve městě jsou další dva, které jsou podstatně levnější. Z toho vyplývá, ţe hotely ve stejné lokalitě a ve stejné kategorii by měli mít podobné ceny, neboť poskytují podobné sluţby. Velký vliv mají skupiny více zákazníků. Poţadují například levnější ubytování, slevy na stravování nebo jiné bonusy. Další problém činí nulové přechodové náklady hosta. V případě, ţe se klientovi nebude zamlouvat cena nebo vykonávané sluţby, můţe přejít ihned k jinému poskytovateli sluţeb, bez jakýkoliv ztrát. Host je také dobře informován o hotelech a jejich sluţbách pomocí internetových stránek. Na internetu si můţe porovnat všechny hotely v lokalitě a usoudit, který z nich je nejvýhodnější nebo který z nich poskytuje nejvíce sluţeb. Konkurenci odběratelů nemůţe hotel podceňovat a vývoj musí sledovat a kontrolovat, aby ho nic nepřekvapilo a mohl rychle reagovat na změny. V hotelu Milenium zákazníci nejvíce vyuţívají slevy pro skupiny, kterou mají v nabídce na webových stránkách, a také slevy pro stálé zákazníky.
2.13.4 Vyjednávací vliv dodavatelů Hotel Milenium je malé ubytovací zařízení, takţe vliv dodavatelů není nijak velký. Ţádný z dodavatelů nedodává hotelu speciální produkt, u kterého by si mohl diktovat svoje vlastní podmínky prodeje. Hotel poskytuje stravovací sluţby, kde dodavatelé jsou tradiční společnosti, které v případě nevhodných změn podmínek mohou být nahrazeny jinými firmami. Existuje mnoho substitučních výrobků, zaměnitelných za ty, které nyní hotel objednává. Pečivem nakupovaným v nedaleké pekárně hotel podporuje místní podnikatele a výrobky. V oblasti úklidu jsou nakupovány čisticí prostředky v maloobchodě. Pokud jedna značka čisticích prostředků podraţí, tak se jednoduše koupí prostředek jiný za výhodnější cenu. Dále v oblasti energií má hotel podepsané smlouvy u různých společností. V dnešní době se dají také relativně lehce nahradit a přejít k jiným společnostem. Smlouva se společností poskytující internet můţe být, v případě změn, s kterými nebude hotel Milenium souhlasit, můţe také po smluvené době zrušit a lze si neprodleně zařídit novou smlouvu u jiné firmy s lepšími podmínkami a cenami. Po prozkoumání této problematiky bylo zjistěno, ţe vyjednávací síla dodavatelů má tendenci zůstat malá.
61
2.13.5 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Zde se skrývá mnoho substitutů v různých odvětvích. V současnosti lidé vítají levnější výrobky a sluţby, coţ se samozřejmě týká i ubytovacích a stravovacích sluţeb. Zákazníci hledí více na cenu neţ na kvalitu sluţeb, proto levnější ubytování či levnější restaurace začínají být oblíbenější. Jako substituty k tříhvězdičkovým hotelům, tedy i k hotelu Milenium, jsou řazeny hotely s menším počtem hvězd, penziony, ubytovny, popřípadě i kempy. Lidé si v poslední době oblíbili jezdit na větší chaty, které ve větším počtu stojí méně neţ hotelové pokoje. Populární je také přenocování u soukromých osob, které pronajímají jeden či dva pokoje za mnohem niţší cenu neţ hotely. Z pohledu hotelové restaurace jsou konkurencí samostatné restaurace ve městě. Některé z těchto restaurací jsou specializované například na pizzy nebo steaky a jiné zase mají výhodnější menu. Hotel provozuje bar, avšak těch je v Jihlavě rozvněţ mnoho. Navíc většina barů ve městě má provozní dobu mnohem delší neţ hotel Milenium. Jako doplňkové sluţby nabízí hotely například bazén, saunu, fitness a podobně. Těmto hotelovým sluţbám konkurují veřejné bazény, sportovní zařízení, fitness centra a sauny.
