Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje rozpracování konceptu struktury a činnosti centra (BERMAN GROUP s.r.o.)

„Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování konceptu struktury a činnosti centra“

(BERMAN GROUP s.r.o.)

ve spolupráci s Technologickým centrem Akademie věd České republiky

Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování konceptu struktury a činnosti centra

Obsah Seznam tabulek ....................................................................................................................................3 Seznam grafů........................................................................................................................................3 Seznam obrázků ...................................................................................................................................3 Seznam zkratek ....................................................................................................................................3 Koncept struktury a činnosti centra .............................................................................................. 5 Resumé.................................................................................................................................................5 Úvod .....................................................................................................................................................7 1. Cíle Inovačního centra Ústeckého kraje ........................................................................................ 11 2. Rozpracování služeb, nástrojů a činnosti Inovačního centra ........................................................ 13 2.1. Výchozí předpoklady.............................................................................................................. 13 2.2 Doporučené aktivity................................................................................................................ 15 3. Aktéři centra, role kraje ................................................................................................................ 25 4. Personální zajištění centra ............................................................................................................ 28 Ředitel inovačního centra ............................................................................................................. 29 Manažer transferu technologií ..................................................................................................... 29 Manažer podpory podnikání ........................................................................................................ 30 S3 Manažer ................................................................................................................................... 31 Finanční manažer .......................................................................................................................... 32 Marketingový a PR manažer ......................................................................................................... 32 ICT manažer .................................................................................................................................. 32 5. Finanční a ekonomická analýza ..................................................................................................... 34 5.1. Náklady na provoz centra ...................................................................................................... 34 5.2. Zdroje financování ................................................................................................................. 38 5.3. Ekonomická analýza............................................................................................................... 43 6. Publicita a marketing centra ......................................................................................................... 44 Cíle ................................................................................................................................................ 44 Cílové skupiny ............................................................................................................................... 45 Formy komunikace ....................................................................................................................... 46 Řízení marketingu a měření účinku .............................................................................................. 48 7. Doporučené první kroky realizace ICUK ........................................................................................ 49 7.1. Přípravná fáze ........................................................................................................................ 49 7.2. Zahájení činnosti .................................................................................................................... 49 7.3. Rok 2016 ................................................................................................................................ 49 Příloha č. 1......................................................................................................................................... 51 Příloha č. 2......................................................................................................................................... 52 Příloha č. 3......................................................................................................................................... 57 Příloha č. 4......................................................................................................................................... 58 Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava (http://cpi.vsb.cz/pi/uvodni-stranka-pi/) ................ 58 BIC Plzeň – Podnikatelské a inovační centrum (http://www.bic.cz/) ........................................... 60 Technologické centrum Hradec Králové (http://www.tchk.cz/) .................................................. 61 OK4Inovace (http://www.ok4inovace.cz/) ................................................................................... 62 Jihomoravské inovační centrum (www.jic.cz) .............................................................................. 63

2


Seznam tabulek Tabulka 1: Nejvýznamnější exportní položky Ústeckého kraje ............................................................... 9 Tabulka 2: Nejvýznamnější odvětví krajské ekonomiky .......................................................................... 9 Tabulka 3: Nejvýznamnější podnikoví investoři do výzkumu a vývoje.................................................. 10 Tabulka 4: Vstupní údaje v Kč pro variantu I ......................................................................................... 34 Tabulka 5: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu I .................................................................................. 35 Tabulka 6: Vstupní údaje v Kč pro variantu II ........................................................................................ 36 Tabulka 7: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu II ................................................................................. 36 Tabulka 8: Vstupní údaje v Kč pro variantu III ....................................................................................... 37 Tabulka 9: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu III ................................................................................ 37 Tabulka 10: Rozdělení financování ICUK ............................................................................................... 42

Seznam grafů Graf 1: Podíl zaměstnaných v Ústeckém kraji k ČR ve vybraných NACE a podíl vybraných NACE na zaměstnanosti v Ústeckém kraji .............................................................................................................. 8 Graf 2: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta I ............................................................................................................................................................... 35 Graf 3: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta II ............................................................................................................................................................... 36 Graf 4: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta III ............................................................................................................................................................ 38 Graf 5: Příjmy TIC ČKD, běžný měsíc ..................................................................................................... 57 Graf 6: Výdaje TIC ČKD, běžný měsíc ..................................................................................................... 57

Seznam obrázků Obrázek 1: Projekty jako „špička ledovce“ ............................................................................................ 22 Obrázek 2: Organizační struktura ICUK ................................................................................................. 28 Obrázek 3: SODA Inc. na twitteru (oznámení o konání workshopu, na kterém začínajícím firmám pomůžou experti centra s přípravou jejich business plánu) ................................................................. 46 Obrázek 4: SODA Inc. na facebooku (oznámení o tom, že místní známá a úspěšná podnikatelka Melissa Clark-Reynolds bude jedním z hlavních řečníků na chystané soutěži pro začínající firmy Iness48 Business Start-up Competition s možností přihlášení se na akci.) ........................................... 47

Seznam zkratek ABCap AJ CFD CRM CSc. ČSÚ ČVUT EBN EU FTE HDP HW IC ICT

absorbční kapacita anglický jazyk "počítačová dynamika tekutin" (Computational Fluid Dynamics) řízení vztahů se zákazníky (Customer relationship management) kandidát věd (candidatus scientiarum) Český statistický úřad České vysoké učení technické Evropská síť inovačních center (European Business and Innovation Centre Network) Evropská unie ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek (Full-time equivalent) hrubý domácí produkt hardware inovační centrum informační a komunikační technologie

3


ICUK IP ITI ÚCHA JIC KHK KRK KÚ MIC MSP NACE NJ NNO OA OP PIK OP VVV OUO PC Ph.D. PI PR PZ RIS RIS3 S3 SEO SF SITC SmAc SUO SW TAČR ÚGN AVČR UJEP UTB VaV VŠ VŠB-TUO VTP VÚHU

Inovační centrum Ústeckého kraje Duševní vlastnictví (Intellectual Property) Integrovaná územní investice Ústecko - Chomutovské aglomerace Jihomoravské inovační centrum Krajská hospodářská komora Krajská rada pro konkurenceschopnost Krajský úřad Microsoft inovační centrum malé a střední podniky klasifikace ekonomických činností (Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes) německý jazyk Nestátní nezisková organizace osobní automobil Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání Ostravská univerzita Ostrava osobní počítač (personal computer) mezinárodně uznávaný akademický titul doktor (philosophiæ doctor) Podnikatelský inkubátor "vztahy s veřejností" (public relations) průmyslová zóna Regionální inovační strategie Regionální strategie inteligentní specializace Strategie inteligentní specializace optimalizace pro vyhledávače (Search Engine Optimization) Strukturální fondy standardní mezinárodní obchodní klasifikace (Standard International Trade Classification) Smart akcelerátor Slezská univerzita Opava software Technologická agentura České republiky Ústav geoniky Akademie věd České republiky Univerzita Jana Evangelisty Purkyně Univerzita Tomáše Bati výzkum a vývoj vysoká škola Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Vědeckotechnický park Výzkumný ústav pro hnědé uhlí

4


Koncept struktury a činnosti centra Resumé 











Evropa čelí zásadním ekonomickým výzvám, které vyžadují ambiciózní ekonomickou politiku pro 21. století. EU přijala strategii „Evropa 2020“, která je postavena na třech vzájemně provázaných pilířích: inteligentní růst založený na znalostech a inovacích, udržitelný růst podporující efektivnější, zelenější a konkurenceschopnější ekonomiku a ekonomický růst přinášející vysokou zaměstnanost a přínosy pro všechny společenské skupiny. Investice do výzkumu, inovací a podnikavosti je základem této strategie. Stejně tak je rozhodující strategický a integrovaný přístup k inovacím, který bude maximalizovat evropský, národní a regionální potenciál výzkumu, vývoje a inovací. K jeho naplnění má mimo jiné sloužit systém „S3 strategií – strategií inteligentní specializace“, které jsou zpracovány jak na národní, tak na regionální úrovni. Česká republika se řadí mezi konvergenční země EU a usiluje o postup do skupiny vyspělých zemí, jak v evropském, tak ve světovém měřítku. V posledních 15 letech měly na transformaci české ekonomiky významný podíl přímé zahraniční investice a na ně navazující výroby a služby, které využívaly příznivé geografické polohy ČR v blízkosti silných průmyslových zemí Rakouska a Německa, dostatečné infrastruktury a především nižších výrobních nákladů při dostatečně kvalitní pracovní síle. Konkurenční výhoda ČR založená na nízkých nákladech se však postupně vyčerpává, z hlediska cen vstupů představují středo- a východoevropské země pro ČR stále větší konkurenci. Pro další růst českého hospodářství je nezbytné postupné posilování těch segmentů ekonomiky, které jsou založeny na inovacích a na větší roli českého domácího podnikatelského sektoru. Produktivita ekonomiky v ČR je stále nízká ve srovnání s nejvyspělejšími zeměmi, a proto nepřímo ukazuje na nízkou znalostní náročnost hospodářství. Zároveň platí, že výroby v ČR se často nacházejí na nižších stupních globálních hodnotových řetězců. Nízká produktivita má negativní dopady na snahu o přiblížení vyspělým ekonomikám pomocí rychlejšího hospodářského růstu. Zdá se, že jedinou „zaručenou“ cestou ke zvýšení produktivity je vyšší znalostní náročnost a inovační výkonnost hospodářství. Ekonomika Ústeckého kraje má průměrnou výkonnost v porovnání s ostatními regiony ČR. Zatímco v 1. polovině 90. let patřil Ústecký kraj mezi regiony s nejvyšším HDP na obyvatele a přesahoval průměrnou úroveň ČR (počítanou bez Prahy), v období transformační krize mezi roky 1995 a 2001 zaznamenal nejprudší propad ze všech regionů ČR. Poté se negativní trend zmírnil díky přímým zahraničním investicím, přestože ty přivedly spíše firmy na spodních pozicích v globálních hodnotových řetězcích. V období globální ekonomické krize v roce 2009 zaznamenal krajský HDP naopak nárůst, neboť zdejší nosná odvětví (především těžba a energetika) byla krizí postižena relativně nejméně, až v roce 2010 se HDP per capita relativně vůči ostatním krajům i v absolutním vyjádření propadl. Nejnovější údaje ČSÚ ukazují, že v roce 2011 se propad zastavil a v roce 2012 byl obnoven růst. Inovační systém Ústeckého kraje trpí velmi nízkým objemem vstupů. Lidské zdroje i finance ve VaV se koncentrují dominantně do podnikatelského sektoru. Ačkoliv v kraji sídlí univerzita, její výdaje na VaV jsou zanedbatelné v porovnání se srovnatelnými kraji. Aktivita v podávání patentů a jiných způsobů ochrany duševního vlastnictví je v kraji nízká a koncentruje se téměř výhradně do sektoru firem a fyzických osob. Univerzita J. E. Purkyně realizuje pouze malé množství dlouhodobých projektů ve spolupráci s aplikační sférou. Přesto lze na UJEP najít potenciálně významné projekty a výzkumné týmy, spíše však menšího rozsahu. Spolupráci UJEP s podniky limituje malá informovanost firem o nabídce a možnostech školy a nesoulad mezi poptávkou podniků a nabídkou výzkumných a vývojových služeb školy. Krajskému inovačnímu systému chybí facilitátor, který by propojoval partnery

5












z podnikatelského, akademického a veřejného sektoru a podpořil jejich spolupráci a transfer technologií. Mezi další subjekty inovační infrastruktury v kraji patří zejména Vědeckotechnický park Ústí nad Labem, Vědeckotechnický park a Podnikatelské centrum Rumburk, Technologický park Chomutov, Nupharo Park, Podnikatelské a inovační centrum Most, VÚHU, Výzkumný ústav anorganické chemie, Unipetrol výzkumně vzdělávací centrum, Výzkumný ústav hnědého uhlí, Chmelařský institut, Agrobiotechnologické výzkumné centrum pro revitalizaci a trvale udržitelný rozvoj a Výzkumný ústav balneologický. Cílem připravovaného Inovačního centra Ústeckého kraje (ICUK) je zejména pozitivní vliv na zlepšování makroekonomických regionálních veličin (produkt, zaměstnanost). Toho lze postupně dosahovat pomocí při zakládání (inovačních) firem / spin-off společností, podporou těchto firem, rozvojem venture kapitálu, podporou spolupráce firem a výzkumných organizací a podporou smluvního výzkumu, pomocí s komercializací produktů, poradenstvím v oblasti ochrany duševního vlastnictví, organizací inovačních voucherů, zprostředkováním přenosu technologií (know-how), mezinárodní spoluprací, rozvojem poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání, zavedením procesních, organizačních a marketingových inovací, realizací specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí, rozvojem místních klastrů, podporou a propagací technického vzdělávání atp. Konkrétní činnosti centra mohou být převzaty z dobré praxe dalších úspěšných regionů ČR i zahraničí. Tato koncepce je blíže rozpracována v kapitole dvě, přičemž popisuje konkrétní aktivity úspěšně realizované v podobných ekonomických podmínkách. Aktivity můžeme rozdělit dle funkce na 1. podnikatelsko-inkubační aktivity, 2. poradenství, mentoring, koučing, 3. komunikačně-networkingové aktivity, 4. rozvoj lidských zdrojů, 5. financování projektů a 6. koordinační role ICUK v inovační politice kraje. Dále tento materiál rozpracovává strukturu ICUK, navrhuje kompetence a odpovědnost aktérů inovačního ekosystému, popisuje právní prostředí a vhodnou řídicí hierarchii. Tím se zabývá až na úroveň organigramu ICUK a popisu jednotlivých plánovaných pracovních pozic. Podstatnou částí je zpracovaná finanční a ekonomická analýza, otázky publicity a marketingu ICUK. Tento dokument však NENÍ manuálem pro činnost ICUK, který ředitel vezme a bude přesně podle něho pracovat, naopak se od ředitele očekává určitá úroveň tvůrčího přístupu a schopnost vybrat z nabízených možností aktivit ty, které jsou pro Ústecký kraj nejpřínosnější. Samotné aktivity nejsou a ani nemohou být rozpracovány do konkrétních projektů, ale jsou souhrnem možností a doporučení na základě zkušeností z podobných subjektů a příležitostí, které se otevírají do budoucna. Zpracování konceptu činnosti centra je podkladem k zahájení konkrétní realizace projektu ICUK a zodpovídá odborné otázky spojené s přijetím politického rozhodnutí. Formálně navazuje na předcházející informační zdroje, ty dále v dané problematice rozpracovává a zpřesňuje.

Porovnáním nákladů a očekávaných přínosů inovačního centra považujeme jeho zřízení (s využitím existujících dotačních titulů) za potřebné a přínosné. Zakládajícím členům spolku doporučujeme vytvořit centrum dle varianty II nebo III kapitoly 5.1. s tím, že centrum bude mimo jiné plnit roli krajského „Smart akcelerátoru“.

6


Úvod Na úvod chceme dát stručnou odpověď na otázku, proč Ústecký kraj potřebuje „inovační infrastrukturu“. V následujících odstavcích zmíníme význam inovací pro EU (a proč se přistupuje k S3 strategiím), pro ČR a pro Ústecký kraj. 1. Evropa (Evropská Unie) čelí zásadním ekonomickým výzvám, které vyžadují ambiciózní ekonomickou politiku pro 21. století. EU přijala strategii „Evropa 2020“, která je postavena na třech vzájemně provázaných pilířích:   

Inteligentní růst založený na znalostech a inovacích; Udržitelný růst podporující efektivnější, zelenější a konkurenceschopnější ekonomiku Ekonomický růst přinášející vysokou zaměstnanost a přínosy pro všechny společenské skupiny.

Investice do výzkumu, inovací a podnikavosti je základem strategie Evropa 2020 a klíčovou odpovědí na ekonomickou krizi. Stejně tak je rozhodující strategický a integrovaný přístup k inovacím, který bude maximalizovat evropský, národní a regionální potenciál výzkumu, vývoje a inovací. K jeho naplnění má mimo jiné sloužit systém „S3 strategií – strategií inteligentní specializace1“, které jsou zpracovány jak na národní, tak na regionální úrovni. Jedním z nástrojů, které podporují konkurenceschopnost regionů založenou na inovacích, jsou inovační centra vznikající ve všech zemích EU. Základní informace o těchto centrech jsou shrnuty v příloze 1. 2. Česká republika se řadí mezi konvergenční země EU a usiluje o postup do skupiny vyspělých zemí, jak v evropském, tak ve světovém měřítku. V posledních 15 letech měly na transformaci české ekonomiky významný podíl přímé zahraniční investice a na ně navazující výroby a služby, které využívaly příznivé geografické polohy ČR v blízkosti silných průmyslových zemí Rakouska a Německa, dostatečné infrastruktury a především nižších výrobních nákladů při dostatečně kvalitní pracovní síle. Díky kombinaci těchto a dalších faktorů se ČR stala jednou z nejprůmyslovějších zemí Evropy. To se mimo jiné projevilo také ve výši a druhu exportu – v exportní výkonnosti a specializaci českého hospodářství. Konkurenční výhoda ČR založená na nízkých nákladech se však postupně vyčerpává, z hlediska cen vstupů představují středo- a východoevropské země pro ČR stále větší konkurenci. Pro další růst českého hospodářství je nezbytné postupné posilování těch segmentů ekonomiky, které jsou založeny na inovacích a na větší roli českého domácího podnikatelského sektoru. Produktivita ekonomiky v ČR je stále nízká ve srovnání s nejvyspělejšími zeměmi, a proto nepřímo ukazuje na nízkou znalostní náročnost hospodářství. Silný průmyslový charakter ČR je způsoben lokalizací výrobních kapacit zahraničních investorů a jimi stimulovaných subdodavatelů. Zároveň platí, že výroby v ČR se často nacházejí na nižších stupních globálních hodnotových řetězců. Nižší produktivita je v tomto smyslu nepřímým důsledkem takto popsaného charakteru českého hospodářství. Nízká produktivita má negativní dopady na snahu o přiblížení vyspělým ekonomikám pomocí rychlejšího hospodářského růstu, bez zvýšení produktivity nelze očekávat ani další konvergenci České republiky s vyspělými zeměmi. Zdá se, že jedinou „zaručenou“ cestou ke zvýšení produktivity je vyšší znalostní náročnost a inovační výkonnost hospodářství2. 3. Ekonomika Ústeckého kraje má průměrnou výkonnost v porovnání s ostatními regiony ČR. Ve srovnání s EU je však Ústecký kraj z hlediska ekonomické výkonnosti výrazně podprůměrný stejně jako většina ostatních krajů ČR. Vývoj ekonomické výkonnosti kraje je závislý na specifické oborové skladbě. Zatímco v 1. polovině 90. let patřil Ústecký kraj mezi regiony s nejvyšším HDP na obyvatele a přesahoval průměrnou úroveň ČR (počítanou bez Prahy), v období transformační krize mezi roky 1995 a 2001 zaznamenal nejprudší propad ze všech regionů ČR. Poté se negativní trend zmírnil díky 1

European Commission, Joint Research Centre - Guide on Research and Innovation Strategies for Smart Specialisation (RIS3 Guide), 2012 2 Technologická agentura ČR - Analýza makroekonomických a agregátních dat - projekt INKA – mapování inovační kapacity, 2014

7


přímým zahraničním investicím, přestože ty přivedly spíše firmy na spodních pozicích v globálních hodnotových řetězcích. V období globální ekonomické krize v roce 2009 zaznamenal krajský HDP naopak nárůst, neboť zdejší nosná odvětví (především těžba a energetika) byla krizí postižena relativně nejméně, až v roce 2010 se HDP/obyvatele relativně vůči ostatním krajům i v absolutním vyjádření propadl. Nejnovější údaje ČSÚ ukazují, že v roce 2011 se propad zastavil a v roce 2012 byl obnoven růst3. Podprůměrná ekonomická výkonnost Ústeckého kraje je mimo jiné způsobena orientací na ekonomické činnosti s nižší znalostní náročností. Z pohledu odvětvové struktury dominuje v kraji zaměstnanost ve zpracovatelském průmyslu v tradičních (Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků – např. ze skla, Výroba elektrických zařízení) odvětvích (graf č. 1). Nejvíce se na zaměstnanosti v kraji podílí automobilový průmysl, spolu se strojírenstvím a průmyslem elektrotechnickým. Významným odvětvím jak z hlediska zaměstnanosti uvnitř kraje, tak i v rámci České republiky je Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků, kam lze zařadit tradiční odvětví jako sklářství či výrobu porcelánu. Neméně důležitým odvětvím je také chemický průmysl a opomenuta nesmí být ani těžba uhlí, i když ta v kontextu konkurenceschopnosti České republiky na mezinárodních trzích ztrácí svůj význam (dle dat UN Comtrade). Zjištění získaná na základě zaměstnanosti dle ekonomických činností potvrzuje také analýza exportních položek (tabulka 1). Z té je patrná silná specializace Ústeckého kraje na petrochemický, automobilový a sklářský průmysl a potvrzuje tak důležitost těchto odvětví pro konkurenceschopnost ekonomiky kraje. Graf 1: Podíl zaměstnaných v Ústeckém kraji k ČR ve vybraných NACE a podíl vybraných NACE na zaměstnanosti v Ústeckém kraji 10 32

25%

13

20% 15%

29

17

10% 5%

28

20

0%

podíl na ČR podíl na ULK

27

22 26

23 25

24

Zdroj: ČSÚ, 2013 Pozn.: 10 - Výroba potravinářských výrobků; 13 - Výroba textilií; 17 - Výroba papíru a výrobků z papíru; 20 - Výroba chemických látek a chemických přípravků; 22 - Výroba pryžových a plastových výrobků; 23 - Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků; 24 - Výroba základních kovů, hutní zpracování kovů; slévárenství; 25 - Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků, kromě strojů a zařízení; 26 - Výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení; 27 Výroba elektrických zařízení; 28 - Výroba strojů a zařízení j. n.; 29 - Výroba motorových vozidel (kromě motocyklů), přívěsů a návěsů; 32 - Ostatní zpracovatelský průmysl

3

Berman Group – Analýza socioekonomického vývoje a rozvojového potenciálu Ústeckého kraje, 2013

8


Tabulka 1: Nejvýznamnější exportní položky Ústeckého kraje Pořadí Klasifikace SITC (3 místa) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

