Voorwoord. Stan de Vree Patrick de Lange

November 2002 Nummer 1

Voorwoord Verantwoord ondernemen of anders genoemd Corporate Responsibility, is een issue dat zich op dit moment in een grote belangstelling mag verheugen. Niet alleen hebben de recente beursdrama’s van Enron, Worldcom en andere bedrijven de belangstelling voor Corporate Responsibility in een stroomversnelling gebracht, maar ook de vele televisieprogramma’s en de publikaties in kranten en andere media dragen hier aan bij. Ook de recente claims tegen de tabaksindustrie in de Verenigde Staten bewijzen dat Corporate Responsibility een begrip is dat niet meer is weg te denken uit de bedrijfsvoering van een onderneming. Niet alleen staat de betrouwbaarheid van de cijfers ter discussie, ook het ethische aspect van de bedrijfsvoering van een onderneming wordt in onze internationaal georiënteerde economie steeds belangrijker. De opkomst van Corporate Responsibility gaat ook de beleggers niet voorbij. Steeds vaker krijgt men in de beleggingswereld met dit begrip te maken. Zo werd onlangs het Orange SeNSe Fund opgericht. Volgens de oprichters wordt milieu- en sociaal vriendelijk ondernemen steeds belangrijker. In Amerika is het niet anders. Daar kent men de zogenaamde Dow Jones Sustainability indices. Hier worden de bedrijven die opbrengsten genereren uit de verkoop van bijvoorbeeld alcohol of tabak niet opgenomen in de weging van deze indices.

Stan de Vree Patrick de Lange Corporate Responsibility is dus een hot issue, maar wat is nu eigenlijk de precieze definitie? Corporate Responsibility of verantwoord ondernemen wordt gedefinieerd als de noodzaak voor ondernemingen te streven naar financiële resultaten waarbij de organisatie zich tegelijkertijd verantwoordt voor de wijze waarop zij met de maatschappelijke randvoorwaarden waarbinnen ze opereert omgaat (Herkströter, 1999). Een onderneming moet binnen deze definitie zien om te gaan met het inschatten van risico’s en kansen, het rapporteren over Corporate Responsibility en de communicatie met de stakeholders. Vooral rapportage is zeer belangrijk voor een onderneming. Hoe moet er gerapporteerd worden over dit onderwerp? Op deze belangrijke vraag spelen Frank de Graaf en Cor Herkströter, beide verbonden aan de Universiteit van Amsterdam in deze Fiducie in. Zij reageren onder meer op het recentelijk gepubliceerde conceptadvies van de Raad van de Jaarverslaggeving. Corporate Responsibility kan aan de ene kant een bedreiging voor de onderneming vormen, maar kan ook kansen bieden. Een onderneming die zich goed op dit terrein kan profileren kan op lange termijn de steeds bewuster wordende

consument aan zich binden. Aan de andere kant zijn er bedreigingen voor ondernemingen die zich ‘niet verantwoord’gedragen in de ogen van de consument. Marc Le Menestrel, verbonden aan Unversidad Pompeu Fabra, gaat dieper in op deze twee kanten van Corporate Responsibility in zijn artikel en komt vervolgens tot een framework waarin de ethische dilemma’s waarmee een onderneming te maken heeft worden geanalyseerd. Een analyse van de risico’s die de onderneming loopt en de veelal ernstige gevolgen daarvan wordt gemaakt door Harry Hummels, hoogleraar aan de Universiteit Nyenrode. Hij geeft tevens aan waarom deze risico’s vaak moeilijk te beheersen zijn. Als de risico’s in kaart zijn gebracht blijft natuurlijk de vraag over hoe de onderneming hier effectief mee om kan gaan. Muel Kaptein en Rob van Tulder, beide hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, geven het belang van de stakeholderdialoog in deze context aan. Daarnaast is natuurlijk een belangrijke vraag hoe de ondernemingen in concrete zin omgaan met Corporate Responsibility. Hoe rapporteren zij en hoe transparant zijn ondernemingen in de communicatie naar de stakeholders? Peter Elverding, voorzitter van de Raad van Bestuur van DSM, beschrijft hoe DSM omgaat met Corporate Responsibility in de chemische industrie. Ten slotte geven Roland Kupers, Vice President Sustainable Development en Mark Wade, Sustainable Development Manager, aan hoe Shell omgaat met dit belangrijke issue.

Fiducie 1

Fiducie.p65

1

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility

COLOFON Fiducie is het vakspecialistisch magazine van de Financiële Studievereniging Amsterdam (FSA). De FSA is de studievereniging voor studenten die verbonden zijn aan de economische faculteit aan de Vrije Universiteit van Amsterdam of de Universiteit van Amsterdam. De artikelen in Fiducie hebben betrekking op de vakgebieden Financiering, Accountancy, Controlling, Treasury en Beleggingsleer. Redactie & Lay-out Patrick de Lange Stan de Vree Redactieraad prof. dr. A.W.A. Boot prof. dr. J.M.G. Frijns prof. dr. T.L.C.M. Groot prof. dr. M.N. Hoogendoorn RA Bestuur FSA Mark Kundersma Kenneth Glavimans Samira El Hachioui Jasper Verhoek Patrick de Lange Stan de Vree

INHOUD voor rappor7 Systeembeoordeling tage over verantwoord ondernemen prof. drs. C.A.J. Herkströter & drs. F.J. de Graaf Om een vruchtbare dialoog tussen onderneming en omgeving te waarborgen, is het aan te bevelen dat ondernemingen periodiek rapporteren over issues die écht belangrijk zijn voor belanghebbenden. Het heeft weinig zin bedrijven te bestoken met standaard rapportagerichtlijnen en vragenlijsten over honderd en één onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het Global Reporting Initiative (GRI) en ethische fondsen momenteel doen. Een verantwoordelijke onderneming maakt het in haar gestelde vertrouwen waar door te rapporteren over de onderwerpen die voor belanghebbenden werkelijk belangrijk zijn. Op basis van het conceptadvies van de Raad voor de Jaarverslaggeving kan het GRI-raamwerk mogelijkerwijs wel functioneren als richtlijn voor de rapportage over specifieke issues.

Business and the two faces of 17 Ethical Corporate Social Responsibility dr. M. Le Menestrel

Abonnementen en advertenties Fiducie verschijnt vier keer per jaar. De abonnementsprijs bedraagt 15,- Euro (exclusief 6% BTW) per jaar. Betalingen op gironummer 74.58.722 t.a.v. Financiële Studievereniging Amsterdam. Voor advertenties kan contact worden opgenomen met het bestuur van de FSA. © 2002 FSA Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en andersoortige onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever in deze geen aansprakelijkheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotocopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Foto omslag: Mindlift Beeldbankiers Amsterdam

To promote corporate social responsibility, it is not sufficient to say, “let’s do the good, it will work.” Because business is part of the problem, such exhortation is not credible. It is not necessary either to assume that business has no scruples. Like each of us, business actors can have good intentions, and responsible business can be part of the solution. To understand what social responsibility is about, this article shall therefore look at the two faces of corporate social responsibility.

27 Normatieve bedrijfsleven

Risico’s

4

het

prof. dr. H. Hummels Ondernemingen lopen dagelijks risico. Het gaat dan onder meer om financiële risico’s, milieurisico’s, technologische risico’s en in toenemende mate ook om normatieve risico’s. Bij deze laatste categorie gaat het om risico’s die samenhangen met, onder meer, een gebrek aan integriteit, betrokkenheid bij schendingen van mensenrechten, corruptie, kinderarbeid of slechte arbeidsomstandigheden. Op hoofdlijnen bestaat in de samenleving een grote mate van overeenstemming over de onwenselijkheid van de genoemde activiteiten en gedragingen. Niemand wil betrokken zijn bij schendingen van mensenrechten of bij ernstige vormen van fraude of corruptie. Desondanks schatten ondernemingen soms verkeerd in welke risico’s zij lopen en veroorzaken in het maatschappelijk verkeer op de genoemde terreinen.

4 Fiducie

Fiducie.p65

in

12/17/2002, 16:44


ADVERTEERDERS

FIDUCIE Van bedrijfscode naar rapportage ingebed in een stakeholderdialoog

ABP www.abp.nl

33

BDO www.bdo.nl Berk www.berk.nl

dr. M. Kaptein & prof. dr. R van Tulder De license to operate and growth van ondernemingen wordt tegenwoordig niet langer louter in termen van winstmaximalisatie gezien. Een duurzame inbedding van de onderneming in de samenleving is voorwaarde geworden voor continuïteit en groei. Duurzame ontwikkeling vergt van ondernemingen dat niet alleen op financieel-economisch maar ook op ecologisch en sociaal-maatschappelijk gebied, zowel afzonderlijk als in samenhang, prestaties worden geleverd die door de stakeholders positief worden gewaardeerd. De financiële bottom line maakt plaats voor de Triple Bottom Line, waarin winstdoelstellingen (Profits) worden gekoppeld aan milieu- (Planet) en sociale doelstellingen (People).

Dexia www.dexia-securities.nl De Nederlandse Bank www.dnb.nl DSM www.dsm.nl Ernst & Young www.ey.nl ING www.ing.nl

The Day After: Corporate Responsibility in the stakeholder society

37

Mazars www.mazars.nl

mr. P.A.F.W. Elverding

Niehe & Lancée www.niehelancee.nl

For quite some time now, chemical companies have been working on developing views and best practices to ensure sustainable development, or, to put it more broadly, to deliver on the triple bottom line of people, planet and profit. Obviously, there is hardly any company against the adage of contributing to the quality of life and work. The real issue is what happens the day after all principles have been put on paper.

Good Company Citizenship: Does Governance Change the Role of Companies in Society?

