VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Robert Kotlaba. Podnikatelský plán - Využití areálu AUTODROMU MOST a.s. Motokárová dráha

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Robert Kotlaba

Podnikatelský plán - Využití areálu AUTODROMU MOST a.s. Motokárová dráha

Business plan - The use of the AUTODROM MOST a.s. premises Go-kart track

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Most 2006 / 2007

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Kombinované bakalářské studium

Robert Kotlaba

Podnikatelský plán - Využití areálu AUTODROMU MOST a.s. Motokárová dráha

Business plan - The use of the AUTODROM MOST a.s. premises Go-kart track

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Most 2007

Vedoucí bakalářské práce:………………………………………… ing. Pavel Hanka

Poděkování

Děkuji všem, kteří mi pomohli při tvorbě této práce, rodičům za vytvoření příjemného pracovního prostředí a Ing. Pavlu Hankovi za pomocnou ruku při psaní této práce.

Prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem tuto bakalářskou (diplomovou) práci vypracoval zcela samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v Soupisu bibliografických citací.

V Mostě dne 04.05.2007, Robert Kotlaba

1. ABSTRAKT

Tato práce by měla sloužit jako stručný návod na vypracování podnikatelského plánu. Ověřovanou hypotézou v teoretické části je, zda podnikatelský plán odhalí realizovatelnost a rentabilitu podnikatelského nápadu. Vypracovat podnikatelský plán je potřeba vždy, než se na trhu objeví nová služba či produkt. V teoretické části této práce jsem se zaměřil na popsání podnikatelského plánu, včetně vyzdvižení míst, nad kterými by se každý, kdo podnikatelský plán bude psát, měl zamyslet tak, aby obsah bodu odpovídal účelu použití plánu. V jednotlivých bodech jsou popsány jeho části, včetně nastínění jaké možnosti, s jejich klady a zápory, má společnost či podnikatel v té dané oblasti a k čemu tyto body slouží. V praktické části je poté vypracován ukázkový podnikatelský plán na využití areálu AUTODROMU MOST a.s. pro stálou motokárovou dráhu, který v závěru odpovídá na základní otázku: "Vyplatí se to?".

ABSTRACT This thesis should be taken as a brief manual for writing a business aim. The hypothesis to be verified in the theoretical part is, whether a business plan reveals the realization and profitability of a business idea. Drawing up a business plan is always necessary before a new service or product enters the market. The theoretical part is focused on describing a business plan, with emphasis on parts to be thought over by the writer so, that the content of each part will correspond with the intended use of the business plan. The parts are described in points, which show the possibilities, with their pros and cons, in the particular field to the entrepreneur or the company and what are these points for. A sample business plan for the use of the premises of the AUTODROM MOST a.s company for a permanent go-kart track is then drawn up in the practical part, where in the end the answer to the question "Will it pay off?" is answered.

2. KLÍČOVÁ SLOVA

podnikatelský plán začínající společnost nové investice

bussines plan a starting company new investments

plánování

planning

marketing

marketing

management motoristický sport

management motorsport

OBSAH: 1. ABSTRAKT ………………………………………………………………

4

2. KLÍČOVÁ SLOVA ………………………………………………………

5

3. ÚVOD …………………………………………………………………….

8

4. ÚČEL A PODSTATA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ………………

9

4.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN – co to je ………………………………

9

4.2 PODNIKATELSKÝ PLÁN – formy a druhy ………………………

9

4.3 PODNIKATELSKÝ PLÁN – požadavky …………………………

10

5. STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ………………………

11

5.1 ÚVOD A POPIS PODNIKU ………………………………………

11

5.1.1 CÍLE PODNIKU ……………………………………………

11

5.1.2 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ ………………………………….

12

5.1.3 PRÁVNÍ FORMA ………………………………………….

12

5.1.4 POPIS VÝROBKŮ A SLUŽEB………………………………

12

5.2 PRŮZKUM A ANALÝZA TRHU………………………………….

13

5.2.1 CÍLOVÝ TRH…………………………………………………

14

5.2.2 ZÁKAZNÍCI…………………………………………………..

14

5.2.2.1 ZAHRANIČNÍ KLIENTELA …………………………..

15

5.2.3 PODÍL NA TRHU…………………………………………….

16

5.2.4 KONKURENCE……………………………………………….

16

5.3 MARKETINGOVÝ PLÁN………………………………………….

17

5.3.1 TRŽNÍ STRATEGIE…………………………………………..

19

5.3.2 CENOVÁ POLITIKA…………………………………………

20

5.3.3 TAKTIKA ODBYTU …………………………………………

20

5.3.4 SYSTÉM DISTRIBUCE………………………………………

21

5.3.5 SERVIS A ZÁRUKY………………………………………….

23

5.3.6 REKLAMA…………………………………………………….

23

5.4 PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ…………………………………………

24

5.4.1 LIDSKÉ ZDROJE……………………………………………..

24

5.4.2 PODNIKOVÁ ORGANIZACE……………………………….

25

5.5 PLÁNOVÁNÍ………………………………………………………..

25

5.5.1 INVESTIČNÍ PLÁN…………………………………………..

25

5.5.2 PLÁN NÁKLADŮ……………………………………………

26

5.5.2.1 OPTIMALIZACE NÁKLADŮ…………………………

27

5.5.3 PLÁN VÝNOSŮ……………………………………………..

28

5.5.4 FINANČNÍ PLÁN……………………………………………

29

5.5.5 CASHFLOW………………………………………………….

29

5.5.6 SWOT ANALÝZA…………………………………………...

30

6. ZÁVĚR TEORETICKÉ ČÁSTI ………………………………………...

33

7. PRAKTICKÁ ČÁST 7.1 AUTODROM MOST a.s. - charakteristika společnosti ……………

35

7.2 MOŽNÉ PODNIKATELSKÉ ZÁMĚRY ………………………….

35

7.3 HYPOTÉZA ………………………………………………………..

36

7.4 NABÍZENÉ SLUŽBY………………………………………………

36

7.5 PRŮZKUM A ANALÝZA TRHU………………………………….

40

7.5.1 CÍLOVÝ TRH…………………………………………………

40

7.5.2 ZÁKAZNÍCI…………………………………………………..

40

7.5.3 PODÍL NA TRHU……………………………………………..

41

7.5.4 KONKURENCE……………………………………………….

41

7.6 MARKETINGOVÝ PLÁN………………………………………….

41

7.6.1 TRŽNÍ STRATEGIE………………………………………….

42

7.6.2 CENOVÁ POLITIKA…………………………………………

42

7.6.3 REKLAMA……………………………………………………

42

7.7 PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ…………………………………………

43

7.7.1 OBSLUHA MOTOKÁROVÉ DRÁHY ……………………...

43

7.7.2 ORGANIZACE ODBORU MOTOKÁROVÉ DRÁHY ……...

44

7.8 PLÁNOVÁNÍ………………………………………………………..

44

7.8.1 INVESTIČNÍ PLÁN…………………………………………...

44

7.8.2 PLÁN NÁKLADŮ……………………………………………..

44

7.8.2.1 OPTIMALIZACE NÁKLADŮ ………………………….

45

7.8.3 PLÁN VÝNOSŮ……………………………………………….

45

7.8.4 FINANČNÍ PLÁN……………………………………………..

45

7.8.5 CASHFLOW …………………………………………………..

45

7.8.6 SWOT ANALÝZA…………………………………………….

45

8. ZÁVĚR PRAKTICKÉ ČÁSTI …………………………………………...

47

9. ZÁVĚR ……………………………………………………………………

48

10. SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ A POUŽITÉ LITERATURY.. 49 11. PŘÍLOHY ………………………………………………………………… 50

3. ÚVOD

MOTTO: "Zakládání nového podniku je podobné výpravě do nitra tropického pralesa za pokladem. Existuje možnost, že za své úsilí bude podnikatel odměněn, ať už materiálním bohatstvím nebo pocitem osobního uspokojení, ale prales skrývá různá nebezpečí a snadno lze ztratit směr."

Tento stručný návod na sestavení podnikatelského plánu vznikl jako bakalářská práce pro účely studia Vysoké Školy Finanční a Správní v Mostě. Teoretická část se zabývá všeobecným popisem jednotlivých bodů podnikatelského plánu, jak pro začínající společnosti, tak i pro společnosti fungující, ale hledající další oblasti činnosti. Část praktická je pak zaměřena na podnikatelský plán na provoz motokárové dráhy v rámci areálu společnosti AUTODROM MOST a.s.

Význam podnikatelského plánu v oblasti s vysokou nezaměstnaností, jako je Mostecko, je značný, jelikož dobře vypracovaný podnikatelský plán je premisou pro úspěšné vyjednávání o poskytnutí úvěru. Následná realizace projektu pak přinese tolik žádaná pracovní místa.

-8-

4. ÚČEL A PODSTATA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

4.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN – CO TO JE

Podnikatelský plán, nebo také podnikatelský záměr, je základní dokument, který potřebuje jak začínající podnikatel, tak i již fungující podnik, který se rozhodl rozšířit výrobu, obsadit nové trhy, investovat do nových technologií, či zavést nový výrobek. Je to dokument, ve kterém si podnikatel či management firmy ujasní cíle, kterých chtějí dosáhnout, cesty které k tomuto cíli vedou a rizika se kterými se na cestě setkají. Dále je podnikatelský plán jedním ze stěžejních dokumentů pro banky či investory, kteří se na jeho základě rozhodují, zda je pro ně míra rizika únosná a zda tedy své peníze podnikateli poskytnou nebo ne.

Základem dobrého podnikatelského plánu je dobrý nápad. Tržní ekonomikou hýbou nové nápady a inovace a kdo tedy má výjimečný nápad, ten obvykle má i hodně zákazníků a tudíž úspěch i bez velkolepých reklamních kampaní. Dobrý nápad ale není vše, co je pro úspěšný rozjezd podnikání zapotřebí. Poté, co se člověk rozhodne nápad realizovat, začnou se objevovat další otázky. Kde na to vezmu? Kde to budu provozovat? Kdo vlastně budou mí zákazníci? Jaká rizika mohu očekávat? A mnoho dalších. V dobrém podnikatelském plánu se na tyto otázky najdou odpovědi.

Podnikatelský plán by měl např. pracovníky banky přesvědčit hlavně obsahem a zpracováním. Při vypracovávání podnikatelského plánu si jeho autor musí neustále klást otázku zda je vztah čísel a informací jasný, jelikož čtenář nebude mít nikoho, kdo by mu nejasnosti dovysvětlil.

4.2 PODNIKATELSKÝ PLÁN – FORMY A DRUHY

Podnikatelský plán je vždy nutno přizpůsobit účelu pro který má sloužit. Měl by být stručný a přehledný, měl by demonstrovat výhody služby či produktu pro zákazníky

-9-

tak, aby bylo jasné k čemu slouží. Forma se poté bude odvíjet od účelu použití plánu. Jinou formu bude mít podnikatelský plán, který bude sloužit jako podklad pro banku pro schválení úvěru a jinou formu bude mít plán, který bude podnikatel předkládat svému dobrému známému, potencionálnímu investorovi.

Druh podnikatelského plánu závisí na době, kterou si realizace nápadu vyžádá. Krátkodobý podnikatelský plán zahrnuje horizont jednoho roku a je třeba do detailu rozpracovat plán nákladů a výnosů. Střednědobý plán počítá s obdobím od dvou do pěti let. Zde není zapotřebí detailně rozepisovat náklady, výnosy či peněžní toky, postačí rámcový výhled. Je ale zapotřebí se více zaměřit na celkový plán postupu prodeje, marketingový plán a způsob získání a udržení určitého podílu na trhu. Dlouhodobý plán se pak zabývá časovým horizontem nad pět let a plán jako takový by měl být zaměřen na vizi do budoucna, jak a kterým směrem se podnik bude ubírat, jaké inovační technologie budou v budoucnu zapotřebí a jak se asi bude celkový trh vyvíjet. V dlouhodobém plánu již nelze rozepisovat plány nákladů a výnosů, jelikož ty jsou úzce svázány s ekonomickou a politickou situací ve státě a odhadnout tuto situaci na deset let dopředu s určitostí nelze.

4.3 PODNIKATELSKÝ PLÁN – POŽADAVKY

Podnikatelský plán by měl být hlavně dostatečně realistický. U začínajícího podnikatele je obvyklou chybou, že vidí odbyt své firmy od začátků příliš optimisticky. Na druhou stranu je zase chybou pokud je plán příliš pesimistický, protože pak bude mít podnikatel problém přesvědčit banku či investora. Další věcí, která je možná samozřejmá, ale ne každý toto dodrží, je to, že plán musí mít jistou formální úroveň. Sebelepší nápad může být zmařen nedostatečnou formální úpravou, obzvláště při jednání v bance. V dnešní době lze také žádat o dotace z Evropské Unie. Podnikatelský plán pro tyto účely pak musí splňovat všechny požadavky dané směrnicemi Evropské Unie.

- 10 -

5. STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

5.1 ÚVOD A POPIS PODNIKU

V této části podnikatelského plánu by se jeho případný čtenář měl dozvědět základní informace o podniku. Kdo za ním stojí, kde sídlí, co hodlá nabízet, jaká právní forma je pro něj nejvhodnější, čeho chce dosáhnout a jakou cestou toho chce docílit. Hlavním účelem je prvotní seznámení, proto je vhodné vše popsat stručně. Na další rozvíjení nápadů a způsobů je prostor v dalších částech. Zde uvedené informace by měly souhlasit s výpisem z obchodního rejstříku a zakládat se na pravdivých informacích. Zatajování skutečností nebo přímo lživé informace vedou k znehodnocení celého podnikatelského plánu. Investor nebude chtít takovéto společnosti poskytnout finance.

5.1.1 CÍLE PODNIKU

Zde by měl podnikatel rozvést za jakým účelem začíná podnikat, v případě již fungující společnosti uvést co je důvodem dalšího rozvoje. V obou případech se nabízí nejjednodušší důvod a to je vydělaní peněz. Byť je tento cíl vlastně primárním proč člověk začíná podnikat, není tento cíl směrodatný pro banku či investora. Ti se mnohem více zajímají o to, jaké postavení si společnost či podnik dokáže časem vybudovat, jaké procento trhu obsáhne a obecně jakým přínosem pro trh společnost bude. Jako hlavní cíle jsou v současné době většinou uváděny: •

podíl podniku na trhu, jeho zachování či případný růst a tím uspokojení poptávky na trhu

•

inovace výrobního programu, technologie a zařízení

•

efektivnost a finanční stabilita podniku vyjádřená tržní hodnotou firmy, výnosem investic, likviditou, či dalšími ukazateli

•

sociální cíle, vyjádřené mzdovým a sociálním zajištěním pracovníků, rozvojem jejich kvalifikace

- 11 -

•

respektování požadavků na ochranu životního prostředí

•

zavedení norem ISO 9001 či 140001

Je zřejmé, že dosažení některých cílů nemusí být v souladu s ostatními. Například splnění cílů v oblasti ochrany životního prostředí může být v rozporu s požadavky na obratovost, výnosnost, tržní hodnotu firmy a podobně. Tento konflikt cílů je třeba mít neustále na paměti a je dobré mít dopředu dány priority cílů tak, aby podnik mohl efektivně rozdělovat své prostředky na dosažení jednotlivých cílů bez toho, aby ostatní cíle byly zanedbávány.

