vrouw! usualunusual Het glibberige pad naar de bestuurskamer Carolien Bijen

vrouw! Carolien Bijen

usualunusual Het glibberige pad naar de bestuurskamer

EEN BOEK VOOR VROUWEN DIE HUN TALENTEN (BETER) WILLEN BENUTTEN, EN VOOR ORGANISATIES DIE DAARVAN WILLEN PROFITEREN.

Met onder andere: Muriel Arts Ellen Faber Jannet Vaessen Marike van Lier Lels Mirjam Sijmons Marion Koopman

LET OP!

dit boek is als e-book verkrijgbaar via www.samhoudwomen.com

VOLG (S)TOP VROUW! op Twitter via @samhoudwomen en #stopvrouw

VOOR MEER INFORMATIE, FEEDBACK EN VRAGEN:

&samhoud women Carolien Bijen Postbus 448 3500 AK Utrecht I: www.samhoudwomen.com E: [email protected]

vrouw

usualun

De blauwe bal van verbinding &samhoud gebruikt een blauwe bal om mensen te inspireren en verbinden. Een bal staat symbool voor actie en reactie. Gooi een bal in een groep mensen en ze gaan ermee spelen. Het is het meest eenvoudige begin van verbinding; op een hele positieve manier. De kleur blauw refereert aan een holistische visie op de wereld, een visie waarin alles is opgenomen en verbonden.

nusual

// // // LEADERSHIP IS MAKING OTHER PEOPLE BETTER AS A RESULT OF YOUR PRESENCE, EVEN WHEN YOU ARE NO LONGER THERE Frances X. Frei

// // // 4

(S)TOP vrouw! Het glibberige pad naar de bestuurskamer Het is verbazingwekkend. Veel bedrijven erkennen dat het gebrek aan vrouwen in de top een gemiste kans is. Maar waar geen moeite hen teveel is om de wens van de klant te onderzoeken, lijken ze totaal niet geïnteresseerd in de redenen waarom vrouwen afhaken. De cijfers spreken voor zich. Acht procent van de top van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit vrouwen. Acht procent! Maar bedrijven halen hun schouders op. ‘Het ligt vast aan die vrouwen’, en ‘iemand anders lost het wel op’ denken ze. Maar bekijk het eens zakelijk. Onderzoek laat zien dat organisaties met vrouwen in leidinggevende functies maar liefst 48 procent meer winst maken. Bovendien wordt tachtig procent van de aankoopbeslissingen door een vrouw genomen. Is het dan niet meer dan logisch om vrouwen door te laten stromen naar leidinggevende posities? Vrouwelijk talent aantrekken vraagt om een ander businessmodel. Vrouwen vallen minder vaak dan mannen voor macht, geld en status. Ze gaan niet voor een vette leaseauto of een hip kantoor. Vrouwen willen iets betekenen voor anderen, ze willen gewaardeerd worden om wat ze doen, onderdeel uitmaken van een team, hun persoonlijke visie realiseren en flexibel werken; waar en wanneer ze maar willen. Bedrijven die zich dit realiseren en hun organisatie daarop aanpassen zijn dan ook gegarandeerd de winnaars van de toekomst. Want het mooie van dit businessmodel is dat het ook meer en meer van toepassing is op… mannelijk talent!

Een boek voor vrouwen die hun talenten (beter) willen benutten, en voor organisaties die daarvan willen profiteren.

usualunusual Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

5

// // // GA VOOR DIE HOOFDPRIJS EN ZORG DAT JE PLEZIER HEBT OP DE WEG ERNAARTOE!






Sybilla Dekker &

Esther Raats-Coster

// // // 6

Voorwoord 

Ergens onderweg van de universiteit naar de bestuurskamer gaat er iets
 helemaal mis. De meerderheid van het aantal afgestudeerden in het hoger 
onderwijs is tegenwoordig vrouw, maar in de bestuurskamers is daar nog maar
 acht procent van over. Waar wordt al dat talent verspild? 

Gelukkig erkennen steeds meer topbestuurders -mannen- dat m/v diversiteit
 loont! Gemengde teams zijn creatiever, innovatiever en leveren een beter 
bedrijfsresultaat. Waarom dan niet van m/v diversiteit een businesscase 
maken? Grote organisaties als KPN, AEGON, Heineken, De Bijenkorf,
 gemeenten, universiteiten en andere werkgevers hebben het Charter 
Talent naar de Top ondertekend. Daarmee committeert een organisatie zich
vrijwillig, -maar niet vrijblijvend- aan het voeren van actief beleid om de
 m/v diversiteit in de organisatie te vergroten. De onafhankelijke
 Commissie 
Monitoring Talent naar de Top rapporteert jaarlijks in het zogenoemde Publiek Rapport over de
 doelstellingen en vorderingen van de Charterondertekenaars.
 Het feit dat het aantal ondertekenaars groeit, staat voor een toenemend 
besef in de (mannelijke) bestuurskamers dat zijzelf een omslag moeten
 maken.
 En het stemt ons optimistisch dat zij, met het ondertekenen van het 
Charter, overgaan tot concrete acties om succesvol en duurzaam meer 
vrouwen aan
 de top te krijgen.

 In dit licht vinden we het belangrijk dat organisaties zoals &samhoud
 women met ons meewerken om de ambities van zowel vrouwen als 
organisaties 
te helpen realiseren. Want wij geloven: dat wat je wilt, dat kun je! Het
 is
 een van de meest belangrijke waarden in het leven. Met wilskracht en 
geloof
 is het halve werk al gedaan.


7

// // // VROUWELIJKE EIGENSCHAPPEN VERGROTEN DE DUURZAAMHEID VAN ORGANISATIES

 


Salem Samhoud

// // // 8

Visie boven team, team boven individu! Vijf jaar geleden kwam Carolien Bijen in dienst bij &samhoud. Carolien beschikt over een geweldig netwerk in zowel het bedrijfsleven als bij de overheid. Het is een heel divers netwerk met, laten we zeggen, een mooie verdeling tussen vrouwen en mannen. En vanzelfsprekend vormden haar ‘peers’ de kern van dat netwerk. Al snel werd mij duidelijk dat die kern enorm krachtig was, een netwerk van jonge vrouwen die elkaar op allerlei manieren op alle mogelijke vlakken op de hoogte houden. ‘Kan ik iets betekenen voor een ander en voor de samenleving?’ is in het netwerk van Carolien misschien wel een belangrijker vraag dan ‘Kun jij iets voor mij betekenen?’. Dat geeft ook direct aan wat het verschil is met de traditionele ‘old boys’ networks. Het is net een oceaan, dat netwerk van Carolien. Het stroomt en het verbindt en beïnvloedt elkaar en de omgeving. In de hedendaagse wereld vallen steeds meer grenzen weg, tussen verschillende lagen van de bevolking, tussen bedrijven en hun omgeving, tussen landen en tussen mensen. We raken steeds meer verbonden. Thomas L. Friedman noemde het de platter wordende aarde. In de hedendaagse wereld ben je krachtiger naarmate je beter in staat bent om anderen te beïnvloeden en zet machtsdenken je juist buitenspel; machtsdenken maakt machteloos. Invloed uitoefenen is de nieuwe manier van het bereiken van doelen en een van de typische kenmerken van vrouwelijk leiderschap. Goed nieuws dus voor vrouwen! Vrouwen zijn on trend. Machtsdenken, een typisch mannelijk kenmerk, is uit de tijd. Ook andere vrouwelijke eigenschappen zoals inspiratie en spiritualiteit worden steeds belangrijker in organisaties. Er wordt steeds meer nagedacht over welke meerwaarde een organisatie heeft voor de samenleving. Als ondernemer stel ik vast dat vrouwelijke eigenschappen de duurzaamheid van organi-

saties vergroten. Het is dus commercieel aantrekkelijk om meer vrouwelijke eigenschappen in je bedrijf te hebben. En die eigenschappen vinden we toch voornamelijk bij vrouwen. Maar wat betekent dit voor mannen? Ik verwacht in elk geval dat mannen de ontwikkelingen niet kunnen tegenhouden, hoogstens wat vertragen zoals dat op het ogenblik gebeurt. Ik verwacht ook niet dat mannen nu uitgerangeerd raken. Ze zullen juist hun vrouwelijke eigenschappen meer gaan ontwikkelen. Dat zal zo ver gaan dat er uiteindelijk helemaal geen sprake meer is van typisch vrouwelijke of typisch mannelijke eigenschappen. Want daar moeten we naartoe. Bij &samhoud, het organisatieadviesbureau waar Carolien en ik allebei deel van uitmaken, is 60% van de medewerkers vrouw. Wij zijn in de afgelopen drie jaar nummer 1 Great Place to Work geworden in Nederland en in 2010 zelfs nummer 1 Great Place to Work in Europa. Extreem tevreden medewerkers dus bij &samhoud. Maar het mooie is dat we helemaal niet selecteren op vrouwen of mannen of welke denkbare verschillen dan ook die mensen uit elkaar houden. Wij selecteren juist op overeenkomsten, op verbinding, op visie. Niet op status of inkomen of ego. Bij &samhoud is het ‘visie boven team, team boven individu’. Dan word je succesvol, zowel zakelijk als privé. Dat is ook een van de belangrijkste boodschappen die in dit boek naar voren wordt gebracht door al die bijzondere vrouwen die ieder op hun eigen bijzondere manier een lans breken voor vrouwelijk leiderschap.

Salem Samhoud

9

// // // IF WE WANT A LOVE MESSAGE TO BE HEARD, IT HAS GOT TO BE SENT OUT Moeder Theresa

// // //

10

Inleiding Überambitieus komen ze van de universiteit. Hoogopgeleide vrouwen die lachend de eerste drie, vier carrièrestappen zetten. Maar dan? Dan dringen grote levensvragen zich op: wat draag ik bij? Wil ik dit wel doen en waarom dan? Wil ik kinderen en hoe combineer ik die met mijn ambities? En welke ambities? Wil ik zijn zoals mijn eigen CEO? Krijg ik thuis alles geregeld? Ontwikkel ik me wel genoeg? Word ik genoeg gewaardeerd voor mijn bijdrage? Word ik hier een wijzer mens van? Dit zijn belangrijke levensvragen die er vaak toe leiden dat vrouwen hun carrière op een lager pitje zetten of zelfs helemaal afhaken. Wekelijks spreek ik ruim twintig vrouwen die op het punt staan de handdoek in de ring te gooien. De alternatieven? Stoppen met werken, (veel) minder werken of eigen baas worden. En daarmee verliezen bedrijven zeer talentvolle, hoogopgeleide vrouwen met een enorm potentieel. Hoe keren we deze massale uitstroom? Hoe creëren we een situatie waarin vrouwen er wél voor kiezen om te blijven en door te stromen? Ik heb er mijn persoonlijke missie van gemaakt om vrouwen te inspireren om door te groeien en hun persoonlijke visie te laten uitkomen. Een ding is daarbij duidelijk; de one size fits all benadering werkt niet. Vrouwen zijn anders dan mannen en willen daarom ook anders benaderd worden, voor mij een van de redenen om &samhoud women op te richten. Want als iets duidelijk is, is het dat veel organisaties hun vrouwelijk talent graag willen behouden. Maar hoe? Ik ben ervan overtuigd dat de doorgroei van vrouwen een andere aanpak vraagt dan de doorgroei van mannen. Zie je vrouwelijk talent maar als klant. Welke waarden moet je creëren om die klant aan te trekken en te behouden? Die vraag zouden organisaties zich moeten stellen. Daarbij moeten ze niet denken aan hoge salarissen, grote leaseauto’s, een hip en groot kantoor of aan veel mensen die aan hen rapporteren. Ze moeten denken in de mogelijkheid om iets voor anderen te kunnen betekenen, aan waardering, teamgevoel en verbinding, de kans om flexibel te kunnen besluiten waar en wanneer vrouwen werken en aan het realiseren van hun persoonlijke visie. Ik ben niet alleen founder van &samhoud women, ik ben ook dochter en moeder. Een trotse dochter van een moeder die haar kinderen kreeg in een tijd dat vrouwen stopten met werken als ze een gezin gingen stichten. Mijn moeder is boerin. Er viel niets te stoppen. Maar er viel ook weinig

11

te ontwikkelen en wat had ze graag gestudeerd! Nog steeds werkt ze keihard, en nog steeds is ze een inspirerend voorbeeld voor mij. Behalve dochter, ben ik ook de trotse moeder van Janne, mijn dochter van drie. Ik zou het fantastisch vinden als haar kansen om door te groeien naar de top, even groot zijn als die van haar buurjongen en grote vriend Sjef. Na de geboorte van Janne werd ik me ervan bewust dat veel vrouwen de handdoek in de ring gooien als het om werken gaat. En plotseling begreep ik dat beter. Mijn uitgangspunt is altijd geweest: ik haak niet af. Ik heb een vooruitstrevende werkgever, als het mij hier niet lukt, dan lukt het nergens. En ik wil niet alleen dat het mij lukt, ik wil dat het alle vrouwen die dat willen lukt. Want ik vind het moeilijk te verkroppen dat vrouwen eruit stappen. Het is een verspilling van de talenten van vrouwen die iets hadden kunnen nalaten aan de wereld. Ik pleit ervoor dat vrouwen hun talenten benutten, om zichzelf en anderen beter te maken, om hun invloed op een positieve manier aan te wenden. Dat kan voor iedereen anders zijn en daarom staat de een voor de klas en geneest de ander zieke mensen. Het is precies waarom ik ben gestart met &samhoud women, de organisatie die vrouwen een thuis biedt om verbinding te maken met andere vrouwen, een omgeving waar ze elkaar kunnen inspireren, waar ze kunnen doorgroeien dankzij female leadershiptrajecten en waar ze, mede dankzij onze bemiddeling, een nieuwe stap in hun carrière kunnen zetten. Bovendien

12

helpen we organisaties bij het vergroten van het aantal vrouwen aan de top. Door dit boek te schrijven wil ik de lessen die ik leerde graag met je delen. Ik hoop dat het je zal inspireren en dat het tot nieuwe inzichten zal leiden. Ik wil hier graag mijn dankbaarheid uitspreken aan iedereen die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit boek. Een aantal mensen wil ik in het bijzonder noemen. Dit boek zou er namelijk niet zijn geweest zonder de inspiratie en begeleiding van Salem Samhoud. Salem, hartelijk dank voor je steun en je vriendschap. Ook bedank ik graag al mijn andere collega’s bij &samhoud voor hun inspiratie en hun bijdrage. Daarnaast ben ik Jolanda Horsten enorm dankbaar voor haar schrijftalent en geduld en Manuela Gomes da Silva, Marijn J. Korver en Cornelie de Jong wiens creatieve talent garant stonden voor de fantastische vormgeving en de prachtige foto’s. En natuurlijk bedank ik ook alle fantastische vrouwen die centraal staan in dit boek en die spontaan hun medewerking toezegden. En last but not least mijn lieve thuisfront Olaf en Janne die me stimuleren om te doen waar ik in geloof. De kern van mijn boodschap is even simpel als uitdagend: blijf dichtbij jezelf, je mag zijn wie je bent of worden wie je wilt zijn. Het pad ernaartoe is glibberig. Die vraagt om onderzoek: wie ben je en wat zijn je diepste wensen? Ik roep leiders op om aandacht te hebben voor de mensen die ze leiden en voor hun diepste wensen. Natuurlijk is het niet gemakkelijk en natuurlijk moet je compromissen sluiten. Maar ik adviseer je: blijf een topvrouw en word geen stopvrouw.

Carolien Bijen

Inhoudsopgave

1 2 3 4 5

Vrouwelijk

17

leiderschap Het probleem

33

WAT IS HET PROBLEEM PRECIES? WAAROM IS HET EEN PROBLEEM? HOE IS HET PROBLEEM ONTSTAAN?

De oplossing ROEP OM EEN ANDER BUSINESSMODEL

45

STRUIKELBLOKKEN GEBREK AAN ROLMODELLEN GEBREK AAN PERSOONLIJKE VISIE HET OLD BOYS NETWORK DE OUDE EN DE NIEUWE WERELD GEBREK AAN DIVERSITEIT DE ONGESCHREVEN REGELS WAT TE DOEN: CONCRETE TIPS VOOR MANNEN VROUWEN, ORGANISATIES EN DE OVERHEID

De Toekomst

95

IT TAKES TWO TO TANGO PLEIDOOI VOOR EEN INHAALSLAG

Over de auteur

101

15

NU. 1/6

//

Ik vertelde dat ik weer zwanger was en de hel brak los //

Interview met Muriel Arts

MURIEL ARTS (1964) STUDEERDE TANDHEELKUNDE EN STARTTE VERVOLGENS EEN COMMERCIËLE INTERNATIONALE CARRIÈRE BIJ UNILEVER. NA EEN UITSTAPJE BIJ FRICO, WERD ZE MARKETING DIRECTEUR IN ZWITSERLAND OM VERVOLGENS MARKETING DIRECTEUR WERELDWIJD TE WORDEN BIJ KONINKLIJKE GROLSCH NV, DIRECTEUR NEW BUSINESS BIJ TALPA MEDIA HOLDING EN DIRECTEUR MARKETING CONSUMENTENMARKT BIJ KPN. SINDS 2010 IS MURIEL PARTNER VAN DE GLOBAL LEADERS ACADEMY EN ZET ZE ZICH IN VOOR DUURZAAM LEIDERSCHAP, DUURZAME STRATEGIE EN MARKETING, WAARIN ZE OOK EEN PHD DOET. EN ZE IS VOORZITTER VAN HET NEDERLANDS INSTITUUT VOOR MARKETING (NIMA). ALS SOCIAL ENTREPRENEUR EN PROGRAMMADIRECTEUR VAN TALENT NAAR DE TOP STREEFT ZE NAAR MEER VROUWELIJK LEIDERSCHAP AAN DE TOP. DAARNAAST IS MURIEL NON-EXECUTIVE BOARDMEMBER BIJ AURUM BV. ZE IS GETROUWD MET MICHIEL EN MOEDER VAN TWEE ZONEN VAN NEGEN EN ELF: DIEDERICK EN BEREND.

//

Goede leiders zijn in verbinding met zichzelf, met anderen en met de wereld. Ze zijn vriendelijk en verdraagzaam, maar ook vasthoudend en altijd in contact met anderen. Ze faciliteren en inspireren anderen om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel. // KEUZES ‘Ik ben min of meer toevallig tandarts geworden. Ik had me ingeschreven voor geneeskunde, -al heel jong wist ik dat ik arts wilde worden,- maar ik werd uitgeloot. Gezien de overlap tussen de beide studies ben ik begonnen aan tandheelkunde met de gedachte om na een jaar over te stappen. Maar toen ik weer werd uitgeloot besloot ik tandheelkunde af te maken. Als rasoptimist dacht ik: als het niet bij me past, kom ik daar ook wel weer uit. Als je achttien bent, reikt je horizon niet verder dan twee weken. Sociale contacten, mezelf ontwikkelen en de wereld ontdekken, daar draaide het om. Toen ik twee jaar als tandarts werkte, brak de golfoorlog uit. Ik dacht: het is oorlog in de wereld en ik sta hier kiezen te vullen. Op dat moment wist ik dat ik nieuwe keuzes moest maken. Ik zocht naar een beroep waarbij ik verbinding maakte met de wereld en met anderen kon samenwerken. Ook wilde ik internationaal werken en het moest ergens over gaan. Een vriend zei: ”Wat jij wilt, heet marketing; oplossingen zoeken, de buitenwereld binnen halen en verbinden met de kracht van bedrijven.” Zo ben ik bij Unilever terecht gekomen.’

Interview met MURIEL ARTS

UNILEVER ‘Unilever zei me niet zoveel. Ik kende het van Iglo en Unox, maar ik had geen idee hoe groot die organisatie eigenlijk is. Het was een wereld van mogelijkheden. Ik leerde elke dag; sales, marketing, finance en hoe een bedrijf werkt. Het was een prachtbedrijf met geweldige collega’s. Als snel kreeg ik veel verantwoordelijkheid.

Diversiteit moet meer zijn dan een HR-instrument. Daar wil ik aan bijdragen.’

Wat me soms frustreerde, -ik had toen namelijk niet zoveel geduld- was dat er maanden gepraat kon worden over een beslissing. Dus toen Frico me aanbood om marketing directeur en MT-lid te worden, heb ik dat gedaan. Ik hoopte stiekem dat het gras daar groener zou zijn, maar dat was natuurlijk niet zo. Sommige dingen waren groener, andere weer absoluut niet.

‘Samen met Marieke Bax heb ik in mei 2007 het initiatief genomen tot Talent naar de Top, bedoeld om de overheid, het bedrijfsleven, de sociale partners en topvrouwen te stimuleren om meer vrouwelijk talent aan de top te krijgen. Dat is gelukt en het is uniek in de wereld dat we dit met elkaar doen. Het Charter streeft naar een grotere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties. Het doel is helder; meer dan dertig procent vrouwen aan de top. Het gaat goed met het Charter. Er zijn al meer dan 150 organisaties aangesloten met meer dan 700.000 werknemers en het aantal vrouwen aan de top stijgt.

Dat was een belangrijke leerervaring. Toen Unilever dan ook na twee jaar belde of ik terugkwam, heeft mijn man heeft zijn baan opgegeven en zijn we naar Zwitserland gegaan. Daar werd ik verantwoordelijk voor de personal care. We hebben een fantastische tijd gehad. Ik heb veel geleerd van het werken in een andere cultuur. Het heeft mijn blik verruimd en ik ben flexibeler geworden. Je moet je namelijk aanpassen aan een land.’

C H A R T E R TA L E N T N A A R D E TO P

VROUWELIJK LEIDERSCHAP HET VROUWENTHEMA ‘Toen ik zwanger was van mijn tweede kind, werd ik me voor het eerst bewust van het ‘vrouwenthema’. Ik had net een flinke promotie gemaakt en vertelde vervolgens dat ik zwanger was van mijn tweede kind. De hel brak los. Er ontstond een vertrouwenscrisis met mijn bazin. Hoe had ik dat kunnen doen, net nu ik een nieuwe baan had? Mijn promotie werd ingetrokken en ik was verbijsterd. Dit hadden we toch samen kunnen oplossen. Dat heeft mijn zelfvertrouwen toen enorm aangetast. Ik was kostwinner, zat in het buitenland, was afhankelijk van mijn werkgever, zwanger en ik voelde geen enkele steun. En dat terwijl ik op alle high potential lists stond. Zo werd ik me bewust van mijn positie als vrouw. Dat had ik nooit eerder ervaren. Ik heb nog twee jaar voor Unilever gewerkt, maar de liefde was over.

De tweede keer dat ik voelde dat het vrouwenthema bestond, was bij Grolsch. Ik had gesolliciteerd en was bezig met de contractafronding. Ik moest naar de Raad van Commissarissen, bespreken of een vrouwelijke marketingdirecteur wel succesvol kon zijn in de mannenwereld van het bier. Eenmaal in die mannenwereld, voelde ik het glazen plafond. Om dat te begrijpen ben ik bij INSEAD het programma Women leading change in Global Business gaan doen; allemaal vrouwen op hetzelfde niveau, met dezelfde problemen en uitdagingen. Ik voelde een enorme kracht en verbinding in die groep. Dat gaf me zoveel energie dat ik besefte dat ik me wilde inzetten voor vrouwen in business, vanuit het besef dat wij veel kunnen toevoegen op onze authentieke manier. Tegelijkertijd geloof ik dat de winst zit in de verbinding tussen mannen en vrouwen. We hebben verschillende talenten en die zijn allemaal nodig. Ik geloof in de kracht van diversiteit, maar wel met een goede cohesie. En daarbij gaat het natuurlijk niet alleen om vrouwen.

‘Met vallen en opstaan heb ik geleerd dat er verschillen zijn tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Vrouwelijk leiderschap kent waarden zoals verbinden, harmonie, de menselijke maat, de lange termijn en het breed integreren van dingen. Vrouwen maken zichzelf klein, zijn graag onzichtbaar. Mannen niet. Bij hen ligt het accent op focus, hiërarchie, competitie en resultaat. De kracht zit in de mix. Willen organisaties succesvol zijn, dan moeten ze op zoek naar diversiteit en sociale cohesie of veerkracht, maar ook naar prestaties en output. Een gezonde organisatie heeft het allebei nodig. Ik koppel mannelijk en vrouwelijk leiderschap overigens niet aan mannen of vrouwen. Het gaat om waarden, mindsets en vaardigheden die verschillen in mensen. Zelf heb ik best veel mannelijk leiderschap in me. Ik ben gefocust en resultaatgericht en ik kan heel aanwezig en dominant zijn. Dat zijn mijn mannelijke kanten. Maar ik kan ook goed contact maken, zowel met mijn diepere zelf als met anderen. Intuïtief weet ik waar we heen moeten. Die intuïtie is, als ik die de ruimte geef, een fantastische wegwijzer. Dat is de vrouwelijke kant in mij. Ik heb gezien dat goede leiders in verbinding zijn met zichzelf, met anderen en met de wereld. Ze zijn vriendelijk en verdraagzaam, maar ook vasthoudend en altijd in contact met anderen. Ze faciliteren en inspireren anderen om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel.’

ROLMODELLEN ‘Ik heb niet echt vaste rolmodellen. Ik haal inspiratie uit mensen die authentiek zijn, die dingen kunnen bewegen en die zaken realiseren die er toe doen in de wereld. Dan denk ik aan de Nelson Mandela’s van deze wereld. Grote namen dus.’

TIPS VAN MURIEL Voor vrouwen: ‘Maak keuzes. Wie een carrière en kinderen wil combineren, moet zaken loslaten. Wat doe je wel en wat niet? Moet je bijvoorbeeld per se zelf stofzuigen of de was doen? Je kunt ook iemand voor je laten koken of genoegen nemen met een kant-en-klaar maaltijd. Mannen kunnen dat beter. Zij zijn in staat om te golfen én te werken. Daar kunnen wij nog wat van leren. Dan is het huis maar eens wat minder schoon. Je kunt hulp krijgen van geweldige mensen. Dat werkt heel goed. Vrouwen moeten elkaar veel meer helpen. We zijn vaak zo kritisch naar elkaar, bijvoorbeeld als een vrouw een andere route kiest. We hebben veel te brengen en ‘vrouw zijn’ is cruciaal daarbij. De wereld heeft ons en onze talenten nodig. We moeten elkaar niet klein houden, maar juist samenwerken om zaken verder te brengen. Datzelfde geldt voor onze kritiek op mannen. Er is meer begrip over en weer nodig. Erken en steun elkaar en relativeer. Humor lost veel op. Mijn man werkt niet en is gelukkig in zijn bestaan. Veel mensen ervaren hem daarom als een watje, dat vind ik jammer. In een topbaan kun je werk en privé niet scheiden. Alles gaat altijd maar door. Dat moet je kunnen en willen accepteren. Daarom is het belangrijk dat je je verbonden voelt met je werk. Dan geeft het je energie. Maak goede afspraken met je thuisfront. Een baan aan de top vraagt veel ruimte. Geef aan welke ruimte je nodig hebt, maar realiseer je ook dat de mensen om je heen niet altijd behoefte hebben aan jouw werk. Je moet je naasten ook aandacht en ruimte geven. Het begint met liefde. Als je van elkaar en van jezelf houdt, geeft dat zoveel kracht en energie, dan kom je er altijd wel uit. Geloof in jezelf. Een baan met veel verantwoordelijkheid, vraagt veel. Dat lukt alleen als je nergens bang voor bent, in balans bent met jezelf en in jezelf gelooft. Blijf jezelf ontwikkelen. Wees nieuwsgierig en ontdek nieuwe zaken. Dat kan op veel verschillende manieren. Ik heb in mijn werk veel geleerd, maar ook van mijn kinderen. Ik had geen wijzere lessen kunnen krijgen. Dat had geen enkel project me kunnen brengen. Onderhoud een goed netwerk en sta open voor wat er op je pad komt. Voor organisaties: Wil je vrouwen niet verliezen, bied hen dan flexibiliteit en ruimte, bijvoorbeeld in de vorm van thuiswerken. Vraag wat vrouwen nodig hebben. De passie en ambitie van vrouwen verdwijnt niet als ze kinderen krijgen. Focus op de lange termijn. Denk niet bij een zwangerschapsverlof: ze zit vier dure maanden thuis, maar denk aan wat iemand op de lange termijn kan betekenen. Bij KPN verloren we 90 procent van de vrouwen die een kind kregen. Reken dat maar eens uit!’

Interview met MURIEL ARTS

MURIEL OVER 10JAAR Ik weet niet wat ik over tien jaar doe. Ik voel me nu geroepen om te werken aan duurzaamheid, leiderschap en diversiteit, maar dat kan over tien jaar anders zijn. Ik ga promoveren op het gebied van duurzame marketing en ben, samen met mijn businesspartner, bezig om een consortium op te richten van bedrijven die een leidende rol willen op dit gebied. Ik wil graag hoogleraar worden, maar misschien word ik ook wel minister of voorzitter van een universiteit. Dat zeggen anderen vaak, maar dat zien we dan wel. Op dit moment ben ik gelukkig met wat ik doe. Ik kan me geen leuker leven wensen. Ik wens alle vrouwen dan ook verbinding met zichzelf, vanuit hun eigen kracht. En natuurlijk is het soms heftig, zeker als de kinderen jong zijn. Ik heb me dat vooraf niet gerealiseerd, dat je zo’n sterke band met je kinderen hebt, dat je ze de hele dag wilt beschermen. Maar op een dag gaat ook dat weer voorbij en ervaar je ruimte voor andere dingen. En dan kan er weer veel.’

1

Vrouwelijk leiderschap

17

1 Before we can work on the problems, we need to fix our souls. Our souls are broken in this nation. We have lost our way. And it begins with inspiration. It begins with leadership. Michelle Obama

18

FRANCES X. FREI Frei is professor in the Technology and Operations Management Unit op de Harvard Business School (HBS). Haar studies focussen zich op strategieën die bedrijven service excellence brengen. Zelf deed ze drie studies; operations and information management, industrial engineering en mathematics. Frei heeft tal van wetenschappelijke publicaties op haar naam staan, onder andere in Management Science en in de Harvard Business Review. Wereldwijd adviseert ze organisaties en ze stelt dat leiderschap ook bestaat uit afkijken. Alleen daarom al heeft ze een voorbeeldfunctie voor haar zoon, vindt ze.

Michelle Obama heeft gelijk; elke verandering begint met inspiratie en leiderschap. En als ik het over leiderschap heb, dan bedoel ik niet de ‘gewone’ managers. Zij doen hun werk en dat is oké. Maar het zijn de echte leiders die het verschil maken. Zij durven kwetsbaar te zijn, maar ook gewaagd en gedurfd. We hebben dus echte leiders nodig. Dat zijn traditiegetrouw mannen maar, gezien de ontwikkelingen (zie het volgende hoofdstuk), zullen dat steeds vaker vrouwen zijn.

BESTAAT VROUWELIJK LEIDERSCHAP? Bestaat vrouwelijk leiderschap eigenlijk wel? Is er een verschil met mannelijk leiderschap? Dat zijn twee vragen die ik mezelf stel. De Harvard Business School denkt van wel. Dit mekka op het gebied van leiderschap organiseert in elk geval een Women’s Leadership Forum. Daar wil ik meer van weten, dus reis ik af naar Boston en bezoek de allerbeste plek om te leren over vrouwelijk leiderschap. De groep van 44 medecursisten is divers, van dertigers tot zestigers van verschillende nationaliteiten. Allemaal vrouwen die gepokt en gemazeld zijn in hun werk, met veel ervaring bij grote organisaties. Zo zijn er een paar directeuren van banken, een directeur van een meisjesschool in Australië, de COO van een Indiase NGO, de directeur van een Taiwanees bouwbedrijf, een Shell-directeur én de founder van &samhoud women.

Ja, het gaat over vrouwen, en ja, het gaat over leiderschap. Maar vrouwelijk leiderschap? Ik begin me na vier dagen workshops en lezingen werkelijk af te vragen of vrouwelijk leiderschap wel echt bestaat. Want wat er vooral vrouwelijk is aan de opleiding, is dat die gevolgd wordt door vrouwen. Alleen dat maakt al een verschil. Ego’s zijn plotseling een stuk minder belangrijk en behalve over de cursus gaat het ook over de kinderen, kleding, afvallen. Ik hoor opmerkingen die mannen nooit zouden maken, en vrouwen in de aanwezigheid van een man ook niet: ‘ben je ook zo zenuwachtig?’ ‘ik ben op dieet,’ ‘je moet me helpen’ en ‘heb jij formele kleding bij je?’ Ik vraag me af waarom vrouwen dit doen en mannen niet. Ik constateer dat het in elk geval leidt tot verbinding. Maar vrouwelijk leiderschap? Toch komt er een moment dat het daarover gaat; professor Frances X. Frei houdt een indrukwekkend verhaal, specifiek over vrouwen. Service excellence is haar kern onderwerp. ‘Leadership is making other people better as a result of your presence, even when you are no longer there,’ stelt Frei. Het spreekt me enorm aan; andere mensen vooruit helpen en iets duurzaams achterlaten. Frei beweert dat volgens deze definitie van leiderschap, vrouwelijke leiders meer hindernissen moeten overwinnen dan hun mannelijke evenknie. Ze hanteert vier uitgangspunten die vrouwen verder kunnen helpen.

