Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení

Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení Martin Dvořák Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Katedra systémové analýzy nám. W. Churchilla 4, 130 67 Praha 3 [email protected]

Abstrakt: Outsourcing je dnes běžnou záležitostí a to nejen ve světě informačních technologií. Existuje mnoho metodik a postupů, jak zavést úspěšně fungující outsourcingový vztah. Přesto však stále dnes existuje velké množství projektů, které jsou neúspěšné. Celá řada klientů podle průzkumů říká, že je se svým poskytovatelem nespokojeno, ale při pohledu na SLA a jejich plnění je vše v pořádku. Je možné, aby outsourcing byl zdrojem inovací? Pokud ano, jak v této situaci přimět dodavatele k inovacím? Co musí organizace v případě realizace outsourcingu provést pro jeho úspěšné nastartování? Jaký má outsourcing dopad na procesy organizace? Jak outsourcingový vztah úspěšně řídit? Jaké procesy nastavit pro úspěšné řízení outsourcingového vztahu? Jak změnit model přístupu k outsourcingu, aby plnil potřeby klienta? Cílem tohoto příspěvku je provést analýzu faktorů vedoucí k selhání outsourcingového vztahu. Dalším cílem je navrhnout model přístupu k outsourcingu, aby mohl poskytovat inovace a definovat kritické faktory úspěchu pro úspěšné řízení outsourcingového vztahu. Klíčová slova: Outsourcing, inovace, projekt, management, komunikace, řízení změn, řízení outsourcingového vztahu, hodnocení outsourcingového vztahu, cloud computing, virtualizace. Abstract: Outsourcing is nowadays common thing and that not only in the world of IT technologies. There is lot of methodologies and procedures, how to set up a successful outsourcing relationship. Nevertheless there are still a lot of projects which are unsuccessful. Many clients says according to surveys that they are not satisfied with their provider, but when we look into SLAs is everything fulfilled. Is Possible for outsourcing to be a source of innovation? If yes, how to make provider to provide innovation? What has the Customer’s organisation do to successfully implement outsourcing relationship? What is the impact of outsourcing on organisation’s processes? How to successfully manage outsourcing relationship? Which processes should be set up for successful outsourcing relationship management? How to change approach model to outsourcing so as to fulfil customer’s needs? Goal of this article is to analyse factors leading to outsourcing relationship failure. Next goal is to propose model of approach to outsourcing so as to provide innovation and to define critical success factors for successful outsourcing management. Key words: Outsourcing, innovation, project, management, communication, change management, outsourcing relationship management, outsourcing relationship evaluation, cloud computing, virtualisation.

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2011

95

Martin Dvořák

1. Úvod Outsourcing je moderní pojem avšak i tak lze říci, že prošel určitým „historickým“ vývojem. V souvislosti s jeho vývojem lze zmínit mnoho jeho podob v závislosti na podniku, kde je nasazován či jakou formou je prováděn. Dnes se tedy za pojmem outsourcing nemusí vždy skrývat pouze svěření určitých činností či procesů třetí straně. V souvislosti s outsourcingem se také hojně hovoří o offshoringu, inshoringu, multisourcingu, crowdsourcingu, atd. Dnešní doba přináší nový pojem „robotický 1 outsourcing“. V minulosti sice docházelo v oblasti manufaktury a výrobních podniků k nahrazování pracovníků jednoduchými stroji – „roboty“, ale to byl tento pojem ještě neznámý. Dnes se o robotickém outsourcingu začíná hovořit zejména díky pokroku v oblasti umělé inteligence a narůstajících rozlišovacích schopnostech robotů viz např. v [SANG-HUN01] nebo celkově ve vojenské oblasti. Ohledně robotického outsourcingu stojí lidstvo na křižovatce kvůli stanovení, co vše svěřit robotům a co by mělo nadále zůstat pod kontrolou lidí. Podobné diskuze lze připodobnit k debatám kolem stanovení pravidel pro zkoumání lidských embrií. Tento článek se však robotickému outsourcingu nevěnuje, protože robotický outsourcing je spíše otázka rozhodnutí managementu firmy, koho na práci najmout než komplexní problém, který představuje klasický outsourcing. Poskytovatelé služeb před podpisem outsourcingové smlouvy rádi hovoří o inovacích. Jakmile je však smlouva podepsána, soustředí dodavatel veškeré své síly k plnění 2 nasmlouvaných služeb (SLA ) a o inovacích nechce ani slyšet. Klient je sice následně nespokojený, ale při pohledu na plnění dojednaných parametrů je vše v pořádku. Jak v této situaci přimět dodavatele k inovacím? Je možné, aby outsourcing procesu byl zdrojem inovací? Podle průzkumu zveřejněného v [OVERBY02] je největší rozdíl mezi požadovanými přínosy outsourcingu a těmi skutečně dosahovanými právě v oblasti inovací. Někteří z poskytovatelů služeb v tomto průzkumu sami přiznali, že poskytování inovace je pro ně samotné tou největší výzvou. Cílem práce je provést analýzu faktorů vedoucí k selhání outsourcingového vztahu na 3 základě dat z agenturních průzkumů včetně Outsourcing institutu . Dalším cílem je navrhnout model přístupu k outsourcingu, aby mohl poskytovat inovace a definovat kritické faktory úspěchu pro úspěšné řízení outsourcingového vztahu.

1.1 Definice outsourcingu Existuje mnoho definic outsourcingu v závislosti, jak je na tento pojem nahlíženo. Proto je termín outsourcing mnohdy používán nekonzistentně např. pro vztah mezi klientem a poskytovatelem nebo pro proces dodávky služby či zdrojů. Pro potřeby této práce bude outsourcing definován jako: „převedení (přemístění, vytěsnění) jedné nebo více aktivit, které doposud organizace realizovala výhradně ve vlastní režii, na externí organizaci, od které výsledky těchto aktivit (výrobky a služby) nakupuje.“ viz např. 1

Ve smyslu továren s vysokým podílem manuální práce (nikoliv historický význam malých domácích dílen) 2 Service level agreement 3 www.outsourcing.com 96


Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení

v [DVORACEK01]. Je důležité podotknout, že outsourcing není stav - je to komplexní 4 proces . Existuje mnoho variant outsourcingu, které jsou blíže popsány viz [VORISEK01], [VORISEK02] a [FEUERLICHT01]. Zde je uveden pouze výčet těchto variant převzatý ze zmiňované literatury: 5  Outsourcing vývoje IS/ICT



jedná se o outsourcing vývoje IS/ICT na míru zákazníkovi, který výsledné dílo následně vlastní a případně si jej sám i provozuje s vlastními zdroji. Částečný IS/ICT outsourcing, který se dále dělí na: 6

outsourcing ICT zdroje outsourcing datového centra, pronájem odborníků – ICT specialistů, atd. outsourcing ICT procesu např. outsourcing vývoje aplikací nebo integrace podnikového IS7



outsourcing ICT služby např. outsourcing aplikačních služeb Outsourcing podnikového procesu



na externího partnera je převeden celý podnikový proces včetně vlastnictví zdrojů pro jeho vykonávání. Outsourcing komplexního IS/ICT

externí partner v tomto případě dodává veškeré ICT služby, přičemž vlastní všechny procesy a zdroje, které s ICT službami souvisejí. Práce se bude zabývat možnostmi získání inovace ve všech variantách outsourcingu.

