VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií
katedra řízení podniku
Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT
Téma 5: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ
DŮVODY Základní zákon podnikání:
Nutnost:
Důvody
Flexibilita a připravenost na změnu. To znamená: mít v podniku flexibilní a přiměřeně vzdělané zaměstnance, kteří jsou připraveni na změnu a akceptuji a podporují ji.
Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců podniku se v současnosti stává nejdůleţitějším úkolem personálního řízení.
stále častěji se objevují nové poznatky, vznikají nové technologie tj. znalosti a dovednosti lidí zastarávají; narůstá proměna trhu výrobků a sluţeb = nutnost pruţné reakce podniku; posiluje se orientace na kvalitu výrobků a sluţeb; zvyšuje se frekvence organizačních změn v podniku. Mění se organizace a povaha práce i způsoby jejího řízení; neustálý rozvoj informačních technologií; globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit; mění se hodnotová orientace lidí na kvalitu pracovního prostředí, na potřebu se vzdělávat; péče o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců posiluje dobrou pověst podniku.
CÍL VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Vzdělávání zaměstnanců je v moderní společnosti celoţivotním procesem. Jedná se o personální činnost a zahrnuje následující aktivity:
Přizpůsobování pracovních schopností zaměstnanců měnícím se poţadavkům pracovního místa.
Zvyšování vyuţitelnosti zaměstnanců tak, aby zvládli, v případě potřeby, obsluhovat i jiné pracoviště.
Rozšiřování pracovních schopností zaměstnanců usnadňuje případnou potřebu rekvalifikace.
Formování osobnosti zaměstnance
Doškolování nových zaměstnanců. Ne vţdy jsou nově přijatí zaměstnanci dostatečně vyškoleni a pouhé zaučení potom nestačí. Formování pracovních schopností člověka.
SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Vzdělávání zaměstnanců je personální činnost. Vyţaduje úzkou spolupráci podniku s externími odborníky nebo speciálními vzdělávacími institucemi.
Do systému patří vzdělávací aktivity:
formování charakteristik osobnosti zaměstnanců, formování hodnot potřebných pro vytváření vhodných mezilidských vztahů, formování pracovních týmů.
všichni vedoucí zaměstnanci podniku, Podíl, angaţovanost v oblasti vzdělávání:
personální útvar (odd. vzdělávání zaměstnanců), zvl. útvar vzdělávání zaměstnanců – pokud je zřízen, odbory, popř. další sdruţení zaměstnanců.
AKTIVITY V OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se poţadavkům pracovního místa
=
Zvyšování „pouţitelnosti“ zaměstnanců
Rekvalifikační procesy
=
tzv. doškolování = tradiční úkol vzdělávání zaměstnanců
=
Částečné zvládnutí znalostí a dovedností k výkonu dalších, jiných pracovních míst, tj. rozšiřování pracovních schopností = zastupitelnost
Přeškolování k výkonu práce na novém (změněném) pracovním místě, tj. rekvalifikace zaměstnanců
Přizpůsobení schopností nových zaměstnanců specifickým poţadavkům daného pracovního místa pouţívané technice, technologii apod. Formování osobnosti zaměstnance
=
=
Orientace nově příchozího zaměstnance v podniku, poznání stylu práce, kultury firmy
Formování mezilidských vztahů, chování zaměstnance, vědomí sounáleţitosti s firmou = motivace zaměstnanců
KLÍČOVÉ AKTIVITY VZDĚLÁVÁNÍ
Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se poţadavkům pracovního místa
Zvyšování pouţitelnosti zaměstnanců
Rekvalifikační procesy
doškolování zaměstnanců = zvyšování flexibility v rámci pracovního místa.
Potřeba alespoň částečně zvládnout výkon na jiných, dalších pracovních místech = zastupitelnost
Přeškolování na nově vznikající pracovní místa po zániku jiných.
Přizpůsobování pracovních schopností nově přijatých zaměstnanců potřebám podniku
Zaškolování, adaptace na zvláštnosti, kulturu a etiku podniku = orientace zaměstnance po přijetí.
Formování osobnosti zaměstnance podniku
Posilování kvality mezilidských vztahů, norem, formování postojů, vědomí sounáleţitosti s podnikem, celkově = motivace zaměstnanců.
