VORMERS EN HERVORMERS

VORMERS EN HERVORMERS

STUDIES VOOR HET STIMULERINGSFONDS VOOR DE PERS / S24

Vormers en hervormers Toekomstbeeld voor printmedia strategische scenario’s en implicaties

Hille van der Kaa Richard Janssen

AMB Diemen 2009

Deze publicatie werd mede mogelijk gemaakt door het Stimuleringsfonds voor de Pers.

ISBN 97890 79700 10 3

© 2009 Diemen, Hille van der Kaa & Richard Janssen Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaargemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

uitgeverij AMB – Postbus 7 – 1110 AA Diemen – www.amb-press.nl – [email protected]

INHOUDSOPGAVE Voorwoord: Het medialandschap verandert in een rap tempo

1

1 – Zekerheden en toekomstscenario's voor het Nederlands printbedrijf

3

¨ ¨ ¨ ¨

Patstelling Procesinnovatie Ultieme vooruitgang Productconvergentie

2 – Strategieën voor een Nederlands printbedrijf ¨ ¨ ¨

Is de interne organisatie in lijn met de houding? Dieper uitgelicht: opereren in netwerken Strategie van Printable in verschillende toekomstbeelden

3 – De werkvloer ¨ ¨ ¨ ¨

Content Marketing Sales HRM

4 5 6 7

9 9 11 13

19 19 22 26 29

4 – De toekomst van printbedrijven als Printable

33

Samenvatting

35

Referenties

37

¨ ¨ ¨

Literatuur Business reports Interviews

Over de auteurs

37 38 38

39

HET MEDIALANDSCHAP VERANDERT IN EEN RAP TEMPO

Mede door de technologische ontwikkelingen en economische crisis zitten de gevestigde media met de handen in het haar. De strategische houding van printmediabedrijven wordt veelal bepaald door de historie. Eind jaar negentig investeerden zij, zonder veel resultaat, tientallen miljoenen in elektronische en interactieve media. Daarnaast vreesden ze kannibalisering, waardoor ze te laat waren met het verschuiven van de kernactiviteiten naar internet. Printbedrijven worstelen in de huidige crisis nog steeds met dit verleden. Dit resulteert in een afwachtende of volgende houding. Als we kijken naar de werkvloer gaat het blikveld van journalisten meestal niet verder dan de redactie lang is, terwijl marketeers en accountmanagers ook enkel voor hun eigen afdeling vechten. Dit terwijl het gezamenlijke belang en de lange termijn uit het oog wordt verloren. Deze publicatie doet een stapje terug en beschrijft vanuit een helikopterperspectief wat er in de komende jaren kan gebeuren in het Nederlandse medialandschap. Wat zijn de ze-

kerheden? En welke toekomstbeelden kunnen we onderscheiden? Welke strategie kan een mediabedrijf kiezen? Om vervolgens af te dalen naar de werkvloer: wat betekenen de ontwikkelingen voor de dagelijkse gang van zaken? Deze publicatie beoogt niet ‘one million dollar questions’ te beantwoorden. We hopen dat het als een discussiestuk dient voor zowel de redactiechef als de ceo. Een laag- drempelig discussiestuk voor alle lagen en afdelingen. Zodat medewerkers van gevestigde Nederlandse mediabedrijven met elkaar zonder oogkleppen een juiste blik kunnen werpen op de toekomst en met een gezamenlijk agenda deze tegemoet kunnen treden. In dit boek kijken we mee met Printable, een fictieve Nederlandse uitgeverij die al ruim zestig jaar printproducten uit geeft. Het bedrijf bezit een landelijk dagblad en een aantal regionale kranten. Printable heeft driehonderd personeelsleden. Ze hebben een beperkte internetafdeling die sites van de kranten onderhoudt. Onlangs hebben ze, zonder groot succes, geëxperimenteerd met mobiele diensten. Printable ziet de toekomst niet zorgeloos tegemoet. Dalende oplage cijfers en advertentie inkomsten brengen het voortbestaan van het bedrijf op lange termijn in gevaar. Printable staat symbool voor een flink aantal grote en kleine printbedrijven in Nederland. Samen met hen kijken we naar mogelijke toekomstbeelden, strategieën en implicaties voor de werkvloer.

Deze publicatie is gebaseerd op de afstudeerthesis van Hille van der Kaa waarmee zij haar Executive Master of Business Administration afrondde aan Universiteit Nyenrode. Het richt zich op de positie van het Nederlandse printbedrijf op weg naar 2015. Dit onderzoek kwam mede tot stand door een bijdrage van het Stimuleringsfonds voor de Pers en de medewerking van 349 journalisten, marketeers, HRM-specialisten, financiële professionals en strategen werkzaam bij Nederlandse mediabe-

drijven. Zij verwoordden hun visie op de toekomst in een enquête. Daarnaast vonden 21 diepte interviews plaats met key leaders in de mediasector. In samenwerking met universitair docent Richard Janssen (Nyenrode Business Universiteit) kwam de definitieve publicatie tot stand. Wij danken alle deelnemers voor hun medewerking. Hille van der Kaa en Richard Janssen

1 - ZEKERHEDEN EN TOEKOMSTSCENARIO'S VOOR HET NEDERLANDS PRINTBEDRIJF Het medialandschap van Nederland is onzeker. De mediaconsumptie verandert, printoplages dalen samen met de advertentie inkomsten. Nieuwe (internationale) spelers komen op en product en industrieën convergeren onder invloed van technologische ontwikkelingen. Dit maakt het lastig om huidige businessmodellen duurzaam te houden en nieuwe te ontwikkelen. Voor het fictieve mediabedrijf Printable blijft het zwoegen. De strategen binnen het bedrijf horen steeds dezelfde verhalen over welke trends de toekomst gaan bepalen. Deze zijn echter heel anders dan waar het bedrijf op gestoeld is. Hierdoor is het voor hen moeilijk een koers te bepalen. Printable beschikt immers niet over een goedwerkende kristallen bol. Niemand weet hoe het Nederlandse medialandschap er over een aantal jaren uit gaat zien. Toch is het Nederlandse medialandschap niet helemaal diffuus; er zijn een aantal zekerheden en ook de technologische ontwikkelingen gaan wel rap, maar die kennen ook beperkingen. Het Nederlandse landschap kent

hierdoor een mogelijk aantal toekomstbeelden, binnen een bepaalde bandbreedte. Om de mogelijke toekomstbeelden te bepalen, maken we voor het bedrijf Printable een aantal scenario’s. Scenario’s kunnen worden bepaald door binnen de zekere trends te kijken naar wat er nog onzeker is en je af te vragen welke strategie je gaat volgen als het maximale en het minimale effect van een bepaald scenario uitkomt (‘what if’). De zekerheden zijn in dit onderzoek gesteld door 349 mediaprofessionals. Zij bepaalden via een enquête vijf zekerheden die vertaald zijn in trends: technologische innovaties, op maat gesneden content en advertenties, interactiviteit, meetbare resultaten en convergentie. Vervolgens is op basis van de visie van 21 ‘key leaders’ een vertaling gemaakt naar de werkvloer. Trend 1: Techologische innovaties Het Nederlandse medialandschap is onderhevig aan technologische innovaties. Dit zijn innovaties van het product alsook van het proces. Een nieuwe toepassing van een format of een nieuw soort van adverteren is een voorbeeld van de eerste, een nieuw redactioneel systeem die de ‘content flow’ optimaliseert, is een voorbeeld van de tweede innovatie. Trend 2: Interactiviteit Consumenten willen in de toekomst direct kunnen reageren op zaken die zij zien, lezen of horen. Ze willen ook invloed uit kunnen

oefenen op een product – zie de enorme populariteit van programma’s waarbij gestemd kan worden. Daarnaast willen consumenten als medemaker betrokken worden bij de start van een product, ze willen meedenken. Tot slot wordt het creëren van een ‘community’ rond een merk een trend op marketinggebied.

mediawereld branchevreemde spelers toe als telecoms en bedrijven als Unilever. De onzekerheid van deze veranderingen, wordt bepaald door twee factoren: – Mate van procesinnovatie; neemt dit een grote vlucht? – Mate van productconvergentie; hebben we straks één of meerdere ‘devices’?

Trend 3: Op maat gesneden Door technologische innovaties wordt het voor de consument gemakkelijker om informatie te ontsluiten uit de grote brij. De consument bepaalt zelf, mede bepaald door de aard van informatie (‘need to know’ versus ‘nice to know’) in welke mate hij verrast wil worden met content van een redactie. Uitgeverijen zullen hier hun producten op moeten aanpassen. Trend 4: Meetbare resultaten Technologische ontwikkelingen maken gedrag en product volledig meetbaar. Dit heeft tot gevolg dat het consumentengedrag in sterkere mate gevolgd en aangepast kan worden. Daarnaast zullen marketeers en adverteerders vragen om meetbare campagnes, waarbij de resultaten van een investering direct zichtbaar zijn.

De onzekerheid van beide zaken wordt veroorzaakt door de onwetendheid over de tijd, de waarschijnlijkheid of de kans en impact van procesinnovatie en productconvergentie. Hoe groot zijn de ontwikkelingen (eventueel van buiten de industrie) die procesinnovatie mogelijk maken en wanneer zijn deze beschikbaar? In hoeverre adopteert de consument nieuwe ‘devices’ waardoor productconvergentie een enorme vlucht kan nemen? In hoeverre heeft de huidige crisis inlvoed op het aantal faillissementen van nieuwe innovatiespelers? Indien we deze twee als uitersten op een matrix plaatsen, ontstaan vier toekomstbeelden voor het bedrijf Printable (zie figuur op volgende pagina).

Trend 5: Convergentie

| PATSTELLING Zowel op product- als industrie-niveau vervagen de grenzen. Mobiel, internet, televisie, radio en tekst zijn niet meer verbonden aan één mediumtype, maar zijn ook geïntegreerd op andere devices. Daarnaast treden in de

In deze wereld vindt er nauwelijks procesinnovatie en productconvergentie plaats. De printbedrijven maken dezelfde producten zoals ze gewend zijn met minder medewer-

kers. Dit blijkt echter niet voor ieder printbedrijf mogelijk. Daarom zijn er minder spelers op de markt. De dalende trends in oplages zet door, maar is nog niet op zijn dieptepunt. De advertentiebestedingen verschuiven gestaag naar meer effectieve platformen. Het medialandschap wordt in deze wereld langzaam gedomineerd door nieuwe partijen die wel nieuwe technologieën benutten. Zij slagen er in om op basis van proces en product een voorsprong te nemen. De totale industrie krijgt hierdoor een ander beeld. Printbedrijven gelden als een nichespeler in het totale medialandschap.