334 ropné oleje, oleje z živých nerostů (ne surové), přípravky z nich, j.n. 784 díly a příslušenství motorových vozidel 664 sklo (laminátové bezpečnostní sklo) 821 nábytek a díly, žíněnky, matrace aj. čalouněný nábytek 679 roury, trubky, profily duté, fitinky železné, ocelové 641 papír a lepenka 571 polymery etylénu v prvotní formě 776 elektronky, rentgenky, diody, tranzistory ap., díly 778 elektrické přístroje 574 polyacetáty, polyetery a epoxidové pryskyřice

Podíl na exportu [%] 8,4 7,4 6,1 4,2 4,0 3,8 3,7 3,1 2,9 2,6

Zdroj: ČSÚ, 2010

Tabulka 2: Nejvýznamnější odvětví krajské ekonomiky Domény specializace v rámci Krajské přílohy k národní RIS 3 Organická a anorganická chemie Výroba skla a porcelánu Produktový cyklus těžba a využití uhlí, energetika, dodavatelské obory a rekultivace 4 (Automotive)

Odvětví specializace na základě analýzy Chemický průmysl Sklářský průmysl a výroba porcelánu

Automotive a strojírenství jako komplementární obory Strojírenství jako komplementární obor

Automotive

V Ústeckém kraji působí několik výzkumných organizací veřejného i soukromého sektoru. Nejvýznamnější z nich je Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem, kde především Fakulta výrobních technologií a managementu, Přírodovědecká fakulta, Fakulta životního prostředí a Fakulta umění a designu disponují největším potenciálem aplikovat výstupy své činnosti v praxi. Výzkumnými subjekty nacházejícími se v Ústeckém kraji jsou také firmami vlastněné organizace: Výzkumný ústav anorganické chemie a Výzkumný ústav pro hnědé uhlí, UNIPETROL – Centrum výzkumu a vzdělávání a připravovaný NUPHARO Park. Všechny uvedené výzkumné organizace v rámci své odborné specializace nabízejí prostor pro rozvoj spolupráce mezi podnikovou a akademickou sférou. Kromě samotných výzkumných organizací působí v kraji i řada firem, která realizuje vlastní výzkumné a vývojové aktivity (tabulka 2). Jedná se jak o zahraniční firmy, tak firmy s českými majiteli různých velikostí a zaměření. Odvětvové složení nejvýznamnějších podnikových investorů do VaV však potvrzuje specializaci ekonomiky Ústeckého kraje na chemický, automobilový a sklářský průmysl a výrobu porcelánu. Potvrzuje také důležitost strojírenství jako komplementárního odvětví k hlavním odvětvím specializace. Z provedených analýz je zřejmá jak ekonomická, tak výzkumná specializace na výše zmíněné obory. Relativně velký vzájemný překryv zaměření výzkumných aktivit a zaměření ekonomiky Ústeckého kraje nabízí prostor pro podporu inovačních aktivit ve zjištěných odvětvích specializace se zapojením soukromého i veřejného sektoru. Inovační systém Ústeckého kraje nicméně trpí velmi nízkým objemem vstupů. Lidské zdroje i finance ve VaV se koncentrují dominantně do podnikatelského sektoru. Aktivita v podávání patentů a jiných způsobů ochrany duševního vlastnictví je v kraji nízká a koncentruje se téměř výhradně do sektoru firem a fyzických osob. Univerzita J. E. Purkyně realizuje pouze malé množství dlouhodobých projektů ve spolupráci s aplikační sférou. Projekty komerční spolupráce existují, ale obvykle se soustředí na aktivity s nižší přidanou hodnotou (měření, výpočty, konzultace). Přesto lze na UJEP najít potenciálně významné projekty a výzkumné týmy, spíše však menšího rozsahu. Spolupráci UJEP s podniky limituje malá informovanost firem o nabídce a možnostech školy a nesoulad mezi poptávkou podniků a nabídkou výzkumných a vývojových služeb školy. Krajskému inovačnímu systému chybí facilitátor, 4

Nejedná se explicitně o doménu specializace

9


který by propojoval partnery z podnikatelského, akademického a veřejného sektoru a podpořil jejich spolupráci a transfer technologií5. Tabulka 3: Nejvýznamnější podnikoví investoři do výzkumu a vývoje firma AGC Automotive Czech a.s. AGC Europe IT G.I.E., organizační složka DYNTEC spol. s r.o. Euro Support Manufacturing Czechia, s.r.o. HENNLICH s.r.o. Chmelařský institut s.r.o. INDUSTRY PLANT LG a.s. Magna Automotive (CZ) s.r.o. SALTEK s.r.o. Spolek pro chemickou a hutní výrobu, akciová společnost STRIX Chomutov, a.s. TOS VARNSDORF a.s. UNIPETROL RPA, s.r.o. Výzkumný ústav anorganické chemie, a.s. Výzkumný ústav pro hnědé uhlí a.s.

odvětví počet zaměstnanců automotive, sklářství 1 547 IT farmacie 65 chemie 191 strojírenství, kovovýroba 147 potravinářství 61 dopravní prostředky automotive 1 373 elektrický průmysl 121 chemie 519 stavebnictví 73 strojírenství 546 chemie 1 545 chemie 129 těžba 69

Zdroj: justice.cz, IS VaVaI

5

Berman Group - Regionální inovační strategie Ústeckého kraje, 2014

10


1. Cíle Inovačního centra Ústeckého kraje Na úvod si dovolujeme navrhnout obecnou strategickou vizi Inovačního centra. Vize: ICUK se stane místem, kde se budou setkávat podniky a akademický sektor k tomu, aby realizovaly nové myšlenky vedoucí k vyšší konkurenceschopnosti regionální ekonomiky. ICUK bude poskytovat manažerskou podporu existujícím i začínajícím inovativním firmám, podporovat a zvyšovat transfer technologií mezi akademickým a podnikatelským světem. ICUK je dlouhodobě a cíleně připravováno, a proto je součástí všech strategických dokumentů kraje. Nyní je „ukotveno“ zejména v Regionální inovační strategii a z ní vyplývající S3 strategii kraje a dále je součástí i nové strategie ITI Ústecko-chomutovské aglomerace. Jeho cíle vycházejí z důvodů „proč potřebujeme centrum“ zmíněných v úvodu této zprávy a v první řadě uvádíme cíle makroekonomické – růst HDP kraje, růst HDP od inovačních firem, růst zaměstnanosti v inovačních firmách, výdaje na VaV v podnikatelském sektoru, účetní přidaná hodnota vytvořená v regionální ekonomice, vynálezy a udělené patenty - počet přihlášek, podíl inovujících ekonomických subjektů v podnikatelském sektoru apod. Tyto ukazatele však Inovační centrum ovlivní jenom obtížně a měřitelnost jeho přínosu k případným pozitivním změnám bude prakticky nemožná. Proto potřebujeme indikátory, které v dlouhodobém horizontu přispějí k dosažení výšeuvedených makroekonomických cílů a které současně centrum může svými cílenými aktivitami být schopno ovlivnit. V počátcích činnosti centra se pozornost soustřeďuje na tzv. procesní indikátory, tedy vlastní aktivity centra (počet kontaktů s firmami, počet pořádaných akcí). Postupně budou nabývat na významu výkonové indikátory popisující dopady činnosti centra (založené firmy, transferované technologie). Zakladatelé budou potom patrně také sledovat indikátory nákladů a výnosů, kterými jsou např. náklady na jedno vytvořené pracovní místo nebo objem smluvního výzkumu na 1 milión Kč v inovačních voucherech. Kvalifikovaný odhad plnění indikátorů při zapojení 1 FTE/rok při koncentraci na jeden libovolně zvolený indikátor ve stávajícím ekosystému Ústeckého kraje je následující: Cíl 1 – Spolupráce Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a vývoje Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí Cíl 2 – Podpora firem Počet nově založených (inovačních) firem / spin-off společností Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených inovačních firem Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání Počet podpořených subjektů v oblasti inovačního poradenství Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací

5 4 22

4 (3+1) 40 10 55 14 20

11


Cíl 3 – Duševní vlastnictví Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným 4 (neplatí pro 1. projektem rok; v prvním roce max. 1 výsledek) Počet zprostředkování přenosu technologií (know-how) 6 Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě centra První rok 3, následující roky 4 Cíl 4 – Financování Počet MSP podpořených z fondů rizikového kapitálu 1 Objem smluvního výzkumu 3 mil. Kč Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet 7 / 6 mil. Kč / objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů Hodnoty indikátorů jsou kvalifikovaným odhadem, který zohledňuje zkušenosti z dalších krajů ČR a současný stav regionální inovační infrastruktury a inovačního ekosystému. Navržené hodnoty indikátorů platí pro první zapojený FTE s tím, že nelze prostě extrapolovat. Například neplatí, že každý dodatečný FTE bude generovat další 4 nově založené start-up/spin-off firmy, protože je určitá kritická mez, která je dána externími faktory. V tomto případě by mohl dodatečný FTE generovat další max. 1 – 2 inovační firmy. Pro splnění hodnot indikátorů by bylo zapotřebí plného stavu pracovníků centra. V případě zahájení činnosti se 2 (3) zaměstnanci se k plnění vybraných indikátorů přistoupí až v dalších letech. Pro první kalendářní rok činnosti ICUK, který bude trvat od 1.7.2015 do 31.12.2015, tedy pouhých 6 měsíců, se plánované hodnoty indikátorů krátí na polovinu. Vysvětlení obsahu jednotlivých indikátorů je uvedeno v Příloze č. 2. Vedle těchto měřitelných indikátorů bude IC plnit řadu úkolů strategických, plánovacích a koordinačních. Centrum se bude podílet, případně bude přímo zodpovědné za přípravu krajských inovačních politik a strategií, bude zajišťovat soulad krajských strategických dokumentů v oblasti výzkumu, vývoje a inovací s republikovými a bude aktivně vyhledávat partnery pro přeshraniční spolupráci v Německu a Polsku6. Podrobné cíle centra musí vcházet ze shody jeho zakladatelů / zřizovatelů. Podle našeho názoru a zkušeností by centrum nemělo vznikat prioritně jako instituce, která bude „zajišťovat podnikům a výzkumným organizacím dotace“. Takové organizace již existují jak ve veřejném, tak soukromém sektoru. Dotační poradenství do určité míry podrobnosti může být jednou z aktivit poskytovaných ICUK, který by měl koncentrovat znalost, jaké inovační aktivity lze podpořit z dotačních zdrojů a tím si vytvořit image „pomocníka inovačního podnikání“. Patrně také bude jednou z cest, jak ICUK bude získávat dodatečné zdroje na svou vlastní činnost, ale neměla by to být činnost hlavní. Samotné zpracovávání dotačních projektů a následný dotační management by již mohl být aktivitou vybrané partnerské expertní organizace. Z dříve zpracovaných analytických materiálů vyplývá, že tím, co v kraji nejvíce chybí, je „jednotná adresa“ pro inovace, tedy místo, kde bude logicky hledat první pomoc každý, kdo potřebuje asistenci ať už jako podnikatel nebo akademik v případě, že ho zajímá transfer technologií. Jak plyne z kapitoly 5.3, za ekonomicky úspěšné bude možno inovační centrum považovat už tehdy, kdy svou činností vyvolá smluvní výzkum nebo další spolupráci akademického a podnikatelského sektoru ve výši cca 20 miliónů Kč (která by bez jeho práce nevznikla) nebo přispěje ke zvýšení objemu inovačního podnikání v kraji o stejnou částku. Měření dopadů činnosti ICUK bude úkolem zřizovatelů a ukáže, nakolik jsou částky investované do činnosti centra ve veřejném zájmu.

6

Následující kapitola již počítá i s těmito aktivitami

12


2. Rozpracování služeb, nástrojů a činnosti Inovačního centra 2.1. Výchozí předpoklady Činnosti ICUK vycházejí v první řadě z popisu této instituce v krajské RIS, tedy „ne jako objektu, ale ve formě instituce poskytující služby“. Úkolem ICUK bude zvyšování inovačního potenciálu krajské ekonomiky dvěma vzájemně propojenými hlavními způsoby, a to 1. systematickou podporou vzájemné spolupráce výzkumného a výrobního i nevýrobního sektoru, služeb i veřejné správy s cílem identifikovat možnosti transferu technologií a pomáhat jim, a 2. posílením inovativních činností ve firmách. RIS jako hlavní aktivity inovačního centra určil: • • •

• • 

zprostředkovávat nabídku a poptávku po inovativních / výzkumných službách; stimulovat vzájemnou komunikaci aktérů z výzkumné a z aplikační sféry; zajišťovat (částečně dotované) služby pro firmy např. zprostředkování právního poradenství, zejména pro ochranu duševního vlastnictví, poradenství pro strategické řízení inovací a tržní ověřování inovací (market validation), dotačního poradenství atd.; hledání investorů pro inovativní nápady či malé firmy z regionu; administrace systému inovačních voucherů; přeshraniční spolupráce s inovačními centry v SRN a přenos dobré praxe.

Aktivity musí být v první řadě zaměřeny na potřeby podniků a podnikatelů – cílovou skupinou jsou malí a střední podnikatelé a začínající podniky, pro které je nákup takových služeb na trhu obtížnější – a musí nabízet vysokou kvalitu. Inovační centrum se do budoucna nemusí zaměřovat pouze na technické inovace, ale i na inovace organizační a sociální. Otevře se tak potenciál spolupráce i s veřejným a neziskovým sektorem. Cílovou skupinou bude také veřejná správa. Druhým dokumentem, který popisuje činnost inovačního centra, je ITI ÚCHA, kde se v opatření 3.1.3 píše, že cílem je vytvoření aktivní integrující platformy pro inovační a podnikatelské aktivity v regionu. Záměr zahrnuje nejenom technologické, ale i nové typy inovací, na které klade důraz EU: sociální a organizační inovace, které rozšiřují inovační prostor a přispívají k lepšímu fungování lokální ekonomiky. Pro aglomeraci je typická nízká inovační a podnikatelská aktivita, ale také roztříštěnost a nekoordinovanost různých regionálních a národních institucí, které však mají stejný cíl - podpořit inovativnost a podnikavost. Vytvořením platformy získá Ústecko-chomutovská aglomerace zázemí, které umožní rychlejší výměnu informací, sníží transakční náklady na hledání vhodných partnerů, zajistí podporu inovační aktivitě existujících podniků nebo inovacím vedoucím k zahájení podnikání.

Podrobnější popis aktivit centra nabízí i další opatření RIS, zejména: Opatření B.1.1 - Vytvoření krajského systému inovačních voucherů Cílem je stimulovat vzájemnou spolupráci firem a výzkumných zařízení (včetně vysokých škol). Vouchery představují finanční podporu firmám, která jim snižuje riziko nákupu služby od výzkumných organizací a VŠ. Vouchery jsou určeny pro firmy Ústeckého kraje, předpokládá se, že je budou využívat především malé a střední podniky. Inovační centrum by mělo systém inovačních voucherů v kraji spravovat, což mu významně pomůže zmapovat inovační prostředí v kraji, identifikovat možnosti spolupráce mezi podnikovou a akademickou sférou a současně pomůže ustanovit sebe sama na mapě inovační infrastruktury v kraji. Opatření B.1.2 - Stimulace vzájemné spolupráce výzkumných zařízení (včetně vysokých škol) a firem IC by mělo zprostředkovat informace o nabídce výzkumných služeb, výsledků výzkumu a o poptávce a potřebách firem, usnadnit vyhledávání partnerů a zvýšit objem spolupráce.

13


Mezi možné aktivity patří: • • • • •

webový portál; pořádání seminářů, workshopů a obdobných akcí (prezentace nabídky výzkumných organizací místním firmám); vzdělávací aktivity pro manažery / majitele firem; využití kooperativních forem vzdělávání s intenzivní spoluprací vzdělávacích institucí a firem; zajištění účasti na zahraničních akcích – např. společné workshopy firem z ÚK a německých univerzit.

Opatření A.1.5 - Podpora podnikání absolventů Ve spolupráci s UJEP a KHK bude centrum zajišťovat poradenství a zprostředkování přístupu k finančním prostředkům pro absolventy, kteří plánují zahájit vlastní podnikání, jako jsou: • • • • • •

informace o firemním / pracovním právu; nabídka infrastruktury pro začínající podnikatele (podnikatelské inkubátory v kraji a dalších regionech); nabídku přeshraniční spolupráce (projekt Enterprise Europe Network aj.); informaci o finanční podpoře, případně asistenci při žádosti o finanční podporu pro začínající podnikatele; systematické poradenství při založení firmy a publicita studentských podnikatelských projektů směrem k investorům, médiím atd.

Opatření A.1.6 - Iniciace inovativních start-up firem Vedle absolventů vysokých škol (zejména UJEP) bude ICUK (spolu)-vyhledávat zajímavé nápady a příležitosti pro komerční využití nápadů, vznikajících v akademickém sektoru, a těm bude zprostředkováváno zapojení do národních programů na podporu start-up inovativních firem. Součástí programu by mělo být jak zprostředkování technologického poradenství, tak zprostředkování poradenství pro tržní ověření inovativních nápadů. Bude se jednat o obdobu inkubačního programu nevázaného na konkrétní infrastrukturu. Opatření A.2.3 - Odborníci do škol Inovační centrum se stane spolunositelem realizace programu, který bude zajišťovat pro žáky základních, středních i vysokých škol přednášky odborníků z praxe (technicky orientované inovativní firmy) a z vědecké sféry (pracovníci výzkumných zařízení). Program se bude zaměřovat na prezentaci současných poznatků a popularizaci vybraných oborů. Obsahem programu bude navázání spolupráce s odborníky a metodická podpora pro školy (návaznost na vzdělávací programy). Součástí příprav i realizačních aktivit bude výběr a příprava přednášejících z firem s cílem pomoci jim rozvinout dovednosti připravit a provést zajímavou prezentaci. Opatření B.2.1 - Aktivní politika kraje vůči usídleným i novým investorům ICUK bude mapovat potřeby stávajících firem, které usilují o rozšíření nebo doplnění svých inovačně zaměřených a vývojových aktivit a bude se podílet na přípravě programů a projektů, které jim zavedení nebo rozšíření výzkumných, vývojových nebo inovačních aktivit budou usnadňovat. Vlastní služby centra Inovační centrum bude své služby v rámci hlavní činnosti klientům (podnikům, výzkumným institucím) nabízet zdarma, jako činnost společensky a hospodářsky veřejně prospěšnou, jejíž výsledky jsou rovnocenně přístupné všem bez omezení a bezplatně. Rozsah vedlejší hospodářské činnosti spolku, která je provozována zejména za účelem podpory hlavní činnosti a může generovat příjmy, zůstává dle stanov spolku omezen.

14


2.2 Doporučené aktivity Na základě tohoto zadání se zaměříme na návrh konkrétních aktivit, které se osvědčily v dalších krajích České republiky nebo v zahraniční praxi, a které přispějí k plnění cílů RIS Ústeckého kraje. Aktivity můžeme logicky rozdělit do šesti skupin7: 1.

Podnikatelsko-inkubační aktivity

2.

Poradenství, mentoring, koučing

3.

Komunikačně-networkingové aktivity

4.

Rozvoj lidských zdrojů

5.

Financování projektů

6.

Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje

1. Podnikatelsko-inkubační aktivity Úspěšně realizované podnikatelsko-inkubační aktivity mohou významně přispět k naplnění cílů centra v oblasti nově založených inovačních firem. V současné době již dávno neplatí premisa, že lze provádět podnikatelskou inkubaci start-up a spin-out firem pouze za předpokladu disponibilní nemovitosti a nabídkou prostor. Naopak - inkubátory se předhánějí v tvorbě flexibilních řešení na míru jednotlivým typům projektů a start-up firmy si volí nejvhodnější způsob podpory své firmy. Dokonce se celosvětově inkubátory specializují na nějaký sektor anebo poskytování určitých specializovaných služeb dle S3 (chytré) specializace příslušného regionu. Pro účely Inovačního centra Ústeckého kraje lze doporučit některé z následujících flexibilních podnikatelských programů: Virtuální inkubátor, tedy „distanční“ podobu klasické podnikatelské inkubace. Základní odlišností tohoto programu je to, že klientské organizace nevyužívají vlastní pronájem kancelářských a laboratorních prostor, ale především podnikatelské služby, které se tvoří na zakázku (na míru) dle potřeb začínající firmy. Typickým klientem jsou vznikající ICT firmy, které podnikají z domova, ale potřebují se jednou za týden nebo čtrnáct dnů sejít k sdílení informací a projektovému řízení zakázkové práce. Pre-inkubátor - speciální krátkodobý program (zpravidla v délce max. 6 měsíců) určený fyzickým i právnickým osobám, které teprve precizují podnikatelské vize a nápady a připravují svůj podnikatelský plán. Program Pre-inkubátor za výhodných podmínek poskytuje velmi dobrou volbu pro vypracování kvalitního podnikatelského plánu, který pomůže novému produktu přímo uspět na trhu, nebo pomůže začínající firmě postoupit do dalších klientských programů. Spin-off firmy: Zakládání firem pracovníky a studenty vysokých škol. Cílem firem je komercializovat výsledky výzkumu, který se na škole provádí. Cílem je založení nového, nezávislého podniku (přičemž vysoká škola zde může mít určitý majetkový podíl např. náhradou za poskytnutí duševního vlastnictví). Tyto firmy jsou většinou navázány na mezinárodně významný výzkum nebo na mezinárodně významné obory podnikání. Branch Office – program, který šetří čas věnovaný administrativním činnostem, zajištěním chodu virtuální nebo reálné kanceláře tuzemské (příchozí z jiných regionů do Ústeckého kraje) nebo zahraniční (příchozí ze zahraničí do Ústeckého kraje) inovativní firmy, která plánuje expandovat na lokální trh. Program nabízí komplex služeb na míru za tržní cenu (one-stop-shop) a poskytování knowhow potřebného pro úspěšný průnik na ústecký (český) trh. Jedná se opět o dočasný program (až 1 rok). 7

Většina aktivit je typická spojením více rolí; například inovační vouchery plní role jak financování projektů, tak roli prohlubování spolupráce mezi firemní a veřejnou sférou.

15


Back-office – jedná se o balíček vysoce individualizovaných služeb, které podnikateli šetří čas (zajišťování pošty, poskytování informací po telefonu, sjednávání schůzek, správa firemního serveru, příprava propagačních materiálů) a v případě zájmu dále plné spektrum služeb a poradenství (dále viz poradenské služby). Začínající podnikatelé musejí řešit širokou škálu administrativních ale nikoliv zcela složitých úkolů po omezenou dobu. Najmutí administrativní síly je vyloučené, protože ji v této fázi nevytíží a navíc nesou riziko nekvalitního výběru. Inovační centrum může dodat profesionální službu „zapůjčením vhodného zaměstnance“ po nezbytnou dobu. Front-Office - možnost dočasného outsourcingu řízení vztahu s klienty a to v průběhu celého pracovního týdne. Začínající podnikatel například skrze pracovníky Inovačního centra předává zásilky/výrobky, vyřizuje přímou komunikaci, prezentuje výrobky nebo informuje potenciální zákazníky o možnostech spolupráce. Inovační centrum se stává dočasným místem styku s firemními zákazníky a to do doby, kdy růst tržeb umožní firmě převzít řízení styku s vlastními zákazníky na profesionální úrovni.