19

‘TIPS VAN FREI VOOR VROUWEN DIE EEN LEIDER WILLEN WORDEN’

Get over yourself. Iedereen kan een manager zijn, maar daarmee 1 ben je nog geen leider. Een leider staat in dienst van anderen en maakt zaken niet persoonlijk. Dat laatste moeten veel vrouwen leren, maar het helpt echt. Het is gemakkelijk om mensen te leiden die hetzelfde zijn als jij, maar een echte leider kan ook mensen die anders zijn leiden. 2 Choose the right partner. Anderen beter maken vraagt om een thuissituatie waarin je kunt bijtanken. Dat lukt alleen met iemand die op hetzelfde niveau denkt als jij en die met je meegroeit. Iemand die het geweldig vindt dat jij je inzet om anderen beter te maken en dat ook laat merken. Kan je partner jouw tempo niet bijhouden, dan kiezen vrouwen er vaak voor om hun eigen ontwikkeling ook af te remmen. Gaat de ontwikkeling van de partner harder, dan stellen vrouwen zich vaak ondersteunend op. Frei vertelde dat ze op Harvard veel vrouwen ontmoet met een verkeerde partner. 3 Surround yourself with the right team. Leiders zijn over het algemeen gewaagde types, maar ook onzeker. ‘Verzamel mensen om je heen die dat gedurfde fantastisch aan je vinden’, zegt ze, ‘maar die ook je onzekerheden begrijpen.’ Dat is meestal niet je directe omgeving. Zij begrijpen wel je onzekerheden, maar voelen zich wat minder comfortabel met je gedurfde kanten. Frei claimt dat vrouwen meer moeite hebben met gedurfd zijn dan mannen en dat vrouwen juist vaker focussen op hun onzekere kanten, zonder die te laten zien overigens. ‘Doe maar stoer, alsof je alles kunt en aankunt’ is het credo. 4 Just begin. Vrouwen wachten vaak op formele toestemming om te beginnen met leiden. Dat is absurd. Als je gelooft dat je anderen beter kunt maken, heb je van niemand toestemming nodig. Dat leidt alleen tot gemiste kansen. Begin gewoon, maar doe alleen de dingen waar je echt goed in bent, een voorwaarde voor excellente service. Het impliceert dat je moet weten waar je niet goed in bent en dat je daar dus ook geen energie in moet steken. Choose things to be bad at adviseert Frei. Vrouwen doen graag alsof ze alles kunnen, maar daarmee helpen we de volgende generatie niet. Zeg dat je iets niet kunt, laat je zwaktes zien en voorkom dat je overal middelmatig in wordt.

20

Veel van de lessen van Frei herken ik van de vrouwen in het netwerk van &samhoud women. Zo constateer ik dat stoutmoedigheid ontbreekt bij veel vrouwen. Misschien omdat het niet van hen verwacht wordt, Nederlandse vrouwen zijn vaak braaf. Je wordt al snel verguisd als je heel uitgesproken bent over bepaalde onderwerpen, denk maar aan Heleen Mees die een (fel bekritiseerd) opiniestuk schreef met als titel ‘Vrouwen, werk eens wat meer!’ in NRC Handelsblad waarin ze stelt dat Nederlandse vrouwen hun verantwoordelijkheid moeten nemen en eindelijk eens echt aan het werk moeten gaan.

HINDERNISSEN Als de succesfactoren zo duidelijk zijn, waarom stromen vrouwen dan toch niet en masse door naar de bestuurskamers? Het antwoord daarop zijn de hindernissen op de weg naar de top. De grootste hindernis ligt voor de hand. Vrouwen werken vaker parttime dan mannen en groeien daardoor moeilijker door. Het overgrote deel van de onderzoekspopulatie ervaart parttime werken als een probleem om door te kunnen groeien, maar opvallend is dat dit voor succesvolle vrouwen minder vaak geldt (54 procent) dan voor vrouwen met een minder ambitieuze baan (61 procent) of voor succesvolle mannen (64 procent).

AMBITIE In discussies over vrouwelijk leiderschap wordt vaak de vraag gesteld of vrouwen wel een leider willen zijn en of ze wel ambitieus genoeg zijn. Marike Stellinga schreef hierover het boek ‘De mythe van het glazen plafond’. Zij stelt dat vrouwen de top van het bedrijfsleven niet willen bereiken, vanwege hun gebrek aan ambities. In deze vaak zo normatieve discussie vond ik het tijd voor een nieuw, positief geluid, gebaseerd op feiten.

ONDERZOEK Daarom heeft &samhoud women onderzoek gedaan naar de succesfactoren van vrouwelijk leiderschap. Over welke leiderschapselementen beschikken vrouwen die succesvol doorgroeien in een organisatie? En aan welke leiderschapselementen hechten organisaties voor hun vrouwelijk doorgroeipotentieel?

RESULTATEN Uit het onderzoek komen zeven belangrijke succesfactoren naar voren die lijken op de tips van Francis Frei. Succesvolle vrouwen zijn doelgericht, hebben een visie, vormen het juiste team om zich heen, hebben veel zelfvertrouwen, zijn een rolmodel, proactief en creëren een netwerk om zich heen. Het onderzoek laat zien dat vrouwen even ambitieus zijn als veel mannen, maar ze hebben een ander beeld van ambitie en leiderschap. Dit betekent dus niet dat vrouwen minder ambitieus zijn, maar wel dat ze hun ambities op een andere manier vormgeven en uiten. De ambities van vrouwen zijn meer inhoudelijk gericht en die van mannen juist op verticale groei en externe profilering. Door deze verschillen denken veel mannen dat vrouwen minder ambitieus zijn.

De mythe van het glazen plafond Auteur Marike Stellinga zegt in haar boek ‘De mythe van het glazen plafond’ dat vrouwen de top van het bedrijfsleven niet willen bereiken. Ze stelt dat feministen het beeld van vrouwen als wattenpopje in stand houden en hen in een slachtofferrol duwen. Ik ben het met Stellinga eens dat vrouwen andere drijfveren hebben in hun werk, maar ik steun haar conclusie niet. Zij draait het om en legt het probleem terug bij vrouwen. Stellinga pleit voor doorbijten in die zure appel door aan vrouwen te vragen om zich te conformeren aan de huidige norm, die van mannen. Ik pleit voor nieuwe normen, normen die het ook voor vrouwen mogelijk maken om hun ambities te realiseren. Ook als dat een andere ambitie is dan die van mannen. Stellinga beweert dat vrouwen minder ambitieus zijn dan mannen. Dat is onzin. Ze baseert zich op onderzoek, maar er zijn minstens evenveel onderzoeken die aantonen dat het omgekeerde waar is, zoals ‘Ambitie kent geen tijd’ van Yvonne Benschop en ons eigen onderzoek ‘Superwomen is a guy’. Bovendien, Stellinga is een selfmade woman die het niet heeft gered in een grote organisatie. Daarmee is ze geen aansprekend voorbeeld voor mij. En waarom komt ze niet met een oplossing? Dat is mij iets te gemakkelijk.

21

De tweede hindernis, dat organisatieculturen vooral gericht zijn op mannelijke managers, is -zoals te verwachten- voor succesvolle vrouwen vaker een hindernis (48 procent) dan voor succesvolle mannen (23 procent). Dat vrouwen minder ambitie hebben, blijkt (ook) in dit onderzoek een fabeltje te zijn. Slechts 32 procent van de succesvolle vrouwen is het hiermee eens tegen 29 procent van de ‘gewone’ vrouwen, 26 procent van de succesvolle mannen en 23 procent van de ‘gewone’ mannen. Carrièrevrouwen zelf zijn dus nog het meest kritisch als het om de eigen ambities gaat. Succesvolle vrouwen zien vaker beren op de weg dan succesvolle mannen. Zo onderschrijft 28 procent van de succesvolle vrouwen dat vrouwen niet competitief genoeg zijn tegen 15 procent van de succesvolle mannen. En 21 procent van de succesvolle vrouwen denkt dat mannen geschiktere managers zijn tegen slechts 13 procent van de succesvolle mannen. Mannen ervaren het feit dat vrouwen in de top in de minderheid zijn en daarmee andere vrouwen afschrikken als een grotere hindernis dan vrouwen; 19 versus 14 procent. Dit bevestigt het beeld dat je masculien moet zijn om door te groeien.

Dat is niet verrassend omdat de meerderheid van de top nu eenmaal uit mannen bestaat. Het effect van de ongeschreven regels in een organisatie is voor succesvolle vrouwen een veel grotere hobbel (20 procent) dan voor succesvolle mannen (7 procent). Dit verschil komt ook naar voren tussen ‘gewone’ mannen en vrouwen (18 versus 8 procent). Een andere hindernis die genoemd wordt, maar waarbij de verschillen tussen succesvolle mannen en succesvolle vrouwen niet noemenswaardig zijn, is dat vrouwen worden belemmerd door vooroordelen over hun capaciteiten. Dit onderschrijft 25 procent van de succesvolle vrouwen en 22 procent van de succesvolle mannen. Een klein verschil dus.

DOORGROEIVOORSPELLERS Behalve als het gaat om hindernissen, geeft het onderzoek ook waardevolle inzichten in de doorgroeivoorspellers van vrouwen. Hier kunnen niet alleen ambitieuze vrouwen, maar ook de organisaties waarvoor ze werken hun voordeel mee doen. Eigenschappen waaraan zowel succesvolle vrouwen als hun organisaties hechten zijn ‘creëer een team’, ‘wees zichtbaar’ en ‘durf beslissingen te nemen’.

0% VROUWEN WERKEN VAKER PARTTIME EN VROUWEN
WERKEN
VAKER
PARTTIME
 GROEIEN DAN MOEILIJKER DOOR EN
DANMOEILIJKER
DOORGROEIEN


Drempels voor doorgroei vrouwen

ORGANISATIECULTUUR
VOORAL
GERICHT
 OP
MANNELIJKE
MANAGERS

Parttime werken is de grootste drempel voor vrouwen om door te groeien naar de top.

VROUWEN HEBBEN VEELAL NIET DE VROUWEN
HEBBEN
VEELAL
NIET
DE
 AMBITIE OM DOOR TE GROEIEN AMBITIE
OMDOOR
TE
GROEIEN


Succesvolle

vrouwen wijten gebrek aan vrouwen in de top daarnaast vooral aan

VROUWEN
WORDEN
BELEMMERD
DOOR VOOROORDELEN
OVER
CAPACITEITEN 


organisatiecultuur. VROUWEN
ZIJN
NIET
 COMPETITIEF
GENOEG


MANNEN
WORDEN
 GESCHIKTERE
MANAGERS GEVONDEN 
 succesvolle man (n=117) succesvolle vrouw (n=234)

VROUWEN
IN
TOP
IN
MINDERHEID,
 WAT
ANDERE

VROUWEN
AFSCHRIKT

gewone man (n=163) gewone vrouw (n=356)

22

ONGESCHREVEN REGELS OVER GOED ONGESCHREVEN
REGELS
OVER
GOEDE
 ARBEIDSETHOS VOOR MANAGERS ARBEIDSETHOS
VOOR
MANAGERS

50%

100%

Ambitieniveau

EEN DEFINITIE VAN SUCCES

Succesvolle vrouwen zijn veel

Succes is voor iedereen anders. Omwille van het onderzoek is er gekozen voor een traditionele definitie. De aangelegde criteria zijn: 1) hoeveel iemand verdient; 2) het aantal mensen dat aan iemand rapporteert en 3) de omzetverantwoordelijkheid. Op grond hiervan zijn de meest succesvolle vrouwen in het onderzoek gedefinieerd. Zij zijn vergeleken met de minder succesvolle vrouwen. Uiteraard is dit geen wet van Meden en Perzen. Er zijn heel succesvolle vrouwen die nauwelijks omzetverantwoordelijkheid hebben of die door anderen als heel succesvol worden ervaren. Onze definitie is gekozen vanwege de kwantificeerbaarheid, maar uiteindelijk moet iedereen zijn eigen succes definiëren.

ambitieuzer dan succesvolle mannen

0%

50%

37

succesvolle vrouw (n=336)

gewone vrouw (n=554)

14

64 13 62 23

12 heel erg ambitieus

59 58 24

24

succesvolle man (n=242)

gewone man (n=316)

100%

enigszins ambitieus

niet zo ambitieus

helemaal niet zo ambitieus

Drijfveren 0%

Plezier in het werk is voor succesvolle vrouwen minder belangrijk dan voor andere vrouwen en voor succesvolle mannen. Ook vinden suc-

50%

100%

succesvolle man (n=242) succesvolle vrouw (n=336)

PLEZIER
IN
WERK
HEBBEN PLEZIER IN WERK

gewone man (n=316) gewone vrouw (n=554)

PERSOONLIJK PERSOONLIJKE
WERK
HEBBEN ONTWIKKELING

cesvolle vrouwen het minder vaak nodig zichzelf te kun-

ZICHZELF
KUNNEN
ZIJN

nen zijn.

Organisaties vinden het vooral belangrijk dat hun topvrouwen een rolmodel zoeken en zich verbinden met de organisatie. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt hechten maar weinig bedrijven (15 procent) veel waarde aan het maken van lange dagen; vrouwen zelf echter wel. Meer dan zestig procent denkt dat ze hun doorgroei versnellen door veel uren te werken.

SAMENWERKEN
MET
 ANDEREN/DEEL
UITMAKEN
 VAN
TEAM
 BIJDRAGE
LEVEREN
AAN
 MAATSCHAPPIJ


BIJDRAGE
LEVEREN
AAN
 ORGANISATIE


FLEXIBILITEIT
IN
WAAR
EN
 WANNEER
WERKEN

Doorgroeivoorspellers in de ogen van vrouwen zijn het hebben van een visie, in jezelf geloven, een netwerk om je heen creëren, gewoon beginnen en – helemaal bovenaan- ook thuis het juiste team creëren. Meer dan negentig procent van de vrouwen ziet dit laatste als een belangrijk punt om door te kunnen groeien. Bij organisaties heeft niemand het daarover. En ook voor mannen is dit geen issue.

ERKENNING
KRIJGEN
VAN
 ORGANISATIE

ERGENS
HEEL
GOED
IN
WORDEN

23

LEIDERSCHAPSTRAJECT Uit verschillende onderzoeken blijkt dus dat vrouwen niet onderdoen voor mannen op het gebied van leiderschap. Waarom hebben mannen dan toch veel vaker een leiderschapspositie dan vrouwen? Dat komt omdat succesvolle leiders, -zowel mannen als vrouwen- vaak mannelijke eigenschappen vertonen. Want ondanks de geringe verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap, zijn er wel veel verschillen tussen mannen en vrouwen. En daar zit de crux! Mannen vragen zich al snel af of een vrouw wel visie heeft en of ze ‘stevig’ genoeg is. Ze vinden al snel dat vrouwen ‘moeilijk doen’ of te praktische en te gedetailleerde vragen stellen -kan ik op dinsdag om 14.00 uur naar huis?- Daar schrikken mannen van. Ik herken dat wel uit de praktijk. We hadden laatst een geweldige kandidaat, echt een topvrouw. Ik ben ervan overtuigd dat ze in de vier dagen die ze wilde werken, de meeste fulltime werkende mannen (en vrouwen) glansrijk zou verslaan. Tijdens haar hele carrière heeft niemand ooit gedacht dat ze een moeder met kinderen is. Maar ze heeft ook

geleerd: als ik mijn grenzen niet strikt bewaak, breng ik mezelf in de problemen. Dus begon ze over de kinderen op tijd ophalen op maandag. Je ziet de mannen schrikken. Dan is het nog maar een kleine stap naar afhaken. Zo ontmoet ik veel vrouwen die expliciet aangeven op een hoog niveau te willen acteren en die echt ambitieus zijn. &samhoud women helpt vrouwen bij de volgende stap in hun loopbaan. Het gebeurt regelmatig dat we voor een vrouw aan de slag gaan en dat, op het moment dat we een goede match kunnen maken, ze beseft dat er veel van haar verwacht wordt. Vrouwen vrezen sneller dan mannen dat de baan te zwaar, te tijdrovend en te moeilijk wordt om de combi met het thuisfront te maken. Dan beslissen ze eerder om het toch niet te doen. Ik zeg niet dat ik dit niet begrijp, maar ik weet zeker dat er geen man is die dit zou doen. Mannen springen gewoon in het diepe, terwijl ze denken: dit kan ik en de problemen lossen we later wel op.

Het belang van een visie Er is meer onderzoek gedaan naar leiderschap. Zo hebben Herminia Ibarra en Otilia Obodaru tien eigenschappen van leiderschap gedefinieerd op grond van onderzoek naar leiderschapskwaliteiten van vrouwen ten opzichte van mannen. 2816 leidinggevenden uit 149 landen werden beoordeeld en gevraagd naar de volgende tien dimensies van leiderschap: envisioning, team building, empowering, outside orientation, energizing, global mindset, designing and aligning, tenacity, rewarding & feedback en emotional intelligence. Wat blijkt? Vrouwen worden hoger gescoord dan mannen op zeven van de tien dimensies, zowel door vrouwen als door mannen. Er is slechts één dimensie die een omgekeerd patroon laat zien: envisioning ofwel het hebben en uitdragen van een visie. Mensen met een visie zien kansen en bedreigingen, zetten strategische richtingen uit en inspireren de mensen om hen heen. Bovendien houden ze daarbij oog voor het grote geheel. Mannen worden hierop beter beoordeeld dan vrouwen. Nu is envisioning wel een cruciale dimensie voor doorgroei, maar is dit het alles verklarende verschil in leiderschap? Is dit de reden waarom mannen vaker op leiderschapsposities zitten? Volgens de onderzoekers speelt het zeker een rol. Aan de slag met visie dus!

24

Maar mannelijke of vrouwelijke waarden zijn niet noodzakelijk gekoppeld aan mannen of vrouwen zelf. Juist vanwege het feit dat veel leiders –mannen en vrouwenmannelijke waarden hanteren, koos &samhoud women ervoor om een leiderschapsprogramma te ontwikkelen, speciaal voor vrouwen. Inhoudelijk is het niet veel anders dan een programma voor mannen, het gaat juist om de aanpak, de vorm. Een voorbeeld is het 360 graden evaluatie-instrument, bedoeld om situaties te schetsen waarin iemand heel goed functioneert, en dus niet om sterke en zwakke punten te benoemen. Het idee hierachter is dat veel vrouwen al goed zijn in het benoemen van hun zwaktes, maar juist moeten leren wanneer ze op hun best functioneren. Ons Women’s Leadership for Change programma kenmerkt zich, naast een vrouwgerichte aanpak, door de intensiteit, de hoge kwaliteit van de deelneemsters en het doelgericht realiseren van de persoonlijke ambities van de deelnemende vrouwen. Tijdens zo’n traject willen we vrouwen zodanig beïnvloeden dat ze hun talenten (h)erkennen en inzetten.

25

Mannen gaan voor:

Geld Resultaat Macht Status (auto, k a n t o o r, visitekaartje) Carrière

Vrouwen gaan voor:

Erkenning Betekenisvol bezig zijn Verbinding Flexibiliteit Persoonlijke aandacht

Mannen

Denken ‘mij’ Willen respect Zoeken oplossingen Zoeken rivaliteit Lachen om… Blijven op afstand

Bron: Marianne van Leeuwen (Sisteract)

Vrouwen

Denken ‘wij’ Willen vertrouwen Zoeken begrip Zoeken gelijkheid Lachen met… Worden persoonlijk

Bron: Marianne van Leeuwen (Sisteract)

23.00 Eigenlijk begint mijn dag de avond ervoor, want dan zet ik alles klaar voor de volgende dag; ontbijt, kleding, tassen. Anders is het ‘s ochtends helemaal zo hectisch en vergeten we de helft!

07.00 Mijn twee dochters Ze zijn 3 en 6 jaar samen.De oudste de jongste zit nog

8.30 Voordat ik de trein instap, neem ik altijd een lekkere capuccino mee. In de trein werk ik mijn emails af, op de blackberry

10.00 Bij New Energy energie-innovaties Ik vind het belangrijk gevoel van relevantie graag met professionals.

EEN DAG MET Mira Huussen Directeur New Energy Essent Directeur New Energy bij Essent

30

15.30 Bij New Energy werken we veel met management-trainees van Essent. Voor hen een mogelijkheid om te werken aan de thema’s van de toekomst. En zij brengen ons nieuwe ideeen en veel energie. Dit zijn Pieter en Aagje

18.30 ‘s Avond hebben we een over elektrisch rijden. dat de heer Lubbers zijn ervaringen met

8.00 Sjef (mijn man) en ik wisselen de kinderen wegbrengen af. Hij doet het iets vaker dan ik. Hij is eigen ondernemer en zijn bedrijf is gevestigd in Amsterdam

8.15 Ik reis meestal naar Den Bosch voor mijn werk. Daar is ons hoofdkantoor. Ik ga met de trein, het station is 5 minuten lopen van huis. Het voordeel van de stad, alles is in de buurt!

werken we aan duurzame voor de toekomst. om in mijn werk een te hebben. En ik werk Dit is het kantoor

11.00 Kantoor is voor mij de plek om af te spreken met mensen en te vergaderen. Hier zit ik met het het team van ‘Biobased Economy’ om tafel. Essent wekt al veel energie op met biomassa. Dat doen we graag zo efficient en duurzaam mogelijk, ook op de lange termijn

12.30 Karien is mijn secretaresse. Soms zien we elkaar een paar dagen niet. Ik heb veel afspraken buiten de deur en bovendien werken we binnen Essent steeds flexibeler. Maar vandaag eten we samen een broodje en nemen tegelijk mijn agenda door

Mira Huussen

worden wakker. en slapen graag gaat naar school, op de creche

event georganiseerd We zijn zeer vereerd komt vertellen over de elektrische auto.

19.00 Zelf geef ik ook een presentatie. Yvette, onze projectmanager voor dit soort events, heeft de kantine omgebouwd. Het ziet er allemaal super professioneel uit

22.00 Ik kan lekker met een collega (met een electrische auto!) mee naar huis rijden. Ben rond 10 uur thuis en drink een wijntje op de bank. Even de laatste emails doen en dan Pauw & Witteman kijken

2

Het probleem

33

2 I am desperate for change -now- not in 8 or 12 years, but right now. We don’t have time to wait Michelle Obama

34

NU. 2/6

//

Ik heb de drukste en meest veelzijdige baan van de wereld, en toch heb ik overal tijd voor //

Interview met Ellen Faber

ELLEN FABER (1956) IS JURISTE VAN HUIS UIT. ZE WERKTE JAREN BIJ DE OVERHEID IN VERSCHILLENDE, GENERALISTISCHE FUNCTIES. VOORDAT ZE DIRECTIEVOORZITTER WERD VAN ÉÉN VAN DE GROOTSTE DIVISIES VAN ACHMEA, DE DIVISIE DIRECTE DISTRIBUTIE (MET O.A. DE MERKEN CENTRAAL BEHEER ACHMEA EN FBTO), WAS ZE DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VOOR DE TWEEDE KAMER. FABER HOUDT VAN VERANDERINGEN EN DAT KOMT GOED UIT BIJ EEN ORGANISATIE ZOALS ACHMEA, DIE CONTINU IN BEWEGING IS.

E

E L L E N FA B E R

MANNEN VERSUS VROUWEN ‘Ik zou vrouwen eerder een leider noemen dan mannen, al zou je dat niet direct denken. Dat komt door de verschillen. Vrouwen zoeken, veel vaker dan mannen, de verbinding terwijl mannen eerder op zoek zijn naar het gevecht. Daarnaast zijn vrouwen vaak afhankelijk van de waardering van anderen. Iemand anders moet zeggen dat ze goed zijn, terwijl veel mannen al roepen dat ze geweldig zijn, voordat ze überhaupt iets gepresteerd hebben. Vraag een man of hij naar het buitenland wil en hij zegt onmiddellijk ja, vraag het een vrouw en ze zegt nee. Terwijl ze het allebei niet weten! Ook als het gaat om het uitspreken van hun ambities zijn er verschillen. Mannen doen dat vrij gemakkelijk, terwijl vrouwen het juist als een taboe zien. Ik ben daarin een uitzondering want ik steek mijn ambities niet onder stoelen of banken, maar daarin ben ik uniek.

Wil je echt carrière maken, dan is het belangrijk om zichtbaar te zijn en leiderschap te tonen. In zichtbaar zijn, zijn mannen van nature veel beter dan vrouwen. Terwijl dat niet gaat over het aantal dagen of uren dat je werkt, maar over hoe je slim omgaat met je tijd. En daar zijn vrouwen juist weer beter in. Vrouwen zijn van nature vooral zichtbaar in de huwbare en vruchtbare leeftijd. Dat is een genetische kracht die slecht matcht met de zichtbaarheid in een organisatie. Juist als ze toe zijn aan een mooie stap in hun carrière, verdwijnen vrouwen vaak van de radar, al zijn er gelukkig uitzonderingen. Achmea heeft een groep high potentials. Als ik een dag lang naar nieuwe trainees kijk, weet ik vanuit mijn intuïtie en ervaring al wie het gaan maken. Je ziet het aan hoe eager en nieuwsgierig iemand is. De groep bestaat voor de helft uit mannen en voor de helft uit vrouwen, maar we verliezen onderweg vooral de vrouwen. Daar zijn we niet uniek in, je ziet het bij alle grote organisaties. Vrouwen hebben het gevoel dat ze niet gewaardeerd worden en dan haak je eerder af. Bovendien durven vrouwen vaak niet echt te kiezen. Ook dat draagt niet bij aan een glanzende carrière.’

DIVERSITEIT ‘Ik geloof heilig in diversiteit. ‘Meer diversiteit, betere resultaten’ is mijn motto. Het is al lang en breed aangetoond dat diverse teams beter presteren. Diversiteit gaat niet alleen over mannen en vrouwen, maar ook over jong en oud, gehandicapt en gezond. Te vaak wordt over diversteit alleen gesproken in termen van streefcijfers, maar daarmee alleen kom je niet verder. We moeten het onderwerp breder bekijken. De ultieme kracht van diversiteit is het

waarderen van de verschillen. Dat leidt tot toegevoegde waarde en pas dan kun je groeien. Diversiteit wordt in de regel vooral met de mond beleden. Ernst & Young bijvoorbeeld is al tien jaar bezig met diversiteit. Op papier zijn ze heel ver, maar in de praktijk valt dat wat mij betreft tegen. In Nederland is het steeds meer een item, maar als land staan we op de 45e plaats, onder Zimbabwe. Het is politiek correct om te zeggen dat vrouwen kansen krijgen, maar het gaat om het willen. Daar heb ik in Nederland grote twijfels over. We zijn een land van grijze gemiddelden, van polderen en consensus. Een tweede plaats vinden we al heel mooi, terwijl je dan in de Verenigde Staten een looser bent. En als een organisatie dan zover is, dat ze er actief mee aan de slag gaan, dan is het belangrijk om support te krijgen van de top. Want als je echt iets wilt bereiken, moet je met de hoogste baas aan tafel.’

LEIDERSCHAP ‘Leiderschap en diversiteit horen bij elkaar. Veel organisaties vergeten dat. Als de cultuur van een organisatie bepaalt dat verschillen niet zichtbaar mogen zijn, krijg je ook nooit de meerwaarde van diversiteit. Dat lukt alleen als je mensen stimuleert om zichzelf te ontdekken en te waarderen. Bij een groot bedrijf als Achmea, bestaat het gevaar dat iedereen tot het grijze gemiddelde gaat behoren. We hebben alles ingericht op de balans werk/privé. Dat betekent dat we thuiswerkplekken inrichten en mensen maximale flexibiliteit bieden om op onregelmatige tijden te werken. Dat is een keuze, maar die impliceert wel dat we vooral vrouwen binnenkrijgen die hun baan willen combineren met het moederschap en die lang niet altijd door willen groeien naar de top. Dat moet je dan ook accepteren als organisatie. Ik zit als vrouw op een toppositie, maar ik ben voor alsnog een positieve uitzondering. Ik vind wel dat vrouwelijke leiderschapskwaliteiten beter gewaardeerd moeten worden. Dan denk ik aan inlevingsvermogen, intuïtie, samenwerking en sensitiviteit. Mannen kunnen beter analyseren en ‘afrekenen’, maar ze missen gemakkelijk de verbinding. Ze gaan de dialoog niet aan, maar zijn wel goed in het kiezen van mensen die hen kunnen helpen bij hun taken. Daar zijn vrouwen weer minder goed in. Een echte leider wordt blind gevolgd, zonder dat mensen precies weten waar ze heen gaan. Het ultieme voorbeeld van leiderschap kwam ik tegen in Oost-Europa. Daar sprak ik met captains of industrie over de oorlog. Wat heeft hen overeind gehouden en welke invloed heeft de oorlog gehad op

Interview met ELLEN FABER

hoe ze in het leven staan? Mijn mooiste ontmoeting was met een oude man, een concertviolist die in de oorlog een kwartet vormde met drie vrienden. Elke dag gaven ze een uur lang een concert, letterlijk op de puinhopen van de oorlog. Weer of geen weer, ellende of geen ellende. Zo hielden ze hun eigen gevoel voor schoonheid en zuiverheid in stand. Dat heeft de mensen in hun omgeving enorm geinspireerd. Deze muzikant was een leider, zonder zelfs maar een woord te zeggen. Hij had zo’n interessant verhaal. Ik moest naar hem luisteren. Je ziet dat echte leiders worden omarmd, maar echt leiderschap leidt wel vaak tot grote eenzaamheid. Ik denk dat vrouwen meer dan mannen eenzaam zijn in hun tocht. Zelf heb ik meer mannelijke dan vrouwelijke leiderschapskenmerken. Als het over harde afspraken gaat, bijvoorbeeld over kosten en planningen, zeg ik: wie zich niet aan de afspraken houdt, zoekt maar een andere baan. Anders ben je ook niet geloofwaardig. Natuurlijk heb ik ook vrouwelijke leiderschapskenmerken. Zo heb ik een paar creatieve groepen uit ons leiderschapsprogramma gevraagd om met mij mee te denken. Hiermee geef ik hen kansen en ik laat me graag verrassen. Op welke manier ze daar invulling aan geven, is aan hen. Dat is een vrouwenbenadering. Mannen zeggen eerder: ik stel gewoon targets en die moeten gehaald worden. Mijn beeld van leiderschap is dat het gaat om wie je bent, terwijl ik juist wordt afgerekend op wat ik opbreng, de nettowinst per productgroep per klantgroep. Cijfers meten nooit wie ik ben. Ik ben geen minder mens als ik weinig verkoop, wel als ik met weinig aandacht in mijn bedrijf sta. Dan doe ik het niet goed.’

FREE SPIRITS ‘Vrouwen die groot willen worden, kunnen hun ambitie in Nederland maar moeilijk kwijt, denk aan Ayaan Hirshi Ali. Je mag van haar vinden wat je wilt, maar ze is een free spirit die het in Nederland niet kon vinden. Dat geldt in mijn ogen ook voor Neelie Kroes. Het is moeilijk om de echte top te bereiken. In de politiek red je het nog wel, denk maar aan Femke Halsema, maar in het bedrijfsleven zie je het maar weinig. Ik ben er overigens van overtuigd dat als je echt naar de top wilt, er weinig of geen belemmeringen zijn. Maar je komt natuurlijk niet in de Raad van Bestuur van een multinational met drie dagen per week werken.’

//

Een echte leider wordt blind gevolgd, zonder dat mensen precies weten waar ze heen gaan. //

TIPS VAN ELLEN: ‘Kies en focus. Zorg dat je weet wat je wilt en laat je vervolgens door niets daarvan afleiden. Wie wil, kan zich ontwikkelen tot de top. Laat niemand je vrije gedachten afpakken. Free spirits komen echt verder. Maak je niet druk om de waan van de dag. Ik heb de drukste en meest veelzijdige baan van de wereld, en toch heb ik overal tijd voor. Dat komt omdat ik de kunst van het loslaten versta. Excelleer! Ergens goed in zijn, is een enorme geluksbrenger. Het heeft dus zin om te ontdekken waarin je excelleert.’

Interview met ELLEN FABER

ROLMODELLEN ‘Echte rolmodellen heb ik niet, wel een aantal klankborden met wie ik regelmatig spar, zoals Salem Samhoud. Ook heb ik twee of drie vriendinnen die mij tot de orde roepen als dat nodig is. Zij kennen mij al bijna mijn hele leven. ‘Doe eens normaal,’ zeggen ze dan tegen me en dat is goed. Dat heb ik nodig.’

VROUWEN NAAR DE TOP ‘Ik geloof dat vrouwen zichzelf nog het meest in de weg zitten, onderweg naar de top. Vrouwen vinden het moeilijk om te kiezen en te focussen en dan word je in alles ongelukkig. Maar je hebt altijd een keuze, ook als je een gezin hebt. Kijk naar de vrouwen in Zuid-Europa! Hen lukt het ook om te groeien, ook als ze een gezin hebben. Dat komt omdat ze kunnen loslaten. Ze laten een deel van de opvoeding over aan hun zussen, moeders en tantes en de kinderen eten op school. Deze vrouwen beseffen dat ze niet alles beter kunnen. En dan hebben ze nog wel de handicap van een man die over het algemeen weinig meer doet dan een wandelingetje maken met de kinderen. Dat gaat hier vaak wel anders. Bij Achmea bestaat zestig procent van de werknemers uit vrouwen. Ruim een jaar geleden hebben we het charter ‘Vrouwen naar de Top’ ondertekend. Hiermee zijn we verplicht een programma in het leven te roepen waardoor er over twee jaar veel meer vrouwen aan de top zitten. We zijn dus erg actief om nog meer vrouwen door te laten stromen naar toonaangevende functies. We zoeken actief naar vrouwelijk talent in het bedrijf. Managers letten erop dat ze geen vrouwelijke medewerkers verliezen in de zogeheten ‘spitsurenfase’ van hun leven. Een intern opleidingsprogramma leert vrouwelijke medewerkers hoe ze slagvaardiger en strategischer kunnen opereren. En bij elke selectie voor een topfunctie moeten ook geschikte vrouwelijke kandidaten zitten. Al ben ik zelf nooit op deze manier ondersteund, ik sta wel heel erg achter dit initiatief. En ik zie de toekomst hoopvol tegemoet. Het is nog slechts een kwestie van jaren. Geen enkel bedrijf kan het zich nog permitteren om het talent van vrouwen en allochtonen niet te benutten.’