1.2 Procesy v organizaci Abychom mohli zkoumat dopad outsourcingu na procesy organizace a jejich inovace, je nutné definovat, co budeme pod tímto pojmem rozumět. Za proces je považováno: „soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, jenž představuje hodnotu pro zákazníka“ viz [HAMMER01] nebo např. také v [REPA01]. 8 Podle těchto autorů je v organizaci několik hlavních procesů, které dodávají hodnotu 9 pro zákazníka (a jsou zdrojem konkurenceschopnosti organizace) . Ostatní procesy v organizaci jsou vždy podpůrné pro hlavní procesy. Některé metodiky, jako např. ITIL přidávají do definice procesu i požadavky na jeho základní vlastnosti, jako je např. měřitelnost. V nedávné době došlo ve většině 4

To platí obzvláště v oblasti outsourcingu IT. IS (informační systém), ICT (Informační a komunikační technologie) 6 Za zdroj ICT lze považovat IT infrastrukturu (budovy či serverovny, síťové a datové připojení, chlazení), lidský kapitál (konzultanti, programátoři a administrátoři). 7 Informační systém 8 Dle doporučení [HAMMER01] max. 12 procesů. 9 Procesy tvořící tzv. „Core business“ 5


97

Martin Dvořák

organizací k přechodu z funkčního na procesní fungování. Tento princip přináší mnoho výhod mezi něž patří jasné definování procesů, a tím i akcí, které jsou v organizaci vykonávány, přehlednější fungování organizace a odhad slabých míst. Ve firmě dochází vlivem procesního přístupu k vyjasnění informačních potřeb, odpovědností za 10 dané oblasti a v neposlední řadě lepší plánování kapacit viz např. [ADAMEC01] . Jak již bylo řečeno, hlavní procesy jsou procesy představující hlavní podnikatelskou činnost. Běžně se v literatuře uvádí, že jsou to právě tyto procesy, které dodávají organizaci konkurenční výhodu. Pokud však organizace efektivně vykonává své hlavní procesy, ale nemá optimalizované své podpůrné procesy, zvyšuje se jí nákladová sazba i na vykonávání hlavních procesů, čímž se snižuje její konkurenceschopnost. Toto znamená, že by organizace měla vhodně nastavit i své podpůrné procesy. Pro vyhodnocování procesů a jejich následnou optimalizaci lze doporučit jako základní východisko Model zralosti (Capability maturity model - CMM), který je obsažen např. v metodice Cobit. S podobným rozdělením procesů pracuje i autor [DVORACEK01], který zavádí klasifikaci procesů na více úrovní: 1. Špičkové 2. Hlavní 3. Podpůrné 4. Postradatelné 5. Okrajové Přičemž podle [DVORACEK01] platí pravidlo, že úroveň procesů vhodných k outsourcingu by měla být podpůrné a vyšší.

1.2.1 Průřezové versus klasické procesy Pro lepší zkoumání dopadů outsourcingu na procesy organizace budou procesy děleny ještě na procesy průřezové a klasické. Průřezové procesy jsou takové procesy, které se prolínají celou organizací. Často tyto procesy nemají v čase definován (v rozporu s definicí klasického procesu) konec ani počátek – jsou prováděny neustále, dokud není stanoveno jinak. Typickými zástupci těchto procesů jsou procesy integrovaného systému řízení podle norem ISO:  Řízení informační bezpečnosti  Řízení kvality  Bezpečnost a ochrana zdraví při práci  Environmentální management Za klasické procesy jsou považovány procesy, které jsou pevně ohraničeny v čase nebo např. dalšími okolními procesy. V obchodní praxi se může jednat o procesy typu přijetí objednávky, expedice zboží, vystavení faktury apod. Povšimněme si, že většinou jsou tyto procesy z hlediska řízení v nižší úrovni podniku, zatímco průřezové procesy se zpravidla nalézají ve vyšších úrovních řízení.

10

Autor pro naplnění těchto výhod předpokládá, že organizace má procesy zdokumentované a tyto dokumenty tvoří součást datové základny organizace. 98



1.3 Inovace Pojem Inovace lze definovat podle [DAVENPORT01] jako: „představení něčeho nového“. Autor (viz tamtéž) předpokládá, že: „účelem představení něčeho nového je přinést velkou radikální změnu“. Proces inovace hojně uplatňuje tvořivost. Pokud bychom na tento pojem nahlíželi primárně z podnikatelského prostředí, lze ještě přidat požadavek, že inovace umožní proces provádět efektivněji, rychleji nebo umožní organizaci získat určité přínosy např. v podobě nových produktů trhů apod. Obecně jsou inovace vzhledem k dnešnímu stavu společnosti, technologií a načasování přehledně popsány v publikaci [JOHN01]. Inovace velmi souvisí s pojmem zlepšení. Následující kapitola proto definuje vztah mezi pojmy zlepšení, inovace a také reengineeringem.

1.4 Inovace, zlepšení a reengineering V souvislosti s inovacemi lze v narazit na další pojmy a to: zlepšení a reengineering. Cílem této kapitoly je vyjasnit vztah mezi těmito pojmy. Zlepšení je pojem, který s inovací úzce souvisí. Oba pojmy lze zařadit do jim nadřazeného pojmu „změna“. Autor [REPA01] se na zlepšení dívá jako na cosi dnes nezbytného pro organizaci, protože zákazníci požadují stále lepší služby a produkty. Dalším důvodem pro 11 zlepšení nejsou pouze zákazníci ale také konkurence a změna v okolí organizace . Lze uvést další dnes velmi významný zdroj pro zlepšování a to normy ISO, které 12 požadují kontinuální zlepšování . Pro oblast ICT je to např. norma ISO/IEC20000 nebo metodika ITIL, ze které tato norma vychází a norma ISO/IEC 27001, jež pro 13 kontinuální zlepšování zavádí model PDCA (plánuj, dělej, kontroluj a jednej) . Dle [REPA01] lze klasický postup zlepšování obecně definovat takto: 1. Popis současného stavu procesu 2. Stanovení sledovaných metrik 3. Sledování provozu procesu 4. Měření provozu procesu 5. Návrh a implementace zlepšení 6. Zpět na krok 1 Za reengineering budeme v souladu s [REPA01] považovat zcela odlišný proces. Reengineering je zásadní změna, který organizace zpravidla provádí, pokud ji stávající proces nevyhovuje. Není to tedy změna ani inovace stávajícího procesu. V podstatě 14 se jedná o vytvoření nového procesu. Autoři reengineeringu jsou Michael Hammer a James Champy [HAMMER01] a v podstatě se skládá z těchto kroků (viz tamtéž): 11