DŮVODY PROČ VZDĚLÁVAT ZAMĚSTNANCE Zlepšení kapitálu
Zlepšení morálky.
Schopnost přizpůsobit se změně.
Personální útvar
Organizace vynakládají miliony dolarů na modernizaci jejich továren a vybavení, a přitom jen naprosté minimum na modernizaci jejich nejcennějšího aktiva: lidského kapitálu. Navíc kdyţ zaměstnancům není umoţněn průběţný trénink, pak i to nejmodernější vybavení není vyuţito na svůj maximální potenciál.
Zaměstnanci, kteří soustavně vylepšují své pracovní schopnosti, rovněţ soustavně vylepšují svoji výkonnost. Spokojení zaměstnanci jsou moţná výkonnější, ale výkonnější zaměstnanci jsou také spokojenější.
Čím jsou dovednosti zaměstnance větší, tím je pro celou organizaci snazší přizpůsobit se změnám v poptávce po jejich výrobcích a sluţbách.„ "organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu; propojuje vzdělávání pracovníků s ostatními personálními činnostmi a celou oblastí personálního a sociálního rozvoje pracovníků a jeho plánováním.„ [1] [1] Koubek, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, 2007. s. 282
ZÁSADY EFEKTIVNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Vzdělávání zaměstnanců
Realizace vzdělávání
Důraz je kladen
vychází z potřeb uţivatelů sluţeb; směřuje k naplnění cílů a poslání organizace; má jasně definovaný cíl, stanovený program a náplň. zaměstnavatel vytváří podmínky pro vzdělávání zaměstnanců (např. dočasné uvolnění zaměstnance z práce).
je deklarovanou hodnotou organizace a má v organizaci veškerou podporu. probíhá v prostředí učící se organizace uskutečňuje se vhodnou formou a v přiměřeném čase. nedílnou součástí je vyhodnocení a ověření jeho účinnosti zaměstnavatel zodpovídá za efektivní vyuţití získaných znalostí a dovedností. na kontinuální rozvoj zaměstnanců, rozvoj schopností inovace a invence zaměstnanců, motivaci a týmovou práci, učení probíhá jako aktivní proces.
Součástí kultury organizace je i vzdělávání vedoucích pracovníků
CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Strategie a politika vzdělávání zaměstnanců v podniku
Východiska
Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů
Cyklus
Identifikace potřeby vzdělávání zaměstnanců podniku
Hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů
monitorování
Realizace vzdělávacího procesu
Plánování vzdělávacích aktivit
IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ Identifikace potřeb podniku v oblasti kvalifikace a vzdělávání zaměstnanců. Je zaloţena na odhadech, má spíše povahu experimentu
Potřeba vzdělávání
Problémy na straně zaměstnance
=
disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému mezi:
Poţadavky pracovního místa
Organizační či jiné změny
PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se poţadavky pracovních míst
Stanovit:
jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba pouţít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady;
Ujasnit:
jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou pouţívat; které programy budou cyklické, které příleţitostní.
DRUHY VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Základní vzdělávání
povinné pro všechny zaměstnance, opakuje se zpravidla 1 x ročně, je poskytováno také pro nově příchozí zaměstnance. bezpečnost a ochrana zdraví při práci, poţární ochrana, základní školení v oblasti managementu (řízení) jakosti, seznámení s novými předpisy, postupy, cíly podniku.