2.13.6 Shrnutí Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil Hotel Milenium by měl samozřejmě kontrolovat a předvídat změny u všech konkurenčních sil. Z průzkumu však vyplývá, ţe největší konkurenti jsou zavedené hotely a zákazníci. Hotel by měl být před stávající konkurencí neustále ve střehu, aby včas zaznamenal změny strategie konkurenčního hotelu a mohl na ně, co nejdříve reagovat. Nepřipadá však v úvahu, ţe by některý z jihlavských hotelů převzal značně větší podíl na trhu neţ ostatní. Zákazníci v tomto sektoru mají velký vliv, ale hotely nemohou neustále ustupovat. Musí počítat s náklady na provoz a i kdyţ si zákazníci mohou na tomto trhu určovat podmínky, vţdy by měl hotel vykazovat určitý zisk. Substituty jako penziony nebo hotely niţší kategorie mohou být problémem, jelikoţ v Jihlavě je jich nezanedbatelné mnoţství a jsou levnější. Hotel však nemůţe ovlivnit ekonomiku ani sníţit ceny na úroveň penzionů. Riziko substitutů se zmenší, pokud se zlepší ekonomická situace obyvatelstva.
62
2.14 Rozhovor s vedoucí hotelu Milenium Pro detailnější přiblíţení hotelu jsem se rozhodla vykonat rozhovor s vedoucí hotelu paní Leonou Klíčovou. Vedoucí hotelu byla velice vstřícná a odpověděla na všechny mé otázky. Rozhovor popíši svými slovy a paní Klíčovou budu spíše parafrázovat. Přesné znění otázek jsou poskytnuty jako příloha č. 2. Nejdříve jsem se paní vedoucí zeptala, co je obecně poslání hotelu a jaké jsou jeho cíle. Na to mi odpověděla, ţe posláním hotelu Milenium je navazovat příjemnou a rodinnou atmosféru v ubytovacích i doplňkových sluţbách. Chtějí vyhovět přání všech hostů bez ohledu na jejich náročnost. Jejich cílem je poskytovat kvalitní sluţby s individuálním přístupem ke kaţdému hostu. Jelikoţ se v této práci zabývám především konkurencí a konkurenceschopností hotelu, tak moje následující otázka byla, co je konkurenční výhoda hotelu. Na to mi vedoucí odvětila, ţe to je z největší části cena, jelikoţ jim pomáhá jejich systém smluvních cen. Další výhoda je ta, ţe mají s jinými podniky uzavřené dlouholeté partnerství, coţ znamená, ţe podniky jim posílají hosty a oni jim na oplátku dávají různé slevy. Jako novinku a výhodu uvedla také infrasaunu. To nás zavedlo na otázku, co hosty na hotelu Milenium přitahuje nejvíce. Paní Klíčová to shrnula jednoduše tak, ţe nejvíce to jsou samozřejmě ceny. Jako další věc uvedla polohu hotelu. V neposlední řadě doufá, ţe se hostům zamlouvá i jejich péče a obsluha. V rozhovoru jsme narazily na silné a slabé stránky hotelu. Podle paní Klíčové spočívají výhody určitě v lokalitě, ceně a přístupu k hostům. Nedělalo jí problém hovořit i o nevýhodách hotelu. Jako první uvedla, ţe nemají vlastní parkoviště a dodala, ţe s tím nic nemohou dělat, jelikoţ na něj bohuţel nemají prostory. Další věc, která se jí nelíbí, je kuřácká restaurace, podotkla však, ţe na tom budou v budoucnu pracovat. V této části rozhovoru jsem se zabývala konkurencí a zajímalo mě, které hotely, podle paní vedoucí, jsou největšími konkurenty hotelu Milenium. Bez váhání odvětila, ţe jimi jsou hotel Gustav Mahler a hotel garni Grandhotel Jihlava, který s hotelem těsně sousedí. Podle ní jsou však nebezpečné i některé jihlavské penziony, jelikoţ jsou pěkné a pro mnoho lidí je penzion na přenocování ideální. Dále jsem se zajímala o konkurenční strategii hotelu. Bylo mi řečeno, ţe mají spíše defenzivní strategii, protoţe nyní si spíše pozici na trhu udrţují a nemají v plánu nějaké velké změny. Jsou 63