Tzv. tři „C“ změny: Customer, Competitor, Change Dnes se spíše v souvislosti s nedávnou ekonomickou krizí hovoří o udržení stávajícího stavu než o kontinuálním zlepšování.To potvrzují i mé nedávné zkušenosti při několika auditech různých společností na normu ISO/IEC 27001. 13 Tzv. Demingův cyklus 14 BPR (business process reengineering) 12


99

Martin Dvořák

1. Definice rozsahu projektu 2. Analýza potřeb a možností 3. Vytvoření nové soustavy procesů 4. Naplánování přechodu 5. Implementace Mezi reengineeringem a zlepšováním je ještě jeden zásadní rozdíl. Reengineering je konečný proces, zatímco zlepšování je cyklický proces, proto lze říci, že zlepšování je následná fáze po reengineeringu. Reengineering je v tomto kontextu forma provádění inovace – až po inovaci následuje její zlepšování do doby, kdy je řešení nevyhovující a musí opět nastoupit reengineering či jiná forma inovace. Konkurenční metodou k reengineeringu je např. „Idealizovaný design“ definovaný v [ACKOFF01] roku 2006. Následující tabulka uvádí vztah mezi zlepšením a inovací. Toto srovnání definoval Thomas H. Davenport ve své knize [DAVENPORT01]. Tabulka v českém jazyce je uvedena také v [REPA01]. Tab. 1: Srovnání mezi inovací a zlepšením. Zdroj: [DAVENPORT01] Zlepšení

Inovace

Úroveň změny

Postupná

Radikální

Počáteční bod

Existující proces

Zelená louka

Frekvence změn

Jednorázová/průběžná

Jednorázová

Potřebný čas

Krátký

Dlouhý

Participace

Zespoda-nahoru

Shora dolů

Typický rozsah

Omezený, v rámci dané funkční oblasti

Široký, mezifunkční

Rizikovost

Střední

Vysoká

Primární nástroj

Klasické - statistické řízení

Informační technologie

Typ změny

Kulturní

Kulturní/strukturní

2. Inovativní aspekty outsourcingu Cílem této kapitoly je analýza, zda jednotlivé typy outsourcingu mohou přinášet zákazníkovi inovace a za jakých podmínek je možné je dosáhnout.

2.1 Možnosti inovace dle typu outsourcingu V úvodu byly definovány různé formy outsourcingu. Tato kapitola bude zkoumat, u jakých forem outsourcingu je možné očekávat inovace.

100



2.1.1 Outsourcing vývoje IS/ICT Jak již název napovídá, jedná se o vývoj IS/ICT zákazníkovi na míru. Zde je inovace plně v rukou zákazníka, protože dodavatel plní zadání, jak jej dostal od klienta. Lze očekávat, že dodavatel navrhne a vytvoří dílo v souladu s požadavky zákazníka a případně jej upozorní na nesoulad jeho přání s best practice, ale toto nelze považovat za inovaci poskytnutou v rámci outsourcingu. Míru využití díla zákazníkem či stupeň integrace díla s ostatními komponenty podnikového IS/ICT dodavatel v podstatě nemůže ovlivnit, pokud předpokládáme model, že dodavatel předá vyvinuté dílo a zákazník si jej sám provozuje na své infrastruktuře a se svými zdroji. Dodavatel zde může pouze předávat doporučení, jejichž implementace závisí na zákazníkově rozhodnutí.

2.1.2 Outsourcing ICT zdroje Při outsourcingu ICT zdroje dodavatel dodává podle nasmlouvaných SLA zdroj, který zákazník využívá v souladu se svojí sourcingovou strategií (viz např. [VORISEK01]). Míra využití tohoto zdroje je závislá na zákazníkových potřebách. Inovaci v tomto typu outsourcingu opět nelze očekávat, dokonce lze říci, že je negativním jevem. Pokud dodavatel inovuje zdroj bez upozornění zákazníka a není jasně stanovené rozhraní, může nastat to, že v procesech zákazníka, který tento zdroj využívají dojde k nekompatibilitě, čímž nebude možné využít daný zdroj. Zákazník toto může vnímat jako porušení SLA.

2.1.3 Outsourcing ICT procesu Outsourcing ICT procesu a možnosti inovace v něm budou zkoumány v rámci outsourcingu podnikového procesu.

2.1.4 Outsourcing ICT služby Možnosti inovace v rámci outsourcingu ICT služby jsou velmi široké. Otázkou je, zda dodavatel chce inovovat a následně, zda zákazník chce inovaci přijmout. Podle [VORISEK01] se ICT služby rozpadají na ICT procesy, které spotřebovávají ICT zdroje. Dodavatel tedy může inovovat zdroje i procesy, které k poskytování služby zákazníkům využívá. Jakou inovaci však poskytne zákazníkovi? Zákazník poptává službu na základě své sourcingové strategie a podle nasmlouvaných SLA čili ani zde nelze inovaci od dodavatele primárně očekávat. Pokud dodavatel inovuje, může zákazník inovaci spatřovat v tom, že poptávaná služba má lepší parametry – např. došlo k lepším reakčním dobám, požadavky jsou vyřizovány rychleji apod. Inovace zde tedy prospěje spíše dodavateli než zákazníkovi, protože mu umožní poskytovat službu s lepšími parametry a případně s nižšími náklady. Na druhou stranu je nutné říci, že pokud dodavatel poskytne inovaci a outsourcovaná služba je poskytována ve výrazně vyšší kvalitě, projeví se tato skutečnost také v kvalitě obchodního procesu zákazníka, který ji využívá. Otázka je, kdo za inovaci má zaplatit a zda dodavatel inovaci poskytne z dobré vůle nad rámec SLA? Ze zkušeností z praxe plyne, že 15 dodavatel poskytuje službu v rámci SLA a zpravidla neinovuje .

