Skupina A
TRANSFORMACE ČESKÝCH PODNIKŮ PRO SOUTĚŽ V GLOBÁLNÍ SÍŤOVÉ EKONOMICE
Jiří Devát (Microsoft), Marcela Gürlichová (Ministerstvo dopravy spojů), Jindřich Minx (Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství), Luboš Pavlas (Pražská teplárenská), Pedro Pick (Patria Management, Spolchemie), Martin Slabý (Cheming), Vladimír Šedivý (I.C.C.C.) • Musí být český podnik globální? Æ Musí, jinak nebude český ! 1. VYTVÁŘENÍ PROSTŘEDÍ PRO PODPORU KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKŮ V ČECHÁCH • Školství Æ Budování hodnot Æ Celoživotní vzdělávání • Tvrdá a měkká infrastruktura (soudy, bezpečnost, právo) • Definovat zdroje konkurenceschopnosti národa Æ umět si říct o peníze z EU • Otevřít hranice, nebát se přílivu kvalitních imigrantů • Stanovit si priority Æ vybudovat kvalitní státní správu Kroky potřebné pro přípravu „podniku budoucnosti“ nelze stanovit univerzálně. Je nutné se jimi zabývat např. v níže uvedené kategorizaci podniků. Kroky budou výrazně jiné pro různé kategorie podniků. Kategorizace podniků
Místní (lokální trh)
Mají konkurenční výhody
Jesle nových podniků
VLASTNICTVÍ ŘÍZENÍ PODNIKATELSTVÍ 2. NÍZKÁ SCHOPNOST SPRÁVNĚ STANOVIT PRIORITY Prodlužujeme nízkou přidanou hodnotu
Nedostatečné prostředí pro rozvoj podniků
Nejsme v ničem jedineční
Nepřitáhneme investory z globální ekonomiky Pomalá restrukturalizace
Neochota přinášet nové koncepty
Máme rozptýlené zdroje
Diskontinuita, zkušenosti, historie
Stálý zákaznický přístup
Nízká schopnost správně stanovit priority
Neschopnost specializace
3. SLABÁ ETIKA PRÁCE Nestíháme konkurovat (Nemáme na rozvoj ani na údržbu)
Nejsme zajímavým partnerem sítě
Produkujeme nízkou přidanou hodnotu
Nemáme jiný zdroj rozvoje
Uzavřený trh práce
Jsme málo produktivní
Nízká schopnost využívání způsobilostí
Jsme příliš technicky zaměřeni
Slabá etika práce
Nízká motivace lidí
4. PRIORITY ZMĚN NA CESTĚ K BUDOUCNOSTI - SHRNUTÍ • odstranit slabou etiku práce • zvýšit motivovanost lidí • omezit technokratické zaměření lidí ve firmách • výrazně zvýšit schopnost stanovit priority • podpořit cílevědomé budování jedinečnosti • vytvořit společnost, aby se výrazně více vyplácelo být schopný se prosadit ,vytvořit legislativu a prostředí, aby se to vyplácelo • dostat do firmy geneticky posedlost sloužit zákazníkovi, pak je jedno co firma dělá •
srovnávat se s nejlepšími
• Definovat své místo v globální ekonomice.Čím a jak budu konkurovat a budu „užitečný“ • Nekopírovat – hledat cesty vytváření nových hodnot pro zákazníky • Nastavit myšlení lidí na rozvoj podnikání
Skupina B LEADERSHIP A VÝZVY REVITALIZACE MANAGEMENTU Jaroslav Boček (Zürich pojišťovna), Zbyněk Fiala (Týdeník Ekonom),Tomáš Hüner (Severomoravská energetika), Ondřej Landa (Inventa), Vladimír Mlynář (Poslanecká sněmovna) Jiří Pavlíček (Johnson & Johnson), Ivan Pilný (Český Telecom), Miloslav Rut (Cisco Systems) PROFIL MANAGERA – VŮDCE 0) silná nehierarchická autorita = odbornost // profesionalita + nadhled, zobecnění, = globální myšlení 1) manažer příležitostí = podnikavost, drive = ochota přijmout riziko, zvládat riziko = bourat minulé, zdravá agresivita 2) schopnost spolupracovat a prosadit se v korporaci, resp. v (globálním) partnerství, alianci = alianční myšlení // chování = schopnost se ‚prodat‘ = umění vytvářet „rámec“ v komplexním prostředí - hodnoty - cílevědomost = networking, schopnost vytvářet síť = odolnost 4) charisma (lze rozvíjet ?) = jak budit důvěru - citlivost na podněty - schopnost naslouchat (empatie) - integrita = „víra ve věc“ = jasný, čitelný systém hodnot - komunikativnost 5) týmová práce, konsolidace idejí, hodnot 6) otevřená mysl, nadhled, vidění ‚zvně, globální rozhled posedlost, vůle se učit, okouzlení novým 7) pracovat s potenciálem lidí – formovat lídry, vychovávat následovníky = odvaha: spoléhat na spolupracovníky 8) udržet vysoký výkon = umění dobíjet baterie _______________________________________________________ SILNÁ OSOBNÍ VIZE A AKČNÍ PŘÍSTUP
„Lídr = vznešená idea v akci“
Sociologické minišetření : osobní vize přítomných českých business leaders - uznávaná excelence + tvůrce české školy strategického řízení - vést evropskou firmu - dosáhnout dokonalosti v businessu - harmonie : špičková výkonnost v profesi - přivést ČR k evropské kvalitě života - přinášet neustále nové a prospěšné podněty firmě - profesionální služba, vysoce etická - otevírat okna z izolace, dát veřejnosti moc pramenící ze znalostí CO DĚLAT? JAK FORMOVAT POOL NOVÝCH MANAGERŮ - VŮDCŮ Premisa : Jsme optimističtí : lídry je možno a nutno formovat Úroveň #1 – osobní / manažerská = chování vůdců (vzory) 1) decentralizovat, delegovat, zmocňovat : náročné cíle a výzvy = zkouška ohněm + ‚akční‘ tolerance k chybám, podpora učení z chyb 2) posilovat schopnost rozmýšlet, rozjímat, udržet nadhled = „střídat horizonty“ 3) povzbuzovat zdravou / autentickou sebedůvěru talentů 4) naučit se říkat „ne“, duševní kázeň Úroveň #2 – firma = zavést systémy : 5) nový systém výběru lidí : výběr lídrů jako priorita 6) práce s talenty // vůdcovskými typy, urychlit profesní / kariérový růst Úroveň #3 – stát 5) experimentální modely školství - zavést alternativní kariéry / filtry ve školství = nástup učitelů z podnikatelské praxe 6) podpora malého a středního podnikání 7) podpora (transferu) inovací Úroveň #4 – společenské prostředí, kultura 8) společenská podpora vzorů – úspěšných podnikatelů a lídrů = nastavit hodnoty 9) příprava lidí : zkušenosti v cizině Akční výzva : Změna v nás ! Lídr začíná u sebe. Soustředit se na klíčový prvek a začít!! Jít po problému!