KPMG www.kpmg.nl

Optiver www.optiver.nl Philips www.philips.nl

41

PricewaterhouseCoopers www.pwcglobal.com/nl

R. Kupers & dr. M. Wade Roland Kupers and Mark Wade of Shell International outline the Royal Dutch/Shell Group of companies’approach to sound corporate governance based on a strong commitment to Shell’s Business Principles and sustainable development. They offer some reflections from Shell’s experience. For example they explain the seven principles of sustainable development that Shell has developed. These principles provide guidance - a convenient checklist - to help managers in their decision making. Thereafter they give some key examples of business practices in the Philippines, Nigeria and Canada

Fiducie 5

Fiducie.p65

5

12/17/2002, 16:44


6 Fiducie

Fiducie.p65

6

12/17/2002, 16:44


Systeembeoordeling voor rapportage over verantwoord ondernemen Om een vruchtbare dialoog tussen onderneming en omgeving te waarborgen, is het aan te bevelen dat ondernemingen periodiek rapporteren over issues die écht belangrijk zijn voor belanghebbenden. Het heeft weinig zin bedrijven te bestoken met standaard rapportagerichtlijnen en vragenlijsten over honderd en één onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het Global Reporting Initiative1 (GRI) en ethische fondsen momenteel doen. Een verantwoordelijke onderneming maakt het in haar gestelde vertrouwen waar door te rapporteren over de onderwerpen die voor belanghebbenden werkelijk belangrijk zijn. Op basis van het conceptadvies van de Raad voor de Jaarverslaggeving kan het GRI-raamwerk mogelijkerwijs wel functioneren als richtlijn voor de rapportage over specifieke issues. Deze issues kunnen worden geselecteerd op basis van een beoordeling van het systeem waarin een onderneming zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid bepaalt, te vergelijken met hoe accountants nu in de interim controle de kwaliteit van de administratieve organisatie beoordelen. De wijze waarop ondernemingen verantwoording afleggen over hun prestaties staat sterk ter discussie. Ondeugdelijke rapportage doet het vertrouwen van beleggers tot het nulpunt dalen. Niet alleen de omgang met financiële gegevens staat ter discussie. Ook voor rapportage over strategie, risicomanagement en het sociale en maatschappelijke beleid van een onderneming moeten nieuwe instrumenten worden gevonden. Momenteel zoeken bijvoorbeeld het GRI, een commissie van de Raad voor de Jaarverslaggeving en de academische wereld naar instrumenten om de

drs. F.J. de Graaf prof. drs. C.A.J. Herkströter Prof. Drs. C.A.J. Herkströter RA is hoogleraar Internationaal Management aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie van de Universiteit van Amsterdam (UvA) en directeur van de Stichting Verantwoord Ondernemen (SVO). Drs. Frank Jan de Graaf is als onderzoeker eveneens verbonden aan de UvA en de SVO. sociaal maatschappelijke prestaties van ondernemingen te meten en er over te rapporteren. Goed werkbare standaarden ontbreken tot nu toe echter. De meeste projecten lijken te verzanden in een stortvloed aan veelal complexe richtlijnen met betrekking tot rapporteren, terwijl werkelijk relevante informatie voor belanghebbenden niet boven tafel komt. Dit is jammer omdat het hoog nodig is dat ondernemingen en belanghebbenden instrumenten krijgen die het voor de economie zo noodzakelijke vertrouwen waarborgen. Door de toenemende complexiteit van het economische systeem en een verschuiving in de relatie tussen samenleving, individu en bedrijfsleven, hebben ondernemingen niet meer een vanzelfsprekende rol. Gezag en vertrouwen moeten keer op keer worden verdiend en steeds vaker leggen maatschappelijke groepen hun verlanglijstje neer bij de leiding van een onderneming. Zo verwacht een groeiende groep consumenten en institutionele beleggers naast financiële ook sociaal-maatschappelijke en milieuprestaties van bedrijven2 . Verantwoord ondernemen is een onderwerp dat

steeds meer directies bezighoudt3. In dit artikel definiëren we eerst verantwoord ondernemen. We laten zien dat een onderneming verantwoordelijkheid neemt en hierover verantwoording aflegt in het besluitvormingsproces. Daarna beargumenteren we waarom integrale verslaglegging momenteel niet haalbaar is en moet worden gestreefd naar issuereporting. Het artikel eindigt met het verkennen van de mogelijkheid te komen tot een beoordeling van het governancesysteem van een onderneming, op basis waarvan de issues geselecteerd kunnen worden. Definitieprobleem De verwarring die momenteel bestaat over verantwoord ondernemen is te herleiden tot de onduidelijkheid over wat precies onder verantwoord ondernemen moet worden verstaan. Veelal wordt gesteld dat de onderneming niet alleen verantwoordelijk is voor ‘profit’, maar ook voor people and planet4 . Dit is een simplificatie van de werkelijkheid. Onterecht wordt de indruk gewekt dat winst-, milieu en sociale doelstellingen van dezelfde orde zijn. De invulling van deze begrippen wordt bepaald in een maatschappelijke context. In ons land wordt goed milieubeleid bijvoorbeeld als plicht gezien, terwijl in andere landen het milieu minder een issue is. Verwachtingen liggen kortom nooit objectief vast in uniforme normen, maar zijn afhankelijk van de tijd en de plaats waarin een organisatie opereert5 . In de context van de individuele onderneming zijn wel harde objectieve normen te formuleren. Een onderneming moet bijvoorbeeld winst maken, maar de kwaliteit van ons leefmilieu mag – volgens in Nederland geldende normen – door het

Fiducie 7

Fiducie.p65

7

12/17/2002, 16:44


8 Fiducie

Fiducie.p65

8

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 streven naar winst van een individuele onderneming niet in het gedrang komen. Ook wordt in een dergelijke ‘optelsom-definitie’geen rekening gehouden met het karakter van verantwoordelijkheid, waarbij het gaat om het vaststellen van verantwoordelijkheden in een voortdurende interactie. Ondernemingen, overheid en maatschappelijke organisaties stellen niet zelf hun verantwoordelijkheid vast, maar doen dit gezamenlijk in de besluitvormingsprocessen. Verantwoord ondernemen is daarom gedefinieerd (Herkströter 1999 en Herkströter, De Graaf 2002) als de noodzaak voor ondernemingen te streven naar financiële resultaten waarbij de organisatie zich tegelijkertijd verantwoordt voor de wijze waarop zij met de maatschappelijke randvoorwaarden waarbinnen ze opereert omgaat. Dit betekent dat de maatschappelijke acceptatie moet worden bewaakt in een wereld waarin een duurzame samenleving een belangrijke verantwoordelijkheid is geworden van maatschappelijke actoren. Maatschappelijke acceptatie, veelal wordt ook het woord legitimiteit gebruikt6 , vervult een cruciale brugfunctie in deze definitie. Alleen door als onderneming, veelal impliciet, in dialoog te blijven met belanghebbenden kan de maatschappelijke acceptatie worden gewaarborgd7 . In deze dialoog, met bijvoorbeeld de overheid, worden de randvoorwaarden gedefinieerd waarbinnen een onderneming functioneert. In de besluiten die worden genomen, krijgt uiteindelijk de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, gestalte. Convenanten, milieuwetten, maar ook nieuwe producten die beter zijn voor het milieu, hebben alleen bestaansrecht wanneer niet alleen de onderneming, maar meerdere partijen nut en noodzaak ervan erkennen.

tie presteert op maatschappelijk gebied8 . In dit proces bepaalt de onderneming op zeker moment de eigen verantwoordelijkheid. In de besluiten wordt bevestigd welke waarden uiteindelijk richting geven aan het handelen van de onderneming en wie voor bepaald gedrag verantwoordelijk is. In de besluitvorming wordt kortom duidelijk waar een bedrijf voor staat, welke economische spelregels belangrijk zijn in de institutionele context waarin het opereert. De eerste (voorlopige) resultaten uit ons onderzoek9 laten zien dat het nemen van verantwoordelijkheid in het besluitvormingsproces en de rol van belanghebbenden daarbij, een aantal karakteristieken kent. Belanghebbenden hebben over het algemeen sluimerende belangstelling voor het beleid van een onderneming. Ze trekken pas aan de bel wanneer er voor hen iets belangrijks gebeurt. In een kritieke fase willen ze invloed, worden overlegstructuren belangrijk en stellen belanghebbenden hoge eisen aan de rapportage- en controlemechanismen van een onderneming. Hierbij gaat het vaak om losstaande onderwerpen (‘issues’), die alleen kunnen worden beoordeeld wanneer inzicht bestaat in de context waarin een besluit binnen een onderneming is genomen. Nieuwe beleidsinstrumenten moeten bij deze praktijk aansluiten. In het besluitvormingsproces wordt verantwoordelijkheid genomen, krijgt verantwoord ondernemen gestalte. Marc Bovens (1998) heeft de verschillende vormen van verantwoordelijkheid nader omschreven. Cruciaal in concepten van verantwoordelijkheid is het be-

staan van een ‘forum’, een gemeenschap waarin een persoon of organisatie functioneert en waartegenover verantwoording moet worden afgelegd. Binnen een theorie over verantwoord ondernemen zouden we dit forum de betrokkenen (inclusief de aandeelhouders) kunnen noemen. Dit ‘forum’speelt een centrale rol in de formulering van verschillende nauw met elkaar samenhangende vormen van verantwoordelijkheid. Zo is er verantwoordelijkheid als oorzaak (ik moest het doen vanuit mijn verantwoordelijkheid) en verantwoordelijkheid als capaciteit (ik ben toerekeningsvatbaar). Cruciaal binnen organisaties zijn echter vooral verantwoordelijkheid als waarde (ik vind het belangrijk en neem daarom verantwoordelijkheid), de zogenaamde actieve verantwoordelijkheid, en verantwoordelijkheid als verantwoording afleggen over iets, hetgeen achteraf gebeurt en Bovens daarom passief noemt. Hierbij gaat het niet zozeer om de daad (kijk mij eens verantwoording afleggen), maar om het feit dat door het ‘forum’ een bepaalde verantwoordelijkheid bij iemand wordt gelegd, als gevolg van een bepaalde interactie. De persoon of organisatie moet zich willen verantwoorden en de omgeving moet hem daartoe de kans geven. De waardegedreven verantwoordelijkheid en het verantwoording afleggen komen samen in de functie die een persoon of organisatie vervult, de functie gerelateerde verantwoordelijkheid. Toelichting figuur 1: Verantwoordelijkheid nemen is afhankelijk van de plaats die een persoon of organisatie in de