však stále v pozoru a sledují konkurenci, co se týče cen a sluţeb, ale v této době se nemohou nasadit niţší ceny. Moje další otázka byla, jak vytvářejí analýzu konkurence. Paní Klíčová odpověděla, ţe obecně mají jako předlohu Portera a jeho konkurenční síly, ale nedělají analýzu přesně podle něho. Poté sledují i politické, sociální a jiné faktory. Se stávající konkurencí si poradí tak, ţe znají jejich silné a slabé stránky a tím pádem jsou připraveni na jejich potencionální změny. Poslední dotaz na toto téma byl, jak komunikují s konkurenčními hotely. Na to jsem dostala odpověď, ţe buď klasicky telefonicky, nebo e-mailem. Tato komunikace se děje především, jestliţe hotel Milenium nebo naopak jiný hotel má plnou kapacitu. Posílají si hosty v případě nouze. V další části jsem se dotazovala na hosty. Moje první otázka byla, které segmenty hostů nejvíce navštěvují hotel. Vedoucí mě informovala, ţe nejvíce jsou v hotelu ubytovávány páry od mladých lidí aţ po starší. Druhý důleţitý segment jsou skupiny, které mají ve městě nebo v hotelu různé akce nebo jednání. Občas se v hotelu objevují i významnější hosti jako například diplomaté, herci nebo zpěváci. Naopak hotelu téměř chybí segment rodiny s dětmi. Také mě zajímalo, které skupiny hostů vyuţívají jaké druhy sluţeb. Vedoucí odpověděla, ţe čistě ubytovací sluţby vyuţívají převáţně jednotlivci, kteří jsou v hotelu ubytovaní krátkodobě. Ubytovací a stravovací sluţby poţadují nejčastěji účastníci konferencí. Zeptala jsem se také, které změny v ţivotním stylu ovlivňují pobyt hostů. Na to se mi dostalo odpověďi, ţe jednou ze změn je zrychlený styl ţivota, který mění dlouhodobější pobyty na víkendové. Podle vedoucí hotelu mnoho lidí začíná trávit svůj volný čas v soukromí a v přírodě. Z ekonomického hlediska hosté svůj pobyt tráví raději v ubytovacích zařízeních, které nejsou tak kvalitní, ale jsou levnější. Informovala jsem se, kdy je vytíţenost hotelu nejvyšší. Bylo mi řečeno, ţe se to kaţdý týden velice liší, avšak největší vytíţenost je v letních měsících. Zajímala jsem se, zda provádějí nějaký výzkum spokojenosti hostů. Paní Klíčová mi prozradila, ţe během a na konci pobytu se hostů ústně dotazují na jejich spokojenost, připomínky a stíţnosti. Na otázku, kdo jsou dodavatelé hotelu, se mi dostala odpověď, ţe hlavní jsou velkoobchod alkoholických a nealkoholických nápojů, firma na mraţené výrobky, jihlavský pivovar a pekařství. Ostatní drobnosti, jako úklidové prostředky či potraviny na snídaně, se kupují v supermarketech. Zajímala jsem se také o to, zda se plánují více zabývat reklamou hotelu. Dozvěděla jsem se, ţe v této době nejsou na reklamu 64
vyčleněny finanční prostředky, ale jen, co to bude moţné, tak se pokusí na reklamě pracovat. Jakou formu reklamy zvolí, ještě nejsou rozhodnuti. Zeptala jsem se paní vedoucí také na to, jestli se hotel projevuje ekologicky a aţ na klasické nařízení, které musí splňovat kaţdý hotel, nelpí na tom, aby hotel usiloval o ekologickou značku. Na závěr rozhovoru jsem se otázala, jaké mají plány do budoucna s hotelem. Zda budou něco rekonstruovat nebo vylepšovat. Paní Klíčová na to řekla, ţe v blízké době se bude zvětšovat a rekonstruovat salónek a poté se budou vyměňovat stará okna za plastová. K mé otázce, zdali plánují být členem některého oficiálního sdruţení hotelů, odpověděla, ţe o tom prozatím neuvaţovala.