5.1.2 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ

V tomto bodě podnikatelského plánu by měl čtenář najít detailní popis vlastního předmětu podnikání. V našich podmínkách vypsat živnosti, které společnost bude provozovat.

5.1.3 PRÁVNÍ FORMA

Důležitou věcí pro správné fungování společnosti je volba její právní formy, jelikož je s tím velmi úzce svázáno vnitřní uspořádání a fungování celé společnosti. Zakládat akciovou společnost pro večerní doučování matematiky by se určitě v počátcích nevyplatilo. Právní formu je nutno velmi dobře zvážit tak, aby vyhovovala předmětu podnikání a cílům, které si společnost vytyčila. V dlouhodobých plánech je třeba zvážit i případnou transformaci společnosti z jedné právní formy do jiné.

5.1.4 POPIS VÝROBKŮ A SLUŽEB

Nadpis této kapitoly přesně vystihuje, co by se mělo v této části podnikatelského plánu nacházet. Kompletní seznam toho, co bude společnost na trhu nabízet. V dlouhodobějších podnikatelských plánech i co by v budoucnu společnost mohla

- 12 -

nabízet a na co by se chtěla zaměřit. Tato část podnikatelského plánu by rozhodně měla být velmi detailní a rozsáhlá. Zde vlastně seznamujeme investora či banku s tím, na co jejich peníze hodláme využít. Je třeba popsat produkt(y) ze všech možných aspektů, nejen vzhledových, ale popsat i využitelnost, kvalitu zpracování a cenu, za kterou bude společnost službu či produkt nabízet. Od ceny se poté bude v další části práce odvíjet plán tržeb a výnosů. V této části podnikatelského plánu má cena pouze informativní charakter, který dokresluje obrázek o nabízené službě či produktu.

Je třeba uvést, že v dnešní době dostávají investoři velké množství podnikatelských plánů a z mnoha došlých jsou nuceni vybrat pouze jeden. Je tedy nutné dbát na perfektní zpracování. Sestavit dobrý podnikatelský plán není tak jednoduché, jak by se mohlo na první pohled zdát. Mnoho dobrých nápadů nemohlo být uskutečněno právě pro špatně vypracovaný podnikatelský plán. Na druhou stranu ani velmi kvalitní podnikatelský plán není zárukou, že projekt na 100% uspěje.

dobrý záměr + správné načasování + správné provedení = úspěch

1

5.2 PRŮZKUM A ANALÝZA TRHU

Klíčovým prvkem každého podnikatelského plánu je cílová skupina, pro kterou bude společnost produkt nabízet. Je nutné zjistit, zda trh vůbec existuje, případně udělat průzkum, zda by trh mohl vniknout, zda existuje poptávka.

______________________________ 1

Wupperfield U., Podnikatelský plán pro úspěšný start, vyd. Management Press 2003

- 13 -

5.2.1 CÍLOVÝ TRH

Základní otázkou je, pro koho vyrábím či poskytuji služby a kde všude budu tyto nabízet. Tímto nám vykrystalizuje cílový trh a jeho velikost. Z toho následně plyne s jakými obraty lze počítat a tudíž jak nadimenzovat vlastní výrobu. V dlouhodobých plánech je dobré se zamyslet i nad případným rozšířením trhu za hranice republiky.

Celkový trh Všechny myslitelné možnosti užití specifické znaky produktu

Potencionální trh Tržní segmenty s vysokou shodou mezi znaky produktu a požadavky zákazníků

možnosti přístupu na trh

specifický požadavek

Cílový trh Všechny tržní segmenty zajímavé a přístupné pro podnik

technická realizovatelnost

Obrázek č.1: Od celkového trhu k cílovému 2

5.2.2 ZÁKAZNÍCI

Profil zákazníka úzce souvisí s cílovým trhem. Zde by tedy měl být uveden profil průměrného zákazníka, aby bylo čtenáři jasné, na koho je náš produkt zaměřen. Je dobré zde také uvést již případné předjednané zákazníky, o kterých víme, že o náš produkt budou mít zájem tak, aby si investor či banka mohli ověřit, že společnost bude mít komu prodávat již od svých počátků. V této části musí čtenář nalézt ______________________________ 2

Wupperfield U., Podnikatelský plán pro úspěšný start, vyd. Management Press 2003

- 14 -

odpovědi na následující otázky: •

Které faktory ovlivňují poptávku?

•

Kdo jsou či budou naši zákazníci?

•

Podle čeho se zákazníci rozhodují?

•

Které vyhlášky a zákony ovlivňují náš cílový trh?

5.2.2.1 ZAHRANIČNÍ KLIENTELA

Pokud má firma tu možnost získat klienty ze zahraničí, tak by se této šance měla bez váhání chopit. Odbyt zboží v zahraničí zvyšuje obrat, pomalu připravuje půdu pro expanzi za hranice republiky a v neposlední řadě také zvyšuje prestiž jména společnosti na tuzemském trhu. Nic ale není bez nějakých těch "háčků". Při jednání se zahraničními klienty se jednatel může dostat na tenký led, aniž by to tušil. V první řadě je zde jazyková bariéra. Ta se dá do jisté míry odstranit perfektní znalostí jazyka, či najmutím profesionálního překladatele, ale stále zde zůstává jistý prostor pro nedorozumění. V řadě druhé jsou zde kulturní rozdíly, které v některých případech mohou být tak velké, že až zabrání uskutečnění obchodu. Například pokud někdo chce proniknout na japonský trh, tak jako mladý podnikatel nemá příliš velkou šanci na úspěch, byť by byl sebelepší. Japonci kladou velký důraz na věk a mladý člověk pro ně není velmi důvěryhodným partnerem. V tomto případě by se hodilo přemluvit někoho staršího z rodiny či přátel, zda by nejel jednat s vámi či vaším jméně.

Další věcí, kterou je třeba mít na paměti, jsou odlišné zákony jednotlivých zemí. To, co je legální v zemi jedné, nemusí být legální v zemi druhé. Dalším faktorem jsou pak různé daně a cla, nemluvě o kurzových rozdílech a problémech s tímto spojených. Pokud se však podaří všechny tyto nesnáze překonat, bude nám odměnou mnohem větší trh a mnohem větší vyhlídky na zvýšení obratu i prestiže společnosti v budoucnosti.

- 15 -

5.2.3 PODÍL NA TRHU

Další z věcí, které velmi ovlivňují rozhodování, je jak velký podíl na trhu bude společnost mít. Podíl na trhu není závislý na cílovém trhu ani na profilu zákazníka. Je závislý na konkurenci v oboru. Kolik firem dodává stejnou službu, jakou chce nabízet začínající podnikatel čí firma, která se snaží na tento trh proniknout. Je jasné, že firma, která přichází na trh jako první, je ve značné výhodě oproti ostatním. Podnikatelským plánem může také být dosažení určitého podílu na trhu. Cest, jak tohoto dosáhnout je několik.

Prvním způsobem je zvýšení produkce, ale následně hlavně odbytu. Není důležité vyrobit, ale prodat! Dalším způsobem je akvizice konkurenční společnosti. Tím se podíl zvýší o podíl právě koupené společnosti. Třetím způsobem je likvidace konkurenční společnosti. Způsobů, jak zlikvidovat konkurenci, je opět několik. Od takové cenové strategie, se kterou konkurenti nemohou držet krok, či naopak strategie kvality, kdy dodávám kvalitativně o několik úrovní lepší produkt za podobnou cenu jako konkurence. Jsou i další různé způsoby, jak zlikvidovat konkurenci, a to i včetně těch, které se pohybují na hranici legality.

5.2.4 KONKURENCE

S konkurencí se dříve nebo později setká každá společnost či podnikatel. Při promýšlení podnikatelského plánu musí každý zvážit, které společnosti mu budou konkurovat a do jaké míry. Pro investory je toto také velmi důležité, jelikož síla konkurence do značné míry určuje, jaké šance na trhu bude nováček mít. V této části podnikatelského plánu je třeba přesvědčit investora či banku, že jsme si udělali alespoň povrchní průzkum trhu a víme s kým se hodláme pustit do konkurenčního boje. Je vhodné uvést popis různých konkurenčních společností, jejich produktů, cenových úrovní, jejich silných a slabých stránek. Toto vše dává investorovi informaci o tom jak by asi tento podnikatelský nápad obstál na trhu. Podnikatelský plán, který se nezohledňuje konkurenci, je v očích investora velmi rizikový. I pokud

- 16 -

je náš produkt či služba, tak novátorský, že konkurenci nemá (což je velmi vzácný případ a strůjci takovýchto podnikatelských plánů mají obvykle veliký úspěch), tak je dobré toto v podnikatelském záměru uvést a zamyslet se i nad možnými konkurenty, kteří nás přímo neohrožují. Pokud s například zakládá pekárna, tak v tomto bodě budou uvedeny pekárny z okolních měst. Pokud ale třeba máme v plánu založit nějaký podnik poskytující zákazníkům zábavu, tak je třeba zvážit i ostatní podobné podniky, kam lidé za zábavou chodí. Pokud má tedy společnost v plánu založit kino, tak musí do konkurence zahrnout nejen kina v okolí, ale třeba i divadla, půjčovny videokazet a DVD.

5.3 MARKETINGOVÝ PLÁN

Marketingový plán je hlavním nástrojem pro usměrňování a koordinování marketingového úsilí. V moderních firmách není jeho tvorba záležitostí pouze marketingového oddělení, ale podílejí se na něm i týmy pracovníků z různých funkčních útvarů. Tyto plány jsou pak implementovány na příslušných organizačních úrovních dané společnosti. Při jejich realizaci jsou průběžně vyhodnocovány dosahované výsledky a popřípadě realizována potřebná korekční opatření.

Každá řada výrobků či značka potřebuje vypracovat marketingový plán pro dosažení svých cílů. Plán patří mezi nejdůležitější výstupy marketingového procesu. Obsahem marketingového plánu je: •

Shrnutí a stručný obsah. Marketingový plán by měl začínat přehledným souhrnem plánovaných cílů a doporučení. Souhrn umožňuje prezentovat klíčové záležitosti, které marketingový plán obsahuje.

•

Současná marketingová situace. Tato část slouží k prezentaci základních údajů o prodeji, nákladech, ziscích, trhu, konkurenci, distribuci a mikroprostředí.

•

Cíle. Na základě výsledků předchozí analýzy by se měly určit finanční a marketingové cíle.

- 17 -

•

Marketingová strategie. Manager musí navrhnout širší strategii pro dosažení naplánovaných cílů. Při jejím určování musí brát ohled na možnosti zásobování, kapacitu výrobní linky, možnosti distribuce a způsob a výši financování propagace. Příklad marketingové strategie společnosti prodávající elektroniku: Cílový trh: Domácnosti horních vrstev Výrobková řada: Přidat jeden levnější a jeden dražší model Cena: Průměrná cena poněkud vyšší než u konkurenčních značek Distribuce: Značně silná v obchodech s radiopřijímači a televizory a v ochodech s elektrospotřebiči. Zvýšit úsilí při pronikání do různých obchodních domů Prodejní personál: Zvýšit o 7 % a zavést počítačový účetní systém Služby: Snadno dosažitelný a rychlý servis Propagace: Navrhnout reklamní kampaň zaměřenou na cílový trh a klást důraz na kvalitu inzerátů s vyšší cenou. Zvýšit celkový rozpočet na propagaci o 15 % Podpora prodeje: Zvýšit o 10 % rozpočet na přímou podporu prodeje a využít ho na prezentaci nových výrobků v prodejnách. Zároveň se častěji účastnit výstav a veletrhů Výzkum a vývoj: Zvýšit o 20 % výdaje na vývoj přitažlivějšího designu nových výrobků Marketingový výzkum: Zvýšit o 10 % výdaje na marketingový výzkum a zaměřit ho především na trvalé sledování přání a potřeb zákazníků a na sledování konkurenčních firem

•

Akční programy. Součástí marketingového plánu musí být specifikace strategií pro dosažení cílů. Jedná se hlavně o popis toho, co se má dělat, kdy se to má dělat, kdo to bude dělat a kolik to bude stát.

•

Kontrola. Poslední část marketingového plánu popisuje, jak se bude sledovat a vyhodnocovat plnění plánu. Je proto dobré cíle a rozpočty naplánovat na několik kratších období, jelikož pak lze snadno průběžně

- 18 -

kontrolovat dosahovaných výsledků. Nedílnou součástí je i plán, jak reagovat na případné nepředvídané události.

Obrázek č. 2: Faktory ovlivňující marketingovou strategii společnosti 3

5.3.1 TRŽNÍ STRATEGIE

Tržní strategií je myšleno to, jak se bude firma chovat na trhu ve vztahu ke konkurenci a zákazníkům. Zda bude nabízet produkt pro širokou veřejnost tam, kde se konkurence zaměřuje pouze na úzkou skupinu zákazníků, či právě naopak. Zda se společnost bude snažit dostat konkurenci z trhu a ovládnout celý trh nebo naopak ______________________________ 3

Kotler P., Marketing management, vyd. Grada 2005

- 19 -

bude malou firmou, která má minimální podíl na trhu, ale má několik svých věrných zákazníků.

5.3.2 CENOVÁ POLITIKA

Volba ceny je vždy klíčovou položkou. Cena nastavená příliš nízko může mít za následek celkovou nerentabilitu projektu, naopak cena příliš vysoká odrazuje zákazníky. Ceny se vždy odvíjí od situace na trhu, podle cen konkurentů. Výchozím bodem jsou vždy náklady na výrobu či poskytování služeb. K tomuto výchozímu bodu se poté připojuje požadovaná míra výnosnosti. Společnosti musí zvažovat ochotu zákazníků jejich cenu zaplatit, tzn. jakou cenu jsou ještě zákazníci ochotni zaplatit. V podnikatelském plánu je proto potřeba popsat cenovou politiku založenou na určitých hlediscích.

NÁKLADY

ZÁKAZNÍCI CENA

Nákladová tvorba ceny

Tvorba ceny zaměřená na zákazníky KONKURENTI

Přihlédnutí k cenám a strategiím konkurentů

Obrázek č.2: Na čem závisí cena? 4

5.3.3 TAKTIKA ODBYTU

Bude podnikatel prodávat své zboží po desetitisících nebo to bude jen pár ______________________________ 4

Wupperfield U., Podnikatelský plán pro úspěšný start, vyd. Management Press 2003

- 20 -

exklusivních kousků? Toto velmi souvisí s cenovou politikou, jelikož nelze očekávat, že se bude velmi drahý a exklusivní produkt prodávat po desítkách tisíc kusů. Díky zákonu rostoucích výnosů z rozsahu jsou ceny exklusivních produktů tak vysoké. Často se jedná o ruční výrobu a do haly, ve které několik desítek dělníků dává dohromady pár stovek kusů výrobků ročně, by se s rezervou vešla výrobní linka na tisíce kusů ročně. Nájem bude v obou případech stejný, ale při větším počtu kusů se výše nájemného na jednom kusu tolik neprojeví.