WAT IS HET PROBLEEM PRECIES? Het Nederlandse bedrijfsleven heeft de rare realiteit dat acht procent van de posities in de Raden van Bestuur en de Raden van Commissarissen wordt ingenomen door vrouwen. Acht procent! Zet dat af tegen een gemiddelde van elf procent in de Europese Unie en vijftien procent in de Verenigde Staten. Ook niet veel, maar toch al beduidend hoger. Daar wil ik iets aan doen. Waarom? Omdat het niet eerlijk is? Dat boeit me nog het minst. Nee, omdat het winst oplevert voor alle partijen. Winst die we nu op alle fronten laten liggen. De stagnerende doorgroei van Nederlandse vrouwen naar de top veroorzaakt macro-economische problemen, bedrijfseconomische problemen en problemen voor vrouwen persoonlijk.

CIJFERS LIEGEN NIET?

HET MACRO-ECONOMISCH PERSPECTIEF Demografische problemen

‘Nederlandse vrouwen willen geen toppositie,’ stelt Marike Stellinga in haar boek ‘De mythe van het glazen plafond’. Ook hoor je vaak ze hebben geen ambitie, zetten niet door, zeuren teveel en ze moederen liever dan dat ze werken. Nederlandse vrouwen zijn tevreden met een parttime baantje op de onderste helft van de maatschappelijke ladder.’ Vaak wordt er dan nog snel aan toegevoegd ‘en dat mag. Iedereen mag in vrijheid zijn eigen keuzes maken.’ Einde.

De economische kracht van vrouwen is enorm. En gezien de dramatische demografische voorspellingen is de inzet van vrouwelijk talent ook bittere noodzaak; in 2040 zal binnen de Europese Unie een tekort van 24 miljoen mensen zijn op de arbeidsmarkt. Zetten we vrouwen in, zoals we nu mannen inzetten in het arbeidsproces, dan wordt dat tekort beperkt tot 3 miljoen. Dus alleen al om het probleem van de vergrijzing (deels) voor te blijven, is het belangrijk dat vrouwen meer participeren aan het arbeidsproces. Dit wordt gestaafd door onderzoek.

Alsof daar alles mee gezegd is. De cijfers bewijzen het tegendeel. Want ze zijn er wel degelijk; vrouwen die de top ambiëren. Uit onderzoek van de Taskforce DeeltijdPlus onder 7000 vrouwen en mannen blijkt dat vrouwen nét zo ambitieus zijn als mannen, -maar meer inhoudelijk gericht en minder op verticale groei en externe profilering- en uit onderzoek van &samhoud women onder 1500 hoogopgeleide vrouwen komt naar voren dat succesvolle vrouwen in Nederland zichzelf ambitieuzer vinden dan succesvolle mannen. Bovendien werken ze evenveel als mannen en hebben ze evenveel kinderen. Ze zijn beter in staat dan succesvolle mannen om de ambities op hun werk te combineren met de ambities thuis. Het enige verschil is dat succesvolle vrouwen, veel vaker dan succesvolle mannen, een succesvolle partner hebben die ook fulltime werkt. Aan de ambitie ligt het niet, dus waarom blijven de cijfers dan toch zo achter bij de werkelijkheid?

Zo concludeert Ernst & Young in Groundbreakers: Using the strength of women to rebuild the world’s economy dat wereldwijde economische groei veel baat zou hebben bij een grotere arbeidsparticipatie van vrouwen. Want in moeilijke tijden schuilt de hoop op een betere toekomst vooral in het potentieel van de wereld om opnieuw economisch te groeien. En dat potentieel bestaat toch vooral uit vrouwen wiens capaciteiten en vermogens nog niet worden gebruikt. Want de arbeidsparticipatie in Nederland mag dan hoog zijn, 77 procent van de Nederlandse bevolking van 15 - 65 jaar heeft een betaalde baan, het gaat hierbij om mensen die minstens slechts één uur per week werken en daar zit de ruimte. 13 procent van de vrouwen met kinderen in Nederland werkt wekelijks twaalf tot negentien uur, 6 procent werkt minder dan twaalf uur per week en 26 procent werkt niet. Als deze vrouwen meer uren gaan werken, neemt het aandeel enorm toe. 35

Ruim een derde van de moeders gaat na de geboorte van hun eerste kind minder werken en tien procent stopt helemaal. Vaders blijven evenveel uren werken.

Opleiden is investeren Als samenleving doen we grote investeringen om ons talent op te leiden. Elke hbo- en academische student kost de Nederlandse overheid ongeveer 8000 euro per jaar. In totaal investeert Nederland jaarlijks 6 miljard euro aan studenten die een hogere beroepsopleiding of universitaire opleiding volgen. Deze maatschappelijke investering is bedoeld om de Nederlandse (kennis)economie te laten floreren en renderen. Als deze studenten na hun studie niet participeren aan de Nederlandse arbeidsmarkt, kan het op microniveau nog wel een goede investering zijn -leuk voor de opvoeding van de kinderen - maar als samenleving profiteren we er nauwelijks van. Gezien het feit dat het merendeel van de studenten vrouw is (in 2007/2008 bestond 51 procent van de studenten uit vrouwen volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek) en het feit dat zij de grootste afhakers zijn na de geboorte van het eerste kind (ruim een derde van de moeders gaat na de geboorte minder werken en tien procent stopt helemaal, vaders blijven evenveel uren werken), is dit een extra reden om vrouwen aan het werk te krijgen en te houden. Graag verwijs ik nogmaals naar Groundbreakers: Using the strength of women to rebuild the world’s economy waarin Ernst & Young erop wijst dat de wereldeconomie veel baat zou hebben bij een grotere arbeidsparticipatie van vrouwen.

BEDRIJFSECONOMISCHE MOTIEVEN De vrouwelijke consument Er zijn ook bedrijfseconomische redenen waarom vrouwen zouden moeten participeren aan het arbeidsproces. Zo is de kracht die van de vrouwelijke consument uitgaat enorm. Het zal niemand verbazen dat vrouwen het leeuwendeel -maar liefst tachtig procent - van de aankoopbeslissingen domineren. Het lijkt dan ook niet meer dan logisch om te produceren vanuit de mindset van vrouwen. En al gebeurt dat gelukkig steeds vaker, producten en diensten die specifiek bedoeld zijn voor vrouwen zijn nog steeds uitzonderingen. De verwachting 36

is dat vrouwelijke consumenten in 2015 wereldwijd 28 miljard dollar besteden en 18 miljard dollar verdienen. Dat is een groeimarkt die twee keer zo groot is als die van India en China samen. Wat een potentieel! En wat gaan we er slordig mee om. Uit een presentatie van Marianne van Leeuwen (Sisteract) blijkt dat maar liefst 91 procent van de vrouwen denkt dat adverteerders hen niet begrijpen. Uitstroomkosten Een tweede bedrijfseconomisch motief zijn de kosten die gepaard gaan met de uitstroom van mensen. Niet alleen gaat de investering in hun opleiding verloren, ook het mogelijk rendement ervan lekt weg. Om nog maar te zwijgen van kennis die verdwijnt -en weer opgebouwd moet worden- en de kosten die organisaties moeten maken om iemand die weggaat te vervangen. Dan gaat het niet alleen om de werving- en selectiekosten, maar ook om de kosten van inwerken. Al deze (directe en indirecte) kosten uitstroomkosten samen kunnen oplopen tot vijftigduizend euro per persoon. Het voordeel van diversiteit Een derde motief om vrouwen te laten participeren, is het feit dat divers samengestelde teams opmerkelijk beter presteren dan homogeen samengestelde teams. Uit onderzoek van Catalyst blijkt dat organisaties met meer vrouwen in het bestuur aanzienlijk betere financiële resultaten halen dan organisaties waar mannen de bestuurskamer domineren. De bedrijven met het hoogste percentage vrouwen aan de top presteerden maar liefst 53 procent beter dan ondernemingen met weinig of geen vrouwen op die posities! Ook de verkoopresultaten blijken significant hoger met meer vrouwen aan de top. Meer hierover staat in het hoofdstuk over diversiteit. Vrouwelijke waarden

Een laatste bedrijfseconomische reden is dat vrouwen veel specifieke waarden toevoegen aan de bedrijfscultuur. ‘Met meer vrouwen in de bestuurskamer worden waarden als mensgerichtheid, dienend leiderschap en integriteit belangrijker dan waarden als technologie, macht en zelfverrijking,’ stelt KPMG in haar publicatie Het nieuwe ondernemen (2009). Vrouwen willen graag iets betekenen voor anderen, waarderen en gewaardeerd worden en onderdeel uitmaken van een team. Afhankelijk van de organisatiecultuur en de strategische uitdagingen waar een organisatie voor staat, kunnen vooral vrouwen veel toegevoegde waarde brengen in (top)teams.

‘Er valt niets te vrezen in het leven, slechts te begrijpen.’

MICROPERSPECTIEF Autonomie Ook op individueel niveau valt er voor vrouwen veel winst te halen als ze doorgroeien en hun ambities waarmaken. Zo blijven ze financieel onafhankelijk, een serieus argument voor wie zich realiseert dat een op de drie huwelijken stukloopt en dat de cijfers (Off ramps and on ramps, keeping talented women on the road to success) aantonen dat gaten in een carrière zelden nog gedicht kunnen worden. Bovendien krijgen vrouwen die doorstromen meer ontwikkelkansen. Hoe hoger op de maatschappelijke ladder, hoe hoger het opleidingsbudget en hoe beter de doorgroei- en ontwikkelkansen.

Madame Curie, eerste vrouwelijke winnaar van de Nobelprijs voor Natuurkunde (1903)

Samengevat is duidelijk dat er op alle fronten argumenten zijn om de doorgroei van vrouwen te stimuleren. En toch gebeurt het nog erg weinig. Hoe keren we de massale uitstroom en hoe creëren we een situatie waarin vrouwen er wél voor kiezen om te blijven participeren en door te stromen?

37

HOE IS HET PROBLEEM ONTSTAAN? Voordat ik stilsta bij de mogelijke oplossingen, wil ik eerst kijken naar de oorzaken van het probleem. Wáárom stagneert de doorgroei van vrouwen in Nederland? Ik denk dat er veel is terug te voeren op onze historie en cultuur en de waarden die daaraan kleven. Waarden die van generatie op generatie zijn overgegeven en die inmiddels diep in onze samenleving zijn verankerd. Ik verdeel ze in een historisch perspectief, de traditionele waarden die aan het moederschap kleven en de diepgewortelde bedrijfscultuur van organisaties.

GEMIDDELD AANTAL UREN DAT PER WEEK GEWERKT WORDT 0 02

Mannen

20 04

HISTORISCH PERSPECTIEF; WE KOMEN VAN VER 40 0

Nederland heeft een traditie van huiselijkheid. Economische zelfstandigheid en arbeidsparticipatie zijn pas een halve eeuw oud. Tot ver in de jaren vijftig schreef de wet voor dat getrouwde vrouwen niet buitenshuis mochten werken. Nederland komt dus van ver en het is eigenlijk ongelooflijk hoe snel de ontwikkeling van arbeidsparticipatie is gegaan. Maar toch zijn vrouwen ook nu nog ondervertegenwoordigd op de arbeidsmarkt. Slechts 59 procent van de vrouwen tussen 18 en 65 jaar werkt 12 uur per week of meer.

Vrouwen

GEMIDDELD AANTAL UREN DAT PER WEEK GEWERKT WORDT IN NEDERLAND In een halve eeuw tijd heeft Nederland zich ontwikkeld van een kostwinners- naar een anderhalfverdienersmodel waarbij vooral vrouwen een kleine deeltijdbaan hebben. Vooral na het dertigste levensjaar daalt de arbeidsparticipatie van vrouwen behoorlijk, omdat een deel van hen stopt met werken als ze kinderen krijgen. Dat gaat niet alleen ten koste van hun eigen economische zelfstandigheid. We verliezen zo ook veel talent.

38

Binnen de Europese Unie staat Nederland op nummer drie als het gaat om arbeidsmarktparticipatie en op nummer vier als het gaat om emancipatie. Zweden voert beide posities aan op nummer een. De arbeidsparticipatie mag dan wel hoog zijn in Nederland (76,5 procent), maar het aantal uren dat vrouwen gemiddeld werken is laag; waar de Nederlandse man 37 uur per week werkt, schrijft de Nederlandse vrouw er 20 op haar conto. En dat terwijl, op iets langere termijn, de vraag naar personeel blijft stijgen. Nu al zijn er in de zorg en in het onderwijs enorme tekorten. Deze tekorten kunnen voor een groot deel worden opgelost door de invoering van een twee keer vier dagen stelsel, waarbij beide partners vier dagen werken en de zorg voor de kinderen (ver)delen. Dit leidt niet alleen absoluut gezien tot een

80%

HET AANTAL UREN DAT MOEDERS WERKZAAM ZIJN

werkzaam 35 uur per week of meer

40%

werkzaam 28-34 uur per week of meer werkzaam 20-27 uur per week of meer

0%

werkzaam 12-19 uur per week of meer

2001

toename van het aantal arbeidsuren (in vergelijking met het anderhalfverdienmodel), het vergroot ook de doorgroeikansen op de arbeidsmarkt. Een carrière realiseren gaat nu eenmaal gemakkelijker in vier dagen, dan in tweeënhalf.

Wat ook opvalt is dat moeders met meer kinderen, minder uur per week werken. In 2008 werkte 14 procent van de moeders met één kind fulltime. Dat is bijna twee keer zoveel als bij moeders met meer kinderen. Hoe meer kinderen, hoe vaker moeders een kleine deeltijdbaan hebben. Een baan van drie dagen per week komt bij alle moeders het meest voor.

2006

100%

werkzaam 35 uur per week of meer werkzaam 28-34 uur per week of meer

50%

werkzaam 20-27 uur per week of meer werkzaam 12-19 uur per week of meer 1 kind

2 kinderen

3 of meer kinderen

geen werkzame beroepsbevolking

Bron:CBSn (Sisteract)

HET PERCENTAGE VROUWEN WERKZAAM IN DE NEDERLANDSE WETENSCHAP

50

student

40

promovendus

DE STAGNERENDE DOORSTROOM IN DE NEDERLANDSE WETENSCHAP Ook in de wetenschap stagneert de doorgroei van vrouwen. Is bij de instroom aan de universiteit de verdeling nog (ongeveer) gelijk, bij de promovendi ontstaan er al verschillen: veertig procent van hen bestaat uit vrouwen en zestig procent uit mannen. In de top van de wetenschap zijn deze cijfers nog verder uit elkaar gegroeid: van alle hoogleraren was 89 procent een man in 2007 en slechts 11 procent een vrouw. Het ziet er niet naar uit dat we de in het Lissabon Akkoord afgesproken Europese norm van 25 procent, respectievelijk de OCW-norm van 15 procent vrouwelijke hoogleraren gaan halen dit jaar (2010).

2008

HET AANTAL UREN DAT MOEDERS WERKZAAM ZIJN IN RELATIE TOT HET AANTAL KINDEREN

0%

Toch is er ook goed nieuws. Volgens het CBS was de arbeidsparticipatie onder moeders met minderjarige kinderen in 2001 nog 57 procent, in 2008 is dit cijfer toegenomen tot 70 procent. Het gaat dan wel om deeltijdbanen, al is ook het aantal uur dat gewerkt wordt gestegen. Steeds meer moeders werken 20 tot 34 uur. Het aandeel moeders met een kleine deeltijdbaan (12 – 19 uur) of een fulltimebaan bleef ongeveer gelijk.

2004

Bron:CBSn (Sisteract)

STEEDS MEER MOEDERS MET GROTERE DEELTIJDBAAN

2002

universitaire docent

hoogleraar

30 11

50 60 70 89

BRON: Factsheet Vereniging van Universiteiten VSNU 2007 vrouwen mannen

39

‘MOEDERS MOETEN BIJ HUN KIND ZIJN’ EN ANDERE WAARDEN Diep verankerd in onze cultuur zijn de waarden die aan het moederschap kleven: vrouwen moeten bij hun kinderen zijn, ze kunnen beter voor kinderen zorgen dan mannen en ze moeten thuis alles draaiend houden. Vrouwen die zelf doordrongen zijn van deze waarden, zullen niet snel meer gaan werken en hun ambities achterna gaan. En vrouwen die dat wel doen, worden daar vaak op aangesproken door andere moeders. ‘Waarom wil je eigenlijk kinderen, als je ze laat opvoeden door een au pair?’en ‘Je wilt toch de eerste stapjes van je kind niet missen?’ zijn veelgehoorde ‘vragen’ waarmee carrièrevrouwen door de schoolpleinmaffia zich voelen aangesproken. Het vervelende van deze normatieve discussie is dat iedere vader en moeder het ouderschap anders beleven. Dat is logisch, want het is afhankelijk van veel factoren, zoals het karakter en de kwaliteiten van de ouders, hun eigen opvoeding, de zorg die hun kind nodig heeft en de kwaliteit van hun (zorg)netwerk. Dat maakt het lastig om hierover iets algemeens te zeggen. Elke ouder moet zijn eigen keuzes maken. Het is belangrijk dat dit op een autonome wijze gebeurt, liefst zonder sociale druk. Ouders voelen zich vaak onzeker over hun keuzes rondom ouderschap, maar ze

40

moeten voor ogen houden dat er geen goed of fout bestaat. Het gaat erom dat ze samen hun keuzes maken en daar de (eventuele) consequenties van dragen. Het is daarom belangrijk om je vooraf te realiseren wat die consequenties kunnen zijn. En na het gesprek met je partner volgt het gesprek met je werkgever.

DIEPGEWORTELDE BEDRIJFSCULTUREN In veel organisaties is de werkelijkheid weerbarstig. Wie werkt in een kleine parttime baan, kan een echte carrière op zijn buik schrijven. Wie een tijdje uit het arbeidsproces stapt, raakt van het carrièrepad en komt nooit meer op dezelfde weg terug en wie besluit minder uren te gaan werken, is niet echt ambitieus. Dit zijn ongeschreven regels die organisaties jarenlang geprojecteerd hebben op hun medewerkers en die medewerkers als leidraad zagen bij hun beslissingen. Ze liggen ten grondslag aan een diepgewortelde bedrijfscultuur die voorschrijft dat de top alleen bereikt kan worden door minstens zestig uur per week te werken, door niet te zeuren over overwerk, door niet al te vaak lange vakanties op

te nemen en al helemaal nooit zorgverlof. Het onderzoek Ambitie kent geen tijd van Benschop typeert de houding van werkgevers ten aanzien van vrouwen en hun ambities als de ‘macht van de vanzelfsprekendheid’. Als vrouwen hun ambities op het terrein van zorg voor de kinderen duidelijk maken, worden die bijzonder serieus genomen, misschien wel serieuzer dan hun ambities in hun werk en carrière. Werkgevers zien vrouwelijke deeltijders en oudere werknemers niet als ambitieus. Aan hen wordt niet of minder vaak gevraagd of ze meer uren willen werken, terwijl deze vraag wel aan mannen en jongeren wordt voorgelegd. Mensen die door hun partner en/of leidinggevende gestimuleerd worden om ambities te tonen en die ook de mogelijkheid krijgen om die ambities waar te maken, hebben grotere kansen om hun ambities verder te ontwikkelen en te benutten. Nog steeds zijn er organisaties die deze waarden naleven, al worden ze steeds minder houdbaar. Vooral statements zoals die van de ministers Eurlings en Bos die publiekelijk hun politieke carrière aan de wilgen hangen ter wille van hun privéleven, zorgen ervoor dat de uiterste houdbaarheidsdatum van deze waarden langzaam maar zeker verstrijkt.

41

07.30 Broodtrommels van de kinderen klaarmaken

07.45 M´n eerste kop koffie

EEN DAG MET Ingrid Smolders Managing Partner &samhoud

42

11.00 Op weg naar de volgende klantafspraak. Uiteraard neem ik de blauwe bal van verbinding mee

12.30 Samen met de klant in een visie – en

17.45 De kinderen ophalen en naar huis

18.00 De dag doornemen, spelletje doen met

aan de slag strategietraject

samen een een vriendje...

09.00 Een groep nieuwe collega´s start vandaag We starten met een uitgebreide introductie

14.30 Terug op kantoor voor een afspraak in het teken van de 4e dimensie, de geur van &samhoud

16. 00 Afspraak met Moshik ter voorbereiding van het opleidingsprogramma in Jeruzalem

18.30 Aan tafel

20.00 Naar de hockeytraining

Ingrid Smolders

08.00 Kinderen naar school brengen

3 De oplossing

45

3 ‘De juiste man op de juiste plek is vaak een vrouw’ Neelie Kroes

46

ROEP OM EEN ANDER BUSINESSMODEL ‘Meer vrouwelijk talent aantrekken’ is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want meer vrouwelijk talent aantrekken, vraagt om een ander businessmodel. Vrouwen vallen niet -zoals mannen - voor macht, geld en status. Ze zijn niet te overtuigen met een vette leaseauto of een hip ingericht kantoor. Organisaties die zich dit realiseren en hun businessmodel daarop aanpassen zijn dan ook gegarandeerd de winnaars van de toekomst. Want het mooie van dit businessmodel is dat het ook meer en meer van toepassing is op mannelijk talent! Maar er zijn nog heel wat struikelblokken. Om te beginnen het gebrek aan rolmodellen, het gebrek aan een persoonlijke visie van veel vrouwen, de invloed van het old boys network, de wrijving tussen de oude en de nieuwe wereld, het gebrek aan diversiteit bij organisaties en het bestaan van ongeschreven -en daarmee ondoorgrondelijke- regels. Ik zet ze op een rijtje.

GEBREK AAN ROLMODELLEN

48

Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat is precies een topbaan (Melanie Schultz van Haegen, Colette waarom rolmodellen zo belangrijk zijn. Michelle Cloosterman – Van Eerd en Karien van Gennip) en Obama, Neelie Kroes, Femke Halsema, Annemarie dat je eurocommissaris kunt worden, ook al heb je van Gaal, Madeleine Albright, Hillary Clinton, Marike de leeftijd waarop anderen zich langzaam terugtrekken achter de geraniums van Lier Lels, Karien van (Neelie Kroes). Gennip, Melanie Schultz van Haegen, allemaal Juist deze vrouwen, die MIJN VOORBEELDEN vrouwen met een voorsoms vanuit een onmogelijk beeldfunctie. Ze zijn lijkende positie, opklommen inspirerend, ieder op Persoonlijk vind ik het lastig om me te tot de top, oogsten -terechthun eigen manier. Van identificeren met de huidige generatie bewondering. Waarom? Zij hen kunnen we leren dat machtige vrouwen. Bij veel van hen denk laten zien dat het mogelijk het ook anders kan. Ze ik: zo wil ik niet zijn, daar herken ik mezelf is om grenzen te verleggen. helpen ons om onze aspiniet in; ze hebben geen kinderen, stellen Ze geloven in hun eigen raties bij te stellen omdat krachten, maken geen scherp zich weinig kwetsbaar op en hanteren vaak ze laten zien wat er alleonderscheid tussen werkmaal mogelijk is; dat je als een mannelijke leiderschapsstijl. Hun en privéleven en ze zien Afro-Amerikaanse vrouw motto lijkt ‘door de zure appel heen bijten, mannen niet als een vijand (Michelle Obama) de First doorwerken en niet zeuren’. Gelukkig zijn die ze moeten bevechten. Lady van de Verenigde er uitzonderingen, zoals Hillary Clinton en Daardoor zijn ze herkenStaten kunt worden; dat baar en dat maakt hen tot Neelie Kroes. je je van een berooide een goed rolmodel. We zien Ik identificeer me meer met de jongere alleenstaande tienerin de praktijk dat het in veel moeder die haar studie generatie vrouwen, de dertigers en veerti- organisaties ontbreekt aan niet afmaakt (Annemarie gers zoals Marion Koopman (directeur di- vrouwelijke rolmodellen. van Gaal) kunt ontwikversiteit bij KPN) en Daniëlle Schuur (Raad Vrouwen van wie talentvolle kelen tot een ondernemer jonge vrouwen denken: zó van Commissarissen van Getronics). die zwemt in het geld en wil ik zijn. daarmee anderen helpt, dat je minister van de Verenigde Staten kunt WAT IS EEN ROLMODEL? worden (Madeleine Allbright), ook als je jarenlang ‘Iemand tegen wie je opkijkt en die inspirerend voor de kinderen hebt gezorgd en door je man bent kan werken.’ Zo definieert sociaal psycholoog Saskia ingeruild voor een jonger exemplaar. Dat je een druk Schwinghammer een rolmodel. Ze stelt dat een gezin met (jonge) kinderen kunt combineren met

rolmodel een voorbeeld- en een leerfunctie heeft en laat zien hoe het anders kan waardoor mensen hun ideeën en aspiraties bijstellen. Ook kun je van rolmodellen leren en je gedrag modelleren aan hun gedrag. Schwinghammer deed onderzoek naar sociale vergelijkingen. Wat gebeurt er met het zelfbeeld van mensen als ze vergeleken worden met anderen? Ze stelt dat iemand die heel goed is, ervoor kan zorgen dat anderen zich minder of juist beter voelen over zichzelf. Dat heet assimilatie. Of assimilatie met een rolmodel optreedt, is afhankelijk van een aantal factoren. De belangrijkste zijn haalbaarheid en identificatie. Als het gedrag van een rolmodel haalbaar lijkt, dan is hij of zij inspirerend en voelen mensen zich beter als ze zichzelf met dat rolmodel vergelijken. Als een rolmodel op je lijkt, is het gemakkelijker om je daarmee te identificeren. Dat maakt de kans op assimilatie ook weer groter. Zo zal Michelle Obama sneller als rolmodel worden gezien door Afro-Amerikaanse vrouwen, omdat zij laat zien dat het mogelijk is om als AfroAmerikaanse vrouw als first lady van de Verenigde Staten te worden. En Nebahat Albayrak wordt eerder door vrouwen met een Turkse achtergrond als een rolmodel gezien omdat zij bewijst dat ook vrouwen met een Turkse achtergrond staatssecretaris kunnen worden.

HET BELANG VAN ROLMODELLEN Rolmodellen zijn belangrijk omdat ze de norm ter discussie stellen. Ze laten zien dat het mogelijk is om de gebaande paden te verlaten. Dat inspireert anderen om dat ook te doen en om te denken in mogelijkheden. Dat is heel waardevol. Vrouwen die bewijzen dat het haalbaar is om een toppositie te bereiken, vormen rolmodellen om de volgende generatie vrouwen te bewegen tot meer arbeidsparticipatie. Rolmodellen zijn een katalysator tot verandering. De identificatie die Schwinghammer noemt is belangrijk. Je raakt pas echt geïnspireerd door een rolmodel als je jezelf erin kunt herkennen. Alleen al om die reden zullen vrouwen vaak een vrouwelijk rolmodel hebben.

Het tijdschrift LOF organiseert elk jaar de Loflist Beste Werkgevers voor Werkende Ouders. Daarnaast publiceren ze een lijst van de tien best scorende organisaties op het gebied van oudervriendelijkheid. Deze lijst laat zien welke organisaties werkende ouders het beste tegemoet komen op het gebied van flexibiliteit, verlof, kinderopvang, work/life balance, beleid, cultuur en extra’s. De tien organisaties die dit jaar uitblinken op bovengenoemde pijlers zijn: • • • • • • • • • •

&samhoud Achmea Cap Gemini Cisco E-Office Getronics Consulting Higher& Company IBM Keerpunt Partners aan het werk

De meest aansprekende voorzieningen die geboden worden en waar de top 10 in uitblinkt, zijn: betaald vaderschapsverlof, levensfasebewust beleid, tijd-en plaatsonafhankelijk werken, female leadershiptrainingen, schooltijdbanen, vrouwennetwerken, gemaksdiensten zoals was-, strijk- en boodschappenservice, keuzemodel arbeidsvoorwaarden en maatwerk per individuele werknemer.

49

NEELIE KROES HÉT NEDERLANDSE ROLMODEL Neelie Kroes is voor mannen én vrouwen die een managementpositie bezitten of ambiëren, hét rolmodel voor vrouwen aan de top. Uit het onderzoek ‘Vrouwen met Management Ambitie’ van de Intelligence Group onder 822 hoogopgeleide Nederlanders die (willen) werken in een managementpositie, blijkt dat 41 procent van de mannen en 30 procent van de vrouwen Neelie Kroes noemt als het rolmodel. Ze is daarmee met afstand het meest genoemde rolmodel. De onderzoekers geven meerdere verklaringen voor haar populariteit. De belangrijkste redenen zijn haar hoge positie en het feit dat zij zich sterk maakt voor vrouwenemancipatie. Zo heeft zij zich ingezet voor een vrouw als eerste EU-president onder het motto ‘de juiste man op de juiste plek is vaak een vrouw’. In 2010 ontving ze de Aletta Jacobsprijs, een prijs voor een vrouw met een academische opleiding die een voortrekkersrol vervult op emancipatiegebied en die een voorbeeldfunctie vervult voor andere vrouwen. Andere rolmodellen die (beperkt) genoemd worden zijn Agnes Jongerius, Femke Halsema, Hillary Clinton, de eigen leidinggevende, Sylvia Tóth, Rita Verdonk en Annemarie van Gaal. Helaas kan ruim 30 procent van de (toekomstige) managers geen rolmodel noemen. Zorgwekkend, want meer boegbeelden die kunnen dienen als rolmodel zijn hard nodig om vrouwen te motiveren om carrière te maken.

HOE KOM JE AAN EEN ROLMODEL? ‘Learn from the master,’ zegt Francis X. Frei, professor op Harvard. Dat betekent dat je niet alles zelf hoeft te verzinnen en dat je op zoek moet naar een rolmodel waar je veel van kunt leren! Kijk goed om je heen in je organisatie en bedenk welke bestuurder of leidinggevende je inspireert en raakt. Haal dan even diep adem, spreek diegene aan en vertel dat je graag van haar/hem wilt leren. Lijkt je rolmodel onbereikbaar, bijvoorbeeld door de afstand? Stuur een e-mail waarin je uitlegt waarom iemand jouw rolmodel is en wat ze voor jou kan betekenen. Misschien hoor je nooit iets, maar het zal je verbazen hoe vaak je een positieve reactie krijgt. Inspirerend!

50

ORGANISATIES ALS ROLMODEL Niet alleen mensen, ook organisaties kunnen een rolmodel zijn en daarmee andere organisaties inspireren en aanzetten tot ander gedrag. De kunst om talent aan te trekken, te behouden en te laten doorstromen is een enorme kwaliteit die bijdraagt aan het werkgeversimago en (daarmee) aan het succes in de toekomst. Het mooie is bovendien dat het mes aan twee kanten snijdt. Organisaties die goed weten in te spelen op de wensen van vrouwen, sluiten daarmee ook steeds vaker aan op de wensen van jonge mannen. Want ook de manier waarop jonge mannen hun ambities nastreven, is aan verandering onderhevig. Het feit dat deze rankings er zijn toont het belang van inspirerende voorbeelden aan. Ook voor de overheid ligt hier een rol, behalve bijdragen aan deze prijzen en organisaties stimuleren, moet de overheid zelf ook een rolmodel zijn; zorgen voor veel goede vrouwen in de regering en op topposities. Flexibele arbeidstijden, vaderschapsverlof en een ruimer ouderschapsverlof kunnen hieraan bijdragen, evenals het goede voorbeeld geven. Het kabinet Rutte dat werd geïnstalleerd in oktober 2010 telt slechts drie ministers; Melanie Schultz, Edith Schippers en Marja van Bijsterveldt. Een magere score op een kabinet van in totaal twaalf ministers. Het aantal vrouwelijke staatssecretarissen is helemaal bedroevend; slechts een op zeven! Hiermee laat het kabinet de kracht van het verschil dan ook grotendeels onbenut. Zijn keuze kwam Rutte op zware kritieken te staan, onder andere van Neelie Kroes, Sybilla Dekker, Annemarie Jorritsma en Hanja Maij-Weggen. Misschien moet de regering overwegen het door haarzelf gesteunde Charter te ondertekenen en zich daaraan te houden!