2.15 Návrhy na změny v hotelu Milenium Z mého zkoumání a z informací, které jsem získala během vypracovávání této práce, nyní navrhnu moţné změny, které by mohly pomoci hotelu Milenium zvýšit jeho konkurenceschopnost a zlepšit postavení na trhu. Internet Webové stránky jsou v dnešní době velice důleţité a měly by dělat, co moţná nejlepší dojem. Kdyţ zákazník vstoupí na webové stránky hotelu Milenium, tak ho neurazí, ani nenadchnou. Úvodní stránka má automatickou změnu fotografií, ale jinak se jeví všedně a bez nápadu. Fotografie, které se na hlavní stránce střídají, nejsou profesionálně vyfotografované. Do hotelu by si měli pozvat profesionálního fotografa, který jim vytvoří reprezentativní fotografie. Další věcí, která je na úvodní stránce nepromyšlená, je mnoho informací, které se táhnou dolů a několikanásobně tak zbytečně prodluţují webovou stránku. Návrh teda spočívá v redukci v podobě další rozklikávací nabídky. Jestliţe se klient chce podívat na pokoje, najde opět fotografie, které nejsou profesionální. V tomto případě platí stejné doporučení jako u úvodní stránky. Na stránkách mají rozepsaný jídelní, nápojový a vinný lístek, ale u denního menu mají odkaz na webovou stránku www.menicka.cz, ve formě obyčejného textu, který nepůsobí vkusně. Celkově bych doporučila zmodernizovat webové stránky hotelu a přetvořit je do upravenější podoby. Hotel Milenium kromě vlastních webových stránek a rezervačních portálů není nikde na internetu vidět. Proto jako nápad k podpoře konkurenceschopnosti navrhuji zaloţit 65
stránku hotelu například na facebooku nebo na jiných podobných sociálních sítích a to z důvodu, ţe tyto sítě jsou v současnosti velmi populární. Značení hotelu Značení ve městech, kde se jaké veřejné zařízení nachází, je velice důleţité. Hotel Milenium však téměř ţádné značení nemá, takţe pro hosty, kteří se nepodívají na mapu na internetu, by mohla být vcelku obtíţné hotel najít. Je to problém i pro potencionální zákazníky, kteří si hotelu jednoduše nevšimnou. Z toho plyne doporučení přidat značení například s šipkami nebo metry, které zbývají do cíle, tedy v tomto případě do hotelu. Vstup do hotelu Hotel má být na první pohled dobře viditelný a pokud moţno vstup do hotelu reprezentativní. Při průchodu kolem budovy hotelu je téměř nemoţné pro člověka, který okolí nezná, aby zaznamenal, ţe se tam opravdu nachází hotel. Vstupní dveře nejsou nikterak nápadné a nad nimi je umístěno označení oválného tvaru, kde je napsáno hotel Milenium, avšak ani toto nezaujme. Pro zviditelnění hotelu je vhodné například nad vchodem přistavit stříšku nebo po stranách postavit okrasné dřeviny či květiny. Stravovací služby Stravování neodmyslitelně patří k hotelovým sluţbám, proto by si na něm zaměstnanci hotelové restaurace měli dát záleţet. V tomto úseku bych jako doporučení zvolila obnovení jídelního lístku, které nyní postrádá nápad a originalitu. V případě zlepšení nabídky pokrmů by to mohlo vést k přilákání nových zákazníků alespoň do hotelové restaurace. Zajímavé můţe být i pořádání různých akcí, které by upoutaly pozornost. Těmito akcemi se míní například italský víkend, bramborákové hody a podobné. S dobrou reklamou by určitě mnoho lidí neodolalo. Jestliţe by se tyto akce ujaly, zvýšily by se zisky restaurace, ale primárně by to znamenalo celkovou reklamu pro hotel. Interiér restaurace Hotelová restaurace je první, co host vidí, kdyţ vstoupí do hotelu, proto je důleţité, aby vypadala reprezentativně a čistě. Restaurace v tomto hotelu má však hrubé nedostatky. Za prvé je velice tmavá, coţ zapříčiňuje podlaha, nábytek z tmavého dřeva, závěsy a další doplňky. Vinu nese také špatné osvětlení. Jako řešení bych zvolila více světel, 66