15

Důvodem je, že zpravidla není nijak motivován (finančně či získáním jiného prospěchu). SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2011

101

Martin Dvořák

2.1.5 Outsourcing komplexního ICT Podobně jako v případě outsourcingu ICT služby i zde jsou možnosti pro inovace velmi široké a opět závisí na dodavateli, zda inovace poskytne a na zákazníkovi, zda nabízené řešení implementuje. Pokud bychom na outsourcing komplexního IT nahlíželi jako na outsourcing služeb datového centra, můžeme jej rozložit na několik úrovní: úroveň datového centra a správy serverů (serverhousing včetně síťového a datového připojení a klimatizace, správa serverů, správa datového úložiště, zálohování a správa zálohovacích médií…) a úroveň aplikační (správa aplikací včetně 16 instalace na různé prostředí a provádění kopií) . Všechny tyto oblasti lze inovovat. Dodavatelé se snaží mít veškeré činnosti související s komplexním outsourcingem optimalizované. Jako vodítko pro optimalizaci správy serverů mohou sloužit např. tyto metriky:  Počet člověkohodin pro správu serveru měsíčně  Podíl virtuálních serverů k fyzickým  Podíl serverů spravovaných lokálně k serverům spravovaných centrálně  Dostupnost serveru v procentech  Spokojenost zákazníka se službou a její vývoj v čase Totéž platí i pro správu aplikací, kde hlavními sledovanými parametry budou:  Počet člověkohodin na správu aplikace  Spokojenost zákazníka se službou a její vývoj v čase Vzhledek k tomu, že správa aplikací je velmi komplexní je nutné pro možnost srovnání mezi rúznými aplikacemi či různými zákazníky rozlišující kritéria, která budou následující:  Platforma aplikace  Počet uživatelů  Moduly, které jsou nainstalovány (pokud je aplikace modulární)  Počet prostředí aplikace (pouze produkční nebo i vývojové a testovací) Na základě těchto metrik je dodavatel schopen posoudit výkonnost své služby a optimalizovat ji nasazením např. virtualizováním části serverů či přiřazením patřičného počtu pracovníků na správu serverů a aplikací v dané lokalitě, pokud je vyžadována 17 fyzická přítomnost pracovníka . Výsledek těchto metrik povede nejen k optimalizaci, ale bude základní pobídkou k přijetí nových inovací. Dalšími pobídkami k inovaci jsou již zmíněné ekonomické či jiné přínosy.

2.1.6 Outsourcing podnikového procesu V případě outsourcingu podnikového procesu jsou opět možnosti inovace velmi široké. Zákazník v souladu se svojí sourcing strategií poptává určitý proces v rámci nasmlouvaných parametrů – tzv. SLA. Jakým způsobem a s jakými zdroji proces dodavatel zajišťuje, zákazníka prakticky nezajímá. Podstatné je, že proces je zajištěn 16

Výčet je orientační – v rámci komplexního ICT outsourcingu lze nalézt další služby, jako např.: správa PC, virtualizace desktop PC, apod. 17 Tzv. On–site support 102



a to s parametry v rámci domluvených SLA. Dodavatel tedy může inovovat samotný proces – jednotlivé aktivity v něm i zdroje s jakými je využíván. Otázkou opět je, zda dodavatel bude či chce inovovat a pokud ano, zda zákazník inovaci přijme. Jak již bylo zmíněno výše lze opět najít množství metrik, na základě kterých, bude posuzována výkonnost zdroje či procesu. Na základě hodnot dodavatel rozhoduje o optimalizaci a následně investici do inovativních technologií, které mu přinesou zisk. 18 Zákazník zpravidla outsourcuje své podpůrné procesy . Tyto procesy má dodavatel zpravidla standardizované a poskytuje je takto mnoha zákazníkům zároveň. Jakákoliv diverzifikace podle zákazníka by vedla ke zvýšení jeho nákladů na poskytování služby. Dodavatel tedy bude inovovat pouze pokud mu to přinese určitý přínos. Zpravidla se takováto inovace bude týkat všech zákazníků, které dodavatel má. Zákazník si, podobně jako v případě outsourcingu komplexního IT, inovace všimne pouze prostřednictvím zlepšených parametrů poskytovaného procesu formou outsourcingu.

2.1.7 Ekonomické aspekty poskytnutí inovace zákazníkovi Z výše popsaného vyplývá, že dodavatel jedná čistě na základě toho, co umožňuje jeho model poskytování služeb a co má nasmlouvaného se zákazníkem a v jaké úrovni poskytování. Protože je dodavatel ekonomický subjekt maximalizující zisk, jedná také na základě toho, kolik jej provozování modelu poskytování služby stojí. V rámci maximalizace zisku nebude poskytovatel inovovat svůj model poskytování služeb či procesů a zdrojů dokud bude užitek z něj na dostatečné úrovni. Jakmile užitek klesne pod prahovou hodnotu, dodavatel by se měl rozhodnout o inovaci svého modelu. Možností k inovaci je mnoho: Lze inovovat zdroje včetně architektury IT, procesní design či celý obchodní model. Na úrovni zdrojů může inovovat nakoupením či vývojem nových technologií (HW i SW), infrastruktury či poskytnutím patřičného školení personálu. Na úrovni procesů lze inovovat architekturou procesu a novým designem posloupností činností v procesu či snahou paralelizovat činnosti. Ekonomickým aspektům a řízení efektivnosti se blíže věnují publikace [MARYSKA01] a [MARYSKA02].

3. Vliv cloud computingu na různé formy outsourcingu Pro nastínění fungování inovací v IT outsourcingu jsem zvolil dnešní fenomém „Cloud computing“, kterému se věnuje tato kapitola Cloud computing je považován za nejvýznamější inovaci v oblasti IT posledních let, což dokládá i „Hype“ křivka společnosti Gartner viz obrázek 2. Proto bude nejprve definován pojem „cloud computing“ a následně také, jaké inovativní faktory tento model přináší.

3.1 Definice cloud computingu 19

Cloud computing je podle amerického Národního úřadu pro standardy a technologii : „model umožňující vyhovující síťový přístup ke sdílenému portfoliu konfigurovatelných 18

Existují i výjimky, kdy např. banka outsourcuje platební styk apod. National Institute of Standards and technology (NIST): http://www.nist.gov/index.html 19


103

Martin Dvořák

počítačových zdrojů (např. sítě, servery, úložiště, aplikace a služby), které mohou být rychle dodány a uvolněny s mimimálním úsilím na interakci s dodavatelem a řízení“ viz 20 [MELL01]. Stejnou definici používá i Outsourcing Institute viz [WENK01]. Jedná se již o patnáctou verzi definice, což potvrzuje fakt, že cloud computing se stále vyvíjí. Cloud computing je ve světě ICT „kontroverzní“ pojem, který dodnes rozděluje odbornou veřejnost na dva tábory, které jej propagují a druhé, kteří jej kritizují – toto ještě bude rozebráno níže právě vzhledem k „inovativnosti“ cloud computingu. Definice (viz [MELL01] a [WENK01]) rozdělují cloud computing podle několika možných modelů fungování na:  Privátní cloud – Infrastruktura cloudu poskytuje služby pouze dané organizaci. Může být provozována danou organizací nebo třetí stranou. Cloud může být v budově organizace nebo mimo ni.  Komunitní cloud – Infrastruktura cloudu je sdílena několika organizacemi, které mají společné zájmy (např. podniková mise, požadavky na bezpečnost, politiky a požadavky na soulad s právem).  Veřejný cloud – Infrastruktura cloudu je k dispozici veřejnosti obecně nebo velké průmyslové skupině a je vlastněna organizací poskytující služby cloud computingu.  Hybridní cloud – Infrastruktura cloudu je kompozicí dvou nebo více cloudů (privátního, komunitního a nebo veřejného), které zůstávají unikátními entitami, ale jsou do jednoho cloudu propojeny pomocí standardizované nebo proprietární technologie umožňující přenositelnost aplikací a dat (např. pro load-balancing mezi cloudy atd…). 21 Některé zdroje např. studie společnosti Forrester research vytvořená v listopadu 2009 říká, že cloud computing umožňuje poskytovat další „nové“ outsourcingové služby. Z následujícího obrázku je patrné, že se má jednat o služby:  IaaS – Infrastruktura jako služba  PaaS – Platforma jako služba  SaaS – Software jako služba  BPaaS – Podnikový proces jako služba