De verdienmodellen voor de gevestigde uitgeverijen in de wereld richten zich voornamelijk op de traditionele oplage- en advertentiemodellen, waarbij het resultaat niet nauwgezet gemeten kan worden. Thematische campagnes lopen nog wel via de traditionele spelers, maar adverteerders beklagen zich bij response-campagnes dat ze te veel met hagel schieten. Nieuwe partijen slagen er in om beter op de wensen van adverteerders in te spelen door campagnes te plaatsen die precies kunnen worden gemeten.

| PROCESINNOVATIE In deze wereld hebben printbedrijven zich door de uitstekende mogelijkheden van procesinnovatie getransformeerd tot soepele en gezonde bedrijven. Ze kunnen hetzelfde product met efficiënte kapitaalgoederen en met veel minder mensen maken. Printbedrijven monitoren door nieuwe technologieën het klantgedrag nauwgezet. De bedrijfsstrategie is gericht op optimaliseren in plaats van vernieuwen. E-commerce, zonder tussenkomst van sales-afdelingen, viert hoogtij. Mediabureaus maken gebruik van een generiek systeem waarmee verschillende campagnes bij verschillende bedrijven tegelijkertijd kunnen worden ingevoerd, gemeten en beheerd. Printbedrijven focussen zich enkel op zaken waar ze goed in zijn, voor al het andere gaan ze partnerships aan. Het medialandschap kent verschillende platforms. Het gelijkgebleven aantal spelers gaat terug naar de kern met huidige platforms. Wel werken de partijen samen in netwerken. De advertentiebudgetten worden versnipperd over deze platformen en netwerken verdeeld. De verdienmodellen van de gevestigde orde richten zich in deze wereld voornamelijk op e-commerce. Door de enorme vlucht van procesinnovatie wordt het gemakkelijker en winstgevender om zich tevens te richten op data- en contentverkoop door middel van gebruiks- en verbruiksverdienmodellen. Advertentiecampagnes zijn gebaseerd op response en kunnen eenvoudig thematisch worden ingesteld.

Daarnaast zullen in deze wereld traditionele spelers gemakkelijker meegaan in het geven van gratis content, dat in samenwerking met partners ontsloten wordt. De vertical markt sterkt aan: hierbij komen de inkomsten rond een bepaalde media vertical van derde (niet media-) partijen. Het verdienmodel verandert hierbij van advertising naar het gezamenlijk genereren van leads.

| ULTIEME VOORUITGANG In deze wereld zijn alle innovatie- en convergentiedromen uitgekomen. Consumenten ontvangen hun informatie op één device. De mediawereld krijgt een nieuwe verdeling. Uitgeverijen en drukkerijen maken plaats voor hardware-, software- en content-bedrijven. Veel ‘ouderwetse’ media richten zich enkel op het produceren van content. Deze bedrijven zijn volledig ‘mean & lean’ ingericht, werken vanuit hun core-business en werken voor andere zaken in een netwerkverband. De adoptiegraad van de consument van deze nieuwe ontwikkelingen is hoog: zij omarmen de nieuwe ontwikkelingen. Ze vinden het prettig om volledig op maat gesneden informatie op hun ‘device’ te ontvangen. Hierdoor is het niet nodig om nieuwe wetten te maken. Dit vindt de consument niet nodig. De verdienmodellen zijn in deze wereld flink veranderd. Veel ‘response based’-campagnes die zich op niches richten worden via e-com-

merce eenvoudig door de adverteerder zelf ingepland. De abonnementsstructuur van de printproducten verdwijnt, die van digitale informatie echter groeit.

| PRODUCTCONVERGENTIE In deze wereld heeft er weinig tot geen procesinnovatie plaatsgevonden. Printbedrijven werken met dezelfde processen en de hieraan verbonden hoge kostenpatronen. De wereld is echter sterk veranderd: door een hoge productconvergentie hebben consumenten weinig behoefte aan printproducten. Zij ontvangen hun informatie liever op één ‘device’. In deze wereld vindt er een ‘shake out’ plaats onder printbedrijven. Doordat zij zich niet aan de laatste ontwikkelingen hebben kunnen aanpassen, zullen veel bedrijven in deze wereld het niet redden. De gevestigde media in deze wereld hebben moeite zich met gevestigde verdienmodellen te bedruipen. Nieuwe spelers maken gebruik van nieuwe businessmodellen die sterk response-gerelateerd zijn of afrekenen op basis van ge- of verbruik van (digitale) content.

2 - STRATEGIEËN VOOR EEN NEDERLANDS PRINTBEDRIJF Printable bekijkt de toekomstbeelden met enige teleurstelling. Er is consensus over de zekerheden, maar van de onzekerheden is de timing, de kans en de impact nog onbekend. Voor het kiezen en uitvoeren van een juiste strategie blijft er dus aardig wat onzekerheid over. Hoe dan toch een strategie te bepalen? Scenarioanalyse kan Printable en andere printbedrijven met strategievorming helpen. Deze analysemethode is een hulpmiddel om verschillende onzekere toekomstbeelden te formuleren. Hierdoor kan een bedrijf helaas niet de toekomst voorspellen, maar is zij wel beter voorbereid op het nemen van beslissingen en het uitzetten van acties later in de tijd, waneer een bepaald scenario de werkelijkheid lijkt te worden. Scenario’s gaan in op de externe omgeving en zeggen nog weinig over de toepasbaarheid van de toekomstige omgeving voor Printable. Van belang daarbij is dat Printable een goede interne organisatie heeft en een duidelijk onderscheidend vermogen ten opzichte van haar concurrenten. Afhankelijk van dit passen van Printable in de (toekomstige) externe omgeving, kiest Printable haar strategie.

| IS DE INTERNE ORGANISATIE IN LIJN MET DE HOUDING? Een manier om de strategie te bepalen is door middel van onderverdeling in een strategische houding (intentie) en strategische acties. In situaties waarin veel onderzekerheid heerst, kan een bedrijf kiezen om te vormen, ‘shapen’, waarbij het bedrijf actief vooruitloopt op de markt om de kans dat een voor haar favoriet scenario uitkomt te verhogen. Bij een tweede houding/intentie neemt een bedrijf de externe ontwikkeling als gegeven aan en wacht af welke kansen zich voor gaan doen (‘adapten’). Met de derde houding/intentie toont het bedrijf wel ‘commitment’, maar met minder geld, mensen en hulpmiddel dan ze zou gedaan hebben in een zekere wereld. Door deze flexibele houding stellen ze de feitelijke beslissing uit tot er meer zekerheid is. Voorbeelden hiervan zijn minderheidsdeelneming of financiële opties (‘reserving the right to play’). Naast de drie basishoudingen bestaan drie basis strategische acties: – Bij een vormende houding neemt een bedrijf in het algemeen grote risico’s door de onzekere toekomst naar hun hand proberen te zetten. (‘big bets’). Het bedrijf voert bijvoorbeeld een serie overnames uit, creëert een standaard of investeert grote bedragen in productiecapaciteit in onzekere markten.

– Tegenhanger van deze ‘big bets’ zijn de acties die gegarandeerd rendement opleveren (‘no regret moves’) . Onder deze categorie vallen vaak kostenreducties. – Een derde soort actie wordt ook wel ‘optie’ genoemd, waarbij een bedrijf de mogelijkheid creëert om later mee te doen. In theorie zijn alle combinaties tussen houdingen en acties denkbaar, maar in de praktijk van de mediasector is de meest voor- komende

houding een combinatie van ‘shapen’. en het nemen van opties. Ook aanpassen in combinatie met acties die gegarandeerd rendement opleveren, zien we vaak bij traditionele printuitgevers. Dit zal in de toekomst vaak in netwerken gebeuren. Bij het kiezen van een bepaalde houding is het belangrijk voor een bedrijf of de organisatie ingericht is voor deze richting. De figuur biedt een overzicht van de ideale bedrijfskenmerken, passend bij een houding.

Dieper uitgelicht: opereren in netwerken Grote veranderingen binnen een onzeker landschap leiden tot gewijzigde toeleveringspatronen in de industrie. Traditionele manieren van zaken doen komen hierdoor onder druk te staan; samenwerken kan hierbij een nieuwe vorm zijn. Door dit coöperatieve model zijn grote voordelen te behalen op het gebied van kwaliteit, logistiek, flexibiliteit en innovativiteit. Samenwerking reduceert het risico van innovatie, omdat ontwikkelkosten tussen de partners worden gedeeld. Daarnaast heeft niet ieder bedrijf zelf de benodigde kennis; door het combineren van kennis van meerdere bedrijven is het makkelijker om een bepaald product te realiseren. Door middel van een netwerk kan een bedrijf een superieure positie claimen. In de media kunnen drie soorten netwerken worden onderscheiden. Een netwerk gericht op superioriteit door positie is binnen het medialandschap merk gedreven. Het netwerk bestaat uit de merken met het grootste marktaandeel binnen de landelijke en niche markt. Het bestaat uit grote en kleine uitgeefproducten. Het mediabedrijf dat deze interne en externe merken aan elkaar weet te binden en de touwtjes in handen heeft, heeft zelf een sterke positie op de markt, of weet dit op een slimme manier aan elkaar te binden. De andere bedrijven die binnen dit netwerk opereren, hebben niet de capaciteit of zien de superieure plek binnen een bepaalde markt niet als core. Een mediabedrijf kan zowel leidend als volgend zijn binnen verschillende markten. Een voorbeeld van een netwerk gericht op superioriteit is het financiële netwerk van VNU Media op recruitment gebied. VNU Media heeft dankzij Intermediair al een sterke positie op de arbeidsmarkt verworven. Nu zien zij een trend richting job portals voor nichemarkten. Eén van de meest veelbelovende niche markt is die van financials. Hiervoor lanceerden zij de portal InFinancieel.nl. Dit deden zij niet alleen: tegelijkertijd lanceerden zij een netwerk waarbij verschillende sites (zowel in- als extern) de job postings van InFinancieel op andere sites weergeven. Zij krijgen hiervoor een vergoeding op basis van traffic. Dit is voor alle deelnemers een win-win situatie: VNU Media bespaart marketingkosten doordat zij met de verschillende sites een groot publiek bereiken, tegelijkertijd is het een sterk verhaal naar de

adverteerders omdat zij het grootste netwerk voor financials bieden. Wat dat betreft zijn zij superieur boven alle spelers die niet bij het netwerk aangesloten zijn. Voor de andere deelnemers, die recruitment wellicht niet als core business hebben, is het een aardige verdienste waar ze niets voor hoeven te doen: de gehele back office en sales blijft bij VNU Media. VNU Media is hierbij de grote winnaar als ze dit strategisch slim uitvoeren: zij lanceren als eerste het netwerk en hebben hiermee het first mover advantage gebaseerd op netwerkeffecten. Daarnaast is het voor VNU Media een prettige gedachte dat de partners niet al te veel investeren in recruitment; dit voorkomt concurrentie in de toekomst. Een netwerk gericht op superioriteit door resources is bijvoorbeeld gericht op onderzoeksinnovaties. Maar het kan bijvoorbeeld ook de training van mensen of het optimaliseren van de backoffice zijn. De plannen van Kobalt illustreren dit. Dit mediabureau onderzoekt momenteel de mogelijkheid om met een aantal partners, waaronder concurrerende mediabureaus, één systeem te lanceren waarbij alle campagnes en plaatsingen geregeld, bekeken en gemeten kunnen worden. Deze standaard verbetert om de gebruiksvriendelijkheid, vergelijkbaarheid en hiermee transparantie van het advertentie management proces. Kobalt doet er verstandig aan hierbij de lead te nemen en een tactische collatie van partners te vormen. Indien het systeem een succes wordt, hebben Kobalt en partners een groot voordeel ten opzichte van de mediabedrijven die niet aangesloten zijn bij het netwerk en te maken krijgen met hoge ‘swithching costs’. Daarnaast kan Kobalt de kosten van een nieuw ICT systeem onder de partners verdelen, waardoor het risico wordt verspreid. Bij een netwerk gericht op superioriteit door het grijpen van ondernemerskansen, voert een succesvol mediabedrijf een netwerk van mediabedrijven aan die complementeren bij het uitvoeren van een nieuw business plan. Het succesvolle mediabedrijf ziet hierbij een kans, maar in plaats van al het onderzoek en kosten op zichzelf te nemen, zoekt het bedrijf partners om zich heen om het businessplan uit te voeren. De bedrijven zijn hieraan verbonden door bijvoorbeeld een shared revenu of een gezamenlijke holding in plaats van