například lampičky na stůl nebo stojací lampy. Většina dekorativních doplňků není vkusná a do restaurace by se spíše hodily světlé a moderní dekorace. Výměna koberce u hlavních dveří by také stála za zváţení. Měl by být vyměněn za nějaký s lepší barvou a s jiným vzorem, jelikoţ stávající vypadá téměř jako rohoţ. Dále by měli nechat obrousit stoly, ţidle a bar a nově vše natřít a nalakovat. Oprýskaný nábytek opravdu nedělá dobrý dojem. Tyto změny by restauraci určitě prospěly a hlavně nejsou finančně náročné, coţ znamená, ţe jsou reálné. Ubytování Pokoje v hotelu Milenium jsou poměrně útulné, avšak mají také své nedostatky. V prvé řadě, jak jiţ bylo doporučeno u restaurace, by se nábytek měl také obrousit a nově natřít a nalakovat. Vhodnější dekorace do pokojů by byla také na místě. Na zem bych pořídila nové koberečky, jelikoţ ty nynější jeví stopy po sešlapanosti. Aby pokoje vypadaly moderněji, doporučuji koupit ploché televizory. Koupelny se zdají být v pořádku aţ na levně vypadající zrcadla, která by bylo zavhodno vyměnit za větší a stylovější. Koupelnám by také slušely větší podloţky pod nohy do sprchy. Bezpochyby by bylo vhodné vyměnit stávající povlečení za nové. Zmiňuji to, protoţe tyto uţ vypadají sepraně a neesteticky. Nejdůleţitější je, ale hlavně pořídit wi-fi připojení do kaţdého pokoje. Hotel má na pokojích kabelové přípojky, ale to je hluboko pod standartem dnešní doby. Tyto změny jsou menšího charakteru. Větší změny jako koupě nových postelí a nového nábytku nebudu doporučovat a to z důvodu, ţe pro hotel jsou zatím finančně nedostupné. Personál Dobrý personál je základem úspěšného podniku. V hotelu Milenium jsou však chyby jak ve vedoucích pozicích, tak i v personálu. Servírky jsou vyučené v oboru, avšak nemají další vzdělání, co se týče cizích jazyků nebo vybranějších způsobů gastronomie. V hotelu a v hotelové restauraci je potřeba mít kvalifikovaný personál, coţ v tomto hotelu chybí. V tomto případě bych doporučila buď zaměstnat někoho se zkušenostmi, nebo servírky poslat na nějaký odborný kurz z gastronomie a stolničení. Jako recepční hotel zaměstnává praktikanty. V nepřítomnosti praktikantů je servírka zároveň recepční, coţ podle mě, není zrovna ideální řešení. V hotelu uklízejí všichni zaměstnanci a to dle momentální vytíţenosti kaţdého z nich. Kdyţ je hotel plný, tak je to dosti náročné. A proto hotel není zcela perfektně uklizen. Tento problém by se nejjednodušeji vyřešil, 67
kdyby se zaměstnal ještě jeden člověk, který by se staral právě jenom o úklid. Popřípadě by se do hotelu mohla objednávat firma na generální úklidy. Nedostatečná je rovněţ skutečnost, ţe zaměstnanci nenosí uniformy. Kdyby se uniformy zaměstnancům pořídily, tak by to v očích hostů vypadalo mnohem profesionálněji. Vedoucí zaměstnanci hotelu také nemají potřebné vzdělání, které by na tyto posty bylo vhodné. Nejsou motivováni, aby podávali dobré výkony a přispívali k image hotelu. To se odráţí i na jejich podřízené. Ti nejsou vedoucími pracovníky motivováni a nepodílejí se na dobrém jméně hotelu. Vedoucí dávají zaměstnancům úkoly, které nejsou v jejich náplni práce, a tím je také demotivují. V tomto případě by bylo vhodné zaměstnat pracovníka, který má odpovídající úroveň vzdělání, nové nápady a entuziasmus. Další doporučení Hotel by mohl spolupracovat s dalšími organizacemi, jako například ZOO, divadla, galerie nebo pizzerie. V Jihlavě je mnoho příleţitostí jak zaujmout hosty, aby si například prodlouţili pobyt nebo přijeli opakovaně. Personál hotelu by dále mohl více propagovat Vysočinu a okolí Jihlavy jako zajímavou turistickou destinaci.