20 21

http://www.outsourcing.com/ http://www.forrester.com/rb/research

104



Obr. 1: Přínosy cloud computingu podle společnosti Forrester research 2009 Z pohledu definice inovace však cloud computing není nic nového. Můžeme hovořit o zlepšení, ale to velmi omezeně, protože pokud bychom měli na mysli cloud, který 22 poskytuje čistě aplikační služby (SaaS), jedná se v podstatě o již dávno známé ASP (application service provisioning). Hovoříme-li o cloudu, který poskytuje služby typu poskytnutí infrastruktury, výpočetního vykonu, služeb datového úložiště, platformy apod. hovoříme o klasických službách datového centra, které jsou také na trhu dlouho (v ČR se staly běžnými od přelomu tisíciletí pouze nebyly označovány jako IaaS či PaaS). Toto je v souladu s tvrzením v [JOHN01], kdy nezáleží na tom, kdy je inovace představena, ale spíše záleží na správném načasování, než na skutečném technologickém stupni vývoje společnosti. Toto lze doložit na spoustě historických skutečností, kdy inovace (myšlenka, technologie) je známa dlouho, ale než ji společnost přijala trvalo mnoho let - nemusíme ani vybírat příklady z různých oborů, stačí zůstat v rámci komunikační organizace pana Bella, kdy např. technologie multiplexingu byla známa z počátku 20. Století , ale její vlastní nasazení do praxe proběhlo až po druhé světové válce atd… (není předmětem článku vyjmenovávat všechny příklady, další lze nalézt zde: [ACKOFF01]).

3.1.1 Cloud computing versus Application service providing To, že cloud computing není inovace v pravém slova smyslu lze demonstrovat na 23 srovnání s modelem ASP . Dle [VORISEK02] je ASP služba známá již od roku 1997. 22

Můžeme namítnout, že ASP zpravidla bylo založeno na fyzických serverech. Cloud computing aplikuje navíc virtuální servery, což umožňuje lepší škálovatelnost. 23

Někdy též označovaném jako „software jako služba“ (SAAS – Software as a Service) ačkoliv se o SaaS začalo hovořit později. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2011

105

Martin Dvořák

Domnívám se však, že služba ASP má počátek mnohem dříve – příkladem může být emailová služba, což je v podstatě aplikace pro správu elektronické pošty a pokud je poskytnuta přes webové rozhraní bez nutnosti instalace klienta, nejedná se o nic jiného než o ASP. Cloud computing a ASP nápadně spojují vlastnosti obou těchto modelů poskytování služeb. Podle [FEUERLICHT02] jsou vlastnosti ASP následující (zde jsou uvedeny pouze ty nejvýznamější):  ICT zdroje jsou plně ve vlastnictví poskytovatele ASP, který takto poskytuje služby více zákazníkům pomocí internetu  Hlavním rozhraním se zákazníkem je webový prohlížeč  Krátký implementační cyklus k zavedení služby zákazníkovi  Škálovatelnost služby  Spolehlivost služby  Flexibilní k změnám v podniku  Limitováná customizace  Limitovaná funkcionalita  Malé množství pracovníků v IT oddělení pro podporu ICT procesů (strana zákazníka)  Náklady na ICT jsou předvídatelné a jsou úměrné míře užití služby  Důraz na SLA  Odpovědnost za ICT infrastrukturu24 má poskytovatel  Hlavní rizika ASP: Bezpečnost Ztráta expertů a znalostí, které může být potřeba v budoucnu Vylepšení nejsou pod kontrolou zákazníka Stabilita poskytovatele Nevyřešené otázky kolem integrace řešení do podniku zákazníka Společnost Gartner charakterizuje cloud computing prakticky totožně. Nejvíce však 25 zdůrazňuje následující vlastnosti viz např. [DOCEKAL01]:  Orientace na služby  Škálovatelnost a flexibilita  Sdílení informací  Zpoplatnění za užívání  Zaměření na výsledek  Používání internetových technologií O cloud computingu se však mnohem více hovoří než dříve o ASP. Hlásí se k němu téměř všichni významní poskytovatelé ICT služeb a výrobci HW a SW: IBM, HP, Intel, 24 25

Mimo infrastruktury „poslední míle“. Tzv. „Six core attributes of cloud computing“

106



EMC, Microsoft, VMware, Red Hat, Google, Cisco, Oracle, Citrix, Dell, Sun, atd… viz např. zde: [DOCEKAL01]. Důležitost cloud computingu patřičně vyzdvihuje i 26 poradenská společnost Gartner např. zde: [STEVENS01] nebo zde [DOCEKAL01]. Cloud computing tedy ovlivní organizaci stejně jako model ASP, který je detailně popsán v publikaci [VORISEK02] a to nejen ze strany zákazníka, ale také z pohledu dodavatele.

3.2 Virtualizace a cloud computing Podstatně významější než samotný model cloud computing byla technologie virtualizace, protože de facto dala tomuto fenoménu vzniknout. Cloud computing tuto technologii velice široce uplatňuje pro splnění požadavku na škálovatelnost a flexibilitu. Virtualizace umožňuje, aby na jednom fyzickém serveru mohlo běžet několik 27 virtuálních serverů, které lze libovolně škálovat buď přidáním další paměti nebo např. lze několik virtuálních strojů spojovat do clusterů, což je umožněno virtualizačními nástroji jako je např. VMware Sphere. Dále virtualizace přináší možnost snažší obnovy při haváriích, než řešení založené na fyzických serverech. Dokonce studie [EMC01] říká, že cloud computing je umožněň díky virtualizaci. Společnost Gartner např. viz [DOCEKAL01] spatřovala virtualizaci jako techologii roku 2009, pro rok 2010 se technologií roku stal právě cloud computing.

Obr. 2: Důležitost technologií pro rok 2009 a 2010 podle společnosti Gartner viz [DOCEKAL01] 26 27

http://www.gartner.com/technology/home.jsp Samozřejmě do úrovně omezení fyzického stroje, na kterém virtuální server běží.