Odborné vzdělávání
Speciální zaměstnání
Souvisí bezprostředně s náplní práce zaměstnance, významně ovlivňuje jeho způsobilost. Jednotlivé vzdělávací akce jsou určeny pro vybrané zaměstnance (profese) nebo skupiny zaměstnanců
Bezprostředně nemusí souviset s vykonávanou prací, ale můţe jeho práci významně zjednodušit. jazykové kurzy, znalosti metod a nástrojů managementu kvality, orientace v připravovaných inovačních aktivitách podniku, speciální kurzy k vyuţívání nově zaváděné technologie
METODY VZDĚLÁVÁNÍ Metody vzdělávání na pracovišti
Metody vzdělávání mimo pracoviště
instruktáţ při výkonu práce,
přednáška,
coaching = dlouhodobý charakter,
seminář, skupinová diskuse,
mentoring = spolupráce,
názorné, praktické vyučování,
counselling = konzultování
případové studie,
asistování = učení od zkušeného,
skupinové cvičení – workshop,
pověření úkolem = samostatné plnění úkolů pod dohledem zkušeného
brainstorming,
rotace na pracovišti = postupné plnění úkolů na různých pracovních místech, pracovní porady
hraní rolí – manaţerské hry,
simulace řešení prezentované situace, assessment centre – diagnosticko – výcvikový program, e-learning
Obě skupiny metod jsou doplňovány systémem samostatného vzdělávání na základě doporučené literatury = samostudium
VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kriterií hodnocení. Moţnosti:
Porovnávání výsledků vstupních testů s testy závěrečnými. Problémy: sestavit test, který objektivně změří původní i současnou úroveň znalostí a dovedností porovnání úvodního a závěrečného testu – pozitivní rozdíly jsou často přisuzovány pouze účinkům vzdělávání – vliv náhody, jiných skutečností. Monitorování efektu použitých metod v průběhu vzdělávacího procesu. Problémy: posuzování odborníkem můţe být subjektivní (často pozitivně hodnotí ty metody, které nejraději sám pouţívá), stejně subjektivní můţe být i hodnocení samotnými účastníky vzdělávání Kvantifikovat přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů. Problémy – přínos vzdělávání závisí i na charakteru vykonávané práce: zvýšení produktivity práce, prodeje, kvality výrobků a sluţeb, zmetkovitost, hospodaření s materiálem = obtíţně se určuje míra vlivu vzdělávání, změny v chování, ve schopnosti vést podřízení, organizovat práci, řešit problémy, efektivně se rozhodovat.
Nerezignovat – trvale si uvědomovat hranice a omezenost moţností vyhodnocovat proces vzdělávání a jeho relativní pravdivost a přesnost.
VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ Moţné přístupy:
Hodnotící proces rozčlenit do řady dílčích hodnocení. Vhodně formulovat otázky, na které v průběhu hodnocení je nutno hledat odpověď.
Byly v průběhu vzdělávání pouţity vhodné metody vzdělávání, potřebné technické vybavení? Byla vhodně formulována obsahová stránka vzdělávání a časový plán?
Byly vhodným způsobem zjišťovány postoje a názory vzdělávaných před, v průběhu a po ukončení vzdělávacího programu? Jak zkoumat míru osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností? Jak konstruovat testy posouzení znalostí účastníků po ukončení vzdělávání?
Posuzování výsledků vzdělávání v průběhu následujícího pracovního procesu. jak jsou uplatňovány získané znalosti a dovednosti? jak se mění chování zaměstnanců, jejich vztah k plnění pracovních úkolů?
OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ Osobní rozvoj zaměstnanců
Plán vzdělávání
Příprava podkladů pro plán osobního rozvoje
Plán rozmisťování
Plán odměňování
Plán propouštění, penzionování
Zaměstnanec: • samostatné hodnocení individuálních schopností; • posouzení svých zájmů; • formulace individuálních cílů Podnik: hodnocení individuálních schopností; rozvojový potenciál zaměstnance Zaměstnanec: je informován o nabízených moţnostech; perspektivě a předpokládaném kariérním postupu
Zaměstnanec, jeho nadřízený personalista
Týmová práce
Společně formulují reálné cíle kariéry zaměstnance, Připravují podklady pro tvorbu plánu osobního rozvoje
ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARŮ Vzdělávání zaměstnanců = personální funkce
Vedoucí zaměstnanci:
Personální útvar:
Nutnost:
Spolupráce vedoucích zaměstnanců a personalistů.
zpracovávají (podílejí se na tvorbě plánu vzdělávání trvale sledují míru shody kvalifikačních poţadavků a úroveň připravenosti podřízených zaměstnanců, trvale sledují pracovní výkon a pracovní chování zaměstnanců, rozhodují o nutnosti dalšího vzdělávání zaměstnanců podle úkolů, které jsou na pracovišti realizovány, konzultují i výběr metod vzdělávání, odpovídají za přípravu a vlastní realizaci vzdělávání svých podřízených, poskytují podklady pro hodnocení výsledků vzdělávání.
formuluje a navrhuje strategii vzdělávání zaměstnanců v podniku, vytváří organizační a institucionální předpoklady vzdělávání, zabezpečují odbornou a organizační stránku vzdělávání, zajišťují vzdělávání mimo podnik.