// // // WAT ALS DE ECHTE VRAAG NU EENS NIET IS: WAAROM BEN IK ZO ZELDEN DEGENE DIE IK WIL ZIJN? WAT ALS DE GOEDE VRAAG IS: WAAROM WIL IK ZO ZELDEN DEGENE ZIJN DIE IK BEN? Oriah Mountain Dreamer

// // // 51

07.15 Met Olaf en Janne aan het ontbijt

7.40 Olaf brengt vandaag kinderdagverblijf

EEN DAG MET Carolien Bijen Founder &samhoud women

52

9.30 Uitzicht vanaf ons inspirerende ‘huis van verbinding’ in Utrecht

12.45 Even een broodje en mijn mail bijwerken

9.45 Mijn eerste kop koffie collega en brandmanager allebei zwanger dus even uitwisselen en bijpraten

16.00 Ik ben uitgenodigd voor Utrechtse vrouwen spreken

7.45 Janne viert vandaag haar laatste dag op ‘groep groen’, ze gaat naar de peutergroep. Deze kleine kadootjes voor de kinderen en de medailles voor de leidsters gaan mee

8.00 Dit is mijn kantoor thuis maar vandaag pak ik mijn tas en werk ik op kantoor in Utrecht. De reistijd van meer dan een uur gaat op aan telefonische afspraken en radio 1

Carolien Bijen

Janne naar het

van de dag samen met Christine, we zijn ervaringen

de netwerkbijeenkomst bij de Rabobank

10.00 Een reeks afspraken begint, oriënterende gesprekken met vrouwen uit ons netwerk en een aantal klantafspraken. Tussendoor loop ik langs de prachtige kunst op kantoor, dit is mijn lievelingskunstwerk

12.00 Ik ben vandaag alweer vijf jaar in dienst bij &samhoud, mijn telefoon staat de hele dag niet stil en loopt vol met sms berichten

19.15 We zijn weer thuis, heerlijk. Samen eten met Olaf en Janne en de dag doornemen

19.45 Nog even ravotten met Janne voordat ze naar bed gaat. Op dit moment is Pippi Langkous populair, dit is Pippi Langkous en de piratenkapitein. Nog een beetje werken en dan op tijd naar bed

usualun

nusual

GEBREK AAN PERSOONLIJKE VISIE Zoals gezegd in het vorige hoofdstuk, scoren vrouwen op de meeste leiderschapsdimensies, -volgens mannen!- hoger dan mannen. Slechts op één dimensie scoren vrouwen lager: envisioning. En laat dit nu net een belangrijke voorwaarde zijn voor succesvol leiderschap, want een visionair voorvoelt de kansen en bedreigingen in de omgeving, is een inspiratiebron voor die omgeving en zet een strategische richting uit. Waarom worden vrouwen minder snel als een visionair gezien? Dat komt vooral omdat ze een andere aanpak hebben dan mannen. Vrouwen kiezen vaker voor een groepsproces, ook als dat ten koste gaat van hun eigen credits. Verder stappen ze minder snel af van concrete feiten, analyses en details, hebben ze een negatiever beeld over visionair leiderschap en zien ze zichzelf als té down to earth voor een visie. Maar uit onderzoek blijkt dat visionair zijn een must have is voor een succesvolle leider, en daarmee een belangrijk wapen op weg naar de top. Het hebben en uitdragen van een visie is daarom een voorwaarde voor de doorstroom van vrouwen in organisaties. Uit onze ervaring blijkt dat visies in organisaties inspireren, richting geven en verbinden. Dat geldt ook voor visies op individueel niveau. Al meer dan 150 vrouwen maakten daarom onder onze begeleiding een persoonlijke visie en hebben daarmee ervaren dat het hen hielp om richting te geven aan hun leven en hun carrière. Tijd om je eigen persoonlijke visie te maken! Daarmee ben je nog geen visionair, maar het is wel een goede start om je doel voor ogen te houden. Ook als het even wat moeilijker gaat.

Gewaagd Doel Waarheen ga ik ?

Kernkwaliteiten Waarin ben ik echt goed ?

Visiemodel (Bron: &samhoud) 56

Een persoonlijke visie geeft op bondige, heldere en systematische wijze inzicht in je hoger doel (waarom besta je), je gewaagde doel (waar ga je heen), je kernwaarden (waarvoor sta je) en je kernkwaliteiten (waarin ben je echt goed). Deze vier componenten vormen samen je persoonlijke visie, met de nadruk op ‘samen’ want ze moeten in samenhang worden beschouwd. Een visie is altijd een Gesamtkunstwerk, een perfecte samensmelting van uiteenlopende elementen. Je persoonlijke visie is de leidraad in je leven die je op het juiste (lees: je eigen) pad houdt. Natuurlijk mag je je visie af en toe bijstellen, maar daar moet je dan wel een doorslaggevend goede reden voor hebben, want je persoonlijke visie reflecteert wie je werkelijk bent en wilt zijn. En daaraan moet je niet te veel tornen.

1 een betekenisgevende functie, plaatst je leven in perspectief;

Waarom besta ik ?

Waarvoor sta ik ?

PERSOONLIJKE VISIE?

Een visie heeft vijf functies:

Hoger Doel

Kernwaarden

WAT IS EEN

2 een doelgevende functie, geeft een doel aan je leven; 3 een bindende functie, verdiept de verbinding met anderen en met jezelf; 4 een energiegevende functie, maakt energie los en motiveert; 5 een beoordelende functie, geeft richting aan je keuzes; wat doe je wel en wat niet?

HOE ONTWIKKEL JE EEN PERSOONLIJKE VISIE? Hoe persoonlijk ook, een persoonlijke visie ontwikkel je niet alleen. &samhoud heeft veel ervaring met het ontwikkelen van visies. In 2006 hebben we het, samen met 2500 Nederlanders, belangeloos gedaan voor heel Nederland. Die visie hebben we vervolgens vertaald in een strategie en in projecten om de visie te verwezenlijken. Ook &samhoud women heeft inmiddels veel ervaring met het ontwikkelen van visies. We staan voor het verbinden van vrouwelijk talent door hen op inspirerende wijze te verbinden met zichzelf, met elkaar en met de organisatie op basis van een eigen Persoonlijke Visie. Wij helpen je om die te ontwikkelen tijdens ons Womens Leadership For Change programma waarbij je, samen met andere vrouwen, aan je persoonlijke visie werkt. Een persoonlijke visie maak je niet even op een avond. Het is een traject met jezelf waarbij je nadenkt over wie je nu werkelijk bent, wilt zijn en hoe je daar komt. Als je ermee aan de slag wilt, adviseer ik je het boek ‘Je bent wie je wordt’ geschreven door mijn collega’s Ilse Nelemans en Salem Samhoud. Hierin krijg je alle handvatten om zelf je persoonlijke visie te ontwikkelen. Het is een reis met jouw persoonlijke visie als bestemming. Dit lees-, werk- en notitieboek leest als een heldere routebeschrijving naar jezelf. De inspirerende voorbeelden, inzichten en werkvormen zorgen ervoor dat je stuiterend van energie begint aan de mooiste klus van je leven: jouw persoonlijke visie ontwikkelen. Het boek biedt bovendien een krachtige methode om je persoonlijke visie vervolgens waar te maken, met voorbeelden van checklists, planningen en actielijsten.

Mijn persoonlijke visie: CORE VALUES What do I stand for? • Down to earth • Positivity • Fairness HIGHER GOAL Why do I exist? • Be a profitable change professional for meaningful change (and so contribute to a brighter world) CORE QUALITIES: what do I excel at? • Entrepreneurial thinker • Connecting (with) people • Make something from nothing AUDACIOUS GOAL: where am I going to? • 2011 - I have more than enough fun and energy to reach the following goals • 2014 - Make &samhoud women the partner of choice for diversity and connection • 2014 -&samhoud women contributes significantly to the advancement of women

57

// // // THERE’S A PLACE IN HELL RESERVED FOR WOMEN WHO DON’T HELP OTHER WOMEN Madeleine Albright

// // //

58

HET OLD BOYS NETWORK The old boys staan erom bekend: tijdens hun studententijd bouwen ze een band op voor het leven en tot hun dood helpen ze elkaar waar ze maar kunnen. Bovendien hebben ze toegang tot gevestigde structuren en kanalen. Het old boys network bestaat doorgaans vooral uit blanke hoogopgeleide mannen en omdat soort nu eenmaal soort zoekt, hoeven we doorgaans niet van deze mannen te verwachten dat ze een ander soort (lees: een vrouw, een allochtoon, een homoseksueel) in het zadel helpen of houden. Dit netwerk houdt zichzelf daarmee in stand. Netwerken kunnen vrouwen ook, dacht ik toen ik &samhoud women begon, en misschien wel beter. En dus startte ik het &samhoud women netwerk, een exclusief netwerk dat continue groeit via het member get member principe en dat nu al bestaat uit 850 ambitieuze, vrouwelijke toptalenten met vijf tot twintig jaar werkervaring in verschillende disciplines. &samhoud women stelt zich als doel om deze vrouwen te helpen doorgroeien. Het netwerk speelt hierin een belangrijke rol want vaak kunnen vrouwen elkaar beter helpen dan ze denken. De verscheidenheid in leeftijd en werkervaring is een van de sterke punten. Het was even zoeken, maar we hebben nu een structuur waarin vrouwen zowel contact hebben en verbinding zoeken met peers als ook met vrouwen in een andere fase van hun carrière. Er valt namelijk een wereld te winnen bij het verbinden van de leading ladies van nu met die van de toekomst.

NETWERKEN VOOR MACHT OF VOOR INVLOED? EN PERSOONLIJKE VISIE? Vrouwen blijken de kracht van het interne en externe netwerk soms totaal te onderschatten. Veel vrouwen leiden aan het ‘brave meisjessyndroom’ waarbij ze denken dat, als ze hun taken goed uitvoeren en hard werken, ze er vanzelf wel komen. ‘Mensen merken dit vanzelf wel op en geven me dan een promotie’, denken ze. In de praktijk worden de brave meisjes vaak overgeslagen, terwijl de brutale jongens door iedereen worden gehoord, gezien én doorontwikkeld.

Krabbenmand We moeten af van de krabbenmandcultuur waarin vrouwen de krab die zich omhoog weet te werken zonder pardon weer naar beneden trekken. Vrouwen moeten elkaar juist steunen bij de weg naar boven. Neelie Kroes is hiervan een prachtig voorbeeld, een vrouw aan de top die werkt met een team van jonge, ambitieuze vrouwen. De bijeenkomsten van het netwerk, -die een thuis vinden in het inspirerende pand van &samhoud women aan de Parkstraat in Utrecht- richten zich op de drie belangrijkste thema’s voor vrouwen: de balans tussen werk en privé, de behoefte om zich persoonlijk en professioneel te blijven ontwikkelen en de behoefte om een maatschappelijke bijdrage te leveren in of naast het werk. Tijdens de bijeenkomsten draait het, naast het uitwisselen van kennis, om netwerken. Daarnaast ondersteunen wij de vrouwen uit het netwerk bij belangrijke stappen in hun carrière, onder andere door het aanbieden van onze leiderschapsprogramma’s en door hen te begeleiden naar een passende baan. &samhoud women is een belangrijke gesprekspartner tijdens de loopbaan van deze topvrouwen en blijft dan ook steeds met hen in contact. Dat het werkt blijkt wel uit het feit dat onze diensten door de deelnemers gemiddeld worden gewaardeerd met een negen. Het netwerk wordt ondersteund door vrouwen die de top al bereikt hebben en die zich in willen zetten om andere vrouwen verder te brengen.

59

DE OUDE EN DE NIEUWE WERELD De wereld is continu in verandering, maar sinds de val van Lehman Brothers in september 2008 zijn de veranderingen wel erg pregnant. De mondiale crisis, of eigenlijk crises, kunnen niemand ontgaan zijn. Er ligt nogal wat op ons bordje, en met ‘ons’ bedoel ik de wereldgemeenschap. Niet alleen is er de veelbesproken kredietcrisis die in een rap tempo geleid heeft tot een economische crisis, er is ook een milieu- en natuurcrisis, een klimaat dat overstuur raakt met grote gevolgen zoals de opwarming van de aarde, het smelten van de poolkappen, uitstervende en bedreigde diersoorten en verdwijnende planten. En dan nadert ook nog de grote grijze golf die binnen tien jaar zal leiden tot een serieuze demografische crisis, waardoor er een desastreus tekort aan arbeidskrachten ontstaat. Al deze crises plaats ik los van oude en bekende wereldproblemen zoals honger, armoede, oorlog, levensbedreigende ziektes en onderdrukking. Kortom; de wereld krijgt het moeilijker en dat levert nieuwe vraagstukken op, zowel voor mannen als voor vrouwen. Ik ben ervan overtuigd dat deze vraagstukken gemeenschappelijk opgelost moeten worden. Dat vraagt een nieuwe benadering, een nieuw, natuurlijk evenwicht in een nieuwe wereld. Ik ben ervan overtuigd dat vooral vrouwen zijn toegerust om een bijdrage te leveren aan deze nieuwe wereld.

OVER DE OUDE EN DE NIEUWE WERELD In mijn werk spreek ik veel vrouwen, en ook daar signaleer ik een ‘oude’ en een ‘nieuwe’ wereld, met daartussen een flinke kloof. Vrouwen uit de oude wereld zeggen: de jongere generatie moet gewoon even door de zure appel heen bijten, net zoals wij dat hebben gedaan, dan komt het wel goed. Bovendien zie je dat zij zich vaak hebben aangepast aan de regels van mannen. Ik noem ze de zure appelstroming en ik ga niet met hen mee. Het moet toch mogelijk zijn om vrouwen op goede posities te krijgen zonder dat er sprake is van zure appels, en zonder dat ze per se moeten voldoen aan de regels van mannen.

60

‘Only idiots refuse to change their minds’ Brigitte Bardot

Ook op Harvard blijkt deze discussie actueel te zijn. De groep met wie ik de workshops op Harvard volg is een mooie mix van de oude en de nieuwe wereld. Vikki L. Pryor, de eerste vrouwelijke zwarte CEO van het Amerikaanse verzekeringsbedrijf SBLI USA Mutual Life Insurance Company, Inc. heeft een gelaten houding. ‘Je weet dat het zwaar is en je moet er gewoon doorheen,’ zegt ze. ‘Verover je eigen plek’. Wees een rolmodel voor anderen, zorg ervoor dat je niet afhaakt en zet door. Het is het waard, want eenmaal aan de top kun je zelf de regels bepalen.’ Deze mentaliteit reken ik tot die van de oude wereld. De vraag is: wil de jongere generatie wel op deze manier naar de top? Vinden ze dat de prijs waard? Dan heb ik het niet over de enorme investering aan tijd en inzet, maar over de onderliggende vraag: is het wel leuk aan de top als mensen zo met elkaar omgaan? Er is ook een vrouw die op Harvard het intensieve executive MBA-programma volgt. Ze houdt een doordringend verhaal dat ze het enorm lastig vindt om als moeder van drie kinderen acht weken lang zo’n intensief programma te volgen van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Ze voelt zich schuldig omdat ze thuis steken laat vallen en ze krijgt weinig respect van de mannen in haar MBA-groep. Ze knijpen in haar billen en willen liever niet dat er een vrouw in hun werkgroep zit. Haar verhaal creëert een enorme verdeeldheid in de groep, er zijn vrouwen die zeggen ‘eindelijk eens iemand die open en eerlijk is over hoe het echt is’ en er zijn vrouwen die geen problemen ervaren en geen idee hebben waar die boze energie vandaan komt. Zelf weet ik het even niet zo goed, al ben ik blij dat zelfs op Harvard de discussies over dit onderwerp lastig zijn en dat keer op keer duidelijk wordt dat de groep vrouwen zeer heterogeen is en niet solidair. Wat ik wel weet is dat ik pleit voor een nieuwe wereld met nieuwe regels. Regels

waardoor vrouwen niet meer wakker liggen omdat er paaseieren moeten komen voor hun kinderen of dat het fruit op is, -dat is nu eenmaal in hun DNA geprogrammeerd-, een wereld waarin vrouwen meer worden aangesproken op hun competenties dan op hun uiterlijk en hun moederschap. Terugkijkend in de geschiedenis van vrouwelijk leiderschap signaleer ik drie stromingen; de zure appels, de queen bees en de naturals.

ZURE APPELS Onder zure appels versta ik de vrouwen die in de oude (mannen)wereld een toppositie hebben verworven. Vrouwen die de top hebben gehaald in een tijd, omgeving en omstandigheden die gedomineerd werden door mannen en hun masculiene waarden. Het zijn vaak de vijftigers of zestigers, -soms veertigers- van deze tijd; Madeleine Albright, Hillary Clinton, Neelie Kroes, Annemarie van Gaal en Nina Brink. Extreem intelligente vrouwen die zich hebben aangepast aan mannelijke waarden zoals hard werken, niet piepen en door zure appels heen bijten. Alleen zo konden ze carrière maken en zich staande houden in de mannelijke cultuur waarin ze opereren. In mijn ogen verdienen deze vrouwen een lintje. Ze hebben grote offers gebracht -niet zelden is hun carrière ten koste gegaan van hun privégeluk- en zijn over zichzelf heengestapt om hun doel te bereiken. Zij hebben als eerste laten zien dat het mogelijk is om de top te bereiken. Alleen daarom al zijn ze een rolmodel. Maar hoe bewonderens- en lovenswaardig ook, ik vind dat we deze weg omhoog achter ons moeten laten. Het is tijd voor een nieuwe wereld, een wereld waarin vrouwen een natuurlijke plaats hebben waarin ze worden gewaardeerd om wie ze zijn en om wat ze doen.

Nina Brink

62

Nina Brink (1953): ze staat op de meeste foto’s, analoog aan het zakelijke herenkostuum, strak in het pak. Succesvol in de zin dat ze geweldig veel geld heeft verdiend, in commissariaten zit en verantwoordelijk was voor de spraakmakende beursgang van haar bedrijf. Brink kreeg het voor elkaar dat heel Nederland in de run was voor de aandelen van haar bedrijf World Online. Geheel volgens mannelijke waarde van de jacht op macht en geld verkocht ze in het geheim, nog voor de beursgang, haar eigen aandelen onder de beurskoers. Ze kreeg de halve wereld over zich heen, er zijn processen gevoerd tot de hoge raad, maar sorry heeft ze nooit gezegd. Ze staat bekend als een keiharde zakenvrouw met een huid die dikker is dan die van een olifant. Brink heeft een stevig netwerk, zo had ze Madeleine Allbright over de vloer met kerst en drinkt ze regelmatig wodka met de Russische oud-minister van Buitenlandse Zaken. Haar eerste twee huwelijken, -uit haar eerste huwelijk heeft ze een dochter- hebben het niet gered. Tegenwoordig is Brink getrouwd met ex tv-presentator Pieter Storms. Dat haar zakelijke levenshouding ook in haar privéleven domineert, blijkt uit het interview dat het echtpaar in januari 2009 aan De Volkskrant geeft en waarin Brink zegt: ‘Er zijn twee mogelijkheden. Dat we gaan leven conform zijn salarisniveau… Dan ben je natuurlijk een dwaas.’ Brink is dus overduidelijk een vrouwelijk leider met veel masculiene kenmerken.

QUEEN BEES Queen bees zijn vaak dertigers of veertigers aan -of op weg naar- de top. Het zijn de verleidsters die hun charmes in de strijd gooien; charmante, vrolijke, vrouwelijke vrouwen die meebewegen, flatteren en veel aandacht besteden aan hun uiterlijk. Queen bees geven het liever niet toe, maar vaak zijn ze onzeker. Ze willen dat er van hen gehouden wordt. Ze zijn machtsdenkers die het politieke machtsspel op een vrouwelijke manier spelen. Voorbeelden van queen bees zijn Sarah Palin en Sylvia Toth. Ellen Faber, topvrouw bij Achmea, noemt zichzelf een verleidster en kwalificeert zichzelf daarmee als Queen bee, terwijl ze veel meer kenmerken heeft van een natural. Queen bees spelen vaak een gevaarlijk spel want de lijn tussen wat ik noem bee or not to bee is dun; vrouwen die deze lijn overgaan, verworden tot types ervan beschuldigd worden carrière te maken via het bed van de baas. En dat wordt noch door mannen, noch door vrouwen gewaardeerd.

Sarah Palin Sarah Palin (1964) is een queen bee bij uitstek. Aan ambitie geen gebrek. Ze was de running mate voor de Republikeinen bij de strijd om het presidentschap van de Verenigde Staten. Ze speelt het politieke spel op een charmante, vrouwelijke manier waarbij ze veel aandacht besteedt aan haar uiterlijk. Haar vorm bleek sterker dan haar inhoud. Vanaf het begin verviel ze van de ene blunder in de andere. De Daily Mail berichtte erover. Ze bleek in de jaren negentig lid te zijn geweest van de Alaska Independence Party die strijdt voor de onafhankelijkheid van de meest noordelijke Amerikaanse deelstaat. Niet handig voor iemand die president van de Verenigde Staten wil worden. Verder is ze ervan verdacht dat ze een lokale politiechef onder druk heeft gezet om haar voormalige zwager, met wie haar zus een pijnlijke vechtscheiding doormaakte, te ontslaan en kwam ze in het nieuws met wardrobegate; in een maand tijd besteedde ze, op kosten van de partij, 150.000 dollar aan kleding voor zichzelf en haar gezin. Ook viel ze door de mand vanwege haar gebrekkige kennis op het gebied van buitenlandpolitiek. Veel queen bees zijn onzeker, en ook dat geldt voor Palin. Ondanks haar kritiek op de voorbereide toespraken van Obama waarbij hij tijdens zijn campagne zijn teksten aflas van een teleprompter (doorzichtig scherm), werd ze in februari 2010 betrapt werd met een spiekbriefje op haar hand dat ze gebruikte tijdens een interview, na een toespraak aan het publiek. De nieuwswebsite The Huffington Post ontcijferde wat erop stond; de woorden energie, belastingen, Amerikaanse moraal omhoog tillen en besparingen waren duidelijk leesbaar. Hoe onzeker kun je zijn, zeker als je weet dat ze de vragen vooraf voorgelegd kreeg.

63

64

Annemarie van Gaal

NATURALS Gelukkig komen er steeds meer vrouwen die op authentieke wijze doorstromen naar de top, de naturals; de jonge generatie, vaak dertigers onderweg naar de top. Wat hen bindt is een zoektocht naar zingeving en de balans tussen werk en privé. Naturals begrijpen de problemen van de oude wereld niet. Ze kennen geen zure appels. Ze zeggen: waar gaat dit over? Ik ben nog nooit ergens buiten gehouden, en bij organisaties waar dat wel gebeurt wil ik niet werken. De oude wereld houdt zich teveel vast aan de, hen zo bekende, unwritten rules, terwijl de nieuwe wereld denkt: hoezo rules? De enige rules die er zijn, zijn die van mij. Ik wil niet voldoen aan de regels van de oude wereld. Als er al ongeschreven regels zijn, wil ik daar geen last van hebben. Natural wil overigens niet zeggen dat je er niet mooi uit mag zien. Identificeerden zure appels en queen bees zich nog met mannen, naturals richten zich vooral op zichzelf. Ze definiëren hun identiteit niet als een verlengstuk van wie of wat ook. Een natural is autonoom en vertegenwoordigt eigenschappen als duurzaamheid, verbinding en gemeenschappelijkheid. Daarnaast weet ze haar werk prima te combineren met het moederschap en andere zorgtaken, ook omdat ze een partner heeft die ook het predicaat natural verdient. Deze vrouwen pruimen de machomannen namelijk niet

meer. Ze willen afgerekend worden op hun competenties en kwaliteiten en ze willen samenwerken, liefst met andere naturals. Gemeenschappelijkheid en verbinding zijn van groot belang, zowel thuis als op het werk. Daarmee passen ze in de huidige tijd. Ze beschikken over eigenschappen waarmee je de crisis te lijf kunt gaan. Voorbeelden van naturals zijn Femke Halsema, Connie Braams (Unilever), Ellen Faber (Achmea) en Ingrid Smolders (managing partner &samhoud). Maar ook naturals moeten keuzes maken, zeker omdat het leven multidimensionaler is geworden. In de oude wereld was vaak maar ruimte voor één rol, die van moeder of carrièremaker. Tegenwoordig lijkt het alsof we alles moeten; een carrière, een gezin, hobby’s, persoonlijke ontwikkeling, een rijk sociaal leven en een spannend seksleven. Dat maakt het gecompliceerd. Een persoonlijke visie kan je enorm helpen om je keuzes inzichtelijk te maken, én ernaar te handelen. Het is belangrijk om daarbij stil te staan. Hiervoor verwijs ik je graag naar het hoofdstuk ‘Gebrek aan persoonlijke visie’ en weer naar het boek ‘Je bent wie je wordt’ van Ilse Nelemans en Salem Samhoud.

Femke Halsema Femke Halsema is een natural pur sang. Een autonome vrouw die er graag goed uitziet, maar die haar uiterlijk niet centraal stelt. Ze bekende dol te zijn op nieuwe jurkjes, maar zich na de aankoop daarvan meteen schuldig te voelen vanwege de nutteloosheid ervan. Halsema blijft dicht bij zichzelf, ze heeft een bloeiende carrière als lijsttrekker van GroenLinks en is daarnaast moeder van een tweeling. Haar vriendinnen zijn belangrijk voor haar en ze schrijft af en toe ook nog een boek tussendoor. Ze combineert deze rollen zonder erover te klagen. Samen met haar partner regelt ze het gewoon. Hij steunt haar en als ze de eerste vrouwelijke premier van Nederland zou kunnen worden, is er geen weg meer terug. Haar partner heeft gedreigd haar het torentje in te schoppen. Minister hoeft ze dan weer niet te worden. Elke ochtend opgehaald worden door een chauffeur en ’s avonds laat weer thuis worden afgezet, ziet ze niet zitten.Interessant om te volgen hoe deze natural na haar vertrek uit de politieke arena een nieuwe richting gaat geven aan haar professionele leven.

65

06:15 Opstaan, douchen en ontbijten

07:00 Richting de auto,foto de vroege ochtenduren naar waar mijn auto

EEN DAG MET Gabby van der Arend Manager van de Metro Rotterdam RET

66

10:00 Op werkbezoek naar Rotterdam CS ivm ontwikkeling van nieuwe Metrostation Rotterdam CS ‘in de bouwput’

15:00 Behandeling mailtjes

11:30 Op werkbezoek naar Gravenweg om resultaat van die voorzien zijn van een binnen dus helemaal zijn thema’s als rozen, tulpen,

15:30 ‘Overhandiging taart’ Randstad Rail aan tezamen met manager

08:00 Aankomst R’dam en check van 1e mailtjes van de dag

08:30 MT Metro overleg met de vestigingsmanagers

13:00 lunchbijeenkomst ivm 25-jarig dienstverband vestigingsmanager bij de Metro

14:00 Overleg met collega’s van Infra management en Vlootmanagement om te spreken over ‘baangesteldheid Erasmuslijn’ (Lijn D en E van metrolijnen)

17:30 Richting Top 20 bijeenkomst

21:00 Naar huis

Gabby van der Arend

van uitzicht in van het straatje geparkeerd staat

de remise op de ’s metro’s te bekijken ‘facelift’ en van bestickerd met diverse egypte etc.

ivm afronding proefbedrijf projectleider proefbedrijf van de Verkeersleiding

DE MACHT VERSCHUIFT Organisaties waar testosteron de boventoon voert, zullen in de toekomst steeds minder succesvol zijn. Ze gaan namelijk niet de goede vrouwen vinden en binden, en dat is wel noodzakelijk, alleen al om de demografische crisis die eraan zit te komen te overwinnen. Ik verwacht dat op termijn, de jonge generatie de oude wereld zal doen opschudden. De huidige crisis, waarin mensen van de oude wereld met hun hoge salarissen en bonussen te duur zijn, zal dit proces versnellen. Zeker als de oude wereld blijft hangen in haar oude regels terwijl de nieuwe wereld van aanpakken weet en denkt: je hebt een geweldig cv, ga gewoon iets doen! Die financiële crisis markeert een einde van een periode. Mensen moeten anders met elkaar omgaan. De zure appels, queen bees en de naturals zouden samen moeten optrekken, maar dat doen ze te weinig. De verschillen lijken moeilijk overbrugbaar. IMPLICATIES VOOR MANNEN In de nieuwe wereld vinden organisaties het vanzelfsprekend dat ze vrouwen nodig hebben om succesvol te kunnen zijn. Daar draait het om duurzaamheid, verbinding en gemeenschappelijkheid; eigenschappen die dichter bij vrouwen liggen dan bij mannen. De tijd is rijp voor een nieuwe fase. En dat is niet alleen een uitdaging voor vrouwen, maar ook voor mannen. Want ook onder mannen, zullen de naturals het meeste succes hebben in de nieuwe wereld. Mannen die het volledig vanzelfsprekend vinden dat er ook vrouwen in de top zitten, en die daar ook de toegevoegde waarde van inzien. En ze zijn er 68

al, deze nieuwe mannen. Denk maar aan Barack Obama. Onderdeel van zijn verkiezingssucces is dat hij zijn vrouwelijke kanten durft te laten zien. Hij streeft naar een duurzame samenleving, behandelt zijn vrouw, -meer dan welke vorige president ookals volwaardige partner en hij gelooft in samenwerking. Dat blijkt bijvoorbeeld uit zijn buitenlandpolitiek waarin Amerika zich meer opstelt als partner, dan als almachtige, dominante supermacht. Ook dichter bij huis zijn voorbeelden van naturals; Achmea topman Jeroen van Breda Vriesman, Robert Swaak van PWC, Jurgen van Breukelen van KPMG en natuurlijk, zeker sinds ze uit de politiek zijn gestapt in het belang van hun (toekomstige) gezin, de ex-ministers Camiel Eurlings en Wouter Bos. ‘Als ik door zou gaan en premier zou worden, zie ik mijn eigen kinderen niet opgroeien. Dat is het mij niet waard,’ sprak Bos tijdens een persconferentie. Dat is een keuze die geen man in de politiek op dat niveau ooit eerder gemaakt heeft. Een doorbraak. De komende twintig jaar zullen we afscheid nemen van de oude dominant mannelijke leiderschapsstijl. Vrouwen zullen steeds vaker een verantwoordelijke positie krijgen. Deze transitie is een goede zaak. Toch ben ik ervan overtuigd dat het nooit alleen om een ‘man’ of een ‘vrouw’ kan gaan. De natural kan een man en een vrouw zijn, hoewel ik geloof dat het natuurlijk evenwicht dichter bij een vrouw zit. Zij krijgen het komend decennium gemakkelijker dan mannen omdat ze vaak al een multidimensionaal leven leiden. Duidelijk is dat het gaat om de gemeenschappelijkheid en dat is precies wat de natural man al begrepen heeft. Nu de rest nog.

GEBREK AAN DIVERSITEIT GENDERDIVERSITEIT Diversiteit is hot, helaas misschien wel meer om de dreigende arbeidstekorten, - in 2050 zijn er naar verwachting een miljoen minder arbeidskrachten in Nederland dan nu- dan om de kracht die ervan uitgaat. Op dit moment is diversiteit nog een luxe en geen noodzaak, zo blijkt uit de Diversiteitsbarometer (onderzoek naar het Nederlandse diversiteitsbeleid, uitgevoerd door GITP en DutchVersity). Er zit nog een behoorlijk gat tussen wat werkgevers zeggen en wat ze doen. Toch ziet een derde van de werkgevers wel degelijk dat diversiteit leidt tot betere bedrijfsresultaten en dat aantal stijgt. Andere redenen om diversiteit op de agenda te zetten zijn imagoverbetering, innovatie en creatie, een betere afspiegeling van de samenleving en een betere verbinding met een zeer grote (vrouwelijke) afzetmarkt.

Zoveel mensen, zoveel verschillen. En juist in die verschillen schuilt de kracht van diversiteit. In dit boek ligt de focus op de verschillen tussen mannen en vrouwen. Andere verschillen, -leeftijd, culturele achtergrond, competenties et cetera- zijn buiten beschouwing gelaten. Maar ook daarvoor geldt dat ze een positieve bijdrage kunnen leveren aan de resultaten van een organisatie.

Op Harvard leerde ik dat als je erop stuurt om eenvoudige taken goed en efficiënt uit te voeren, dat je dan het meeste hebt aan mensen die relatief hetzelfde zijn. Maar wil je innoveren, dan heb je mensen nodig die verschillend zijn van elkaar, want dan ontstaat een range van mogelijke oplossingen die veel breder is dan bij een homogene groep. Cijfers staven dit, getuige een vier jaar durend onderzoek van Catalyst: bedrijven met meer vrouwen in het bestuur halen aanzienlijk betere financiële resultaten dan organisaties waar mannen de bestuurskamer domineren. Zoals gezegd, de organisaties met het hoogste percentage vrouwen aan de top presteerden 53 procent beter dan ondernemingen met weinig of geen vrouwen op die posities. Ook de verkoopresultaten blijken significant hoger met meer vrouwen aan de top. Een beter pleidooi voor diversiteit is er niet, maar waarom gebeurt het dan nog zo weinig?

‘You cannot solve problems with the same mindset which created them.’ Einstein

Veel organisaties erkennen wel het belang van diversiteit, maar handelen er niet altijd naar. De zittende elite, mannen dus, is er heimelijk van overtuigd dat niemand hen zo goed kan opvolgen als zijzelf. En dus zoeken ze zichzelf: hoog opgeleide blanke mannen, maar dan twintig jaar jonger. Hierdoor ontstaat er weinig ruimte voor mensen die afwijken van de standaard. Hoe komt dat? Het spel wordt gespeeld volgens de regels van de meerderheid. Dat stelt vrouwen op een achterstand. Daarom vinden vrouwen het spel ook niet altijd leuk en roepen ze regelmatig; ik doe niet meer mee! Maar het is niet verstandig om vrouwen af te rekenen op criteria die ze niet belangrijk vinden. Voeg criteria toe die recht doen aan de kracht van vrouwen: luisteren, communiceren, het team en de klant centraal stellen. Maak deze criteria meetbaar en beoordeel mensen erop. Je zult zien dat de prestaties van vrouwen omhoog schieten. Niet omdat dat werkelijk zo is, maar omdat plotseling meetbaar wordt wat ze altijd al deden en wat ze toevoegen.