Skupina C
POHLED INVESTORA – PRIORITY TRANSFORMACE ČESKÝCH PODNIKŮ
Mojmír Balous(Fleming Investment Management – Mora Moravia), Jana Klírová (Český institut členů správních orgánů), Karel Kopp (Komerční banka), Eduard Míka (APP Group), Michal Nosek (Fond rizikového kapitálu), Michal Tošovský (Český Telecom) ÚVODNÍ TÉZE A VÝCHODISKA – AKTUÁLNÍ VÝVOJ VE SPRÁVĚ SPOLEČNOSTÍ • být konkurenceschopným s péči řádného hospodáře a při průhledné odpovědné správě svěřených investic se už debaty nevedou. To je v globální ekonomice kritický předpoklad úspěchu, samozřejmost. • Investice do základního jmění už opustily hranice jednotlivých států a on-line investování během několika nejbližších let překoná tradiční obchodování na burzách. • Jednotné celosvětové účetní standardy, mezinárodní regulátor kap.trhu • nadnárodní fúze plodí giganty, globálně obchodující korporace, s jejichž akciemi se bude brzy obchodovat na internetových světových burzách. • takové obchodování si bude vynucovat možnost zkoumat, patrně on-line, podrobné, věrohodné a objektivní informace, poroste hlad po on-line analýzách komentujících jejich výkonnost . • tyto informace už nebudou v rukou regulátorů trhu, tlak on-line investujících individuálních akcionářů si vynutí vznik služeb poskytujících agregovanou informaci prostřednictvím globálních sítí. • valné hromady se budou konat po internetu. • správa se profesionalizuje, příprava, systematický osobní rozvoj členů správních orgánů a up-dating znalostí se stává mandatorní. • končí období industriální demokracie podepřené národní regulací a rozsáhlými kodexy řádné správy administrativního charakteru, dochází ke kvalitativní změně správy • PŘEDMĚTEM ZÁJMU INVESTORŮ DYNAMIKA PRÁCE BOARDU, OTEVŘENÝ KRITICKÝ DIALOG O VÝKONNOSTI SPOLEČNOSTI, KTEROU BOARDY PRO NĚ SPRAVUJÍ. Co dělá board, který opravdu dělá 1. 2. 3. 4.
Stanovení cílů firmy a způsobu měření výsledku Rozpoznávání a zpracování vnějších sil ovlivňujících firmu Posuzování vnitřních jevů ve firmě z jiné perspektivy než exekutiva Řízení pnutí mezi konfliktními impulsy dovnitř firmy
BRAINSTORMING : INVESTOR OČEKÁVÁ OD MANAGEMENTU • teritoriální a politické riziko regionu nelze prohlubovat rizikem spojeným s personálním obsazením vedení firem • na rozdíl od prospektorského počátku devadesátých let už investor nechce riskovat , že neuspěje • BUSINESS IS MAKING MONEY • ŽÁDNÁ PŘEKVAPENÍ • ochota změnit sama sebe v případě potřeby ( kritická sebereflexe v pozitivní akci ) • ochota poznat objektivní pravdu o stavu firmy a přijmout ji • vizi a jistou přiměřenou míru schopností tuto vizi realizovat • schopnost vybudovat tým a vést ho • schopnost vést s investorem otevřený kritický dialog o problému a jeho řešení ( americky „ na placato“ - E.M.) • management jako salesman • vylezení z malé české nory a myšlenkový rozhled /nadhled za hranice státu a vlastní minulosti • intelektuální nadhled na globální úrovni. • rozhodování z pozice vlastníka ( vydávat peníze jako z vlastní kapsy), podnikatelská intuice • musí znát svojí cenu a musí o ní umět říci ( a nemarnit svůj pracovní čas malicherným přizobáváním si a přikrádáním si drobných) • nezanedbatelnou roli v rozhodování o managementu hraje i intuice investora