107

Martin Dvořák

Lze říci, že virtualizaci i cloud computing přijaly organizace celkem rychle, protože podle průzkumu z počátku roku 2010 prováděného celosvětově společností Forbes a EMC viz [EMC01] celkem 32% respondentů má implementován privátní cloud computing, 52% jej zvažuje a 16% neplánuje použití privátního cloud computingu. Dále celkem 27% respondentů používá veřejný cloud computing, 38% jej zvažuje a 35% neplánuje využít služeb veřejného cloud computingu. Obavy ohledně použití cloud computingu jsou prakticky totožné s obavami použití modelu ASP či SaaS. Průzkum viz [EMC01] je spatřuje následovně pro soukromé cloudy:  bezpečnost,  nedostatek schopností interních zaměstnanců,  integrace s původními systémy,  spolehlivost,  málo best-practice k převzetí,  řízení,  disaster recovery,  nedostatek „prověřených“ dodavatelů na trhu, a pro veřejné cloudy:  bezpečnost,  řízení  integrace s původními systémy  spolehlivost  nedostatek schopností interních zaměstnanců  disaster recovery  málo best-practice k převzetí,  nedostatek „prověřených“ dodavatelů na trhu. To, že obavy ohledně bezpečnosti a stability cloud computingových řešení jsou oprávněné, potvrzuje nedávný výpadek významného poskytovatele cloud computingových služeb Amazon AWS (kdy služby pro některé zákazníky nebyly dostupné až 3 dny). Popis případu včetně následků je uveden zde [NEVOSAD01]. Aspekty cloud computingu, které mají zákazníci jištěny smluvně vidí průzkum [EMC01] 28 následovně :  Požadavky na bezpečnost sítě (77%)  Záruky kvality služeb (72%)  SLA (62%)  Požadavky na fyzickou bezpečnost (63%)  Monitoring pro zajištění výkonu a schody s právem (63%)  Záruky pokrytí špičkového výkonu (44%)  Redundatní síťové spojení (42%) 28

Více odpovědí možných

108



4. Řízení inovativních aspektů outsourcingu – pohled zákazníka Podle průzkumů Outsourcing Institutu [OI02] mnoho organizací outsourcuje z důvodu snížení nákladů, zlepšení zaměření společnosti a snahy získat světové schopnosti. Kromě těchto požadavků zmiňují průzkumy i požadavek zákazníka na inovace outsourcovaných procesů viz např. průzkum Forrester research v [OVERBY03] nebo průzkum [FERSHT01], kdy 43 procent respondentů uvedlo, že inovace jsou pro ně kriticky důležité. Zároveň tyto průzkumy uvádějí, že se zákazník inovací během outsourcingu v naprosté většině případů nedočká. Primárním důvodem je přílišná fixace zákazníka na SLA parametry, což brání inovacím. SLA jsou parametry, které jsou sjednány mezi zákazníkem a poskytovatelem outsourcingových služeb k určitému datu. V praxi však outsourcing běžně bývá uzavírán na dlouhé období v horizontu od minimálně 3 do 5 let. Během této doby dochází k mnoha změnám ať již to jsou sezónní či dlouhodobé ekonomické trendy, změny podnikatelského prostředí a změny ve společnosti obecně, proto by se měly podle těchto trendů měnit i SLA. Chce-li zákazník inovace, musí být ve vyhodnocování SLA flexibilní a patřičně je přehodnocovat dle své podnikatelské strategie. Studie [KAPLAN01] navrhuje, aby se z SLA stal pouze krátkodobý tzv. operativní nástroj řízení outsourcingu. Otázkou je, zda se stále snažit nastavit běh procesů podle původních SLA nebo je přehodnotit. Odpověď na tuto otázku by měla poskytnout právě vize či strategie zákazníka – viz [KAPLAN01]. Každý poskytovatel je díky standardizaci svých procesů a dnes masovému rozšíření fenoménu outsourcing schopen dodat služby plus minus v rámci dohodnutých SLA. Chce-li však zákazník poskytnutí inovace v rámci outsourcingu podnikového procesu, musí za to patřičně zaplatit, protože dodavatel i zákazník jsou subjekty maximalizující svůj zisk. Dodavatel vydělává tehdy, poskytuje-li standardizované procesy všem svým zákazníkům (úspory z rozsahu), proto bude inovovat pouze tehdy, umožní-li mu to vykonávat služby levněji nebo za to bude mít určitý přínos. Do jaké míry potom přinese inovace vlastní outsourcing, závisí na schopnostech organizace řídit outsourcingový vztah. Průzkum [OVERBY02] však prokázal, že vina za nedodání inovace není pouze na dodavateli, ale také na zákazníkovi. Typickými problémy na zákazníkově straně jsou nedostatečná komunikace očekávání a řízení změn v organizaci a dále nedostatek pravomocí pro 29 odpovědné osoby řídící outsourcingový vztah . Studie [OVERBY03] podporuje výše zmíněné ohledně fixace zákazníka na SLA a za předpokladu, že SLA se stanou krátkodobým nástrojem řízení outsourcingu doporučuje dlouhobě věnovat pozornost 6-ti hlavním oblastem, které dále dělí na několik dílčích podoblastí, které zobrazuje tab. 1. Váhy v tabulce mají charakter doporučení. Princip hodnocení vychází z určení vah pro každou oblast a podoblast. Každá podoblast je hodnocena stupnicí od 1 do 5. Celkové hodnocení každé z oblastí je následně dáno váženým průměrem za jednotlivé podoblasti.

29

Personálním aspektům outsourcingu se věnuje [RIHOVA01]


109

Martin Dvořák

Tab. 1: Matice hodnocení outsourcingového vztahu. Zdroj: [OVERBY03] . Oblast Schopnosti vedení organizace

Váha

hodnocení

18%

Finanční řízení

15%

Smluvní řízení

15%

Řízení komunikace

10%

Reporting

15%

Řízení kvality a řízení procesů

10%

Řízení bezpečnosti a Compliance

15%

Řízení lidských zdrojů

10%

Koordinace řešení

10%

Vztahy a kontext

18%

Spojení organizací

50%

Všeobecné prostředí zákazník/poskytovatel

50%

Status dodavatele na trhu

10%

Současné portfolio zákazníků

0%

Síla organizace

50%

Finanční síla a produktivita

50%

Soulad očekávání

18%

Obecná spokojenost zákazníka

20%

Očekávání poskytovatele v oblasti financí/rozsahu

20%

Očekávání zákazníka v oblasti financí/rozsahu

60%

Schopnost transformace

18%

Zralost procesů

20%

Implementace a transformace procesů

40%

Schopnosti projektového vedení

40%

Schopnosti řízení dodávek

18%

Zralost procesů dodávek služeb

25%

Technologie a strojírenství

25%

Povinné dodávky (plnění SLA)

50%

Tento nástroj hodnocení se na outsourcing dívá mnohem komplexněji, proto bývá používán k hodnocení outsourcingových vztahů mnoha poradenskými společnostmi 110


Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení 30

v oblasti outsourcingu . Někdy může být problém přesvědčit dodavatele ke spolupráci, ale úsilí se vyplatí. Obecně lze doporučit, aby pro relevantní oblasti zákazník provedl totéž hodnocení na své straně. Nelze totiž automaticky ze selhání outsourcingového vztahu obviňovat vždy pouze dodavatele. Zákazníkově organizaci pak může výsledek poskytnout náměty k vlastnímu zlepšování. Oboustranně provedené hodnocení pak může vnést do outsourcingového vztahu větší transparentnost a důvěru.