69

DRIE OF MEER MAKEN HET VERSCHIL Pas als er minimaal drie vrouwen in de Raad van Bestuur boardroom (31 procent). Op de derde plaats staat KPN waar zitten, heeft dat invloed op het functioneren en de verhou- drie van de elf bestuurders vrouw zijn (27 procent). Elk jaar dingen binnen een organisatie. Pas dan kun je spreken weer ziet deze lijst er heel verschillend uit. De opvallend van normalisering en is sekse niet langer een barrière voor grote schommelingen zijn te verklaren uit het treurige feit aanvaarding en communicatie. Dit blijkt uit het artikel dat het om zeer kleine aantallen gaat. 60 bedrijven hebben Critical mass on corporate boards: why three or more women geen vrouwelijke vertegenwoordiging in de RvB of RvC. enhance governance van Kramer et all. Eén of twee vrouwen doorbreken de vooroordelen niet. Zij worden vaak gezien VOORBEELDEN als de ‘excuustruus’, een teken van politieke correctheid. Een vrouw alleen in de board moet omgaan met stereotypeEr zijn veel organisaties waar genderdiversiteit geen ringen, ze wordt minder gezien als representatief voor alle schoonheidsprijs verdient. Zo zegt ABN Amro topman Gerrit vrouwen. Bovendien is ze kwetsbaar door haar enorme zicht- Zalm geen geschikte kandidaten te kunnen hebben vinden baarheid en onzichtbaar omdat haar inbreng gemakkelijk, met ‘zachte eigenschappen’ en dus benoemt hij vooral -impliciet weliswaar- genegeerd wordt. Het gevaar van twee mannen in zijn nieuwe topmanagement. ABN Amro zelf vrouwen is dat hun samenzegt ook niet trots te zijn op de werking snel kan worden schamele 14 procent vrouwen in gezien als een samenzwering de top, maar wil zich niet vastzodat ze automatisch afstand pinnen op diversiteitsbeloften. tot elkaar zullen bewaren. ‘Het accent ligt op kwaliteit’, Het herentoilet als bestuurskamer Maar drie vrouwen maken aldus de bank. Alsof kwaliteit het verschil. Er ontstaat meer en diversiteit niet hand in hand ‘We hadden een hele dag vergaderd actie, samenwerking en kunnen gaan. met de board,’ vertelde een dame uit dynamiek. Vrouwen in het de raad van bestuur van een grote bestuur hebben een aantoonAmerikaanse multinational me op baar positieve invloed op het Harvard. ‘We kwamen er maar niet uit Ook bij ING valt nog een succes van vrouwelijke manaen besloten tot een plaspauze. De hoop goed werk te doen. Tussen gers in de organisatie. Drie of mannen kwamen terug en wat bleek: de 2004 en 2006 vertrokken bijna beslissing was gevallen, op de wc nota meer vrouwen in het bestuur 100 van de 550 topvrouwen! bene. Ik dacht: nu moet ik sterk in lijkt dan ook een slimme actie. De Volkskrant meldt dat uit mijn schoenen staan en zei: “we gaan Maar waarom zien we het dan een intern onderzoek blijkt dat even terug naar waar we geëindigd nauwelijks? deze vrouwen zich in de steek

DE CIJFERS

zijn toen ik er nog bij was”. Het bleek in mijn eentje heel moeilijk om de tijd terug te draaien. Maar zo gaat het dus. Mannen doen dat niet bewust, maar het praat gemakkelijk met dezelfde mensen, niet echt een stimulans voor diversiteit.’

De publieke steun van grote organisaties voor meer diversiteit bestaat vooralsnog vaker uit woorden dan uit daden. Uit de Nederlandse Female Board Index 2010 van Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit blijkt dat Nederlandse Raden van Bestuur voor slechts 3,4 procent uit vrouwen bestaan en Raden van Commisarissen 10,7 procent. Het gewogen gemiddelde komt hiermee op 8,1 procent. Van de nieuwe benoemingen op topniveau in 2010, ging er 9 procent naar een vrouw. Slechts 39 van de 99 beursgenoteerde ondernemingen (39 procent) hebben een vrouw in de Raad van Bestuur of in de Raad van Commissarissen. 70

Gelukkig zijn er ook bedrijven waar het beter gaat. Zo heeft Nedap meeste vrouwen in de top (twee van de zes, 33 procent), gevolgd door Ahold met vier vrouwen in de

gelaten voelen door de leiding. Ze beschrijven de cultuur van ING als ‘verpolitiekt, kil en weinig menselijk.’ Niet vreemd dat hierop meer vrouwen dan mannen afhaken. De Radboud Universiteit Nijmegen onderzocht het vertrek en interviewde twintig vertrokken vrouwen in leidinggevende functies. Zij schetsen een vrouwonvriendelijk beeld van ING, terwijl ze graag wilden blijven. In de gesprekken blijken ze ‘allen loyaal en positief te zijn over ING’. Het zijn niet alleen mannen die nog moeten leren. Zo zegt Unilever topvrouw Conny Braams, -in 2009 uitgeroepen tot Topvrouw van het jaar- over de niet nagekomen belofte van directievoorzitter Van der Waaij om diversiteit hoger op de agenda van de organisatie te zetten: ‘Unilever is nog steeds een mannenbolwerk, maar dat kun je ‘de mannen’ niet kwalijk nemen. Het ligt aan de bestaande structuur en cultuur. Topmannen die een nieuw bestuurslid moeten kiezen, zoeken naar kwaliteiten die ze zelf ook hebben, naar een twintig jaar jongere versie van zichzelf. Zelf heeft ze zich daar ook schuldig aan gemaakt. ‘Ik liet op elke afdeling meer vrouwen achter dan ik er in het begin aantrof.’

QUOTA Moeten we organisaties dan maar dwingen en overgaan tot quota, zoals in Zweden? Daar is sinds 2006 een wet die bedrijven verplicht meer vrouwen in de directie op te nemen. Er geldt een quotum van veertig procent vrouwelijke directieleden. Halen ze dat niet, dan volgt er een boete van 150.000 Zweedse kronen, ongeveer zestienduizend euro. Shocktherapie dus. Ik vind het niet erg om met shocktherapie nieuw leiderschap in te brengen. Want worden die organisaties daarmee minder succesvol? Is de economie in Zweden ingestort? Er is veel kritiek op deze wet en er wordt vaak gedaan alsof ‘vrouw zijn’ het enige criterium is dat telt. Alsof de vrouwen daar zo van de straat de boardroom ingetrokken zijn. Onzin. Deze leiders zijn niet alleen vrouw, ze zijn ook vrouw. Een quotum kan zeker bijdragen omdat je vrouwen en masse naar hogere posities helpt, door de hele organisatie heen. Want als we in dit tempo doorgaan, duurt het tot 2090 voordat dertig procent van de bestuurders in het Nederlandse bedrijfsleven een vrouw is. En dat (28 procent) is wat je nodig hebt om invloed uit te kunnen oefenen. Zolang het om minder gaat, kun je het vergeten, dan rennen ze net zo hard weer weg. Alleen met die kritische massa kun je de regels, geschreven én ongeschreven, aanpassen. Eén of twee zwaluw(en) maken nog geen zomer. NEDERLANDSE INITIATIEVEN De overheid ziet dat ook en zegt diversiteit te stimuleren maar er is nog weinig actie. Tweede Kamerlid Paul Kalma heeft een plan ingediend waarin hij stelt dat grote bedrijven 30 procent vrouwen in de top moeten opnemen. Dit streef-

cijfer wil een meerderheid van de Tweede Kamer wettelijk vastleggen. Als het niet wordt gehaald, moeten organisaties daar een verbeterplan voor maken. Kalma heeft gedreigd dat als het streefcijfer niet wordt gehaald, hij een quotum wil instellen. Vrouwonvriendelijk gedrag kan hem sowieso niet ontzegd worden. Kalma ontving op 1 december 2008 de prijs voor ‘meest vrouwvriendelijke politicus van het jaar’. Ook in de code Tabaksblat voor corporate governance is gesproken over streefcijfers. De Stichting Women on Top, een initiatief van Heleen Mees en Mirjam van Tiel, gaat nog verder en pleit voor minimumpercentages vrouwen in de Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Er zijn meer initiatieven, zoals het Quota-Manifest van Woman Capital, een oproep aan de politiek van meer dan tweehonderd topvrouwen om een quotum van 40 procent voor vrouwen in toezichthoudende functies als wettelijk verankerde regelgeving vast te stellen. De ondertekenaars zijn ervan overtuigd dat als de eerste stap eenmaal is gezet, ook de diversiteit in directiefuncties en raden van bestuur zal verbeteren. Een ander initiatief is ‘Talent naar de Top’, van Esther RaatsCoster en Sybilla Dekker. Talent naar de Top wil het talent van vrouwen optimaal benutten bij overheid, onderwijs en bedrijfsleven. Daartoe stelden ze een charter op, waarmee elke organisatie zich kan inschrijven om zelf een integraal diversiteitsbeleid te ontwikkelen voor de eigen organisatie. Ondertekening is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Talent naar de Top bestudeert de resultaten van de ingeschreven organisaties en rekent hen daarop af.

‘Het gaat om de mix’ Jaap Koolhaas, hoogleraar gedragsfysiologie, vertelt in het televisieprogramma ‘Leiders gezocht’ over een experiment met rattten. Deze dieren moesten op een pedaal drukken om eten te krijgen, met een onvoorspelbaar resultaat. Koolhaas deed deze tests met pro-actieve (lees: meer agressieve) en met re-actieve ratten. De pro-actieve ratten drukten 5500 keer per uur ophet pedaal, de reactieve maar 1500 tot 2000 keer. Hun aanpak is dus veel slimmer en efficiënter. Naarmate de dieren meer ervaring kregen, werden ze sneller, letten ze minder op hun omgeving en werden daarmee rigide en onnauwkeurig. Hoog agressieve dieren hebben een pro-actieve strategie, en gedragen zich op grond van vooroordelen van hoe de omgeving zou moeten zijn. Reactieve dieren laten hun gedrag afhangen van details en prikkels in de omgeving. Koolhaas legt niet direct de link naar mensen, maar geeft wel aan dat de vrouwtjesratten reactiever zijn dan de mannetjes. Ook geeft hij aan dat pro-actieve ratten maar heel beperkt kunnen leren om zich reactief te gedragen, of omgekeerd. ‘Het gaat om de mix,’ stelt Koolhaas. Alleen dan heb je allebei de eigenschappen. Als presentator Jeroen Smit vraagt of het zinvol is om meer vrouwen te plaatsen op leidinggevende functies, geeft Koolhaas aan dat dat zeker zal helpen, omdat de kans dat daar meer reactieve leiders onder zitten, groter is.

71

DURF Ik geloof in de kracht van vrouwen. Ze vallen vaak niet op, maar als je gaat zoeken zijn ze er wel. Dat zie ik dagelijks om me heen. De dominante cultuur daarvoor praat vaak over vrouwen in badinerende termen als ‘niet visionair, krachtig of ervaren genoeg’, maar dat is niet nodig als je op de goede manier naar vrouwen kijkt. Annemarie Prein, verantwoordelijk voor de executive search bij &samhoud women herkent dit. ‘Ik heb geen interesse in een cv. Ik kijk samen met een kandidaat, naar wat echt bij haar past. Alleen dan vind je een passende functie. En natuurlijk moeten vrouwen ook nog wat leren. Ze moeten stoppen met aan zichzelf twijfelen. Ze focussen vaak op hun zwakke kanten, waarom ze niet in een functie passen, terwijl mannen vooral oog hebben voor de argumenten waarom ze zo’n geweldige kandidaat zijn. Uiteindelijk zegt het voor allebei niets over de kwaliteit die ze leveren. Ik adviseer vrouwen vaak om meer zichtbaar te zijn en zich te durven profileren. Durf de credits van je resultaten op te eisen. Dat doen mannen ook. Weleens een man horen zeggen: ik heb het niet alleen gedaan, het kwam vooral omdat ik zo’n fantastisch team had en omdat mijn collega er zoveel tijd in heeft gestoken? Als er een schaap over de dam is, volgen er meer. Dat geldt ook hier. Annemarie Prein: ‘Vrouwen werven op hoog niveau is het lastigst op plekken waar nog geen vrouwen zitten, zeker in een echte mannenwereld zoals die van de investment banking. Mensen willen graag zichzelf zien in een procedure. Mannen zoeken zichzelf, maar vrouwen ook. Als er alleen mannen zitten, denken vrouwen sneller: hier zie ik mezelf niet werken. Maar zitten er al twee vrouwen, dan wordt het gemakkelijker. Dan herkennen vrouwen zichzelf eerder en wordt het gemakkelijker om vrouwelijke waarden aan een team toe te voegen. En dan zie je een nieuw team ontstaan met een nieuwe sfeer waarbij ook mannen zich anders gaan gedragen.

PRACTICE WHAT YOU PREACH Diversiteit staat nog lang niet bij alle grote organisaties op de agenda. En als het er wel op staat, lukt het veel organisaties desondanks niet om vooruitgang te boeken. Toch kan het wel. Kijk naar KPN. Gedreven door de vergrijzing, een tekort aan ICT-personeel en het feit dat jongeren op andere gronden een werkgever kiezen, staat het belang van diversiteit binnen de organisatie buiten kijf. KPN heeft ook de juiste vrouw ingezet om het van 72

de grond te krijgen; Marion Koopman. Zij (was) directeur Diversiteit en ex directeur van XS4ALL. Vanwege haar ervaring in het commerciële hart van bedrijf spreekt ze dezelfde taal als de CEO en heeft ze zijn respect. She’s one of the guys, en daardoor kan ze hem beïnvloeden op een manier die hij niet ervaart als moralistisch, gezeur of bedreigend. Koopmans is begonnen met het onderzoeken van de redenen om te vertrekken bij haar organisatie. Hanengedrag, geen rolmodel in de top, 24/7 bereikbaarheid, gebrek aan persoonlijke aandacht en het niet op orde hebben van de HR-processen zijn de meest gehoorde geluiden. Samen met de Raad van Bestuur zijn er, -harde en meetbare- doelen gesteld waardoor vrouwelijk talent wordt binnengehaald en –gehouden. De eerste resultaten zijn er inmiddels. Zo is er een vrouwelijk CFO aangesteld (Carla Smits, moeder van vier) en een nieuwe secretaris van de Raad van Bestuur, Annemiek van Buren. Er zijn meer organisaties met een diversiteitsmanager, zoals bijvoorbeeld Rabobank en Achmea. Ook Heineken, -mannenbolwerk bij uitstek- wil meer vrouwen in de top. Het doel is om het aantal vrouwen in de top over vijf jaar met 50 procent te laten groeien. Diversiteit is niet alleen benoemd als een van de bedrijfsdoelstellingen, het is ook een beoordelingscriterium geworden voor managers. Als eerste levensmiddelenfabrikant heeft Heineken begin december het Charter Talent naar de Top ondertekend, om Nederlandse werkgevers te stimuleren tot een betere mix van mannen en vrouwen aan de top. Heel mooi allemaal natuurlijk, maar toch zie je veel van deze bedrijven worstelen als het om de diversiteitsstrategie en de uitvoering daarvan gaat. Dat komt vooral omdat het onderwerp niet voldoende integraal wordt aangepakt. Ik geloof dat om de in- en doorstroom van vrouwen duurzaam te bevorderen je kritisch moet kijken naar je organisatiecultuur. En cultuurverandering vergt een langdurige integrale aanpak. Daarom ervaren veel organisaties de taaiheid en complexiteit van diversiteit. Je bent er niet met een directeur Diversiteit of een mentoringprogramma voor vrouwen alleen. We kunnen de positie van vrouwen pas verbeteren als we oog hebben voor de verschillen. En verschillen zijn er. Wittenberg-Cox & Maitland leggen in Why women mean business uit dat diversiteitsbeleid een foute start maakt als ervan wordt uitgegaan dat mannen en vrouwen gelijk zijn. Dat is niet zo. Het geheim van succes voor een organisatie is een cultuur met een mix van mannelijke en vrouwelijke waarden.

// // // IF YOU WANT SOMETHING SAID, ASK A MAN. IF YOU WANT SOMETHING DONE, ASK A WOMAN. Margaret Thatcher

// // // 73

8.00 Iedere ochtend is het weer een feest om naar school te lopen met z’n allen

9.30 In de trein op weg mijzelf met koffie,

EEN DAG MET Saskia Nijs CMG lead marketing and Communications MICROSOFT

74

10.00 Mijn dag wordt veelal gevuld door afspraken met collega’s. Hier een afspraak over de missie van onze afdeling

18.15 Pien en Noor zijn thuis met de oppas. Ze is goud waard

12.30 De lunch bij Microsoft lekker en gezellig

19.30 Even mijn energie Hoofd leeg, lijf

9.00 Aankomst op het Microsoft kantoor op Schiphol

9.15 De dag begint op kantoor. Een inspirerende omgeving!

Saskia Nijs

naar kantoor. Even voor email en de krant

is gezond,

verbranden in de sportschool. lijf weer fit......

17.00 Mijn laatste afspraak van de dag gaat via de telefoon. Ik nog op kantoor en 2 andere collega’s bellen in vanuit de auto met livemeeting

20.30 Even nog wat eten thuis

17.30 In de trein terug wat laatste mailtjes versturen

23.00 Snel naar bed, morgen weer een dag

DE ONGESCHREVEN REGELS Tutoyeren we elkaar? Mag je onder werktijd naar een voorstelling van je kind gaan kijken? Vinden we het professioneel als iemand je zakelijk belt en je kinderen zijn op de achtergrond te horen? Wordt er in de kantine over privézaken gesproken? Allemaal vragen die je nauwelijks kunt stellen als je begint op een nieuwe werkplek. En hoe handig het ook kan zijn om de antwoorden te kennen, niemand zal ze je geven. Ze liggen namelijk besloten in de ongeschreven, niet transparante gedragscode,- ook wel cultuur genoemd- van organisaties en daarmee is ook het antwoord ongeschreven. Ongeschreven regels. Elke organisatie heeft ze. Ze zijn ingebed in de bedrijfscultuur en er is maar één manier om ze te doorgronden: door ze te ervaren. Dat betekent opletten hoe de top van het bedrijf zich gedraagt en volgen welke medewerkers, - en waarom- het snelste groeien binnen de organisatie. Zo krijg je langzaam maar zeker een beeld van het gedrag waarmee je de top bereikt. Dus belangrijk zijn ze wel, die ongeschreven regels. Zonder dat je het door hebt, kunnen ze je carrière behoorlijk beïnvloeden, zowel positief als negatief.

DE INVLOED VAN ONGESCHREVEN REGELS OP DE CARRIÈRE VAN VROUWEN Veel organisaties kennen ongeschreven regels die - ongewild of onbewust- vrouwen op een achterstand zetten, bijvoorbeeld omdat zestig uur per week werken niet genoeg is, omdat deeltijdwerken niet samengaat met promotie of omdat het beeld van de ideale leider voornamelijk bestaat uit masculiene kenmerken. Want bewust of onbewust, uitgesproken of niet, dit soort ideeën zijn onderdeel van de bedrijfscultuur. Waarom stellen ze nu juist vrouwen op een achterstand? Ten eerste omdat die regels vaak zijn ontstaan in een masculiene cultuur. Dat maakt het moeilijk voor vrouwen om ze te doorgronden en eraan te voldoen. Ten tweede is het zo dat als vrouwen de ongeschreven regels wél doorhebben, ze zich er niet aan willen conformeren. Vaak om de simpele reden dat ze vinden dat het spel er niet leuker op wordt. Dan valt al snel het besluit om maar niet meer mee te doen (lees: af te haken). Als je vrouwen in het spel wilt brengen en houden, moet je criteria toevoegen die vrouwen belangrijk vinden: feminiene kwaliteiten. Die moet je meetbaar maken en verwerken in de spelregels. Pas dan wordt het voor vrouwen interessanter om deel te nemen.

76

Enkele voorbeelden Een belangrijke ongeschreven regel is het dominante beeld van de leider. In mijn tijd bij ExxonMobil bestond dat beeld uit analytische, financieel of technisch goed onderlegde mensen die bereid waren om veel te werken en te reizen. Ik zag dat hun carrières zich razendsnel ontwikkelden. Zo ontdekte ik de ongeschreven regel: wie flexibel, analytisch, technisch geschoold is en heel hard werkt, kan doorgroeien. Of de gevraagde beschikbaarheid. Wie bij McKinsey werkt, wordt geconfronteerd met veel telefonisch overleg, vaak aan de randen van de dag of om acht uur ‘s avonds. De ongeschreven regel is: waar je ook bent, je belt in. Niet handig voor mensen met een jong gezin, want juist dan moeten de kinderen naar school of naar bed worden gebracht. Had je het kunnen weten? Misschien. Ik zie vaak dat vrouwen hun eigen glazen ingooien door vooraf veel eisen te stellen. ‘Ik wil vier dagen werken, niet op woensdag of in het weekend en op maandag stop ik om drie uur om de kinderen te halen’. Veel mannen zien dat als een gebrek aan ambitie en kiezen dan liever voor een volledig beschikbare man die niet op voorhand al eisen stelt, terwijl dat toch niets zegt over de resultaten.

Voorbeelden Er kunnen nog zulke mooie doelstellingen zijn, zonder een heldere strategie en uitvoering daarvan tot in de haarvaten van de organisatie beklijft het niet. Dan domineren de ongrijpbare, ongeschreven regels. Er zijn voorbeelden genoeg van organisaties die zeggen dat ze meer vrouwen willen in de top, maar waarbij het toch niet gebeurt. Bijvoorbeeld bij een grote energiemaatschappij. Op het moment dat er volop kansen waren om vrouwen te benoemen –toen de organisatie opnieuw ingericht werd- kwam de diversity officer met een lijst met vrouwelijke high potentials. En toch werden ze niet benoemd. Niemand wist precies waarom, maar het ligt besloten in de ongeschreven regels. Accenture heeft jarenlang geïnvesteerd in programma’s en beleid om meer vrouwen te laten doorgroeien. Toch bleven de cijfers dramatisch. Toen zijn er workshops georganiseerd waarbij de werkethiek en de taboes werden besproken. Op grond daarvan is het management zo geschrokken dat er een cultuurverandertraject is gestart. Pas toen begrepen ze dat het simpelweg versterken van vrouwen niet voldoende was. Gelukkig zijn er ook organisaties die ver zijn. Zo heeft Shell diversiteit geïntegreerd tot alle haarvaten van de organisatie. Al bij de instroom,-het sollicitatiesysteemselecteert Shell op diversiteit. Dit komt waarschijnlijk voort uit het feit dat Shell opereert op een werkelijk internationaal speelveld waar diversiteit een stuk normaler is en doordat er al jarenlang krapte is op de technische arbeidsmarkt. Om die reden zijn ook bedrijven als Royal Haskoning en Hoogovens ver als het gaat om diversiteit.

HOE LEER JE DE ONGESCHREVEN REGELS KENNEN? Het is lastig om de ongeschreven regels transparant te krijgen. ‘Ervaring’ lijkt het toverwoorden en zelfs dan is het, zeker voor vrouwen, nog moeilijk. Vrouwen zitten vaak in een ‘double bind‘ positie. Als ze zich masculien opstellen, zijn ze een bitch, als ze de mevrouw uithangen worden ze wel aardig gevonden, maar krijgen ze geen respect voor wat ze doen. Wat moet je dan doen als vrouw op weg naar de top? Catalyst deed onderzoek naar de ongeschreven regels: Unwritten rules: what you don’t know can hurt your career. ‘Het kennen van de regels en ze hanteren bij het spel brengt je carrière verder dan talenten en

resultaten,’ stelt Catalyst. Een aantal regels ligt vast, zoals beoordelingsprocedures. Maar er zijn ook impliciete (lees: ongeschreven) regels die medewerkers zelf moeten ontdekken. Wie daar niet in slaagt valt af, hoe goed hij of zij ook is. Catalyst stelt dat mensen zich bewust moeten zijn van het bestaan van (in)formele netwerken, zichtbaar moeten zijn in de organisatie en altijd hun elevator pitch klaar moeten hebben. Als een organisatie de ongeschreven regels openlijk bespreekt, kan een klimaat ontstaan waarin de regels aangepast kunnen worden, omat ze toch niet effectief zijn.

77

TIEN ONGESCHREVEN REGELS VOOR VROUWEN

Ann Daly, auteur van onder andere Do-Over! How Women Are Reinventing Their lives, heeft de moed gehad om op haar blog tien ongeschreven regels voor vrouwen op schrift te stellen. ‘Omdat het goed is om te weten waar je precies tegen vecht,’ stelt ze. Ik wil ze je zeker niet onthouden. 1 Mannen krijgen het voordeel van de twijfel Mannen mogen aan een nieuwe functie beginnen, alleen al omdat ze zéggen dat ze bekwaam zijn. Vrouwen moeten dat eerst bewijzen. 2 Looks matter ’Bloot hoort op het strand, niet in de boardroom’, stelt Daly. Ze waarschuwt vrouwen dan ook dat blote armen en benen op het werk voor eigen risico zijn. 3 Je Je kunt leiders er maar

krijgt nooit genoeg feedback nooit genoeg feedback krijgen om te groeien! Maar omdat (mannelijke) het vaak lastig vinden om uit zichzelf feedback te geven, moeten vrouwen gewoon om vragen.

4 De toewijding van werkende moeders De toewijding van werkende moeders staat altijd ter discussie. In het slechtste geval zijn ze risicofactoren waarin de organisatie vooral niet moet investeren. In het slechtste geval worden ze ontzien onder het mom ‘het zal wel te zwaar zijn voor je’. Laat het niet gebeuren. Je blijft altijd zelf verantwoordelijk. 5 Jazeker, het is persoonlijk Het gaat erom wie je kent, niet wat je kent, zeker vanaf het moment dat je halverwege je carrière bent. HR-managers zullen dat bevestigen. Je duwt jezelf niet naar de top, anderen trekken je erheen. Het old boys network bestaat niet voor niets. Dat hebben mannen goed begrepen. Daar kunnen vrouwen nog wat van leren.

78

6 Bij mannen is zelfvertrouwen aangeboren Bij mannen ligt de focus op competitie. Dat begint al in hun jeugd en tegen de tijd dat ze aan het werk gaan, kennen ze zowel de zoete smaak van de overwinnning als de angst om verslagen te worden. Het gevolg is dat ze al durven te solliciteren als ze aan 60 procent van de eisen voldoen, terwijl vrouwen dat vaak pas doen als ze zeker weten dat ze aan álle eisen voldoen. En dat alleen omdat ze minder zelfvertrouwen hebben. 7 Vrouwen zijn onzichtbaar totdat ze het tegendeel hebben bewezen Om zichtbaar te zijn, moet je ervoor zorgen dat je ideeën bekend zijn. Kies daarom een mentor, vraag om opdrachten, bouw een netwerk en laat weten wat je ambities zijn. 8 Mannen gaan voor het geld, vrouwen voor het hogere doel Het is vanwege dit vooroordeel dat vrouwen moeten balanceren op de scheidslijn van assertief en drammerig, een autoriteit zijn of bazig, slim of arrogant. 9 Vrouwen zijn anders Vrouwen zijn anders. En helaas betekent ‘anders’ nooit ‘gelijk’, maar ‘niet een van ons’. Hierdoor blijven vrouwen gemakkelijk buitenspel staan, ondanks het feit dat ze met steeds meer deelnemen aan het arbeidsproces. 10 Vrouwen zijn de werkbijen, mannen de visionaire leiders? Margaret Thatcher zei het al: ‘If you want something said, ask a man. If you want something done, ask a woman.’ Juist door deze manier van denken, blijven veel vrouwen steken in het middenmanagement, terwijl mannen doorgroeien naar echte leiderschapsposities. Op een gegeven moment moet je je toch echt gaan toeleggen op visie en strategie. Daly adviseert haar lezers om hun ambities niet te laten saboteren door deze ongeschreven regels. Lijkt me een goede tip. Al blijft het moeilijk, want wat is de beste strategie? Je conformeren aan de regels -en ze later zelf bepalen als je in die positie bent?- of je niet conformeren en bij je eigen (vrouwelijke) kracht blijven met als risico dat je niet doorgroeit? Uit het onderzoek van &samhoud women naar de succesfactoren van female leadership blijkt dat huidige

topvrouwen er vaak voor kiezen om zich te conformeren, maar ik zie dat de komende generatie vrouwelijk talent vaak een andere keuze maakt.

79

WAT TE DOEN: TIPS VOOR VROUWEN, MANNEN, WERKGEVERS EN DE OVERHEID Ik wil niemand iets aanpraten; natuurlijk moeten vrouwen zelf bepalen of ze de top willen bereiken. Daar ligt ook de focus van de huidige discussie over de keuze tussen werken en moederen. Zo pleit Anna Visser, - ze verruilde haar baan als directeur van omroep Llink voor het fulltime moederschap- in haar boek Nieuwe Vrouwen. Op zoek naar de vrouw van nu voor het recht voor moderne, geschoolde moeders om thuis te mogen blijven. Niet omdat het een betere keuze is dan werken, maar omdat iedere vrouw de vrijheid verdient zelf te bepalen hoe zij haar leven inricht. Natuurlijk vind ik ook dat mensen in vrijheid hun keuzes moeten maken, maar ik vind ook dat de voorwaarden er moeten zijn om zelf te kunnen kiezen. Want obstakels zijn er genoeg, dat is wel duidelijk. Maar wat moet er concreet gebeuren? Ik zie een gemeenschappelijke taak voor vrouwen, mannen, werkgevers en de overheid. Ik pleit dan ook voor actie. Alle betrokkenen moeten aan de bak, zonder verwijtend naar elkaar te wijzen. Daarbij wil ik ook opmerken dat het leven een proces is en, -in tegenstelling tot wat we graag geloven- lang niet altijd maakbaar. De maakbare kant kunnen we beïnvloeden, met de juiste mentaliteit en door ergens energie in te steken. Maar het proces moeten we accepteren.

HET SPEELVELD Het speelveld is complex, niet alleen omdat er veel partijen zijn –vrouwen, mannen, werkgevers en de overheid- ook omdat er veel krachten zijn die elkaar beïnvloeden. Een deel van die krachten is door onderzoek zichtbaar gemaakt. Zo deed Yvonne Benschop onderzoek naar de relaties tussen ambities, deeltijdwerk en gender in opdracht van Taskforce DeeltijdPlus en de Radboud Universiteit Nijmegen. Haar onderzoek maakt duidelijk hoeveel verschillende maatschappelijke, organisatorische en individuele factoren invloed hebben op het aantal uren dat vrouwen werken. Benschop onderscheidt vijf centrale domeinen die ook onderling weer met elkaar in verband staan: het aanbod van (deeltijd)werk, de loopbanen van vrouwen, de maatschappelijke cultuur, arbeid/zorgarrangementen en inkomen. In al deze domeinen zijn interventies nodig. Daarom volgen hier tips waarin de belangrijkste van deze interventies zijn verwerkt. Om ze handzaam te maken, zijn ze verdeeld over tips voor vrouwen, mannen, werkgevers en de overheid. 80

‘Hoe prachtig is het, dat niemand een seconde hoeft te wachten om te beginnen met de wereld te verbeteren’. Anne Frank

TIPS VOOR VROUWEN Wees een goede werknemer Cliché maar waar; succes begint met willen. De wil om echt iets te bereiken, of om iets echt te bereiken vraagt om offers. Je komt niet in de Raad van Bestuur met een werkweek van 16 uur of door zorgverlof op te nemen bij het eerste griepje van je kind. De weg naar de top vraagt de juiste mentaliteit. Natuurlijk mag je het kantoor uithollen als het kinderdagverblijf belt dat je kind veertig graden koorts heeft, maar daar moet tegenover staan dat een weekendje doorhalen ook niet teveel gevraagd is, als dat nodig is. Wees flexibel en denk in mogelijkheden. Houd daarbij vrouwen als Madeleine Albright en Wouke van Scherrenburg voor ogen. Ook al was het ingegeven door noodzaak, het moment dat hun huwelijk op de klippen liep omdat hun man er met een jonger exemplaar vandoor ging, was het startschot voor een glanzende carrière. Als je echt wilt, is er veel mogelijk. Albright bracht het van thuisblijfmoeder tot minister van Buitenlandse Zaken en Van Scherrenburg werd een landelijk bekende verslaggever bij het actualiteitsprogramma NOVA. Denk niet dat het niet kan, besluit dat je het wilt en ga ervoor! Stop met twijfelen

82

Stop met twijfelen aan jezelf. Vrouwen leggen de focus vaak op hun zwakke kanten; waarom ze niet in een functie passen, terwijl mannen vooral oog hebben voor de argumenten waarom ze zo’n geweldige kandidaat zijn. Uiteindelijk zegt het niets over de kwaliteit die ze leveren, noch van mannen, noch van vrouwen. Als jij al aan jezelf twijfelt, wat verwacht je dan van je omgeving? Stop daar dus mee. Je weet pas of je iets kunt, als je het een tijdje doet. Verder kunnen vrouwen last hebben van de in Off ramps and on ramps beschreven downsizing circle; ze hebben weinig zelfvertrouwen en accepteren daarom een baan onder hun niveau. Dit wordt gezien als ‘weinig betrokken’ en dat maakt het weer moeilijker om promotie te maken. Dit is niet goed voor het zelfbeeld en daardoor daalt het zelfvertrouwen nog meer. Alleen door deze cirkel te doorbreken komt de weg naar boven weer vrij. Spreek je ambities uit. Alleen dan weten werkgevers wat je wilt en kunnen ze bepalen hoe ze daaraan kunnen bijdragen. Benut formele, maar zeker ook informele gesprekken tussen leidinggevenden en werknemers om de ambities van werknemers te bespreken. Het is belangrijk om daarbij rekening te houden met het feit dat ambities kunnen veranderen tijdens de verschillende levens-

fasen. De ambities van mensen –zowel mannen als vrouwen- van 36 tot 45 jaar blijven achter bij alle andere leeftijdsgroepen. Vanaf 46 jaar neemt de ambitie weer toe. Wees zichtbaar Vrouwen moeten beter zichtbaar zijn en zich durven profileren. Waar mannen de credits van hun inspanningen opeisen, spreken vrouwen vaak over hun resultaten in termen van ‘wij’. Je hoort het ze zeggen: ‘Ik heb het niet alleen gedaan, en trouwens, het kwam ook door de gelukkige economische omstandigheden, omdat Marijke er zoveel tijd in heeft gestoken of door het weer.’ Zonde toch. Vrouwen zouden moeten zeggen: ‘Dat heb ik inderdaad goed aangepakt met een prima resultaat.’ En wie zichzelf zo profileert, wordt ook zo gezien. Zet dat maar eens af tegen niet gezien worden. Kies de juiste werkgever. Kies een werkgever die respect heeft voor jou en voor je thuissituatie, een werkgever die diversiteit niet alleen in het beleidsplan heeft staan, maar die ook werkelijk divers is danwel concreet handen en voeten geeft aan de diversiteitsdoelstellingen. Een werkgever die je flexibiliteit biedt en die je afrekent op output in plaats van op aanwezigheid. Het gaat erom dat geven en nemen in balans zijn, dat er wederzijds vertrouwen en respect is tussen jou en je werkgever. Kies de juiste partner Een carrière combineren met een gezin is niet eenvoudig. De rol van je partner is daarbij dan ook belangrijk. Een gezin laten floreren en een carrière ontwikkelen combineer je het gemakkelijkst met iemand die ook thuis een bijdrage wil leveren en inspireren onderweg naar de top. Je ziet vaak dat een vrouw minder gaat werken op grond van rationele overwegingen zoals ‘hij verdient meer’. Dat klinkt misschien logisch, maar het is een korte termijngedachte. Net op het moment dat vrouwen stappen gaan maken in hun carrière, en dus in hun salaris, gaan ze minder werken. Dat beschadigt je carrière, er ontstaat een gat dat niet meer te dichten is. Deze realiteit realiseren veel vrouwen zich niet, maar vrouwen die drie jaar of langer uit het arbeidsproces zijn geweest hebben een salarisachterstand van 37 procent.