konec
OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance
Plán osobního rozvoje obsahuje:
=
Plán osobního rozvoje zaměstnance
co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti
Mezi hlavní formy rozvoje zaměstnance patří: vzdělávací kurzy a školení, domácí i zahraniční stáţe, účast na konferencích oboru blízkého zaměstnanci (hlavně u vedoucích pracovníků, kde to zároveň můţe slouţit k prezentaci organizace), poradenská a konzultační činnost (např. otevírání nových závodů nebo provozů v rámci organizace), sebevzdělávání (např. studium cizích jazyků). Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.
POTŘEBY ROZVOJE - AKTIVITY Zaměření osobního rozvoje
kvalitní plnění úkolů dané pracovní pozice; rozvoj kariéry – zvládnutí úkolů pracovní pozice po povýšení (změně) zaměření na rozvoj osobnosti zaměstnance; zaměření na budoucnost – perspektivu působení zaměstnance ve firmě;
Naplňování potřeb rozvoje
pozorování práce ostatních = nutno vybrat ty vhodné objekty pozorování; zvyšování míry profesionality dané pracovní pozice; podíl na formulování cílů a strategie na dané pozici; zapojení do realizace úkolů v příbuzných oblastech, projektech; přijetí role mentora, kouče; zvyšování znalostí: studium doporučené literatury, vyuţívání podnikových vzdělávacích programů; vzdělávací kurzy, interní / dálkové studium vybrané vzdělávací instituce
PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ m
zlepšování, získávání dovedností, rozšiřování znalostí, rozvoj schopností; vzestup v rámci organizační struktury
V rámci procesu řízení pracovního výkonu
Analýza současného stavu, určení potřeb dalšího rozvoje
Monitorování, průběţné hodnocení průběhu rozvoje
Stanovení cíle osobního rozvoje
Realizace naplánovaných aktivit
Zpracování plánu rozvojových aktivit
cíle vzdělávání; rozvojové aktivity; časové vymezení
SESTAVOVÁNÍ PLÁNU OSOBNÍHO ROZVOJE Je nutné zváţit:
zda je zvolená forma rozvoje zaměstnance realizovatelná (zda například existuje moţnost zahraniční stáţe u organizace podobného zaměření), zda má pro zaměstnance význam (zda například zaměstnanec neodejde do důchodu, zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, nebo zda neproběhnou organizační změny, které ovlivní existenci dané pracovní funkce, apod.), zda jsou potřebné finanční prostředky na rozvoj zaměstnance, časové moţnosti zaměstnance (je nutné zváţit, zda v případě, ţe bude vzdělávání probíhat v rámci pracovní doby, bude mít organizace za daného zaměstnance odpovídající náhradu; u dlouhodobých stáţí je nutné brát v úvahu rodinné důvody, apod.).
Poznámky:
U některých forem rozvoje zaměstnance lze stanovit časový plán (termín a délku činností souvisejících s rozvojem zaměstnance). Zejména to mohou být stáţe nebo poradenská a konzultační činnost. U klasických vzdělávacích kurzů a školení je to obtíţnější, neboť to ve velké míře závisí na pověřené vzdělávací instituci.
ŘÍZENÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ
určitá, člověkem uskutečňovaná, interpretovaná a proţívaná etapa ţivota, Ţivotní dráha člověka
probíhá v podmínkách určité historické etapy, v určitém ekonomickém, politickém, etnickém a kulturním uspořádání společnosti.
Kariéra
sloţka (část) ţivotní dráhy vázaná na dané pracovní zařazení (la carri‘ere – původně – závodní dráha, nebo kamenolom)
měření pracovních úspěchů, mnoţství a závaţnost vykonávaných funkcí společenské postavení vazba na osobnostní a pracovní potenciál člověka
Výrazný vliv mají : • schopnosti, hodnoty, postoje, aspirace, vlastnosti člověka • profesní kvality a zkušenosti.
KARIÉROVÁ KOTVA
Kariérová kotva
Po nástupu do nového zaměstnání si člověk dotváří svůj sebeobraz a profesionální pojetí. vlastní obraz talentu a schopností = východisko: současné úspěchy v různých pracovních situacích; vlastní obraz motivů a potřeb = sebepoznání v reálných situacích, zpětná vazba od ostatních; vlastní obraz postojů a hodnot = současné vazby mezi normami a hodnotami podniku a druhu vykonávané práce.