Figuur 1 De elementen van de verantwoordelijkheid van een onderneming (Gebaseerd op Bovens, 1998)

Besluitvorming en verantwoording De interactie in de besluitvormingsprocessen moet dus de basis vormen voor instrumenten waarmee wordt vastgesteld hoe de onderneming verantwoordelijkheid neemt, hoe de organisa-

Fiducie 9

Fiducie.p65

9

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility maatschappij inneemt en wordt vormgegeven in het besluitvormingsproces. Dit proces is door de betrokken actoren op een bepaalde wijze gestructureerd. Er is bijvoorbeeld een rechtssysteem waarin een bepaalde zaak op zijn merites wordt beoordeeld aan de hand van een wettelijk kader. In deze structuur wordt ook bepaald hoe een organisatie of betrokkene verantwoording aflegt over zijn besluiten. Wanneer we een beschrijving willen geven van verantwoord ondernemen, hebben we dus te maken met de waarden waar een onderneming voor wil staan en de wijze waarop een onderneming over haar gedrag verantwoording wil afleggen. De samenhang tussen deze twee elementen wordt bepaald door de rol die de onderneming speelt in de maatschappij, de functie die het bedrijf heeft. Door de recente schandalen, bijvoorbeeld Enron, zijn we er weer aan herinnerd dat er geen directe relatie hoeft te bestaan tussen de waarden van een onderneming en waar de onderneming uiteindelijk verantwoordelijkheid voor neemt of moet nemen. Het Amerikaanse energiebedrijf had een prachtige gedragscode en deed veel aan de lokale samenleving, terwijl individuele medewerkers op hetzelfde moment fraude pleegden en afbreuk deden aan de belangen van aandeelhouders, collega’s maar vooral ook het algemene belang van de maatschappij. De relatie tussen verantwoordelijkheid vaststellen, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen is dan ook niet altijd eenduidig. Het definiëren van verantwoordelijkheid en het verantwoording afleggen gebeuren meestal impliciet (North, 1990). Burgers worden geacht zich aan de wet te houden en doen dat ook meestal zonder zichzelf er van bewust te zijn. Meestal is er pas in uitzonderlijke situaties, onder invloed van externe factoren, sprake van een bezinning op wáár de verantwoordelijkheid ligt. Hierbij gaat het om afwegingen, om een tentatief zoeken naar hoe een bepaalde gebeurtenis gevolgen heeft voor het functioneren van een verantwoordelijke, of voor een onderneming. Op basis van de inzichten van North (1990) en Bovens (1998) kan worden gesteld dat een onderneming zelf uit-

eindelijk de verantwoordelijkheid moet vaststellen binnen de kaders die de maatschappij aangeeft. De normen en waarden waarvoor een onderneming staat, moeten dan ook een belangrijke rol vervullen in de uiteindelijk verantwoording. Organisaties als de Raad voor de Jaarverslaggeving of het GRI kunnen alleen eisen aan de verantwoording stellen, wanneer zij deze normen, bijvoorbeeld zoals ze zijn vastgelegd in een gedragscode, hierin een rol laten vervullen. Alleen wanneer wordt erkend dat een onderneming alleen kan worden afgerekend op wat zij zelf als verantwoordelijkheid erkent – binnen door de samenleving vastgestelde randvoorwaarden – is te voorkomen dat een onderneming over van alles en nog wat moet rapporteren, zonder dat betrokkenen hiermee een beter beeld krijgen van het bedrijf. Een mogelijk nieuw beleidsinstrument: Issuereporting Op basis van inzicht in de aard van verantwoord ondernemen, zoals hierboven geschetst, is het mogelijk hiervoor beleidsinstrumenten te ontwikkelen. Het blijkt dat ondernemingen op bepaalde momenten in het besluitvormingsproces, hun verantwoordelijkheid herdefiniëren. Wil de maatschappelijke acceptatie gehandhaafd blijven, een cruciaal onderdeel van verantwoord ondernemen, dan moet extra aandacht worden besteed aan de verantwoording over deze aanpassingen. Het publiceren van deze (veranderende) beleidsuitgangspunten door een onderneming kan worden gezien als de meest eenvoudige vorm van issue rapportering, een instrument dat op relatief korte termijn in het bedrijfsleven zou kunnen worden ingevoerd. Dit instrument sluit aan bij de verplichting die beursgenoteerde ondernemingen hebben om koersgevoelige informatie10 te publiceren. De beleidskeuzes van ondernemingen op maatschappelijk gebied moeten worden verantwoord in samenhang met de gedragscode. De kernwaarden van de organisatie bepalen waar een onderneming verantwoordelijkheid voor neemt. Een onderneming kan niet aan elke verwachting tegemoet komen. Op basis van een gedragscode – een formulering van de eigen verantwoorde-

lijkheid binnen de maatschappelijke kaders waarin een organisatie opereert wordt duidelijk waar een onderneming voor staat en welke belangen uiteindelijk van doorslaggevende betekenis zijn. Hierbij is het belangrijk op te merken dat ‘issue-reporting’geloofwaardigheid van de onderneming voorondersteld, anders is een dergelijk instrument tot mislukken gedoemd. Een issue-georiënteerde rapportage is nodig omdat de wijze waarop een onderneming verantwoordelijkheid neemt alleen kan worden beoordeeld binnen een actuele context. In de rapportage moet dus de context zoals die een rol speelt in de besluitvorming worden meegenomen. Belanghebbenden krijgen hierdoor inzicht in hoe de onderneming met verschillende maatschappelijke ontwikkelingen omgaat en welke (interne) mechanismen er bestaan om ontwikkelingen (issues) te signaleren.

Issuereporting: Alleen bij belangrijke beleidswijzigingen expliciet maatschappelijke verantwoording afleggen.

‘Issue-reporting’verschilt van de door sommigen, zoals het GRI, gepropageerde integrale rapportering over maatschappelijke issues. Hierin wordt geprobeerd een totaalbeeld te geven van een onderneming. Deze integrale benadering is (vooralsnog) geen begaanbare weg omdat het, ten eerste, geen rekening houdt met het feit dat belanghebbenden niets hebben aan een stortvloed van informatie, maar behoefte hebben aan specifieke informatie. Ten tweede, en dat is veel belangrijker, moet in goed beleid – en dus ook in rapportage – altijd rekening worden gehouden met specifieke bijzonderheden, met de context. De schadelijke uitstoot van een fabriek is misschien belangrijke informatie, maar krijgt uiteindelijk alleen waarde wanneer duidelijk is wat een bedrijf heeft gedaan om uitstoot terug te dringen, of het mogelijkerwijs maatregelen heeft genomen die nog schadelijker zijn voor het milieu, welke alternatieven een onderneming niet heeft ge-

10 Fiducie

Fiducie.p65

10

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 bruikt en wat het beleid van concurrenten is (benchmark). Wanneer een onderneming tientallen enigszins van elkaar verschillende fabrieken heeft wordt een dergelijke rapportage helemaal onmogelijk. Ten derde slagen huidige integrale rapportagemethodieken er niet in de relatie tussen de specifieke kenmerken van de onderneming, die voor een belangrijk deel zijn vastgelegd in de gedragscode – de eigen verantwoordelijkheid, te relateren aan de prestaties van een onderneming – waarover verantwoording wordt afgelegd. Het is dan ook op dit moment (nog) niet zinvol te pleiten voor één set vaststaande indicatoren voor alle ondernemingen waarover jaarlijks moet worden gerapporteerd. Een bedrijf moet zelf de kans krijgen goed te rapporteren over belangrijke beleidskeuzes. Wanneer dit niet goed gebeurt, zullen stakeholders de organisatie er op afrekenen, net zoals bedrijven nu klappen krijgen wanneer ze sjoemelen met financiële rapportage. Wanneer deze vrijwillige rapportage raakt ‘ingeburgerd’, ontstaan vanzelf, zoals de geschiedenis van de toepassing van accounting principles laat zien, ‘good practices’. Op termijn kunnen die eventueel worden omgezet in regelgeving en zijn mogelijkerwijs wel indicatoren aan te wijzen. Issueselectie door een systeembeoordeling Hierboven hebben we verantwoord ondernemen gedefinieerd als de noodzaak voor ondernemingen te streven naar financiële resultaten en daarbij tegelijkertijd rekenschap af te leggen over de maatschappelijke randvoorwaarden waarbinnen de financiële resultaten zijn behaald. Dit betekent dat de sociale acceptatie moet worden bewaakt in een wereld waarin een duurzame samenleving een belangrijke verantwoordelijkheid is geworden van maatschappelijke actoren.