een standaard klant – leverancier relatie. Een voorbeeld hiervan zou een joint venture kunnen zijn tussen een nieuwsleverancier, een productie- maatschappij en een distributeur voor het opzetten van een nieuw nieuwskanaal. In plaats van de diensten in te kopen, bundelen de partners de krachten en leveren zij ieder een bijdrage aan de nieuwe business. Van oudsher zou dit een kostbare aangelegenheid zijn: de distributeur koopt van de productmaatschappij en zij van de nieuwsleverancier. Door hier een netwerk van te maken, kan iedereen zijn diensten voor een kostprijs aanbieden en delen zij evenredig in de opbrengsten. Het ontwikkelen van de nieuwe business kan hiermee sneller, beter en goedkoper. En mocht het nieuwe product geen succes zijn, verliest ieder een beetje in plaats van enorme bedragen. Een succesvol mediabedrijf is hierbij de onderneming die de kans heeft gezien en gegrepen, alle partijen aan tafel krijgt en hiermee de touwtjes in handen heeft. Het is voor een onderneming mogelijk om in meerdere netwerken tegelijkertijd te zitten met verschillende doeleinden. Ook is het mogelijk om in één netwerk als een grote partner mee te spelen, terwijl de rol binnen een ander netwerk gering is. Tot slot kan een mediabedrijf een leider in het ene, en een volger in het andere netwerk te zijn. Een netwerk is continu in beweging: rollen en posities binnen het netwerk kunnen veranderen, partijen kunnen in- en uitstappen. Daarnaast kunnen ook branche vreemde bedrijven onderdeel zijn van het netwerk. Dit heeft als implicatie dat alle afspraken binnen een netwerk open en transparant zijn. Deze afspraken zijn gebaseerd op duurzaamheid: de partners gaan een verbintenis aan voor de lange termijn. Uiteraard is het ook mogelijk dat verschillende netwerken op termijn met elkaar verweven worden: bijvoorbeeld een netwerk gericht op superioriteit door resources (het ontwikkelen van een nieuwe techniek) gecombineerd met een netwerk gericht op nieuwe businessmodellen (de implementatie en vermarkten van een nieuwe techniek). Een succesvol mediabedrijf verbindt hierbij de netwerken aan elkaar ten einde de uiteindelijke mediaconsumptie van de consument naar behoefte in te vullen. Dit is de cruciale rol van de Netwerk Regisseur.

| STRATEGIE VAN PRINTABLE IN VERSCHILLENDE TOEKOMSTBEELDEN Printable kijkt naar de mogelijke werelden vanuit het perspectief van een standaard printuitgeverij. Om een houding en bijhorende acties te kiezen, kijkt Printable naar de mogelijke gevolgen van de huidige bedrijfsvoering in verschillende werelden. In de wereld van ‘patstelling’ heeft er nauwelijks procesinnovatie en productconvergentie plaatsgevonden bij de printbedrijven. Het eco-systeem van exploitanten, adverteerders, affiliates en online advertentienetwerken werkt nog steeds met dezelfde advertentiesystemen, waardoor er geen standaard is gecreëerd, waardoor sales nog veel tijd kwijt is met trafficwerkzaamheden en het oplossen van meetverschillen. Marketing zit met de handen in het haar, want het invullen van alle klantgegevens in de verschillende systemen is lastig en komt vermoedelijk in diverse databases terecht. Marketing heeft verder ook last van de verschillende mediumtypes die naast elkaar kunnen blijven bestaan. Ze zijn veel tijd kwijt met verkoopondersteuning en kunnen niet goed de bereikcijfers onderbouwen, omdat de afdeling mediaplanning niet crossmediaal kan plannen. Adverteerders vragen echter om maatcampagnes waardoor printbedrijven die response-garanties kunnen geven de voorkeur hebben. Het overgrote deel van de redactionele content wordt nog steeds in huis gemaakt door de individuele kranten, internet en mobiele redacties. Communicatie over en weer met de

consument beperkt zicht tot een opgestuurde foto van een mobieltje of een reactie onder een artikel. De grote merken zijn nog steeds dominant en nieuwe toetreders werken met spider-technieken en gebruiken de content van deze partijen. Redacties zijn nog steeds vrij groot en de grens met het advertentiebedrijf is nog aanwezig. Het contentmanagementsysteem is het huidige systeem en geschikt om voor groot bereik snel en efficiënt te publiceren, maar het boet in op flexibiliteit. Marketing gebruikt de expertise van de redacties om nieuwe content-website te maken op nog niet geëxploiteerde nichemarkten rondom de interesse van consumenten. De fragmentatie van mediaplatformen en de afwezigheid van procesinnovatie heeft er voor gezorgd dat er nog steeds grote redacties en advertentieafdelingen zijn die hetzelfde kunstje hebben gedaan als de afgelopen jaren. Er kan niet crossmediaal gepland worden en er wordt ook niet crossmediaal verkocht. De daling van de krantenoplage wordt opgevangen door redactie en advertentieverkopers te ontslaan op de minst renderende redacties. Talent stroomt de tent uit op zoek naar nieuwe uitdaging en gaat aan de slag bij nieuwe spelers. Redacties zijn nog machtig en maken veel van de content nog zelf. De organisatie zal kosten reduceren daar waar kan en innovatie zal niet van de grond komen. Er wordt op kosten gestuurd en operationele exellence uitgevoerd. Print is een cashcow die uitgemolken wordt.

Herinvesteren wordt lastig voor Printable. Door de sterke afhankelijkheid van advertentie- inkomsten merken ze de gevolgen van de economische crisis stevig. Hun procentuele winstgevendheid (‘return on sales’) is beduidend lager dan de daling in advertentieomzet, die ze met hun hoge kosten in een lastig parket brengt. Het is dan ook de vraag of ze de noodzakelijke procesinnovatie op het gebied van distributie, redactie en sales kunnen financieren nu de inkomsten terugzakken. Doordat de strategie in het scenario ‘patstelling’ gericht is op kostenreducties kenmerkt het volgende gedrag zich voornamelijk door kostenreducties om de daling van de krantenoplage te rechtvaardigen. Hierdoor zijn ze heel intern gericht en passief t.o.v. de marktontwikkelingen. De strategie is een zogenaamde ‘adapters-strategie’ met de ‘no regret moves’. Acties die bedrijf Printable uitzet volgen de marktontwikkelingen en kennen altijd een positieve pay-off. Kostenverlaging zit voornamelijk in de redacties, het converteren van lokale kranten en het niet meer (gratis) bezorgen in uiterste regionen van Nederland. Aangezien er nog diverse platformen zijn en processen niet vernieuwend, richt men zich ook steeds meer op de ‘core business’ of probeert men die zo goed mogelijk uit te melken. Daar bedrijf Printable sterk ‘no regret moves’ uitvoert, dienen alle nieuwe projecten op zeer korte termijn een winstbijdrage te leveren en worden niet renderende activiteiten afgestoten. In de wereld van ‘procesinnovatie’ hebben printbedrijven zich door een uitstekende procesinnovatie getransformeerd tot soepele,

gezonde bedrijven. Innovatie is tot standgekomen doordat de organisatie openstond voor marktontwikkelingen. Eindelijk is er ook synergie behaald op diverse vlakken en is de noodzaak om snel te veranderen uitgebleven, omdat de convergentie niet is doorgezet. Procesinnovaties hebben er toe geleid dat sterke merken in de portfolio van de uitgever gemakkelijk en efficiënt een band kunn e n op b o u w e n m e t h u n pu b l i e k . Rechtenkwesties en contenteigendom worden automatisch geregistreerd en afgehandeld. Consumenten kunnen gemakkelijk content delen en in contact komen met de redacties. Klantkennis over alle platformen is centraal opgeslagen en kan door elke afdeling gebruikt worden. Marketing is in staat om van haar eigen abonnees en bezoekers een profiel te maken, waardoor adverteerders minder snel overstappen naar beter responderende media. Printable heeft het landschap vormgegeven door de durf om te investeren in nieuwe technologieën (software, hardware) en door haar mensen op te leiden in het gebruik hiervan.Er is een weloverwogen keuze gemaakt in het aanschaffen van eigen systemen, het delen hiervan of het nemen van een licentie bij de meest dominante platformen zoals print en internet. Daarnaast is er slechts geëxperimenteerd met mobiele platformen en IPTV en wacht men met besluitvorming tot er meer zekerheid is over de ontwikkeling hiervan en de adoptiegraad en het business model ervan. In de wereld van ‘ultieme vooruitgang’

zijn alle innovatie- en convergentiedromen uitgekomen. Het eco-systeem van exploitanten, adverteerders, affiliates, online advertentienetwerken heeft een standaard gecreëerd waardoor er een advertentiesysteem is ontstaan dat alle belangrijke mediumtypes kan bedienen, waardoor ook meetverschillen tot het verleden behoren. Of te wel, procesinnovaties en convergentie van mediumtypes zijn doorgevoerd, waardoor sales weinig tijd kwijt is met trafficwerkzaamheden en het oplossen van meetverschillen. Men heeft volop geëxperimenteerd met nieuw revenuenstromen met marketing. Marketing kan zich volop uitleven met klantkennis en kan crossmediaal plannen, al is dit puur krant plus internet. Aangezien er crossmediaal gepland kan worden weet het mediabedrijf precies hoe vaak welke bezoeker met een uiting geconfronteerd wordt. Hierdoor is er voor de adverteerder minder behoefte aan mediabureaus en online advertentienetwerken. Binnen de mediabureaus vindt er nog verder consolidatie plaats en begeven ze zich meer en meer naar strategisch advies op het gebied van markten en thema’s zoals vergrijzing, gaming of arbeidsmarktcommunicatie. Planning is door de geïntegreerde meettechnieken van minder belang. Het overgrote deel van de redactionele content komt van derden, van zowel consument als nieuwe mediabedrijven. Communicatie over en weer met de consument is enorm toegenomen en kenmerkt zich naast interactie door middel van reviews, foto’s, en de deelname van lezers en bezoekers aan congressen verzorgt door de redacties in samenwerking met