2. Poradenství, mentoring, koučing Poradenství se patrně stane jednou z klíčových rolí ICUK a také největší příležitostí profilovat se jako instituce, která je schopna podnikům opravdu pomoci. Nejsložitější manažerskou rolí inovačních center a podnikatelských inkubátorů je zvládnutí všech poptávaných služeb, protože ty se často velmi liší podle charakteru poptávající firmy nebo instituce. Centra mají navíc často velmi omezený rozpočet a tím také početnost realizačního týmu. S tímto problémem lze bojovat jednak výběrem vhodných profesionálů do týmu Inovačního centra (business generalistů) a jednak vytvářením kooperačních sítí s dalšími aktéry lokálního trhu, kteří se specializují do vyšší míry než Inovační centrum a kterým spolupráce s Inovačním centrem a jejími klienty také přináší jinou (třeba i nepeněžní) hodnotu. Příkladem může být spolupráce s místní advokátní kanceláří, která poskytuje klientům Inovačního centra balíček právních služeb za poloviční hodinovou sazbu oproti ceníkové ceně s vizí, že pravděpodobně se po rozvoji inovační firmy dostane k větším zakázkám rostoucí firmy, která bude-li spokojená, nebude mít důvod hledat jinou právní kancelář. Jiným příkladem může být dohoda s lokální bankou, která upustí od poplatků za zřízení a vedení účtu po dobu třeba prvních dvou let apod. nebo dohoda s firmami, které poskytují dotační poradenství o zvýhodněných službách pro klienty centra. Poradenství poskytované centry zahrnuje podle lokální poptávky zpravidla: a. Podnikatelské poradenství (zpracování podnikatelského záměru, založení firmy, základní právní poradenství, živnostenská oprávnění, účetnictví a daně, lidské zdroje: inzerce, pracovně-právní vztahy, nábory, základní PR a mediální poradenství, dotační poradenství) b. Technická a digitální podpora (ICT) c. Ochrana duševního vlastnictví a transfer znalostí d. Marketingová podpora – zpracování marketingového průzkumu, rešerše, studie proveditelnosti, koncepční studie e. Organizace akcí (seminářů, konferencí a workshopů) na míru ICUK by měl rozvinout dobrou znalost různých zdrojů financování a dotačních schémat. Vysoká míra podrobnosti znalostí se očekává u dotačních příležitostí na vlastní činnosti ICUK, kdy by si měl být schopen samostatně zpracovávat a obhajovat projektové žádosti. Méně podrobně (do úrovně výběru vhodného dotačního titulu) by ICUK měl udržovat znalost dotačních schémat využitelných klienty centra; znalost by měla být tedy do úrovně umožňující nasměrování klienta a odkaz na další instituce nabízející podrobnou expertízu.

16


Komercializace intelektuálního vlastnictví může významné přispět k regionálnímu ekonomickému rozvoji. K tomu, aby bylo možno duševní vlastnictví úspěšně komercializovat, musí existovat nejen stabilní podnikatelské a institucionální prostředí, zdroje investičního kapitálu, výsledky výzkumu ke komercializaci a komerční prostředí, které je schopno tyto výsledky absorbovat – ale také kompetentní zprostředkovatelé technologického transferu. Tuto roli by ICUK mělo bezpodmínečně hrát. Duševní vlastnictví (Intellectual Property = IP) je možno komercializovat cestou licencí nebo nových společností, které budou založeny na jeho rozvoj a využití. V České republice k zakládání takových společností dochází velmi zřídka z mnoha důvodů, jedním z nich je neexistence zprostředkovatelů, kteří by pomáhali překonávat rozdíly mezi „akademiky“ (původci IP) a „podnikateli“ (zakladateli nových společností). Tyto rozdíly vyplývají z odlišných principů akademických a komerčních aktivit. Zatímco výzkumníci jsou obvykle řízení vlastní touhou poznat dosud nepoznané, jsou zvyklí na nepředpověditelné výsledky a o zaměření práce nejraději rozhodují sami, v komerční sféře musí být výstupy předpověditelné a o zaměření činnosti rozhodují požadavky trhu. ICUK by mělo v ideálním případě plnit roli zprostředkovatele mezi oběma skupinami, v ideálním případě na území kraje. Vzhledem ke struktuře ekonomiky a vysokého školství v regionu je však pravděpodobné, že partnera pro druhou stranu bude nutné hledat i mimo kraj. Inovační centrum bude mapovat inovační prostředí v regionu a propojovat vhodné partnery. Půjde o velmi důležitou aktivitu, která by měla odstranit bariéry mezi akademickým a podnikatelským světem, které začínají tím, že o sobě vhodní partneři vůbec nevědí, protože akademický sektor neumí vysvětlit, jak jeho výsledky mohou pomoci podnikům a podniky zase neumějí popsat, jakou konkrétní pomoc by při svých inovačních aktivitách potřebovaly. Mentoring Uvádíme příklad Jihomoravského inovačního centra, které převzalo úspěšný model ze Švýcarska. Tzv. Platinn podporuje start-up firmy při realizaci jejich podnikatelských inovačních projektů tím, že nabízí služby sítě akreditovaných mentorů. Zpravidla se jedná o oblasti inovace produktu a služby, organizační inovace, rozvoj distribučního modelu a výzkumu nových trhů a rovněž financování. Více o tomto mentoringovém programu na http://www.platinn.ch/eng/Services nebo http://www.jic.cz/platinn. Koučing Rozdíl mezi mentoringem a koučingem je spíše v teoretické rovině, protože v oblasti start-up firem se často prolíná či úplně stírá. Koučování (též koučing) je proces, podporující hledání individuálních řešení a osobní rozvoj člověka v ním zvolené oblasti. Kouč není poradce nebo konzultant, ale hledá řešení společně s klientem kladením těch správných otázek. Termín pochází z anglického slovesa coach (trénovat, vést). Cílem je dostat se z výchozího bodu firmy do plánované destinace (cílového stavu). Koučování je kombinace individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku; účelem je dosahování profesního a osobnostního rozvoje majitele nebo jednatele firmy. Na rozdíl od mentoringu či odborného poradenství nedochází k poskytování rad, znalostí, doporučení; dochází pouze k podpoře při využívání vlastních zdrojů nutných pro dosažení stanovených cílů. Určitým příkladem z českého start-up prostředí je projekt CzechEkoSystem realizovaný agenturou CzechInvest. Obdobou z oblasti průniku na trh Spojených států ze zahraničí je aktivita US Access Market Center nebo z poslední doby česko-americká aktivita MeoHub. Podstatné je v obou případech nasazení vlastních expertů a vlastní infrastruktury partnera na daném trhu a jeho odměňování formou provize z uzavřených obchodů. STARCUBE JIC vyvinul vlastní formát tříměsíčního start-up akcelerátoru, který nazval STARCUBE. Stojí za ním jednotlivci nebo malé týmy, které se během tří měsíců intenzivních workshopů a práce snaží vyrůst do podoby rychle se rozvíjejících firem se sehraným týmem.

17


STARCUBE poskytuje: •

znalosti z různých oborů od vedení lidí až po firemní účetnictví,

•

prostory pro práci v týmu přístupné 24 hodin denně,

•

možnost diskutovat o svých nápadech a plánech se zkušenějšími,

•

networking se schopnými a zajímavými lidmi,

•

zkušenosti a snad i první zákazníky či peníze.

Jednotlivé výzvy jsou vymezeny pouze pro projekty z určité oblasti (v roce 2015 například pro oblast internetu věcí a IT bezpečnosti). Více informací na stránkách projektu: www.starcube.cz.

3. Komunikačně-networkingové aktivity ICUK by mělo trvale napomáhat vytváření prostředí pro stimulaci výzkumu, vývoje a inovací. Půjde o kontinuální proces, který je důležitý jak při rozjezdu inovační strategie, tak v jejím průběhu, kdy stimuluje spolupráci mezi jednotlivými sektory / aktéry. Možné aktivity zahrnují studijní návštěvy; rozšiřování výsledků průzkumů a studií; konference, semináře a workshopy; sběr a šíření příkladů dobré praxe; webové stránky, newslettery; tvorba komunikačních kanálů, PR aktivity; webové služby; popularizace inovací a inovačních firem prostřednictvím soutěží. Propojení nabídky a poptávky v oblasti aplikovaného výzkumu Nástroj „první linie spolupráce“ mezi vysokými školami / výzkumnými zařízeními a soukromou sférou. Centrum může působit jako místo, kde mohou soukromníci najít odbornou podporu při řešení krátkodobých, konkrétních problémů. Důležité je, že projekty jsou jasně definované, časově ohraničené, s jasnými cíli, milníky a náklady. Mohou položit základ pro pozdější trvalou spolupráci a pro zapojení akademiků do inovačního podnikání. Klastry a sítě Podpora mezifiremní spolupráce a rozvoje ve vybraných průmyslových odvětvích. Staví se na odvětvích, která mají v regionu největší potenciál růstu. Umožňuje maximální využití původně roztříštěných zdrojů pro celkové zlepšení celého odvětví. Musí vycházet ze skutečně společných potřeb místních firem. Propojené firmy vzájemně obchodují, spolupracují na projektech a sdílí marketingové aktivity. Tato činnost je v zájmu samotných firem, proto většinou nevyžaduje výraznější veřejnou podporu. Kromě těchto akcí může ICUK zvážit pořádání aktivit, které už se v českém prostředí uchytily a které představují např. projekty JIC Brno nebo Technologického Centra Hradec Králové8. 120 vteřin pro firmy Za každou firmu se však smí účastnit pouze jeden zástupce a podmínkou je prezentace společnosti dle stanovených pravidel. Večer začíná oficiálními prezentacemi každé společnosti - každý zástupce má 120 vteřin na představení činnosti firmy a oblastí pro možnou spolupráci. Následuje neformální společenský večer s rautem či jiným programem, který nabízí prostor pro networking a domluvu konkrétních spoluprací. Výhodou tohoto formátu je rychlost seznamování a množství obchodních kontaktů, které může člověk za jeden večer posbírat. Student Business Forum (Konference pro studenty, kteří mají zájem rozvíjet vlastní projekty a nápady)

8

Aktivity úspěšných inovačních center v ČR jsou podrobněji popsány v příloze 4

18


TC Hradec Králové ve spolupráci s Univerzitou Hradec Králové pořádá každoroční konferenci Student Business Forum, které se účastní kolem 50 studentů. Tématem fóra byl například marketing a public relations. Účastníci získali zajímavé informace z oblasti marketingu, ale také věcné ceny a měli možnost networkingu a osobních konzultací s přednášejícími. Prezentující jsou většinou lidé z byznysu, zástupci inovačních center nebo pořadatelé studentských soutěží. JIC Grill Program JIC Grill umožňuje představit svůj projekt čtyřem byznys expertům a získat na něj cennou zpětnou vazbu a tím se posunout zase o krok blíž k uskutečnění svého snu. Před JIC Grill zájemci absolvují individuální trénink prezentačních dovedností. Přímo na akci si pak vyzkouší pětiminutový start-up pitch a v dalších patnácti minutách diskutují se zkušenými podnikateli, specialisty na obchodní i marketingové strategie. Díky tomu lze rychle odhalit silné a slabé stránky byznys záměru. Po skončení JIC Grill probíhá neformální networking. Obdobou JIC Grillu je například projekt „Nápad mě napad“, který realizuje Technologické centrum Hradec Králové. Microsoft inovační centrum Microsoft inovační centrum (MIC) je společným projektem vybraného regionu a společnosti Microsoft. Hlavním cílem MIC je prohlubovat znalosti o nových informačních technologiích společnosti Microsoft u odborné veřejnosti a vytvářet prostředí usnadňující kooperaci a růst firem v regionu. Služby MIC jsou jak pro firmy v daném regionálním inovačním centru, tak pro všechny zájemce o přístup ke znalostem a technologiím Microsoftu z řad studentů i profesionálů. Ve světě začala podobná centra vznikat od roku 2007 a dnes jich je již více než 110. Liší se velikostí i oblastmi poskytovaných služeb, spojuje je však dlouhodobá podpora ekonomického růstu v regionu. Výhody Microsoft inovačního centra: •

networking ICT firem;

•

odborné semináře a školení pořádané v MIC;

•

bezplatné licence k produktům Microsoft pro inkubované firmy;

•

bezplatné odborné konzultace pro inkubované firmy;

•

MS Knihovna, IT laboratoř, videokonferenční zařízení;

• Klientem MIC jsou nejen začínající ICT firmy s inovativním nápadem, ale i již zaběhlé renomované ICT firmy, které potřebují nastartovat svůj další rozvoj, chtějí sledovat nejnovější technologické trendy a být na ně připraveny.

4. Rozvoj lidských zdrojů Rozvoj dovedností Vzdělávací programy, které jsou přínosné pro zaměstnavatele (zajišťují jim vhodně vzdělanou pracovní sílu), pro zaměstnance (zajištují jim profesní rozvoj a kariérní růst) a pro region (vhodné dovednosti posilují pozici regionu ve vybraných oborech). Nabídka vzdělávacích programů musí být flexibilní a orientované na potřeby průmyslu i studentů. Při tvorbě a náplni programů je nutná úzká spolupráce vzdělávacích zařízení a soukromé sféry. Univerzity se tak podílejí na rozvoji klíčových sektorů regionální ekonomiky, soukromé podniky naopak mohou těžit i z dalších aspektů spolupráce s VŠ. Vysoká kvalita místního vzdělávání přispívá k udržení firem v regionu.

19


Podpora mobility Podpora transferu vysokoškolských pracovníků a studentů mezi školou a soukromým sektorem. Různá forma (praxe, stáže apod.). Zvyšuje zaměstnatelnost studentů, podporuje transfer poznatků do soukromé sféry, může sloužit jako základ další spolupráce. Přilákání a udržení talentů Oslovení vybraných jednotlivců s vynikajícími znalostmi či dovednostmi a jejich přilákání do regionu, případně jejich udržení v regionu. Péče o talenty dnes často nahrazuje dřívější investiční pobídky. Nástrojů existuje celá řada (daňové úlevy, vysokoškolská kariéra atd.). Je nutno je plánovat v úzké spolupráci mezi vzdělávacími zařízeními a soukromým sektorem, aby na sebe navazovaly jejich dílčí aktivity. Neexistuje jednoduchý recept – každý region je v jiné situaci a různé typy pracovníků reagují na různé druhy pobídek. Popularizace technických a přírodovědných oborů – Interaktivní vzdělávací a zážitkové akce Univerzita Pardubice popularizuje vědu a technické a přírodovědné obory pořádáním interaktivních a vzdělávacích akcí v rámci projektu „Brána vědě/ní otevřená“. Žáci základních škol, studenti středních škol i jejich pedagogové se tak na jeden rok stanou součástí univerzitního vědeckého světa. Ke spolupráci přizvala univerzita sedm partnerů, hlavními jsou pardubické střední školy. Jedná se o různé typy populárně-naučných akcí, které se zaměřují především na prohloubení systematické práce se studenty středních škol a jejich pedagogy. Během jediného roku pro ně připraví na dvě stě různých vzdělávacích, populárně-naučných, zážitkových akcí, během kterých se zájemci detailněji seznámí nejen s přírodními a technickými disciplínami, ale s moderní vědou a vědeckým bádáním obecně. Univerzita chce žákům a studentům ukázat, že studium zejména technických a přírodovědných oborů je zajímavé, umí být i zábavné a navíc jim může zajistit dobré pracovní uplatnění v jejich budoucím životě. Žáci mohou absolvovat specializované workshopy a exkurze na pracoviště fakult, účastnit se přednášek a besed, mohou se zapsat do technických zájmových kroužků, strávit v létě jeden týden v univerzitní letní škole nebo se zapojit do badatelské činnosti. Probíhá řada odborných seminářů z chemie, fyziky a matematiky, technologie a dopravy, restaurování nebo elektrotechniky a informatiky. Kurzy jim mají pomoci zatraktivnit vyučovací hodiny, poradit, jak udržet pozornost studentů nebo jak vzbudit zájem o danou problematiku. Cílem projektu je mimo jiné prohloubit spolupráci mezi univerzitou a základními a středními školami v kraji a širším okolí. Science centrum Podstatně investičně náročnějším a dlouhodobě výkonnějším projektem je vybudování regionálního Science centra. Příklady dobré praxe jsou v ČR dva: Techmania (http://www.techmania.cz/) a IQ Park (http://www.iqpark.cz/cs/). Základní premisou je „Věda je zábava!“ Vzhledem k investiční náročnosti lze alternativně smluvně zajistit využití stávajících národních science center pro účely Ústeckého kraje. Dalšími příklady jsou Den země s Akademií věd ČR (http://www.otevrena-veda.cz/den-zeme-s-av-cr/) anebo Úžasné divadlo fyziky (ÚDIF, http://udif.cz/).

5. Financování projektů Půjde o jeden z nejdůležitějších úkolů ICUK z pohledu dopadů do místní ekonomiky a skutečné pomoci transferu technologií a spolupráci podnikového a akademického sektoru. Může se jednat o přímou či nepřímou finanční podporu nejrůznějších aktivit inovativních malých a středních firem. Je nutno odlišit vlastní financování ICUK, které je řešeno v kapitole 5.2, a pomoc firmám s přístupem k financím.

20


Inovační centrum by mělo být klientovi schopno pomoci s identifikací vhodného dotačního projektu (národní i evropské fondy) a dále s nasměrováním projektové žádosti, popřípadě s doporučením partnerské instituce mající detailní expertizu a kapacitní zázemí pro zakázkový dotační management, provést investment pitch, ukázat cestu k bankovním i nebankovním úvěrům, mikroúvěrům či grantům pro start-up a spin-off firmy, kontokorentům, zárukám a zvýhodněným úvěrům či pojištění při exportních aktivitách. V dalším pokračování by mělo zprostředkovat kontakty na sítě business angels, rizikový kapitál a pre-seed kapitál (grant k financování doplňujícího výzkumu pro uvedení výrobku na trh, popř. i výrobu prototypu, modelu apod.). Inovační vouchery Inovační vouchery představují nástroj podpory spolupráce firem s vědecko-výzkumnými institucemi, úspěšně rozvinutý v celé řadě regionů v Evropě (Holandsko, Rakousko, Francie, Slovinsko). Inovační (znalostní) voucher se dá označit za tzv. “slevový kupon“ pro podnikatelské subjekty na nákup specifických služeb od vědecko-výzkumných institucí. Vouchery byly v České republice poprvé představeny v roce 2009 Jihomoravským inovačním centrem v Brně, který se inspiroval programem v Nizozemí. Inovační vouchery se ukázaly být efektivním nástrojem podpory spolupráce mezi firmami a výzkumnými institucemi. Firmy mají možnost prostřednictvím voucherů nalézt potenciální přínosy ze spolupráce s výzkumníky a současně jsou na tuto spolupráci lépe připraveni. Svět podnikatelské sféry a svět akademického výzkumu funguje zcela odlišně a bez pochopení těchto odlišností je navazování vzájemné spolupráce často spojeno s překonáváním řady zbytečných překážek. Určitou přidanou hodnotou tohoto nástroje je také poměrně jednoduchá a rychlá administrace - jednoduchá žádost, rychle provedená a proplacená zakázka, minimum nutných dokladů. Zajímavé výsledky programu zaměřeného na inovační vouchery inspirovaly a motivovaly další regiony v ČR k zavedení tohoto nástroje. V současné době lze o voucher zažádat celkem v 9 krajích České republiky. Inovační vouchery mají v každém kraji jinou podobu, přizpůsobenou na míru místním podmínkám a všude jsou využívány jako nástroj rozvíjení vzájemné důvěry a spolupráce mezi podniky a vědecko-výzkumnými institucemi. Programy inovačních voucherů jsou organizovány z regionální úrovně. Do konce roku 2013 bylo z veřejných financí ve všech regionech vyčleněno na vouchery celkem 106,3 miliónů Kč; podáno 1243 žádostí a uděleno 406 voucherů. Ústecký kraj již prošel prvním kolem inovačních voucherů na jaře 2015. Výzva byla vyhlášena 15. ledna 2015, alokace činila 3 milióny Kč a podáno bylo 45 žádostí. Z nich bylo 29 úspěšných, 10 žádostí bylo vyřazeno pro nesplnění formálních požadavků a 6 z důvodů věcných (nízká inovativnost předložených projektů). Mezi partnerskými výzkumnými organizacemi byla nejčastěji uvedena ČVUT (13) a na druhém místě UJEP (8), což ukazuje schopnost místní školy úspěšně spolupracovat s podnikatelskou sférou. Žadatelé podnikají v oborech typických pro region, kterými jsou strojírenství (9), chemie (6), elektro (6) a těžba (6), zastoupeny byly i „nové“ obory, kterými jsou nanotechnologie, sanace nebo lékařství a kosmetika. První kolo je možno hodnotit jako úspěšné a plánuje se jeho pokračování, které už by mohlo administrovat ICUK. Další kraje / instituce již zřídily konkrétní fondy na pomoc inovačnímu podnikání: Regionální podpůrný zdroj Regionální podpůrný zdroj je společnost s ručením omezeným stoprocentně vlastněná Zlínským krajem, která je založena za účelem podpory rozvoje podnikatelské činnosti a realizace rozvojových projektů. Podpora ekonomického rozvoje ve Zlínském kraji reaguje na hlavní překážku ekonomického rozvoje – ztížený přístup ke kapitálu, kterou pociťují vybrané skupiny podnikatelských subjektů, zejména začínající podnikatelé, mikropodniky, inovační podkapitalizované podniky, podniky ve fázi růstu a podniky čerpající podpory ze SF EU. Hlavní překážkou rozvoje je časový nesoulad mezi realizací projektů a tokem finančních prostředků z dotačních titulů.