proces (Herkströter and De Graaf 2002, Freeman & Harrison 1999). Dit besluitvormingsproces wordt vormgegeven in het governancesysteem van een onderneming. Hierbij is het van cruciaal belang een goed onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid dragen en verantwoording afleggen. Verantwoordelijkheid is normatief en wordt gedragen in een maatschappelijke context. Het gaat altijd gepaard met nog te nemen acties. Verantwoording afleggen is passief – op de actie zelf is geen invloed meer uit te oefenen, vindt plaats achteraf en gaat over de wijze waarop beleid wordt verantwoord. Binnen een governancesysteem ontmoeten bestuurders en stakeholders elkaar en maakt uiteindelijk het ondernemingsbestuur afwegingen. Corporate Governance definiëren wij als de processen, structuren en procedures waarin een onderneming wordt bestuurd en gecontroleerd (zie onder andere Wallage 1995). De kwaliteit van het systeem waarin het management afwegingen maakt – en de mate waarin belanghebbenden hierbij zijn betrokken – kan worden beoordeeld. Hierbij is een analogie te onderkennen met de werkwijze van een accountant bij het controleren van de jaarrekening. De accountant zal beginnen kennis te nemen van de missie en de doelstelling van de betreffende onderneming. Voorts worden het businessplan, kenmerken van de organisatie, alsmede de planning- en controlecyclus bestudeerd. Meer specifiek wordt het onderzoek

gericht op de administratieve organisatie en het interne beheersingssysteem. Bij de uiteindelijke controle van de jaarrekening baseert hij zich op zijn beoordeling van dit systeem en neemt een aantal aanvullende controlemaatregelen, bijvoorbeeld steekproeven. Deze aanvullende maatregelen zijn gebaseerd op de risico-analyse die is gemaakt in de interim controle. Deze stappen leiden er toe dat de accountant een oordeel kan geven omtrent de getrouwheid van de jaarrekening”. Voor verantwoord ondernemen is een degelijke systeemanalyse ook denkbaar. Terwijl veel onderzoeken naar de prestatiemeting op het gebied van verantwoord ondernemen zich tot nu toe primair hebben gericht op de output van een onderneming, naar analogie van de jaarrekening, is een instrument nodig om het systeem te kunnen beoordelen waarin verantwoord ondernemen tot stand komt. Op een aantal onderwerpen zouden ondernemingen daarna nog explicieter verantwoording af moeten leggen, bijvoorbeeld aan de hand van issue-reporting (Herkströter, De Graaf 2002a). Pas na een oordeel over het governancesysteem van een onderneming in relatie tot de omgeving waarin de organisatie functioneert, kunnen relevante outputindicatoren worden gedefinieerd en gemeten (zie figuur 2). Het oordeel over de beleidsinstrumenten die een onderneming ter beschikking staan om haar maatschappelijke acceptatie te waarborgen, kan leiden tot een keuze van issues waar-

Figuur 2 Het beoordelen van het systeem waarin een onderneming anticipeert op de belangen van betrokkenen. Op basis hiervan kunnen de issues worden geselecteerd waarover moet worden gerapporteerd

Om goed rekenschap te kunnen afleggen over hoe een onderneming met zijn verantwoordelijkheid omgaat, moet in onderzoek – of dat nu wetenschappelijk of praktijk gericht is – kritisch worden gekeken naar hoe een onderneming prioriteiten stelt in het besluitvormings-

Fiducie 11

Fiducie.p65

11

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility gaat het er om dat het geheel van processen, procedures en structuren op dusdanige wijze met elkaar in verband wordt gebracht, dat er een oordeel over Angelsaksisch ondernemingsmodel Rijnlands ondernemingsmodel kan worden gevormd. Hierbij is het belangrijk dat het systeem waarbinnen wordt getracht bepaalde doelen te bereiken, sterk is bepaald door de omgeNadruk op indirecte controle (bij de Nadruk op directe controle door betrokving waarin de onderneming is ontstaan poort) door stakeholders: Belangrijke kenen (bijvoorbeeld door relatief veren/of functioneert. In het rol rapportage, markttoezicht en juridi- gaande arbeidswetgeving): onafhankeondernemingsbestuur – op het niveau sche kaders. lijke rol RvC, rol COR en grote rol van algemeen management – komen pebelangenorganisaties en overheid. riodiek een aantal punten op de agenda (figuur 3). Deze punten staan in een loBestuur legt in eerste instantie verant- Bestuur legt verantwoording af aan gisch verband tot elkaar en kunnen meerdere belanghebbenden. woording af aan de aandeelhouders. worden gezien als deel van het governancesysteem van de onderneGebaseerd op Clarke (1993), Moerland (1995), Wallage (1995), Weimer and Pape (1996) ming. Dit governancesysteem vormt de interactie tussen omgeving en organisatie. Deze modellering van het over meer informatie nodig is, waar- komsten, voor de uiteindelijke resultaten. governancesysteem sluit aan bij eleover de dialoog met betrokkenen moet Binnen het Rijnlandse model overheerst menten van governanceprocessen zoworden aangegaan en dus verant- een nadruk op directe controle, hetgeen als Tricker (1984 p.7) die heeft benoemd, woording moet worden afgelegd. wil zeggen dat belanghebbenden zich namelijk: rechtstreeks proberen te mengen in het Deze systeemanalyse vergt een goed bedrijfsbeleid (zie tabel 1.) Direction: Het formuleren van de strainzicht in hoe de verschillende instrutegische richting van de onderneming; menten door middel waarvan een on- Tot nu toe is in onderzoek naar prestatieAccountability: Het afleggen van verderneming verantwoordelijkheid vast- meting van verantwoord ondernemen antwoording aan degenen die daartoe legt en verantwoording aflegt, op el- sterk gekeken naar instrumenten van inzijn gelegitimeerd; kaar inwerken. Ook moet hierbij wor- directe controle, met name externe verslag- Supervision: Het zich informeren over den betrokken welke branche- legging. In de hier voorgestelde systeemen het houden van toezicht op het specifieke en landspecifieke kenmer- benadering wordt naast indirecte controle management van de operationele eenken een dergelijk systeem mede vorm- de nadruk gelegd op de middelen die beheden. geven. Een chemieconcern zal moge- langhebbenden hebben om direct een onExecutive Action: Betrokkenheid bij lijkerwijs nadrukkelijker verantwoor- derneming te beïnvloeden. Het systeem voor de onderneming cruciale besluiding moeten afleggen over haar mi- waarin dit gebeurt is in kaart te brengen ten. lieubeleid, terwijl voor een bank de en te beoordelen. Strikwerda (2002) merkt terecht op dat nadruk zou kunnen komen te liggen deze categorisering drie aspecten kent op compliance en risicomanagement. In de inrichting van deze systeemanalyse, die lange tijd onderbelicht zijn gebleOok de structuur van een onderne- waartoe we hier een eerste aanzet geven, ven in de theorievorming over ming is cruciaal bij een dergelijke beoordeling. Een middelgrote onderneming die alleen in Nederland opereert Figuur 3 Een eerste conceptueel model van het managementsysteem waarin verantwoord ondernemen zal een ander governancesysteem tot stand komt kennen dan een onderneming die in meerdere landen actief is. Tabel 1 De rol van stakeholders in het besluitvormingsproces (twee ideaaltypen)

Op basis van de theorie over governancesystemen, is duidelijk dat een dergelijke systeemanalyse zich richt op de integrale verantwoording door de onderneming over genomen besluiten en de daarop uitgeoefende controle. Hierbij gaat het zowel om indirecte als directe controle. Bij indirecte controle, waarop de nadruk ligt in Angelsaksische landen, moet de directie zich verantwoorden voor de uit-

12 Fiducie

Fiducie.p65

12

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 ondernemingsbestuur: 1. Het bepalen van de identiteit van de onderneming, die vooraf gaat aan het bepalen van de strategie; 2. Het bepalen van de structuur (Aufbau) van de organisatie van de onderneming. 3. Het bepalen van de management processen (Ablauf) van de onderneming. Onder de verschillende gebieden verstaan we: - Governancestructuur: Statuten en andere regelgeving, specificaties van de governancestructuur van de onderneming: Wie wordt op basis van welke kwalificaties en regelgeving waar benoemd? - Identiteit, principes, missie en doelen: Gedragscode en profiel van de onderneming (vastlegging stakeholder oriëntatie). Welke richting kiest de onderneming en welke belangen geven de doorslag in het besluitvormingsproces? - Management control cyclus: Specificaties van waar op wordt gelet op corporate niveau. Hoe wordt de koers van de onderneming geïmplementeerd en gecontroleerd? - Auditing en rapporteren: Waar let de operational auditor volgens de interne richtlijnen op en waar wordt intern en extern over gerapporteerd (wederom de specificaties van algemeen geldende wettelijke richtlijnen). Waarop wordt het management en daarmee de onderneming uiteindelijk afgerekend? De vooronderstelling in een dergelijk governancesysteem waarbinnen verantwoord ondernemen gestalte krijgt, is dat de verschillende beleidsinstrumenten een relatie met elkaar hebben die de formele weerslag zijn van cognitieve (leer) processen in de onderneming waarin waarden en normen het besluitvormingsproces schragen. Maar ook regulatieve en normatieve noties spelen hierin een rol. In een longitudinaal onderzoek is de variatie in de ontwikkeling van dit relatief stabiele systeem te meten en daarmee te modelleren (Hodgson 1988; Scott 1995; Nooteboom 2002). Een tweede belangrijke vooronderstel-