adverteerders. Co-creatie uit zich in allerlei vormen, sites worden eerst bêta-getest onder trouwe abonnees, bezoekers maken multimedia reportages op bijzondere, actuele en lokale evenementen. De markt van contentaanbieders en verzamelaars is enorm gefragmenteerd en technologie heef het mogelijk gemaakt dat de consument echt centraal staat. In feite de inverse van de grote portal-strategie van de jaren 2000. Het individu kan door middel van RSS-feeds, gesynchroniseerde agenda’s, tweedegeneratie persoonlijkezoekfunctionaliteiten content op maat maken en gemakkelijk delen in communities. De consument is voor digitale diensten bereid te betalen als het in het abonnement zit opgenomen van een telco, of een krantenuitgever. Redacties zijn klein en kopen met name content in. Ze zijn een content- netwerk geworden die in channels content verkoopt aan derden (zowel B2B als B2C) Het dure contentmanagementsysteem is vervangen door een open-source, aangevuld met een DRM-systeem zodat de contentrechten die diffuus zijn door de enorme co-creatie en content- aggregatie goed geregeld zijn De convergentie van mediaplatformen en de continue procesinnovatie heeft ervoor gezorgd dat er nieuw jong talent nodig was en het huidige personeelsbestand nieuwe vaardigheden moesten leren. De kernafdelingen hebben nog maar te maken met een beperkt aantal mediumtypes en de internetredactie en de online-sales zijn het meest dominant. Er kan crossmediaal gepland wor-

den en er wordt ook crossmediaal verkocht. Redacties zijn contentmakelaar geworden en veel van de content komt van derden. Bedrijf Printable weet dat ze, als gevolg van de innovaties en convergentie een grote transformatie dient door te maken ten einde nog succesvol te kunnen opereren. Print is een cash cow en kan een deel van de nieuw initiatieven financieren, maar een duidelijke partnerschapstrategie wordt nog uitgewerkt. Er wordt vol ingezet op crossmediaal produceren en verkopen. Het financiële buffer is gebruikt om state-of-the-art AMS, CMS en DRM te kopen. Aangezien de nieuwe initiatieven een middellange horizon meegeven en de cashpositie enigszins uithollen, creërt men een aantal jointventures, waarvan men het recht heeft de andere partner in 2015 uit te kopen. De jointventures maken het mogelijk om bewegend beeld te produceren en te verkopen op internet en mobiel. Daarnaast heeft men met beperkte middelen een investeringsfonds voor nieuwe media opgericht zodat men dicht bij de ontwikkeling van nieuwe business-modellen zit. Deze start-ups kunnen gebruik maken van de media, financiën en netwerk van het bedrijf. Bedrijf Printable loopt voorop om een crossmediale toekomst te creëren en zet vol in op online. Vanwege de flexibiliteit, de slechte cashpositie en het ontbreken van specifieke kennis, sluit men ook samenwerkingsverbanden met derden. Bedrijf Printable probeert de toekomst te vormen doormiddels van grote investeringen (’big bets’) en een aantal opties op

toekomstige activiteiten. In deze laatste wereld ‘productconvergentie’ heeft er weinig tot geen procesinnovatie plaatsgevonden. De wereld is echter sterk veranderd: door een hoge productconvergentie hebben consumenten weinig behoefte aan printproducten. Zij ontvangen hun informatie liever op één ‘device’. De printbedrijven zijn voornamelijk bezig met het uitmelken van de cash cow. Via de sterkste merken wordt er samen met (retail)partners lijnextensies aangeboden van cd’s tot verzekeringen. Daarnaast wordt er activiteiten afgestoten en worden over de gehele linie de (personeels)kosten verlaagd om een concurrerend kostenniveau te houden. De organisatie is sterk intern gericht. De ‘Business Development’-afdeling is de enige partij die nieuwe concepten bedenkt. Echter de nieuwe concepten zijn vooral advertentieconcepten en dienen snel winstgevend te zijn. Van echte vernieuwing is geen sprake. Daarnaast starten ze met externe partners nieuwe initiatieven die rekening houden met de convergentie. Ze besteden de mobiele sales uit, gaan samenwerken van een videoproducer en voeren verkennende gesprekken met een applicatie-ontwikkelaar. Procesinnovatie komt vanuit nieuw toetreders. Zagen we in het verleden Google met haar ‘adwords’en ‘adsense’-campagnes innovatieve producten bieden aan de klanten van de mediapartij, in de toekomst zullen het de banken, de retailers en de telecompartijen zijn die op basis van hun klantenbestand

commerciële activiteiten gaan uitvoeren, vaak zonder samenwerking met de traditio- nele media. Deze strategie is gericht op lijfsbehoud. In de printmarkt worden er geen risico’s genomen om vooral maar te kunnen overleven. In

de nieuwe markten worden er flexibele samenwerkingsvormen opgetuigd waarover in de toekomst een oordeel geveld dient te worden. Printable probeert haar bestaansrecht te behouden door opties en risicoloze acties waar ze geen spijt van kunnen krijgen.

3 - DE WERKVLOER Ongeacht het toekomstbeeld of de te kiezen industrie, hebben de zekerheden invloed op de dagelijkse gang van zaken van het bedrijf Printable. Technologische innovaties, interactiviteit, op maat gesneden, meetbare resultaten en convergentie brengen veranderingen teweeg op het gebied van content, marketing, sales en HRM. Om de consequenties te bepalen, gaven in dit onderzoek 21 Key mediaspelers hun visie op de gevolgen van de vijf zekerheden voor een printbedrijf op weg naar 2015. Daarnaast geven de experts de gevolgen aan van een houding gericht op shapen in combinatie met opties: voorbeelden van de netwerkstrategie met daarin de rol van de Netwerkregisseur.

| CONTENT technologische innovaties Volgens Marc van Breda, jurist bij VNU Media, hebben technologische innovaties een grote invloed op de verwerking van content. Als grootste verandering ziet hij de mogelijkheid tot kopiëren van content. Met de opkomst van internet wordt het overnemen (‘knippen, plakken’) van content veel eenvoudiger. Daarnaast wordt content door technologieën als spidering vaker hergebruikt binnen een ander medium. Van Breda ziet dit niet noodzakelijk

als een kwalijke zaak: indien een uitgever handig met deze nieuwe technieken omgaat, levert het online extra gratis traffic op. De jurist ziet daarom geen noodzaak voor een extra toezichthouder of nieuwe wetten. Wel voorspelt hij dat protocollen als robot.txt (waarmee uitgevers aangeven wat er met bepaalde content mag gebeuren) een toevlucht nemen. Voor een zelfstandig content maker ziet hij mogelijkheden voor het gebruik van een licentie model als creative commons licentie. Hiermee kan een content maker helder en wettelijk aangeven wat er met bepaalde content mag worden gedaan. Van Breda geeft als advies om niet in de verdediging te gaan bij het kopiëren van content, omdat het eenvoudigweg niet tegen te houden is, maar te kijken hoe de kopieerbaarheid zo handig mogelijk in het eigen businessmodel kan worden gepast. Luc van Gompel, directeur van het Algemeen Nederlands Persbureau, ondersteunt hem in deze gedachte. Van oudsher heeft het ANP te maken met het kopiëren van de nieuwsfeed. Het persbureau houdt bij wat er met de content gebeurt, maar grijpt enkel in indien het grote bedrijven betreft die de content overnemen. ‘Dan complimenteren wij hen met de goede keuze en bieden hen een gepast abonnement aan.’ Tot een rechtszaak komt het niet vaak. Dit ziet hij in de toekomst ook niet gebeuren. Bernard van der Heijden, uitgever van AD Nieuwsmedia, ziet een opkomst van technologische innovaties in de back office. Met nieuwe redactionele en distributie syste-

men wordt het eenvoudiger om content binnen een snelle doorlooptijd bij de consument te krijgen. Volgens hem heeft het mediabedrijf dat deze technieken goed op orde heeft, een flink competitief voordeel ten opzichte van andere bedrijven. interactiviteit User generated content is anno 2008 een gevleugeld begrip. Volgens Frank Janssen, eigenaar van Frankwatching.com, zijn er weinig goede voorbeelden te noemen van uitgeefproducten die er echt in geslaagd zijn op user generated content te draaien. Wel ziet hij dat het belangrijk is dat mensen interactief om kunnen gaan met een uitgave. Ze willen reageren en daarin vervolgens serieus genomen worden. Dit zegt ook Menno van Leeuwen, ABN AMRO. Hij ziet dat consumenten in de toekomst nauw betrokken willen worden bij een uitgeefproduct. Dit impliceert dat mediabedrijven zich open moeten stellen voor reacties op content en de consumenten hiervoor de kans moeten bieden. op maat gesneden De veranderende wensen van de consument en nieuwe technologieën resulteren aldus Barbara de Roos, oud-uitgever Kampioen, in een volledig op maat gesneden content stroom. Volgens haar gaat in 2015 alles om personalisering. Dit impliceert een toenemend belang van datamining. Het mediabedrijf dat dit goed

kan, heeft de macht in handen. Door middel van tagging en nieuwe ICT systemen wordt dit steeds eenvoudiger. De Roos vindt het belangrijk dat bij het ontwerpen van dit soort systemen ook creatieven aanwezig zijn, omdat zij meer naar de gebruiksvriendelijkheid en mogelijkheden kijken. Luc van Gompel ziet tevens een trend in het leveren van content op maat. Zijn klanten verwachten meer en meer een nieuwsfeed voor verschillende niches. De systemen van het ANP worden hier langzaam op aangepast. Door het op maat aanbieden van content verandert de rol van journalist. De redactie krijgt meer een selectie dan een productfunctie, meent Bernard van der Heijden. De opleiding voor journalisten moet volgens hem aan deze trend worden aangepast. Martha Riemsma, zelfstandig media adviseur, ondersteunt hem hierin. Zij ziet een groot competitief voordeel voor de redactie die het beste informatie kan bundelen. Dit vereist andere vaardigheden van een journalist dan die van nu. Luc van Gompel kent deze trend ook bij het ANP: hij ziet het persbureau in de toekomst opereren als een contentbroker. Hierbij maakt het persbureau zelf content, maar biedt zij door syndicatie deals een bundeling van verschillende nieuwsstromen aan de klanten aan. Naast het bundelen van content, is tevens het distributiekanaal van groot belang, vindt Joris van Heukelom, CEO van Ilse Media. Het succes van een mediabedrijf is niet enkel

meer afhankelijk van het ‘content is king principe’, maar wordt meer bepaald door de partij die zowel de content als het distributiekanaal op orde heeft. Martha Riemsma onderschrijft dit: zij ziet een succesvol mediabedrijf als een bedrijf dat heel gedisciplineerd en volhardend een bundeling van content op orde krijgt. Zij gelooft echter dat dit ook kan zonder het distributiekanaal in beheer te hebben. Product kan volgens Riemsma worden los gekoppeld. meetbare resultaten De kijk- en luistercijfers zijn in de toekomst niet enkel voorbehouden aan televisie en radiostations of externe audits. Een uitgever kan bij een digitale uitgave eenvoudig en snel nauwkeurige analyses maken. Dit wordt in de toekomst steeds belangrijker, aldus Marceline Beijer, CEO van Kobalt. Zij pleit voor een volledige transparantie van de mediamarkt, met hierbij de nadruk op advertentiebestedingen en meetbare en transparante resultaatonderzoeken. Nu verschillen diverse rapporten nog op het gebied van resultaatcijfers, in 2015 moet dit niet meer het geval zijn. Naast de meetbare resultaten voor klanten, zal het ook een gevolg hebben voor content makers. Zij kunnen in de toekomst eenvoudiger op hun resultaat worden afgerekend. Hiermee wordt het werk van creatieven meer meetbaar en kan er een trend ontstaan waarbij freelancers op basis van resultaat in plaats van een vaste ‘fee’ worden afgerekend.