21


PRE SEED fond VŠB – Technické univerzity Ostrava Výzkumníci (jak jednotlivci, tak týmy) mohou své návrhy projektů přihlašovat v Centru podpory inovací VŠB, přičemž toto centrum vyhlašuje sběr návrhů tzv. dílčích projektů. Vědeckovýzkumné týmy i jednotlivci univerzity tak mají možnost získat prostředky pro realizaci fáze proof-of concept přípravy komercializace svých výzkumně vývojových výstupů do praxe. Venture kapitál Venture kapitál představuje finanční prostředky sloužící k investování do velmi rychle rostoucích inovativních projektů, je založen na vstupu investora do vybraného podniku prostřednictvím navýšení jeho základního kapitálu. Tento finanční nástroj nabízí fondy rizikového kapitálu. Fond vstoupí do podniku a dodá mu potřebný kapitál, čímž získá příslušný, zpravidla menšinový podíl. Vedle finančních zdrojů investor přináší i aktivní přístup k řízení firmy formou strategického, obchodního a finančního poradenství. Taková investice by měla podpořit postup firmy do další fáze jejího vývoje a přispět k růstu její tržní hodnoty. V České republice působí řada zahraničních ale i českých soukromých investorů sdružených pod Českou venture kapitálovou asociací. Bližší informace o vývoji českého venture kapitálového trhu, možnostech financování a jednotlivých venture kapitálových fondech jsou na stránkách www.cvca.cz.

6. Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje Koordinační role ICUK v oblasti regionální inovační politiky má srovnatelnou důležitost s jeho rolí v oblasti podpory inovačních aktivit firem a výzkumných organizací a jejich spolupráce. Stejně tak jako v této oblasti i koordinační role centra bude záviset na tom, jaké postavení si v kraji vybuduje, jakou spolupráci a komunikaci naváže s ostatními partnery, ale také na tom, jakou bude mít podporu od zakladatelů a od samospráv, které regionální inovační politiku vytvářejí a pro které může centrum realizovat programy této politiky. Koordinační role znamená především zprostředkování komunikace, výměny a sdílení informací a slaďování strategických záměrů, cílů a aktivit různých hráčů, resp. hledání a podporu synergických efektů aktivit různých hráčů. Koordinační role se odehrává v několika úrovních, které jsou naznačeny na následujícím schématu: Obrázek 1: Projekty jako „špička ledovce“

Projekt Program Politiky Finance Politický, institucionální a právní kontext

Zdroj: Závěrečná zpráva projektu ABCap, ECORYS, říjen 2004, adaptováno autory

V nejnižší úrovni leží koordinace projektů, která je sama o sobě náročným úkolem, zvláště v prostředí, kde je implementace projektů vedena externími pravidly, termíny a kritérii danými převážně operačními programy. Pokud se koordinace na projektové úrovni soustředí na úsilí o koordinaci k realizaci již připravených projektů, bude nutně selhávat nebo bude mít omezený výsledek se shora uvedených důvodů. Podmínkou úspěšné koordinace projektů – realizace intervencí – je úspěšná

22


koordinace a komunikace v úrovni inovačních programů a politik, které mají dlouhodobější horizont a které by měly (ne vždy tak činí) projekty generovat a které by měly být jednotlivými projekty naplňovány. Koordinační role ICUK proto začíná v úrovni koordinace inovační politiky kraje, na jejímž vytváření by mělo centrum participovat a pro kterou by mělo přinášet podklady jak samo, tak ve spolupráci s dalšími hráči. Koordinační role v tomto případě spočívá v hledání (či napomáhání hledání) společných zájmů různých významných hráčů v kraji a v úsilí o sladění jejich zájmů, které jsou mnohdy různorodé. Mezi významné hráče v tomto smyslu patří zejména podniky a mezi nimi ty, pro které jsou inovace a výzkum a vývoj důležitou aktivitou, dále výzkumné organizace (veřejné i soukromé), podnikatelské organizace a krajská a městské samosprávy, jejichž inovační politika reaguje na potřeby významných inovačních aktérů v kraji. Inovační politika se promítá do regionální inovační strategie a do programů na podporu inovací, které by měly zohledňovat záměry a cíle různých hráčů, a v nichž je opět koordinační a zprostředkovatelská role ICUK důležitá, podobně jako v případě koordinace v oblasti inovační politiky. Ve sféře programové a strategické je role ICUK nejenom v koordinaci při vzniku programů tak, aby jejich cíle a záměry na sebe navazovaly, ale především v koordinaci různých dílčích intervencí, realizovaných různými hráči v inovačním systému tak, aby se zajistilo, že jejich výsledky budou provázány v případech, kdy to je potřebné, a že budou mít synergické efekty v úrovni strategické a programové. Proto je jedním z důležitých úkolů ICUK koordinace regionální inovační strategie – tedy koordinace různých opatření, projektů a aktivit tak, aby co nejefektivněji vedly k dosažení cílů v prioritních oblastech strategie. Koordinace v programové a strategické úrovni představuje také úsilí o sladění intervencí, které jsou realizovány z vnějších zdrojů (např. z operačních programů). Toto úsilí směřuje do projektové úrovně a spočívá ve snaze o provázání aktivit různých hráčů, snažících se získat podporu z různých, na regionální úrovni zpravidla nezávislých zdrojů a programů, s cílem využívat vnější zdroje s maximálním efektem pro naplnění cílů regionální inovační strategie. Stejně důležitou koordinační rolí vůči vnějším programům a strategiím je identifikace potřeb a provázání intervencí z programů, jejichž zaměření není primárně inovační, které však svojí povahou mají na inovační prostředí v kraji velký dopad. Jedná se zejména o programy zaměřené na vzdělávání, na programy zaměstnanosti, a také o některé investice do infrastruktury, které mohou mít na inovační aktivity v kraji přímý dopad. Koordinace intervencí realizovaných z vnějších zdrojů na programové úrovni je v českých podmínkách značně obtížná a v této oblasti nelze očekávat velké úspěchy, protože programové zaměření národních a evropských programů zohledňuje především národní priority a cíle. Na druhou stranu ICUK představuje organizaci, která bude vybavena nástroji a informacemi, sloužícími pro prosazování regionálních potřeb (potřeb různých hráčů v regionu) na národní úrovni, v národních a evropských programech. V této oblasti je role centra také v tom, že bude v národních a evropských programech vyhledávat příležitosti pro realizaci aktivit a intervencí, které jsou součástí regionální inovační strategie. Nejedná se o zajišťování souladu národních a regionální strategie, ale o identifikaci takových příležitostí na národní úrovni, které umožní realizovat intervence v kraji, vedoucí k naplnění cílů regionálních. V tomto smyslu je expertní činnost ICUK, jeho činnost zprostředkovatele informací a jeho komunikace s různými aktéry v kraji významná. V této souvislosti je důležitá také koordinace se strukturami, které budou koordinovat aktivity v oblasti strategie inteligentní specializace (RIS3) na krajské a národní úrovni. Koordinační role ICUK se týká také spolupráce s orgány i jednotlivými hráči v sousedních zemích – přeshraniční spolupráce se Saskem a Polskem. Tato spolupráce a její koordinace mají více úrovní, jak vyplývá z předchozího textu a koordinační role centra se týká jak úrovně programové – návaznost a možné synergie jednotlivých programů a strategií na podporu inovací a VaV, tak úrovně projektové. Na projektové úrovni patří mezi nejvýznamnější úkoly ICUK vyhledávání a podpora vzniku společných či partnerských projektů a podpora spolupráce jednotlivých firem navzájem, nebo firem a

23


výzkumných ústavů (a vysokých škol) na obou stranách hranice s cílem posílit inovační výkonnost místních ekonomik. Významnou podmínkou koordinační role ICUK je jeho znalost prostředí a v něm probíhajících změn. ICUK proto musí být schopno systematicky provádět analýzy krajského inovačního prostředí, podmínek pro inovace v kraji, musí mít přehled o nejvýznamnějších inovačních aktérech v soukromé i veřejné sféře a musí s nimi pravidelně komunikovat, vyměňovat si informace a budovat dlouhodobý partnerský vztah. Koordinační role ICUK je do velké míry závislá také na institucionálním uspořádání centra a na jeho zřizovatelích. Věrohodnost centra a důvěra v jeho činnost se bude, mimo jiné, odvíjet také od toho, jakou podporu bude mít centrum od zřizovatelů a v jakém rozsahu a jakou formou budou s centrem spolupracovat. Silné institucionální zakotvení ICUK, nikoliv ve smyslu závislosti či výkonné složky zřizovatelů, ale ve smyslu silné podpory činnosti centra ze strany zřizovatelů, je klíčovou (nutnou, nikoliv postačující) podmínkou jeho koordinační role v regionálním inovačním systému.

24


3. Aktéři centra, role kraje Partnerství mezi klíčovými hráči inovačního ekosystému je nutnou a důležitou podmínkou pro dobře fungující inovační centrum. Potvrzují to příklady dlouhodobě a kvalitně operujících center ve světě i v Česku (viz Příloha 4). Význam partnerství je ještě umocněn nerozvinutostí inovačního ekosystému v Ústeckém kraji a tím, že kraj jako hlavní iniciátor projektu nemá s realizací inovačního centra předchozí zkušenosti a zároveň nedisponuje komplexní znalostní bází a kompetencemi potřebnými pro přípravu a zajištění všech atributů a služeb správně fungujícího inkubátoru. Zásadní podmínkou pro úspěšnou přípravu a rozjezd projektu inovačního centra je nalezení lídra nebo lídrů, kteří by stáli v čele projektu, převzali by za něj institucionální a současně osobní záštitu. Dosavadní získané poznatky o situaci v kraji vedou k tomu, že těmito lídry by měly být společně kraj, univerzita a zástupce podnikatelského sektoru. Partnerství těchto klíčových institucí musí obsahovat dlouhodobý závazek k leadershipu a podpoře projektu. Dlouhodobou podporou se rozumí závazek nejméně na dobu 5–10 let. Partnerství mezi klíčovými hráči podílejícími se na přípravě projektu podnikatelského inkubátoru by obecně mělo mít následující atributy:  Partnerství je písemně potvrzeno (smlouvou o spolupráci / memorandem či obdobnou formou) a má jasně definovaný obsah;  Obsahuje jasně definované role partnerů, hodnotu, kterou do projektu inkubátoru vkládají (nemusí být pouze finanční) a zároveň benefity, které jim činnost inkubátoru přináší;  Řeší také další rozvoj partnerství, identifikuje další potenciální partnery, které je vhodné pro projekt inkubátoru získat;  Má jasně definované cíle a metriky, pomocí nichž lze měřit dosažení stanovených cílů. Na potřebu partnerství odpověděli tři partneři z veřejného / neziskového sektoru Ústeckého kraje uzavřením Memoranda o partnerství a spolupráci v oblasti výzkumu, vývoje, inovací a transferu technologií mezi Ústeckým krajem, Univerzitou Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem a Krajskou hospodářskou komorou Ústeckého kraje dne 30.6.2014. Tato trojice rovněž reprezentuje tzv. triple helix9, tj. partnerství veřejného sektoru, akademického výzkumu a průmyslu, které je obecně považováno za klíčového hráče v podpoře rozvoje konkurenceschopnosti založené na inovacích. Dále se ukazuje, že je vhodné, aby ICUK byl zřízen partnery z veřejného / neziskového sektoru, a to minimálně ze dvou důvodů: 1. Úkolem organizace bude všeobecná podpora podnikatelského prostředí a růstu konkurenceschopnosti místní ekonomiky založené na inovacích – přímá účast jednotlivé firmy by mohla způsobit narušení rovného prostředí; 2. Pro účast v operačních programech je výhodnější (někdy nezbytné), aby organizace nebyla podnikatelskou organizací. Ústecký kraj bude hlavním garantem činnosti centra, protože zajištění ekonomického rozvoje kraje je mimo jiné jeho úkolem ze zákona. To předpokládá na prvním místě poskytování politické podpory – ve vědecké i politické literatuře až do 90. let minulého století převládal názor, že veřejný sektor má za úkol podporovat vědu / základní výzkum, zatímco podpora aplikovaného výzkumu / transferu technologií mu nepřísluší. Tento názor však prošel vývojem a dnes hrají národní i regionální vlády mnoha (i západních, tradičně „kapitalistických“) zemí podstatnou roli i v podpoře aktivní spolupráce mezi soukromým sektorem a akademickou sférou. Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem je největší a nejstarší vysokou školou v kraji, jedinou univerzitou a jedinou školou s vlastním kampusem. Stále důležitější se pro ni stává tzv. třetí 9

Etzkowitz, H. (2002): The Triple Helix of University-Industry-Government, Implications for Policy and Evaluation, Science Policy Institute, Working Paper 2002/11, SISTER, Stockholm, 17 p.

25


role (vedle výuky a vědy a výzkumu), kterou je přenos výsledků výzkumu do ekonomické praxe. UJEP si je zároveň dobře vědoma nelichotivé pozice Ústeckého kraje v rámci ČR ve výdajích na vědu a výzkum a podle principu triple helix souhlasí s rozšířenou rolí univerzity v inovacích a ekonomickém rozvoji. Na činnosti ICUK je navíc ochotna se podílet i ekonomicky nad rámec členského příspěvku např. formou poskytnutí vybavených prostor. Další role univerzity zahrnují popularizaci a rozvoj podnikavosti u studentů/absolventů, identifikaci výsledků výzkumu vhodných pro komercializaci formou zakládání start-upů a zprostředkování poskytování vlastních VaV kapacit a specializovaných služeb pro inovativní firmy. Krajská hospodářská komora zastupuje podnikatelský sektor a měla by přenášet jeho požadavky. Hlavní výhody ICUK vidí v podpoře konkurenceschopnosti firem. Podle KHK se činností centra zvýší motivace firem k inovacím, protože region potřebuje produkci s vyšší přidanou hodnotou, ne výrobu založenou na levné pracovní síle. Firmy dále chtějí pomoci při navazování partnerských vztahů s výzkumnými organizacemi (různé dílčí aktivity řešit systémově). Komunikací s výzkumnými organizacemi dosáhnout toho, že budou podpořeny investice do infrastruktury VaV dle poptávky firem (laboratoře, zkušebny apod.). KHK má rovněž stanoveny v RIS3 strategii úkoly, jejichž plnění bude usnadněno působením ICUK. Dalšími partnery / členy spolku se do budoucna mohou stát např. města Ústeckého kraje (zejména krajské město Ústí nad Labem a další města zapojená do ITI) a veřejné výzkumné organizace s právní subjektivitou a sídlem v kraji. Dle navržených stanov právní formou ICUK bude tedy spolek jako právnická osoba založená dle ustanovení § 214 a následující zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník a zakládajícími členy budou: a) Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem, se sídlem Pasteurova 3544/1, 400 96 Ústí nad Labem, IČ: 44555601; b)

Ústecký kraj, se sídlem Velká Hradební 3118/48, 400 02 Ústí nad Labem, IČ: 70892156;

c) Krajská hospodářská komora Ústeckého kraje, se sídlem Mírové náměstí 3097/374, 400 01 Ústí nad Labem, IČ: 70894612. Účelem spolku je vybudovat v rámci účinné spolupráce jeho členů systematickou institucionální podporu vědecké a výzkumné činnosti v Ústeckém kraji, její aplikace do praxe a zajištění trvalé podpory inovační činnosti v aplikační sféře, transferu technologií, stejně jako podpory přeshraniční spolupráce výzkumných institucí a podniků. Cílem je podpořit intenzitu, kvalitu a rychlost šíření inovací a transferu technologií do hospodářské praxe regionu10. Úkolem zakládajících i dalších řádných členů spolku bude v první řadě činnost Inovačního centra strategicky řídit a současně podporovat a spolufinancovat. Pravomoci, činnosti a odpovědnosti těchto aktérů jsou ukotveny ve stanovách spolku, zejména v odstavci 8. V ideálním případě se budou všichni partneři / zakladatelé podílet na činnosti centra rovnoměrně a rovným způsobem si i rozdělí příspěvky na provoz. V takovém případě by bylo možno stanovit výši členského příspěvku, který partneři budou platit, a s rostoucím počtem členů by se příspěvek buď snižoval, nebo naopak rostl rozpočet centra. Toto uspořádání je pro dva z partnerů neproveditelné, proto bude nutné rozhodnout pouze o symbolické výši členských příspěvků a příspěvky centru řešit formou dotace. S tím už jsou ovšem spojeny první praktické problémy. Zatímco členský příspěvek může doputovat na účet ICUK prakticky okamžitě s jeho založením, smlouvu o dotaci je nutné „mít s kým uzavřít“, centrum by před tím mělo aspoň nějakou dobu fungovat a minimálně musí mít ředitele. Finanční podpora Ústeckého kraje je pro činnost centra samozřejmě klíčová i v případě, že ICUK bude podpořen ze strukturálních fondů (OP PIK, OP VVV). I tehdy bude nutné poskytnout spolufinancování 10

Stanovy spolku „Inovační centrum Ústeckého kraje, z.s.“ ze dne 31.5.2015

26


a peníze na dobu před tím, než případná dotace dorazí. V rozpočtu kraje tak budou muset být vyčleněny prostředky na různé formy podpory centra včetně prostředků na inovační vouchery, případně jiné finanční nástroje, které bude centrum spravovat. Jakkoliv bude finanční podpora kraje patrně nejvíce diskutovanou a více či méně obtížně „schvalovatelnou“, samotné finance kvalitní práci ICUK nezajistí. K tomu je nezbytná tzv. „strategická podpora“, kdy kraj bude práci centra monitorovat, bude vytyčovat její směr a stanoví strategické cíle. Po odborné stránce musí na krajském úřadu existovat odbor (nejspíš odbor strategie, přípravy a realizace projektů), který bude odborným garantem práce centra, bude schopen diskutovat jeho cíle a jejich naplňování a přinášet nové podněty pro ICUK. Politické zadání bude předkládat a kontrolní činnost ze zákona vykonávat krajské zastupitelstvo, přičemž patrně využije některé své orgány, jako je komise pro VVI. Relativně novou institucí je Krajská rada pro konkurenceschopnost (KRK), kde jsou zastoupeni jak všichni zakladatelé centra, tak další relevantní organizace, a která má za úkol řídit realizaci krajské RIS3 strategie. Zejména v případě, že bude ICUK plnit funkci Smart akcelerátoru a zaměstná krajského S3 manažera, bude KRK monitorovat a spoluřídit činnost centra.

27


4. Personální zajištění centra Z činnosti předních inovačních center vyplývá, že není efektivní zajišťovat všechny činnosti samostatně. Efektivní je to pouze u těch činností, které se často opakují, mají zásadní dopad nebo strategický význam a umožňují využívat plně kapacity zaměstnaného specialisty. Naopak je vhodné smluvně najímat partnerské organizace na činnosti sice spadající do oblasti zájmu inovačního centra, ale jinak činnosti málo se opakující, vysoce odborné či naopak rutinní. Za tímto účelem ICUK buduje síť vhodných regionálních partnerských organizací, které v případě potřeby využívá k plnění takových úkolů (zpravidla za partnerskou cenu, která je nižší než tržní). Příklady partnerských organizací jsou lokální banka, patentová kancelář, dotační agentura, účetní a daňový poradce apod. Navrhovaná organizační struktura ICUK je znázorněna na obrázku a vyplývá z platných stanov. Je třístupňová a zahrnuje valnou hromadu, ředitele a jeho zaměstnance. Kontrolním orgánem odpovědným valné hromadě je Kontrolní komise. Tu jmenuje valná hromada. Ředitel inovačního centra vzejde z výběrového řízení a je jmenován valnou hromadou ICUK. Té také odpovídá za činnost a pravidelně reportuje. Ředitel po svém jmenování vyhlašuje výběrová řízení na další pozice dle schváleného rozpočtu a plánu činností, vybírá další zaměstnance a z jejich středu si volí svého zástupce. Vztah ředitele a zaměstnanců je dán jednostupňovou liniovou organizační strukturou. V případě nepřítomnosti ředitele jeho role plní jeho zástupce; role statutára ovšem jen v zákonných mezích a s platnou plnou mocí. Obrázek 2: Organizační struktura ICUK

Valná hromada

Kontrolní komise

Ředitel ICUK Zaměstnanci

Zejména manažerské role plní ředitel inovačního centra. Ostatní role jsou víceméně odborné (manažer transferu technologií, manažer podpory podnikání, finanční manažer, manažer marketingu a PR, ICT manažer). Z této skupiny odborných manažerských pozic si ředitel volí svého zástupce. Předpokládáme, že v Inovačním centru budou postupně vytvořeny následující pracovní pozice, a to v první fázi:    

Ředitel inovačního centra Manažer transferu technologií Manažer podpory podnikání / Manažer podpory inovací S3 manažer11

Pro hladké nastartování činností ICUK doporučujeme, aby ředitel inovačního centra a jeho zástupce pracovali hned zpočátku na plný pracovní úvazek. Pracovní úvazek dalších pracovních pozic se může postupně zvyšovat dle potřeb ICUK. Zatímco ředitel inovačního centra je hodnocen vrcholným orgánem ICUK, hodnocení ostatních zaměstnanců provádí ředitel inovačního centra samostatně ve své výlučné kompetenci. K nastavení cílů zaměstnanců a jejich následnému hodnocení přiměřeně použije znění Přílohy č. 2.

11

Pozice S3 manažera v ICUK souvisí s rolí centra jako Smart Akcelerátoru a je podmíněna existencí tohoto projektu

28


Ředitel inovačního centra Popis pozice: Celkové řízení centra po stránce obchodní, provozní, personální, finanční, a projektové. Reporting valné hromadě. Řídí se pokyny valné hromady, je nadřízen všem zaměstnancům. Na základě pověření je v rámci řízení projektu nadřízen osobám, které se na projektu podílejí eventuálně osobám vykonávajícím externí služby pro centrum. Základní povinnosti a hlavní úkoly:    

Zabezpečuje strategické a taktické řízení centra Zajišťuje kontakty s klienty a dalšími partnery Sleduje podnikatelské příležitostí Sleduje podpůrné nástroje pro firmy v regionu a navrhuje jim účast v projektech

Požadavky:     

VŠ vzdělání, aktivní znalost alespoň 2 jazyků (AJ podmínkou, NJ výhodou12) Komunikativnost, schopnost aktivního jednání na mezinárodní úrovni Praxe v průmyslu a/nebo aplikovaném výzkumu Řidičský průkaz na OA Znalost PC v rozsahu Microsoft Office (Word, Excel, Access, PowerPoint)

Hodnocení a motivační systém: Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 35.000,- Kč - 55.000,- Kč dle dosaženého vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti, osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti. Roční (pololetní) odměna stanovená exaktně na základě Manažerské smlouvy a stavu plnění vytyčených cílů a indikátorů (nad rámec běžné operativy). Zpravidla je maximální roční výše odměny počítána jako 30-50% roční fixní mzdy s tím, že jsou dopředu stanoveny váhy jednotlivým cílům a dle procenta plnění těchto cílů se exaktně spočítá výsledná odměna, aby se vyloučilo subjektivní neodborné hodnocení a následná frustrace manažera. Navrženou odměnu ve výši dle Přílohy č. 1 schvaluje vrcholný orgán ICUK. Návrh manažerských cílů a hodnocení pro druhou polovinu 2015 a 2016 jsou v příloze.