ling is dat dit systeem niet voortdurend veranderd. De identiteit van een onderneming is relatief stabiel, de governance procedures liggen voor een belangrijk deel vast, mensen die verantwoordelijk zijn blijven meestal meerdere jaren en daarmee kent ook de strategie en de rapportage daarover een relatief stabiel karakter. Wanneer ondernemingen zich echter genoodzaakt zien veranderingen aan te brengen, kan dat alleen na dialoog met betrokkenen, omdat zij het speelveld waarin de onderneming zich bevindt mede bepalen. Het relatief stabiele karakter van de interactie, maakt het mogelijk periodiek een oordeel te vormen over ontwikkelingen binnen een onderneming in relatie tot de belangen van betrokkenen. Een dergelijk systeem kan worden beoordeeld zoals elk systeem binnen een onderneming kan worden beoordeeld. Naast Strikwerda (2002) hebben binnen de management accounting en management control, respectievelijk Epstein en Birchard (1999) en Simons (1995), geprobeerd tot een ingeraal kader te komen voor ondernemingsbestuur. In al deze benaderingenswijzen zijn consistentie of samenhang en transparantie belangrijke ijkpunten. In dit artikel wordt nadrukkelijk over een eerste conceptueel model gesproken. Duidelijk mag zijn dat om te komen tot een verdere operationalisering, meer onderzoek nodig is naar de wijze waarop de hier geïnventariseerde instrumenten op elkaar inwerken. Ook de modellen van Simons en Epstein zijn tot op heden slechts incidenteel en fragmentarisch toegepast. Momenteel wordt onderzoek gedaan naar hoe deze modellen geoperationaliseerd kunnen worden. Op het gebied van verantwoord ondernemen levert dit onderzoek en passant inzicht op in hoeverre ondernemingen binnen het institutionele kader waarin ze opereren, de mogelijkheid hebben zelf nuances aan te brengen in de wijze waarop zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid definiëren.

antwoord ondernemen. De belanghebbenden van een onderneming – en daarmee de onderneming zelf – hebben er baat bij dat alleen over de kritische issues wordt gerapporteerd wanneer die zich voordoen. Verantwoording afleggen betekent niet een stortvloed aan informatie, maar betekent de informatie geven op zodanige wijze dat betrokkenen iets met deze informatie kunnen. Op basis van een oordeel over hoe binnen het governancesysteem het besluitvormingsproces gestalte krijgt, kunnen de kritische issues worden gedefinieerd waarop de onderneming zijn verantwoording concentreert. Het governancesysteem waarin de besluiten worden genomen en waarin verantwoordelijkheid is geïnstitutionaliseerd kan worden beoordeeld, zo laten Strikwerda (2002), Simons (1995) en Epstein en Birchard (1999) zien. Daarom eindigt dit artikel met een aanzet voor een model waarin het governancesysteem van een onderneming kan worden beoordeeld op de wijze waarop in een onderneming verantwoordelijkheid wordt genomen voor de belangen van betrokkenen. Op basis van een dergelijke systeemanalyse kan worden bepaald over welke issues een onderneming meer duidelijkheid naar buiten moet geven, omdat deze issues zodanig kritisch zijn voor het functioneren van de onderneming – voor haar sociale acceptatie – dat de dialoog met betrokkenen moet worden gezocht. Op basis van het conceptadvies van de Raad voor de Jaarverslaggeving kan het GRI-raamwerk mogelijkerwijs wel functioneren als richtlijnen voor de rapportage over specifieke issues. Met dank aan Prof. Dr. R. Soeting

Voetnoten 1) Zie Globalreporting.org 2) Zie L.J.R. Scholtens, Duurzaam Sparen in de Lage Landen, Economisch Statistische Berichten, pag 434-436.3

Conclusie In dit artikel is betoogd dat ondernemingen niet over alles kunnen en moeten rapporteren op het gebied van ver-

3) KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting 2002, KPMG en de Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2002.

Fiducie 13

Fiducie.p65

13

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility 4) De soundbyte people planet and profit is gelanceerd door consultant/idealist J. Elkington in Cannibals with Forks, The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Capstone/John Wiley, Oxford, 1997.

Literatuur

5) U. Beck, A. Giddens, S. Lash, Reflexive Modernization, Politics, Tradition and Aesthetics in the modern social order. Cambridge: Polity Press, 1994.

Bovens, M. A. P. (1998). The Quest for responsibility. Cambridge, Cambridge University Press.

6) Ondernemingen hebben zelf een rol in het garanderen van de legitimiteit van de organisatie (Oliver 1991, Suchman 1995, Woodward en Edwards 2001). 7) Op dit fenomeen is onder andere gewezen door de sociologen U. Beck, A. Giddens, S. Lash (1994). 8) R.E. Freeman en J.S. Harrison wijzen er bijvoorbeeld op dat het nog onduidelijk is hoe ondernemingen tot besluiten komen en in hoeverre verschillende belanghebbenden daarin een rol (kunnen) spelen. R. E. & Harrison, J. S. 1999. Stakeholders, Social Responsibility, and Performance; Empirical evidence and theoretical perspectives. Academy of Management Journal, 42(5): 479-485 9) De Stichting Verantwoord Ondernemen heeft als doel het bevorderen van wetenschappelijk onderzoek in de economische wetenschappen, in het bijzonder met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid bij ondernemingen. Momenteel wordt onder andere onderzoek gedaan naar de rol van verantwoordelijkheid in besluitvormingsprocessen van ondernemingen. 10) Deze verplichting is inmiddels vastgelegd in het fondsenreglement van Euronext en daarmee verplicht voor beursgenoteerde ondernemingen. Een bedrijf moet niet alle informatie publiceren, maar alleen de koersgevoelige. De beoordeling van wat wel of niet wordt gepubliceerd ligt in eerste instantie bij de onderneming. Pas achteraf kunnen belanghebbenden beoordelen of de onderneming hier haar verantwoordelijkheid neemt en of het vertrouwen in de onderneming was gerechtvaardigd.

Beck, U., A. Giddens, et al. (1994). Reflexive Modernization, Politics, Tradition and Aesthetics in the modern social order. Cambridge, Polity Press.

“Stakeholders and Corporate Boards: Institutional influences on board composition and structure.” Academy of Management Journal 42(5): 553-564. Moerland, P. W. (1995). “Eigendoms- en beheersstructuur beursvennootschap.” Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie.

Clarke, T. (1993). “Corporate Governance: The State of the Art,.” Managerial Auditing Journal 8(3).

North, D. C. (1990). Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge, Cambridge University Press.

Eisenhardt, K. M. (1989). “Building theories from Case Study Research.” Academy of Management Review 14(4): 532-550.

Nooteboom, B. (2002). Learning and Innovation in Organizations and Economics. Oxford, Oxford University Press.

Epstein, M. J. and B. Birchard (1999). Counting what counts. Reading MA., Perseus Books.

Simons, R. (1995). Leves of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, Harvard Business School Press.

Epstein, E. M. (2000). Operationalizing Sustainability: Identifying and Measuring the Key Performance Drivers. Houston, Texas: 29. Freeman, R. E. and J. S. Harrison (1999). “Stakeholders, Social Responsibility, and Performance; Empirical evidence and theoretical perspectives.”Academy of Management Journal 42(5): 479-485. Griffin, J. J. (2000). “Corporate Social Performance, Research Directions for the 21ste Century.” Business and Society 39(4): 479-491.

Strikwerda, H. (2002). “Wat is ondernemingsbestuur? Aanzet voor een toetsingskader.” Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie: 5464. Suchman, M. C. (1995). “Managing Legitimacy, Strategic and Institutional Approaches.” Academy of Management Review 20(3): 571-610. Tricker, R. I. (1984). Corporate Governance. Aldershot, Gower.

Herkströter, C. A. J. (1999). Wat is van Waarde. Amsterdam, Vossius pers

Wallage, P. (1995). Corporate Governance en de rol en functie van de accountant. Amsterdam, Vossiuspers AUP.

Herkströter, C. A. J. and F. J. De Graaf (2002a). “Verantwoord Ondernemen en Rapportage.” Economisch Statistische Berichten 12-7-2002: 528-529.

Weimer, J. and J. Pape (1996). “Corporate Governance en ondernemingsdoelen.” Nijenrode Management Review 1: 5967.

Herkströter, C. A. J. and F. J. De Graaf (2002b). Alleen belangrijke zaken regelmatig melden. Het Financieele Dagblad. Amsterdam: 7

Woodward, D., P. Edwards, et al. (2001). “Some evidence on executives’ views of corporate social responsibility.” British Accounting Review (33): 357397.

Hodgson, G. M. (1988). Economics and Institutions. Cambridge, Polity Press. Kay, N. M. (1982). The evolving firm: strategy and structure in industrial organization. London, MacMillan Luoma, P. and J. Goodstein (1999).

14 Fiducie

Fiducie.p65

14

12/17/2002, 16:44


Fiducie 15

Fiducie.p65

15

12/17/2002, 16:44


16 Fiducie

Fiducie.p65

16

12/17/2002, 16:44


Ethical Business and the Two Faces of Corporate Social Responsibility 1 Introduction

dr. M. Le Menestrel

To promote corporate social responsibility, it is not sufficient to say, “let’s do the good, it will work.” Because business is part of the problem, such exhortation is not credible. It is not necessary either to assume that business has no scruples. Like each of us, business actors can have good intentions, and responsible business can be part of the solution. To understand what social responsibility is about, this article shall therefore look at the two faces of corporate social responsibility. In section 1, the bright and smiling face of corporate social responsibility argues that business can be ethical and that this can be good for everybody. In section 2, the dark and sad face of corporate social responsibility shows that business can be unethical and that it can be bad for the society and the environment. Instead of entrenching oneself in one of these two faces, combining both of them can lead to a more integrated and articulated discourse about ethical business. As an attempt, section 3 presents the construction of a simple matrix for business decisions. In this matrix, unethical but profitable decisions on one hand and ethical but costly decisions on the other hand have their business rationality. Away from simplistic and dogmatic attitudes, this framework helps to analyze business strategies. It also allows us to propose that transparency and secrecy are important keys to assess the social responsibility of business actors and decipher their discourses.