convergentie Iedereen wordt uitgever of contentmaker, zeggen veel mediaspecialisten. Volgens Frank Janssen kan iedereen eenvoudig vanaf zijn eigen keukentafel content produceren en dit publiceren. Een voorwaarde voor een geslaagde content maker is volgens hem dat de maker zijn doelgroep goed kent, dat hij weet wat hen beweegt. Hoe dichterbij, hoe beter. Naast consumenten die de rol van content makers over nemen, ziet Luc van Gompel een opkomst van branchevreemde merken die content en uitgaven gaan maken. Hij ziet bijvoorbeeld mogelijkheden voor een zakelijke uitgave van de Rabobank. Barbara de Roos is het met hem eens. Een merk kan volgens haar eenvoudig content maker en uitgever worden, indien zij een authentiek product lanceren. Het grote voordeel van merken is volgens De Roos dat zij de doelgroep als geen ander kennen. Marc Roos, uitgever van Sp!ts, ondersteunt de uitspraken van Van Gompel en De Roos. Volgens hem is Unilever een mogelijke content maker of uitgever van de toekomst. Bedrijven als Unilever maar ook Heineken zijn volgens hem op bepaalde gebieden al content maker of uitgever getuige hun events en websites. netwerkstrategie Volgens Marc Roos is de grootste uitdaging van een mediabedrijf in de toekomst het betaalbaar houden van het maken van unieke content. Anders gezegd, het betaal-

baar houden van de unieke content en het betaald krijgen voor de content door middel van lezersinkomsten en exploitatie bereik. Naast het hebben van een netwerk op corporate niveau, kan een mediabedrijf een netwerk vormen op content gebied, bijvoorbeeld oor het aangaan van syndicatie of samenwerkingsafspraken met andere contentmakers. Luc van Gompel gelooft hier, zoals eerder aangegeven, sterk in. Hij ziet een mogelijkheid voor het aangaan van partnerships op content gebied. Hij gelooft dat de ontvangers van nu zenders kunnen worden, waardoor de zenders van nu ook ontvangers worden. Joris van Heukelom vult hierbij aan dat een juiste distributie van deze bundeling een competitief voordeel is. Barbara de Roos ziet naast deze nieuwe netwerkstrategieën op contentgebied een mogelijkheid voor freelancers. Indien zij gaan samenwerken bij het aanbeiden van hun content, kunnen zij als netwerk een menselijk kartel vormen. toekomstvisie media medewerkers De huidige generatie media werknemers schetst hetzelfde beeld als de mediakenners. Uit de enquête onder 115 content makers blijkt dat zij niet geloven dat in 2015 alle content uit user generated content bestaat. Daarnaast zien zij een toename van kopieergedrag door digitale innovaties. De huidige content makers verwachten, in tegenstelling tot Van Breda en Van Gompel, dat hier extra wetten voor komen. De content makers zien een verschuiving van content gericht op de massa naar de niche

markt en geloven dat redacties voornamelijk multimediaal gaan werken met een nieuwe generatie CMS systemen. De rol van een redactielid verandert volgens de content makers naar die van een content manager. conclusie De vijf trends zoals eerder geschetst hebben implicaties voor de afdeling binnen een mediabedrijf dat content maakt. Bij de technologische innovaties is het omgaan met rechten kwesties van groot belang. Een mediabedrijf dat van het kopieergedrag een marketing tool weet te maken, heeft voordeel. Wat betreft interactiviteit moeten mediabedrijven de mogelijkheden aan consumenten bieden om producten mee te creëren en / of hun reactie te geven. Het meetbaar maken van content is in de toekomst van belang voor de adverteerder en als interne meetlat. Daarnaast zullen branchevreemde bedrijven steeds meer content gaan leveren. De rol van de uitgever verandert meer van een content leverancier naar een informatie makelaar. Syndicatie afspraken kunnen helpen.

| MARKETING technologische innovaties Door de toename van verschillende manieren om de consument te bereiken, is het uitgaven van een product of het inrichten van een marketingcampagne minder straightforward geworden. Volgens Bernard van der

Heijden is de centrale vraag van de toekomst: wanneer bied je wat aan en via welk kanaal? Boodschappen kunnen hierbij per inzet differentiëren. Volgens van der Heijden wordt de rol van het merk hierin belangrijker. Door de versnippering wil een marketeer dat de boodschap naar voren komt bij een merk waar het product dat wordt gepromoot mee vereenzelvigd kan worden. Annet Aris beaamt dit: zij ziet het medialandschap veranderen van een wereld waarin vroeger een enorme schaarste aan capaciteit was om een boodschap naar voren te brengen, terwijl het nu een kwestie is van aandacht trekken binnen een grote informatiestroom. Technologische innovaties binnen de marketing zorgen ervoor dat resultaten steeds beter meetbaar worden. Meer hierover in de paragraaf over meetbare resultaten. Doordat dit mogelijk wordt, groeit ook de verwachting van diegene die marketing tools inzet. De productmanager houdt hier rekening mee in zijn planning. Marceline Beijer geeft aan dat dit onder meer het grote succes van de inzet van Google Adwords verklaart: je ziet direct het resultaat van de campagne. Productmanagers kunnen hierdoor direct invloed uitoefenen op de traffic naar een site, of de conversie naar een bepaalde abonnee actie. De inzet van marketingmiddelen wordt hiermee minder risicovol en onzeker. Naast sales, verwacht ook marketing een pay per lead model. Zij willen direct resultaat zien voor hun ingezette actie. Daarin zijn beide afdelingen hetzelfde. John Middelweerd van PwC ziet een toevlucht van de inzet van games als marketing

tool. Hij verwacht dat het inzetten van games als onderdeel van een campagne om te communiceren met consumenten in 2015 gemeen goed is. interactiviteit Marceline Beijer ziet een opkomst van campagnes waarbij directe actie wordt uitgelokt in plaats van grootscheepse branding campagnes. Dit is niet alleen omdat het voor de adverteerder goed uitkomt, maar ook omdat de consument het verwacht. Indien zij in de toekomst een boodschap ontvangen die hen interesseert, verwacht de consument dat zij direct kunnen reageren of direct kunnen bestellen. Met de opkomst van mobiele internet technologieën zullen combinaties belangrijker worden. Waar een radio campagne momenteel voornamelijk een conversie effect heeft bij mensen die thuis of op kantoor naar de radio luisteren en tegelijkertijd internetten, wordt dat in de toekomst op iedere plek, op ieder moment. Volgens Roland Pelle, uitgever van Kidsweek, zijn marketing en uitgeven geen een weg communicatie trajecten. Consumenten vinden het in de toekomst prettig om betrokken te worden bij de creatie van een product of campagne. Campagnes waarbij de consument zelf een rol kan spelen, worden als authentiek bestempeld, een belangrijk kenmerk van een merk in de toekomst. Annemieke Roobeek, eigenaar van MeetingMoreMinds, ziet dat de nieuwe generatie authenticiteit als een belangrijke waarde hanteert. Tussen alle

grootse boodschappen valt het merk op dat hen in het hart en op een eerlijke wijze raakt. De consument krijgt volgens media wetenschapper Annet Aris in de toekomst tevens meer invloed op het imago van een merk. Via online kanalen reageren consumenten direct op een product en via verschillende kieswijzers kunnen consumenten naar aanleiding van de mening van andere consumenten bepalen of ze tot aankoop van een artikel over zullen geven. Aris ziet hierin een nieuwe taak voor marketeers weggelegd: het managen van de consumenten reacties. Voorwaarde hiervan is een authentieke, eerlijke benadering. op maat gesneden Marketing boodschappen zullen steeds meer op maat worden gesneden. Volgens Marceline Beijer is de doelgroep van de toekomst geen grote doelgroep. Het inzetten van een massa medium krijgt een nieuwe betekenis. De campagnes krijgen meer versnippering; dit heeft implicaties voor de mediaplanning; deze wordt meer divers. Menno van Leeuwen ziet een moeilijkheid bij het vinden van die nieuwe doelgroep. De volgende generatie, de zogenaamde digitale natives, opgegroeid met internet, is volgens hem wezenlijk anders qua mediaconsumptie dan haar voorgangers (de digital immigrants). Om deze natives aan te spreken werkt massa-communicatie veel minder. Bedrijven moeten beter kijken naar waar doelgroepen zich bevinden. Dit impliceert meer taken voor de marketing afdeling, of een vernieuwde inzet van een mediaplanning bureau.

Doordat het mogelijk is om meer gegevens van consumenten en hun gedrag op te slaan, wordt databasemarketing steeds belangrijker. Het beheren van de eigen gegevens en de inzet van gegevens van andere bedrijven wordt een belangrijkere taak voor een marketingafdeling. De bewaking van de privacy van de consument is hierbij een issue. Volgens Richard Janssen, strateeg, vindt de nieuwe consument privacy belangrijk, maar staan zij het gebruik van gegevens toch toe. De nieuwe consument vraagt om een meer op maar gesneden behandeling en begrijpt dat het hiervoor nodig is om gegevens op te laten nemen in een bestand. Volgens hem zijn jongeren zijn eerder geneigd gegevens af te staan in ruil voor wederdienst. Belangrijk blijft dat bedrijven zich houden aan de geldige opt-in regels en regels gelden voor de bewaartijd en abstractieniveau vanuit de overheid. Die één op één benadering is volgens Barbara de Roos het belangrijkste uitgangspunt van marketing voeren in de toekomst. Consumenten zullen het volgens haar niet accepteren om informatie te ontvangen die niet op hen van toepassing is. meetbare resultaten De meetbaarheid van resultaten zal het werk op een marketingafdeling veranderen. De meetbaarheid van marketingresultaten gaat steeds verder, aldus John Middelweerd. Budgetten zullen nauwlettend worden gevolgd en door middel van zogenaamde funnels

direct gemeten worden. Dit beperkt zich bij een mediabedrijf niet enkel in het aantal bezoekers / abonnees. De wekelijkse dashboards bevatten tevens informatie over de klanttevredenheid, de conversie binnen het medium (bijvoorbeeld de volgpaden binnen een website). Deze gegevens zullen door de financiële afdelingen worden meegenomen bij de vaststelling van een nieuw budget. Naast het meten van de waarde van een adverteerder, zal in de toekomst ook een tool worden vastgesteld voor het waarderen van de waarde een consument. Deze trend zet zich momenteel steeds meer in, maar zal in de toekomst tot op een zeer detaillistisch niveau kunnen wo r d e n uitgewerkt. Naast klantensegmenten ontstaan consumentensegmenten. Het verschil tussen business to consumer en business to business wordt hierdoor steeds kleiner. Deze twee takken van sport zullen op de marketingafdeling van de toekomst meer worden geïntegreerd. Rogier IJzermans, directeur van Born05, voorspelt een mediawereld waarin voornamelijk uitgeefproducten bestaan waarbij het leesgedrag van consument volledig wordt gemeten en commerciële boodschappen hierbij op het juiste moment kunnen worden aangeboden. Daarnaast ziet hij een ontwikkeling van een marketingstrategie waarbij niet alleen op het moment van aankoop en levering contact wordt gezocht, maar ook op de momenten hier tussenin. Volgens hem is het voeren van een nauwkeurige marketingdatabase strategie een belangrijke voorwaarde.