Manažer transferu technologií Popis pozice:  



Zajišťuje propagaci transferu technologií mezi podniky i výzkumnými organizacemi v rámci kraje Komunikuje s výzkumnými pracovišti, monitoruje jejich výstupy, pomáhá se zajištěním jejich ochrany. Systematicky vyhledává příležitosti ke společným výzkumným aktivitám podniků a akademického sektoru. Prezentuje potenciál výzkumných pracovišť. Poskytuje konzultace k tématu ochrany duševního vlastnictví a jeho využití. Zajišťuje transfer technologií (komercializaci) a spolupracuje na komercializaci technologií a znalostí (nalezení klíčových partnerů nebo spolupracujících subjektů, nastavení a vedení komunikace s nimi, dojednání obchodních podmínek transferu)

12

Kromě znalosti anglického jazyka by vzhledem k blízkosti německých trhů a možnostem přeshraniční spolupráce bylo vhodné, aby nejlépe ředitel inovačního centra anebo jeho zástupce prokázali velmi dobrou znalost jazyka německého.

29


    

Spolupracuje na přípravě a realizaci projektů navazujícího výzkumu/vývoje technologií a znalostí vzniklých v kraji (projekty především ve spolupráci s aplikačními subjekty) Monitoruje běžící VaV projekty s aplikačními výstupy z pohledu komerčního využití, zajišťuje zhodnocení komerčního potenciálu/spolupracuje na zhodnocení komerčního potenciálu Monitoruje inovační potřeby firem, identifikuje možnosti spolupráce s výzkumnými pracovišti na řešení těchto problémů Provádí analýzu příležitostí zakázkového výzkumu Poskytuje podporu při uplatňování patentů a užitných vzorů

Požadavky:          

VŠ vzdělání (Ph.D./CSc. nebo vlastní praxe z firemního výzkumu a vývoje výhodou) Orientace a znalost komerčního prostředí (přesahy na přírodní vědy či oblast ICT výhodou) Zkušenosti s problematikou transferu technologií a znalostí z akademického prostředí do praxe výhodou Znalost strukturálních fondů výhodou Anglický jazyk slovem i písmem, němčina výhodou Výborné komunikační a organizační schopnosti Aktivní přístup k řešení problémů, pečlivost, samostatnost, zodpovědnost Schopnost práce v týmu, flexibilita, odolnost vůči stresu Ochota se vzdělávat Znalost práce na PC adekvátní pro danou pracovní pozici

Hodnocení a motivační systém: Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 30.000,- Kč - 45.000,- Kč dle dosaženého vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti, osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti. Hodnocen bude s použitím indikátorů pro transfer technologií v příloze 2.

Manažer podpory podnikání Popis pozice:            

Konzultace a poskytování služeb zejména firemnímu sektoru a výzkumným organizacím Poradenství v oblasti rozvoje podnikání a inovací Poradenství v oblasti evropských a národních projektů podpory podnikání a inovací Poradenství v oblasti finančních nástrojů pro podnikatele Práce s informacemi o nástrojích podpory podnikání a inovací Spolupráce se subjekty inovační infrastruktury v kraji Organizace akcí spojených s podporou vzniku, s identifikací, posuzováním a rozvojem podnikatelských nápadů Zajišťování a koordinace aktivit zaměřených na zahajování podnikatelských aktivit Podpora komercializace výsledků výzkumu a vývoje, včetně poradenství o vhodných nástrojích komercializace (založení spin-off apod.) Zajišťovat intenzivní rozvoj nově vznikajících inovativních firem Propojování firem s vhodnými kontakty v Česku i zahraničí Podíl na výběru nových firem do programů centra

30


Požadavky:       

Ukončené VŠ vzdělání Přehled a zkušenosti v oblasti národních a evropských projektů podpory rozvoje podnikání, aplikovaného výzkumu a inovací Přehled v oblasti finančních nástrojů pro podnikatele Anglický jazyk slovem i písmem na dobré uživatelské úrovni Pokročilý uživatel/ka MS Office a Internetu Dobré komunikační a organizační schopnosti, schopnost týmové práce Schopnost samostatné činnosti, preciznost

Hodnocení a motivační systém: Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 28.000,- Kč - 38.000,- Kč dle dosaženého vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti, osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti. Hodnocen bude s použitím indikátorů pro podporu podnikání v příloze 2.

S3 Manažer Popis pozice      

Komplexní koordinace přípravy a realizace aktivit Smart akcelerátoru a krajské RIS3 strategie Celková odpovědnost za všechny aktivity Smart akcelerátoru Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje Koordinace a komunikace s partnery v rámci inovačního ekosystému kraje Koordinace činnosti inovačních platforem Spolupráce na realizaci RIS3 strategie

Požadavky:         

Ukončené VŠ vzdělání Znalost a schopnost používat obecné ekonomické principy a pojmy. Orientace v ekonomickém a finančním řízení, včetně přehledu o finančních službách a produktech Znalost strategického řízení regionálního rozvoje Znalost projektového a programového řízení Orientace v právním systému Anglický jazyk slovem i písmem na dobré uživatelské úrovni Pokročilý uživatel/ka MS Office a Internetu Dobré komunikační a organizační schopnosti, schopnost týmové práce Schopnost samostatné činnosti, preciznost

Hodnocení a motivační systém: Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 28.000,- Kč - 38.000,- Kč dle dosaženého vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti, osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti. Hodnocen bude zejména dle plnění úkolů Smart akcelerátoru a implementace S3 strategie.

31


Následně s tím, jak bude Inovační centrum růst a plnit další úkoly, bude vhodné obsadit další specializované pracovní pozice, kterými jsou zejména:   

Finanční manažer Marketingový a PR manažer ICT manažer

Finanční manažer Popis pozice        

stanovování finanční strategie a postupů tvorba ročních plánů a rozpočtů hodnocení rizikovosti projektů analýza finančních ukazatelů poskytování finančních analýz a doporučení reprezentace organizace na jednáních organizace a koordinování činnosti podřízených manažerů zajištění efektivnosti hospodaření organizace

Zaměstnanecké podmínky: Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 28.000,- Kč - 38.000,- Kč dle dosaženého vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti, osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti.

Marketingový a PR manažer Popis pozice   

je zodpovědný za public relations a společenské vnímání centra podílí se na oblastech produktového managementu, marketingové komunikace, distribučních kanálů a zákaznické péče nebo za ně přímo zodpovídá navrhuje rozpočet a mediální plán marketingové komunikace


ICT manažer Popis pozice 

zodpovídá za správu HW, SW, komunikační infrastruktury a serverů, navrhuje optimalizaci jejich provozu, řeší havarijní stavy, navrhuje a realizuje potřebná opatření v oblasti jejich konfigurace s cílem zabezpečit jejich funkčnost, výkonnost, dostupnost a bezpečnost

32


 

zajišťuje spolehlivý chod virtuální infrastruktury a optimalizuje její výkon poskytuje odbornou pomoc uživatelům služeb centra, vyhodnocuje požadavky uživatelů a navrhuje optimální řešení


33


5. Finanční a ekonomická analýza 5.1. Náklady na provoz centra V tuto chvíli existuje velká řada neznámých pro to, aby bylo možno odpovědně připravit roční rozpočet ICUK. Byly zpracovány 3 varianty, přičemž v každé z nich tvoří rozhodující položku osobní náklady. Výsledné údaje jsou pochopitelně jen orientační a ve skutečnosti se budou jistě lišit, ale odchylka by při daném počtu zaměstnanců a zvolené průměrné mzdě neměla být vyšší než 10 – 15 % uvedených částek. Určitým praktickým příkladem rozpočtu inovačního centra je případová studie TIC ČKD Praha uvedená v Příloze č. 3. Varianta I – minimální Ta počítá v prvních dvou letech se 2, později se 3 zaměstnanci. Předpokládá, že ICUK nebude platit nájemné a že základní vybavení bude poskytnuto zakladateli, nicméně v kalkulaci jsou náklady na nájemné uvedeny, aby mohl být započítán příspěvek partnera, který prostory pro ICUK poskytne. Osobní výdaje vycházejí z průměrné mzdy 35000 Kč měsíčně hrubého, nástup třetího zaměstnance plánujeme v lednu 2017. Ceny nájemného se pohybují mezi 100 a 150 Kč za metr a měsíc. Energie, tedy teplo, elektrickou energii, vodné a stočné a odvoz odpadků uvažujeme ve výši 1000 Kč na metr a rok. Cestovné vychází z počtu 5 cest za měsíc na zaměstnance s průměrem 150 km a použití vlastního osobního automobilu – viz např. http://www.penize.cz/kalkulacky/cestovni-nahrady#cestovninaklady. Náklady na telekomunikace počítáme ve výši 1200 Kč na osobu měsíčně (1 pevná linka na kancelář + mobilní na každého zaměstnance + internet). Vybavení 1 pracovního místa nábytkem ve výši 20 000 Kč vychází z katalogových cen dostupných na internetu (např. www.mercateo.cz) obdobně jako 25 000 Kč na osobu na vybavení ICT. Náklady na pořádané akce se odhadují těžko, nicméně počítáme s 1 větší akcí měsíčně, kde bude nutné uhradit pronájem sálu a základní občerstvení pro účastníky, celkem za 5000 Kč. Obdobně obtížný je přesný odhad nákladů na nakupované služby (právní, konzultační, marketingové). Uvažované částky 100 a 150 tisíc za rok jsou spíše na dolní hranici potřeb centra. Náklad 80 000 Kč na správu webových stránek ročně vychází ze současného stavu. Na závěr uvažujeme s rezervou ve výši 5 % celkových výdajů. Tabulka 4: Vstupní údaje v Kč pro variantu I Proměnná: počet měsíců počet zaměstnanců průměrná mzda metry kanceláří nájemné za m2 energie za m2 dny na cestě náklady na 1 cestovní den/150 km vybavení 1 pracoviště nábytkem vybavení 1 pracovního místa ICT telekomunikace měsíčně na 1 pracovníka správa webových stránek kanc. potřeby na 1 pracovníka měsíčně náklady na 1 pořádanou akci inflační koeficient

2015 6 2 35000 16 1400 1000 60 1100 20000 25000 1200 80000 600 5000 1

2016 12 2 35000 16 1400 1000 120 1100 20000 25000 1200 80000 600 5000 1,01

2017 2018 2019 12 12 12 3 3 3 35000 35000 35000 24 24 24 1400 1400 1400 1000 1000 1000 180 180 180 500 500 500 20000 20000 20000 25000 25000 25000 1200 1200 1200 80000 80000 80000 600 600 600 5000 5000 5000 1,0201 1,030301 1,040604

2020 12 3 35000 24 1400 1000 180 500 20000 25000 1200 80000 600 5000 1,05101

34


Tabulka 5: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu I Položka osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil (leasing) cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva VÝDAJE ZAOKROUHLENÉ podíl osobních výdajů

2015 562 800 11 200 8 000 0 66 000 40 000 50 000 14 400 40 000 7 200 50 000 30 000 43 980 924 000 61%

2016 1 136 856 22 624 16 160 0 133 320 0 0 29 088 80 800 14 544 101 000 60 600 79 750 1 675 000 68%

2017 1 722 337 34 275 24 482 81 608 91 809 20 402 25 503 44 068 81 608 22 034 153 015 61 206 118 117 2 481 000 69%

2018 1 739 560 34 618 24 727 82 424 92 727 0 51 515 44 509 82 424 22 255 154 545 61 818 119 556 2 511 000 69%

2019 1 756 956 34 964 24 974 83 248 93 654 0 0 44 954 83 248 22 477 156 091 62 436 118 150 2 482 000 71%

2020 1 774 525 35 314 25 224 84 081 94 591 21 020 26 275 45 404 84 081 22 702 157 652 63 061 121 696 2 556 000 69%

V prvním roce tak vzhledem k nákladům se zřízením kanceláře tvoří osobní náklady 61 %, v dalších letech již téměř 70 % celkových výdajů. Graf ukazuje podíl jednotlivých položek na celku. Graf 2: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta I 3% 5% 1% 2%

5%

4% 6% 4% 7% 0%

1% 1%

61%

osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil (leasing) cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva

Varianta II – realistická Tato varianta plánuje zahájit činnost se 3 zaměstnanci a tento počet posléze zvýšit na 4, resp. 5 v pátém roce provozu. Jednotlivé náklady jsou počítány víceméně stejně jako ve variantě I, došlo pouze k těmto změnám: Průměrný plat byl mírně snížen na 34 000 Kč; počet služebních cest na 1 pracovníka se rovněž snížil z 5 na 4 měsíčně. Naopak se o 20 % na pracovní místo zvýšily náklady na nakupované služby. Osobní výdaje jsou opět (a v ještě větším poměru) rozhodující položkou celého rozpočtu, graf 3 ukazuje podíl jednotlivých položek.

35


Tabulka 6: Vstupní údaje v Kč pro variantu II Proměnná: počet měsíců počet zaměstnanců průměrná mzda metry kanceláří nájemné za m2 energie za m2 dny na cestě náklady na 1 cestovní den/150 km vybavení 1 pracoviště nábytkem vybavení 1 pracovního místa ICT telekomunikace měsíčně na 1 pracovníka správa webových stránek kancelářské potřeby na 1 pracovníka měsíčně náklady na 1 pořádanou akci inflační koeficient

2015 6 3 34000 24 1400 1000 72 1100 20000 25000 1200 80000 600 5000 1

2016 12 3 34000 24 1400 1000 144 1100 20000 25000 1200 80000 600 5000 1,01

2017 2018 2019 2020 12 12 12 12 4 4 5 5 34000 34000 34000 34000 52 52 60 60 1400 1400 1400 1400 1000 1000 1000 1000 192 192 240 240 500 500 500 500 20000 20000 20000 20000 25000 25000 25000 25000 1200 1200 1200 1200 80000 80000 80000 80000 600 600 600 600 5000 5000 5000 5000 1,0201 1,030301 1,040604 1,05101

Tabulka 7: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu II Položka osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil - leasing cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva VÝDAJE ZAOKROUHLENÉ podíl osobních výdajů

2015 820 080 16 800 12 000 0 79 200 60 000 75 000 21 600 40 000 10 800 90 000 30 000 62 774 1 318 000 62%

2016 1 656 562 33 936 24 240 0 159 984 0 0 43 632 80 800 21 816 181 800 60 600 113 168 2 377 000 70%

2017 2 230 836 74 263 53 045 81 608 97 930 20 402 25 503 58 758 81 608 29 379 244 824 61 206 152 968 3 212 000 69%

2018 2 253 145 75 006 53 576 82 424 98 909 0 77 273 59 345 82 424 29 673 247 272 61 818 156 043 3 277 000 69%

2019 2 844 595 87 411 62 436 83 248 124 872 20 812 26 015 74 923 83 248 37 462 312 181 62 436 190 982 4 011 000 71%

2020 2 873 041 88 285 63 061 84 081 126 121 0 0 75 673 84 081 37 836 315 303 63 061 190 527 4 002 000 72%

Graf 3: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta II 2% 3%

1%

5% 7%

2% 6% 4% 6% 0% 1% 1%

62%

osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva

36


Varianta III – optimální Zde se počítá se 6 zaměstnanci v prvním roce, přičemž tento počet se zvýší na 8 (9) v pátém roce. Opět je snížen počet služebních cest na pracovníka (na 3 za měsíc) a naopak zvýšen limit na nakupované služby (na 80000 Kč na zaměstnance a rok). Nákup osobního automobilu se plánuje hned v prvním roce provozu. Tabulka 8: Vstupní údaje v Kč pro variantu III Proměnná: počet měsíců počet zaměstnanců průměrná mzda metry kanceláří nájemné za m2 energie za m2 dny na cestě náklady na 1 cestovní den/150 km vybavení 1 pracoviště nábytkem vybavení 1 pracovního místa ICT telekomunikace měsíčně na 1 pracovníka správa webových stránek kancelářské potřeby na 1 pracovníka měsíčně náklady na 1 pořádanou akci inflační koeficient

2015 6 6 33000 73 1400 1000 108 500 20000 25000 1200 80000 600 5000 1

2016 12 6 33000 73 1400 1000 216 500 20000 25000 1200 80000 600 5000 1,01

2017 2018 2019 2020 12 12 12 12 7 8 8 8 33000 33000 33000 33000 81 89 89 89 1400 1400 1400 1400 1000 1000 1000 1000 252 288 288 288 500 500 500 500 20000 20000 20000 20000 25000 25000 25000 25000 1200 1200 1200 1200 80000 80000 80000 80000 600 600 600 600 5000 5000 5000 5000 1,0201 1,030301 1,040604 1,05101

Tabulka 9: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu III Položka osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva VÝDAJE ZAOKROUHLENÉ podíl osobních výdajů

2015 1 591 920 51 100 36 500 80 000 54 000 120 000 150 000 43 200 40 000 21 600 240 000 30 000 122 916 2 581 000 62%

2016 3 215 678 103 222 73 730 80 800 109 080 0 0 87 264 80 800 43 632 484 800 60 600 216 980 4 557 000 71%

2017 3 789 141 115 679 82 628 81 608 128 533 20 402 25 503 102 826 81 608 51 413 571 256 61 206 255 590 5 367 000 71%

2018 4 373 751 128 376 91 697 82 424 148 363 20 606 180 303 118 691 82 424 59 345 659 393 61 818 300 360 6 308 000 69%

2019 4 417 489 129 659 92 614 83 248 149 847 0 0 119 878 83 248 59 939 665 987 62 436 293 217 6 158 000 72%

2020 4 461 664 130 956 93 540 84 081 151 345 0 0 121 076 84 081 60 538 672 646 63 061 296 149 6 220 000 72%

37


Graf 4: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta III 1% 5% 1%

1%

9%

2% 6% 5% 62%

2% 3% 1% 2%

osobní náklady nájemné celkem energie osobní automobil cestovné vybavení nábytek vybavení ICT telekomunikace, poštovné správa webových stránek kancelářské potřeby nakupované služby pořádání akcí rezerva

Ve všech variantách vycházejí náklady na činnost centra předběžně ve výši 750 – 850 tisíc Kč na jednoho zaměstnance. Přitom vlastní příjmy můžeme očekávat maximálně do 10 % této částky, takže provoz bude muset být dotován zřizovateli.

5.2. Zdroje financování Domníváme se, že pro první 1 – 2 roky provozu centra je reálné očekávat, že příjmy centra budou v první řadě zajištěny příspěvky zřizovatelů, případně smlouvami na služby s nimi uzavřenými. Centrum samozřejmě bude vedeno k tomu, aby zvyšovalo podíl vlastního financování, ale zkušenosti odjinud (např. OK4I) naznačují, že zejména v prvním roce budou pracovníci plně vytíženi rozběhem činnosti a aktivity, které budou provozovat, budou směřovat na „umístění centra na mapu“, navázání kontaktů a zahájení prací, za které někdy v budoucnu budou účtovat peníze. OP PIK Ústecký kraj nicméně pro financování centra bude patrně moci využít externích zdrojů. Zejména Operační program „Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost 2014 – 2020“ vypadá velmi slibně, neboť jeho Specifický cíl 1.2 – „Zvýšit intenzitu a účinnost spolupráce ve výzkumu, vývoji a inovacích“ má v indikativním výčtu podporovaných aktivit: i. tvorbu nových a rozšiřování a zvyšování kvality současných služeb podpůrné infrastruktury, tj. vědecko-technických parků, podnikatelských inovačních center, podnikatelských inkubátorů; a dále také ii. rozvoj sítí spolupráce, vč. klastrů a technologických platforem (zejména kolektivní výzkum, založený na potřebách většího počtu MSP i větších firem, rozvoj mezisektorové spolupráce a internacionalizace); iii.

vytváření partnerství pro znalostní transfer mezi podniky a univerzitami;

iv.

rozvoj komunikace a sdílení poznatků mezi podnikovou a výzkumnou sférou;

v.

rozšiřování/výstavba sdílené infrastruktury pro průmyslový výzkum.

Zde jsou „orgány státní správy a samosprávy (včetně jejich svazků) a jim podřízené či jimi zřízené organizace“ výslovně uvedeny mezi možnými typy příjemců, takže se dá očekávat, že projekt na

38


rozjezd a fungování ICUK bude možné do tohoto OP podat, pokud bude zahrnovat zejména aktivity zaměřené na zlepšení vnějšího prostředí pro podnikové inovace, tj. intervence rozvíjející služby podpůrné inovační infrastruktury, které pomáhají řešit problémy nedostatku kapacit podnikatelských subjektů (zejména MSP), lidských i finančních zdrojů, nedostatku odborných znalostí v podnikatelském sektoru způsobené zejména nedostatečnou spoluprací při rozvoji výzkumných, vývojových a inovačních aktivit. Inovační centrum bude muset prostřednictvím vlastních expertů nebo formou zprostředkování ověřených externích služeb poskytovat inkubovaným a dalším inovativním MSP služby specializovaného poradenství. Důraz bude kladen na rozvoj kvality služeb v těchto oblastech: (i) strategické řízení a management inovací; (ii) strategické poradenství při vstupu na nové trhy; (iii) ochrany a využití práv duševního vlastnictví; (iv) navazování a rozvíjení výzkumné spolupráce; (v) komercializace výsledků výzkumu; (vi) přístupu ke kapitálu apod. V rámci 1. prioritní osy OP PIK 2014-2020 zejména identifikujeme jako vhodný program Služby infrastruktury (http://www.oppik.cz/dotacni-programy/sluzby-infrastruktury), jehož cílem je v obecné rovině poskytování služeb inovačním podnikům ve VTP, inovačních centrech a podnikatelských inkubátorech, provozování VTP, podnikatelského inkubátoru nebo inovačního centra, rozšiřování prostor a pořízení nového vybavení do VTP. Žadatelem může být právnická osoba, (provozovatel VTP, IC, PI), NNO, municipalita, VŠ a univerzita. Způsobilými výdaji mohou být při splnění dalších podmínek náklady dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku, ovšem i provozní náklady. V případě projektu neobsahujícího stavební náklady je výše omezena částkou 1 mil. Kč zdola a 75 mil. Kč shora, což pro potřeby ICUK je dostačující. Je zapotřebí zvážit osobu žadatele, protože míra podpory se bude lišit (rozmezí 25 - 100% uznatelných nákladů)a lze předpokládat, že municipality či vysoké školy dosáhnou na vyšší míru financování než jiné právnické osoby. Předpokládaný termín vyhlášení je 2. pol. 201513. V tuto chvíli je ovšem zásadní zmínit jednak stanovisko řídicího orgánu, že se prioritně budou podporovat stávající osvědčená centra než budování center nových. To bude možné po dohodě v lokalitách, kde taková centra dosud chybějí. Doporučujeme tedy případný projekt předjednat ve spolupráci s vhodnou agenturou dotačního managementu s poskytovateli dotace. Určitým východiskem může být i spolupráce s dalšími prvky inovační infrastruktury Ústeckého kraje. Přímo pro instituce typu Inovačního centra je z 1, prioritní osy určen rovněž program Poradenství 1 (pro začínající podniky) http://www.oppik.cz/dotacni-programy/poradenske-sluzby-pro-zacinajicipodniky, jehož cílem je poskytování základních poradenských služeb prostřednictvím externích poradců oprávněných k této činnosti podle platných právních předpisů. V rámci programu Poradenství 1 mohou nové podnikatelské subjekty žádat o dotace expertní poradenské služby, a to například prostřednictvím podnikatelských inkubátorů, zejména v periferních oblastech. Podporováno bude poskytování základních poradenských služeb zaměřené na začínající firmy v oblasti výroby, stavebnictví, obchodu a služeb s cílem podpořit zvýšení počtu nových podnikatelů a konkurenceschopnosti začínajících MSP v hospodářsky problémových regionech. Podporovány budou poskytované poradenské služby pro začínající MSP (s historií do 5 let) poskytované provozovateli inovační infrastruktury jako jsou podnikatelské inkubátory, vědeckotechnické parky a inovační centra a nebudou podporovány poradenské služby mající charakter stálé nebo pravidelné činnosti související s obvyklými provozními náklady podniku na služby, jako například běžné daňové poradenství, pravidelné právní služby nebo reklama. Příjemcem dotace jsou provozovatelé inovační infrastruktury, jako jsou podnikatelské inkubátory, vědeckotechnické parky a inovační centra působící v regionech ČR, jejichž projekt bude v rámci vyhlášené výzvy vybrán k poskytování poradenských služeb MSP v příslušném regionu. Příjemci podporovaných poradenských služeb jsou podnikatelské subjekty MSP, tento podnikatelský subjekt musí mít historii maximálně do 5 let. Dotace pro jeden projekt provozovatele inovační infrastruktury na poskytování cenově zvýhodněných poradenských služeb pro MSP bude minimálně 5 a maximálně 10 miliónů Kč.