Marc Le Menestrel holds a Ph.D. in Decision Sciences from INSEAD. He is Assistant Professor of Economics and Business at University Pompeu Fabra and Visiting Professor of Business Ethics at INSEAD. His research interests lie in the trade off between ethical values and economic rationality. Finally, we conclude that there is a role for business that some actors try to reinvent and that there are future leadership positions for bright, open-minded and creative individuals. 2 The Bright and Smiling Face of CSR As a starting-point, Corporate Social Responsibility assumes that the role of business is to create value. In discourses about CSR, the main function of business actors is the production of goods and the delivery of services to customers thereby generating profits for shareholders and welfare for the employees and society. There is nothing specific at this stage and the novelty of CSR only resides in the acknowledgment of social and environmental values besides business value. A first justification for the integration of these new concerns is the globalization process. Initiated through capital markets when the gold convertibility of the U.S. dollar was suspended in 1971, the globalization process refers to the “integration of national economies through trade and investment, but also through the flow

of ideas, people, capital and technology.”1 An integration and dematerialization process, “globalization has been early recognized to have placed greater demands on companies by governments, NGOs and the general public.”2 This leads us to the concept of sustainable development. “CSR is intrinsically linked to the concept of sustainable development: businesses need to integrate the economic, social and environmental impact of their operations” says the European Commission. 3 In its most common definition, that of the Brundtland commission, sustainable development is “a development that meets the human needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”4 Thinking global hence goes hand in hand with thinking long term and Corporate Social Responsibility acknowledges the need to consider impacts outside the traditional sphere of business, i.e. integrating environmental systems and human beings that are not yet born. Another determinant of the need for integration of social and environmental concerns by business is the role of political actors in the global society. As acknowledged in the OECD report: “CSR happens mainly because government does not occupy a very large role, the economic fundamentals today are now such that governments on their own cannot fulfil their social obligations.”5 A most important question is whether business should fulfil the obligations of governments or help governments to fulfil their obligations? The first alternative means less power from political actors while the second would

Fiducie 17

Fiducie.p65

17

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility mean a regain of power in the hands of political actors. As of today, it seems that CSR does not call for more regulatory power. For instance, we shall read from the European Commission’s definition that: “CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interactions with their stakeholders on a voluntary basis.”6 As said by the European Commission, trade unions and civil society contest this “voluntary basis” and would like that CSR should mean more regulatory power for governments to fulfil their social and environmental obligations.7 Another feature found in business discourses on CSR is that “CSR is a business strategy that works. In a world where brand value and reputation are increasingly seen as a company’s most valuable assets, CSR can build the loyalty and trust that ensure a bright sustainable future. [… ] The rewards, both for the corporation and society at large, are enormous.”8 In a knowledgebased society, CSR is deemed a powerful instrument to make good business. In the logo of the CSR Campaign, CSR shows a bright smiling face because it “simply works better” (Figure 1):9 Figure 1 A Bright and Smiling Face for CSR

The bright smiling face of Corporate Social Responsibility hence presents itself as a new integration of social and environmental concerns that would ensure the sustainable creation of business value. In this discourse, social and environmental concerns are not beyond or besides business value but below, as means towards business value. This “instrumentalization” of CSR recalls the standard formulation that “the role of business is to maximize its profits.”10 We argue that this discourse only looks at one face of the issue. The problem is not that CSR should not be a factor of

business success; it is that the lack of social and environmental responsibility from business is a factor of social and environmental failure. Although CSR is meant to integrate new responsibilities, it can also be perceived as a denial of responsibility if the picture is not completed. 11 We need to look at the other face of CSR. 3 The Dark and Sad Face of Corporate Social Responsibility It may be because the relationship between business, and society and the environment could “hardly be worse” that so much effort is spent to convince that “CSR simply works better.” In this section, we illustrate the detrimental impacts of business activity on society and the environment with respect to labor issues, marketing, finance and the environment. If a main social contribution of business is to create jobs, 12 the globalization process has hampered this role. As reported by the International Labor Organization: “the rapid increase in trade and capital flows coincided with growing unemployment and/or rising inequality in many industrialized countries.”13 Moreover, the argument that developing countries benefit from such process is doubtful. In the same report, we read that “the majority of developing countries were not able to benefit from globalization, and poverty and unemployment remained high in much of the developing world.”14 As a result, “globalization has re-emphasized the need to take account of the views of the social partners in economic and social policy formulation and implementation, and in enterprise and sectoral activities.”15 Indeed, the European Commission recognizes the role of social dialogue as part of CSR.16 In general, business actors do not do it explicitly. The credibility of CSR to actually promote new social responsibility of business towards employees and managers would be enhanced if explicit effort would be shown towards constructing an articulated and open dialogue with social actors. If the globalization of labor markets

does not always serve employees, the globalization of marketing may not serve customers either. Tobacco is a most typical example that relates the consumption of products with consumers’ health. When developed countries began to act in order to regulate the free purchasing and advertising of “a product which on average kills one out of every two of its customers,”17 tobacco companies went global and aggressively extended the marketing of their products to developing countries. To back up this strategy, the tobacco industry developed sophisticated and secret strategies to distort scientific research, to manipulate public opinion and to subvert political institutions.18 Especially, it is now documented that tobacco companies planned and implemented global strategies to discredit and impede World Health Organization’s efforts to regulate Tobacco. 19 The strategy of business towards international regulation will clearly be one of the key issues determining the social responsibility of business in a global society. Of course, tobacco is a convenient example: it has become the symbol of unethical business practices. Although less documented, the incentives for hampering regulations are significant in other industries. These industries also develop sophisticated strategies towards science, politics and the public.20 Whether these practices are ethical or not we may not know. What remains is that some of them could be more transparent. A fundamental responsibility of business to society should be an ethical relation devoid of hidden influence with the scientific community; an ethical participation in the making of regulation; and more precaution before marketing products that are potentially dangerous. One way to organize such moderation would lie in some regulated transparency in the making of business strategies towards public opinion, science and politics.21 This disclosure should take place responsibly, i.e. before legal action imposes to do so after damages have been done and business

18 Fiducie

Fiducie.p65

18

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 taken to courts. 22 Of course, this involves dilemmas that are difficult to solve. It is indeed unlikely that business actors will be capable of solving these dilemmas alone. This is why business had better formulate the tradeoffs explicitly and asks for help in finding collectively rational solutions. If not, business will remain the sole responsible, with less distinction between ethical and unethical business. The liberalization of financial and capital markets also illustrates how the globalization process has often replaced the “game within the rules” by what I would call the “game for no rules.” In the search for locations with the lowest taxation and the weakest regulations, governments end up proposing taxes diminution, inexorably reducing the Welfare State and the social balancing of the economic and financial systems. Darker and sadder, the globalization of economic and financial markets goes hand in hand with a globalization of fraud. At the European level, “the limitations on national law-enforcement areas faced with transnational economic and financial crime have been denounced for years now by practitioners, judges, police forces and lawyers.”23 For the United Nations, “in today’s globalized economy, organized crime groups generate huge sums of money by drug trafficking, arms smuggling and financial crime.”24 As the OECD stresses, “corporate entities — corporations, trusts, foundations and partnerships — are often misused for money laundering, bribery and corruption, shielding assets from creditors, tax evasion, self-dealing, market fraud and other illicit activities.”25 Ethical business would have an interest in distinguishing itself more explicitly and more credibly from these practices. Formulating conflicts of interests clearly would help. Beyond the bright and smiling face of CSR, there is therefore plenty of factual evidence that venality can also be a business strategy and that it can pay to be unethical. This side of CSR is dark and sad (Figure 2):26

Figure 2 The Dark and Sad Face of CSR

On the environment side, the United Nations Global Environment Outlook is explicit: “the processes of globalization that are so strongly influencing the evolution of society need to be directed towards resolving rather than aggravating the serious imbalances that divide the world today.”27 Studying environmental impacts, the report stresses that “there are a number of important environmental dimensions to globalization. Stratospheric ozone depletion, climate change driven by global warming, and the worldwide spread of persistent organic pollutants are obvious examples. [… ] A related problem is the loss in genetic diversity of many crop plants and domesticated animals under market and commercial pressures to maximize productivity and profit.” Treating the environment as a resource or as an externality without value is not sustainable: “while market systems have been inherently efficient at economic organization, environmental costs have traditionally been excluded from the decision-making process. This has allowed unsustainable exploitation of natural resources as well as unsustainable demands on natural pollution sinks.”28 The pursuit of global business value above national regulations is not sustainable. There is a need for selfregulation from the part of business and of national and international regulation from the part of political actors.