Ga kritisch om met je tijd Je kunt je tijd maar een keer ‘uitgeven’. Doe dat dus bewust en alleen aan dingen die ertoe doen. Ontwikkel een persoonlijke visie. Die houd je scherp bij het maken van je keuzes. Steun Niemand redt het in het leven zonder steun. Zoek daarom steun. Verzamel een aantal mentoren om je heen met wie je kunt sparren en die je coachen, mensen bij wie je je veilig voelt. Maar wees zelf ook een steun voor andere vrouwen. Denk aan vrouwen zoals Neelie Kroes die een team van jonge vrouwen om zich heen heeft verzameld of aan Madeleine Albright die stelt dat er een speciale plek in de hel is gereserveerd voor vrouwen andere vrouwen niet helpen! Stop nooit met werken Het zou niet uit mogen maken, maar cijfers liegen niet. Doe geen stap terug in je carrière, want je komt nauwelijks nog terug op de weg die je hebt verlaten. Dat wordt ook duidelijk uit onderzoek van de Harvard Business School (Off ramps and on ramps, keeping talented women on the road to success). Dat komt voornamelijk omdat we denken in lineaire carrièrepaden waarbij het pad alleen omhoog gaat. Een gat is daarbij nauwelijks uit te leggen en wordt dan ook niet geaccepteerd. Bovendien leidt het tot een blijvende achterstand in perspectieven, positie en salaris. Wie wil weten wat de financiële gevolgen zijn van een aanpassing in het aantal arbeidsuren, kan dat berekenen op de webwijzer Werk en Geld, mede ontwikkeld door het Nibud. Choose things to be bad at Een dag bevat 24 uur. Laten we zeggen (en hopen) dat je daarvan acht uur rust en dat je acht uur bezig bent met de mensen die je dierbaar zijn; je partner, je kinderen, je familie, je vrienden en natuurlijk jijzelf. Dan heb je nog zo’n acht uur over. De vraag is: wat doe je daarmee, waarmee maak je het verschil? Ga je wassen, strijken en opruimen of benut je je talenten. Ik pleit voor het laatste. Niet omdat het huishouden niet nuttig is, maar omdat het zonde is dat hoogopgeleide vrouwen daar hun tijd aan besteden. Natuurlijk mag iemand de ambitie hebben om thuis te zijn bij de kinderen, maar ben je dan ook logischerwijs meteen de aangewezen

persoon om het volledige huishouden te doen of kunnen anderen dat evengoed zo niet beter dan jij? In dat geval creëer je tijd die je kunt benutten voor het inzetten van je talenten. ‘Choose things to be bad at’ zegt Francis Frei. TIPS VOOR MANNEN Kies voor diversiteit in je team Als je de gelegenheid hebt om mensen aan te nemen en aan te sturen, kies dan voor diversiteit. Bekijk de samenstelling van je team kritisch op meerdere dimensies; sexe, leeftijd, achtergrond en gedragsvoorkeuren. Neem bewust iemand aan die je team aanvult, geen kopie. Toon lef Wees eerlijk tegenover zichzelf, je partner en je werkgever. Wees open over waar je goed in bent en wat je wilt. Kies voor werk dat aansluit bij je eigen talenten, ook al betekent dit dat je hiervoor sociale conventies moet doorbreken. En toon lef om je wensen, -bijvoorbeeld om minder te gaan werken- uit te spreken. Veel jonge mannen willen graag een dag minder werken, maar omdat het niet gebruikelijk is binnen de bedrijfscultuur, bespreken ze het vaak niet eens.

Bied steun aan vrouwen Steun vrouwen in hun keuze om door te groeien. Dat geldt natuurlijk voor alle vrouwen met die ambitie, maar vooral voor je eigen partner. Dat betekent ook dat je open moet staan voor veranderingen. Denk niet in goed en slecht, of in ik versus jij. Maak zaken bespreekbaar en geef elkaar de ruimte.

83

TIPS VOOR WERKGEVERS

Exploreren

Om als werkgever je diversiteitsdoelstellingen te realiseren, zijn de volgende uitgangspunten belangrijk voor de aanpak.

B

C

Intern

Diversiteit is meer dan genderdiversiteit Kies bij het ontwikkelen van een succesvolle visie en strategie voor diversiteit voor een benadering van diversiteit in de meest brede zin van het woord. Dit leidt tot een veel groter draagvlak. Het doel zou moeten zijn het creëren van een organisatie waarin iedereen zijn talent maximaal kan inzetten, ongeacht zijn of haar culturele achtergrond, geloof, sexe, leeftijd et cetera. Vrouwen, en anderen, vormen geen homogene groep en willen meestal ook niet als zodanig aangesproken worden. Diversiteit; van doel naar middel In veel organisaties bevindt het diversiteitsbeleid zich op een doodlopende weg. Dit komt vooral omdat het onderwerp is bestempeld tot maatschappelijk verantwoord ondernemen of HR probleem. Hierdoor ontbreekt het aan zichtbaarheid, slagkracht en draagvlak. Bedenk daarom dat het bereiken van doelen op het gebied van diversiteit nooit een doel op zich kan zijn, maar dient bij te dragen aan de strategische doelen van een organisatie. Denk hierbij aan de bijdrage van diversiteit op creatief of innovatief gebied, de bijdrage om als werkgever het beste talent uit de markt te halen en aan de bijdrage van diversiteit om de teamprestaties te verhogen. Het moet helder zijn hoe diversiteit bijdraagt aan de visie en strategie van de organisatie. Hang het beleid en de organisatie daaraan op. Bekijk diversiteit in het licht van de gewenste organisatiecultuur &samhoud hanteert het model van Cameron en Quinn. Dit gaat uit van twee dimensies; is de organisatiecultuur intern of extern gericht en is de organisatiecultuur gericht op ontdekken of beheersen? Een (sub)cultuur is intern of extern gericht. Tegelijkertijd is een cultuur meer gericht op beheersen of op exploreren. Vanuit deze optiek onderscheiden we vier culturele oriëntaties: 84

Extern

A

D Beheersen

Cultuurmodel (Bron: &samhoud)

Analytische cultuur: sterk analytisch, gericht • op logica, efficiëntie en stabiliteit, planning en control, best practices, standaardisatie en meten = weten. Betrokkenheidscultuur: gericht op betrok• kenheid, consensus en commitment, relaties staan centraal, openheid, nastreven van gemeenschappelijke oplossingen. Creatieve cultuur: gericht op creativiteit, • uitdagingen aangaan, het realiseren van doorbraken, inspiratie, individuele professionaliteit, zelforganisatie en persoonlijke visie. Daadkrachtcultuur: gericht op daadkracht, • competentie- en transactiegericht, agressiviteit en snelheid, korte termijn doelen, mensen prikkelen door incentives. Ieder individu heeft een eigen voorkeur. In het algemeen geldt dat in een organisatiecultuur waarbij het zwaartepunt ligt bij een analytische – of daadkrachtcultuur, mensen met meer masculiene kwaliteiten gemakkelijker door zullen groeien. In organisaties met een dominante betrokkenheidsof creatieve cultuur is het in het algemeen voor mensen met meer feminiene eigenschappen beter toeven. Voor organisaties die zich willen ontwikkelen op het gebied van diversiteit, is het interessant om de gewenste organisatiecultuur in kaart te brengen en hoe mensen met een andere voorkeur/ oriëntatie hieraan een bijdrage kunnen leveren. Door het diversiteitsbeleid aan te laten sluiten bij de gewenste organisatiecultuur, bewijs je de organisatie een enorme dienst.

De aanpak Tot zover de uitgangspunten, maar hoe creëer je nou een meer diverse organisatiecultuur? Op basis van de wijsheden van verandergoeroes John Kotter, Stephen Covey en Jim Collins en onze eigen jarenlange ervaring zijn we tot de volgende veranderketen gekomen die als kapstok kan dienen voor een reeks aan activiteiten. Bij deze aanpak is het niet van belang dat alle bollen noodzakelijkerwijs in deze volgorde worden afgelopen, maar wel dat het een integrale aanpak is waarbij inspireren en disciplineren met elkaar in balans zijn. Hieronder worden de verschillende fasen kort toegelicht aan de hand van mogelijke activiteiten. Mobiliseren van energie Mensen voelen dat het anders moet: er is een gevoel van urgentie of opwinding. Creëer draagvlak voor het onderwerp diversiteit. Hetzij op basis van urgentie (we moeten nu aan de slag hiermee anders verliezen we al onze goede vrouwen) of op basis van excitement (kijk eens wat een kansen er liggen als we hiermee aan de slag gaan!). Vaak is er in organisaties veel aandacht voor de ‘business case’, dwz de feiten en cijfers rondom diversiteit maar veel minder voor ‘het hart’. En dat terwijl diversiteit bij uitstek een onderwerp is dat doorgaans de gemoederen hoog doet oplaaien. Bemensing en beweging Het is belangrijk om een leidende coalitie te smeden die de kar kan en wil trekken. Een breed draagvlak bij de top, en de lagen daaronder, is een voorwaarde. Deze coalitie van diversiteitsambassadeurs moet ook divers zijn van samenstelling en diversteit een heldere plek geven in de organisatie . Kern en Koers Ontwikkel gezamenlijk een visie en strategie die leidend is. Zorg ervoor dat diversiteit verankerd is in de visie en strategie van de organisatie en creëer hierover een duidelijk en helder verhaal waardoor duidelijk wordt wat diversiteit kan bijdragen aan de organisatie als geheel. Activering en verankering De visie en strategie worden in gang gezet en verankerd in de cultuur. Kies voor een vertaalslag van de diversiteitsstrategie in inspirerende maatregelen (betekenisgeving, wat betekent het voor mij en bekrachtiging, voorbeeld gedrag van de top en beleving, het creëren van een ervaring bij het onderwerp). Maar kies ook voor disciplinerende maatregelen (bouwen aan vaardigheden wat betekent diversiteit voor onze leiderschapsprofielen en competenties?, beoordeling, hoe wordt de strategie doorvertaald in bijvoorbeeld het aannamebeleid en benoemingsbeleid? In de arbeidsvoorwaarden? en besturing, het vertalen van de strategie in besturingsinstrumenten zoals Kritische Succes Factoren en Balanced Scorecard systemen). Het nieuwe werken Het is niet meer stoer om tot drie uur ’s nachts te werken. Het is stoer om op tijd te vertrekken en toch je targets te halen, thuis, onderweg, in de kroeg of op kantoor, waar en wanneer het jou uitkomt. Output wordt niet per se bepaald door de tijd die je ergens in steekt. Het gaat erom wat iemand bijdraagt aan een organisatie en niet om iemands fysieke aanwezigheid. Stuur daarom op output en samenwerking en geef medewerkers de vrijheid die ze aankunnen. Benut ICT voor telewerken en de arbeidsproductiviteit vliegt omhoog. Bovendien vergroten organisaties zo hun aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Achmea en Microsoft zijn pioniers op het gebied van dit Nieuwe Werken, een diffuus begrip dat staat voor flexwerken, individuele verantwoordelijkheid en leidinggeven op afstand. Het doel is een effectievere samenwerking, los van tijd en plaats, onafhankelijker en met meer verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Omdat een team dan niet meer te sturen is op aanwezigheid en zichtbaarheid, moet er worden gestuurd op output en kwaliteit. Leiders moeten inspireren en coachen op afstand. Het maakt niet uit hoeveel uur iemand maakt, als de afgesproken resultaten maar worden gehaald. Dit vraagt overigens om het meetbaar maken van output en om een cultuuromslag. Leidinggevenden moeten zich ervan bewust worden dat ze stereotype denkbeelden en opvattingen over ambitie niet als vanzelfsprekend

85

kunnen projecteren op de situatie van de werknemer. Ook deeltijdwerkers, vrouwen en ouderen – groepen die vaak als minder ambitieus worden gezien- zijn vaak ambitieus. Behalve een antwoord op het fileprobleem en dure huisvesting, is het een manier om iemands werken privéleven beter op elkaar te laten aansluiten. Het geeft werknemers immers vrijheid en zeggenschap. Het kan vrouwen, -maar ook mannen- overhalen om wél ‘ja’ te zeggen tegen die baan, simpelweg omdat die dan beter te combineren is met het thuisfront. Natuurlijk bepalen het opleidingsniveau en de aard van het werk in hoeverre het werk het toelaat om vrij van tijd en plaats te kunnen werken. Maar er zijn altijd mogelijkheden, denk bijvoorbeeld aan zelfroosteren waarbij medewerkers diensten kunnen ruilen, kunnen intekenen op vaste roosters of zelf een rooster mogen opstellen. De pioniers van dit Nieuwe Werken zijn eensluidend over de voordelen ervan. Het leidt tot minder ziekteverzuim en de arbeidsproductiviteit gaat omhoog. Er zijn besparingen op reistijd en vastgoed. Werknemers zitten beter in hun vel, werken harder en de creativiteit is groter. Bovendien profileren organisaties zich ermee als aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, vooral voor jongeren. Nadelen zijn de besluitvorming en als er sprake is van conflicten, is thuiswerken ook niet handig. Een conflict kan beter face to face worden opgelost. Voer een goed HR-beleid Het aantal vrouwen dat doorstroomt naar de top blijft enorm achter, terwijl de pijplijn steeds beter gevuld wordt. Die pijplijn moet je continu monitoren; waar raak je mensen kwijt? Daarbij is een goed doordacht HR beleid belangrijk. Hoe worden mensen beoordeeld? Hoe komen salarisverhogingen tot stand en worden promoties bepaald? Dat vraagt om sturing en aandacht. Een aantal HR-instrumenten op een rij: Werving Vrouwen hanteren een ander beslissingsproces dan mannen. Mannen kiezen lineair, ze bedenken wat ze willen, gaan het gesprek aan en beslissen. Bij vrouwen verloopt het keuzeproces complexer. Vrouwen willen nadenken, overleggen met hun partner en vriendinnen en dan gaan ze weer nadenken. Vrouwen zijn gevoeliger voor de mening van anderen, maar heb je een vrouw eenmaal binnen, dan is ze veel loyaler. Dat moet je goed beseffen als je verantwoordelijk bent voor de arbeidsmarktcommunicatie. Het begint al met de advertentie die je de wereld instuurt. ‘Geen negen tot vijf –mentaliteit’ ervaren vrouwen als veel minder aantrekkelijk dan ‘flexibele arbeidstijden’ terwijl het een het ander niet hoeft uit te sluiten. Het gaat er maar om dat je vrouwen in hun eigen taal aanspreekt, op hun eigen waarden. Zoek je mensen ook eens in andere netwerken, als je steeds uit dezelfde vijver put, verandert er weinig. Selectie Een relatie tussen werkgever en werknemer begint met de selectie. Werkgevers moeten mensen selecteren op wie ze zijn en wie ze kunnen en willen worden; niet alleen op hun huidige competenties. Bij de selectie staan de kernwaarden centraal. Een van de belangrijkste redenen van succesvolle vrouwen om te vertrekken, is de cultuur van hun organisatie. Als daar geen match is, is succes kansloos. Zowel de werkgever als de kandidaat moeten de bedrijfscultuur zwaar laten meewegen. Daar zijn simpele tools voor. Als je niet op cultuur let bij de selectie, dan kun je nog zoveel goede vrouwen binnenhalen, uiteindelijk gaan ze ook weer weg. Het is niet duurzaam en dus weinig effectief. De mensen die de selectie doen, beseffen niet altijd dat vrouwen zich op een andere manier profileren dan mannen. Als vrouwen aan tachtig procent van het profiel voldoen, zullen ze in het gesprek focussen op de ontberende twintig procent. Mannen zullen sneller zeggen: je moet mij hebben, ik ben de ideale kandidaat. Dat maakt een andere indruk. HR-managers moeten zich daarvan bewust zijn. Veel HR-managers denken in problemen: ze wordt vast zwanger, deze baan kan niet in vier dagen, als de kinderen ziek zijn is zij afwezig. Dat hoeft helemaal niet. Iemand die vier dagen per week beschikbaar is, levert niet noodzakelijk minder output. Dat moeten werkgevers in hun oren knopen. 86

Passende arbeidsvoorwaarden ‘Mannen gaan voor geld, macht en status,’ zegt Annemarie van Gaal, ‘vrouwen worden daar niet warm of koud van.’ En zo is het. Omdat vrouwen andere drijfveren hebben, persoonlijke aandacht, een goed introductieprogramma, een gevoel van welkom, aandacht voor de ongeschreven regels, hebben ze ook andere behoeften als het gaat om arbeidsvoorwaarden. Vrouwen vinden verbinding, flexibiliteit en erkenning veel belangrijker dan een goed salaris. Respectievelijk 82, 79 en 64 procent zegt te hechten aan fijne collega’s, zichzelf kunnen zijn en aan flexibiliteit. Om die reden moeten werkgevers flexibel werken vaker mogelijk maken. Het is een van de belangrijkste, -misschien wel de belangrijkste- voorwaarde om werk en privé goed te kunnen combineren. Het ontbreken van flexibiliteit leidt ertoe dat sommige vrouwen en mannen hun eigen flexibiliteit kopen door in deeltijd te gaan werken. Flexibiliteit kan dat (deels) voorkomen. Verplichte aanwezigheid is dodelijk, vooral aan de randen van de dag. Dat geldt ook voor blokuren. Stuur op output en flexibiliteit. Benschop pleit er bovendien voor om de mogelijkheden om in deeltijd te werken, te verkleinen omdat het aanbod van deeltijdbanen ook de vraag ernaar stimuleert.

Slechts 42 procent van de vrouwen hecht aan een goed inkomen. Wel geldt dat als de financiële noodzaak wordt gevoeld, vrouwen meer gaan werken. Pas bij een relatief hoog inkomen vindt er een omslag plaats naar minder uren werken, omdat er dan genoeg verdiend wordt. Maatregelen op dit gebied dienen daarmee rekening te houden. Bovenstaande vraagt om arbeidsvoorwaarden op maat. Met het zogenoemde cafetariamodel kunnen mensen zelf passende arbeidsvoorwaarden vastleggen. Functiewaardering, ook naar vrouwelijke waarden Veel organisaties komen er tijdens hun beoordelingen achter dat vrouwen minder vaak promoveren dan mannen. Het is goed om de redenen daarachter inzichtelijk te krijgen, alleen dan kun je er iets aan doen. Leg bij de beoordeling de focus niet alleen op mannelijke, maar ook op vrouwelijke waarden. Dan gaan vrouwen vanzelf beter scoren, niet omdat het werkelijk zo is, maar omdat het inzichtelijk wordt gemaakt.

87

Volledig gejetlagged van mijn trip naar San Francisco

In San Francisco: laatste voorbereidingen! terras en met een Subway

EEN DAG MET Marijke Bron Global Account Manager TNT Express

88

06.15 Tja en dan moet ik er toch echt aan geloven. Het is nog donker maar die 5 km moet lukken!

07.15 Nog in mijn renoutfit; 7.15 en mijn werkdag call met Dubai team

18.00 Hongerig en gelukkig wonen vrienden dichtbij die af en toe heerlijk voor mij koken!

21.00 Weer terug naar kantoor. vrouwennetwerk en het mentorprogramma

06.00 Vitamineshot is hard nodig. Vanochtend sinaasappels geperst. Goed bezig! En..heel vroeg wakker (nog steeds die jet lag)

06.00 Koffie en een bak muesli... mijn life-line (vooral de koffie)

8.15 Kantoor! Even snel door mijn e-mails voordat een strategiesessie begint

10.00 Actief aan het brainstormen en presenteren

23.00 Klaar! en naar huis. Niets meer op TV dus even ontspannen met mijn favoriete schrijfster

1.00 Naar bed...veel te laat!

Marijke Bron

‘onderweg naar de klant: Maar dan wel op het broodje’

het is ondertussen begint:conference

Druk bezig met het TNT opzetten van ons vijfde

GREAT PLACE TO WORK In 2010 won &samhoud voor de derde keer op rij de Great Place to Work én voor de eerste keer de Great Place To Work Europe. Het bedrijf kiest daarmee duidelijk voor practice what you preach. Drie jaar achter elkaar winnen, kan niet op zichzelf staan. De afgelopen drie jaar zijn de omzet en het aantal medewerkers verdrievoudigd. Daarmee bewijst &samhoud dat wie een Great Place to Work is, medewerkerswaarde creëert. En dat heeft invloed op de groei van klantwaarde en omzet: zowel de klanttevredenheid als de omzet stegen. Wil je weten hoe &samhoud dit resultaat bereikt heeft? Lees dan Great Place to Work 2010, verkrijgbaar via www.managementboek.nl Hier volgt een aantal maatregelen die &samhoud heeft genomen en die het bedrijf tot de greatest place to work van Nederland en Europa hebben gemaakt: Huishoudservice. Moeten je schoenen worden verzoold of je kleding naar de stomerij worden gebracht? Een cadeautje nodig voor een jarige vriendin? &samhoud heeft daar een speciale service voor. &samhoud Wellness Centre. Elke vrijdag komt er een schoonheidsspecialiste die medewerkers (die dat willen) een gezichtsbehandeling of een massage geeft. Alle moeders krijgen alle schoolvakanties vrij. &samhoud denkt niet dat dit ten koste gaat van de omzet. Integendeel, deze vrouwen maken hun uren ruimschoots buiten de vakanties om en blijven zo heel gemotiveerd en loyaal. Daar profiteer je als organisatie ook van. Alle vaders krijgen twee maanden betaald ouderschapsverlof. Zo kunnen ze wennen aan hun nieuwe kindje, hun partner de eerste weken daadwerkelijk tot steun zijn en ze verschijnen beter uitgerust en goed gemotiveerd weer op hun werk. &samhoud rekent –al jaren- af op output. Medewerkers kunnen werken waar en wanneer ze maar willen. Iedereen heeft een laptop, mobieltje en een thuiswerkplek. Output is meetbaar, dus discussies over aanwezigheid en de kantjes eraf lopen zijn er niet.

90

Netwerken en coaching Betrek de topvrouwen in je organisatie bij het coachen van de lagen daaronder. Het helpt als zij zich hard maken voor de jonge talenten. Bovendien worden ze dan sneller als rolmodel gezien en inspireren ze zo jongere vrouwen om door te groeien. Ook moeten leidinggevenden zich meer inspannen om de ambities en loopbanen van vrouwen te stimuleren. Ambities moeten gevoed en erkend worden om te kunnen groeien. Wie applaus krijgt van de baas en bevestigd wordt in haar capaciteiten, kan meer ambities ontwikkelen dan iemand van wie diezelfde baas verwacht dat ze geen ambities heeft omdat ze in deeltijd werkt. Gevraagd worden voor een uitdagende taak of baan kan helpen om meer uren te gaan werken, maar vrouwelijke deeltijders worden maar zelden gevraagd, zo blijkt uit onderzoek van Benschop. Female leadership programma’s Wil een organisatie werkelijk dat vrouwen behouden blijven én doorstromen naar de top, dan vraagt dat aandacht, bijvoorbeeld met een speciaal female leadership programma. Dit is altijd een programma op maat, gericht op het versterken van het vrouwelijk leiderschap en op het verbinden van vrouwelijk talent in de organisatie, met zichzelf, met andere vrouwelijke talenten en met de organisatie. Door deelname aan het female leadership programma worden vrouwen zich bewust van hun eigen visie en kracht en gaan ze die ook succesvol uitdragen. Het doel hiervan is dat er aanzienlijk meer vrouwen gaan doorstromen

naar de (sub)top van organisaties. Je moet bij dit soort programma’s overigens wel uitgaan van de behoeften van vrouwen. Zo heeft Achmea een maternity coachingstraject: Wolk Mama. Dat programma is erop gericht om vrouwen die een kind krijgen binnen te houden. Achmea heeft het geïntroduceerd toen duidelijk werd dat veel vrouwen uitstromen rondom de geboorte van een kind. Maar treft dit programma werkelijk doel of zien vrouwen het als een extra inspanning die tijd kost? Misschien is het al voldoende om die vrouwen een jaartje uit de wind te houden. Je zou het ze moeten vragen, geen programma om het programma, maar goed onderzoek, kwantitatief én kwalitatief.

TIPS VOOR DE OVERHEID Het kabinet streeft naar een arbeidsparticipatie van tachtig procent in 2016. Om dit te halen, ziet het vooral mogelijkheden in het verdelen van de zorg tussen mannen en vrouwen, bijvoorbeeld met een twee keer vier dagenmodel. Vrouwen moeten dus meer gaan werken en mannen moeten meer gaan zorgen. Om dit te bewerkstelligen, heeft de overheid ouderschapsverlof geïntroduceerd, zowel voor mannen als voor vrouwen. Ook wordt gedacht aan flexibele werktijden en telewerken zodat werk en zorg beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Daarnaast heeft de overheid de Taskforce Deeltijdplus in het leven geroepen die vrouwen met kleine deeltijdbanen stimuleert om meer uren te gaan werken. Mooie plannen, maar ze komen niet altijd goed uit de verf. Wat kan de overheid doen?

91

Opvang Als de overheid wil dat vrouwen de juiste keuzes maken, dan moet er iets te kiezen zijn. Het wordt vrouwen nu vaak lastig gemaakt. Zorg voor praktische ondersteuning aan jonge gezinnen, investeer in de kwaliteit van de opvang. De buitenschoolse opvang is vaak het mindere broertje. Natuurlijk brengen ouders hun kind niet naar een buitenschoolse opvang zonder pedagogisch plan, met slechte hygiëne en een groot verloop onder het personeel. Er is vooral vraag naar kwalitatief goede opvang voor kinderen van 0-12 jaar. Kwaliteitsscholen Als de kwaliteit verbeterd zou worden, zoals in Zweden waar hoogopgeleide mensen voor de klas staan, dan hebben ouders ook werkelijk een alternatief. Daarom pleit ik voor zogenoemde brede - of parapluscholen; scholen die van half acht ’s ochtends tot half zeven ’s avonds open zijn en waar kinderen, goed gedoceerd over de dag, leren, sporten, gezond eten, zwemles krijgen, muziek maken en ruimte krijgen voor hun hobby’s. Als je sporten en hobby’s niet meer koppelt aan het weekend en de woensdagmiddag, ontstaat er veel meer flexibiliteit, voor kinderen, maar ook voor bijvoorbeeld sport- en muziekleraren. De schooltijden in Nederland zijn sinds de negentiende eeuw niet meer aangepast, terwijl de maatschappij in niets meer lijkt op die van 1900. Dat is onvoorstelbaar. De overheid zou zo’n parapluschool moeten faciliteren en per saldo hoeft dat niet eens duurder te zijn dan nu. Als je optelt hoeveel geld overheid en ouders samen uitgeven aan opvang, scholing, hobby’s en eten, dan is een parapluschool, -binnen dat budget- een haalbaar alternatief dat gezinnen daadwerkelijk ondersteunt. &samhoud women heeft een discussieavond georganiseerd over de dagindeling van kinderen. Vooral jonge ouders staan heel positief tegenover parapluscholen. Als je kind gedurende de dag goed, veilig en zinvol opgevangen wordt, dan valt het excuus dat het te onpraktisch is voor beide ouders om te werken weg. Uit de discussie bleek dat ouders dat wel iets waard vinden; het mag best duurder zijn, maar maak het dan inkomensafhankelijk. Wees een rolmodel De overheid moet zelf een goed rolmodel zijn. Zorg voor goede vrouwen in de regering en op topposities. Goede regelgeving Voor goede regelgeving is de overheid aan zet. Wie kan er beter zorgen voor flexibele arbeidstijden, een ruimer ouderschapsverlof, recht op deeltijdwerken, betaalbare opvang en vaderschapsverlof? Ook moet de overheid de zorg door mannen stimuleren. Hier valt winst te halen omdat mannen meer willen zorgen dan ze feitelijk doen. Benschop pleit voor meer aandacht voor een grotere bijdrage van mannen aan zorg en het huishouden en voor de economische zelfstandigheid van vrouwen. Ik sluit me volledig bij haar aan. 92

4 De toekomst

95

4 ‘To be liberated, a woman must feel free to be herself, not in rivalry to man but in the context of her own capacity and her personality ‘ Indira Gandhi

96

DE GEEST IS UIT DE FLES Nieuw leiderschap is een discussie uit het verleden. De geest is uit de fles en laat zich niet meer terugstoppen. We nemen afscheid van de oude wereld die vooral bestaat uit hoogopgeleide blanke mannen die denken dat zure appels erbij horen. Dit is een uitstervend ras. Het is tijd voor een nieuwe wereld waarin naturals, -mannen en vrouwen- verschillende rollen en taken, schijnbaar moeiteloos, combineren en hun ambities waarmaken. Dit kan alleen door feminisering van organisaties zodat vrouwelijk talent behouden blijft en kan doorgroeien.

IT TAKES TWO TO TANGO De macht verschuift. Vrouwen gaan een grotere rol spelen. De economie zal meer en meer gebaseerd worden op vrouwelijke waarden zoals verbinding, persoonlijke aandacht, flexibiliteit en erkenning. Dat gaan we terugzien in leiderschap. Het is tijd voor feminisering. Niet omdat dat politiek correct is, maar omdat de eigenschappen van vrouwelijk leiderschap onmisbaar zijn om als organisatie te overleven in de toekomst.

Mannen moeten veel meer verantwoordelijkheid nemen voor het totaal. De jongere generatie lijkt dat al vaker te doen. Feminisering is daarmee een niet te stoppen evolutie. Maar wat moet de huidige generatie mannen doen?