convergentie Binnen de wereld van spelers op het marketingvlak komen nieuwe toetreders. John Middelweerd schetst de opkomst van games als nieuwe marketing tool. Daarnaast zullen nieuwe vormen worden gezocht die gerelateerd zijn aan huidige mediaproducten, maar nog niet in het portfolio zitten. Bijvoorbeeld in store advertising. Marketingafdelingen zullen in de toekomst meer branche vreemde middelen in gaan zetten binnen hun campagne. netwerkstrategie Binnen de mediawereld is het gebruikelijk om barters in te zetten: bijvoorbeeld advertentieruimte in een bepaald medium in ruil voor advertentieruimte in het eigen medium. Volgens de netwerkgedachte kan dit verder worden uitgebreid. Nu zijn afspraken vaak actiematig en door twee partijen ingezet, in de toekomst kan dit op een meer duurzame wijze en in een groter netwerk worden geregeld. toekomstvisie media medewerkers De mening van de mediamedewerkers komt grotendeels overeen met het eerder geschetste beeld. Uit de enquête onder 59 marketeers blijkt dat zij verwachten dat de consument boodschappen op maat wil ontvangen. Daarnaast zien zij een toenemend belang van een sterk merk en denken zij dat de consument een grote invloed krijgt op het

imago van een merk. Volgens de marketeers wordt het verschil tussen business to consumer en business to business steeds kleiner en zullen resultaten van campagnes steeds beter meetbaar worden. Tot slot zien zij een grotere interactiviteit tussen merk en consument en verwachten zij dat steeds vaker een extern bureau zal worden ingeschakeld voor het beheer en uitvoeren van de marketingactiviteiten. conclusie De vijf trends zoals eerder geschetst hebben invloed op de marketingafdeling van een mediabedrijf. Door technologische innovaties is het mogelijk marketingmiddelen nauwkeurig en meetbaar in te zetten. Hiermee krijgen marketeers en financials meer controle op de budgetten. Om dit voor elkaar te krijgen, zijn nieuwe tools als funnels en dashbaords nodig. De consument heeft een toenemende invloed op het imago van een merk. Hierdoor krijgt een marketeer een extra taak als manager van consumentenreacties. Dit vereist een eerlijke, authentieke benadering. Tot slot kan een marketingafdeling voordelen behalen door de inzet van branche vreemde middelen en duurzame barter contracten met andere mediabedrijven.

| SALES technologische innovaties Technologische innovaties maken het mogelijk om nieuwe businessmodellen te introduceren.

Een businessmodel van Tweakers.net is hier een voorbeeld van: door middel van een keuze tool verkoopt de site op een innovatieve manier leads. Volgens Annet Aris passen consumenten zich snel aan nieuwe technologieën, maar zijn adverteerders conservatief en komen ze vaak laat met applicaties voor het veranderende gedrag. Ze verwacht dat adverteerders in de toekomst meer de noodzaak zien van het versneld aanpassen van business modellen. Richard Janssen ondersteunt haar in deze gedachte. Volgens hem is het voorbereiden van nieuwe businessmodellen in de toekomst niet enkel een taak van hoger management, maar zullen managers op afdelingsniveau, zoals een sales manager en stafspecialisten, zelf innovatiever met bestaande sales producten om moeten gaan. Zij zien de trends eerder en moeten hierop sneller inspelen. Sales krijgt hierbij een meer strategische en creatieve taak. Voorwaarde hiervoor is dat een adverteerder (of het adviserende adviesbureau) eerst statistieken moet hebben die de besteding ondersteunen. Dit is een kostbare kwestie, omdat ze uit meerdere periodieken moeten bestaan. Volgens Janssen wil de adverteerder kwalitatieve branding óf hoge return on investment door middel van response campagnes. Targets zijn daarbij belangrijk, ongeacht of het of losse producten of een cross mediale campagne gaat. Door de opkomst van nieuwe technologieën, en hiermee producten en businessmodellen, volstaat volgens Marceline Beijer het traditionele inkoopmodel niet meer. Zij ziet

voor een mediabureau de rol verschuiven van inkoper naar strateeg. Het bureau moet een helicopter view hebben over alle aanbieders en hierdoor de meest passende strategie aan de klant aan kunnen bieden. Het praktische gedeelte van het inkoopproces, zoals planning en plaatsing, ziet zij in de toekomst als een volledig geautomatiseerd proces, dat door verschillende bureaus wordt gebruikt. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om een sales proces zonder menselijke tussenkomst te laten verlopen. In de long tail speelt e-commerce een steeds grotere rol, zegt Annet Aris. Voor een sales afdeling is het daarom belangrijk om een klanten segmentatie te maken: welke type klant wordt in de toekomst bediend met menselijke tussenkomst en welke zal volledig via de e-commerce unit gaan? Door een meer versnipperende inzet van mediacampagnes zullen de bestedingen wellicht gelijk blijven, maar de bestellingen meer verschillend en kleiner. Hierdoor zal de huidige klantseg mentatie in de toekomst niet houdbaar blijven.

interactiviteit In de gedeelte over marketing is de interactieve rol met de consument beschreven. Een adverteerder wil, net als de consument, steeds meer invloed uitoefenen op een campagne. Waarbij de sales van een printpagina voor een sales afdeling vrij eenvoudig is, wil de adverteerder van de toekomst meer zeggenschap over en inzicht in lopende campagnes. Een sales afdeling krijgt hiermee een meer die-

nende functie, door bijvoorbeeld het leveren van rapportages en onderzoeken. Een sales actie is geen een weg verkeer, maar een continue dialoog tussen de accountmanager en een klant. Ze verkopen geen advertentie meer, maar een oplossing, waarbij een advertentie één van de middelen kan zijn. De adverteerder kan in de toekomst uit nog meer mediatypen kiezen, waardoor het makkelijk is om over te stappen naar een ander merk. op maat gesneden Door de inzet van meer versnipperde campagnes, verwacht een adverteerder in de toekomst een meer op maat gesneden aanbod. Dit kan bijvoorbeeld ook door het aanbieden van raamcontracten, waarbinnen de adverteerder vrij is bij de inzet van mediamiddelen. Volgens Barbara de Roos is het verstandig om als sales afdeling hierbij naar het totaalresultaat te kijken, ongeacht het medium wat gebruikt wordt. Binnen een crossmediale aanpak kijkt men volgens haar naar het resultaat van het merk in plaats van het resultaat van een van de mediatypen van een merk. Volgens Richard Janssen is een crossmediaal model anders niet houdbaar: immers, op internet zijn de marges (return on sales) hoger dan in print, terwijl de investeringen (overwegend sunk costs) aan de printkant zitten. Volgens Janssen weten veel managers niet crossmediaal te besturen, omdat ze de discussie nog niet kunnen slechten tussen omzet of marge en wat de belang-

rijkste media zijn binnen het crossmediale format. Volgens Luc van Gompel moet binnen het Nederlandse medialandschap de omslag nog worden gemaakt van een product aanbiedende sector naar een sector die echt naar de klant luistert. Frank Janssen voorspelt een opkomst van content - gerelateerde advertenties, waarbij boodschappen meer de op de wensen van de consument worden afgestemd. meetbare resultaten Menno van Leeuwen geeft aan dat het in de toekomst draait om het goed kunnen leveren van resultaat en het bewijs hiervan. Een organisatie moet er op gericht zijn om campagnes zo nauwlettend mogelijk te kunnen volgen. Marceline Beijer pleit hierbij voor instrumenten die door verschillende mediabedrijven worden gebruikt, zodat resultaten zo transparant mogelijk worden gemaakt. Daarnaast ziet zij voordelen in het gebruik maken van een enkel ICT systeem, waarbij voor verschillende bedrijven campagnes kunnen worden ingepland en bekeken. Ook Annet Aris ziet een groot competitief voordeel voor sales afdelingen die de resultaten en metingen op een uitgebreide manier voor kunnen leggen. Volgens haar kunnen ouderwetse mediabedrijven te weinig cijfers leveren voor de veranderende wens van de adverteerder. In de toekomst zal de verkoop voornamelijk op resultaat in plaats van bereik gaan.

convergentie Zoals in het hoofdstuk marketing beschreven, staat het Nederlandse medialandschap een toetreding van branche vreemde sales aanbieders te wachten. Dit heeft als implicatie voor de sales afdeling dat benchmarks niet enkel gedaan moeten worden op basis van soortgelijke merken, maar dat het nuttiger is om dit te doen met bedrijven die producten aanbieden binnen dezelfde doelgroep. In een sterk veranderd landschap met nieuwe spelers is het volgens Richard Janssen belangrijk om in de gaten te houden wie je echte concurrenten zijn, in plaats van analyses te maken van branchegenoten die wellicht al lang niet meer vergelijkbaar zijn met het product. De convergentie tussen internetfunctionaliteiten, media en telecom zijn volgens hem heel belangrijk voor de toekomst en zal nieuwe competenties voortbrengen. netwerkstrategie Luc van Gompel ziet zijn bedrijf in de toekomst meer leveren op basis van partnerships: hierbij worden resultaatafspraken met de klant gemaakt op basis van verwachtingen en wordt ook op basis van de uiteindelijke resultaten afgerekend. Daarnaast zien verschillende media experts een toename in de samenwerking van mediabedrijven die op basis van producten in bepaalde niches met elkaar gaan samenwerken. Hierbij worden verschillende pakketten van aparte mediabedrijven bij elkaar verkocht door de mediabedrijven zelf en de tussenliggende bureaus.

toekomstvisie media medewerkers De vijftig medewerkers van een sales afdeling bij een mediabedrijf die de enquête hebben ingevuld, zien op weg naar 2015 nieuwe businessmodellen ontstaan, waarbij resultaat belangrijker wordt dan bereik. Zij geloven dat een grotere sales force nodig is om dit te bereiken. De sales mensen verwachten dat mediabedrijven meer gaan samenwerken bij het aanbieden van pakketten en dat een zelfde product onder verschillende voorwaarden aan verschillende klanten kan worden verkocht. Ze zien de rol van het mediabureau en het gebruik van e-commerce groeien. Tot slot zien zij dat adverteerders een steeds grotere macht krijgen. conclusie Sales moet sneller reageren op veranderend gedrag van de consument. Een sales afdeling krijgt meer de rol van informatie leverancier. De adverteerder kan dit van een bedrijf eisen, omdat de keuze groter wordt. Ook dienen meer op maat gesneden pakketten te worden aangeboden en sales afdelingen passen hun klantensegmentatie door de opkomst van e-commerce aan. Hetzelfde product kan hierbij op een verschillende manier aan een andere klant worden aangeboden. Tot slot zien de mediaprofessionals een succesfactor bij het aangaan van klantenrelaties op basis van partnerships en het aanbieden van combinatiepakketten met andere spelers in de markt. Hierbij moet goed worden gekeken naar de bedrijven (eventueel branchevreemd) die daadwerkelijk in dezelfde vijver vissen of de vijver kunnen vergroten.