68
Závěr Cílem této práce byla analýza konkurenceschopnosti hotelu Milenium v Jihlavě. Měla jsem za úkol analyzovat sluţby hotelu a ty poté porovnat s konkurenčními hotely. V neposlední řadě jsem se pokusila doporučit změny, které by pomohly zvýšit konkurenceschopnost tohoto hotelu. Prvně bylo důleţité analyzovat poskytované sluţby hotelu. Toho jsem docílila podrobným představením hotelu Milenium a jeho sluţeb. Aby bylo zřejmé, jaké jsou výhody a nevýhody hotelu, tak byly shrnuty do silných a slabých stránek SWOT analýzy. SWOT analýzou jsem se věnovala opravdu do podrobna, abych poté její výsledky mohla náleţitě vyuţít k porovnání s konkurencí. Analýza konkurence byla provedena na základě prohlídek konkurenčních hotelů. Tyto prohlídky pro mě byly velice poučné a velice dobře jsem mohla informace z nich vyuţít k této analýze. Zabývala jsem se představením jednotlivých hotelů a hlavně jejich poskytovaných sluţeb. U kaţkého zkoumaného hotelu jsem uvedla jeho silné a slabé stránky v uspořádané tabulce. Důleţité bylo na závěr analýzy konkurence porovnat zkoumané hotely s hotelem Milenium. Toho jsem dosáhla porovnáním kritérií, která se povaţují za nejdůleţitější a která by měly mít všechny výše zmiňované hotely. Podstatné bylo určit, jak si vede hotel Milenium na trhu mezi těmito hotely. Zjistila jsem to pomocí systému známkování vybraných kritérii. Toto zkoumání prozradilo, který hotel je pro hotel Milenium největším konkurentem a který je naopak jeho nejmenší hrozbou. V práci byla provedena plnohodnotná analýza Porterova modelu pěti konkurenčích sil. Detailně jsem vysvětlila hrozbu vstupu nových firem, stávajících konkurentů, substitutů, vyjednávací vliv odběratelů a dodavatatelů. Z této analýzy vyplynulo, ţe největší problém jsou pro hotel Milenium stávající hotely a odběratelé. Konkurence hotelů je na dnešním trhu skutečně velká a hotely musí být neustále ve střehu, aby byly schopni reagovat na změny v odvětví a být stále pro tento trh atraktivní. Vyjednávací vliv odběratelů je také nebezpečný z důvodu, ţe je od odběratelů čím dál větší tlak na sniţování cen, který si hotely nemohou dovolit. Z analýzy vyplynulo, ţe by hotely neměly podceňovat ani tlak ze strany substitutů. V tomto případě jsou substituty penziony a další hromadná ubytovací zařízení, které se těší čím dál větší oblibě u zákazníků. 69
Výsledek mého zkoumání byl, s pomocí vytvořené SWOT analýzy a analýzy sluţeb hotelu Milenium, vymyslet návrhy na zlepšení konkurenceschopnosti hotelu a jeho sluţeb. V této části práce byly provedeny takové návrhy na změny, které se jeví, jako uţitečné a realizovatelné. Hlavní změnu bych viděla převáţně ve struktuře personálu i ve vedení hotelu. Za předpokladu, ţe by tato změna proběhla úspěšně, tak by vyřešila mnoho dalších problémů hotelu. Touto změnou by se zvýšila úroveň poskytovaných sluţeb, coţ znamená i zvýšení konkurenceschopnosti a lepší postavení na trhu. Další návrhy na změny jiţ nejsou tak radikální, avšak hotelu by velice prospěly.