5.3.4 SYSTÉM DISTRIBUCE

Zde velmi záleží na typu produktu, který podnik nabízí. Systémů distribuce produktu je několik, ale pro některé produkty se nehodí. Slyšeli jste třeba o prodeji nákladních automobilů na dobírku? Proto je třeba dobře zvolit systém distribuce. Od prodeje v kamenných obchodech, přes internetové obchody, po systém dealerů navštěvujících přímo zákazníky. Každý systém má své světlé a stinné stránky.

Prodej v kamenných obchodech s sebou nese řadu dalších nákladů. Je třeba pronajímat nějaký nebytový prostor, je třeba mít sklad, platit prodavače. V případě, že má společnost celou síť prodejen, začíná se více projevovat otázka logistiky - jak nejlépe obchody zásobovat. Časem může třeba začít být výhodné mít nějaký mezisklad. Důvodů, proč ale kamenný obchod zřizovat je také několik. Zákazník má šanci si zboží zblízka prohlédnout či dokonce vyzkoušet, případně se může zeptat prodavače na různé detaily týkajících se výrobku. A nekupuje tak zajíce v pytli.U některých služeb je dokonce nutné mít "kamenný obchod". Takové restaurační zařízení či diskotéku si bez nějakých prostor lze jen těžko představit.

Prodej přes internet začíná čím dál tím více nabírat na obrátkách a důvod je jednoduchý - velice nízké náklady na zřízení takového obchodu. Stačí webová stránka s jednoduchým formulářem, počítač a skladník, který má základní znalosti ovládání PC. Zákazník vyplní z pohodlí domova formulář a skladníkovi přijde email, ve kterém stojí jaké zboží si zákazník přeje. Poté už zbývá jen zabalit, nalepit

- 21 -

adresu a pošta se postará o zbytek. Prodej přes internet ale má také svá úskalí. Nejen že zákazník nemá šanci si zboží prohlédnou a vyzkoušet, ale musí prodávajícímu důvěřovat, že informace uvedené na internetových stránkách jsou pravdivé. Dalším rizikem je možnost, že někdo schválně vyplní do formuláře špatné údaje a náklady na poštovné pak společnost nemá po kom vymáhat. Většina internetových obchodů dosud funguje na takovémto či podobném systému, ačkoli riziko zneužití je vysoké. Odstranit se dá pořízením složitějšího programu, ale za ten si softwarová firma nechá dobře zaplatit a tudíž není pro malé či začínající společnosti koupě takovéhoto softwaru výhodná.

Další způsob prodeje je pomocí tzv. obchodních zástupců neboli podomní prodej. V některých oblastech je tento způsob prodeje velmi úspěšný. Velmi často je založen na osobní známosti obchodního zástupce a zákazníka. Společnost, která takovýto způsob prodeje využívá, ale musí mít dostatečně promyšlený motivační program pro tyto obchodníky. Způsobů, jak obchodníka motivovat, je několik. Základní a nejjednodušší způsob je přímá provize za každý prodaný kus. Pokud je obchodní zástupce úspěšný, pak je dobré jeho aktivity podporovat dále různými dárky, či možností koupě určitého počtu produktů za velmi výrazně sníženou cenu. Samozřejmě tyto metody nejsou jediné a je jen na nápaditosti vedení společnosti, jaký systém odměn zavede. Úskalím tohoto systému je však dobrý výběr obchodních zástupců. Pokud by společnost vsadila pouze na síť obchodních zástupců již ve svých začátcích, nemuselo by se jí to vyplatit.

Se způsobem prodeje pak také velmi úzce souvisí způsob platby za produkt. V kamenném obchodě je zvykem platit hotově či platební kartou. Dnes ale už není výjimkou hlavně ve velkých obchodních řetězcích nakoupit zboží na splátky a první splátku zaplatit až do nějakého časového horizontu. U dražších věcí, jako jsou třeba automobily, je zas na druhou stranu platba hotově vzácností a převažuje bezhotovostní způsob platby, ať už na splátky (leasing), či zaplacení celé částky. U internetových obchodů je nejčastějším způsobem platba "na dobírku" což je specialita České pošty. Dále se používá bezhotovostní platba bankovním převodem,

- 22 -

ale ta není tak častá, protože prodejci požadují platbu předem. Zákazník je ale již od přírody tvor nedůvěřivý a tak radši volí platbu "na dobírku", jelikož při tomto druhu platby vydává peníze až když má objednaný artikl v ruce.

5.3.5 SERVIS A ZÁRUKY

Tyto dvě položky jsou v rozhodovacím procesu zákazníka také velmi důležité. Obojí je nutné nastavit tak, aby produkt byl konkurenceschopný. Záruční dobu na spotřební zboží upravuje zákon č. 136/2002 Sb. a stanoví minimální dobu na 2 roky. V rámci konkurenčního boje však může společnost nabídnout záruku delší, ale stále musí mít na paměti celkovou životnost výrobku. V každém případě si ale musí prodávající dávat pozor na to, že záruka se nevztahuje na běžné opotřebení věci. Úroveň záručního i pozáručního servisu, který společnost nabízí, dále utváří vztah zákazník-společnost. Pokud by úroveň tohoto servisu byla nízká, je velmi pravděpodobné, že se zákazník obrátí se servisem na konkurenci, či v případě, že není jiného autorizovaného servisu pro výrobek, odejde zákazník ke konkurenci po uplynutí životnosti.

5.3.6 REKLAMA

Reklama je v dnešní konzumní společnosti velmi důležitým hráčem. Ačkoli existují lidé, kteří tvrdí, že je reklama vůbec neovlivňuje, opak je pravdou. I ten, kdo vůbec nesleduje sdělovací prostředky je na svých každodenních cestách vystaven billboardům a tak je chtě nechtě vystavován působení reklamy. Reklamu lze provést několika způsoby. Od jednoduchého rozdávání letáků, přes reklamní stránky v tiskovinách či internetu, po reklamu v rádiu či televizi. Dobrým reklamním artiklem také může být přímo internetová prezentace společnosti nebo produktu. Reklamu je třeba velmi dobře zvážit, jelikož je cenové rozpětí velmi široké a ne všechny typy reklam zabírají stejným způsobem. Liší se i přijetí reklamy různými sociálními skupinami. Rozdávaní či přímá distribuce letáků je asi nejlevnějším způsobem, ale ne každý je za reklamní letáky ve schránce rád. Je třeba také dobře zvolit lokalitu

- 23 -

distribuce vzhledem k typu produktu, který je nabízen. Rozdávat letáky nabízející luxusní vozy v chudé městské části zřejmě ovoce nepřinese a je pouze zbytečným výdajem, který s velkou pravděpodobností nepřinese požadovaný užitek. Pro zjištění efektivní reklamy pro naší společnost, službu či produkt je nejlepší kontaktovat přímo nějakou reklamní agenturu, která v této oblasti má určitě více zkušeností nežli podnikatel sám. Reklama jako taková je oblastí, která by se dala studovat do mnohem větší hloubky, ale to není cílem této práce.

5.4 PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ

Jakýkoliv podnikatelský záměr či činnost se neobejde bez lidí, kteří nápad uvedou do reality a budou poté zajišťovat provoz. Výběr pracovníků je velmi důležitým aspektem jakékoli podnikatelské činnosti, jelikož pracovníci bez motivace můžou přivést i sebelepší podnikatelský záměr do záhuby.

5.4.1 LIDSKÉ ZDROJE

V první fázi je nutné zjistit kolik a jakých zaměstnanců je pro výkon potřeba. U malých podniků může být role zaměstnance a zaměstnavatele jednotná, ale s rostoucím podnikem není v lidských silách zajistit veškerý provoz jedním člověkem. Ujasnit si, jaké zaměstnance bude podnikatel potřebovat, je ve většině případů jednoduché. Větší potíž pak nastává při stanovení jejich počtu. Ten velmi úzce souvisí s druhem provozu, rozsahem výroby či pracovní době. Přesné spočítání kolik člověkohodin, které činnost výrobního procesu zabere, je klíčové pro rozvržení práce mezi zaměstnance a následného zjištění jejich minimálního nutného počtu. Není však dobré držet se na minimální hranici, jelikož při práci s lidmi je ve hře velmi mnoho neovlivnitelných a náhodných faktorů, které v důsledku mohou velmi výrazně ovlivnit fungování společnosti. Proto je vždy dobré mít jistou rezervu. Další věcí, která je velmi důležitá při výběru zaměstnanců je jejich kvalifikace.

- 24 -

5.4.2 PODNIKOVÁ ORGANIZACE

Poté, co již máme určeno kolik a jakých zaměstnanců je pro základní fungování společnosti potřeba, musíme určit podnikovou organizaci. Jak bude ve společnosti rozdělena odpovědnost? Kolik a jakých pozic bude potřeba ve vrcholovém managementu, kolik ve středním a kolik lidí je zapotřebí v dělnických profesích? Dále je nutno započítat i administrativní pracovníky, jakými jsou sekretářky, účetní či pokladní. Všechny tyto aspekty by měly být pokryty v této části podnikatelského plánu tak, aby si jeho čtenář mohl snadno představit podnikovou hierarchii a zvážit, zda bude tato v praxi fungovat a zda se společnosti bude při této organizaci a dělení práce a odpovědnosti dařit.

5.5 PLÁNOVÁNÍ

Plánování je jednou z nejdůležitější částí podnikatelského záměru. Zde se vlastně musí dostat na papír realizace naší vize toho, čeho chceme dosáhnout. Plán je zapotřebí rozpracovat do detailů od samého počátku. Jak budou postupovat práce při zahájení výstavby, kdy bude zapotřebí kolik peněz a na co atd. Časová detailnost plánu se odvíjí od samotného typu podnikatelského záměru (krátkodobý, střednědobý, dlouhodobý) a podle toho se plánují jednotlivé dny/týdny, měsíce, čtvrtletí, roky.

5.5.1 INVESTIČNÍ PLÁN

"Investiční plán je soubor technických a ekonomických studií sloužících k přípravě, realizaci, financování a efektivnímu provozování navrhované investice. U stavebních investic zahrnuje obvykle i architektonické a ekologické studie. Jsou různě rozsáhlé podle povahy investice." 5

______________________________ 5

Valach J., Investiční rozhodování a dlouhodobé financování, vyd. Ekopress 2006

- 25 -

Než začneme sestavovat investiční plán, je zapotřebí reálně stanovit konkrétní cíle investičního projektu. Z tohoto plánu pak vychází řízení výstavby projektu a následně i jeho provoz. Cíle v investičním plánu jsou především tyto:

• Cíle technického charakteru - např. výrobní kapacita, kvalita výrobků, spolehlivost linky, bezpečnost, uplatnění technologických inovací, počet pracovníků obsluhy atd. • Ekonomické cíle - např. předpokládaný obrat, vývoz, dovoz, rentabilita, peněžní tok, atd. • Časové cíle - zahájení výstavby, jednotlivé etapy výstavby, zahájení užívaní, atd.

Poté co máme tyto cíle jasné, je třeba je uspořádat do plánu tak, jak bude probíhat jejich realizace a tak, aby z plánu bylo patrné, kdy bude třeba jaký obnos zaplatit, na kdy je třeba objednat pracovníky atd. Odpovědi na tyto všechny otázky by měly být patrné z investičního plánu. Jak konstruovat tyto dílčí plány bude řečeno v dalších částech.

5.5.2 PLÁN NÁKLADŮ

Plán nákladů je nedílnou součástí investičního plánu. Je zaměřen čistě na plánování nákladů. Zpočátku se jedná o plánování nákladů na výstavbu zařízení umožňující výrobu, po dokončení výstavby pak o plánování veškerých nákladů nutných pro samotný provoz. Je proto nutné si dopředu zjistit alespoň přibližné nutné náklady na údržbu a ceny dalších případných náhradních dílů či oprav. Bez těchto údajů nelze plán nákladů sestavit.

- 26 -

5.5.2.1 OPTIMALIZACE NÁKLADŮ

Optimalizací nákladů se míní jejich snížení na nejnižší možnou úroveň, která ale neovlivní výsledný produkt ani v kvalitě ani v množství, které je produkováno. Cest, jak tohoto dosáhnout, je několik: •

optimalizací zásob - pokud známe náklady na zajištění jedné dodávky, náklady na skladování a předpokládanou celkovou potřebu dodávek v daném období, lze velmi snadno spočítat optimální výši jedné dodávky a to podle vzorce

kde

•

Dopti

je optimální výše dodávky

Ndi

jsou náklady na zajištění jedné dodávky

Dpi

je předpokládaná celková potřeba dodávek

Nsi

jsou náklady na skladování

optimalizací mzdových nákladů - snižování nákladů v této oblasti je velmi citlivé. Snížení mezd je velmi tvrdý krok a je velmi pravděpodobné, že bude následovat vlna výpovědí. Toto si lze dovolit pouze v případě, kdy se o tom zaměstnavatel se zaměstnanci dopředu dohodne, např. v případě náhlých změn na trhu není odbyt a je třeba snížit produkci. Pak je na dohodě, zda se celkově sníží platy, ale zaměstnanci si udrží pracovní místo nebo zda se bude propouštět. Další věcí nutné k zvážení je, zda je doopravdy zapotřebí právě tolik zaměstnanců, kolik společnost má. Zda nejsou činnosti, které by místo dvou lidí mohl zastávat jeden. V dnešní době, kdy práci velmi usnadňují počítače, je toto mnohdy cesta, jak ušetřit na mzdách.

•

optimalizací provozních nákladů - zde je zřejmě většinou největší prostor na optimalizaci. Cest, jak dosáhnout optimalizace v této sféře, je mnoho. Ať už to je snížení energetických výdajů koupí úsporných strojů, či lepší izolací pro menší tepelné ztráty, zlepšení logistiky v distribučním řetězci, objevení

- 27 -

levnějších dodavatelů nebo zavedení jiné výrobní technologie jakou by například byl přechod od kusové na pásovou výrobu, případně školením zaměstnanců pro efektivnější práci či sloučením pracovních skupin. Ať už zvolíme jakoukoli cestu, je však nutné dbát na to, aby ve výsledku nebyl náš produkt ovlivněn zejména na kvalitě.

5.5.3 PLÁN VÝNOSŮ

Plán výnosů nám říká kolik kdy vyděláme peněz. Toto je zřejmě nejtěžší část plánování, jelikož odhadnout kolik produktů se nám podaří prodat, je velmi těžké a vyžaduje dlouholetou zkušenost a dobré znalosti oboru i trhu. Plán výnosů se pak tedy může ve své podstatě pohybovat ve třech úrovních: •

Optimistický plán - všechny prodeje nám půjdou velmi dobře, nebude nouze o zákazníka a ani se nevyskytne žádný další jiný problém, který by mohl nějak výrazně ohrozit obrat. V grafech pak vše vypadá výborně, ale pro investora je toto známka toho, že předkladatel může být zaslepen svým podnikatelským nápadem a nevidí další okolnosti, které by mohly jeho plány ohrozit.

•

Střízlivý plán - toto je zlatá střední cesta. Je velmi těžké odhadnout výnosy tak, aby nám vše vycházelo "tak akorát". Z hlediska investora je tato varianta nejlepší, jelikož je vidět, že předkladatel podnikatelského záměru si je vědom rizik, které ho na trhu mohou potkat, ale na druhou stranu věří tomu, že jeho nápad může uspět.