| HRM Het belangrijkste onderdeel binnen een veranderend bedrijf zijn de mensen, zegt Lideweij van der Sluis, professor talent management aan Nyenrode. Volgens haar staat een nieuwe generatie werknemers (generatie Einstein) met andere wensen te wachten. Zij passen binnen het veranderende medialandschap. Een belangrijke overeenkomst is dat de werknemer van de nieuwe generatie werknemers (geboren na 1978) een natuurlijke behoefte hebben om samen te werken, te netwerken. Daarnaast vinden zij het belangrijk om zichzelf te ontwikkelen, meer dan bijvoorbeeld een goed salaris. Ze zoeken ook meer de balans tussen werk en privé. Deze eigenschappen zoeken ze ook bij het bedrijf waar ze gaan werken: ruimte om zichzelf te ontplooien, zelf dingen te ondernemen. Ze hechten veel waarde aan de authenticiteit van een bedrijf, meer dan of een bedrijf een grote naam is. Van der Sluis ziet dat de nieuwe generatie eerder geneigd is om bij kleine start-ups te gaan werken dan bijvoorbeeld grote logge mediabedrijven. Dit geldt vooral voor de overstap naar een tweede baan, als werknemers meer hebben te kiezen. Daarnaast geven zij de voorkeur aan bedrijven die niet enkel winst georiënteerd, maar ook maatschappij gericht zijn. Willen de grote mediabedrijven de talenten toch binnenhalen, zullen ze hun organisatie op dit nieuwe bloed in moeten richten. Dit kan bijvoorbeeld door

genoeg ruimte te bieden aan eigen initiatieven en samenwerken in teamverband te stimuleren. Daarnaast moeten grote bedrijven kijken naar wat de werknemer nu werkelijk stimuleert en speelt de maatschappelijke betrokkenheid en hiermee gepaarde authenticiteit een grote rol. In de toekomst zullen werknemers vaker als zelfstandige werken, zegt Van der S l u i s. O o k h i e r za l e e n o r g a n i sa t i e aanpassingen op moeten maken. Volgens Annemieke Roobeek zal het voor grote mediabedrijven in de toekomst lastig zijn om het echte talent binnen te halen. Dit terwijl deze nieuwe voor haar noodzakelijk zijn om veranderingen door te voeren. Roobeek voorspelt dat mensen met de juiste houding naar jonge, kleinere bedrijven zullen gaan, waar ze echt een verschil kunnen maken. Of ze starten hun eigen bedrijf. Martijn Hamann, partner bij Van den Ende en Deitmers, voorspelt een toename van ondernemers die rond hun 35e voor zichzelf beginnen. Zij zien een kans die ze bij een groot mediabedrijf niet mogen uitvoeren en vervolgens gaan ze hiermee zelf aan de slag. Dit terwijl mediabedrijven volgens Frank Janssen juist heel hard ondernemers nodig hebben. Volgens hem kunnen enkel zij het verschil maken. Een mediabedrijf wijkt wat HRM betreft af van andere takken, vindt Richard Janssen. Volgens hem is de mediasector de enige industrie waar nog niet en masse de bedrijfseconomen zijn binnen gekomen. Volgens hem is het belangrijk een juiste balans te vinden tussen creatieven en project managers en tussen media mensen en bedrijfseconomen. Volgens hem en

Frank Janssen heeft de mediasector in de toekomst een grote behoefte aan bedrijfseconomen. Bernard van der Heijden voorspelt de opkomst van de marketeer, voor een professionalisering van het creatieve proces. Zij kunnen de markt in kaart brengen en hier nieuwe producten voor bedenken. Marceline Beijer ziet deze ontwikkeling ook; zij zou graag meer psychologen in haar branche zien die op een effectieve manier klantengedrag kunnen volgen. Volgens Annet Aris is de mediasector wat mensen betreft lastig: het is één van de weinige industrieën waar zowel creatieven als ICT-ers, als economen werken. Van der Sluis ziet hier echt geen verschil met andere industrieën: ook daar lopen de creatieven rond, al zullen zij niet direct als zodanig worden herkend. Barbara de Roos ziet in een samenwerking tussen creatief en technisch talent een nieuw soort uitgeefproducten ontstaan. Het nieuwe media talent is creatief en zakelijk, vindt Martijn Hamann. Zij zullen vooral uit andere sectoren komen, meent Annet Aris. Ook het top management zal een aantal branchevreemde mensen kennen. Voor Annemieke Roobeek is het belangrijk dat deze mensen een beeld hebben van een horizontale wereld: volgens haar heeft het micro medialandschap van de toekomst geen behoefte aan nieuwe directeuren, maar creatieve teamspelers. Rogier IJzermans, eigenaar van Born05, geeft aan dat hij van zijn toekomstige werknemer vooral passie en liefde voor het vak

verwacht. Niet alleen omdat het werk ten goede komt, maar omdat volgens een werknemer zich het prettigste voelt als hij iets doet waar hij goed in is en een omgeving heeft waarin mensen zijn die net zo passievol met hun werk omgaan als de werknemer. Nederland blinkt volgens Van der Sluis niet uit in het vasthouden van talent. Ze is daarom bang dat in de toekomst veel talent naar het buitenland trekt. Volgens de onderzoekster is het noodzakelijk voor mediabedrijven van de toekomst mensen met excellent gedrag te belonen, in plaats van een gematigde houding aan te nemen. Tegelijkertijd raadt ze bedrijven aan de nieuwe generatie werknemers niet te krampachtig willen vasthouden, zij zullen eerder geneigd zijn om snel van baan te wisselen dan de huidige generatie werknemers. Dit is binnen een snel

veranderende organisatie niet erg. conclusie Het is voor een mediabedrijf op weg naar de toekomst belangrijk om de organisatie zó in te richten, dat hij zij aantrekkelijk is voor de nieuwe generatie werknemers. Hierbij spelen factoren als zelfontplooiing, authenticiteit en een juist werk / privé balans een grote rol. Daarnaast zijn wat achtergrond betreft nieuwe mensen nodig: marketeers en bedrijfseconomen. Tot slot zullen grote, ouderwetse mediabedrijven een tandje bij moeten zetten om het juiste bloed binnen te halen. De nieuwe generatie werknemers is eerder geneigd om voor een jonge, flexibele organisatie te kiezen waarin ze zichzelf volledig kunnen bewijzen.

4 – DE TOEKOMST VAN PRINTBEDRIJVEN ALS PRINTABLE Deze toekomst is voorspeld op basis van de overtuiging van 349 professionals werkzaam in de gevestigde Nederlandse mediasector en 21 key leaders in diezelfde industrie. Het is echter noodzakelijk dat Printable nieuwe initiatieven ontplooit, want stilstaan is achteruitgang. Door de automatische stijging van loon en papierkosten dient het bedrijf twee keer zo hard te vernieuwen. Dit staat bekend als het ‘Red Queen’-effect. Strategievorming is niet enkel een activiteit die zich in de hoogste gelederen van een mediabedrijf afspeelt. Het is een activiteit waarbij alle lagen en afdelingen betrokken kunnen worden. Dit onderzoek leent zich om met elkaar een blik op de toekomst te werpen: hoe ziet de wereld er uit over een aantal jaar en welke houding kan het bedrijf aannemen? Wat heeft dit voor consequenties op de werkvloer? Tijdens een discussie als deze staan vragen centraal als: – welk toekomstscenario zien wij? – welke houding willen we aannemen? – is de organisatie ingericht op deze houding?

– wat zal er moeten gebeuren op de werkvloer? Een scenarioanalyse en het bepalen van een strategie (houding en acties), zijn veel gebruikte managementinstrumenten binnen een bedrijf. Echter vaak enkel in de hoogste regionen. Het wordt pas echt leuk om mensen hierbij te betrekken die hier niet dagelijks mee bezig zijn. Echter dit is ook noodzakelijk, want hierdoor ontstaan nieuwe invalshoeken en een breed gedragen strategie. Het is echter de vraag of de creatieve en de ondernemers graag plaats nemen in een projectteam. Ze zouden liever hun eigen onderneming op basis van hun eigen ideeën opstarten. Voor het veiligstellen van de toekomst van bedrijven als Printable dienen deze creatieve ondernemers betrokken te blijven Bedrijven die de toekomst naar hun hand kunnen zetten en zo hun eigen voorland kunnen creëren, hebben een grote voorsprong op anderen. Niet ieder gevestigd mediabedrijf heeft echter een financieel buffer of een interne organisatie die grote veranderingen mogelijk maakt. Door binnen een netwerk nieuwe initiatieven op te bouwen, kan een bedrijf het risico verspreiden en gebruik maken van verschillende expertises waardoor de voortrekkersrol makkelijker wordt en de consument uiteindelijk beter bedient.

SAMENVATTING

den vormen de uiteindes van twee assen die vier werelden creëren: – 1) Patstelling - 'Hollend stilstaan': in deze wereld vindt nauwelijks procesinnovatie en productconvergentie plaats;

De dagelijkse berichtgeving over de veranderingen in het medialandschap is ad hoc. Deze publicatie doet een stapje terug en beschrijft vanuit een helikopterperspectief wat er in de komende jaren kan gebeuren in de Nederlandse mediawereld. Daarnaast kijken we met het bedrijf Printable - dat een gevestigde printuitgeverij illustreert - welke strategische keuzes het kan maken. Tot slot geven 21 key-medialeaders hun visie op de implicaties voor de werkvloer. Het Nederlandse medialandschap wordt volgens 349 mediamedewerkers gekenmerkt door vijf zekere trends: technologische innovaties, interactiviteit, op maat gesneden content en advertenties, meetbare resultaten en convergentie. Binnen deze trends zijn twee onzekerheden te ontdekken: wat is de mate van procesinnovatie en productconvergentie? Wat betreft procesinnovatie weten we zeker dat er procesinnovaties gerealiseerd worden (bijvoorbeeld gps) die bedrijven dwingen om mogelijk verregaande keuzes te maken. Onzeker is wanneer deze innovaties plaatshebben en welke impact te veroorzaken. Daarnaast is het onzeker hoe gebruikers omgaan met verschillende devices; zullen zij in de toekomst één of meerdere dragers gebruiken? Het minimum en maximum van de onzekerhe-

– 2) Procesinnovatie - 'De ander voorbij': waarin bedrijven keuzes moeten maken om wel of niet mee te gaan met innovatieve procesontwikkelingen; – 3) Ultieme vooruitgang - 'Voorwaarts': waarin consumenten al hun informatie ontvangen op één device; – 4) Productconvergentie - 'Stilstaan is achteruitgang': waarin gevestigde printmediabedrijven zich niet kunnen aanpassen met hulp van procesinnovaties en kranten slechts nog een nichevormen van het totale landschap. Bedrijven kunnen vervolgens een keuze maken voor een te nemen houding. In deze publicatie kijken we mee naar het fictieve mediabedrijf Printable. Zij kunnen binnen de verschillende scenario's kiezen om de markt te vormen 'shapen', afwachten tot kansen zich voordoen, 'adapten', of een beslissing uitstellen, 'reserving the right to play'. Hierbij horen acties als het nemen van grote risico's, kleine bewegingen, waar je geen spijt van kan krijgen, of het nemen van opties. Deze publicatie pleit voor het nemen van een creërende houding, in de rol van een Netwer-

kregisseur, waarbij door het werken in een netwerk de grootse risico's worden afgedekt en de consument beter bedient wordt Tot slot laten verschillende mediaprofessionals hun licht schijnen op de implicaties voor de afdelingen redactie, marketing, sales en hrm. De afdelingen zullen op basis van de trends

aanpassingen moeten maken om het mediabedrijf klaar te stomen voor de toekomst. Bedrijven kunnen op basis van deze publicatie zelf naar hun positie kijken en een strategie bepalen voor de komende jaren. Deze exercitie dient bedrijfsbreed te worden uitgevoerd; zodat deze breed gedragen wordt.