70
Seznam tabulek a obrázků Seznam tabulek Tabulka č. 1: Znaky sluţeb Tabulka č. 2: Znaky kvality sluţeb cestovního ruchu Tabulka č. 3: Matice nalezení konkurenční výhody Tabulka č. 4: Tři obecné strategie Tabulka č. 5: Schéma SWOT analýzy Tabulka č. 6: Hromadná ubytovací zařízení a hosté v kraji Vysočina v letech 2009 – 2013 Tabulka č. 7: Kapacita ubytovacích zařízení podle kategorie v okresu Jihlava k 31. 12. 2012 Tabulka č. 8: Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v obci Jihlava v letech 2007 – 2011 Tabulka č. 9: Konkurence - hotely a penziony v Jihlavě Tabulka č. 10: Silné a slabé stránky hotelu Gustav Mahler Tabulka č. 11: Silné a slabé stránky hotelu EA Business hotel Jihlava Tabulka č. 2: Silné a slabé stránky hotelu Grandhotel Jihlava Tabulka č. 13: Silné a slabé stránky hotelu Villa Eden Tabulka č. 14: Porovnání konkurenčních hotelů ve vybraných kritériích Tabulka č. 15: Porovnání cen jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů ve vybraných hotelech
71
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Vlivy působící na podnik Obrázek č. 2: Tři typy marketingu v odvětví sluţeb Obrázek č. 3: Identifikace základů konkurenční výhody firmy Obrázek č. 4: Porterův model pěti konkurenčních sil Obrázek č. 5: Hotel Milenium Obrázek č. 6: Dvoulůţkový pokoj v hotelu Milenium Obrázek č. 7: Dvoulůţkový pokoj v hotelu Gustav Mahler Obrázek č. 8: Dvoulůţkový pokoj v EA Business hotel Jihlava Obrázek č. 9: Dvoulůţkový pokoj v hotelu Villa Eden
Seznam grafů Graf č. 1: Hosté v hromadných ubytovacích zařízeních v Kraji Vysočina
72
Seznam použité literatury Odborná literatura (1) KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0. (2) KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. (3) ŠKODOVÁ-PARMOVÁ, Dagmar a Dagmar ŠKODOVÁ-PARMOVÁ. Provoz sluţeb v cestovním ruchu. 1. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita, 2003, 77, 83 s. ISBN 80-704-0611-9. (4) KOŠTURIAK, Ján. Inovace: vaše konkurenční výhoda!. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, viii, 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7. (5) VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. (6) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. (7) BERÁNEK, Jaromír. Řízení hotelového provozu. 3. přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003, 218 s. ISBN 80-867-2400-X. (8) PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. (9) PÁSKOVÁ, Martina a Josef ZELENKA. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, 448 s. ISBN 80-239-0152-4. (10) MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. (11) BARTES, František. Konkurenční strategie firmy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1997, 124 s. ISBN 80-859-4341-7.
73
(12) JÁČ, Ivan. Inovace v malém a středním podnikání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 174 s. ISBN 80-251-0853-8. (13) ORIEŠKA, Ján. Sluţby v cestovním ruchu. 1. vyd. V Praze: Idea servis, 2010, 405 s. ISBN 978-80-85970-68-5. (14) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. (15) KIRÁĽOVÁ, Alţbeta. Marketing hotelových sluţeb. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2006, 158 s. ISBN 80-869-2905-1. Internetové zdroje [1] Cestovní ruch [online]. [cit. 2014-03-11]. Definice hotelu. Dostupné z:
[2] Hotelstars [online]. [cit. 2014-03-19]. Metodika klasifikace. Dostupné z: [3] Businessinfo [online]. [cit. 2014-04-19]. Vlivy působící na podnik. Dostupné z: [4] Strateg [online]. [cit. 2014-04-19]. Konkurenční výhoda a Porterův model pěti sil. Dostupné z: [5] Marketing journal [online]. [cit. 2014-04-19]. Konkurenceschopnost. Dostupné z: [6] Hotel Milenium [online]. [cit. 2014-04-02]. Základní informace o hotelu. Dostupné z: [7] Český statistický úřad [online]. [cit. 2014-04-10]. Statistické údaje o cestovním ruchu v kraji Vysočina. Dostupné z: [8] Hotel Gustav Mahler [online]. [cit. 2014-04-04]. Základní informace o hotelu. Dostupné z: [9] EA Business hotel Jihlava [online]. [cit. 2014-04-06]. Základní informace o hotelu. Dostupné z: 74
[10] Grandhotel garni Jihlava [online]. [cit. 2014-04-06]. Základní informace o hotelu. Dostupné z: [11] Hotel Villa Eden [online]. [cit. 2014-04-08]. Základní informace o hotelu. Dostupné z: [12] Hotel Milenium [online]. [cit. 2014-04-20]. Fotografie pokoje. Dostupné z: http://www.agoda.com/hotel-milenium/hotel/jihlava-cz.html [13] Hotel Gustav Mahler [online]. [cit. 2014-04-20]. Fotografie pokoje. Dostupné z: http://www.czechhotels.net/cs/cdhotel/hotel-gustav-mahler [14] Hotel Villa Eden [online]. [cit. 2014-04-20]. Fotografie pokoje. Dostupné z: http://hotely.travel.cz/ceska-republika/vysocina/jihlava/villa-eden-17-listopadu-8
75
Seznam příloh Příloha A
Porovnání cen jednolůţkových a dvoulůţkových pokojů
Příloha B
Otázky z rozhovoru s vedoucí paní Leonou Klíčovou
Příloha C
Hotel Milenium
Příloha D
Dvoulůţkový pokoj v hotelu Milenium
Příloha E
Dvoulůţkový pokoj v hotelu Gustav Mahler
Příloha F
Dvoulůţkový pokoj v EA Business hotel Jihlava
Příloha G
Dvoulůţkový pokoj v hotelu Villa Eden
76
Přílohy Příloha A Porovnání cen jednolůžkových a dvoulůžkových pokojů Tabulka 15: Porovnání cen jednolůžkových a dvoulůžkových pokojů ve vybraných hotelech (zdroj: vlastní zpracování)
Typ pokoje
Jednolůžkový
Dvoulůžkový
Hotel Milenium
1 030,-
1 470,-
Hotel Gustav Mahler
1 590,-
1 950,-
EA Business hotel Jihlava
2 025,-
2 550,-
Grandhotel Jihlava
1 400,-
1 900,-
-
1 490,-
Název hotelu
Hotel Villa Eden
Příloha B Otázky z rozhovoru s vedoucí paní Leonou Klíčovou Rozhovor s vedoucím pracovníkem hotelu Milenium (zdroj: vlastní zpracování) 1. Jaké je poslání hotelu? 2. Jaké jsou cíle hotelu? 3. Co je podle Vás konkurenční výhoda hotelu? 4. Čím si myslíte, ţe hotel Milenium přitahuje své hosty nejvíce? 5. V čem spatřujete největší výhody v hotelu a v čem naopak nevýhody? 6. Které ubytovací zařízení jsou největšími konkurenti hotelu Milenium? 7. Jakou má hotel Milenium konkurenční strategii? 8. Jakou analýzou zjišťujete míru nebezpečné konkurence? 9. Jakým způsobem komunikujete s konkurenčními hotely? 10. Které segmenty hostů nejvíce navštěvují hotel? 11. Kdo jsou převáţně hosté pro ubytovací sluţby a kdo pro pohostinské sluţby? 12. Které změny v ţivotním stylu, podle Vás, ovlivňují cestovnání a pobyt hostů? 13. Kdy je vytíţenost hotelu nejvyšší? 14. Zjišťujete nějakým výzkumem spokojenost hostů? 15. Kdo jsou Vaši dodavatelé? 16. Plánujete se více zabývat reklamou a PR? 17. Projevuje se hotel ekologicky? 18. Jaké máte plány do budoucna na změny v hotelu/restauraci? 19. Plánujete být členem některého oficiálního sdruţení hotelů a/nebo si nechat přidělit hvězdičky z oficiální jednotné klasifikace?
Příloha C Hotel Milenium
Obrázek 5: Hotel Milenium [6]
Příloha D Dvoulůžkový pokoj v hotelu Milenium
Obrázek 6: Dvoulůžkový pokoj v hotelu Milenium [12]
Příloha E Dvoulůžkový pokoj v hotelu Gustav Mahler
Obrázek 7: Dvoulůžkový pokoj v hotelu Gustav Mahler [13]
Příloha F Dvoulůžkový pokoj v EA Business hotel Jihlava
Obrázek 8: Dvoulůžkový pokoj v EA Business hotel Jihlava [9]
Příloha G Dvoulůžkový pokoj v hotelu Villa Eden
Obrázek 9: Dvoulůžkový pokoj v hotelu Villa Eden [14]