MANNEN ZIJN SHOW BRANDS, VROUWEN ZIJN NERD BRANDS

VROUWEN IN DE TOP RENDEERT Organisaties met minimaal drie vrouwen in de top hebben een aantoonbaar beter bedrijfsresultaat. Divers samengestelde teams scoren opmerkelijk beter dan homogeen samengestelde teams. Organisaties met het hoogste percentage vrouwen aan de top presteren maar liefst 53 procent beter dan organisaties met weinig of geen vrouwen aan de top. Ook de verkoopresultaten blijken significant hoger met meer vrouwen aan de top. Een beter pleidooi voor feminisering is er niet. Maar feminisering betekent niet alleen meer vrouwen in de top van organisaties, het betekent ook dat mannen hun vrouwelijke kant meer moeten ontwikkelen. De nadruk zal meer en meer komen te liggen op inspiratie en spiritualiteit, en op de verantwoordelijkheid voor continuïteit. Dit laatste is vooralsnog voorbehouden aan vrouwen, die al multitaskend de continuïteit in het gezin en op het werk bewaken. 98

Bij &samhoud women melden zich honderden vrouwen aan die de moloch beu zijn en nu zoeken naar de juiste manier om hun talent te ontwikkelen en hun ambities waar te maken. Schrijnende verhalen vertellen ze ons over hoe in sommige organisaties mannen omgaan met vrouwen. Ik ben bang dat dat nog wel even zal voortduren. Een aantal mannen zal namelijk nog ontevredener worden. Bijvoorbeeld de mannen uit het old boys network. Zij zullen zich niet zonder slag of stoot neerleggen bij het feit dat vrouwen, of vrouwelijke kwaliteiten, de toekomst zullen kleuren. Het artikel ‘Vrouwen moeten zichzelf blijven’ in de Volkskrant van zaterdag 27 februari 2010 is daarvan een goed voorbeeld. In dat artikel krijgen vrouwen welbedoelde tips van vier mannelijke topbestuurders die zich geen van allen realiseren hoe afstandelijk ze zich opstellen. ‘Vrouwen realiseren zich niet dat je meer respect afdwingt als je je nekt uitsteekt’, merkt een bestuursvoorzitter op die zich al jaren

afvraagt hoe het toch komt dat vrouwen onderweg naar de top afhaken. ‘Vrouwen hebben de neiging in het openbaar te benoemen waar ze niet goed in zijn, mannen om te benadrukken waar ze wel goed in zijn. Dat is gewoon contraproductief. Doe dat aan de keukentafel of met je vriendinnen’, zegt een burgemeester. Het is de arrogantie van de oude generatie. Het bevestigt dat mannen show brands zijn en vrouwen nerd brands. Grof gezegd: show brands presteren slecht, maar hebben een goed imago, nerd brands doen het goed maar hebben een slecht imago. Voor beide sexen geldt dat ze moeten transformeren naar een gewaardeerde vorm van echtheid. Wat betreft vrouwen hebben we gezien dat feminisering hen op weg helpt naar een beter imago. Mannen zullen hun prestaties moeten verbeteren, en wel op het vlak van de vrouwelijke leiderschapskwaliteiten. Anders zullen ze na verloop van tijd ook hun imago verliezen. Organisaties zullen naar een organisatiecultuur toe moeten die meer in balans is, waar ruimte en waardering is voor diversiteit. IT TAKES TWO TO TANGO Organisaties staan aan de vooravond van een grote noodzakelijke cultuurverandering. Natuurlijk is het belangrijk dat er meer vrouwen in de top van organisaties plaatsnemen. Het is minstens zo belangrijk dat mannen in organisaties een verandering doormaken, zonder hun specifieke kwaliteiten te verliezen. Verbinding tussen wat nodig is in organisaties betekent veel meer verbinding tussen mannelijke en vrouwelijke eigenschappen en ruimte laten aan elkaar. Je hebt elkaar nodig: it takes two to tango. Maar cultuurverandering vraagt meer dan het aantrekken van vrouwen alleen. Het vraagt ook om een veranderproces dat wordt geïnitieerd vanuit de organisatie zelf en dat de volledige steun krijgt van het topmanagement. Zo’n proces is ingrijpend maar heeft als grote voordeel dat organisaties een duurzame transformatie kunnen bewerkstelligen die leidt tot positieve bedrijfsresultaten. JE BENT WIE JE WORDT Organisaties die gericht beleid voeren, zijn de winnaars van morgen. In klantwaarde, medewerkerswaarde en financieel. Ik roep daarom vrouwen, mannen, organisaties en de overheid op om de blik te verruimen en verantwoordelijkheid te nemen voor gezin, bedrijf en maatschappij. Het toekomstige bedrijfsresultaat is gebaat bij meer vrouwelijk leiderschap. Het verleden is voorbij, de toekomst telt. 99

5 Over de auteur

101

5 ‘Neem risico’s en wees ambitieus.’ Neelie Kroes

102

Carolien Bijen (1975) is nuchter, ondernemend en ze houdt van uitdagingen. Ze combineerde haar studie Europese bestuurskunde aan de Universiteit van Twente met werk voor het United Nations Center for Regional Development in Nairobi en al tijdens haar studententijd startte ze haar eigen studentenadviesbureau; PIP Advice. Na haar studie ging ze aan de slag bij ABN Amro en bij ExxonMobil. Daar was ze eerst verantwoordelijk voor de marketing van groothandel in brandstoffen en de werving en selectie. Later werkte ze bij Esso Italiana in Rome waar ze financial controller was en bij Esso Nederland commercieel verantwoordelijke was voor een deel van de benzinestations in Nederland. Haar hele leven heeft Carolien veel gereisd. Na haar VWO-examen werkte ze een jaar in een handelsstal in Turkije, de eerste van haar vele reizen door Afrika, Azië, Zuid-Amerika en Noord-Amerika. Carolien spreekt vloeiend Nederlands, Engels en Italiaans, zeer behoorlijk Frans en Duits en een mondje Turks. Sinds 2006 werkt Carolien voor &samhoud. Ze begon als projectleider van Visie21, een project waarbij 2500 mensen een visie ontwikkelden voor Nederland in 2021. Deze visie inspireert en verbindt mensen in Nederland met als doel Nederland weer trots te maken en zelfvertrouwen te geven. De visie is in de vorm van een alternatieve troonrede op Prinsjesdag aan de koningin, de ministerraad en de Tweede Kamer aangeboden. Als vervolg op deze visie is er ook een lesprogramma ontwikkeld dat jongeren bewust maakt van hun rol bij de toekomst van de samenleving. Na Visie21 heeft ze het Jeugdkabinet mee opgericht dat uiting geeft aan de mening van de jeugd. Daarnaast is ze een coachingsproject gestart met tienermoeders in de Bijlmer. Het laten doorstromen van hoogopgeleide ambitieuze vrouwen is Caroliens gewaagde doel. &samhoud women, -een spin-off van het organisatieadviesbureau &samhoud- heeft ze opgericht om vorm te geven aan deze visie. Hiermee heeft ze het aangedurfd om zelf te gaan ondernemen en om zo gestalte te geven aan de woorden van Neelie Kroes: ‘neem risico’s en wees ambitieus’.

103

&samhoud women rust op vier pijlers: female network, female leadership, executive search en advies op het gebied van diversity & inclusion. Het bedrijf verbindt talentvolle vrouwen met elkaar, ondersteunt de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten en brengt hen in contact met organisaties en bedrijven dankzij haar enorme netwerk. Daarbij wordt uitgegaan van de kracht van vrouwen zelf. De doelgroep bestaat uit hoogopgeleide vrouwen met tussen de vijf en twintig jaar werkervaring. Moederorganisatie &samhoud heeft al bijna twintig jaar ervaring met het werven, selecteren en laten groeien van ambitieuze, hoogopgeleide vrouwen. Het bedrijf wordt dan ook gezien als een rolmodel voor het aantrekken en behouden van goede vrouwen. &samhoud werd in 2008, 2009 en 2010 uitgeroepen als een Great Place to Work in Nederland en werd in 2010 ook nr 1 in Europa . In 2009 won &samhoud de Moderne Man Prijs, een prijs voor een organisatie die baanbrekend is in het maatschappelijke debat over de emancipatie van het ouderschap en een initiatief van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Dit jaar stond &samhoud voor de derde keer op rij in de top van de Loflist voor werkende ouders. Carolien is opgegroeid op een boerderij en zeer gehecht aan de natuur en aan buiten zijn. Daarom woont ze met veel plezier in een klein dorp in Gelderland. Italië is haar passie. De levensstijl en het Italiaanse leven spreken haar zo aan, dat ze graag en vaak teruggaat. Ook is ze de trotse moeder van Janne, een levenslustige dochter van drie jaar en is ze zwanger van haar tweede kind. Bovendien is ze de partner van Olaf. In haar spaarzame vrije tijd doet ze aan paardrijden, lezen en zwemmen.

104

GERAADPLEEGDE LITERATUUR Benschop, Y. et al., (2009). Ambitie kent geen tijd. Research voor Beleid en de Radboud Universiteit Nijmegen, in opdracht van de Taskforce DeeltijdPlus. Cameron, K. & Quinn R.E. (2006). Diagnosing and changing organisational culture, Jossey-Bass. Daly, A. (2009) Top 10 unwritten rules that could sabotage your career, blog op http://www.anndaly.com/blog/2009/10/top-10-uwritten-rules-that-could-sabotageyour-career.html Daly, A. (2010) Do-Over! How Women Are Reinventing Their lives, Wollemi Pine Press, Austin, Texas. Diversiteitsbarometer (2009), onderzoek naar het Nederlandse diversiteitsbeleid, GITP en DutchVersity. Ernst & Young. (2009). Groundbreakers: Using the strength of women to rebuild the world’s economy. Factsheet Vereniging van Universiteiten VSNU 2007. Hewlett, S.A., (2007). Off ramps and on ramps, keeping talented women on the road to success, Harvard Business School Press. Ibarra, H. & Obodaru, O (2009) Women and the Vision Thing. Harvard Business Review, January 2009, reprint R0901E Intelligence Group., (2009). Vrouwen met Management Ambitie. Kramer, V.W, S. Erkut, & A. Konrad (2006). Critical Mass on Corporate Boards: why three or more women enhance governance, Wellesley Centers for Women, Report No. WCW 11. Lückerath-Rovers, M. (2009), Universiteit Rotterdam.

Nederlandse

Female

Board

Index

2009,

Erasmus

Nelemans, I. & Samhoud, S (2010). Je bent wie je wordt. Over persoonlijke visie: weten wie je bent, wat je wilt en wat je kunt. &Samhoud. Roos Lindgreen, E. et al. (2009). Het nieuwe ondernemen, het belang van vertrouwen voor de onderneming van de toekomst. KPMG, in opdracht van de Stichting Maatschappij en Onderneming. Sabattini, L. (2008). Unwritten Rules: What You Don’t Know Can Hurt Your Career Laura Sabattini. Catalyst

106

&samhoud (2009). Superwomen is a guy with two jobs, Leadership Energy Ambition Power (LEAP) en Blauw Research in opdracht van &samhoud. Schwinghammer, S.A. (2006). Rijksuniversiteit Groningen.

The

self

in

social

comparison.

Proefschrift

Stellinga, M. (2009). De mythe van het glazen plafond. Uitgeverij Balans, Amsterdam. Veen, G. van der. et all. (2008). Jaarboek onderwijs in cijfers 2009. Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag. Visser, A. (2010). Nieuwe vrouwen. Op zoek naar de vrouw van nu. Uitgeverij Contact. Wittenberg-Cox, A. & A. Maitland (2008). Why women mean business. Understanding the emergence of our next economic revolution. Jossey-Bass, an imprint of Wiley. Kranten- en tijdschriftartikelen: NRC Handelsblad, 18 april 2007, Vrouwen, werk eens wat meer! H. Mees Daily Mail, 3 oktober 2008, Sarah Palin blunders over talks with British ambassador that never took place as her first TV debate looms http://www.dailymail.co.uk/news/worldnews/article-1066426/Sarah-Palinblunders-talks-British-ambassador-took-place-TV-debate-looms.html Volkskrant (24 juni 2009), Vrouw voelt zich toch niet prettig bij ING Tijdschrift Lof, september 2010, De 100 beste werkgevers voor werkende ouders Televisieprogramma: Leiders gezocht, NTR ( NPS, Teleac, RVU), 7 november 2010, Nederland 2. Centraal Bureau voor de Statistiek Centraal Bureau kerncijfers.

voor

de

Statistiek/StatLine

(2007).

Onderwijsuitgaven;

Centraal Bureau voor de Statistiek (2010). http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/ arbeid-sociale-zekerheid/cijfers/extra/werkende-moeders.htm Centraal Bureau voor de Statistiek (2010). http://statline.cbs.nl/StatWeb/publ ication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71948ned&LA=NL Centraal Bureau voor de Statistiek (2010). Steeds meer moeders met grotere deeltijdbaan. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/ publicaties/artikelen/archief/2009/2009-2712-wm.htm

107

usualu

De blauwe bal van verbinding &samhoud gebruikt een blauwe bal om mensen te inspireren en verbinden. Een bal staat symbool voor actie en reactie. Gooi een bal in een groep mensen en ze gaan ermee spelen. Het is het meest eenvoudige begin van verbinding; op een hele positieve manier. De kleur blauw refereert aan een holistische visie op de wereld, een visie waarin alles is opgenomen en verbonden.

unusual

// // // NEEM RISICO’S EN WEES AMBITIEUS. Neelie Kroes

// // //

110

// // // ER VALT NIETS TE VREZEN IN HET LEVEN, SLECHTS TE BEGRIJPEN. Madame Curie, eerste vrouwelijke winnaar van de Nobelprijs voor Natuurkunde (1903)

// // // 111

vrouw

NU. 3/6

//

WOMEN Inc. is de tomtom van de vrouwenzaak //

Interview met Jannet Vaessen

JANNET VAESSEN (1969) IS GENERAL DIRECTOR VAN WOMEN INC. ZE STUDEERDE GESCHIEDENIS AAN DE UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM, LEIDDE VERVOLGENS VERSCHILLENDE PROJECTEN, WAS PROGRAMMAMAKER, OPNAMELEIDER, REDACTEUR EN PRODUCER VOOR FILM EN TELEVISIE EN DOCUMENTAIREMAKER. JANNET IS VERBONDEN AAN VERSCHILLENDE NETWERKEN, ZOALS WORLDCONNECTORS, DE AMSTERDAMSE KRING EN EEN INFORMEEL VROUWENNETWERK. SAMEN MET ONDER ANDERE AGNES JONGERIUS EN MIRJAM SIJMONS VORMT ZE HET BESTUUR VAN WOMEN INC. JANNET WOONT SAMEN MET HAAR VRIEND MET WIE ZE TWEE KINDEREN HEEFT.

JANNET

‘Vrouwen zijn enorm in opmars, kijk alleen maar naar het aantal vrouwelijke regeringsleiders. Als je dat vergelijkt met het begin van de vorige eeuw, toen vrouwen hun stemrecht nog moesten bevechten. Inmiddels beheersen ze de huishoudportemonnee op grote schaal en vormen ze de snelst stijgende doelgroep voor verschillende consumentenmarkten. Het is duidelijk dat vrouwelijke waarden opnieuw worden gewaardeerd en ontdekt. Dat betekent dat er verschuivingen plaatsvinden in de mannelijke en vrouwelijke waardenmix. Persoonlijk heb ik, samen met mijn partner, deze mix goed voor elkaar. Of je nu allebei vier dagen werkt, of de een fulltime en de ander niet, voor mij staat de keuzevrijheid voorop. Zolang het een persoonlijke keuze is, en niet die van de baas of je partner, vind ik het prima. Ook als Women Inc. nemen we daarin geen stelling.

Ik zet me in voor een grote groep mensen, -dat het vrouwen zijn is voor mij niet bepalend- die niet optimaal gebruik maakt van de mogelijkheden die ze hebben en die ook vanzelfsprekend zouden moeten zijn.’

WOMEN THINK ‘Het is belangrijk dat vrouwen inzicht krijgen in wat ze belangrijk vinden in hun leven, en ook dat ze daarnaar leven. Daarom hebben we WOMEN Think ontwikkeld, een online game. Aan de hand van een eenvoudige vragenlijst vul je in waar je over zeven jaar wilt staan. Dit resulteert in een persoonlijk overzicht waarop inzichtelijk is gemaakt waar je precies aan moet werken om je eigen doelen te halen. Een mooie, persoonlijke reminder om je eigen doel steeds voor ogen te houden.’

besmettelijke ziekte. Het begin van zo’n ‘sociale epidemie’ is het omslagpunt. Alles begint bij iemand die woorden geeft aan het gevoel van vele anderen. Dat gaat zover dat daardoor beleidsbeslissingen worden genomen. Daar wil ik naar toe met onze onderwerpen, zonder de menselijke maat uit het oog te verliezen.’

BEWEGING CREËREN ‘Een verandering begint bij de clashers, de mensen die ergens tegen ageren. Vervolgens wordt het idee geadopteerd door de believers. Dat zijn meestal de media en, in mindere mate, het bedrijfsleven. Uiteindelijk wordt het idee geïncorporeerd door persoonlijke individuen, de ‘gewone’ mensen. Die vind ik het meest interessant want zij bepalen uiteindelijk of ze hun gedrag wel of niet aanpassen. Heleen Mees is een voorbeeld van een clasher, oud-hoofdredacteur van Opzij Cisca Dresselhuys van een believer. Je moet je overigens realiseren dat een verandering nooit van de ene dag op de andere plaatsvindt, al wil je nog zo graag. De leiders moeten de verandering dragen. Het kost tijd om de believers te betrekken en het idee te incorporeren. Kijk maar eens naar het ontstaan van Talent naar de Top. WOMEN Inc. organiseerde in 2007 een festival over participatie en doorstroom. Heleen Mees en Neelie Kroes agendeerden daar quotering. Ze dachten waarschijnlijk, we brengen dit onderwerp ter sprake, dan zetten we het in beweging. Alexander Rinnooij Kan was daar ook. Hij was tegen een quotum, maar besefte heel goed dat hij niet zomaar nee kon zeggen. Er moest wel iets gebeuren. Toen is er een gedragscode voorgesteld. Dat is Talent naar de Top geworden. Dat was niet de bedoeling van Mees en Kroes, maar het gaat wel in die richting. Nu zie je dat het draagvlak er is. Er zijn meer dan honderd handtekeningen gezet en je ziet dat organisaties klaar zijn voor de volgende stap. Ze zeggen: we willen het, maar de volgende vraag is: hoe gaan we het dan doen?’

M E N TA L I T E I T ‘WOMEN Inc. heeft vijf jaar lang geluisterd naar alle geluiden uit de samenleving. Die hebben we vertaald in vijf sleutelthema’s die wat ons betreft leiden tot wat ik noem een ‘inclusieve samenleving’. Dat zijn ook de woorden die ik de politiek aanraad in een brief die wij vanuit WOMEN Inc. hebben geschreven aan alle lijsttrekkers. Het betekent dat iedereen bij de gemeenschap wil horen, maar wel met behoud van je eigen identiteit. In onze samenleving is een gebrek aan inclusiviteit. Kijk maar naar het onbehagen dat leeft bij veel (groepen) mensen. Nederland is een land met een meerderheid aan minderheden. We moeten streven naar een samenleving die meer is dan de optelsom der delen. Nederland is heel divers en diffuus, ook binnen de groep van vrouwen.

Misschien is het arrogant, maar ik denk dat WOMEN Inc. de publieke opinie op het gebied van onze sleutelthema’s kan beïnvloeden. Daarvoor ben ik geïnspireerd door the tipping point van Malcolm Gladwell. Hij onderzoekt waarom grote veranderingen in de samenleving vaak zo plotseling en onverwacht zijn. Ideeën, gedragingen, meningen en producten verspreiden zich als een

OVER WOMEN INC.

WOMEN Inc. is een project van de stichting her world, geproduceerd door de cultuurfabriek. WOMEN Inc. heeft vijf doelen: economische zelfstandigheid van vrouwen realiseren, gebruik maken van vrouwenrechten, het ouderschap emanciperen, meer verschillende vrouwen in beeld laten komen en participatie en doorstroom van vrouwen. hiervoor organiseert WOMEN Inc. bijeenkomsten, festivals, acties en netwerken waarin vrouwen, mannen, bedrijven, overheden en instanties zijn vertegenwoordigd om verandering te bewerkstelligen in het belang van vrouwen en de maatschappij. voorop staat dat WOMEN Inc. vrouwen wil stimuleren om gebruik te maken van hun eigen krachten en talenten en deze tegelijkertijd wil laten (h)erkennen en gebruiken door de samenleving. meer informatie staat op www.womeninc.nl.

TIPS VAN JANNET ‘Durf te kiezen! En besef dat als je voor iets kiest, je daarmee iets anders uitsluit. Je kunt niet alle opties open houden. Je moet accepteren dat je niet de hele wereld, inclusief jezelf, tevreden kunt houden. En een keuze is niet voor eeuwig. Bij elke levensfase komt de hele carrousel van keuzes weer langs en kun je dus opnieuw kiezen. Zoek netwerken die je verder brengen. Daarvoor moet je je doelen helder stellen anders verlies je je focus. Er zijn zoveel individuele keuzes waarop je van zoveel kanten ongevraagd feedback krijgt. Dat voorkom je daarmee. Blijf ploeteren! Onze generatie (de veertigers), ook de mannen, is onzichtbaar aan het werk met nieuwe rollen waar we nog niet helemaal voor geëquipeerd zijn. Dat is nu ploeteren, maar straks plukken onze zonen en dochters daar de vruchten van. Voor hen zal diversiteit niet meer dan logisch zijn. Zij vormen een generatie met fantastische mogelijkheden; om studies te doen, naar het buitenland te gaan, de wereld tot zich te nemen, pionier te zijn… alles, wat ze maar willen.’

//

Nederland is een land met een meerderheid aan minderheden. We moeten streven naar een samenleving die meer is dan de optelsom der delen. Nederland is heel divers en diffuus, ook binnen de groep van vrouwen. // ROLMODELLEN ‘Mensen hebben steeds meer rollen en spiegelen zich daarom ook aan meerdere rolmodellen. Zo hebben veel vrouwen een keuzemenu dat bestaat uit de vrouwen om hen heen; zussen, vriendinnen en collega’s. De een raadpleeg je vanwege haar sterke schouder, de ander heb je nodig om je lat wat hoger te leggen. Naast mijn eigen keuzemenu van zussen en vriendinnen, zie ik Anita Roddick als rolmodel. Zij is de oprichter van de dierproefvrije Bodyshop. Zij is erin geslaagd om een ideële boodschap te vermarkten tot een commercieel product waar anderen behoefte aan hebben. Ik vind ook mijn vader een rolmodel, en documentairemakers zoals Maarten Schmidt en Thomas Doebele. Zij hebben oog voor de menselijke maat, zonder de maatschappelijke tijdgeest uit het oog te verliezen. Dat geldt ook voor documentairemaker Ireen van Ditshuizen. Het fundament van haar bedrijf, TV Dits, is haar analytische blik op de samenleving. Ik had als documentairemaker graag voor haar gewerkt. Ook Sylvia Borre, voormalig directeur van NOVIB en voorzitter van Worldconnectors, zie ik als een rolmodel. Zij heeft ongelooflijk goed zicht op de grote lijnen om de wereldproblemen aan te pakken, zonder dat het haar levensplezier aantast. Dat vind ik ongelooflijk. De volle omvang van de problemen zien en toch persoonlijk heel gelukkig zijn.’

POLITIEK ‘Women Inc. heeft duidelijke doelen, maar we nemen niet over alles een standpunt in. De discussie over zorgen en werken is heel diffuus, het is een waterscheiding waarbij individuele keuzevrijheid voorop staat. Maar we hebben natuurlijk wel een mening. Die hebben we bijvoorbeeld vastgelegd in de Regeerwijzer, punten die politieke partijen in hun programma zouden moeten opnemen om de combinatie werken/zorgen te vergemakkelijken. Een voorbeeld: de inrichting van het Nederlandse schoolsysteem loopt enorm achter. We zijn het enige land in Europa met het agrarische systeem waarbij je om drie uur met de thee klaar moet zitten. Er is totaal geen afstemming op de werk- en winkeltijden, terwijl als je het zo organiseert dat kinderen tot vijf uur sporten en zich op andere terreinen ontwikkelen, maak je het voor ouders al veel gemakkelijker. Toen ik daar met Job Cohen over sprak zei hij: “waarom doen we dat niet, het klinkt toch eigenlijk heel logisch”.’

Interview met JANNET VAESSEN

BRIEF VAN JANNET VAESSEN AAN JOB COHEN, MEI 2010

Beste Job Cohen, Nu je hebt besloten om leiding te geven aan de Partij van de Arbeid en de kans bestaat dat je straks, nadat de kiezer heeft gesproken, de scepter gaat zwaaien over het land, lijkt het mij goed om je een brief te schrijven. Wat de uitkomst na 9 juni ook moge zijn, of je nu aan tafel zult zitten met de informateur of oppositieleider wordt, zeker is dat je zult zoeken naar woorden om de toon van het Nederland van nu te raken. In de transitie waarmee wij de financiële, de multiculturele en de duurzaamheidscrises te boven moeten komen speel je een belangrijke rol. Er is een woord waarmee ik je graag wil equiperen: ‘inclusiviteit’. In kringen van women Inc. ¬ een platform van ruim tienduizend vrouwen en mannen dat nu vijf jaar bestaat ¬ is dat woord een begrip geworden. women Inc. wil de kansen van vrouwen vergroten door te streven naar volwaardige participatie van alle mensen (v/m) aan alle domeinen van de Nederlandse samenleving. De afkorting Inc. heeft voor ons verschillende betekenissen, waaronder die van inclusiviteit. Die term vind je niet in de Van Dale, het bijvoeglijk naamwoord inclusief wel. Dat betekent: inbegrepen, ingesloten, met inbegrip van, meegerekend. Het sluit naadloos aan bij de leuze ‘Iedereen telt mee’ van de PvdA en het is volgens mij het antwoord op jullie zoektocht naar ‘nieuwe saamhorigheid’. In allerlei maatschappelijke kringen klinkt een roep om ‘inclusief denken’ in politiek en beleid. Het inclusiviteitsprincipe laat zich prachtig koppelen aan het gelijkheidsprincipe waar jouw eigen Partij van de Arbeid op gegrondvest is. Gelijkheid is een waardevol richtsnoer, maar beperkt bruikbaar in een samenleving waarin meer dan ooit de verschillen vooropstaan. Door migratie, ontgroening en vergrijzing is de samenstelling van de bevolking de afgelopen decennia zo sterk veranderd dat er nu sprake is van een veelheid aan groepen (en subgroepen) met uiteenlopende startposities en uitgangspunten en eigen connotaties bij het begrip gelijkheid. Zoveel zijn het er dat het gelijkheidsprincipe niet de basis kan vormen voor alle politieke keuzes en de communicatie met de kiezer daarover. Wat, naar mijn stellige indruk, wel gemeenschappelijke grond genoemd kan worden, is de zoektocht naar een nieuw saamhorigheidsgevoel. Wat ons allen bindt is een behoefte aan inclusiviteit, een verlangen om opgenomen te worden in de gemeenschap, daar een natuurlijk onderdeel van te vormen, met behoud van de eigen identiteit. We zoeken naar verbindingen tussen landgenoten die grootser, echter en constanter zijn dan hetgeen ‘oranje’ symbolen (het Nederlands elftal, het koningshuis et cetera) of nationale karaktertrekjes (onze beruchte spaarzaamheid, geklaag over het weer…) te bieden hebben. Hoewel de tijd van de verzuiling nog niet eens zo heel lang achter ons ligt en Nederland van oudsher altijd heeft opengestaan voor migratiestromen en andere externe invloeden, doet de laatste jaren de gedachte van een monocultuur opgang. In regelgeving en beeldvorming staat het statische principe van ‘zo doen wij het hier’ voorop, met wij/zij-denken als gevolg. De komende vier jaar heb jij ¬ hetzij als premier, hetzij als oppositieleider ¬ de opdracht om die trend te

Interview met JANNET VAESSEN

helpen keren. De urgentie is groot, want het alternatief stemt weinig hoopvol. Als mensen (verder) afhaken op het concept van nationale verbondenheid, kan dat het failliet van ons land betekenen. Nu al trekt een deel van de burgers zich terug in kleinere gemeenschappen, die zich tegen andere keren. Sommigen versterken hun identiteitssymbolen alsof zij emigrant zijn in eigen land. (…)wil ik je graag vijf doelstellingen voor overheidsbeleid aanreiken. Bevorder de doorstroom van vrouwen op de arbeidsmarkt. Garandeer, om te beginnen, dat de overheid als werkgever de diversiteit waarborgt. In het onderwijs zijn mannen ‘most wanted’, bij de politie en binnen de ambtelijke top vrouwen. Zet starre principes als ‘first in, last out’ overboord. Monitor de streefcijfers die recent zijn opgesteld voor de representatie van vrouwen op verschillende niveaus. Stimuleer het diversiteitsproof maken van commerciële en publieke organisaties. Moedig experimenten met flexibilisering van werk aan. In het verlengde hiervan ligt je tweede opdracht: draag zorg voor de emancipatie van het ouderschap. We moeten op zoek naar een nieuw stelsel van kinderopvang, ouderschapsverlof en school- en winkeltijden dat vrouwen én mannen ondersteunt in hun loopbaan en in hun privéleven. Daarbij hoort ook dat de wettelijke rechten van mannen op zorg voor hun kinderen veel beter worden geformuleerd dan nu het geval is; pijnlijke hiaten in de wet moeten worden opgevuld. Kinderen krijgen is ¬ dat is evident ¬ veel meer dan een ‘vrouwenissue’ en zou als een maatschappelijk onderwerp gepositioneerd moeten worden, met bijpassend beleid. Weet dat wie in verband met de vergrijzing het geboortecijfer op peil wil houden, vooral bij mannen moet zijn: wist je dat mannen hun partners gemiddeld anderhalf jaar vertragen bij het maken van de keuze voor het stichten van een gezin? Stimuleer economische zelfstandigheid van vrouwen. Anno 2010 zijn slechts vier op de tien Nederlandse vrouwen economisch onafhankelijk. Vrouwen bouwen in hun leven gemiddeld slechts een derde op van het pensioen dat mannen opbouwen. Na een echtscheiding gaan vrouwen er gemiddeld 30% in inkomen op achteruit, terwijl mannen er 6% op vooruit gaan. Een op de zes gezinnen is een eenoudergezin. Een derde daarvan leeft van een bijstandsuitkering, de helft daar weer van leeft onder het sociaal minimum ¬ van die groep ouders is 85% vrouw. Volgens het cbs zal in 2020 het aantal eenoudergezinnen zijn gegroeid van 450.000 tot 490.000. Het moet toch mogelijk zijn om voor deze specifieke doelgroep een ‘route uit de armoede’ te organiseren, met empowerment, scholingsaanbod, kinderopvang? Maak van het innen van alimentatie een maatschappelijke verantwoordelijkheid in plaats van een individuele, pas daartoe het stelsel aan. Volgens het Landelijk Bureau Inning Ouderbijdragen komt driekwart van de gescheiden vaders zijn alimentatieverplichtingen niet na. Het is voor wanbetalers eenvoudig om onder hun verplichtingen uit te komen: de regels om de draagkracht van de vader te berekenen zijn zo ingewikkeld dat het stelsel uitnodigt tot het opvoeren van extra aftrekposten. Een nationale overheid die op dit terrein concrete beleidsdoelen stelt en haalt ¬ in één kabinetsperiode 100.000 vrouwen uit de armoede? ¬ biedt voorbeelden en aanknopingspunten voor provinciale en lokale bestuurders.

BRIEF VAN JANNET VAESSEN AAN JOB COHEN, MEI 2010

Maak werk van vrouwenrechten. De rechten van Nederlandse vrouwen zijn in de wet gezekerd en met het vn-Vrouwenverdrag, dat in 2000 in werking trad, nog eens extra onderstreept. In de praktijk verschilt de positie van vrouwen echter aanzienlijk van die van mannen. Schrijnend blijft de ongelijke beloning: het verschil lag in 2009 over alle sectoren gemeten op 17,7% (in sectoren als zorg en onderwijs is het verschil nog groter: 20,7%!). Een andersoortig voorbeeld: aan de recente uitspraak van de Hoge Raad waarmee de statutaire discriminatie van vrouwen binnen de sgp verboden werd moet goed gevolg worden gegeven. In een inclusieve samenleving hoort de inspanning om de letter van de wet voor iedereen te laten gelden in al het overheidsbeleid verankerd te liggen en niet afhankelijk te zijn van de vechtlust en competenties van individuele burgers. Tot slot: zorg ervoor dat de publieke omroepen een werkelijk pluriform beeld uitdragen door minder vaak witte mannen van middelbare leeftijd in beeld te brengen en vaker verschillende vrouwen. Stuur ook hier primair op het inclusiviteitsprincipe, anders wordt dat van tafel geveegd met een beroep op kijkcijfers en druk uit de hoek van de commerciëlen. Het publieke bestel heeft de opdracht om een spiegel van de samenleving te zijn en stelt nota bene met zijn eigen visitatiecommissie vast dat dat tot op heden onvoldoende lukt. Als je deze punten oppert, zul je in eerste instantie weerstand ondervinden. In deze tijd van crisis en bezuinigingen wordt investeren in zogenaamd ‘politiek correcte’ onderwerpen als inclusiviteit en genderdiversiteit nogal eens weggezet als overbodige luxe. Je zult ieder in zijn of haar eigen terminologie moeten overtuigen van het belang van inclusief beleid: tegenover christelijke collega’s presenteer je het als een kwestie van fatsoen, bij d66 en GroenLinks doe je een beroep op redelijke argumenten, bij de pvv gebruik je heldere taal, voor de vvd maak je er een business case van. De kunst is om te bewijzen dat het rendeert om diversiteit als nieuwe norm te hanteren: inclusiviteitsbeleid kan budgetneutraal zijn en zal binnen afzienbare tijd kostenbesparend blijken. Terecht pleitte het Innovatieplatform er een paar weken geleden voor om de economie te versterken door het potentieel van vrouwen beter te benutten. Best practices zijn er volop, daar kun je uit putten. Zie bijvoorbeeld de commissie die de Verenigde Naties onlangs hebben ingesteld met als opdracht om alle keuzes en besluiten vooraf op gendercoherentie te toetsen en daarover rechtstreeks aan secretaris-generaal Ban Ki Moon te rapporteren. Aansturen op een fundamentele verschuiving in waarden, dat is wat volgens mij je ambitie zou moeten zijn. Zo’n verandering vergt natuurlijk heel veel tijd. Als jij nu je jaren in Den Haag gebruikt om een stip aan de horizon te zetten, dan zal Nederland de juiste koers kunnen varen. Met vriendelijke groet, Jannet Vaessen

Interview met JANNET VAESSEN

NU. 4/6

//

Als je het aan mij overlaat, moet je accepteren dat ik het op mijn manier doe, anders mag je het zelf komen doen //

Interview met Marike van Lier Lels

MARIKE VAN LIER LELS (1959) STUDEERDE SCHEEPSBOUWKUNDE AAN DE HTS DORDRECHT EN REDERIJKUNDE AAN DE TECHNISCHE UNIVERSITEIT DELFT. IN ‘86 STARTTE ZE HAAR CARRIÈRE BIJ NEDLLOYD WAAR ZE VAN ‘92 TOT ‘95 DIRECTIELID WAS. DAARNA WAS ZE ACHTEREENVOLGENS DIRECTEUR BIJ VAN GEND EN LOOS (‘95 – ‘00), LID VAN DE RAAD VAN BESTUUR VAN DE DEUTSCHE POST EURO EXPRESS (‘99 – ‘00) EN COO VAN DE SCHIPHOL GROEP WAAR ZE IN ‘05 NA EEN CONFLICT VERTROK. SINDSDIEN HEEFT VAN LIER LELS HAAR EIGEN BEDRIJF, LELS & KO. HAAR CORE BUSINESS BESTAAT UIT COMMISSARIATEN EN DIE LIJST IS INDRUKWEKKEND EN LANG. MEDE HIERDOOR RIEP MANAGEMENT SCOPE HAAR IN 2008 UIT TOT MACHTIGSTE VROUW UIT HET NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN. MARIKE WOONDE ONDER ANDERE IN DE VERENIGDE STATEN, INDONESIË, SINGAPORE EN HONG KONG. COMMISSARIATEN VAN LIER LELS IS LID VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN DE VOLGENDE ORGANISATIES: MAERSK BV, TKH GROUP NV, USG PEOPLE NV, KPN EN REED ELSEVIER. DAARNAAST IS ZE VOORZITTER VAN DE RAAD VAN TOEZICHT VAN DE STICHTING NATUUR EN MILIEU, LID VAN DE CENTRALE PLANCOMMISSIE VAN HET CPB, LID VAN DE RAAD VAN ADVIES WETENSCHAPS- EN TECHNOLOGIEBELEID, LID VAN DE RAAD VAN ADVIES VAN VERKEER EN WATERSTAAT, LID VAN HET AUDIT COMMITTEE VAN DE ALGEMENE REKENKAMER.