13

Informace z 30.4.2015

39


OP VVV Dalším zdrojem, který bude možno využít, je Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání. Ten má v Prioritní ose 1 „Posilování kapacit pro kvalitní výzkum“, kde jsou mezi oprávněnými příjemci rovněž uvedeny „Orgány státní správy a samosprávy, jim podřízené či jimi zřízené organizace“ a kde zejména specifický cíl 2: „Zvýšení přínosů výzkumu pro společnost“ hodlá podporovat aktivity zaměřené na rozvoj kapacit pro výzkumnou spolupráci veřejného a soukromého sektoru a na rozvoj strategických partnerství veřejného a soukromého sektoru, tj. opět činnosti, které ICUK hodlá vykonávat. Zde se jedná zejména o aktivity typu: i. Příprava a realizace projektů dlouhodobé spolupráce výzkumných organizací s podniky a mezioborových partnerství využívající existující výzkumnou infrastrukturu (typu evropských kompetenčních center, kolokačních center apod.). iii. Navázání a rozvoj strategických partnerství veřejného a soukromého sektoru na regionální, národní i mezinárodní úrovni pomocí nových nástrojů, které povedou k naplňování RIS 3. Zde bychom rádi upozornili, že OP VVV nebude sloužit ani k podpoře udržitelnosti velkých výzkumných infrastruktur ani k budování nových kapacit v mimopražských oblastech. Jeden příjemce bude ovšem moci podávat i více projektů a nově se zavádí i spolupráce se zahraničím, což může být pro Ústecký kraj příležitostí. ICUK jako Smart akcelerátor V rámci OP VVV bude podpořen projekt Smart akcelerátor, který je podrobněji rozpracován v tomto odstavci: Většina krajských úřadů v ČR nemá kapacity, ani dostatečné know-how, pro koordinaci agendy RIS3 a implementaci jejích priorit (realizace nástrojů podporujících spolupráci veřejného a soukromého sektoru v oblasti výzkumu a vývoje, inovačního podnikání). To se projevuje v nedostatečném rozvoji inovačního ekosystému v ČR a jeho krajích. Realizace Národní RIS3 strategie, včetně jejích krajských částí, vyžaduje existenci a rozvoj základní podpůrné infrastruktury služeb, které jsou na implementaci RIS3 přímo zaměřeny. Základy byly položeny v procesu přípravy RIS3 strategií, kdy MŠMT vybralo v krajích experty do pozic S3 manažerů, později také S3 projektových manažerů, financovalo jejich činnost a podpořilo rozvoj potřebných kompetencí službami facilitátora. Na tyto základy je potřebné navázat v průběhu celého programovacího období do konce roku 2023. Základním prvkem podpůrné infrastruktury služeb pro implementaci RIS3 strategie v krajích bude výkonná jednotka - tým krajského RIS 3 manažera - která bude koordinovat agendu RIS3 v kraji, zajišťovat závazné akce regionálních RIS3 struktur (zasedání krajské rady pro inovace, inovačních a tematických platforem RIS3) a vytvářet podmínky pro realizaci strategických intervencí schválených do Akčního plánu RIS3 strategie. S cílem zajistit ve všech krajích ČR kapacitu a klíčové kompetence ke koordinaci a implementaci agendy RIS3 prostřednictvím výkonné jednotky, zpravidla organizačně umístěné mimo strukturu krajského úřadu, v rámci krajem doporučeného a již existujícího nebo nově pro tento účel založeného externího subjektu, který bude splňovat podmínky pro poskytování služeb ve veřejném zájmu a zajistit stabilizaci a postupný rozvoj této kapacity podle toho, jak se bude rozvíjet inovační ekosystém v kraji, podpoří OP VVV založení a provoz instituce nazvané „Smart akcelerátor“. Jeho hlavní činností bude zejména: 1. Komplexní podpora rozvoje inovačního ekosystému v kraji s využitím RIS3 strategie Povinnou aktivitou je otevřená, strukturovaná a motivující komunikace a spolupráce s klíčovými partnery, kteří jsou, nebo je vhodné, aby byli zapojeni do rozvoje inovačního ekosystému kraje. Jedná se především o členy Krajské rady pro inovace, tematických inovačních platforem, krajské a městské politiky a další důležité aktéry. K tomuto účelu výkonný tým odborně i organizačně podporuje jednání těchto partnerů a zapracovává jejich doporučení do RIS3 strategie a dalších navazujících dokumentů. Výkonná jednotka v této aktivitě zajišťuje zpracování a projednání RIS3 strategie a Akčního plánu RIS3 strategie, včetně jejích aktualizací, v příslušných rozhodovacích procesech a strukturách ve svém

40


kraji. V této činnosti se snaží o maximalizaci pozitivního efektu RIS3 strategie ve prospěch rozvoje inovačního ekosystému, a to zejména koordinací strategických intervencí a podporou získávání finančních zdrojů k jejich realizaci. 2. Příprava strategických intervencí k implementaci akčního plánu RIS 3 strategie v kraji Povinnou aktivitou je podpora koncepční přípravy strategických intervencí naplňujících RIS3 strategii a její Akční plán. Většina strategických intervencí bude vyžadovat spolupráci několika partnerských organizací, což znamená vyšší nároky na řízení a koordinaci než je tomu u běžných projektů realizovaných jedním nositelem. V případě strategických intervencí se bude jednat spíše o větší projekty nebo vzájemně propojené skupiny projektů, jejichž přesnou strukturu a obsah, roli jednotlivých aktérů, sladění jejich představ a nastavení potřebných kapacit bude nutné pečlivě vyjednat v procesu facilitovaném výkonnou jednotkou RIS3 strategie, konkrétně developerem strategických projektů. Tyto aktivity bude zajišťovat tým (financovaný z OP VVV za splnění podmínek realizace potřebných výstupů typu „minimálně 6 strategických intervencí – programů – koncepčně připravených k realizaci v průběhu každé fáze financování Smart akcelerátoru“), který se bude skládat z RIS3 manažera a RIS3 developera strategických projektů (za podpory asistenta a finančního manažera, nejspíš na méně než plný úvazek). Vzhledem ke shodě cílů ICUK a Smart akcelerátoru je vhodné uvažovat o propojení těchto dvou institucí v Ústeckém kraji, neboť existence dvou jednotek s podobnými cíli („plnění RIS3 strategie a podpora inovačního prostředí“) by působila kontraproduktivně a současně by ohrozila možnost čerpání financí z operačních programů pro ICUK. ICUK by se stalo odbornou jednotkou – nositelem Smart akcelerátoru. Pracovníci Smart akcelerátoru by byli zaměstnanci ICUK. Vůči vnějšímu prostředí v regionu (především vůči firmám) by celá organizace s celým týmem vystupovala jednotně jako Inovační centrum ÚK. V rámci ICUK by z hlediska vnitřního členění (a zdrojů financování) působily dvě skupiny pracovníků – pracovníci vlastního ICUK a pracovníci SmAc. Fungovala by jejich vzájemná zastupitelnost. Výhody navrhovaného řešení - Personální posílení týmu ICUK z vnějších finančních zdrojů. - Možnost realizovat více aktivit pod hlavičkou ICUK. - Zajištění administrativního zázemí pro ICUK. - Využití činností SmAc pro reálné pozitivní dopady v regionu. - Profesionalizace činnosti SmAc. - Celková synergie aktivit obou jednotek. Projednání navrhovaného řešení Propojení ICUK a SmAc bylo projednáno a schváleno Krajskou radou pro konkurenceschopnost dne 13. května 2015. Koncept propojení ICUK a SmAc a realizované aktivity lze graficky znázornit takto14:

14

Mgr. Cingl: Návrh propojení Smart Akcelerátoru a ICUK – pro potřeby přípravy S3 manažerů ČR

41


Inovační centrum Ústeckého kraje Databáze Inovační vouchery

Inovační centrum

Smart akcelerátor

Řízení RIS Platformy

Ředitel

S3 manažer Analýzy

Poradenství Zástupce

S3 developer

Asistent

Finanční manažer

Komunikace, networking Inkubace

Plánovací procesy

Marketingové aktivity

Vzdělávání Příprava projektů Spolupráce se Saskem

ICUK by v takovém případě byl financován ze dvou zdrojů, kterými jsou příspěvky zakladatelů a „projekt“ Smart akcelerátoru. Pro lepší názornost přikládáme tabulku: Tabulka 10: Rozdělení financování ICUK Kategorie Mzdové výdaje

Režijní výdaje Náklady na činnost

Popis Ředitel Zástupce S3 manažer S3 developer Asistent Finanční manažer Nájem, telefony, energie aj. Činnost ICUK (subdodávky, experti) Činnost SmAc (subdodávky, experti)

Finanční zdroj Příspěvek zakladatelů ICUK Příspěvek zakladatelů ICUK Projekt (85 % dotace, 15 % spoluúčast ÚK) Projekt (85 % dotace, 15 % spoluúčast ÚK) ½ příspěvek zakladatelů ICUK, ½ projekt ½ příspěvek zakladatelů ICUK, ½ projekt ½ příspěvek zakladatelů ICUK, ½ projekt Příspěvek zakladatelů ICUK Projekt (85 % dotace, 15 % spoluúčast ÚK)

Použití dotačních titulů na činnost centra s sebou nese vedle logických předností (další peníze) i nevýhody – tou zásadní je nutnost plnit další úkoly od nového zadavatele, které nemusí být vždy ve stoprocentním souladu s vlastní strategií centra. V případě Smart akcelerátoru by sice nešlo o nesoulad se strategií (ta je v obou případech stejná), ale o nutnost podřizovat se rozhodnutí MŠMT a národního S3 manažera, tedy jistou „dvoukolejnost“ řízení ICUK. Další možné zdroje externího financování Příležitostí Ústeckého kraje je i možnost využití Operačního programu Sasko – ČR (Cíl 3). Tento OP nabízí mimo jiné tematické cíle „Investice do vzdělání, dovedností a celoživotního vzdělávání“ a „Zlepšení institucionálních kapacit a podpora efektivní veřejné správy“, které by mohly být využitelné zejména v případě, kdy by ICUK plánovalo spolupracovat s obdobným centrem na saské straně. Výhodou pak je nepochybně skutečnost, že se Ústecký kraj do tohoto OP zapojil i v minulém programovacím období právě v projektech na podporu MSP nebo síťování inovačních subjektů v příhraničních regionech a může na tyto aktivity relativně snadno navázat. Dalším potenciálním zdrojem je ITI ÚCHA, který se ve třetí prioritní ose zabývá rozvojem konkurenceschopné ekonomiky postavené na moderních technologiích, znalostech a inovacích. Zejména specifický cíl 3.1 je výslovně zaměřen na rozvoj funkční infrastruktury pro vědu, výzkum a inovační podnikání a jeho opatření 3.1.3. předpokládá vznik „Integrátora inovací“, což je přesně role

42


ICUK. Ve chvíli, kdy budou vyčleněny prostředky pro implementaci ITI, mělo by být ICUK jediným příjemcem v tomto konkrétním opatření.

5.3. Ekonomická analýza Náklady a přínosy provozu centra budou pravidelně posuzovány tak, aby zřizovatelé věděli, zda jsou prostředky na činnost ICUK správně využity. Nicméně je poměrně obtížné stanovit dopady působení centra na ekonomiku celého kraje, i když naplnění některých indikátorů bude možné sledovat (zejména nové firmy, růst stávajících firem apod.). Co bude určitě možné, to je porovnat účinnost jedné investované koruny do ICUK s korunou věnovanou na jiné aktivity podpory místního ekonomického rozvoje. V první řadě se nabízí srovnání s patrně nejúčinnějším nástrojem podpory, kterým byla v minulém období výstavba průmyslových zón a jejich propagace a aktivní lákání investorů. Konkrétní čísla z Ústeckého kraje a PZ Triangle udávají náklady na 1 hektar zainvestované plochy ve výši cca 6 miliónů korun, přičemž tato hodnota byla ve srovnání s jinými středo- a východoevropskými zónami spíše nadprůměrná. Dlouhodobé průměry ukazují, že na jednom hektaru průmyslové zóny je možno očekávat vznik cca 40 pracovních míst a investici ve výši 200 000 USD na jedno pracovní místo, tj. zhruba 8 miliónů USD (dnes skoro 200 miliónů Kč) na jeden hektar. To ovšem ještě nejsou všechny přínosy investice, která obvykle vytváří další nová pracovní místa u dodavatelů nebo (jinými slovy) generuje zhruba 100 – 200 miliónů Kč HDP ročně. Jedna investovaná koruna tak v tomto případě přinese 30-40 Kč jednorázové investice a dalších 20 – 40 Kč každý rok. Inovační vouchery jsou jiným nástrojem, který je již navrhován jako jedna z činností provozovaných centrem. Podle zkušeností JIC, které má v poskytování voucherů v ČR nejdelší praxi, zde 1 investovaná koruna přinese 5 korun, které firmy samy vloží do spolupráce s akademickým sektorem. Tento poměr (5:1) by zřejmě mohl být konečným cílem i pro působení ICUK. Na druhé straně existují i příklady neúspěšných intervencí veřejného sektoru na podporu místního ekonomického rozvoje, kdy dotace negenerovala zisk, ale naopak ztrátu. Odstrašujícím příkladem tohoto přístupu je Technopark Pardubice, který s 300 milióny Kč dotace skončil v konkursu se 400 milióny dluhu. Není proto možné jednoznačně prohlásit, že když se investice do ICUK nevrátí dvacetkrát, tak jde o neúspěch.

43


6. Publicita a marketing centra Tato kapitola popisuje zejména čtyři základní prvky marketingu, kterými je určení cílových skupin, formy komunikace, používané marketingové nástroje a měření účinku. Jelikož v první fázi neplánujeme obsazení pozice marketingového manažera, budou tyto úkoly plněny v první řadě ředitelem centra. Inovační centra (i podnikatelské inkubátory) většinou působí na komplexních trzích, které se vyznačují celou řadou jedinečných charakteristik. Jejich geografický a oborový rozsah, činnosti, struktura, zřizovatelé, zralost a reputace, mise a způsob zapojení v regionálním inovačním systému jsou v podstatě jedinečné a obtížně srovnatelné s příbuznými organizacemi v jiných krajích a zemích. Samo působení centra (geneze a vývoj, spolehlivost apod.) ovlivňuje jeho vnímání cílovými skupinami a také uživatelské chápání přidané hodnoty služeb, které centrum poskytuje. Hodnota značky centra je přímo závislá na uživatelské zkušenosti těch, se kterými centrum přichází aktivně do kontaktu a na jejich referencích o činnosti a kvalitě poskytovaných služeb těm, kteří s centrem do přímého styku zatím nepřišli. Etablovaná značka usnadňuje nabídku a rychlost penetrace existujících i nových služeb cílovým subjektům a naopak slabý nebo poškozený image funguje proti zájmům zřizovatelů centra a poskytovatelů těchto služeb.

Cíle Marketingem inovačního centra tedy chápeme takové aktivity, které vedou k:     

Etablování nebo zvyšování hodnoty značky u žádoucích cílových skupin v žádoucím kontextu. Růstu poptávky po stávajících službách centra a růstu pravděpodobnosti, že trh bude akceptovat nabídku služeb nových. Pochopení přidané hodnoty centra, klíčových služeb a růst schopnosti komunikovat tato sdělení ostatním subjektům (ambasadorství). Obecně upevňování pozice na trhu – oslovení a dodávka služeb rostoucímu počtu subjektů na trhu (růst tržního podílu), jasná diferenciace od konkurence, pokud existuje. Ostatní činnosti podporující výše uvedené, jako například tvorba rozpočtu, řízení vztahů se zákazníky, stakeholdery, sponzory apod., návrh produktů a služeb a způsobu jejich prezentace, apod.

Marketingové aktivity mohou mít řadu podob:     

Výzkum, ověřování poptávky, získávání, třídění a analýza informací Správa, údržba a využívání informací o trhu a zákaznících (CRM) Tvorba marketingové a komunikační strategie Tvorba, realizace kampaní a edukačních akcí (realizace strategie) Organizace spolupráce v oblasti brandingu, tvorby a realizace strategie a sdílení marketingových informací s partnery

Marketingová strategie by obecně měla navazovat na Strategický plán centra a na rozpracovaný podnikatelský záměr, který bude obsahovat předpoklady a cílové hodnoty prodeje služeb. Testování reálnosti (nebo zdrojování) těchto cílových plánovaných hodnot je marketingovou aktivitou, stejně tak jako nalezení vhodné strategie jak těchto hodnot dosáhnout a jaké zdroje k tomu budou zapotřebí. Mezi typické služby inovačních a podnikatelských center patří strategické poradenství pro klíčové subjekty inovačního systému, působení proti koordinačnímu a informačnímu selhání (aktivity a projekty, které přibližují tvůrce a uživatele znalostí) a inkubační služby pro začínající inovativní firmy s vysokým potenciálem růstu. Součástí podnikatelských modelů inovačních center také bývá aktivní spolupráce s významnými partnery z veřejného nebo soukromého sektoru, kteří mohou poskytnout financování (sponzoring nebo dotace) na specifické inovační projekty nebo činnosti centra. Z hlediska

44


marketingu jsou tedy tito poskytovatelé podpory, znalostí a financí také zákazníky, kteří většinou očekávají reciproční tok hodnoty od centra směrem k danému poskytovateli. Právě tato komplexita cílových skupin, různorodost jejich očekávání a vztah k podnikatelskému modelu inovačního centra činí z marketingu inovačního centra činnost náročnou na intelekt / talent, prostředky a čas. Z opačného pohledu pak dobře nebo špatně zvládnutý marketing a komunikace zásadním způsobem ovlivní dlouhodobou životaschopnost inovačního centra. Bez marketingových a komunikačních aktivit brzy po otevření centra „vyschne“ přítok nových podnikatelů, které má centrum ambici obsluhovat. Bez marketingových aktivit směrem ke sponzorům a partnerům brzy ochladne zájem širší komunity centrum finančně a morálně podporovat. Technický přístup k organizaci služeb, který může vyústit v sebelepší kvalitu, nebude úspěšný, pokud inovační centrum nebude zároveň investovat do marketingu a vytváření nehmotných statků v podobě hodnoty značky a podpory dlouhodobého růstu poptávky mezi základními cílovými skupinami.

Cílové skupiny Mezi typické cílové skupiny marketingových aktivit a komunikačních sdělení inovačního centra obvykle patří: Uživatelé Začínající podnikatelé z řad:      

studentů, absolventů zaměstnanců podniků nezaměstnaných zaměstnanců institucí různých jiných skupiny např. oborově nebo etnicky členěných vymezených zkušení podnikatelé (jako mentoři a andělští investoři)

Vynálezci a výzkumníci Investoři

Partneři 

       

Veřejná správa – jako poskytovatel veřejných dotací na cíle nebo činnosti centra Firmy - jako sponzoři, nebo jako zákazníci open innovation Instituce - jako zákazníci open innovation Výzkumná pracoviště Instituce terciérního vzdělávání Asociace a fondy rizikového kapitálu Průmyslové asociace a spolky, klastry Další poskytovatelé služeb, informací a zdrojů pro podnikatele A další

Studenti Veřejnost

Existence výše uvedených cílových skupin (jejichž rozdělení mezi uživatele a partnery není vzájemně exkluzivní) má také geografickou dimenzi, protože centrum potřebuje budovat vztahy nejen v rámci kraje, ale rovněž na národní a mezinárodní úrovni. Vztahy s cílovými skupinami přitom slouží nejen k „prodeji” produktů a služeb, ale rovněž k poznání potřeb a předvídání poptávky, ale hlavně umožňují efektivně (a s přidanou hodnotou) propojovat jednotlivé subjekty působící v rámci inovačního systému. Dobré marketingové informace a marketingová koordinace jsou nutné také k omezení neefektivit v rámci inovačního systému – duplikování činností či konkurování si s jinými veřejně podpořenými nebo soukromými iniciativami. Je třeba si také uvědomit, že subjekty nepůsobí v regionech staticky, ale jsou součástí nějaké dynamiky a vývoje, plánují své aktivity minimálně střednědobě a bez dobré komunikace a účasti manažera zodpovědného za marketing a publicitu (což zprvu bude sám ředitel nebo ředitelka inovačního centra) může dojít k neefektivitám, neporozumění, zmatení cílových skupin s celkově negativním dopadem na hodnotu značky centra, které je většinou v regionu novým hráčem. To se může poté nepřímo projevit na míře politické podpory, které centrum má k dispozici a jelikož se jedná o aktivitu neziskovou, typicky závislou na veřejné podpoře, může neobratně vedený marketing a komunikace přímo přispět k zániku centra samotného.