•

Pesimistický plán - takovýto plán je velmi zřídka k vidění, jelikož každý, kdo dává dohromady podnikatelský záměr se snaží, aby jeho nápad spadl do dvou předchozích kategorií. Pokud ale při sestavování přijde na to, že ať dosazuje čísla sebelepší (v rámci reality samozřejmě) a plán stále vychází v červených číslech, tak je třeba zvážit jeho realizovatelnost.

Při sestavování finálního plánu je pak nejlepší mít dvě verze plánu výnosů, a to právě střízlivý plán a pak jeho pesimistickou verzi. Z toho pak je patrné, že

- 28 -

předkladatel počítá i s tím, že se nemusí hned dařit a je připraven čelit i problémům v podnikání.

5.5.4 FINANČNÍ PLÁN

"Plánování je komplexní rozhodovací proces, spočívající v navrhování, hodnocení a výběru cílů i odpovídajících projektů k jejich dosažení" 6

Kde na to vezmu? To je základní otázka, kterou si velmi brzo položí každý, kdo má nějaký podnikatelský nápad. Ve finančním plánu se pak tato otázka a další s ní související řeší. Finanční plán velmi úzce souvisí s plánem nákladů, jelikož na všechny naplánované nákladové výdaje je třeba zajistit nutný kapitál. Z finančního plánu musí tedy být patrné kdy je třeba mít jaké peníze na účtu. Je dobré do tohoto plánu zapracovat i všechny různé lhůty, které nám banky sdělí. Je vždy dobré počítat s tím, že se může něco zdržet a je vždy lepší si nechat rezervu a mít peníze k dispozici dříve, než má platba proběhnout. Předejdeme tím zbytečným problémům s dodavateli, které by ve výsledku mohly vést i k přerušení výstavby či přerušení provozu. Nemusím snad dodávat, že případné přerušení provozu z tohoto důvodu je velmi závažným problémem.

5.5.5 CASHFLOW

V tomto bodě je zapotřebí naplánovat peněžní toky od počáteční investice až do běžného provozu. Obvyklou formou tohoto bodu je tabulka, kde je vždy uveden počáteční stav na začátku časového období (obvykle měsíc), poté všechny kladné peněžní toky - peníze, které do společnosti přišly zvenčí, tj. tržby za zboží a služby, příjmy z reklam, atd. Následují záporné peněžní toky - peníze, které naopak ze společnosti odešly, tj. veškeré náklady jako mzdy, pojištění, nákupy materiálu atd. Celou tabulku pak uzavírá stav na konci sledovaného období. Tato částka se poté ______________________________ 6

Valach J. a kol., Finanční řízení podniku, vyd. Ekopress 2003

- 29 -

rovná počátečnímu stavu v období následujícím. Na tomto základě pak vygenerujeme celou tabulku na období, které používáme v našem podnikatelském plánu. Ukázkový výkaz Cashflow: měsíce

leden

Výkaz CASHFLOW únor březen

duben

stav na začátku měsíce 10 000,00 Kč 11 500,00 Kč 17 200,00 Kč 20 500,00 Kč Příjmy: prodej 20 000,00 Kč 25 000,00 Kč 22 000,00 Kč 28 000,00 Kč Náklady: mzdy 11 000,00 Kč 11 000,00 Kč 11 000,00 Kč 12 000,00 Kč výrobní náklady 6 000,00 Kč 7 000,00 Kč 6 500,00 Kč 7 500,00 Kč reklama 1 000,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč provozní režie 500,00 Kč 800,00 Kč 700,00 Kč 1 000,00 Kč stav na konci měsíce

květen 27 500,00 Kč 30 000,00 Kč 12 000,00 Kč 8 000,00 Kč 0,00 Kč 1 500,00 Kč

11 500,00 Kč 17 200,00 Kč 20 500,00 Kč 27 500,00 Kč 36 000,00 Kč

5.5.6 SWOT ANALÝZA

SWOT analýza je vlastně analýzou vnějšího a vnitřního prostředí. Z anglického Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby. Firma musí sledovat rozhodující síly ve svém prostředí (ekonomické, politické, demografické, technologické, legislativní, sociální, kulturní atd.), které ovlivňují zisky z podnikání. Je zapotřebí vytvořit zpravodajský systém na sledování a vyhodnocování důležitých vývojových trendů s cílem včasného odhalení hrozeb a příležitostí.

"Marketingovou příležitostí je oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat" 7

Příležitosti je dobré klasifikovat z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Pravděpodobnost úspěchu však nezávisí pouze na tom, zda obchodní síla podniku odpovídá požadavkům trhu, ale také na tom, zda bude ______________________________ 7

Kotler P., Marketing management, vyd. Grada 2005

- 30 -

podnik silnější než jeho konkurenti. Pouze schopnost něco vyrobit je nedostatečná. Nejúspěšnější společnosti se vyznačují tím, že jejich produkty si dlouhou dobu dokáží udržet vysokou spotřebitelskou hodnotu.

"Hrozba prostředí je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku" 8

Klasifikace hrozeb by se měla odvíjet od jejich závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Pro hrozby, které jsou pro firmu největší, je zapotřebí uvést způsob jejich řešení případně zmenšení následků. U ne tolik závažných hrozeb toto není třeba, ale firma by měla mít tyto hrozby stále v patrnosti, pro případ, že by se pro firmu staly nebezpečnějšími.

Máme-li tedy identifikovány příležitosti a hrozby, je možné charakterizovat celkovou přitažlivost daného podnikání. Jsou zde čtyři možnosti: •

Ideální - velké příležitosti a malá ohrožení

•

Spekulativní - velké přitažlivosti a velká ohrožení

•

Vyzrálá - malé příležitosti ale i malá ohrožení

•

Znepokojivá - malé příležitosti a navíc velká ohrožení

Dalším krokem je analýza vnitřního prostředí tj. analýza silných a slabých stránek firmy. Jedna věc je rozpoznat atraktivní příležitost, ale druhá věc je zjistit, zda je v silách firmy tuto příležitost využít. V praxi je proto potřeba pravidelně vyhodnocovat slabé a silné stránky jak celého podniku, tak i jednotlivých organizačních podsložek, kde se každá organizační složka bere jako samostatná firma se svými dodavateli a zákazníky v podobě zbývajících spolupracujících odborů. V praxi to znamená použít následující kontrolní seznam 9 pro analýzu silných a slabých stránek : ______________________________ 8,9

Kotler P., Marketing management, vyd. Grada 2005

- 31 -

Výkonnost 1

2

3

4

Marketing 1) Renomé firmy 2) Tržní podíl 3) Spokojenost zákazníků 4) Věrnost zákazníků 5) Jakost produktu 6) Jakost služeb 7) Výrobní náklady 8) Efektivita distribuce 9) Efektivita propagace 10) Efektivita prodeje 11) Efektivita inovací 12) Geografické pokrytí Finance 13) Dostupnost kapitálu 14) Cash flow 15) Finanční stabilita Výroba 16) Stroje a zařízení 17) Ekonomika výroby 18) Kapacity 19) Obětavost pracovníků 20) Plnění termínů 21) Technická zručnost Organizace 22) Předvídavé, schopné vedení 23) Věrnost zaměstnanců 24) Podnikatelská orientace 25) Pružnost, přizpůsobivost

- 32 -

Důležitost 5

1

2

3

6. ZÁVĚR TEORETICKÉ ČÁSTI

Dle teoretické části by nyní mohl snad každý, kdo má alespoň trochu ekonomického myšlení, být schopen sestavit podnikatelský plán, který se dotýká všech důležitých aspektů podnikání a s tím spojeného plánování. Když se tedy podnikatel propracuje všemi body, zamyslí se nad všemi možnými otázkami, které se k daném podnikatelskému záměru váží, měl by být schopen zvážit, zda se ještě stále jeho podnikatelský záměr jeví jako proveditelný a rentabilní.

Pokud je tedy podnikatelský plán vypracován správně, odhalí nám proveditelnost a rentabilitu projektu. Hlavními ukazatelem zde pak je plánovací část s projektovanými plány nákladů a výnosů a tabulka cashflow, která ukáže, zda jsou generované peněžní toky pozitivní a udržitelné.

- 33 -

- 34 -

7. PRAKTICKÁ ČÁST

7.1 AUTODROM MOST a.s. - charakteristika společnosti

Obchodní firma:

AUTODROM MOST a.s.

Sídlo:

Most, Tvrzova 5, 434 01

Identifikační číslo:

254 19 048

Právní forma:

Akciová společnost

Základní kapitál:

305 458 000,- Kč

Předmět podnikání: kopírovací práce, polygrafická výroba, grafické a kresličské práce, vydavatelské a nakladatelské činnosti, zprostředkování služeb, velkoobchod, pořádání výstav, veletrhů, přehlídek a obdobných akcí, pronájem a půjčování věcí movitých, organizování sportovních soutěží, pořádání kulturních produkcí, zábav a provozování zařízení sloužících zábavě, specializovaný maloobchod, maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, realitní činnost, zprostředkování obchodu, ubytovací služby, reklamní činnost a marketing, údržba motorových vozidel a jejich příslušenství, přípravné práce pro stavby, inženýrská činnost v investiční výstavbě, správa a údržba nemovitostí, poskytování služeb pro zemědělství a zahradnictví, chov domácích a zoologických zvířat a poskytování souvisejících služeb, provádění staveb, jejich změn a odstraňování, provozování tělovýchovných zařízení a zařízení sloužících regeneraci a rekondici, směnárenská činnost, hostinská činnost, provozování čerpacích stanic s palivy a mazivy, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence

7.2 MOŽNÉ PODNIKATELSKÉ ZÁMĚRY

Využít areál rozsahu Autodromu Most lze mnoha způsoby. Asfaltovou plochu parkoviště závodních strojů lze mimo jejího hlavní účelu využít i pro srazy, různé firemní dny, trhy, koncerty atd. Stejně tak lze využít plochu diváckého svahu a v

- 35 -

omezené míře i parkoviště v areálu Polygonu Most, který je součástí diváckého svahu. Ve většině případů je areál využit pro jistou formu relaxace. Návštěvníci přichází za zábavou a strávením pěkných chvil v prostředí motorsportu. V případě Polygonu Most je pak účel návštěvy nejen rekreační, ale i vzdělávací. Řidičské kurzy probíhají zábavnou formou a málokdo je vidí jako "nutné zlo". Má-li tedy areál Autodromu předpoklady pro zábavu lidí, tak se nabízí tyto předpoklady plně využít ke spokojenosti zákazníka a přitom vydělat. Cílem této práce je proto vypracování podnikatelského záměru na zřízení permanentní motokárové dráhy.

7.3 HYPOTÉZA - BUDE STÁLÁ MOTOKÁROVÁ DRÁHA RENTABILNÍ?

Otázkou je, zda se provozovateli stálá motokárová dráha může vyplatit. Permanentní motokárové dráhy, které jsou v provozu již několik let v Praze, mají obrovskou výhodu v lokalitě. V Praze je velké množství obyvatel i společností hledajících nevšední zábavu pro své klienty nebo zaměstnance. Motokárové dráhy mimo Prahu tuto výhodu nemají a pokud jsou v provozu delší dobu, tak je to díky nadšení zaměstnanců a provozu s minimálními náklady, a tudíž ne zrovna vysokou úrovní služeb pro zákazníky. Dle mého názoru by permanentní motokárová dráha v areálu mosteckého Autodromu mohla být rentabilní, pokud se dokáže zajistit provoz s nízkými náklady a bude zajištěna dostatečná reklama a dostupnost pro zákazníky - hlavně pro účastníky komerčních akcí.

7.4 NABÍZENÉ SLUŽBY

Na dráze bude od počátku k dispozici 10 ks motokár. Později lze uvažovat o rozšíření vozového parku na 15 až 20ks, podle délky dráhy. Uvažujeme o zakoupení motokár od společnosti Formula Cross s.r.o., které jsou připravené pro komerční využití a cenová hladina je vzhledem ke kvalitě celkem příznivá. Motokáry jsou velmi spolehlivé, stačí základní minimální provozní údržba. Motokáry jsou vybaveny ochranným rámem kolem celého podvozku, takže jsou i bezpečnější

- 36 -

z hlediska nehod a poškození způsobeným kolizí s dalšími účastníky či bariérou z pneumatik.

Obrázek č. 3. Motokára výrobce DINO Motor: Honda 5,5-20 PS dle přání zákazníka. Ochranný kryt motoru a převodového ústrojí zadní osy.

Motokárová dráha V počátcích projektu bude trať postavena pouze z použitých pneumatik a to na parkovišti na Polygonu, které má rozměry 150m x 25m. Přesné rozvržení trati bude jednak vycházet z prostorových dispozic a počtu pneumatik, které budou k dispozici na vytyčení dráhy a jednak z rozhodnutí odpovědných osob. Poté co motokárová dráha prokáže svou rentabilitu, lze uvažovat o zřízení permanentní motokárové dráhy dle mezinárodních řádů CIK-FIA pro stálé venkovní tratě tak, aby zde bylo možné jezdit nejen české kartingové mistrovství, ale v budoucnu i mezinárodní šampionáty. Dle řádů musí být taková dráha delší než 1.000m pro "B" licenci na mistrovské závody a delší než 1.200m pro "A" licenci na závody světového šampionátu, a proto by musela vést po servisních komunikacích výcvikového areálu Polygonu. Stávající komunikace by však musely být upraveny dle CIK-FIA řádů pro tratě. Pokud by se podařilo tuto dráhu postavit, znamenalo by to další zvýšení prestiže celé společnosti AUTODROM MOST a.s. a pokud by se podařilo sjednotit

- 37 -

termín kartového mistrovství s termínem závodů na Autodromu, zvedla by se i prestiž takového víkendu, což by ve výsledku přineslo vyšší diváckou návštěvnost.

Motokárová dráha bude využívána třemi způsoby. První využití je pro jízdy veřejnosti. Přijde-li jednotlivec či menší skupina, každý jednotlivec zaplatí jízdné ve výši 150,- Kč za jednu desetiminutovou jízdu. Jízda nebude závodem v pravém slova smyslu, jezdci budou soutěžit pouze s časem a to kdo zajede nejlepší kolo. Jezdci si sami vyberou vhodnou helmu, nasednou do motokár a poté budou obsluhou na trať vypouštěni po jednom v určitých rozestupech tak, aby se minimalizovalo riziko kolize. Po uplynutí časového limitu bude jezdcům signalizován konec jízdy červeným praporem. Jezdci dokončí kolo a zajedou do depa. Tímto bude jízda ukončena. Na požádání bude jezdcům vytištěn výpis z časomíry s nejlepšími časy, dle startovních čísel motokár. Jezdci si musí pamatovat kterou motokárou jeli. Tento způsob využití bude zřejmě převládat nad ostatními druhy a dráhu lze takto využít i v průběhu závodních víkendů na mosteckém Autodromu, kdy se zde budou bavit nejen návštěvníci diváckého svahu, ale případně také jezdci a mechanici závodních týmů.

Druhý způsob využití je na soukromé či firemní akce. Zákazník si dopředu rezervuje termín a hodiny využití dráhy. Využití dráhy tímto způsobem bude možné jen po hodinách, hodinová sazba použití dráhy bude 9.000,- Kč. Jakým způsobem čas na trati využije, bude záležet na organizátorovi. V těchto případech bude zákazníkům nabízeno několik možností využití. Záležet samozřejmě bude hlavně na zákazníkovi, co si bude přát, ale vše bude konzultováno s obsluhou dráhy. Na dráze lze provádět následující druhy aktivit:

Volné jízdy Při volných jízdách není zapotřebí administrativa spojená s výsledkovými listinami. Každý kdo přijde si pouze vybere helmu a motokáru a obsluha ho v bezpečném okamžiku pustí na trať.