Kariérové kotvy
Technicko funkční kompetence • význam obsahu práce, míra potřebné odbornosti; moţnosti rozvoje; Manažerská kompetence: • motivace k dosaţení manaţerské pozice s moţností řešit problémy; • rozhodovat a řídit jiné lidi; Jistota • orientace na výkonné pozice, nezájem o odpovědnost; • význam má stabilita a „bezpečí“ v zaměstnání; • optimální je práce s danými a jasnými pravidly, pokyny, návody. Kreativita • tvůrčí potřeby, potřeba prosazování novinek, podnikavost. Autonomie • problematické akceptování daných pravidel, organizačních tlaků; • preference samostatnosti v práci, sebeřízení svého rovoje.
PROFESNÍ ORIENTACE – TYPY KARIÉRY Orientace na kateriéru
činnost ve velkých podnicích; „zodpovědná pozice“ vliv na důleţitá rozhodnutí; dobrý plat; vysoké pracovní nasazení
volný čas je důleţitější neţ práce;
Orientace na volný čas
jisté pracovní místo; menší motivace pro postup; sociální kontakty – příjemné prostředí, spolupracovníci; střední, ale jistý plat
Alternativní angaţovanost
vysoké pracovní nasazení; ţádné velké organizace; zlepšení ţivotních a pracovních podmínek; vysoký plat a uznání „jinak smýšlejících“ nejsou podstatné
KARIÉRNÍ VZORY Ideální vývoj kariéry při nepřetrţitých a regulativních pracovních aktivitách neexistuje. Kariérní vzory = individuální, skupinové a pro organizaci specifické odchylky kariérního rozvoje.
1. Konvenční kariérní vzor: tento vzor odpovídá lineárnímu postupu v jednotlivých etapách kariéry zaměstnance
2. Stabilní kariérní vzor: lidé s tímto kariérním vzorem vykonávají celoţivotně bez zkušebních a přechodových fází vybrané povolání. Tento kariérní vzor je velmi vzácný. Mnoho firem pruţně mění své organizační procesy a struktury = poţadavek vyšší flexibility u zaměstnanců
3. Nestabilní kariérní vzor: zde jsou kariérní cesty opakovaně opouštěny – člověk přechází do nových ţivotních drah a mění povolání
4. Kariérní vzor vícenásobných změn : rozmanité střídání pracovní pozice, zaměstnavatele, často spojené s přerušováním kariéry. Není zde stabilizace či etablování v určitém povolání nebo na nějaké kariérní dráze.
POŢADAVKY NA ŘÍZENÍ KARIÉRY kariérní management
Řízení kariéry musí být provozováno jak firmou, tak i jejími zaměstnanci: = zohlednění potřeby organizace, potřeby a individuálních schopností a rozvojových potřeb zaměstnanců; = týmová práce při stanovení a naplánování strategie firmy a profesního rozvoje kaţdého zaměstnance. 1. V rámci podnikového systému kariérních drah musí existovat flexibilní moţnosti k povýšení: existence flexibilních kariérních procesů, Vhodná je současná nabídka manaţerských, odborných a projektových kariér. 2. Nadřízení nesmí vzbuzovat nesplnitelná očekávání: vhodné je „nastavení“ člověka na kratší kariérní cykly, kratší setrvání ve firmě, nezbytný je přehledný časový úsek kaţdé kariéry. 3. Nutnost zohlednit kompenzační faktory mezi vzestupem a obsahy práce: posoudit míru vlivu kompenzačních faktorů – vysoké poţadavky na flexibilitu formální stabilita má pro zaměstnance velký význam; neţádoucí efekty zapříčiněné jednáním v nejistotě vedou k sniţování kvality a efektivnosti práce; kariéra musí být vnímána jako plánovitá a ovlivnitelná. 4. Nutno rozlišovat mezi hodnocením minulých výkonů a poţadavkem budoucí kvality: předvídavá kariérní politika musí zohledňovat budoucí očekávání; vyuţívat kariérní pohovory, posudky a předvídavé kvalifikace pro různé kariérní modely.