45


U každé cílové skupiny bude v rámci marketingového výzkumu a strategie i plánu zjištěn počet nebo odhad počtu reprezentantů. Budou stanoveny cíle komunikace, obsahy sdělení, navrženy formy a četnost komunikace, včetně plánovaných finančních prostředků, lidských zdrojů a ostatních vstupů potřebných k dosažení cílů. Marketingové cíle budou přímo svázané s cíli podnikatelskými. Náklady na oslovení zástupce cílové skupiny a získání pro využití služby by měly být úměrné přidané hodnotě, kterou společnost bude mít z toho, že daný zákazník danou službu využije.

Formy komunikace Formy a způsob komunikace musí být uzpůsobeny potřebám cílových skupin. Pro VIP vztahy budou nutné osobní kontakty, často za účasti nebo dokonce v zastoupení VIP podporovatelů centra, a to buď politické, akademické nebo podnikatelské reprezentace. Prezentace centra ministrovi nebo delegaci z ústředí nadnárodní firmy bude mít větší váhu za přítomnosti hejtmana nebo představitele nejvýznamnějšího regionálního podniku. Hromadné formy komunikace, jako například tvorba a distribuce zpravodaje / newsletteru jsou většinou nákladově velmi efektivní (nízké náklady na doručení jednomu účastníkovi), ovšem je třeba si uvědomit a pracovat s celou řadou jejich omezení. Mezi ta nejzávažnější patří přesycení trhu informacemi a nízká schopnost cílových skupin přijímat informace distribuované formou „push“. Aktivita na sociálních sítích a on-demand informace na webových stránkách zaberou více času a prostředků na přípravu a obsluhu, ale jsou účinnější na jednoho účastníka. Dobře přehledné a propagované webové stránky (SEO), smysluplná účast na běžných komunikačních platformách – LinkedIn, Twitter, Facebook a Pinterest, provoz (nebo účast v) diskusních skupin na klíčová témata spojená se zaměřením centra, jsou velmi důležitými aktivitami pro získání pozornosti zákazníků, komunikaci hodnot a nabídky inovačního centra směrem k těmto potenciálním zákazníkům a získávání informací o nic, jak konkrétních a demografických, tak kvalitativních ve vztahu k jejich potřebám, preferencím nebo naopak obavám apod. Moderní nástroje reklamy na těchto sociálních sítích rovněž umožňují oslovit pomocí kampaní či propagace konkrétních příspěvků předem geograficky i jinak definované skupiny zákazníků. Níže uvádíme pro ilustraci ukázku aktivit Inovačního centra SODA Inc. z Nového Zélandu na sociálních sítích. Obrázek 3: SODA Inc. na twitteru (oznámení o konání workshopu, na kterém začínajícím firmám pomůžou experti centra s přípravou jejich business plánu)

46


Obrázek 4: SODA Inc. na facebooku (oznámení o tom, že místní známá a úspěšná podnikatelka Melissa Clark-Reynolds bude jedním z hlavních řečníků na chystané soutěži pro začínající firmy Iness48 Business Start-up Competition s možností přihlášení se na akci.)

Pořádání akcí a pravidelných setkání, programy návštěv a školení nebo dokonce účast/spolupráce na společných projektech a přednášky v cílových organizacích nebo na setkáních a fórech cílových skupin patří k časově náročnějším aktivitám, ale z hlediska marketingu komplexní agendy se jedná o velmi vhodnou aktivitu, která současně plní i další cíle. Jakkoli bývá pro agendu marketingu lákavé zaměřit většinu pozornosti na tradiční (tisk, rozhlas, televize) nebo moderní média (viz výše), právě osobní kontakt bývá u komplexní agendy inovačních center nenahraditelný. Součástí práce na inovačních aktivitách bývá specifická inovační kultura, která nezřídka stojí na nadšení a ambici zapojených lidí, které je nakažlivé snadno přenositelné na osoby, které jsou s týmem inovačního centra v přímém kontaktu. Pro tento obtížně uchopitelný „přenos energie“ jsou technologie méně vhodné než setkání „tváří v tvář“ a ideálně společná práce na konkrétním úkolu. Tradiční média asi nelze vynechat, protože i přes značnou dynamiku vývoje stále oslovují významnou část cílových skupin, zejména veřejnost, ovšem nelze u nich asi počítat s přímými a snadno měřitelnými a tedy odhadnutelnými dopady na inovační agendu. Opět pro sdělení zajímavá pro širokou veřejnost budou vhodnější než pro úzce vymezené cílové skupiny. V marketingu a propagaci inovačních aktivit je třeba neustále experimentovat a učit se, pro komunikaci se studenty může být zapotřebí umístit letáky a plakáty přímo v prostorách, kde se fyzicky nejčastěji vyskytují – studovny, knihovny, koleje a společné prostory pro studenty.

47


Řízení marketingu a měření účinku Marketingovou činnost je třeba plánovat, rozpočtovat, řídit a měřit. Proto je nutné určit personální odpovědnost za tuto agendu v rámci organizace inovačního centra a podřídit tuto agendu přímo vedoucímu pracovníkovi s přímým přístupem ke všem ostatním pracovníkům. Jak se vyvíjí činnosti centra, tak se mění nároky na komunikaci a na výsledky, které jednotlivé projekty centra očekávají od marketingu a propagace. Kvalitně připravené školení o komercializaci nebo ochraně duševního vlastnictví pro výzkumníky bude k ničemu, pokud se o něm potenciální účastníci včas nedovědí nebo informace pro ně zanikne v šumu jiných informací a na školení se nedostaví dostatečný počet lidí. Pracovník zodpovědný za marketing bude mít celou řadu úkolů a zodpovědností, ale především bude získávat a spravovat informace potřebné pro marketing a komunikaci se zákazníky a cílovými skupinami (CRM), bude navrhovat, shánět zdroje, řídit a reportovat o marketingové strategii a plánu, dále bude komunikovat s ostatními pracovníky centra a zajišťovat marketingovou a komunikační podporu jejich aktivit a projektů. Bude měřit a vyhodnocovat účinek marketingových aktivit, analyzovat informace o trzích a využívat tyto informace k výše uvedené agendě. Z hlediska měření účinku bude zapotřebí sledovat zejména:    



počty oslovených, účastníků konverze do zájemců o služby konverze - počty čerpajících služby a úspěšně dokončujících projekty a služby (graduace z inkubačních programů) měřítka dopadu - pracovní místa, investice, růst tržeb, růst exportu, patentová aktivita, průměrná výše mezd, apod. vstupy - rozpočty, lidské zdroje na marketing propagaci a komunikaci a souhrnné dopady

Závěrem doporučujeme marketing a komunikaci nepodceňovat, ale zároveň nepožadovat za nějakou magickou činnost. V etapě rozjezdu centra bude dobré vytvořit webovou prezentaci a plán tiskových zpráv o důležitých milnících rozvoje centra a sestavit podrobnější marketingový plán až v průběhu prvního roku a ideálně ve spolupráci se zástupci cílových skupin, z nichž se někteří mohou stát důležitými ambasadory a tlumočníky zpráv cílovým skupinám. Kolaborativní přístup k marketingu inovačního centra umožní zapojit více lidí, kteří přijmou zodpovědnost za vysvětlování a šíření povědomí o aktivitách centra.

48


7. Doporučené první kroky realizace ICUK Jakkoliv je předložený materiál „Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování konceptu struktury a činnosti centra“ stručný, stále obsahuje více činností a aktivit než bude reálně možné realizovat v první „rozběhové“ fázi. Zde se tedy pokusíme definovat prioritní kroky, které by měly být učiněny nejdříve, aby ICUK mohlo skutečně „fungovat“.

7.1. Přípravná fáze Aktivity:  legislativní zřízení ICUK  rozhodnutí o variantě provozování ICUK (počet zaměstnanců, zapojení Smart akcelerátoru)  poskytnutí financí na rozjezd centra  zajištění kancelářských prostor a vybavení (zvážit možnost využít nabídky zakladatelů centra)  výběrové řízení na ředitele centra  výběrové řízení na manažera (manažery) centra – po výběru ředitele, už s jeho zapojením  příprava projektu pro externí financování (OP PIK nebo OP VVV) Výsledky přípravné fáze: Inovační centrum je legálně zřízeno a zahájilo provoz. Má ředitele a první zaměstnance, kanceláře s vybavením a finance na účtu do konce roku 2015 s výhledem na další roky. Byla podána žádost do příslušného OP (nejspíš VVV). Webová stránka je již funkční (http://icuk.cz).

7.2. Zahájení činnosti Aktivity:  plán činnosti ICUK  zapojení do plánovacích procesů v kraji (ITI, RIS3…)  databáze inovačních firem kraje  databáze akademických pracovišť s potenciálem k transferu technologií  přehled dotačních titulů pro ICUK  přehled dotačních titulů pro podniky, s jejichž získáním může ICUK pomoci  administrace projektu inovační vouchery  základní marketingové aktivity – web, prezentační akce Výsledky: Schválený plán činnosti ICUK. Centrum má vlastní webové stránky s aktuálními informacemi, pravidelně (měsíčně) poskytuje tiskové zprávy. Proběhla úvodní jednání s firmami (individuálně či v rámci prezentačních akcí osloveno 60 firem). V databázi inovačních firem je 50 podniků, v databázi akademických pracovišť jsou všechna pracoviště z regionu s potenciálem k transferu technologií. Byly prověřeny další potenciální zdroje financování (OP PIK) a připravují se 2 projekty (podání žádosti). Je připraveno další kolo projektu inovačních voucherů.

7.3. Rok 2016 Aktivity:  zapojení do OP PIK – programu Poradenství 1

49


  

podnikatelsko-inkubační aktivity – poradenství pro studenty UJEP a další potenciální zakladatele inovačních firem identifikace zdroj financování pro podniky – rizikový kapitál vs. dotační tituly komunikačně - networkingové aktivity

Výsledky: Inovační centrum zahájilo provoz a plní předepsané indikátory. Poskytuje poradenské služby pro rozvoj inovačního podnikání (počet závisí na počtu zaměstnanců), asistuje s vytvořením business plánů a přístupem k financování. Byly založeny první inovační firmy. Centrum identifikovalo vhodné partnery na straně nabídky a poptávky a poskytuje služby transferu technologií. Proběhlo další kolo inovačních voucherů. Objem smluvního výzkumu vzrostl o několik miliónů Kč. Bylo podpořeno uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací. Do regionu byl přiveden rizikový kapitál, byly podpořeny první podniky z fondů rizikového kapitálu.

50


Příloha č. 1 Průměrné inovační centrum v Evropě Evropská síť inovačních center (European Business and Innovation Centre Network, dále jen EBN) publikovala na stránkách www.ebn.eu v červnu 2013 závěry z analýzy zhruba 150 inovačních center ve 40 zemích. Pro zajímavost a srovnání uvádíme několik čísel:      

     

„Průměrné inovační centrum“ má podle této analýzy 14 zaměstnanců a příjmy 1,5 miliónu €, které jsou z 60 % poskytnuty veřejným a ze 40 % soukromým sektorem. 76 % zkoumaných center je založeno veřejným sektorem, 24 % soukromým. Nejčastějším zřizovatelem jsou kraje (21 %), následovány místní správou (18 %) a jednotlivými městy (9 %). 11 % center založily veřejné výzkumné organizace a 9 % soukromé podniky. Příjmy od soukromého sektoru pocházejí v 60 % z inkubačních služeb (pronájmu ploch a dalších služeb pro inkubované firmy). Hlavní část (až polovinu) příjmů od veřejného sektoru tvoří příspěvky místních a regionálních institucí, příjmy z programů EU činí do 20 % této částky. Co se výdajů týče, 40 – 50 % tvoří osobní náklady zaměstnanců centra, 10 – 15 % náklady na provoz inkubátoru podobně jako náklady na externí služby. Ze 14 zaměstnanců se 4 věnují podpoře a službám pro podnikatele, necelé 2 FTE jdou na řízení projektů (EU, národních, regionálních) a zhruba 1,5 FTE připadá na řízení inkubátoru. 2 osoby se zabývají administrativou a po jedné komunikací (PR), školením a ostatními aktivitami. Centrum má v průměru k dispozici 4700 m2 plochy a pořádá průměrných 28 propagačních akcí. Výsledkem jeho práce je 28 start-upů s 57 pracovními místy stejně jako rozvoj 79 již existujících MSP, kde se vytvořilo dalších 79 pracovních míst. 10 MSP a 9 start-upům centrum pomohlo s přístupem k financování. Na vznik jednoho úspěšného start-upu je potřeba jednat v průměru s 10 zájemci o zahájení podnikání. Konkrétně z průměrných 263 poptávek vzniklo 79 studií proveditelnosti, 44 business plánů a již zmíněných 28 start-upů. Nově založené firmy podpořené inovačními centry mají větší šanci na úspěch, po třech letech od založení jich přežívá zhruba 89 % na rozdíl od průměrných 67 % (dle Eurostatu). Střední hodnota nákladů na 1 vytvořené pracovní místo činila 14500 €, přičemž příspěvek veřejného sektoru byl zhruba 10000 €.

Uvedené údaje představují střední hodnoty ve sledovaných inovačních centrech v letech 2010 – 2012 a čísla za konkrétní instituce se v jednotlivostech mohou velmi výrazně lišit.

51


Příloha č. 2 Návrh manažerských cílů a hodnocení pro druhou polovinu 2015 a 2016 Cíl 1 – Spolupráce (váha 15%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%) Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a vývoje Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí

5 4 22

Cíl 2 – Podpora firem (váha 30%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%) Počet nově založených (inovačních) firem / spin-off společností Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených inovačních firem Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání Počet podpořených subjektů v oblasti inovačního poradenství Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací

4 (3+1) 40 10 55 14 20

Cíl 3 – Duševní vlastnictví (váha 20%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do 100%) Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným 4 (neplatí pro 1. projektem rok; v prvním roce max. 1 výsledek) Počet zprostředkování přenosu technologií (know-how) 6 První rok 3, Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě centra následující roky 4 Cíl 4 – Financování (váha 35%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%) Počet MSP podpořených z fondů rizikového kapitálu 1 Objem smluvního výzkumu 3 mil. Kč Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet 7 / 6 mil. Kč / objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů

Vzorový výpočet manažerské odměny Cíl 1 – Spolupráce Případný stav splnění indikátorů

Plánovaná hodnota Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci 5 Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a 4 vývoje Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a 22 podobných akcí

Dosažená hodnota 2 1 14

52


Cíl 2 – Podpora firem Počet nově založených (inovačních) firem / spin-off společností Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených inovačních firem Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání Počet podpořených subjektů v oblasti inovačního poradenství Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací

4 (3+1) 40

1 5

10 55

2 10

14 20

1 0

Cíl 3 – Duševní vlastnictví Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti 4 (neplatí pro 1. 0 s realizovaným projektem rok; v prvním roce max. 1 výsledek) Počet zprostředkování přenosu technologií (know-how) 6 1 První rok 3, 0 Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě následující roky centra 4 Cíl 4 – Financování Počet MSP podpořených z fondů rizikového kapitálu 1 Objem smluvního výzkumu 3 mil. Kč Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového 7 / 6 mil. Kč sektoru, počet / objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů

0 1,1 2

Vzorec výpočtu odměny Měsíční hrubá mzda – 45.000 Kč 45.000 Kč x 12 měsíců x 30% = 162.000 Kč (max. roční odměna) Cíl 1

40%+25%+64%=129% 129%>100%, tzn. cíl splněn na 100%

Cíl 2

25%+13%+20%+18%+7%+0%=83%

Cíl 3

0%+17%+0%=17%

Cíl 4

0%+37%+29%=66%

(100x0,15)+(83x0,30)+(17x0,20)+(66x0,35)=15+24,9+3,4+23,1=66,40% (skutečné splnění indikátorů) 162.000 Kč x 66,40% = 107.568 Kč (navržená odměna ke schválení)

Pozn.: V případě druhé poloviny 2015 by se vzorec ale i plánované hodnoty indikátorů upravily. Vzorec by akcentoval časové hledisko (6 měsíců) a indikátory by měly plánované hodnoty poloviční.

53


Vysvětlení obsahu plnění jednotlivých indikátorů: Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci ICUK je přirozenou spádovou oblastí pro všechny relevantní instituce a firmy inovačního ekosystému v kraji. Ty se obracejí na ICUK s prosbou o spolupráci, podporu, dodávku potřebných dat apod. Tato činnost je zpravidla nehonorována anebo je honorována sotva nákladovou cenou. Pro rozvoj regionu má však tato činnost zásadní význam a je dobré ICUK nechat takovou činnost pro lokální i národní organizace provádět. Mechanismem pro komercializaci je jakákoliv aktivita, která napomáhá komercializaci produktů firem a škol. Příkladem může být kurz zpracování investment pitch15 s následnou prezentací pro investory, spuštění podpůrného rešeršního šetření, provedení marketingového průzkumu, ověření zpětné vazby od potenciálních zákazníků apod. Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a vývoje ICUK se snaží identifikovat potenciál možné spolupráce mezi organizacemi v kraji včetně přeshraniční a mezinárodní spolupráce. Pokud svou činností dosáhne účinné spolupráce na projektech společného výzkumu a vývoje, tak jde jednoznačně o záslužnou a pravděpodobně dlouhodobou aktivitu, která je uznatelná pro rozvoj regionu. Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí Započítávají se všechny odborné akce, na kterých je účast alespoň pěti různých subjektů. Nezapočítávají se schůze valné hromady ICUK, kontrolní komise ICUK a zaměstnanecké porady. Nezapočítává se pouhá účast na akcích organizovaných jinou organizací, ale spoluorganizované akce jsou uznatelné. Počet nově založených (inovačních) firem / spin-off společností Počet založených start-up firem či spin-off (někdy označované spin-out) firem. Rozdíl je v tom, jestli firma vzešla z univerzitního prostředí (spin-off) či podnikatelské praxe (start-up). ICUK nemusí nutně sehrát roli tvůrce projektu, ale měl by sehrát roli poradenskou (business plán, právní nastavení, rizika, účetní a daňové aspekty aj.), mentorskou či jinak podpůrnou. Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených inovačních firem Uznatelná je jakákoliv aktivita, která prokazatelně pomohla MSP či inovační firmě uspět na trhu. Může se jednat o zprostředkování zákazníka, podnikatelské poradenství mající vliv na přetvoření nabídky firmy, technologická pomoc, nábor zaměstnance, vysvětlení důležité legislativní regulace apod. Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace Etapa komercializace (monetizace) je stěžejní fází, kdy se rozhoduje, jestli daný produkt a s ním i celá firma na trhu uspěje či nikoliv. Je zcela běžné a historicky mnohokrát ověřené, že najít vhodný business model je často těžší než daný produkt po technické stránce vyrobit. Thomas A. Edison vyrobil sedm set tvarů žárovky, než objevil ten správný funkční tvar, ale s komercializací velký problém neměl. Naproti tomu SONY, výrobce Betamax (video formát), se nedokázalo prosadit svým obchodním modelem oproti americkým „klasickým“ videokazetám, přestože Betamax byla technicky vyspělejší technologie záznamu.

15

Investment pitch (elevator pitch) je krátký monolog (na 2-3 minuty) představující jednak produkt a základní obchodní koncept a jednak nabídku investovat. Investment pitch přednáší majitel start-up firmy potenciálnímu investorovi. Dříve se používal pojem "elevator pitch," protože ke krátkému monologu využívali majitelé začínajících firem čas, který byl dán společnou jízdou výtahem (majitel start-up firmy naskočil do výtahu na poslední chvíli a investor nemohl z výtahu již vystoupit). Zde uvádíme příkladný text: "Dobrý den. Jmenuji se XY a jsem zakladatelem firmy ABDC. Moje firma revolučním přístupem a za použití vlastního software mění oblast matematického modelování. Zákazníky řešení mohou být všechny větší konstrukční kanceláře. Vím, že jste investoval do podobné firmy v minulosti, a chtěl bych vám nabídnout 20% podíl ve firmě za investici ve výši 600.000 USD. Mohli bychom se v této věci potkat? (podává vizitku)"

54


Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání ICUK přirozeně pracuje zejména s nadějnými inovačně zaměřenými firmami regionu. Z nich se totiž často stávající krajští a posléze národní šampioni. Inovační firmy překonávají ve svém podnikatelském cyklu řadu překážek: finančních, technologických, nastavení obchodního modelu, zvládnutí svého růstu apod. Jakákoliv pomoc takovému podniku je uznatelná. Počet podpořených subjektů v oblasti inovačního poradenství Zde jde zejména o zvyšování přidané hodnoty produkované v daném regionu. ICUK se snaží motivovat stávající firmy (zejména MSP), které jsou sice zavedené a ziskové avšak nikoli inovační, aby zahájily kroky, které jim skrze inovace umožní další rozvoj či průnik na nové trhy, expanzi produktovou, zahraniční apod. Příkladem může být poradenství maloobchodníkovi s regionálními produkty, jak docílit prodejů i mimo region (e-shop atp.). Inovace nemusí být vždy technického rázu. Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací Tento indikátor je doplňkový k předešlým a zahrnuje všechny aktivity ICUK v oblasti podpory inovací firem, které nejsou uznatelné jinde. Podpora firem je totiž z regionálně-ekonomického hlediska a z hlediska efektivity vynakládaných veřejných financí nejrychleji návratná investice. Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným projektem Tento indikátor je z pohledu časových lhůt těžko splnitelný v prvním roce provozu ICUK, ale lze nastavit aktivity, které postupně ponesou své ovoce v dalších letech. Není zde uznatelné podání přihlášky, ale až samotná ochrana duševního vlastnictví. Lze dále rozlišovat např. jednodušší užitný vzor, průmyslový vzor, popsané know-how (certifikovaná metodika) či ochranu dle autorského práva od samotného patentu či dokonce mezinárodního (evropského) patentu, hotového prototypu, funkčního vzorku (lze například zvýhodněně počítat jako dva kusy výsledku). Počet zprostředkování přenosu technologií (know-how) Transfer znalosti je dosti obtížný, časově náročný a vyžaduje velkou důvěru mezi smluvními stranami, odbornost transferisty či technologického skauta. Na druhou stranu je transfer znalosti dosti nákladově efektivní pro donora i akceptora, pokud je dobře provedený. Každý realizovaný transfer znalostí (z/do regionu), byť za pomoci externích subjektů, je uznatelným úspěchem ICUK. Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě centra Tento indikátor zahrnuje inovace vyvolané aktivitou ICUK. Může se týkat inovací produktů univerzitních spin-off firem ale i stávajících firem v kraji. Způsobem, jak ICUK dosahuje tohoto indikátoru, může být uspořádání dodavatelského fóra pro velkého výrobce v kraji, kde tento výrobce představí poptávané produkty, které na trhu nemůže v dané kvalitě najít. ICUK následně vyhledává firmu, která je schopná takový produkt na základě svého know-how ve spolupráci s budoucím odběratelem vyvinout a pomáhá jí s realizací. Počet MSP podpořených z fondů rizikového kapitálu Uznatelná je jakákoliv investice nad 100.000 Kč, kdy je investorem někdo jiný než podnikatel sám, jeho rodina či produkt dluhového financování (banky, půjčky). Investice by měla směřovat do základního kapitálu firmy výměnou za obchodní podíl firmy. Tento indikátor je velmi těžké splnit pro první roky provozu ICUK. Objem smluvního výzkumu ICUK vytváří předpoklady pro kooperaci firemní a akademické sféry. Započítává se objem zprostředkované spolupráce zadané firmami vysoké škole či akademii věd formou smluvního zakázkového výzkumu (výzkum za peníze). Alespoň jedna ze stran musí mít sídlo v kraji. Naopak není uznatelný společný dotační projekt.