Absence of sustainability requires change, something different than “business as usual.” According to the United Nations, these changes are not small: “a tenfold reduction in resource consumption in the industrialized countries is a necessary long-term target if adequate resources are to be released for the needs of developing countries.”29 Moreover, as the United Nations stress in their latest scenario for the future, it is illusory to believe that a radical lack of resources for the developing world can be a sustainable solution for the developed world.30 We should be able to face the possibility that it may cost to be responsible, that sacrifices may be required. We must call for wisdom and face the two sides of corporate social and environmental responsibility. In this case, being wise can also mean choosing when some objectives must be sacrificed with the belief that we may better reach them in the long term, or in some unexpected manner. To admit factual evidence, to ground our beliefs in social legitimacy, i.e. to educate wisdom, we need to combine the bright smiling face of corporate social responsibility with its sad and dark face in a rational and integrated framework. 4 The Business Ethical Dilemma Although we have seen that CSR attempts to avoid words that could be too value-loaded, it is in ethics that the matter lies. For Aristotle, ethics is “natural,”31 but common sense tells us that we should not take this for granted. For Emmanuel Kant and idealism, ethics is about “rules” 32 but we may not like to be dogmatic. For John Stuart Mill and the utilitarian school, ethics is about “consequences for the majority.”33 Nevertheless, who decides what the majority means, how it expresses its desires and how the minority is respected? Because ethics seems so difficult to capture, to conceptualize, we may follow Ludwig Wittgenstein who tells us to remain “silent” 34 and avoid inconsistencies of words. However, to say so, he uses many words and he does try to be consistent. Hence, we may argue, like Jürgen Habermas, that “open communication”35 is the only way to

Fiducie 19

Fiducie.p65

19

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility reach ethics, which always remains between theory and practice. Still, we need some logic, the one W.W.O. Quine places between words and objects.36 We may go on with philosophers but, as you may guess, it might remain inconclusive. This is a lesson from philosophers and common sense: ethics is an open question. It is not just a concept: it is also an on-going process. Ethical business too is an on-going process. As Wittgenstein puts it, “there must indeed be some kind of ethical reward and ethical punishment, but they must reside in the action itself.”37 This means that we shall recognize there is ethical value in the process by which business value is created, independently from business value. In an attempt to move beyond reductionism, we propose to reflect a form of irreducibility between business value and social and environmental values through the distinction between processes and consequences. In this manner, an intrinsic ethical appreciation of the business process is combined with a quantitative valuation of the consequences; call it “profits” or “business value.” We recognize that the goal of business is to create business value and this is our first and consequential dimension: the business dimension. We further identify social and environmental values as procedural values from the point of view of business. This is our second and procedural dimension: the ethical dimension. In this manner, “the ends may not justify the means.” When the maximization of profits means the destruction of social and environmental values, a business ethical dilemma occurs. When we look at the two faces of CSR, it is clear that business is nowadays facing a global ethical dilemma.38 This way allows us to actually reflect that rational business actors may act in favor of their interest and detrimentally to society and the environment (venality), or act in respect of social and environmental values while sacrificing part of their business value (sacrifice). It does not assume in advance that “you would always be venal” nor says that “you are irrational if you sacrifice” but leaves open the solution to ethical

dilemmas while articulating their formulation. Of course, there remains the ideal possibility to act both ethically and profitably, when the right process leads to the best consequence. This is when we have the chance to join “l’utile à l’agréable” as we say in French. We call it ethical business and it resides between venality and sacrifice. The following two-by-two matrix summarizes this simple and integrated model as is shown in figure 3.

profitable to business, in particular in the new global knowledge-based society. This may add to the unethical character of venal behaviors. A business actor in a sacrificial position will tend to be proactive in the process of policy-making. The strategy consists in turning the sacrifice into a competitive advantage. The cost of the sacrifice is treated as an investment and the scale and scope of its strategy tend to be broadened to include new business consequences.

Figure 3 Ethical Business between Venality and Sacrifice

SOCIAL AND ENVIRONMENTAL VALUES

Venality

Ethical Business

Profitable

Irrationality

Sacrifice

Costly

BUSINESS VALUE

Unethical

Ethical

As we can see, only actors who act unethically and do not create business value are irrational. Assuming actors should be rational, we are left with three cases to consider. They imply very different business strategies. A business actor in a venal position will tend to adopt a competitive strategy towards society. The incentives are to fight against regulation aimed at preserving social and environmental values. There is an interest in distorting scientific evidence while hiding to the public opinion that venal business activities are detrimental to society and the environment. Since everybody prefers to say that his or her decisions are ethical, venality may lead to lying about actual decisions. It requires very sophisticated strategies to avoid avowing that the decision is detrimental to society or the environment but very

There is an interest in disclosing ethical practices and negative economic impacts as proofs of ethical activities. When credible, taking these justifications public would constitute a comparative social advantage that can favor the pursuit of business value, helping business to move upper within the matrix. When business actors are aligning the values of business and those of society and the environment (ethical business), this does not mean that there is no ethical controversy. Because actors cannot show that they have incurred costs, they cannot economically prove that they are ethical. Besides, they may face opponents who want them to incur costs to prove their own influence. In that case, transparency of intentions and behaviors is an indirect way to be ethically credible.

20 Fiducie

Fiducie.p65

20

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 Beyond communicating about what they do, those business actors may call upon society to verify that they are “walking by the talk.” Although the issue of good faith versus bad faith remains, this attitude can help distinguishing ethical business from venal business that tends to adopt strict confidentiality policies and closed forms of discourses. 39 By leaving open the rationality of venality and of sacrifice, the approach presented here allows a generic business case (venal, sacrificial or ethical) to be structured without assuming beforehand which strategy must be adopted. This helps to analyze business strategies and help constructing adequate positioning about social and environmental values. It has also shown to be a useful approach to teach and to organize debates. It turns out that it is rather easy to situate oneself in one of these cases. However, it is striking that others often may have a very different opinion about where a particular actor situates in the matrix. The idea is that when dilemmas cannot be solved a priori, they may be shared through the creation of an intelligent, articulated and successful communication space. However, the reality is that communication too is a business, and that it is not always an ethical one. There is therefore an opportunity for regulators to intervene in the debates. They may find new legitimacy and new power in pointing at the consistency and inconsistencies among objectives, discourses and behaviors of other actors, i.e. without being obliged to promote a particular and unique discourse.

From the dark and sad face of CSR, we have learnt that the process of globalization renders unrealistic the motto that “CSR simply works better.” Sometimes, responsibility is tough to assume and irresponsibility is easy to follow, because it also can pay, and can pay well. If business actors must regain social confidence for maintaining their “social license to operate,” they need to earn trust and reputation. Because earning trust is different from earning money, business needs to be credible and promote CSR beyond public relations. In a global knowledge-based society, consistency between objectives, discourses and behaviors may become a key issue for regulators, business actors and individuals.

coalition of international companies united by a shared commitment to . sustainable development.

In a global society, the relations among the society, the regulators and business actors, will determine the new role of business. The civil society is deemed to voice out the concerns that business can be detrimental to society and the environment. Regulators are likely to control this social expression but may also find new and powerful means in officially ordering more disclosure from business actors. These business actors shall face their responsibility while allowing the regulators to assume theirs, thereby looking for new social advantages that can improve their positions towards their competitors, i.e. other business actors. To prepare themselves for this new role, students should learn to articulate a discourse that is meaningful, authentic and efficient while remaining respectful of contradictory discourses of others. This requires being bright, creative and open-minded.

6) European Commission (2002): Op. Cit. p. 5.

5 Conclusion

Footnotes

From the bright and smiling face of CSR, we have learnt that CSR may allow social and environmental concerns to enter within a business discourse that was too often restricted to the sole maximization of profits. This should help the development of opportunities for business to be successful in a sustainable manner. However, this is only one side of the issue.

1) OECD (2001): Corporate Social Responsibility: Partners for Progress, p. 7. This OECD report is not available from the web. 2) World Business Council of Sustainable Development (2002), Corporate Social Responsibility, The WBCSD’s journey, available at http:// www.wbcsd.org/newscenter/reports/ 2002/csr2002.pdf. The WBCSD is a

3) European Commission (2002): Communication on Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development, p. 5, available at http://europa.eu.int/comm/ employment_social/soc-dial/csr/ csr2002_en.pdf. 4) United Nations (1987): Report of the World Commission on Environment and Development, available at http:// www.un.org/documents/ga/res/42/ ares42-187.htm. 5) OECD (2001), Op. Cit. p. 19.

7) European Commission (2002): Op. Cit. p. 4. 8) CSR Europe (2002): CSR campaign, available at http://www.csrcampaign. org/why/default.asp. CSR Europe is a network of companies aimed at promoting CSR in mainstream businesses. 9) Slogan and logo of CSR Campaign, see http://www.csrcampaign.org 10) Friedman (1970): “The Sole Responsibility of Business is to Maximize its Profits,” The New York Times. 11) See Frankental (2001): “Corporate Social Responsibility – a PR Invention?,” Corporate Communications: An International Journal 6 (1), 1823. Peter Frankental is based at Amnesty International. See also the website of the business group http:// www.amnesty.org.uk/business/. 12) European Commission (2002), Op. Cit. p. 5. 13) International Labor Organization (2002): ILO activities on the social dimension of globalization: Synthesis report, page 5, available at http:// www.ilo.org/public/english/wcsdg/ docs/synthesis.pdf.

Fiducie 21

Fiducie.p65

21

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility devoted to combating corruption. Consult http://www.transparency.org/.