Wij nodigen u dan ook uit om de houding, die mogelijk door het verleden bepaald is, op nieuw kritisch te bekijken met het oog op de toekomst. Nieuwe ontwikkelingen bieden nieuwe kansen om gecalculeerde risico's te nemen en te delen met netwerkpartners. Mocht u als resultaat toch verkiezen om slechts kostenreducties door te voeren zonder innovatie, hoe klein ook, laat dat dan een bewuste afweging zijn en niet het resultaat van voortdurend de zekere trends bediscussiëren in de ivoren torens van managementteams.

REFERENTIES | LITERATUUR Abel, D. (2005), 'The future of strategy is leadership', Journal of business research, vol. 59, p. 310-314. Anderson, J. (1994), 'Creativity and play', Business horizons, March-April, p. 80-85. Appiah, O. (2006), 'Rich media, poor media', Journal of current issues and research in advertising, vol. 28, nr. 1. Aris, A. & J. Bughin, (2005), Managing media companies, John Wiley & Sons: Chichester. Baldock, R., (1999), Destination Z: the history of the future, John Wiley & Sons: Chichester. Barwise, P. (2001), 'TV, pc or mobile? Future media for consumer e-commerce', Business strategy review, vol. 12, issue 1, p. 35-42. Bell, W. (2005), 'Creativity, scepticism, and visioning the future', Futures Elsevier, vol. 37, p. 429-432. Bilton, C., (2007), Management and creativity, Blackwell Publishing: Malden. Bood, R.P.& P.S.H. Leeflang, & J.B.M. Postma (1995), 'Toekomstscenario's in organisaties', Bedrijfskunde, vol 67, nr.2. Brandenburger, A. & B. Nalebuff, (1995), 'The right game: use game theory to shape strategy', Harvard business review, July-August, p.57-67. Chandra, C. & J. Grabis, (2008), 'Information technology support for integrated supply chain modelling', Human Systems Management, vol. 27, p. 3-13. Courtney, H., (2001), 20|20 Foresight. Crafting strategy in an uncertain world, Harvard Business Press: Boston. Courtney, H., J. Kirkland, & P. Viguerie, P. (1997), 'Strategy under Uncertainty'. Harvard Business Review, November-December, p. 67-79. Cusumano, M. & A. Gawer, (2002), 'The elements of platform leadership', MIT Sloan Management review, p. 51-61.

Dahlen, M. & M. Edenius, (2007), 'When is advertising advertising? Comparing responses to nontraditional and traditional advertising media', Journal of current issues and research in advertising, vol. 29, nr. 1. Eenennaam, van F. (2006), Dynamics of strategy. The games of competitiveness and corporate governance. Oratie, Nyenrode B.U.: Nyenrode. Eisenmann, T, G. Parker, M.W. Van Alstyne, (2006), 'Strategies for two-sided markets', Harvard business review, October. Flynn, B. (2008), 'We've got the power! How customer power affects supply chain relationships', Business horizons, vol. 51, p. 169-174. Ha, L. (2008), 'Online advertising research in advertising journals', Journal of current issues and research in advertising, vol. 30, nr. 1. Hoogduyn, C. & E. Van Hemmen, E. (2007), 'Innoveren in technologische partnerschappen', Management executive, vol. July / August, p. 14-18. Howkins, J., (2007), The creativity economy, Penquin Group, Londen. Karson, E. (2006), 'An examination of consumers' attitudes and beliefs towards website advertising', Journal of current issues and research in advertising, vol. 28, nr. 2. Kuper, R. (2001) 'What organizational leaders should know about the new science of complexity, Complexity, vol.6, no.1, p.14-19. Lindgren, M. & H. Bandhold, (2003), Scenario planning, the link between future and strategy, Palgrave Macmillan: New York. Ogilvy, J., (2002), Creating better futures, Oxford University Press: Oxford. Porter, M.E. (1996), 'What is strategy?', Harvard business review, vol. November-December, p. 59-78. Prahalad a.o., (2002), Harvard business review on strategic alliances, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston. Raynor, M.E. (1998), 'That vision thing: Do we need it?', Long range planning, vol. 31(3), p. 120-129. Roobeek, J.M., (2007), The networking landscape, Academic Service, Amsterdam. Sanchez, R. & A. Heene (1997), 'Managing for an uncertain future', International studies of management and organisation, vol. 27, no. 2.

Sanders, G. & S. Boivie, (2003), 'Valuation of new firms in uncertain markets', Strategic management, vol. 25, p. 167-186. Smith, K, W. Ferrier, C. Grimm, (2001), 'King of the Hill: dethroning the industry leader', Academy of management executive, , vol.15, no 2. Sull, D.N. & M. Escobari, (2004), 'Creating value in an unpredictable world'. Business strategy review, Autumn 2004, p.14-20. Thomke, S. & D. Reinertsen D. (1998), 'Managing development flexibility in uncertain environments', California management review, vol. 41, no. 1. Torr, G., (2008), Managing creative people, John Wiley & Sons: Chichester. Vishwanath, V., G. Mulvin, (2001), 'Multi-channels: the real winners in the B2C internet wars', Business strategy review, vol. 12, issue 1, p. 25-33. Weelen, A., & F. Rozemeijer, (1999), Ondernemend samenwerken, Samsom: Alphen aan de Rijn. Zevenbergen, L., (2006), En nu laat ik mijn baard staan, Business Contact: Amsterdam.

| BUSINESS REPORTS Cross Media Monitor 2008 (stichting iMMovator 2008) Trends en ontwikkelingen in crossmedia (iMMovator 2008) Monitor digitale televisie (iMMovator & expertgroep digitale televisie 2007) How to stay in touch with tomorrow's consumer (PwC 2007) The Medium is the Message, entertainment & media outlook (PwC 2008) At the Dawn of new traditions, entertainment & media outlook (PwC 2008) How business conversation will transform business (PwC 2008) How to capitalize on life style advertising in a customer-centric world (Pwc, 2007) Strategie Kobalt (Kobalt 2008) Ondernemersupdate creatieve sector (Rabobank 2008) Media in Beeld (ABN AMRO 2006)

Media in Beeld, vier scenario's (ABN AMRO 2007) Netherlands Telecommunications Report (Business Monitor 2008) 2009 strategic business risk report (Ernst & Young, nog niet gepubliceerd) Future of media rapport 2007 (Future Exploration Network, 2007)

| INTERVIEWS Marc van Breda – jurist VNU Media Rogier Ijzermans – eigenaar Born05 Annemieke Roobeek – eigenaar Meeting More Minds Marceline Beijer – CEO Kobalt Menno van Leeuwen – media en technologiesector bij ABN AMRO John Middelweerd – hoofd media PwC Annet Aris – mediawetenschapper Insead/McKinsey Frank Janssen – eigenaar FrankWatching.com Richard Janssen – strateeg Roland Pelle – uitgever Kidsweek (PCM) Luc van Gompel – directeur ANP Jan-Roelof Stienstra – voormalig uitgever DAG (PCM) Barbara de Roos – uitgever Kampioen (ANWB) Marc Roos – uitgever Sp!ts Martijn Hamann – partner Van den Ende en Deitmers Joris van Heukelom – CEO Ilse Media Bernard van der Heijden – uitgever AD Nieuwsmedia Martha Riemsma – zelfstandig media adviseur Lideweij van der Sluis – hoogleraar talentmanagement Nyenrode

OVER DE AUTEURS | HILLE VAN DER KAA

| RICHARD JANSSEN

Na haar studie Letteren aan de Universiteit van Tilburg en deeltijdopleiding journalistiek aan de Fontys Hogeschool werkte Van der Kaa enige jaren als journalist bij Wegener. Hier stapte zij over naar het management traineeship, waarbij ze zich bezighield met projecten die zowel het de journalistieke als de commerciële kant van het uitgeven raken. Daarnaast specialiseerde ze zich in nieuwe media. Na haar Wegener tijd werkte Van der Kaa als hoofd online bij Intermediair (VNU Media) en was ze later als marketing manager verantwoordelijk voor online productintroducties. Tijdens haar Executive MBA studie aan Nyenrode startte ze haar eigen bedrijf: De Uitgeeffabriek. De Uitgeeffabriek voorziet (media)-bedrijven van content, marketing en media-advies en geeft trainingen op het gebied van online media en creatief ondernemerschap. Daarnaast werkt De Uitgeeffabriek met partners aan het opzetten van verschillende on- en offline media-initiatieven. De onderneemster wordt geraakt door nieuwe media initiatieven, duurzaam ondernemen en netwerkprocessen. Tot slot schrijft Van der Kaa verschillende columns (Intermediair / De Pers). Vorig jaar verscheen haar eerste boek ‘Nathalie gaat het maken’ bij uitgeverij van Gennep.

Na zijn studie bedrijfskunde voor de financiële sector aan de Vrije Universiteit Amsterdam werkte Richard enige jaren in de financiële sector. Hier hield hij zich bezig met een breed scala aan ‘corporate finance’-activiteiten variërend van ‘private equity’ tot het verstrekken van werkkapitaalfinanciering. Later maakte hij de overstap naar de mediasector waar hij zich bij De Telegraaf met strategie- en innovatietrajecten bezig hield, waaronder de ontwikkeling van diverse websites, het opzetten van een sales- en strategie afdeling en het begeleiden van overname trajecten. In zijn laatste functie bij De Telegraaf was hij lid van het managementteam en verantwoordelijk voor de afdeling ‘Business Development & Strategy’. Tevens was hij als investment manager betrokken bij de coaching van en investering in media-startups. Richard Janssen is momenteel als docent en onderzoeker verbonden aan het Strategy Center van Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij de oprichter van 4D Radar dat zich bezig houdt met consultancy en projectmanagement van strategische groeitrajecten.

Contact: www.deuitgeeffabriek.nl.

Contact: [email protected].