55


Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet / objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů Zde se počítají i společné grantové/dotační projekty mezi firmami a vysokými školami a to i formou inovačních voucherů. Inovační vouchery jsou často nízkonákladové, proto se sleduje i míra spolupráce v Kč v absolutním vyjádření.

56


Příloha č. 3 Financování provozu PI a IC TIC ČKD Praha Graf 5: Příjmy TIC ČKD, běžný měsíc

0%

nájemci (kumulovaně)

0% 8%

energie a doplňkové služby akce celkem (konference, PC učebna) služby klientům celkem

7%

12% 52%

služby recepce 21%

vklady členů TIC, dotace Mandátní smlouva s ČKD

Projekt inovačního centra a podnikatelského inkubátoru TIC ČKD Praha byl po dobu své existence největším centrem tohoto typu v Praze. Na rozdíl od plánovaného Inovačního centra Ústeckého kraje představuje projekt, který nabízí realitní služby pronájmu kancelářských, konferenčních a laboratorních či poloprovozních ploch pro začínající podnikatele. Služby poradenského typu dotvářely komplex provozního financování a byly spíše doplňkovou aktivitou. Jak vyplývá z grafu 5, tak tržby z nájmů (a za energie) přesahovaly 70% veškerých tržeb, zatímco výdaje na nájmy činily zhruba třetinu výdajů. Tuto případovou studii zde uvádíme pro srovnání a ukázku toho, že centra, která disponují prostory ke komerčnímu pronájmu, mají ekonomickou výhodu proti těm, které „pouze“ poskytují konzultační služby. Graf 6: Výdaje TIC ČKD, běžný měsíc osobní výdaje nájemné, energie

18% 2% 38% 1%

telekomunikace, poštovné, kancelářské potřeby cestovné

5% pořádání akcí

1% 0%

nákup služeb

2% rezerva 33%

vybavení splátka provozních úvěrů

57


Příloha č. 4 Příklady úspěšných inovačních center v ČR Na následujících stránkách popíšeme základní informace o úspěšných inovačních centrech v České republice, přičemž se zmíníme prakticky o všech fungujících institucích tohoto typu založených veřejným sektorem. Nutno podotknout, že většina center má současně inkubační program, tedy disponuje prostory, které pronajímá začínajícím inovativním firmám. Vedle toho ale všechna centra poskytují jak pro inkubované, tak pro další firmy řadu služeb s cílem usnadnit jim podnikání založené na konkurenční výhodě vyplývající z inovací. Všechna uvedená centra jsou svými zřizovateli hodnocena, obvykle jednou ročně. V centru pozornosti obvykle stojí hospodářský výsledek a míra vlastního financování / příjmy z vlastní činnosti, což je obvykle významně pokryto příjmy z pronájmu nemovitostí. Vedle toho se sledují dlouhodobé cíle, jako „podpora inovačního prostředí v regionu“; „hospodářský rozvoj kraje a růst znalostní ekonomiky“ a „rychlý růst inkubovaných firem a jejich příjmů ze zahraničí“. Ve výročních zprávách inovačních center se potom objevují obdobné nebo stejné indikátory, které popisujeme v kapitole 1, zejména počet / objem inovačních voucherů; objem spolupráce veřejného a soukromého sektoru; počet start-upů, jejich zaměstnanců a jejich obrat; počet uspořádaných propagačních akcí a počet jejich účastníků.

Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava (http://cpi.vsb.cz/pi/uvodni-stranka-pi/) Podnikatelský inkubátor Vysoké školy báňské v Ostravě je univerzitním pracovištěm, které spadá pod Centrum podpory inovací, jež působí na úrovni prorektorátu technické univerzity a má na starosti rozvoj třetí role univerzity. Samotný podnikatelský inkubátor zaměstnává 16 lidí, personálně působí jako průsečík Centra projektové podpory a oddělení Komercializace VaV. Využívá tak odbornosti specializovaných útvarů univerzity, aby byla zajištěna co nejlepší podpora rozvoje podnikání. Inkubátor hospodaří s rozpočtem 7 mil. Kč, který je naplňován ze tří různých zdrojů, a to: i) z komerčních aktivit, ii) z projektové činnosti a iii) dotací od univerzity. Většinu příjmů (více jak 50 %) tvoří komerční činnost, kterou představuje především nájemné, a to jak zvýhodněné pro inkubované firmy, tak tržní pro firmy mimo inkubační program. Příkladem projektové činnosti, ze které inkubátor VŠB získává důležitou část prostředků, jsou projekty přeshraniční spolupráce financované z Evropské unie. Nejmenší část příjmů tvoří dotace od univerzity či jednorázová podpora od kraje. V současné době se v inkubačním programu nachází 33 firem. V rámci své činnosti podnikatelský inkubátor nabízí tři typy programů, a to: Pronájem, Inkubace a Spin-off. Za těmito programy se pak nacházejí následující služby: i. ii. iii.

iv. v. vi. vii.

Osobní konzultant (poradenství v počátečních i pokročilejších fázích podnikání - zdarma pro firmy programu INKUBACE) Pronájem prostor (kancelářské prostory, zasedací místnosti, seminární místnosti, parkovací stání, poloprovozní prostory a služby virtuální kanceláře) Služby odborných pracovišť (zprostředkování možnosti spolupráce s VaV pracovišti univerzity (nejen VŠB, ale také OUO, SUO, UTB a ÚGN AVČR), podpora při hledání specializovaných přístrojů nebo laboratoří, odborných služeb nebo nových technologií) Komercializace (komplexní služby v oblasti komercializace, vč. analýzy trhu, zajištění kontaktů a zastupování při jednání) Marketing a komunikace (vytvoření marketingové strategie a koncepce na míru s odborníkem z praxe) Finanční zabezpečení (analýza možností financování, metodická asistence v případě veřejných zdrojů a zprostředkování služeb privátních subjektů) Projektové poradenství (Poradenství v oblasti programů financovaných ze strukturálních fondů EU, rámcových programů pro vědu a výzkum (7RP, Horizon 2020), programů vypisovaných TAČR i Moravskoslezským krajem (např. inovační vouchery))

58


Hlavní cílovou skupinou jsou v současné době pro podnikatelský inkubátor lidé z univerzity samotné, a to jak studenti, tak i zaměstnanci, kdy prostřednictvím propagačních akcí skrze studentské spolky a semináře se snaží oslovit lidi s inovativním nápadem. Právě preinkubační fáze, podnikatelský záměr, a rozvoj podnikavosti patří mezi současné jádro aktivit, na které se inkubátor zaměřuje. Obecně však jeho služby cílí i na firmy ve fázi start-upů a mladých firem do 3-4 let stáří. Služby jsou ve většině případů poskytované ve standardizované podobě prostřednictvím vzdělávacích přednášek např. v rámci Apple Juice Meetingů, avšak v případě potřeby nabízí inkubátor služby přesně na míru konkrétním subjektům. Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava realizuje úspěšný program GREEN LIGHT podnikový akcelerátor, kdy za výhodných podmínek nabízí začínajícím firmám odborné služby. V rámci programu probíhá populární dvouměsíční Start-up akcelerátor. Účastníci podstupují intenzivní přípravu formou praktických workshopů a individuálních konzultací a na závěr programu se všechny projekty utkají o přízeň porotců, investorů a publika ve Start-up Show. Mezi úspěchy podnikatelského inkubátoru patří 6 úspěšných exitů inkubovaných firem, 135 vytvořených pracovních míst v inkubovaných firmách a 95 % vytížení inkubátoru.

59


BIC Plzeň – Podnikatelské a inovační centrum (http://www.bic.cz/) Podnikatelské a inovační centrum BIC Plzeň funguje jako společnost s ručením omezením plně vlastněná městem Plzeň. Posláním centra je podpora a rozvoj inovačního podnikání v regionu. Podnikatelské centrum zaměstnává 12 osob a hospodaří s rozpočtem 18 mil. Kč za rok. BIC Plzeň je zcela finančně soběstačné. Dvě třetiny příjmů tvoří komerční činnost, kterou představují zisky z pronájmu jak zvýhodněného pro začínající a inovativní firmy, tak tržního pro větší firmy, a z poskytovaných služeb. Zbylou část příjmů tvoří projektová činnost. V rámci těchto aktivit se centrum zapojuje do projektů typu Enterprise Europe Network, který je financovaný jednak z prostředků Evropské komise, tak i Ministerstva průmyslu a obchodu. Vedle podnikatelského a inovačního centra v Plzni působí také VTP Plzeň, který je též vlastněný městem. Oba subjekty podpůrné inovační infrastruktury působí vedle sebe ve vzájemné synergii, kdy VTP poskytuje především prostory pro inovační a technologické firmy a BIC Plzeň zajišťuje umístěným subjektům odborné služby. Svým klientům poskytuje tyto služby: i.

ii.

iii.

iv.

v. vi.

vii.

Pomoc podnikatelům při získávání dotací (Zpracování žádostí o finanční podporu podnikatelských projektů (dotace, příspěvky, zvýhodněné úvěry) z národních zdrojů, strukturálních fondů Evropské unie) Poradenství při tvorbě podnikatelských plánů (Konzultace nad přípravou podnikatelských plánů při založení nového podniku (též pro klienty podnikatelského inkubátoru) i při tvorbě rozvojových projektů) Mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji (Podpora účasti českých organizací v mezinárodních projektech výzkumu a vývoje. Poradenství při přípravě projektů, vyhledání zahraničních partnerů pro projekt, aj.) Transfer technologií (Komercializace výsledků výzkumu a vývoje českých organizací v zahraničí. Vyhledání zahraničních dodavatelů technologií a know-how dle požadavků tuzemských organizací) Prostory pro inovační podnikání (Pronájem vhodných prostor pro inovační podnikání, poradenství při jeho zahájení a rozvoji. Administrativní zázemí a služby "správce") Poradenství pro podnikání v EU a mezinárodní nabídky/poptávky (Informace o evropské legislativě a o podmínkách podnikání v zemích EU, vyhledávání partnerů pro výrobní a obchodní spolupráci, evropské iniciativy a programy) Podpora spolupráce mezi univerzitami a podniky (Zprostředkování kontaktů mezi firmami a pracovišti výzkumu a vývoje, vyhledání finančních zdrojů na spolupráci, transfer znalostí a technologií a zprostředkování praxí a stáží studentů ve firmách)

Cílem poskytovaných služeb není nabízet za úplatu odbornou službu, ale spíše metodické vedení, které klientovi zajistí samostatnost a úspěšné působení na trhu v dalších letech. Služby jsou klientům poskytovány na míru dle předem specifikovaného rozsahu a obsahu, který je následně smluvně ošetření. Více jak 20leté působení BIC Plzeň, spokojenost klientů s poskytovanými službami a finanční soběstačnost ukazují na úspěch nastaveného business modelu.

60


Technologické centrum Hradec Králové (http://www.tchk.cz/) Technologické centrum bylo uvedeno do provozu městem Hradec Králové v roce 2008 jako obecně prospěšná společnost na základě dotace poskytnuté z Operačního programu Průmysl a podnikání. Hlavním cílem centra je ulehčit začínajícím firmám vstup do podnikání. Technologické centrum hospodaří přibližně s 10 mil. Kč ročně, kdy jednu třetinu příjmů tvoří dotace od města Hradce Králové, další třetinu příjmů projektová činnost a poslední třetinu činnost komerční. V rámci projektové činnosti řeší TC jak projekty financované prostřednictvím operačních programů, tak i ze zdrojů státního rozpočtu. Příjmy z komerční činnosti představují především zisk z pronájmu prostor a poskytovaných služeb. Na provozu a poskytování služeb se podílí tým šesti lidí a několik externě najímaných expertů. V současné době je v technologickém centru umístěných 23 firem. Umístěným firmám a dalším zájemcům poskytuje technologické centrum následující služby: i. ii. iii.

iv. v.

Prostory k pronájmu (pronájem kancelářských i provozních prostor, a to jak v rámci technologického centra, tak i co-workingového prostoru, který vznikl v roce 2013) Pronájem prezentačních sálů (nabídka reprezentačních prostor různých velikostí pro jednání, školení, semináře či konference) Podnikatelský inkubátor (inkubovaným firmám je poskytována podpora v podobě poradenství a konzultací, zvýhodněných nájmů prostor, vyhledávání kontaktů, školení, pomoc při přípravě krátkodobých i dlouhodobých plánů a pořádání vzájemných setkání inkubovaných firem) Virtuální kancelář (služby virtuálních kanceláří – obchodní adresa a sídla společností) Poradenství (v oblasti podnikatelských záměrů, asistence při zakládaní firem, při rozvoji firmy, při vstupu na zahraniční trhy, technologického transferu, při ochraně duševního průmyslového vlastnictví a z oblasti rekvalifikačních kurzů, školení a seminářů)

Zvláštní typ poskytovaných služeb zajišťuje Microsoft inovační centrum Hradec Králové (MIC), které funguje v rámci technologického centra. Jeho hlavním cílem je podpora rozvoje inovací a růstu IT sektoru v regionu. V rámci své činnosti se zaměřuje na plánování, výzkum a přípravu vývoje softwarových řešení a podporu aktivit studentů a zakládání start-upů. Příkladem aktivit Microsoft centra ve spolupráci s Jihomoravským inovačním centrem může být tzv. program MIC Minutes. Tento program umožňuje prostřednictvím setkání s odborníky z praxe nabídnout zpětnou vazbu podnikatelským záměrům jak začínajících podnikatelů, tak i studentů. Dalším programem MICu je Microsoft Business Academy, která zajišťuje 6 denní školení zaměřené na rozvoj podnikání a zefektivnění firemních procesů s cílem vzdělat pracovníky v jednotlivých IT oblastech. Technologické centrum Hradec Králové dlouhodobě dosahuje vysoké obsazenosti svých prostor (okolo 90 %) a daří se mu rozšiřovat škálu poskytovaných služeb a navazovat nová partnerství. Na druhé straně centrum hospodaří s mírnou finanční ztrátou, což ukazuje na rezervy v nastaveném business modelu.

61


OK4Inovace (http://www.ok4inovace.cz/) OK4Inovace vzniklo v roce 2011 s cílem naplňovat regionální inovační strategii Olomouckého kraje jako zájmové sdružení právnických osob. Mezi členy sdružení se řadí Olomoucký kraj, Statutární město Olomouc, Statutární město Přerov, Univerzita Palackého v Olomouci, Vysoká škola logistiky, Krajská hospodářská komora Olomouckého kraje, Agrární komora Olomouckého kraje, Nadační ústav regionální spolupráce a klastr MedChemBio. V roce 2013 hospodařilo s příjmy z členských příspěvků ve výši 5,5 miliónu Kč, kde největší podíl tvořil příspěvek kraje, následně města Olomouce a měst Prostějova a Přerova. K naplňování cílů regionální inovační strategie OK4Inovace již využívá tyto nástroje podpory inovací, případně je aktivně připravuje: i. ii. iii. iv. v. vi.

vii. viii. ix.

Inovační vouchery (iniciace prvotní spolupráce podnikatelských subjektů s vysokými školami) Business Point (informační a poradenská sít zejména pro inovativní firmy a MSP působící v Olomouckém kraji) Koučink (asistence při rozvoji inovačního podnikání) Skautink (vyhledávání MSP s vysokým růstovým a inovačním potenciálem, jimž chybí potřebná podpora pro rozvoj jejich podnikání) Manažerská inovační fóra (komunikační platforma pro MSP, instituce veřejné správy a vzdělávací a výzkumné organizace Olomouckého kraje v oblasti podnikových inovací) Výstavba Podnikatelského inkubátoru 2 VTP UP (zajištění kvalitních laboratorních a kancelářských prostorách v blízkosti regionálních výzkumných center a Univerzity Palackého v kombinaci se specializovaným poradenstvím) Zkvalitnění podmínek pro další rozvoj infrastruktury pro studium a výzkum v biologických oborech v Olomouckém kraji (zvýšení konkurenceschopnosti Lékařské fakulty UPOL) SciencePoint – Brána do světa vědění (nástroj na popularizaci vědy na základních a středních školách) Soutěž Podnikavá hlava (vyhledávání podnikatelských záměrů)

Uvedené nástroje podpory inovací, které OK4Inovace využívá či zamýšlí využívat, pokrývají celou škálu aktivit od výstavby fyzické infrastruktury, přes rozvoj dovedností až po podporu zakořenění a rozvoje zahraničních firem. Jedná se tedy o aktivity krátkodobého i dlouhodobého charakteru, kdy v případě zakořeňování zahraničních firem v regionu a rozvoj jejich funkcí může trvat i více jak deset let. Avšak už i samotná nabídka nástrojů podpory může zvyšovat atraktivitu regionu pro zahraniční i domácí firmy.

62


Jihomoravské inovační centrum (www.jic.cz) Jihomoravské inovační centrum (JIC) bylo založeno v roce 2003 jako sdružení právnických osob Jihomoravským krajem, Statutárním městem Brnem, Masarykovou univerzitou, Vysokým učením technickým v Brně, Mendelovou univerzitou v Brně a Veterinární a farmaceutickou univerzitou Brno. JIC zaměstnává více než 40 pracovníků a hospodaří s rozpočtem přesahujícím 50 mil. Kč. Hlavní složku (více než 50 %) příjmů tvoří podpora od Jihomoravského kraje. Více než třetina příjmu pochází z komerční a projektové činnosti centra. Rozpočet JIC pomáhá naplňovat malým příspěvkem také město Brno. Komerční činnost centra je založena na pronájmu prostor a na poskytování odborných a facilitačních služeb začínajícím i zavedeným firmám. V rámci projektové činnosti řeší JIC projekty národního i mezinárodního (evropského) charakteru. V současnosti se v JICu nachází 48 firem. V rámci svých aktivit se Jihomoravské inovační centrum zaměřuje na tři cílové skupiny: firmy, vědce a studenty. Pro každou cílovou skupinu disponuje JIC sadou nástrojů na jejich rozvoj. Poskytované služby pro: Firmy Vědce kancelářské i laboratorní pomoc se založením spin-off prostory firmy kontakty na investory pomoc s realizací výzkumu na zakázku vytipování vhodných ochrana a obchod s duševním obchodních partnerů v regionu vlastnictvím i v zahraničí pomoc s hledáním partnera pro získání partnerů pro využití výzkum či vývoj volné výzkumné infrastruktury zprostředkování prodeje či zapojení do programu na uplatnění technologie podporu výzkumu, vývoje a inovací Horizon2020 finance na rozvoj podnikání nalezení partnera z veřejného sektoru pro projekt

Studenty možnost zkonzultovat nápady s profesionály z oboru kontakty na investory impuls k rozvíjení nápadů a vytvořit z nich základy budoucí firmy soutěže, motivační hry a školení možnost pronájmu kancelářských prostor či místa ve sdílené kanceláři pomoc se zakládáním firmy vzdělávací programy

K naplňování nabízených služeb využívá JIC projektů, které jsou specializované vždy na určitou aktivitu a cílí na jinou zájmovou skupiny. Mezi tyto projekty patří: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. x. xi.

JIC ENTER (individuální program pro začínající podnikatele a start-upy) JIC STARCUBE (mezinárodní akcelerátor zaměřený na start-upy z oblasti Internet of Things a ICT security) JIC MASTER (podpora technologickým a inovativním firmám s formulací strategie pro další rozvoj) JIC PLATINN (koučing pro další rozvoj zavedených firem) JIC VOUCHER (podpora iniciace spolupráce mezi firmami a výzkumnými organizacemi v kraji) JIC INVEST (dceřiná společnost JICu, která bude investovat do začínajících technologických firem spolupracujících s centrem) JIC Technologická spolupráce (pomoc firmám se zapojením do mezinárodních projektů typů Horizon 2020 či Eureka) JIC 120" pro firmy (networkingový program na propojování firem navzájem a firem a výzkumníků) JIC Grill (program na podporu vzniku start-upů prostřednictvím start-up pitchů před odborníky) JIC OPEN INNOVATION (jednodenní setkání s potenciálními partnery pro hledání řešení technologických problémů firem) JIC INOVACE.CZ (webový portál pro všechny zájemce o inovace)

63


Z uvedeného přehledu aktivit Jihomoravského inovačního centra je zřejmé, že se zaměřuje především na podporu vzniku inovací a inovačního podnikání postaveného na technologiích bez ohledu na fázi rozvoje inovačního nápadu či stáří firmy. Za více jak desetileté působení se JICu podařilo akcelerovat přes 200 inovativních firem, vzniklo více jak 30 start-upů s celkovou investicí 119 mil. Kč a podařilo se iniciovat spolupráci firem a výzkumníků v hodnotě 32 mil. Kč. V roce 2013 činil obrat umístěných firem přes 350 mil. Kč, kdy TOP 10 firmám rostly obraty o více jak 50 % za rok, a firmy v JICu zaměstnávaly přes 200 zaměstnanců, z toho 70 % tvořili výzkumní pracovníci. Na druhé straně i přes rozsah poskytovaných služeb stále většinu rozpočtu tvoří podpora Jihomoravského kraje a města Brna.

64

Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje rozpracování konceptu struktury a činnosti centra (BERMAN GROUP s.r.o.)

Recommend Documents