4.1 Kritické faktory úspěchu V praxi se lze velmi často setkat s tvrzením, že outsourcing je „problém někoho jiného“. Je však nutné upozornit, že zákazník outsourcingem přenáší na dodavatele pouze vykonávání aktivit/procesů. Zodpovědnost za vykonávání outsourcovaného procesu se ze zákazníka na dodavatele nepřenáší. Zákazník je zodpovědný za sledování procesu a výsledků outsourcingu. Dalším faktorem, který platí nejen v oblasti outsourcingu je důvěra mezi oběma partnery. Aby mohl dodavatel inovovat, musí dokonale znát prostředí, vize, cíle a klíčové zákazníky klienta. Proto by měl být dostatečně vzdělaný analytik dodavatele účastníkem vybraných důležitých porad vedení Zákazníkovy organizace (minimálně pro varianty outsourcingu vývoje ICT, podnikatelského procesu a outsourcing komplexního IT). Zákazník by mu také měl zpřístupňovat všechny relevantní informace a s patřičnou důležitostí posuzovat jeho doporučení. S tímto souvisí také otázka, kdo by vlastně měl dodávat inovace, když většinou dodavatel přejímá s počátkem outsourcingového vztahu i zaměstnance klienta. V důsledku konkurence offshore poskytovatelů služeb, především z Indie, stabilně klesají marže z outsourcingu již celé desetiletí viz např. [DVORACEK01]. To je sice příjemné pro zákazníka, ale pro dodavatele v Americe a Evropě to znamená jeho omezenou konkurenceschopnost v porovnání s těmito dodavateli, kteří dosahují stále velmi vysokých zisků a vykazují dvouciferný růst i přes nedávnou ekonomickou krizi. Lokální dodavatelé jsou tak nuceni se soustředit pouze na plnění těchto SLA a dělají minimum nad jejich rámec. Offshore dodavatelé sice mají výhodu v nižší ceně, ale zákazník od nich nemůže očekávat inovace právě kvůli vysoké standardizaci jejich procesů, díky čemuž dosahují velké úspory z rozsahu. Zájem o jakoukoliv změnu a inovaci ze strany offshore poskytovatelů služeb je tedy minimální. Dalším problémem je zakotvení poskytování inovací ve smlouvě. Jak již bylo nastíněno, povaha klasických outsourcingových smluv mnohdy potlačuje inovaci viz [OVERBY02]. Poskytovateli tak stačí plnit SLA a vše je v pořádku. Jestliže zákazník řekne dodavateli: „dělej toto spolehlivě a za nižší cenu, než já jsem schopen“, je dodavatel postaven do přímého vztahu se zákazníkem. Pokud je požadována inovace, musí být jasně definována a sladěna očekávání od ní. Zákazník by také měl chápat veškeré hodnoty a problémy dodavatele a co to pro něj obnáší poskytovat inovace. Dále zde hraje klíčovou otázku, na které straně je know-how o inovaci (např. zda pracovníci, kteří přešli k poskytovateli, jsou stále ještě schopni sledovat aktivity zákazníka a podle toho inovaci poskytovat). Pak je nutné oboustranně vyjasnit otázku, kdo je vlastně za dodání inovace zodpovědný – zákazník nebo dodavatel? Autor [OVERBY02] doporučuje uzavřít s dodavatelem dvě smouvy – jednu na klasický 30

Mnohdy bývá označována jako tzv. „x-ray matrix“


111

Martin Dvořák

outsourcing a druhou smlouvu na dodání inovace, která musí být definována, což lze přirovnat k hodnocení na principu fixní a variabilní složky. Pokud dodavatel dodá inovaci podle druhé smlouvy, bude mít nárok na ohodnocení nad rámec klasické outsourcingové smlouvy.

5. Závěr Úspěšné zavedení outsourcingu pro organizaci znamená projekt transformace a zavedení procesu řízení outsourcingového vztahu. Obě tyto aktivity musí být plně v iniciativě organizace a s plnou podporou jejího vedení. Transformační projekt je jednorázový projekt, který připraví výchozí podmínky pro fungování outsourcingového vztahu a proces řízení outsourcingového vztahu trvá s dobou platnosti outsourcingu. Obě tyto aktivity musí být v režii zákazníka, protože on sám ví, jak outsourcing zapadá do jeho strategie včetně návaznosti na jeho procesy. Řízení outsourcingu by mělo probíhat taktéž na základě strategie organizace a nikoliv pouze orientací na plnění SLA, přičemž zákazník by měl být otevřen vůči změně SLA vzhledem ke změnám v podnikatelském prostředí či dalších trendech. Během řízení outsourcingového vztahu hraje velmi významnou roli komunikace, protože nevyřčená přání nemůže nikdo splnit. Stejně tak významnou roli hraje komunikace při řízení změn a to nejen mezi zákazníkem a dodavatelem ale i uvnitř organizace zákazníka pro zajištění přijetí změn zainteresovanými stranami. Inovace v rámci outsourcingu zdroje ICT je nežádoucí a pokud ji dodavatel poskytne, musí řešit kompatibilu poskytnutého zdroje. Inovace v outsourcingu procesu či komplexního ICT je možná, musí však být definována a smluvně zajištěna. Mnohdy však zákazník ve skutečnosti nepožaduje inovaci v pravém slova smyslu dle definice, ale požaduje dodání procesu/služby, který je v souladu s best practice, aby ušetřil náklady. Jestliže definice inovace je představení něčeho nového, musíme si uvědomit, zda danou věc představujeme zákazníkovi či celé lidské společnosti. Tuto otázku autor definice inovace viz [DAVENPORT01] neřeší. Zákazník, který se nestará a neví tak o best practice v oblasti procesů, které jsou pro něj podpůrné, může považovat za inovaci fakt, že je proces narovnán v souladu se současnými best practice, které dosud neznal. Inovace kladou velké nároky na informační zajištění, proto by měly mít dostatečnou podporu vedení společnosti. Dalším důvodem je, že inovace přináší změnu, které se lidé brání v důsledku rutinních a zažitých postupů, které bude nutné překonat. Obecně toto říká autor [OVERBY02] : „Inovace záleží spíše na zákazníkově know-how, znalosti svých procesů, co skutečně zákazník chce a jeho schopnosti to vyslovit než na schopnostech dodavatele“. Znamená to, že by to měl být především zákazník, kdo ví, jak outsourcingem poskytnuté služby zapadají do jeho business modelu a jaké by měly být případné inovace. Technologie cloud computingu není skutečnou inovací ve smyslu její definice. Jedná se o oživení modelu SaaS, který zde již existoval avšak je dnes mnohem více diskutován a adoptován než původní model SaaS viz např. průzkum [EMC01]. Je nutné podotknout, že oproti původnímu modelu SaaS využívá technologii virtualizace, která umožňuje lépe plnit požadavky na škálovatelnost, flexibilitu a obsluhu špičkových období. To bylo obtížné v případě běhu služby na fyzických strojích.