M L

MARIKE VAN LIER LELS

//

De wereld draait om liefde en verbinding. Verbinding met jezelf, je omgeving en de wereld. Je moet met elkaar verantwoordelijkheid dragen voor wat je doet. // ROLMODELLEN ‘Leiderschap gaat over het verbeteren van de wereld. Dat lukt alleen als leiders dicht bij zichzelf blijven. Daar zijn vrouwen meestal beter in dan mannen. Veel mannen werken jaren keihard om uiteindelijk met een goed salaris in het jaarverslag te komen. Ze realiseren zich vaak pas hoe onbelangrijk dat is als ze kleinkinderen hebben. Vrouwen zijn andere leiders. Waar veel mannen gevoelig zijn voor status en macht, stellen vrouwen vaak de mens centraal en zoeken ze verbinding. Vrouwen zijn dan minder geïnteresseerd in financiële resultaten of in hun salaris. Deze afwijkende waarden vinden mannen soms lastig. Ze begrijpen niet altijd waarom een vrouw een bepaalde keuze maakt of een promotie niet accepteert. Vrouwen zelf moeten’ meer in kansen denken en zich realiseren dat de top haalbaar is, ook onder hun eigen condities. Als alsmaar bevestigd wordt dat vrouwen de top alleen bereiken door zichzelf aan te passen, wil er op den duur niemand meer. Dat beeld klopt niet, dat is mijn grootste zorg. Ik pleit voor diversiteit optima forma waarbij iedereen zichzelf mag zijn. Wat telt is het resultaat. Gun elkaar het goede en leer van elkaar. Dan gaat het altijd over vertrouwen, verbinding en bewustwording. Bij Van Gend en Loos waren negentien regio’s die elkaar het leven zuur maakte. Ik vergeleek het met een expeditie naar de top. Als je samen een berg op wilt, moet je geen stenen uit het verleden meezeulen in je rugzak want dan kom je nooit boven. Je hebt proviand nodig. Gooi de stenen dus uit je rugzak en laat ze achter je, of los de problemen op. Dan krijg je een andere dynamiek waarbij het niet meer gaat om goed of slecht.’

AUTONOMIE ‘Er zijn veel vooroordelen over vrouwelijk leiderschap. Ik hoor vaak dat de huidige vrouwen aan de top zich niet kwetsbaar opstellen en vooral mannelijke leiderschapsstijlen vertonen. Hoe vaker we dat opschrijven, hoe meer dat vrouwen op weg naar de top afschrikt. Je kunt ook op eigen kracht de top bereiken zonder je eigen waarden geweld aan te doen. Dat moet de jonge generatie ook doen. “Blijf dicht bij jezelf en volg je eigen hart”, is mijn advies. Er is altijd druk, zowel vanaf de onder- als vanaf de bovenkant. Het is de kunst om je niet te laten mangelen, maar om je eigen koers te bepalen én te varen. Vrouwen moeten hun eigen keuzes maken en zich niet laten afschrikken door hun omgeving. Toen ik scheepsbouw ging studeren, zei mijn oma: “dat is toch geen damesberoep.” Ik had daar nog nooit over nagedacht, maar ze had natuurlijk wel gelijk. Toch ben ik ermee doorgegaan omdat ik het een mooi vak vond. Je omgeving kan negatief zijn over je keuzes. Jammer dan. Wees daar niet gevoelig voor en doe het op je eigen manier. Toen ik algemeen directeur werd bij Van Gend en Loos maakte dat bedrijf verlies. Elke week belde er iemand van de Raad van Bestuur. Toen heb ik gezegd: “Als je het aan mij overlaat moet je accepteren dat ik het op mijn manier doe, anders mag je het zelf komen doen.” Dat soort autonomie heb je nodig, zeker als je tegen de gevestigde orde in wilt roeien.’

Interview met MARIKE VAN LIER LELS

MANNENWERELD ‘In de scheepvaart werken nauwelijks vrouwen, zeker niet in de tijd dat ik begon te werken. Toch heb ik mijn vrouw zijn nooit als thema benoemd, dat doen anderen. Ik heb geleerd mijn weg te vinden en het nooit ingewikkelder gemaakt dan nodig. Als iedereen verwacht dat ik in een vergadering de koffie inschenk, dan doe ik dat. Ik stel me ook kwetsbaar op en daar ben ik nooit slechter van geworden. Ik heb er wel respect voor gekregen. Je moet je waarden niet aan de muur spijkeren, maar er naar eer en geweten naar leven. Bij Schiphol en bij Van Gend en Loos hebben ze echte tranen van me gezien. Kwetsbaarheid is een kracht. Als jij je kwetsbaar opstelt, doen anderen dat ook. Zo ontstaat er emotie en passie.’

VERBINDING ‘De wereld draait om liefde en verbinding. Verbinding met jezelf, je omgeving en de wereld. Je moet met elkaar verantwoordelijkheid dragen voor wat je doet. Geld is nodig, maar dient er uiteindelijk alleen toe om het leven te verbeteren. Daarvoor ben je op aarde. Dat is een ongebruikelijke boodschap in het bedrijfsleven, maar ik geloof er echt in. Ik probeer de mensen in de boardrooms met een andere bril op naar de werkelijkheid te laten kijken. Zo probeer ik de liefde terug te brengen, verpakt in woorden als ‘respect’ en ‘betrokkenheid’. Als ik me niet verbonden voel met een organisatie, steek ik er ook geen energie in. Toen ik bij Schiphol begon, heb ik verbinding tot thema benoemd. Ik dacht: mensen gaan begrijpen waar ik het over heb, of ik stop ermee. Ik heb met de top een reis gemaakt met ‘verbinding’ als thema. De anderen vroegen steeds: wanneer gaan we over strategie praten? Verbinding paste niet in de cultuur. Pas op het moment dat ze begrepen wat ik bedoelde, gingen we anders met elkaar om.’

SCHIPHOL ‘In 2005 kreeg ik bij Schiphol ruzie met de hoogste baas. Dat liep slecht voor mij af, maar uiteindelijk ook weer goed. Dat ik positief ben over mijn vertrek komt vooral omdat ik dicht bij mezelf ben gebleven. Ik stond voor mijn waarden en principes. Dat maakt je relatief onkwetsbaar. Schiphol is een prachtig bedrijf met leuke mensen waar ik veel plezier heb gehad, maar nu ik weg ben, realiseer ik me dat ik aan minder rituelen hoef te voldoen. Ik ben beroepscommissaris en ik doe adviseurschappen waarvan ik denk dat ze Nederland helpen of omdat ik het leuk vind om te doen. Ik heb elke dag plezier, alles wat ik doe, daar heb ik zelf voor gekozen.’

ZINGEVING ‘Mijn moeder moest stoppen met werken toen ze trouwde. Er heerste het diepgewortelde beeld dat je man voor je zorgde. Dat is pas een generatie geleden. Gelukkig begint dat te slijten. Ik ontmoet zalen vol getalenteerde vrouwen. Dan moet het toch een keer goed komen. Toch zie ik vaak dat de tweede lijn opstapt. Ze zeggen omdat werk en zorg moeilijk te combineren zijn in het spitsuur van hun leven, maar dat geloof ik niet. Op dat niveau hoef je niet te wassen en te strijken. Je kunt veel uitbesteden en je tijd echt aan de kinderen besteden. Ik denk dat het om zingeving gaat. Vrouwen willen geen tachtig uur werken, alleen om geld te verdienen. Wat ze zich soms onvoldoende realiseren is dat ze zelf de tone at the top’ kunnen zetten, en dus de wereld kunnen verbeteren. Kijk naar KPN waar Carla Smits nu in het bestuur zit. Met vier kinderen en een hardwerkende man bewijst ze dat het kan.’

//

Geld is nodig, maar dient er uiteindelijk alleen toe om het leven te verbeteren. Daarvoor ben je op aarde. //

TIPS VAN MARIKE VAN LIER LELS Je werk goed organiseren, prioriteiten stellen en focus houden op je visie is belangrijker dan veel uren maken. Volg je hart. Is je hart verbonden met een organisatie, ga er dan voor en organiseer de rest eromheen. Wees daarbij niet te braaf. Wie dicht bij jezelf blijft, doet geen rare dingen. Doe geen dingen alleen omdat ze goed zijn voor je cv. Dat wordt toch geen succes. Misschien is het goed voor je carrière, maar niet voor jou als mens. Je kunt de top bereiken op je eigen voorwaarden. Wees je daar bewust van! Offer je nooit op, dat is voor niemand goed. Ik zag hoogopgeleide expat vrouwen die in Singapore geen werkvergunning kregen. Zij voelden hun leven als een opoffering. Ik geloof daar niet in. Je moet je persoonlijke visie waarmaken. Er is altijd een weg. Wacht niet, maar start today en laat gewoon zien dat het anders kan. Dan ontstaat vanzelf het zwaan-kleef-aan principe. Dat brengt je verder dan de barricaden bestormen of windmolens bevechten. Aan sommige zaken moet je niet tornen. Zo moet je visie helder zijn. Je moet weten waar je heen wilt. Je kunt de vlag niet steeds verschuiven, maar de route erheen wel. Organisaties, wees een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen. Stel je cultuur open en wees je ervan bewust dat een boterham met pindakaas niet voor iedereen hetzelfde is. Alle hens aan dek zijn nodig, zeker na de economische dip ontstaan er weer tekorten op de arbeidsmarkt. Je laat een groot deel van de beroepsbevolking links liggen als je hun talent niet benut. Participeren aan de Taskforce, Charter aan de top, diversiteitsbeleid, quota… dat is allemaal niet dwingend voor organisaties, maar het helpt wel, alleen al omdat het onderwerp op de agenda komt.

Interview met MARIKE VAN LIER LELS

D E T O P I N D E E LT I J D ‘Er wordt vaak gezegd dat je de top niet bereikt in een deeltijdfunctie. Maar kijk eens naar mannen. Veel CEO’s hebben nevenfuncties. Alsof die geen tijd kosten. Ik denk dat je in vier dagen een topfunctie kunt doen als je de vijfde dag bereikbaar bent. Bij Schiphol werkte een vrouwelijke manager vier dagen. Haar baas wist dat niet eens. Als hij belde dat er iets moest gebeuren, dan organiseerde ze dat. Deeltijd werken wordt natuurlijk ook gemakkelijker door de komst van de virtuele wereld. Daardoor kun je veel flexibeler werken. Nieuwe generaties hebben daar minder hang ups over. Die zitten niet gebakken aan die werkdag van acht uur. Toch blijft het moeilijk om een drukke baan te combineren met een privéleven

ROLMODELLEN ‘Ik heb geen rolmodellen. Ook nooit gehad. Als kind had ik al geen helden in mijn kamer hangen. Natuurlijk zijn er mensen die iets kunnen wat ik ook zou willen kunnen, maar het komt vaker voor dat ik denk: zo wil ik nooit worden. Ik zie mezelf ook niet als iemand met een voorbeeldfunctie, maar anderen wel. Daarom zie ik het wel als mijn missie om vrouwen duidelijk te maken dat ze hun hart moeten volgen en dat ze de toon kunnen zetten. Daarom werk ik ook mee aan dit boek.’

NETWERKEN ‘Vrouwen moeten elkaar vooruit helpen. Als het even kan, doe ik dat ook, al moet ik wel overtuigd zijn van haar talent. In de organisaties waar ik in het bestuur zit, probeer ik de geesten rijp te krijgen om een vrouw te benoemen. Ik word regelmatig gebeld of ik een vrouw weet voor een bepaalde functie. Dan probeer ik iemand uit mijn eigen netwerk te vinden. Ook hier geldt weer: doe het gewoon en maak het niet al te ingewikkeld. ‘

NU. 5/6

//

Vrouwen willen macht als middel, mannen als doel //

Interview met Mirjam Sijmons

MIRJAM SIJMONS (1960), STUDEERDE ORTHOPEDAGOGIEK EN BESTUURSKUNDE. ZE STARTTE HAAR CARRIÈRE ALS DIRECTEUR VAN EEN JEUGDOPVANGHUIS. VERVOLGENS HAD ZE VAN 1989 TOT 2001 VERSCHILLENDE MANAGEMENTFUNCTIES BIJ KPN EN WERD ZE IN 2001 ALGEMEEN DIRECTEUR VAN UITZENDORGANISATIE CONTENT. SINDS JUNI 2008 IS SIJMONS LID VAN DE HOOFDDIRECTIE VAN DE ANWB. DAARNAAST IS ZE EEN VAN DE TIEN VROUWEN UIT HET BESTUUR VAN WOMEN INC, EEN ORGANISATIE DIE ZICH RICHT OP DE EMANCIPATIE VAN VROUWEN. DAARNAAST IS ZE COMMISSARIS BIJ ENECO EN LID VAN DE RAAD VAN TOEZICHT VAN DE UNIVERSITEIT LEIDEN.

M S

MIRJAM SIJMONS

//

Op heel veel gebieden kun je denken: ik ga er het beste van maken, maar als het je kern raakt, moet je weggaan. Dat was mijn les. //

Mannen zijn meer instrumenteel van aard. Vaker dan vrouwen, benaderen ze hun carrière meer doelgericht, een van de succesfactoren van leiderschap. Mannen weten precies waar ze willen uitkomen en laten dit ook duidelijk horen. Vrouwen vertrouwen meer op het indirect beïnvloeden van anderen. Bovendien leggen ze hun einddoelen minder ver weg. Vrouwen vinden zichzelf ambitieuzer dan succesvolle mannen, maar ze dromen minder en hun dromen zijn ook minder groots. Dat blijkt ook uit onderzoek: vrouwen houden niet van grootspraak, ze willen zichzelf bewijzen op grond van de kwaliteit van hun werk. Vrouwen beginnen niet zo snel als mannen onvoorbereid aan een nieuwe baan of uitdaging. Ze missen dan al snel het zelfvertrouwen, -en daarmee een van de succesfactorenom hun ogen dicht te doen en in het diepe te springen. Toch zijn er ook vrouwen die wel invloed willen uitoefenen, dat heb je ook nodig als je echt iets wilt bereiken. Invloed klinkt anders dan macht. Vrouwen willen macht als middel (om invloed uit te kunnen oefenen) en mannen willen macht als doel. Macht uitoefenen gaat hand in hand met veto’s uitspreken en de baas spelen. Invloed uitoefenen gaat gepaard met andere mensen helpen, dat is precies wat vrouwen leuk vinden om te doen. Mijn advies is dan ook: investeer in je interne en externe netwerk en vertel hen wat je wilt. Je zult zien dat mensen uit je netwerk zich melden om je te helpen, alleen al omdat ze in je geloven. Je externe netwerk is bovendien je beste wapen bij het realiseren van je interne doelen. Het zorgt ervoor dat je weet wat de trends zijn, wat andere organisaties doen en wat de klant wil.

zitten, gewoon om te kijken wat er ging gebeuren. Uit nieuwsgierigheid dus. Ik heb zelden zo’n leuke tijd gehad. Zingeving is mijn andere drijfveer. Dat heb ik altijd belangrijk gevonden. Onlangs heb ik een presentatie van Herman Wijffels bijgewoond. Hij vertelde dat ideeën pas succesvol worden als ze een bepaalde massa bereiken. Pas dan krijg je de publieke opinie mee. Zijn verhaal was zo inspirerend. Een uur naar Herman Wijffels luisteren, je kunt me niet blijer maken. Die man heeft zo’n gelijk.’

VERBINDING ‘Ooit wil ik eindigen in een maatschappelijke functie, bijvoorbeeld bij VluchtelingenWerk Nederland. Maar nu al zoek ik naar verbinding en probeer ik ervoor te zorgen dat mijn werk echt ergens over gaat. Ik geloof in verbinding. Je moet dingen samen, con amore, oppakken. Tien jaar geleden was ik nog niet zo ver, toen had ik gezegd: verbinding? Doe even normaal en ga gewoon aan het werk. Tegenwoordig geloof ik dat verbinding een randvoorwaarde is om iets tot stand te brengen. Grote organisaties moeten verbinding omarmen, anders lopen ze dood. Overigens denk ik dat verbinding een eigenschap is die je sneller bij vrouwen ziet dan bij mannen, zonder dat ik wil generaliseren.’

MANNEN VERSUS VROUWEN DRIJFVEREN ‘Ik laat me graag leiden door mijn nieuwsgierigheid, ook als dat tot vreemde stappen leidt. Ik ben weleens –tegen alle adviezen in- van een lijn- naar een staffunctie gegaan. GSM kwam in de lucht en ik was nieuwsgierig naar die nieuwe markt met talloze mogelijkheden. Ik wilde kost wat kost aan tafel

‘Natuurlijk zijn er verschillen tussen mannen en vrouwen. Ik refereer graag aan Caveman, een prachtig toneelstuk van Peter Faber. “Het is allemaal begonnen in de tijd van de holenman”, stelt Faber. “Toen werden mannen jagers en vrouwen sprokkelaars”. Dat beïnvloedt ons dagelijks leven nog steeds. Mannen luisteren niet, ze willen winnen, kunnen maar een ding tegelijk

Interview met MIRJAM SIJMONS

en ze hakken graag knopen door, terwijl vrouwen samenwerken, meerdere dingen tegelijkertijd doen, energie krijgen van winkelen en de hele dag willen praten. Kijk naar het winkelgedrag van mannen. Ze gaan de stad in voor een shirt, rekenen dat af en gaan weer naar huis. Vrouwen willen dat shirt eerst uitgebreid passen, voelen en worden ondertussen ook nog verleid door een rokje. Dus verschillen zijn er zeker.’

TOPVROUWEN ‘Ik pleit voor meer vrouwen op topposities. Wie naar de feiten kijkt, ziet dat het veel te langzaam gaat. Heel lang ben ik tegen de wettelijke verplichting geweest om een bepaald percentage vrouwen te benoemen in de top, maar sinds twee jaar ben ik ervoor. Niet uit cynisme, maar om een statement te maken. Zo kan het niet langer. Het streefcijfer is dertig procent vrouwen in de top, maar in het huidige tempo zou dat pas in 2080 of zo gaan lukken. Dat kan toch niet waar zijn! Dat is mijn beweegreden. Nederland is hierin een slechte uitzondering.

Bij de ANWB gaat het goed. Veertig procent van de leidinggevenden is vrouw. De directeur Vereniging, de directeur Marketing, de directeur Wegenwacht… allemaal belangrijke plekken die bezet worden door een vrouw. Maar we profileren ons er niet mee. Niemand weet het, lijkt het soms wel. Toch hebben we kennelijk een klimaat waarin vrouwen gedijen. Misschien omdat we geen machobedrijf zijn. Vrouwen voelen zich vaak niet thuis in de Nederlandse cultuur. Kijk naar KPN. Dat bedrijf is leeggelopen als het gaat om vrouwen. Ik geloof niet in hun huidige aanpak. Ze hebben een projectmanager benoemd die de doorstroom van vrouwen moet bevorderen. Maar zolang ik in het Financieel Dagblad lees dat ze elkaar de bestuurskamer uitvechten gaat dat niet werken.’

MANNELIJK VERSUS

CARRIÈREHOBBELS Welke positie je ook hebt, er zijn grenzen aan je invloed. Bij Content heb ik daar wakker van gelegen. We hadden een goed functionerend hoofdkantoor in Den Haag met alles onder een dak. Maar na de overname werd er gedecentraliseerd en moesten we verhuizen naar Almere. Het was alsof je een goed geoliede machine uit elkaar rukt. Ik heb me kapot gevochten om dat tegen te houden, maar wat ik ook probeerde, we moesten gewoon naar Almere. Het maakte me woedend en wanhopig tegelijkertijd, omdat ik vond dat het mijn verantwoordelijkheid was om die mensen tevreden te houden. En toen we eenmaal in Almere zaten, kregen we na een half jaar te horen: “het is toch te druk, ga maar terug.” Dat ik al die goede mensen niet kon beschermen vond ik het ergste. Ik heb ervan geleerd dat je niet moet marchanderen. Op heel veel gebieden kun je denken: ik ga er het beste van maken, maar als het je kern raakt, moet je weggaan. Dat was mijn les.

Ik heb een mooie carrière, maar daarvoor heb ik zeker een prijs betaald. Tussen mijn dertigste en veertigste werkte ik bij KPN. Ik was alleen maar bezig met mijn werk terwijl ik weinig nieuws leerde. Dat is niet gezond, mentaal en fysiek niet. De prijs is ten koste gegaan van beslissingen in mijn privéleven. Natuurlijk had ik het anders kunnen doen, ik had die prijs niet hoeven betalen, maar ik stond nog in een soort slaapstand, denk ik. Ik weet nu dat je alert moet zijn op de keuzes die je maakt. Wat ik ook geleerd heb, is om nooit meer zo lang bij één organisatie te werken. Je vergroeit ermee en ziet niet dat er nog zoveel andere werelden zijn. Het viel niet op dat ik er al zo lang bij KPN zat, omdat ik elke drie jaar wat anders ging doen. Bovendien kreeg ik geweldige kansen. Ik wist amper iets van HR en ik werd HR-directeur. Daar leer je veel van, maar uiteindelijk moest ik van mezelf bewijzen dat ik het ook ergens anders kon. Het heeft lang geduurd voor ik dat aandurfde. Wat heeft geholpen voor mijn carrière zijn mijn bazen. Ik heb altijd geweldige bazen gehad die mij alle kansen hebben gegeven. Ik heb veel van hen geleerd.

VROUWELIJK LEIDERSCHAP De verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap zijn niet zwart-wit. Dat blijkt ook uit allerlei onderzoeken. Toch zeg ik intuïtief dat er wel verschillen zijn. Vrouwen zijn gericht op hun omgeving en het proces: hoe krijgen ze iedereen mee? De focus van mannen ligt op hun einddoel. Ik zie dat vrouwen hierdoor vaak beter kunnen relativeren, al komen ze misschien uiteindelijk niet altijd waar ze hadden willen zijn. Mannen blijven gefocust op hun einddoel, bloedserieus. Ze vallen nooit van hun apenrots, integendeel, ze wórden vaak hun baan. Vrouwen kunnen wel om zichzelf lachen en relativeren.

Als het gaat om verbinding, is mijn eigen leiderschapsstijl vooral vrouwelijk. Voor het overige zie ik leiderschap als een zaak van mensen, niet zozeer van mannen of vrouwen. Een van mijn valkuilen is het voorkomen van chaos. In mijn hoofd heb ik alles op een rijtje, maar mijn omgeving ervaart dat niet altijd zo. En ik moet oppassen dat ik niet te bot ben of te kort door de bocht. Maar of dat mannelijk of vrouwelijk is?’

ROLMODELLEN ‘Rolmodellen zijn belangrijk. Zelf heb ik er drie, vanuit verschillende invalshoeken. Van de jonge generatie denk ik aan Roos Wouters. Zij zegt: “ik bepaal zelf wel of ik thuis wil zitten of niet.” Ik vind het super dat zij zo autonoom dit statement durft te maken, ondanks dat ik het inhoudelijk niet met haar eens ben. Mijn generatie heeft alles moeten verwerven. Ik vind daarom dat vrouwen moeten werken, maar dat is bezien door mijn bril. Als hogere gedachte vind ik het goed wat ze doet, ook voor de vrouwenzaak. Verder zie ik Neelie Kroes als rolmodel. Hoe zij op persoonlijke, authentieke wijze naar buiten treedt en durft te zeggen dat ze die positie niet gekregen had zonder quotum. Dat vind ik heel dapper. Daarnaast bewonder ik Sylvia Borre, zij heeft gevochten voor vrouwen in andere landen. Ze is echt een mondiale denker.’

TIPS VAN MIRJAM ‘Stel je niet onderdanig op. Ik ben uit 1960. Mijn generatie paste zich aan. Ik ging gewoon ergens werken en dacht: dit is wat het is. Jongere vrouwen zijn veel alerter. Ze bedenken eerst wat ze willen en zoeken daar dan vervolgens een baan bij. Dat is veel beter. Wees niet te bescheiden. Als mannen succes hebben, zeggen ze: “dat kwam door mij”, terwijl als er gefaald is zeggen ze: “ik heb mijn best gedaan, maar die anderen….” Bij vrouwen is dat precies omgekeerd. Daar moeten ze mee ophouden. Wees je bewust van wat je kunt en en laat je stem horen! Netwerken is belangrijk! Vrouwen moeten elkaar opzoeken en helpen. Het gebeurt nog steeds dat er een vacature is, dat vrouwen lijstjes maken van potentiële kandidaten waar geen enkele vrouw op voorkomt. Dat vind ik echt gek. Bij netwerken moet je niet denken aan oude mannengedoe. Door netwerken gaan er balletjes rollen. Ik ben voor vrouwennetwerken, zeker zolang vrouwen een achterstand hebben. Zelf heb ik, samen met Erica van Ooijen van LEAP en Monique Vos van Chasse een vrouwennetwerk opgericht. We halen graag vrouwen binnen op goede posities, precies zoals mannen dat ook doen. Er zijn overigens wel verschillen met mannennetwerken. Mannen zouden het minder snel aandurven om een avond te plannen zonder agenda, gewoon voor de gezelligheid. Dat ervaren ze als statusverlagend. Een ander verschil is dat vrouwen op de werkvloer ook zaken buiten het werk bespreken, dat doen mannen niet zo snel. Wat dat betreft geloof ik echt in diversiteit. Lekker door elkaar, zonder dat er sprake is van een rangorde. Maar omdat we nu eenmaal nog geregeerd worden door mannen, moeten we dat nog wel inhalen.’

NU. 6/6

//

Al na een jaar hadden we een vrouwelijke CFO, Carla Smits, moeder van vier! //

Interview met Marion Koopman

MARION KOOPMAN VOLGDE DE HOGE HOTELSCHOOL EN STUDEERDE VERVOLGENS BEDRIJFSECONOMIE IN MAASTRICHT. ZE BEGON HAAR CARRIÈRE BIJ XS4ALL, EERST ALS DIRECTEUR MARKETING- EN VERKOOP, LATER ALS ALGEMEEN DIRECTEUR. VERVOLGENS GING ZE NAAR KPN WAAR ZE DIRECTEUR WERD VAN HET MOOISTE CONTACT FONDS, EEN FONDS DAT KPN HEEFT OPGEZET EN FINANCIERT OM MENSEN IN EEN SOCIAAL ISOLEMENT, WEER IN CONTACT TE BRENGEN MET DE SAMENLEVING. SINDS 1 NOVEMBER 2009 VERVULT MARION DE FUNCTIE VAN DIRECTEUR DIVERSITEIT. MARION KOOPMAN IS OOK BESTUURSLID VAN DE STICHTING IDEËLE RECLAME (SIRE) EN LID VAN DE NON-EXECUTIVE BOARD VAN K+V INTERIMMANAGEMENT VEENENDAAL.

M

MARION

Een ander verschil is dat als iets slecht gaat, vrouwen dat snel persoonlijk maken terwijl mannen gewoon doorgaan. Belangrijk is dat mannen en vrouwen elkaar begrijpen. Ik ben blij verrast over hoe gaaf vrouwen zijn. We moeten elkaar meer steunen, er voor elkaar zijn en elkaar helpen.’

‘Toen ik begon als directeur Diversiteit bij KPN had ik behoefte aan feiten. Waarom vertrekken vrouwen bij KPN en om hoeveel vrouwen gaat het eigenlijk? Ik begon met het inzichtelijk maken van de organisatie; in welke lagen werken hoeveel vrouwen? Al snel bleek er een lek te zitten in het middenkader. Dat probleem kon ik niet oplossen door snel een paar headhunters in te schakelen. Samen met mijn team ben ik op zoek gegaan naar de reasons to go? Het antwoord bleek niet eenduidig, er waren veel factoren; er was sprake van hanengedrag in de organisatie, er was geen rolmodel in de top, vrouwen ervoeren een gebrek aan persoonlijke aandacht, de HR-processen waren niet op orde en vrouwen hadden moeite met de 24/7 bereikbaarheid die de norm was in de organisatie. Toen dat duidelijk was, heb ik samen met de Raad van Bestuur targets gesteld om vrouwelijk toptalent binnen te halen en te behouden. We gingen voor een procent stijging in het middenkamer en twee procent stijging in de top. Daarnaast kwam er aandacht voor de verschillen en overeenkomsten tussen mannen en vrouwen. We streefden naar bewustwording daarvan, bijvoorbeeld door dinertjes te organiseren met leden van de Raad van Bestuur. Dat werd meteen ervaren als een vorm van persoonlijke aandacht. Ook is er een mentor programma gestart en is het Nieuwe Werken orde van de dag. Een aantal HR-processen is herzien. Zo zijn de vacatureteksten aangepast, -de teksten die we hadden, spraken vooral mannen aan- en is er aandacht voor de manier van interviewen bij het invullen van vacatures.’

SUCCES Al na een jaar zag je de positieve impact van alle aanpassingen; er was een nieuwe vrouwelijke secretaris van de Raad van Bestuur, Annemiek van Buren en er was een vrouwelijke CFO aangetrokken, Carla Smits, moeder van vier kinderen. Ik denk dat we zo succesvol zijn omdat we als organisatie één verhaal naar buiten hebben gebracht, los van alle units en markten waarin KPN nu eenmaal verdeeld is. Ook was het goed dat er iemand specifiek benoemd is voor dit onderwerp. Dan lukt het je eerder om alle fases te doorlopen; van het ontwikkelen van de methode, -hoe gaan we het doen- tot het verankeren van het onderwerp diversiteit in de processen en uiteindelijk in de genen van het bedrijf waardoor het ook echt leeft, tot in alle haarvaten van de organisatie. En ik weet zeker dat het zonder het commitment van het bestuur nooit was gelukt.’

WAAROM DIVERSITEIT? ‘Zonder te willen generaliseren zeg ik: vrouwen zijn anders dan mannen. Vrouwen vinden een goed resultaat belangrijk, maar ze zijn ook bezig met de weg erheen. Dat laatste vinden mannen veel minder interessant. Bij hen staat het resultaat voorop.

DROOM ‘Het is mijn droom dat mijn verhaal over diversiteit over twintig jaar achterhaald is. Dat het dan volkomen normaal is dat teams divers zijn samengesteld. De demografie verandert, we hebben vrouwen heel hard nodig. Dat moet iedereen zich realiseren, vrouwen en mannen. Maar ik zou het jammer vinden als diversiteit alleen leeft vanwege de demografische en economische redenen. Dan heeft het veel minder impact dan wanneer er uit overtuiging aan gewerkt wordt. Daarom pleit ik ervoor om diversiteit nog meer bij de kern aan te pakken. Er moet nog veel gebeuren, bijvoorbeeld bij de overheid, dan denk ik aan voorbeeldgedrag en de cultuur. Ik houd vast aan mijn droom. Dat heb ik geleerd van mijn Hongaarse oma. Ze had geen gemakkelijk leven. “Spreek je dromen uit en leef ze na, dan worden ze werkelijkheid” zei ze altijd. Daar heb ik mijn motto van gemaakt.’

//

Het is mijn droom dat mijn verhaal over diversiteit over twintig jaar achterhaald is. //

Interview met MARION KOOPMAN

TIPS VAN MARION KOOPMAN ‘Vermoei je baas niet met je privé afspraken. Plan ze gewoon in en regel je zaken. Maak heldere keuzes en handel daarnaar. Voor honderd procent kiezen voor je gezin is even legitiem als voor je baan. Kies de juiste partner Kom voor jezelf op. Laat weten wat je wilt in de organisatie en eis de baan die je wilt ook op. Sudder je een tijdje omdat je niet precies weet wat je wilt? Praat daar dan niet over met mensen in je directe werkomgeving, voorkom dat ze een diffuus beeld van je krijgen en vertel het pas als je duidelijk kunt zijn. Wees voorzichtig met jezelf kwetsbaar opstellen. Dat kan niet iedereen waarderen. Zorg dat je naast hiërarchische bazen, ook andere ambassadeurs hebt. Zorg ervoor dat je netwerk groeit. Als er een vrouw binnenkomt, vraag dan wie ze kent en of ze al met die en die contact heeft gehad. Houd vol, doorgroeien en carrière maken is een langdurig proces.’

Interview met MARION KOOPMAN

//

Vrouwen vinden een goed resultaat belangrijk,maar ze zijn ook bezig met de weg erheen. Dat laatste vinden mannen veel minder interessant. Bij hen staat het resultaat voorop. //

Titel: (S)TOP Vrouw! Auteurs: Carolien Bijen en Jolanda Horsten Vormgeving: Manuela Gomes da Silva en Marijn Korver Fotografie: Cornelie de Jong Copyright: © &samhoud, 2011 Let op! dit boek is als e-book verkrijgbaar via www.samhoudwomen.com Volg (S)TOP Vrouw! op Twitter via @samhoudwomen en #stopvrouw Voor meer informatie, feedback en vragen: &samhoud women Carolien Bijen Postbus 448 3500 AK Utrecht I: www.samhoudwomen.com E: [email protected]

vrouw