- 38 -

•

volné ježdění bez časomíry – pouze jízda pro radost, bez jakékoliv soutěže, prosté svezení v motokáře, které již samo o sobě poskytuje velmi dobrou zábavu, ale pokud se do hry přidá ještě nějaká forma soutěže, nabývají jízdy jiného rozměru

•

volné ježdění na čas – v tomto případě jsou jezdci na dráhu vypouštěni nepravidelně, jelikož nejde o pozice, ale o čas nejlepšího kola. Zde opět záleží na organizátorovi, zda nechá jízdám volný průběh nebo zda bude pro každého účastníka rezervován určitý časový interval

Závody V tomto případě je již zapotřebí, aby skupina, která bude závodit, byla dopředu rozdělená. Je samozřejmě možné, aby závodili jednotlivci nebo také týmy s několika jezdci, kteří by se v průběhu závodu měnili. V tomto případě si obsluha od zákazníka vyžádá startovní listinu, aby jí mohla vyplnit do počítače, čímž výsledky získjí jistou úroveň. •

volný trénink – jedná se vlastně o volné ježdění, jehož smyslem je, aby se jezdci seznámili s tratí, časy jsou měřeny, ale jsou pouze orientační, nejsou nijak závazné.

•

kvalifikace – jezdci budou mít 10 minut na to, aby zajeli co možná nejlepší čas. Po uplynutí stanovené doby budou jezdci vyhodnoceni podle nejlepších časů a z těchto výsledků poté bude sestaven startovní rošt.

•

závod – jezdci se postaví na startovní rošt dle výsledků kvalifikace. Po nutném fotografování bude vyklizen startovní rošt a závod bude odstartován mávnutím vlajky (později je zde možnost zřídit stálé startovací zařízení). Délka závodu bude záležet na zákazníkovi, ale v případě neprofesionálních jezdců se doporučuje závod v maximální délce dvaceti minut. Výsledková listina je po skončení závodu založena na pořadí v jakém jezdci projeli cílem po uplynutí stanovené doby či počtu kol.

- 39 -

Po skončení závodů budou vítězové vyhlášeni na stupních vítězů a je zde prostor pro předání cen, pokud je bude mít zákazník zajištěny či objednány.

Případným třetím využití motokárové dráhy je pořádání mistrovských kartingových závodů, ale toto bude možné pouze v případě rozšíření dráhy a splnění požadavků řádů CIK-FIA pro motokárové dráhy.

7.5 PRŮZKUM A ANALÝZA TRHU

Trh na poli motokárových drah je v severních Čechách celkem neobsazený. Je zde tedy dobrá příležitost zaplnit mezeru na trhu. Přímá konkurence je nejblíže v Praze a lidé se zájmem o tento druh motorismu nemají v našem regionu kde uspokojit své potřeby.

7.5.1 CÍLOVÝ TRH

Cílovým trhem je Mostecko a přilehlé oblasti. Nejbližší permanentní motokárová dráha je v Praze a to je pro zdejší obyvatele pro častější využití mimo dosah. V případě výstavby nové motokárové dráhy lze již dopředu počítat s řády pro české motokárové mistrovství a postavit dráhu tak, aby vyhovovala posledním bezpečnostním předpisům tak, aby se tato nová dráha mohla zařadit do seriálu mistrovských závodů. Pokud by pak probíhal závod mistrovství republiky v závodech na okruzích souběžně s motokárovým mistrovstvím, zvedla by se atraktivita obou podniků naráz a to by znamenalo větší diváckou návštěvnost, která je klíčovým ukazatelem pro sponzory jak okruhu jako takového, tak i pro sponzory jednotlivých týmů, jelikož v motorsportu jde o to "být viděn".

7.5.2 ZÁKAZNÍCI

Zákazníci motokárové dráhy budou rekrutováni z řad motoristicky naladěné části obyvatelstva. Z návštěvníků závodních víkendů, účastníků komerčních akcí, které

- 40 -

probíhají v průběhu sezóny na Autodromu, účastníků bezpečnostních kurzů, ale i z obyvatel města Mostu a okolí. Výhodou motokárové dráhy je i nízký věkový limit účastníků.

7.5.3 PODÍL NA TRHU

V České republice je permanentních motokárových drah několik. Pokud ale zmenšíme oblast zájmu na severní Čechy, bude podíl na trhu v případě realizace záměru velmi značný. V počátcích projektu bude podíl na celkovém trhu malý, ale s rostoucí prestiží a případným zřízením dráhy dle řádů CIK-FIA zde bude prostor na zvýšení podílu na trhu a s nabytým know-how se poté nabízí expanze na další oblasti České Republiky.

7.5.4 KONKURENCE

Konkurencí jsou ostatní provozovatelé motokárových drah v okolí a pak také provozovatelé ostatních zařízení sloužících k zábavě obyvatelstva a trávení volného času. Nejbližší permanentní motokárová dráha je však až v Praze a tudíž nepředstavuje tak velkou konkurenční hrozbu. Cena za jednu jízdu se v Praze pohybuje od 120,- do 150,- za 10 minut dlouhou jízdu, což je způsobeno existencí několika motokárových drah a cena je tak v rámci konkurenčního boje tlačena dolů. Motokárová dráha u Plzně pak využívá své jedinečnosti v regionu a cena je zde 180,- za jednu jízdu.

7.6 MARKETINGOVÝ PLÁN

Cílem je vybudovat permanentní motokárovou dráhu v areálu Polygonu Most. V současné době není v tomto regionu žádná motokárová dráha, která by umožňovala tento druh zábavy. Cílový trh: motoristicky laděná veřejnost, která ráda soutěží Poskytované služby: použití dráhy pro jízdy veřejnosti a na firemní prezentace

- 41 -

Cena: Vyšší cena než u konkurence vzhledem k zahraniční klientele Autodromu Služby: Soutěže v přátelském a férovém prostředí Propagace: Poutače na příjezdových cestách, v paddocku Autodromu, na plakátech a tiskovinách k závodním víkendům. Akční programy: Slevy pro skupiny čítající 4 a více členů, rodinné slevy, soutěže o permanentky

7.6.1 TRŽNÍ STRATEGIE

Tržní strategie bude v počátečních fázích zaměřena na samotné udržení stabilní klientely či jejího mírného růstu. V pozdějších fázích bude možné uvažovat o rozšíření trhu na další atraktivní místa.

7.6.2 CENOVÁ POLITIKA

Vzhledem k propojenosti Polygonu a Autodromu se bude cenová politika odvíjet převážně od platební schopnosti klientů Autodromu. Ve dnech, kdy bude zahraniční klientela na Autodromu, budou ceny vyšší než ve dny, kdy bude zájem přilákat zákazníky z řad veřejnosti.

7.6.3 REKLAMA

Aby měla motokárová dráha dostatek zákazníků bude zapotřebí jí v počátku velmi dobře dostat do podvědomí veřejnosti a stálých zákazníků společnosti AUTODROM MOST a.s. Pořadatelům komerčních akcí se toto sdělí při prvních vyjednávání jako rozšíření našich služeb, které oni také mohou využít ve svůj prospěch. V každém případě bude zapotřebí vyrobit poutače do paddocku Autodromu a na příjezdovou komunikaci na Polygon. Další formy reklamy jakou jsou plakáty či reklamy v tiskovinách jsou také zapotřebí, ale zde bude využito již stávajících reklam na závody, kde je prostor na zmínku o motokárové dráze jako doprovodného programu pro závody.

- 42 -

7.7 PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ

Pro provoz motokárové dráhy bude zapotřebí minimálně jednoho člověka, ale to pouze ve dnech s minimální vytížeností. V ostatních případech bude zapotřebí lidí více. Jako optimální počet pro provoz dráhy s deseti motokárami jsem stanovil osoby tři. •

Vedoucí – bude zajišťovat prodej jízd a obsluhu zařízení časomíry, v případě nevytížené dráhy bude zvládat provoz sám. Požadovanou kvalifikací je dobré vystupování, komunikativnost, schopnost práce na PC, základní znalost cizího (německého) jazyka, spolehlivost. Práce na plný úvazek.

•

Opravář – bude zajišťovat opravy a údržbu motokár a případné údržbové práce na trati. Požadovaná kvalifikace – mechanik / zámečník. Práce na plný úvazek.

•

Pomocník – bude zajišťovat dohled nad tratí, případnou pomoc uvízlým jezdcům, rovnat bariéry z pneumatik. Požadovaná kvalifikace – minimální, hlavně ostražitý s rychlým rozhodováním a reakcí. Práce na dohodu o pracovní činnosti. Pouze v dny, kdy je dráha pronajatá na větší akce a počítá se s vysokým vytížením dráhy.

7.7.1 OBSLUHA MOTOKÁROVÉ DRÁHY

Pro potřeby zajištění provozu motokárové dráhy není zapotřebí velký počet zaměstnanců. Ten je závislý na velikosti dráhy, počtu motokár a v neposlední řadě i množství klientů. V případech jiných motokárových drah je zapotřebí i dalšího personálu pro zajištění doprovodných služeb jako např. občerstvení, ale v případě motokárové dráhy v areálu Polygonu Most je o tuto službu již postaráno v tamní restauraci. Minimální počet osob nutných pro zabezpečení běhu motokárové dráhy je jedna osoba, která se stará o prodej jízd a průběh jízd. Toto ale platí pouze v případě, kdy není klientů mnoho a nejsou využity všechny dostupné motokáry. V případě většího zájmu ze strany zákazníků je třeba navíc počítat s opravářem motokár a druhou osobou, která bude dohlížet na provoz na trati a pomáhat jezdcům

- 43 -

z nesnází.V případě závodů budou povoláni dodateční brigádníci na zajištění trati a veškeré administrativy se závody spojené.

7.7.2 ORGANIZACE ODBORU MOTOKÁROVÉ DRÁHY

Odpovědným pracovníkem odboru bude jeho vedoucí, pod něho budou spadat další zaměstnanci či brigádníci.

7.8 PLÁNOVÁNÍ

7.8.1 INVESTIČNÍ PLÁN

Zřízení motokárové dráhy je velmi jednoduché z hlediska investic. Největší počáteční investicí jsou samotné motokáry, které budou financovány ve dvou platbách. Polovina při objednávce, zbytek při dodání. Dodací lhůta jsou 2 měsíce. Druhou velkou investicí je zařízení časomíry. Platební a dodací podmínky jsou stejné jako v případě motokár. Další investicí je nákup použitých pneumatik a jejich spojení do několika celků. Tyto budou sloužit na vytyčení dráhy. Poslední položkou počáteční investice je výroba prodejního stánku kombinovaného s garáží na motokáry. •

leden 2008 – 650.000,- - záloha na motokáry a časomíru

•

únor 2008 – 100.000,- - nákup pneumatik a výroba stánku/garáže

•

březen 2008 – 650.000,- - zaplacení motokár a časomíry

7.8.2 PLÁN NÁKLADŮ

viz příloha C, náklady a příloha D, náklady

- 44 -

7.8.2.1 OPTIMALIZACE PROVOZNÍCH NÁKLADŮ

Provoz motokárové dráhy nepřináší mnoho oblastí, kde lze ušetřit. Náklady na opravy a údržbu motokár nejsou místem, kde lze příliš ušetřit, jediná cesta zde je nalezení dodavatelů s minimálními cenami. Druhou oblastí, kde by se dalo ušetřit, jsou mzdové náklady. Řešením je zde dobré naplánovaní směn, či práce pouze v případech, kdy přijdou zákazníci. Toto by však vyžadovalo pracovníka, který bydlí nedaleko místa výkonu práce a byl by ochoten pracovat tímto stylem.

7.8.3 PLÁN VÝNOSŮ

viz příloha C, tržby a příloha D, výnosy

7.8.4 FINANČNÍ PLÁN

Potřebný kapitál pro zřízení a následný provoz motokárové dráhy bude pořízen v první řadě z vlastního kapitálu a v druhé řadě z kapitálu cizího. Optimální poměr vlastního a cizího kapitálu se v literatuře uvádí zhruba 60 / 40. Proto tedy bude investice vlastního kapitálu ve výši 900.000,- Kč a výše bankovního úvěru 600.000,- Kč. Bankovní úvěr od České Spořitelny na 5 let v této výši znamená orientační měsíční splátku ve výši 12.394,-

7.8.5 CASHFLOW

viz příloha E, výkaz Cashflow

7.8.6 SWOT ANALÝZA

Silné stránky: umístění v motoristickém areálu, možnost využití dráhy pro mistrovské závody

- 45 -

Slabé stránky: nekrytá dráha, asfaltový povrch, vzdálenost od centra města, pouze sezónní provoz Příležitosti: zahraniční klientela z komerčních akcí na Autodromu, možné zastřešení dráhy Hrozby: omezení z důvodů hluku

- 46 -

8. ZÁVĚR PRAKTICKÉ ČÁSTI

Vypracováním a propočítáním praktické části mé bakalářské práce jsem došel k závěru, že by se stálá motokárová dráha měla vyplatit. K navrácení celkové investice by dle výpočtů mělo dojít po pěti letech provozu, ale je zde stále prostor na výkyv oběma směry. Důležitým prvkem je stanovení koncové ceny za jízdné a za hodinový pronájem. Příliš vysoká cena by odradila většinu zákazníků z řad českých občanů a tím pádem by došlo ke snížení celkového počtu prodaných jízd. Na druhou stranu jsem mohl podcenit množství zákazníků, kteří si jízdy zaplatí během závodních víkendů a také počty firem, které využijí motokárovou dráhu při svých prezentačních dnech na Polygonu.

- 47 -

9. ZÁVĚR

Ve své práci jsem sem snažil vytvořit základní návod na problematiku tvorby podnikatelského plánu. Poukázal jsem na to, jak je pro firmu důležité vypracovat dobrý plán, na co si dát pozor a co zdůraznit.

V dalších kapitolách jsem popsal jednotlivé části podnikatelského plánu s popisem obsahu každého z nich. Základním cílem mé bakalářské práce byl obecný popis postupu při vypracovávání podnikatelského plánu. V závěru praktické části jsem došel k závěru, že podnikatelský plán odhaluje realizovatelnost a rentabilitu projektu.

V závěrečné části jsem vypracoval názornou ukázku podnikatelského plánu na zřízení stálé motokárové dráhy v areálu společnosti AUTODROM MOST a.s.. Vypracováním praktické části jsem si pak ověřil hypotézu, že by motokárová dráha byla rentabilní. Doba návratnosti investice by dle celkové dráhy vytíženosti byla 4 roky provozu při zvýšené vytíženosti nebo 5 let provozu při běžné vytíženosti.