112



K inovacím obecně v lidské společnosti lze v souladu s [JOHN01] tvrdit, že inovace jako takové závisí na stavu společnosti, která přijme pouze to, co se jí hodí, i když je myšlenka stará i několik desetiletí. Důvodem je snaha maximalizace zisku subjektů poskytující služby. Jakmile služba přináší dostatečný zisk či jiné přínosy, nikdy se společnost inovace nedočká. Dalším důvodem, proč některé inovace nejsou poskytovány jsou patenty a zájmy různých zainteresovaných skupin.

Literatura [ACKOFF01] ACKOFF, L. Russel, MAGIDSON, Jason, ADDISON, J. Herbert. Idealized design: How to dissolve tommorrow‘s crisis… Today. 1. Vyd. USA: Wharton School Publishing, 2006. 336 s. ISBN: 978-0131963634 [ADAMEC01] ADAMEC, Stanislav, TRHOŇ, Daniel. Člověk, data, informace. 1.vyd. Praha: VŠE, 1993. 89 s. [DAVENPORT01] DAVENPORT, H. Thomas. Process innovation: reengineering work through information technology. 1. Vyd. Harvard Business Press, 1993. 337 s. ISBN 9780875843667 [DOCEKAL01] DOČEKAL, D., Cloud computing … Je všude okolo nás [cit. 19. Listopadu 2010] Dostupný online: [DVORACEK01] DVOŘÁČEK, J., TYLL, L., Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2010. 183 s. C.H.Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-010-2. [EMC01] FORBES INSIGHTS, EMC, Seeding the cloud: Enterprises set their strategies for cloud computing. [cit. 28. Listopadu 2010] Dostupný online: [FERSHT01] FERSHT, Phil. Innovation? The BPO industry needs to escape from purgatory. Part I. [cit. 17. srpna 2010] Dostupný online: [FEUERLICHT01] FEUERLICHT, G., VOŘÍŠEK, J., Critical Success Factors for Different Types of Outsourcing. Santiago 29.09.2003 – 01.10.2003. In: CERPA, Narciso, BRO, Per (ed.). Building Society through e-Commerce: e-Government, e-Business and e-Learning. Santiago : CollECTeR LatAm, 2003, s. 441–452. ISBN 956-291-888-2 [FEUERLICHT02] FEUERLICHT, G., VOŘÍŠEK, J., Pre-requisites for Successful Adoption of the ASP Model by User Organization. In: VASILECAS, O., CAPLINSKAS, A., WOJTKOWSKI, W., WOJTKOWSKI, W. G., ZUPANČIČ, J., WRYCZA, S. (ed.). Information Systems Development. Advances in Theory, Practice, and Education. New York : Springer, 2005, s. 115–123. ISBN 0-387-25026-3. [HAMMER01] HAMMER, M.l, CHAMPY, J., Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. Přepracované vyd. HarperBusiness Essentials, 2003. 272 S. ISBN 0060559535 [JOHN01] JOHNSON, S., Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. 1. Vyd. USA: Penguin Group, 2010. 304 s. ISBN: 9781594487712 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2011

113

Martin Dvořák

[KAPLAN01] KAPLAN, R. S., NORTON, D. P., RUGELSJOEN, B., Managing alliances with the balanced scorecard [cit. 17. srpna 2010] Dostupný online: [MARYSKA01] MARYŠKA, M., HELFERT, M., Analyzing Cost Efficiency of Business Informatics A Model to measure Data quality Costs. Jindřichův Hradec 09.09.2009 11.09.2009. In: IDIMT-2009 System and Humans A Complex Relationship. Linz : Trauner Verlag universitat, 2009, s. 25 38. ISBN 978-3-85499-624-8. [MARYSKA02] MARYŠKA, M., Business Informatics in a Light of Costs, Profits and Gains. Jindřichův Hradec 10.09.2008 12.09.2008. In: IDIMT-2008 Managing the Unmanageable. Linz : Verlag Osterreich, 2008, s. 23 40. ISBN 978-3-85499-448-0. [MELL01] MELL, P., GRANCE, T., The NIST definition of Cloud Computing. [cit. 12. Listopadu 2010] Dostupný online: [NEVOSAD01] NEVOSÁD, Lukáš. Když praskne mrak, je po cloudu. [cit. 4. Května 2011] Dostupný online: [OI01] OUTSOURCING INSTITUTE. Top ten outsourcing survey. [cit 28. Listopadu 2010] Dostupný on-line: [OVERBY03] OVERBY, S. How to measure real outsourcing success (Hint: It’s not the SLAs). [cit. 16. září 2010] Dostupný online: [OVERBY02] OVERBY, S. What Does it take to get IT outsourcers to innovate? [cit. 17. srpna 2010] Dostupný online: [REPA01] ŘEPA, V., Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování. 2. vyd. Praha : Grada, 2007. 281 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-2252-8. [RIHOVA01] ŘÍHOVÁ, Z., Personal aspects of project management in terms of outsourcing. Liberec 16.09.2009. In: IBM – Inovativní přístupy služeb [CD-ROM]. Liberec : TU Liberec, 2009, s. 45–50. ISBN 978-80-7372-510-5. [SANG-HUN01] SANG-HUN, Choe. Teaching machine sticks to script in South Korea [cit. 7. listopadu 2010] Dostupný online: [STEVENS01] STEVENS, H., CHRISTY, P., Gartner says Cloud computing will be as influential as e-business. [cit. 27. litopadu 2010] Dostupný on-line: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=707508 [VORISEK02] VOŘÍŠEK, J., PAVELKA, J., VÍT, M., aj. Aplikační služby IS/ICT formou ASP. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 213 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-247-0620-2.

114



[VORISEK01] VOŘÍŠEK, J. a kolektiv. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha : Oeconomica, 2008, s. 128–166. 441 s. ISBN 978-80-245-1440-6. [WENK01] WENK, D., Cloud Computing: A Brief Perspective. [cit. 12. listopadu 2010] Dostupný online:


115

Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení

Recommend Documents