- 48 -

10. SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ A POUŽITÉ LITERATURY

KOTLER Philip. Marketing Management. Přeložili Dolanský Václav a Jurnečka Stanislav. 1. vydání. Místo vydání: Praha, Grada Publishing, 2005, 719 s. ISBN 80-247-0016-6

DURČÁKOVÁ Jaroslava - MANDEL Martin. Mezinárodní finance. 2. vydání. Místo vydání: Praha, Management Press, 2003, 399 s. ISBN 80-7261-090-2

SYNEK Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 3. vydání. Místo vydání: Praha, Grada Publishing, 2003, 466s. ISBN 80-247-0515-X

WUPPERFELD Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Přeložil Pondělíček Jiří. 1. vydání. Místo vydání: Praha, Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-7261-075-9

VALACH Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. vydání. Místo vydání: Praha, Ekopress, 2006, 465 s. ISBN 80-86929-01-9

VALACH Josef a kol. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Místo vydání: Praha, Ekopress, 1999, 324 s. ISBN 80-86119-21-1

- 49 -

PŘÍLOHA A

Počáteční rozvaha AKTIVA Nákup 10ks motokár Nákup ojetých pneu Časomíra Výroba garáže / stánku Rezerva

SUMA

PASIVA 1 000 000 Vlastní kapitál 50 000 Bankovní úvěr 300 000 50 000 100 000

1500000 SUMA

900000 600000

1500000

PŘÍLOHA B Prvotní náklady Nákup 10ks motokár Systém časomíry Nákup ojetých pneu Výroba prodejního stánku / garáže Rezerva

investice celkem Z toho vlastní kapitál bakovní úvěr

1 000 000 Kč 300 000 Kč 50 000 Kč 50 000 Kč 100 000 Kč

1 500 000 Kč

900 000 Kč 600 000 Kč

PŘÍLOHA C

PLÁN TRŽEB A NÁKLADŮ cena jedné jízdy cena hodiny pronájmu celé dráhy

2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012

březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

150,00 Kč 9 000,00 Kč

počet počet hodin prodaných tržby za jízd veřejnosti jízdy veřejnosti pronájmu 15 2 250,00 Kč 0 20 3 000,00 Kč 6 50 7 500,00 Kč 28 90 13 500,00 Kč 33 125 18 750,00 Kč 35 120 18 000,00 Kč 25 88 13 200,00 Kč 17 65 9 750,00 Kč 8 17 2 550,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 23 3 450,00 Kč 10 28 4 200,00 Kč 18 55 8 250,00 Kč 24 100 15 000,00 Kč 32 125 18 750,00 Kč 36 140 21 000,00 Kč 30 95 14 250,00 Kč 18 77 11 550,00 Kč 9 22 3 300,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 17 2 550,00 Kč 0 26 3 900,00 Kč 8 38 5 700,00 Kč 20 73 10 950,00 Kč 28 115 17 250,00 Kč 35 120 18 000,00 Kč 33 85 12 750,00 Kč 24 55 8 250,00 Kč 8 15 2 250,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 8 1 200,00 Kč 0 28 4 200,00 Kč 8 57 8 550,00 Kč 25 72 10 800,00 Kč 32 93 13 950,00 Kč 34 105 15 750,00 Kč 33 80 12 000,00 Kč 18 40 6 000,00 Kč 9 15 2 250,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0 9 1 350,00 Kč 0 31 4 650,00 Kč 8 56 8 400,00 Kč 22 86 12 900,00 Kč 33 98 14 700,00 Kč 36 113 16 950,00 Kč 34 75 11 250,00 Kč 18 54 8 100,00 Kč 9 5 750,00 Kč 0 0 0,00 Kč 0

cena paliva spotřeba paliva cena oleje tržby za pronájem 0,00 Kč 54 000,00 Kč 252 000,00 Kč 297 000,00 Kč 315 000,00 Kč 225 000,00 Kč 153 000,00 Kč 72 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 90 000,00 Kč 162 000,00 Kč 216 000,00 Kč 288 000,00 Kč 324 000,00 Kč 270 000,00 Kč 162 000,00 Kč 81 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 72 000,00 Kč 180 000,00 Kč 252 000,00 Kč 315 000,00 Kč 297 000,00 Kč 216 000,00 Kč 72 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 72 000,00 Kč 225 000,00 Kč 288 000,00 Kč 306 000,00 Kč 297 000,00 Kč 162 000,00 Kč 81 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 72 000,00 Kč 198 000,00 Kč 297 000,00 Kč 324 000,00 Kč 306 000,00 Kč 162 000,00 Kč 81 000,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

tržby celkem 2 250,00 Kč 57 000,00 Kč 259 500,00 Kč 310 500,00 Kč 333 750,00 Kč 243 000,00 Kč 166 200,00 Kč 81 750,00 Kč 2 550,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 93 450,00 Kč 166 200,00 Kč 224 250,00 Kč 303 000,00 Kč 342 750,00 Kč 291 000,00 Kč 176 250,00 Kč 92 550,00 Kč 3 300,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 2 550,00 Kč 75 900,00 Kč 185 700,00 Kč 262 950,00 Kč 332 250,00 Kč 315 000,00 Kč 228 750,00 Kč 80 250,00 Kč 2 250,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 1 200,00 Kč 76 200,00 Kč 233 550,00 Kč 298 800,00 Kč 319 950,00 Kč 312 750,00 Kč 174 000,00 Kč 87 000,00 Kč 2 250,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 1 350,00 Kč 76 650,00 Kč 206 400,00 Kč 309 900,00 Kč 338 700,00 Kč 322 950,00 Kč 173 250,00 Kč 89 100,00 Kč 750,00 Kč 0,00 Kč

Náklady na olej Ujetých 30 motohodin cena výměny oleje 0,08333333 0,00 Kč 2,19444444 232,22 Kč 11,8055556 1 057,22 Kč 23,3055556 1 265,00 Kč 35,6666667 1 359,72 Kč 44,6666667 990,00 Kč 50,8222222 677,11 Kč 53,85 333,06 Kč 53,9444444 10,39 Kč 53,9444444 0,00 Kč 53,9444444 0,00 Kč 53,9444444 0,00 Kč 57,4055556 380,72 Kč 63,5611111 677,11 Kč 71,8666667 913,61 Kč 83,0888889 1 234,44 Kč 95,7833333 1 396,39 Kč 106,561111 1 185,56 Kč 113,088889 718,06 Kč 116,516667 377,06 Kč 116,638889 13,44 Kč 116,638889 0,00 Kč 116,638889 0,00 Kč 116,638889 0,00 Kč 116,733333 10,39 Kč 119,544444 309,22 Kč 126,422222 756,56 Kč 136,161111 1 071,28 Kč 148,466667 1 353,61 Kč 160,133333 1 283,33 Kč 168,605556 931,94 Kč 171,577778 326,94 Kč 171,661111 9,17 Kč 171,661111 0,00 Kč 171,661111 0,00 Kč 171,661111 0,00 Kč 171,705556 4,89 Kč 174,527778 310,44 Kč 183,177778 951,50 Kč 194,244444 1 217,33 Kč 206,094444 1 303,50 Kč 217,677778 1 274,17 Kč 224,122222 708,89 Kč 227,344444 354,44 Kč 227,427778 9,17 Kč 227,427778 0,00 Kč 227,427778 0,00 Kč 227,427778 0,00 Kč 227,477778 5,50 Kč 230,316667 312,28 Kč 237,961111 840,89 Kč 249,438889 1 262,56 Kč 261,983333 1 379,89 Kč 273,944444 1 315,72 Kč 280,361111 705,83 Kč 283,661111 363,00 Kč 283,688889 3,06 Kč 283,688889 0,00 Kč

28,00 Kč 3 l/h 110,00 Kč litr Spotřeba paliva 7,5 190 865 1035 1112,5 810 554 272,5 8,5 0 0 0 311,5 554 747,5 1010 1142,5 970 587,5 308,5 11 0 0 0 8,5 253 619 876,5 1107,5 1050 762,5 267,5 7,5 0 0 0 4 254 778,5 996 1066,5 1042,5 580 290 7,5 0 0 0 4,5 255,5 688 1033 1129 1076,5 577,5 297 2,5 0

náklady na palivo 210 Kč 5 320 Kč 24 220 Kč 28 980 Kč 31 150 Kč 22 680 Kč 15 512 Kč 7 630 Kč 238 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 8 722 Kč 15 512 Kč 20 930 Kč 28 280 Kč 31 990 Kč 27 160 Kč 16 450 Kč 8 638 Kč 308 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 238 Kč 7 084 Kč 17 332 Kč 24 542 Kč 31 010 Kč 29 400 Kč 21 350 Kč 7 490 Kč 210 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 112 Kč 7 112 Kč 21 798 Kč 27 888 Kč 29 862 Kč 29 190 Kč 16 240 Kč 8 120 Kč 210 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 126 Kč 7 154 Kč 19 264 Kč 28 924 Kč 31 612 Kč 30 142 Kč 16 170 Kč 8 316 Kč 70 Kč 0 Kč

Celkové náklady 210 Kč 5 552 Kč 25 277 Kč 30 245 Kč 32 510 Kč 23 670 Kč 16 189 Kč 7 963 Kč 248 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 9 103 Kč 16 189 Kč 21 844 Kč 29 514 Kč 33 386 Kč 28 346 Kč 17 168 Kč 9 015 Kč 321 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 248 Kč 7 393 Kč 18 089 Kč 25 613 Kč 32 364 Kč 30 683 Kč 22 282 Kč 7 817 Kč 219 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 117 Kč 7 422 Kč 22 750 Kč 29 105 Kč 31 166 Kč 30 464 Kč 16 949 Kč 8 474 Kč 219 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 132 Kč 7 466 Kč 20 105 Kč 30 187 Kč 32 992 Kč 31 458 Kč 16 876 Kč 8 679 Kč 73 Kč 0 Kč

PŘÍLOHA D

Rozpočet nákladů a výnosů střediska motokárové dráhy 2008 2008 březen

2008 duben

2008 květen

2008 červen

2008 červenec

2008 srpen

2008 září

2008 říjen

2008 listopad

2008 prosinec

2008 kumul.2008

500 210 0 2 000 2 500 2 000 7 210 1 500 500 1 500 3 500 0 0 0 0 5 000 5 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 58 731 1 067 12 394 13 461 0 72 191

200 5 552 0 2 000 500 500 8 752 2 000 500 500 3 000 1 110 555 1 666 2 000 3 000 3 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 61 439 1 062 12394 13 456 0 74 894

200 25 277 0 0 500 500 26 477 2 500 500 0 3 000 5 055 2 528 7 583 1 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 83 081 1 087 12394 13 481 0 96 562

200 30 245 0 2 000 500 500 33 445 2 500 500 0 3 000 6 049 3 025 9 074 500 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 90 039 1 043 12394 13 437 0 103 476

200 32 510 24 000 0 500 500 57 710 2 500 500 0 3 000 6 502 3 251 9 753 500 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 114 983 1 068 12394 13 462 0 128 445

200 23 670 0 0 500 500 24 870 2 500 500 0 3 000 4 734 2 367 7 101 500 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 79 492 1 058 12394 13 452 0 92 944

200 16 189 0 2 000 500 500 19 389 2 000 500 0 2 500 3 238 1 619 4 857 0 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 70 767 1 016 12394 13 410 0 84 176

0 7 963 24 000 0 500 500 32 963 1 500 500 500 2 500 1 593 796 2 389 0 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 81 873 1 039 12394 13 433 0 95 306

200 248 0 0 500 500 1 448 1 000 500 1 500 3 000 50 25 75 0 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 47 544 996 12394 13 390 0 60 934

1 000 0 0 0 500 500 2 000 500 500 2 000 3 000 0 0 0 0 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 48 021 1 020 12394 13 414 0 61 435

2 900 141 865 48 000 8 000 7 000 6 500 214 265 18 500 5 000 6 000 29 500 28 331 14 165 42 496 4 500 15 000 15 000 222 500 77 875 300 375 1 500 1 500 128 333 735 969 10 455 123 940 134 395 0 870 364

VÝNOSY CELKEM PROVOZNÍ HV FINANČNÍ HV MIMOŘÁDNÝ HV ZISK/ZTRÁTA

2 250 0 0 2 250 0 2 250 0 0 0 0 2 250 -56 481 -13 461 0 -69 941

3 000 54 000 0 57 000 0 57 000 0 0 0 0 57 000 -4 439 -13 456 0 -17 894

7 500 252 000 0 259 500 0 259 500 0 0 0 0 259 500 176 419 -13 481 0 162 938

13 500 297 000 0 310 500 0 310 500 100 0 100 0 310 600 220 461 -13 337 0 207 124

18 750 315 000 0 333 750 0 333 750 0 0 0 0 333 750 218 767 -13 462 0 205 305

18 000 225 000 0 243 000 0 243 000 0 0 0 0 243 000 163 508 -13 452 0 150 056

13 200 153 000 0 166 200 0 166 200 100 0 100 0 166 300 95 433 -13 310 0 82 124

9 750 72 000 0 81 750 0 81 750 0 0 0 0 81 750 -123 -13 433 0 -13 556

2 550 0 0 2 550 0 2 550 0 0 0 0 2 550 -44 994 -13 390 0 -58 384

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -48 021 -13 414 0 -61 435

88 500 1 368 000 0 1 456 500 0 1 456 500 200 0 200 0 1 456 700 720 531 -134 195 0 586 336

Kumulace hospodářského výsledku:

-69 941

-87 836

75 102

282 225

487 530

637 586

719 710

706 154

647 771

586 336

586 336

0

0

0

0

0

0

0

0

0

181 764

181 764

-69 941

-87 836

75 102

282 225

487 530

637 586

719 710

706 154

647 771

404 572

404 572

-1 469 941 -1 487 836 -1 324 898 -1 117 775

-912 470

-762 414

-680 290

-693 846

-752 229

-995 428

-995 428

Kancelářské potřeby Palivo,olej Pneumatiky Drob. majetek do 500,- Kč Reklamní předměty do 500,- Kč Ostatní režijní materiál Spotřeba MATERIÁLU Spotřeba elektrické energie Spotřeba vody Spotřeba tepla Spotřeba energií Opravy motokár Údržba motokár Opravy a udržování Náklady na reprezentaci Reklama Ostatní SLUŽBY Mzdové náklady Odvody na zdravotní a soc. pojištění Osobní náklady Poplatky za vedení účtu Daně a poplatky Odpisy majetku PROVOZNÍ NÁKLADY Ost. finanční náklady Splátka půjčky FINAČNÍ NÁKLADY MIMOŘÁDNÉ NÁKLADY celkem

NÁKLADY CELKEM Tržby za jízdy veřejnosti Tržby za pronájmy Tržby za ostatní služby Tržby za služby Tržby za zboží PROVOZNÍ VÝNOSY Výnosové úroky Ost. finanční výnosy Finanční výnosy celkem Mimořádné výnosy

Daň z příjmů

HV po zdanění - kumulovaně Celková bilance

Stránka 1 z 5

PŘÍLOHA D

Rozpočet nákladů a výnosů střediska motokárové dráhy 2009 2009 leden

2009 únor

2009 březen

2009 duben

2009 květen

2009 červen

2009 červenec

2009 srpen

2009 září

2009 říjen

2009 listopad

2009 prosinec

2009 kumul.2009

500 0 0 0 1 000 500 2 000 2 000 500 1 500 4 000 0 0 0 1 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 50 021 1 010 12394 13 404 0 63 425

100 0 0 0 1 000 500 1 600 2 500 500 1 500 4 500 0 0 0 1 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 121 936 12394 13 330 0 65 451

200 9 103 0 0 1 000 500 10 803 1 500 500 1 500 3 500 1 821 910 2 731 1 000 5 000 5 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 66 054 991 12394 13 385 0 79 439

300 16 189 0 2 000 1 000 500 19 989 2 000 500 500 3 000 3 238 1 619 4 857 1 000 3 000 3 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 74 867 949 12394 13 343 0 88 210

200 21 844 24 000 0 1 000 500 47 544 2 500 500 0 3 000 4 369 2 184 6 553 1 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 103 118 971 12394 13 365 0 116 483

200 29 514 0 2 000 1 000 500 33 214 2 500 500 0 3 000 5 903 2 951 8 854 1 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 90 090 931 12394 13 325 0 103 414

200 33 386 0 0 1 000 500 35 086 2 500 500 0 3 000 6 677 3 339 10 016 1 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 93 123 952 12394 13 346 0 106 469

200 28 346 24 000 0 1 000 500 54 046 2 500 500 0 3 000 5 669 2 835 8 504 1 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 110 570 942 12394 13 336 0 123 906

200 17 168 0 2 000 1 000 500 20 868 2 000 500 0 2 500 3 434 1 717 5 150 1 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 73 539 903 12394 13 297 0 86 836

200 9 015 0 0 1 000 500 10 715 1 500 500 500 2 500 1 803 902 2 705 1 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 60 940 923 12394 13 317 0 74 257

200 321 0 0 1 000 500 2 021 1 000 500 1 500 3 000 64 32 96 1 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 49 139 885 12394 13 279 0 62 417

1 000 0 0 0 1 000 500 2 500 500 500 2 000 3 000 0 0 0 1 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 49 521 904 12394 13 298 0 62 818

3 500 164 886 48 000 6 000 12 000 6 000 240 386 23 000 6 000 9 000 38 000 32 977 16 489 49 466 12 000 17 000 17 000 267 000 93 450 360 450 1 800 1 800 154 000 873 102 11 295 148 728 11 295 0 884 397

VÝNOSY CELKEM PROVOZNÍ HV FINANČNÍ HV MIMOŘÁDNÝ HV ZISK/ZTRÁTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -50 021 -13 404 0 -63 425

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -52 121 -13 330 0 -65 451

3 450 90 000 0 93 450 0 93 450 200 0 200 0 93 650 27 396 -13 185 0 14 211

4 200 162 000 0 166 200 0 166 200 0 0 0 0 166 200 91 333 -13 343 0 77 990

8 250 216 000 0 224 250 0 224 250 0 0 0 0 224 250 121 132 -13 365 0 107 767

15 000 288 000 0 303 000 0 303 000 200 0 200 0 303 200 212 910 -13 125 0 199 786

0 324 000 0 324 000 0 324 000 0 0 0 0 324 000 230 877 -13 346 0 217 531

21 000 270 000 0 291 000 0 291 000 0 0 0 0 291 000 180 430 -13 336 0 167 094

14 250 162 000 0 176 250 0 176 250 200 0 200 0 176 450 102 711 -13 097 0 89 614

11 550 81 000 0 92 550 0 92 550 0 0 0 0 92 550 31 610 -13 317 0 18 293

3 300 0 0 3 300 0 3 300 0 0 0 0 3 300 -45 839 -13 279 0 -59 117

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -49 521 -13 298 0 -62 818

81 000 1 593 000 0 1 674 000 0 1 674 000 600 0 600 0 1 674 600 800 898 -10 695 0 790 203

Kumulace hospodářského výsledku:

522 911

457 461

471 671

549 661

657 429

857 215

1 074 746

1 241 840

1 331 454

1 349 747

1 290 629

1 227 811

1 227 811

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

244 963

244 963

341 147

275 697

289 907

367 897

475 665

675 450

892 982 1 060 075 1 149 690 1 167 982 1 108 865

801 084

801 084

-1 058 853 -1 124 303 -1 110 093 -1 032 103

-924 335

-724 550

-598 916

-598 916

Kancelářské potřeby Palivo,olej Pneumatiky Drob. majetek do 500,- Kč Reklamní předměty do 500,- Kč Ostatní režijní materiál Spotřeba MATERIÁLU Spotřeba elektrické energie Spotřeba vody Spotřeba tepla Spotřeba energií Opravy motokár Údržba motokár Opravy a udržování Náklady na reprezentaci Reklama Ostatní SLUŽBY Mzdové náklady Odvody na zdravotní a soc. pojištění Osobní náklady Poplatky za vedení účtu Daně a poplatky Odpisy majetku PROVOZNÍ NÁKLADY Ost. finanční náklady Splátka půjčky FINAČNÍ NÁKLADY MIMOŘÁDNÉ NÁKLADY celkem

NÁKLADY CELKEM Tržby za jízdy veřejnosti Tržby za pronájmy Tržby za ostatní služby Tržby za služby Tržby za zboží PROVOZNÍ VÝNOSY Výnosové úroky Ost. finanční výnosy Finanční výnosy celkem Mimořádné výnosy

Daň z příjmů

HV po zdanění - kumulovaně Celková bilance

Stránka 2 z 5

-507 018

-339 925

-250 310

-232 018

-291 135

PŘÍLOHA D

Rozpočet nákladů a výnosů střediska motokárové dráhy 2010 2010 leden Kancelářské potřeby Palivo,olej Pneumatiky Drob. majetek do 500,- Kč Reklamní předměty do 500,- Kč Ostatní režijní materiál Spotřeba MATERIÁLU Spotřeba elektrické energie Spotřeba vody Spotřeba tepla Spotřeba energií Opravy motokár Údržba motokár Opravy a udržování Náklady na reprezentaci Reklama Ostatní SLUŽBY Mzdové náklady Odvody na zdravotní a soc. pojištění Osobní náklady Poplatky za vedení účtu Daně a poplatky Odpisy majetku PROVOZNÍ NÁKLADY Ost. finanční náklady Splátka půjčky FINAČNÍ NÁKLADY MIMOŘÁDNÉ NÁKLADY celkem

NÁKLADY CELKEM Tržby za jízdy veřejnosti Tržby za pronájmy Tržby za ostatní služby Tržby za služby Tržby za zboží PROVOZNÍ VÝNOSY Výnosové úroky Ost. finanční výnosy Finanční výnosy celkem Mimořádné výnosy

VÝNOSY CELKEM PROVOZNÍ HV FINANČNÍ HV MIMOŘÁDNÝ HV ZISK/ZTRÁTA Kumulace hospodářského výsledku: Daň z příjmů

HV po zdanění - kumulovaně Celková bilance

2010 únor

2010 březen

2010 duben

2010 květen

2010 červen

2010 červenec

2010 srpen

2010 září

2010 říjen

2010 listopad

2010 prosinec

2010 kumul.2010

500 0 0 0 2 000 1 000 3 500 2 500 800 2 000 5 300 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 53 821 894 12394 13 288 0 67 109

100 0 0 0 1 000 1 000 2 100 3 000 800 2 000 5 800 0 0 0 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 54 921 799 12394 13 193 0 68 114

200 248 0 0 1 000 1 000 2 448 2 000 800 1 500 4 300 50 25 75 2 000 5 000 5 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 56 844 875 12394 13 269 0 70 112

300 7 393 24 000 2 000 1 000 1 000 35 693 2 500 800 1 000 4 300 1 479 739 2 218 2 000 3 000 3 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 90 232 837 12394 13 231 0 103 463

200 18 089 0 0 1 000 1 000 20 289 3 000 800 0 3 800 3 618 1 809 5 427 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 76 536 855 12394 13 249 0 89 785

200 25 613 0 2 000 1 000 1 000 29 813 3 000 800 0 3 800 5 123 2 561 7 684 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 87 318 818 12394 13 212 0 100 530

200 32 364 24 000 0 1 000 1 000 58 564 3 000 800 0 3 800 6 473 3 236 9 709 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 118 094 836 12394 13 230 0 131 323

200 30 683 0 0 1 000 1 000 32 883 3 000 800 0 3 800 6 137 3 068 9 205 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 91 909 827 12394 13 221 0 105 130

200 22 282 0 2 000 1 000 1 000 26 482 2 500 800 0 3 300 4 456 2 228 6 685 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 82 487 790 12394 13 184 0 95 672

200 7 817 0 0 1 000 1 000 10 017 2 000 800 1 000 3 800 1 563 782 2 345 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 62 183 807 12394 13 201 0 75 384

200 219 0 0 2 000 1 000 3 419 1 500 800 2 000 4 300 44 22 66 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 806 772 12394 13 166 0 65 972

1 000 0 0 0 2 000 1 000 4 000 1 500 800 2 500 4 800 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 53 821 788 12394 13 182 0 67 002

3 500 144 708 48 000 6 000 15 000 12 000 229 208 29 500 9 600 12 000 51 100 28 942 14 471 43 413 24 000 17 000 17 000 267 000 93 450 360 450 1 800 1 800 154 000 880 971 9 897 148 728 9 897 0 890 868

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -53 821 -13 288 0 -67 109

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -54 921 -13 193 0 -68 114

2 550 0 0 2 550 0 2 550 200 0 200 0 2 750 -54 294 -13 069 0 -67 362

3 900 72 000 0 75 900 0 75 900 0 0 0 0 75 900 -14 332 -13 231 0 -27 563

5 700 180 000 0 185 700 0 185 700 0 0 0 0 185 700 109 164 -13 249 0 95 915

10 950 252 000 0 262 950 0 262 950 200 0 200 0 263 150 175 632 -13 012 0 162 620

17 250 315 000 0 332 250 0 332 250 0 0 0 0 332 250 214 156 -13 230 0 200 927

18 000 297 000 0 315 000 0 315 000 0 0 0 0 315 000 223 091 -13 221 0 209 870

12 750 216 000 0 228 750 0 228 750 200 0 200 0 228 950 146 263 -12 984 0 133 278

8 250 72 000 0 80 250 0 80 250 0 0 0 0 80 250 18 067 -13 201 0 4 866

2 250 0 0 2 250 0 2 250 0 0 0 0 2 250 -50 556 -13 166 0 -63 722

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -53 821 -13 182 0 -67 002

81 600 1 404 000 0 1 485 600 0 1 485 600 600 0 600 0 1 486 200 604 629 -9 297 0 595 332

1 160 702

1 092 588

1 025 226

997 663

1 093 578

1 256 197

1 457 124

1 666 994

1 800 273

1 805 139

1 741 417

1 674 415

1 674 415

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

184 553

184 553

733 975

665 861

598 499

570 936

666 851

-666 025

-734 139

-801 501

-829 064

-733 149

Stránka 3 z 5

829 470 1 030 397 1 240 267 1 373 546 1 378 412 1 314 690 1 063 135 1 063 135 -570 530

-369 603

-159 733

-26 454

-21 588

-85 310

-336 865

-336 865

PŘÍLOHA D

Rozpočet nákladů a výnosů střediska motokárové dráhy 2011 2011 leden Kancelářské potřeby Palivo,olej Pneumatiky Drob. majetek do 500,- Kč Reklamní předměty do 500,- Kč Ostatní režijní materiál Spotřeba MATERIÁLU Spotřeba elektrické energie Spotřeba vody Spotřeba tepla Spotřeba energií Opravy motokár Údržba motokár Opravy a udržování Náklady na reprezentaci Reklama Ostatní SLUŽBY Mzdové náklady Odvody na zdravotní a soc. pojištění Osobní náklady Poplatky za vedení účtu Daně a poplatky Odpisy majetku PROVOZNÍ NÁKLADY Ost. finanční náklady Splátka půjčky FINAČNÍ NÁKLADY MIMOŘÁDNÉ NÁKLADY celkem

NÁKLADY CELKEM Tržby za jízdy veřejnosti Tržby za pronájmy Tržby za ostatní služby Tržby za služby Tržby za zboží PROVOZNÍ VÝNOSY Výnosové úroky Ost. finanční výnosy Finanční výnosy celkem Mimořádné výnosy

VÝNOSY CELKEM PROVOZNÍ HV FINANČNÍ HV MIMOŘÁDNÝ HV ZISK/ZTRÁTA Kumulace hospodářského výsledku: Daň z příjmů

HV po zdanění - kumulovaně Celková bilance

2011 únor

2011 březen

2011 duben

2011 květen

2011 červen

2011 červenec

2011 srpen

2011 září

2011 říjen

2011 listopad

2011 prosinec

2011 kumul.2011

500 0 0 0 1 000 1 000 2 500 2 500 800 2 000 5 300 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 821 778 12394 13 172 0 65 993

100 0 0 0 1 000 1 000 2 100 3 000 800 2 000 5 800 0 0 0 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 54 921 694 12394 13 088 0 68 009

200 117 0 0 2 000 1 000 3 317 2 000 800 1 500 4 300 23 12 35 2 000 5 000 5 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 57 673 759 12394 13 153 0 70 825

300 7 422 24 000 2 000 1 000 1 000 35 722 2 500 800 1 000 4 300 1 484 742 2 227 2 000 3 000 3 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 90 270 725 12394 13 119 0 103 389

200 22 750 0 0 1 000 1 000 24 950 3 000 800 0 3 800 4 550 2 275 6 825 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 82 595 740 12394 13 134 0 95 729

200 29 105 0 2 000 1 000 1 000 33 305 3 000 800 0 3 800 5 821 2 911 8 732 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 91 858 706 12394 13 100 0 104 958

200 31 166 24 000 0 1 000 1 000 57 366 3 000 800 0 3 800 6 233 3 117 9 350 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 116 536 720 12394 13 114 0 129 650

200 30 464 0 0 1 000 1 000 32 664 3 000 800 0 3 800 6 093 3 046 9 139 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 91 624 710 12394 13 104 0 104 729

200 16 949 0 2 000 1 000 1 000 21 149 2 500 800 0 3 300 3 390 1 695 5 085 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 75 554 678 12394 13 072 0 88 626

200 8 474 0 0 1 000 1 000 10 674 2 000 800 1 000 3 800 1 695 847 2 542 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 63 038 691 12394 13 085 0 76 122

200 219 0 0 2 000 1 000 3 419 1 500 800 2 000 4 300 44 22 66 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 806 659 12394 13 053 0 65 859

1 000 0 0 0 2 000 1 000 4 000 1 500 800 2 500 4 800 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 53 821 672 12394 13 066 0 66 886

3 500 146 666 48 000 6 000 15 000 12 000 231 166 29 500 9 600 12 000 51 100 29 333 14 667 44 000 24 000 17 000 17 000 267 000 93 450 360 450 1 800 1 800 154 000 883 516 8 531 148 728 8 531 0 892 047

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -52 821 -13 172 0 -65 993

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -54 921 -13 088 0 -68 009

1 200 0 0 1 200 0 1 200 200 0 200 0 1 400 -56 473 -12 953 0 -69 425

4 200 72 000 0 76 200 0 76 200 0 0 0 0 76 200 -14 070 -13 119 0 -27 189

8 550 225 000 0 233 550 0 233 550 0 0 0 0 233 550 150 955 -13 134 0 137 821

10 800 288 000 0 298 800 0 298 800 200 0 200 0 299 000 206 942 -12 900 0 194 042

13 950 306 000 0 319 950 0 319 950 0 0 0 0 319 950 203 414 -13 114 0 190 300

15 750 297 000 0 312 750 0 312 750 0 0 0 0 312 750 221 126 -13 104 0 208 022

12 000 162 000 0 174 000 0 174 000 200 0 200 0 174 200 98 446 -12 872 0 85 574

6 000 81 000 0 87 000 0 87 000 0 0 0 0 87 000 23 962 -13 085 0 10 878

2 250 0 0 2 250 0 2 250 0 0 0 0 2 250 -50 556 -13 053 0 -63 609

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -53 821 -13 066 0 -66 886

74 700 1 431 000 0 1 505 700 0 1 505 700 600 0 600 0 1 506 300 622 184 -7 931 0 614 253

1 608 423

1 606 406

1 536 981

1 509 792

1 647 613

1 841 655

2 031 956

2 239 977

2 325 551

2 336 428

2 272 819

2 205 933

2 205 933

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

190 419

190 419

997 142

929 133

859 708

832 519

-402 858

-470 867

-540 292

-567 481

970 340 1 164 383 1 354 683 1 562 704 1 648 278 1 659 156 1 595 547 1 338 242 1 338 242 -429 660

Stránka 4 z 5

-235 617

-45 317

162 704

248 278

259 156

195 547

-61 758

-61 758

PŘÍLOHA D

Rozpočet nákladů a výnosů střediska motokárové dráhy 2012 2012 leden Kancelářské potřeby Palivo,olej Pneumatiky Drob. majetek do 500,- Kč Reklamní předměty do 500,- Kč Ostatní režijní materiál Spotřeba MATERIÁLU Spotřeba elektrické energie Spotřeba vody Spotřeba tepla Spotřeba energií Opravy motokár Údržba motokár Opravy a udržování Náklady na reprezentaci Reklama Ostatní SLUŽBY Mzdové náklady Odvody na zdravotní a soc. pojištění Osobní náklady Poplatky za vedení účtu Daně a poplatky Odpisy majetku PROVOZNÍ NÁKLADY Ost. finanční náklady Splátka půjčky FINAČNÍ NÁKLADY MIMOŘÁDNÉ NÁKLADY celkem

NÁKLADY CELKEM Tržby za jízdy veřejnosti Tržby za pronájmy Tržby za ostatní služby Tržby za služby Tržby za zboží PROVOZNÍ VÝNOSY Výnosové úroky Ost. finanční výnosy Finanční výnosy celkem Mimořádné výnosy

VÝNOSY CELKEM PROVOZNÍ HV FINANČNÍ HV MIMOŘÁDNÝ HV ZISK/ZTRÁTA Kumulace hospodářského výsledku: Daň z příjmů

HV po zdanění - kumulovaně Celková bilance

2012 únor

2012 březen

2012 duben

2012 květen

2012 červen

2012 červenec

2012 srpen

2012 září

2012 říjen

2012 listopad

2012 prosinec

2012 kumul.2012

500 0 0 0 1 000 1 000 2 500 2 500 800 2 000 5 300 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 821 778 12394 13 172 0 65 993

100 0 0 0 1 000 1 000 2 100 3 000 800 2 000 5 800 0 0 0 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 54 921 694 12394 13 088 0 68 009

200 132 0 0 2 000 1 000 3 332 2 000 800 1 500 4 300 26 13 39 2 000 5 000 5 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 57 692 759 12394 13 153 0 70 844

300 7 466 24 000 2 000 1 000 1 000 35 766 2 500 800 1 000 4 300 1 493 747 2 240 2 000 3 000 3 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 90 327 725 12394 13 119 0 103 446

200 20 105 0 0 1 000 1 000 22 305 3 000 800 0 3 800 4 021 2 010 6 031 2 000 2 000 2 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 79 157 740 12394 13 134 0 92 291

200 30 187 0 2 000 1 000 1 000 34 387 3 000 800 0 3 800 6 037 3 019 9 056 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 93 263 706 12394 13 100 0 106 363

200 32 992 24 000 0 1 000 1 000 59 192 3 000 800 0 3 800 6 598 3 299 9 898 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 118 910 720 12394 13 114 0 132 024

200 31 458 0 0 1 000 1 000 33 658 3 000 800 0 3 800 6 292 3 146 9 437 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 92 916 710 12394 13 104 0 106 020

200 16 876 0 2 000 1 000 1 000 21 076 2 500 800 0 3 300 3 375 1 688 5 063 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 75 459 678 12394 13 072 0 88 531

200 8 679 0 0 1 000 1 000 10 879 2 000 800 1 000 3 800 1 736 868 2 604 2 000 1 000 1 000 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 63 304 691 12394 13 085 0 76 388

200 73 0 0 2 000 1 000 3 273 1 500 800 2 000 4 300 15 7 22 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 52 616 659 12394 13 053 0 65 669

1 000 0 0 0 2 000 1 000 4 000 1 500 800 2 500 4 800 0 0 0 2 000 0 0 22 250 7 788 30 038 150 150 12 833 53 821 672 12394 13 066 0 66 886

3 500 147 967 48 000 6 000 15 000 12 000 232 467 29 500 9 600 12 000 51 100 29 593 14 797 44 390 24 000 17 000 17 000 267 000 93 450 360 450 1 800 1 800 154 000 885 207 8 531 148 728 8 531 0 893 737

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -52 821 -13 172 0 -65 993

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -54 921 -13 088 0 -68 009

1 350 0 0 1 350 0 1 350 200 0 200 0 1 550 -56 342 -12 953 0 -69 294

4 650 72 000 0 76 650 0 76 650 0 0 0 0 76 650 -13 677 -13 119 0 -26 796

8 400 198 000 0 206 400 0 206 400 0 0 0 0 206 400 127 243 -13 134 0 114 109

12 900 297 000 0 309 900 0 309 900 200 0 200 0 310 100 216 637 -12 900 0 203 737

14 700 324 000 0 338 700 0 338 700 0 0 0 0 338 700 219 790 -13 114 0 206 676

16 950 306 000 0 322 950 0 322 950 0 0 0 0 322 950 230 034 -13 104 0 216 930

11 250 162 000 0 173 250 0 173 250 200 0 200 0 173 450 97 791 -12 872 0 84 919

8 100 81 000 0 89 100 0 89 100 0 0 0 0 89 100 25 796 -13 085 0 12 712

750 0 0 750 0 750 0 0 0 0 750 -51 866 -13 053 0 -64 919

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -53 821 -13 066 0 -66 886

79 050 1 440 000 0 1 519 050 0 1 519 050 600 0 600 0 1 519 650 633 843 -7 931 0 625 913

2 139 940

2 137 924

2 068 630

2 041 834

2 155 943

2 359 680

2 566 356

2 783 285

2 868 204

2 880 916

2 815 997

2 749 110

2 749 110

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

194 033

194 033

1 272 249 1 204 240 1 134 946 1 108 150 1 222 259 1 425 996 1 632 672 1 849 602 1 934 520 1 947 232 1 882 313 1 621 394 1 621 394 -127 751

-195 760

-265 054

-291 850

-177 741

Stránka 5 z 5

25 996

232 672

449 602

534 520

547 232

482 313

221 394

221 394

PŘÍLOHA E Výkaz CASHFLOW měsíce stav na začátku měsíce Příjmy: tržby Náklady: provozní náklady nákup investic daně stav na konci měsíce měsíce stav na začátku měsíce Příjmy: tržby Náklady: provozní náklady nákup investic daně stav na konci měsíce měsíce stav na začátku měsíce Příjmy: tržby Náklady: provozní náklady nákup investic daně stav na konci měsíce měsíce stav na začátku měsíce Příjmy: tržby Náklady: provozní náklady nákup investic daně stav na konci měsíce měsíce stav na začátku měsíce Příjmy: tržby Náklady: provozní náklady nákup investic daně stav na konci měsíce

2008 leden 1 500 000,00 Kč

2008 únor 850 000,00 Kč

2008 březen 750 000,00 Kč

2008 duben

2008 květen

2008 červen

30 058,52 Kč

12 164,04 Kč

175 101,57 Kč

2008 červenec

2008 srpen

2008 září

2008 říjen

382 225,49 Kč

587 530,02 Kč

737 586,18 Kč

819 710,01 Kč

2008 listopad 806 154,45 Kč

2008 prosinec 747 770,71 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

2 250,00 Kč

57 000,00 Kč

259 500,00 Kč

310 600,00 Kč

333 750,00 Kč

243 000,00 Kč

166 300,00 Kč

81 750,00 Kč

2 550,00 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč 650 000,00 Kč 0,00 Kč

0,00 Kč 100 000,00 Kč 0,00 Kč

72 191,48 Kč 650 000,00 Kč 0,00 Kč

74 894,47 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

96 562,47 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

103 476,08 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

128 445,47 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

92 943,83 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

84 176,18 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

95 305,56 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

60 933,74 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

61 434,83 Kč 0,00 Kč 181 764,12 Kč

850 000,00 Kč

750 000,00 Kč

30 058,52 Kč

12 164,04 Kč

175 101,57 Kč

382 225,49 Kč

587 530,02 Kč

737 586,18 Kč

819 710,01 Kč

806 154,45 Kč

747 770,71 Kč

504 571,76 Kč

2009 leden

2009 únor

2009 březen

2009 duben

2009 květen

2009 červen

2009 červenec

2009 srpen

2009 září

2009 říjen

2009 listopad

2009 prosinec

504 571,76 Kč

441 147,17 Kč

375 696,59 Kč

389 907,22 Kč

467 897,29 Kč

575 664,76 Kč

775 450,40 Kč

992 981,51 Kč

1 160 075,46 Kč

1 249 689,65 Kč

1 267 982,49 Kč

1 208 865,03 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

93 650,00 Kč

166 200,00 Kč

224 250,00 Kč

303 200,00 Kč

324 000,00 Kč

291 000,00 Kč

176 450,00 Kč

92 550,00 Kč

3 300,00 Kč

0,00 Kč

63 424,58 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

65 450,58 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

79 439,37 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

88 209,93 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

116 482,53 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

103 414,36 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

106 468,89 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

123 906,06 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

86 835,81 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

74 257,16 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

62 417,46 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

62 818,33 Kč 0,00 Kč 244 962,91 Kč

441 147,17 Kč

375 696,59 Kč

389 907,22 Kč

467 897,29 Kč

575 664,76 Kč

775 450,40 Kč

992 981,51 Kč

1 160 075,46 Kč

1 249 689,65 Kč

1 267 982,49 Kč

1 208 865,03 Kč

901 083,79 Kč

2010 srpen

2010 září

2010 říjen

2010 listopad

2010 prosinec 1 414 690,39 Kč

2010 leden

2010 únor

2010 březen

2010 duben

2010 květen

2010 červen

2010 červenec

901 083,79 Kč

833 975,20 Kč

765 861,12 Kč

698 498,63 Kč

670 935,61 Kč

766 850,65 Kč

929 470,31 Kč

1 130 397,03 Kč

1 340 267,12 Kč

1 473 545,50 Kč

1 478 411,89 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

2 750,00 Kč

75 900,00 Kč

185 700,00 Kč

263 150,00 Kč

332 250,00 Kč

315 000,00 Kč

228 950,00 Kč

80 250,00 Kč

2 250,00 Kč

0,00 Kč

67 108,58 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

68 114,08 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

70 112,49 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

103 463,02 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

89 784,96 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

100 530,34 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

131 323,28 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

105 129,92 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

95 671,61 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

75 383,61 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

65 971,50 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

67 002,33 Kč 0,00 Kč 184 553,00 Kč

833 975,20 Kč

765 861,12 Kč

698 498,63 Kč

670 935,61 Kč

766 850,65 Kč

929 470,31 Kč

2011 leden

2011 únor

2011 březen

1 163 135,06 Kč

1 097 142,47 Kč

1 029 133,39 Kč

2011 duben

2011 květen

1 130 397,03 Kč

1 340 267,12 Kč

1 473 545,50 Kč

1 478 411,89 Kč

1 414 690,39 Kč

1 163 135,06 Kč

2011 červen

2011 červenec

2011 srpen

2011 září

2011 říjen

2011 listopad

2011 prosinec

1 264 382,64 Kč

1 454 682,91 Kč

1 662 704,41 Kč

1 748 278,02 Kč

1 759 155,66 Kč

1 695 546,66 Kč

959 708,10 Kč

932 519,34 Kč

1 070 340,41 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

1 400,00 Kč

76 200,00 Kč

233 550,00 Kč

299 000,00 Kč

319 950,00 Kč

312 750,00 Kč

174 200,00 Kč

87 000,00 Kč

2 250,00 Kč

0,00 Kč

65 992,58 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

68 009,08 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

70 825,29 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

103 388,76 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

95 728,93 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

104 957,77 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

129 649,73 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

104 728,50 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

88 626,39 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

76 122,36 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

65 859,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

66 886,33 Kč 0,00 Kč 190 418,51 Kč

1 097 142,47 Kč

1 029 133,39 Kč

959 708,10 Kč

932 519,34 Kč

1 070 340,41 Kč

1 264 382,64 Kč

1 454 682,91 Kč

1 662 704,41 Kč

1 748 278,02 Kč

1 759 155,66 Kč

1 695 546,66 Kč

1 438 241,81 Kč

2012 leden

2012 únor

2012 březen

2012 duben

2012 květen

2012 červen

2012 červenec

2012 srpen

2012 září

2012 říjen

2012 listopad

2012 prosinec

1 438 241,81 Kč

1 372 249,23 Kč

1 304 240,14 Kč

1 234 945,86 Kč

1 208 150,11 Kč

1 322 259,18 Kč

1 525 995,82 Kč

1 732 671,78 Kč

1 949 601,66 Kč

2 034 520,24 Kč

2 047 231,96 Kč

1 982 312,90 Kč

0,00 Kč

0,00 Kč

1 550,00 Kč

76 650,00 Kč

206 400,00 Kč

310 100,00 Kč

338 700,00 Kč

322 950,00 Kč

173 450,00 Kč

89 100,00 Kč

750,00 Kč

0,00 Kč

65 992,58 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

68 009,08 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

70 844,28 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

103 445,74 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

92 290,94 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

106 363,36 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

132 024,04 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

106 020,12 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

88 531,42 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

76 388,28 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

65 669,06 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

66 886,33 Kč 0,00 Kč 194 032,96 Kč

1 372 249,23 Kč

1 304 240,14 Kč

1 234 945,86 Kč

1 208 150,11 Kč

1 322 259,18 Kč

1 525 995,82 Kč

1 732 671,78 Kč

1 949 601,66 Kč

2 034 520,24 Kč

2 047 231,96 Kč

1 982 312,90 Kč

1 721 393,61 Kč

PŘÍLOHA F

Plán tržeb 400 000,00 Kč

350 000,00 Kč

300 000,00 Kč

Tržby

250 000,00 Kč

200 000,00 Kč

150 000,00 Kč

100 000,00 Kč

50 000,00 Kč

0,00 Kč březen

srpen

leden

červen

listopad

duben

září

Doba provozu

únor

červenec

prosinec

květen

říjen

PŘÍLOHA G

Graf vývoje nákladů 140 000 Kč

130 000 Kč

120 000 Kč

Výše nákladů

110 000 Kč

100 000 Kč

90 000 Kč

80 000 Kč

70 000 Kč

60 000 Kč

50 000 Kč 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

Měsíce provozu

35

37

39

41

43

45

47

49

51

53

55

57