14) Ibid. 15) Ibid, p. 10. 16) European Commission (2002), Op. Cit. p. 22. 17) Dr. Gro Harlem Brundtland, Director General of the World Health Organization (2002), statement available at http://www5.who.int/tobacco/ page.cfm?pid=44. Background source is Thun & al. (1995): “Excess mortality among cigarette smokers: changes in a 20-year interval.” American Journal of Public Health, 85: 1223-1230. 18) Millions of tobacco companies documents have been released following legal procedures. Most of them can be found at http:// www.tobaccodocuments.org. An interesting compilation is ASH (1998): Tobacco explained: The truth about the tobacco industry … in its own words, available at http://www.ash.org.uk/ html/conduct/html/tobexpld0.html. 19) See Tobacco company strategies to undermine tobacco control activities at the World Health Organization, by Zelttner & Al. (2000), available at http:/ /www5.who.int/tobacco/repository/ stp58/who_inquiry.pdf. 20) For more information about hidden business strategies towards society, consult for instance the Center for Media & Democracy: http:// www.prwatch.org/. For the business influence on science, see Rampton & Stauber (2001): Trust us, we’re experts: How industry manipulates science and gambles with your future, Tarcher/Putnam, New York. For european business lobbying, see for instance Balanya, Doherty, Hoedeman, Ma’ari & Wesselius (2000): Europe Inc.: Regional and Global restructuring and the Rise of Corporate Power, Pluto Press, London. Consult also the Corporate Europe Observatory at http:/ /www.xs4all.nl/~ceo/. 21) The power of transparency as indirectly promoting ethical behavior has been demonstrated by the rise of Transparency International, an international non-governmental organization

22) See for instance White (2002): “Redefining Corporate Disclosure: Improving corporate behaviour is vital to sustainable development. The global Reporting Initiative (GRI) can help show the way.” Accessible at http:// w w w. o e c d o b s e r v e r . o r g / n e w s / fullstory.php/aid/788/ Redefining_corporate_disclosure_.html. 23) European Commission (2002): Green Paper on criminal-law protection of the financial interests of the Community and the Establishment of a European Prosecutor, p. 9, available at http://europa.eu.int/comm/anti_fraud/ green_paper/document/ green_paper_en.pdf. 24) United Nations Office for Drug Control and Crime Prevention (2002): Global Programme Against Money Laundering, available at http:// www.undcp.org/odccp/ money_laundering.html. 25) OECD (2001): Behind the Corporate Veil: Using Corporate Entities for Illicit Purposes, available for browsing at http://www1.oecd.org/publications/ebook/2101131e.pdf. 26) Carlo & Al. (2002), accessed through http://architecture.mit.edu/ ~carlo/globalization.gif. 27) United Nations Environment Program (2000): Global Environment Outlook 2000, Chapter 1: Global Perspectives, available at http:// www.grida.no/geo2000/english/ 0025.htm.

32) Kant, E.: Grounding for the Metaphysics of Morals. With On a Supposed Right to Lie Because of Philanthropic Concerns, Hackett Pub. Co. (this edition 1993). 33) Mill, J.S.: On Liberty and other essays. Oxford World’s Classic (this edition 1991). 34) Wittgenstein, L. (1921), Tractatus Logico-Philosophicus. Routledge & Kegan Paul, London (this edition 1974). 35) Habermas, J. (1992): Moral Consciousness and Communicative Action. Studies in Contemporary German Social Thought, MIT Press, Boston MA. 36) Quine, W.V.O. (1960): Word and Object, MIT Press, Boston MA. 37) Op. Cit., p. 72. 38) A more detailed discussion can be found in Le Menestrel (2002): “Economic Rationality and Ethical Behavior. Ethical Business between Venality and Sacrifice” Business Ethics: A European Review 11, 157-166. 39) This argument about behavioral and communicative strategies is developed in more details and with an application to the oil industry in Le Menestrel, van den Hove & de Bettignies (2002): “Processes and Consequences in Business Ethical Dilemmas: The Oil Industry and Climate Change,” The Journal of Business Ethics (forthcoming).

28) Ibid 29) Ibid 30) United Nations Environment Program (2002): Global Environmental Outlook 2002, Chapter 4: Outlook 20022032, available at http://www.unep.org/ Geo/geo3/pdfs/Chapter4outlook.pdf. 31) Aristotle: The Nicomachean Ethics, Oxford World’s Classics (this edition 1998).

22 Fiducie

Fiducie.p65

22

12/17/2002, 16:44


Fiducie 23

Fiducie.p65

23

12/17/2002, 16:44


24 Fiducie

Fiducie.p65

24

12/17/2002, 16:44


Fiducie 25

Fiducie.p65

25

12/17/2002, 16:44


26 Fiducie

Fiducie.p65

26

12/17/2002, 16:44


Normatieve risico’s in het bedrijfsleven Ondernemingen lopen dagelijks risico. Het gaat dan onder meer om financiële risico’s, milieurisico’s, technologische risico’s en in toenemende mate ook om normatieve risico’s. Bij deze laatste categorie gaat het om risico’s die samenhangen met, onder meer, een gebrek aan integriteit, betrokkenheid bij schendingen van mensenrechten, corruptie, kinderarbeid of slechte arbeidsomstandigheden. Op hoofdlijnen bestaat in de samenleving een grote mate van overeenstemming over de onwenselijkheid van de genoemde activiteiten en gedragingen. Niemand wil betrokken zijn bij schendingen van mensenrechten of bij ernstige vormen van fraude of corruptie. Desondanks schatten ondernemingen soms verkeerd in welke risico’s zij lopen en veroorzaken in het maatschappelijk verkeer op de genoemde terreinen. Het echec van Enron heeft uitgewezen dat een onderneming haar bestaansrecht verliest indien zij het niet zo nauw neemt met haar integriteit. Ook Shell heeft in het verleden ten aanzien van de mensenrechten, corruptie en milieuvervuiling haar lessen geleerd. De naleving van maatschappelijke normen en verwachtingen is derhalve niet een triviale bijkomstigheid van het ondernemen, maar vormt er de kern van.

prof. dr. H. Hummels Prof. Dr. Harry Hummels is Voorzitter van het Instituut voor Verantwoord Ondernemen van de Universiteit Nyenrode en hoogleraar Duurzaam Beleggen. Daarnaast bekleedt hij samen met zijn vriend en collega Theo Brouwers de positie van Directeur Duurzaam Beleggen bij ING Bank Nederland. ming ook op normatief terrein risico’s loopt. Deze risico’s zijn soms moeilijk te beheersen. 1 Ondernemen: een gevaarlijke activiteit Multinationale ondernemingen hebben een grote vrijheid om hun belangen na te streven1 . Met die vrijheid komt ook een zekere verantwoordelijkheid. De onderneming die deze verantwoordelijk-

heid ontloopt en haar maatschappelijke processen niet beheerst, loopt het risico met claims te worden geconfronteerd. Nu is het nemen van risico’s voor ondernemers niets nieuws. Het is zelfs de kern van het ondernemen. Zonder het nemen van risico’s is het niet mogelijk competitief voordeel te behalen – of het nu gaat om financieel voordeel of om niet-financieel voordeel. Echter, risico’s hebben niet alleen een positieve, ‘upside’ kant, maar ook een negatieve ‘downside’kant. Zo zag Union Carbide de koers van haar aandeel kelderen als gevolg van de ramp in Bhopal. Onderzoek van Knight en Pretty (1996) laat zien dat de gevolgen voor ondernemingen die te maken hebben gehad met een majeure crisis zeer ingrijpend kunnen zijn. Zij analyseerden zes productgerelateerde incidenten en zes incidenten in de olie- en (petro)chemische industrie. Tabel 1 toont zeven van de meest bekende voorvallen. De laaste kolom geeft de omvang

Tabel 1 De gevolgen van een catastrofe

2

Over de categorie van normatieve risico’s ging in april dit jaar, voor een gehoor aan de Universiteit Nyenrode, mijn inaugurele rede. In deze bijdrage breng ik de kernelementen uit mijn betoog naar voren. De bijdrage is als volgt opgezet. Allereerst wordt ingegaan op de risico’s die een onderneming neemt en die ernstige gevolgen kunnen hebben voor de samenleving in het algemeen en individuele burgers in het bijzonder. Vervolgens maak ik duidelijk dat een onderne-

Fiducie 27

Fiducie.p65

27

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility van de schade weer die met de ramp gepaard ging. Het onderzoek wijst uit dat in de eerste dagen na de gebeurtenis de koersen van de betreffende ondernemingen onder druk kwamen te staan. De verliezen liepen op tot 8 procent van de marktwaarde. Zo verloor Union Carbide zo’n US$ 900 miljoen3 aan marktwaarde. Ook Enron, Shell en Monsanto hebben de koers van hun aandelen onderuit zien gaan als gevolg van maatschappelijke crises. In het geval van Enron was dat zelfs permanent. Een aantal ondernemingen, zo wijst het onderzoek van Knight en Pretty uit, herstelt zich binnen 50 dagen volledig en komt zelfs sterker uit de crisis naar voren. Andere ondernemingen, daarentegen, komen de crisis niet of slechts

De gevolgen die samenhangen met de onrust die een schadelijke gebeurtenis teweegbrengt, overstijgen vaak de gebeurtenis zelf.

na zeer veel moeite te boven. Of een onderneming er snel bovenop komt of niet hangt af van directe en indirecte factoren. Directe factoren zijn de omvang van de financiële schade als gevolg van de gebeurtenis en de mate waarin slachtoffers zijn gevallen. Een indirecte factor is de betrokkenheid van het management bij het ontstaan van de crisis, respectievelijk bij (het voorkomen van) het verder escaleren ervan. De onderzoekers stellen vast dat de actieve rol van het management van invloed is op de uiteindelijke gevolgen van een catastrofale gebeurtenis. Ondanks de gevaren die er soms dreigen, gaan ondernemingen in de regel nogal laconiek om met de risico’s van productschade, technologische schade, of een zwakke moraal van management en medewerkers4 . Die houding is vaak niet op zijn plaats. De gevolgen die samenhangen met de onrust die een schadelijke gebeurtenis teweegbrengt, overstijgen namelijk vaak de

gebeurtenis zelf. De risico’s nemen exponentieel toe als het vertrouwen van het publiek in de onderneming (ernstig) wordt geschaad. Naar aanleiding van de problemen bij Shell schreef The Times op 1 juni 1999: “De essentie van risico voor de meeste ondernemingen – zoals dat ook voor Shell het geval was – is het directe gevaar zelf, dat wordt omschreven in technische termen. Voor de samenleving, echter, is risico helemaal geen technische aangelegenheid. Het risico wordt beïnvloed door factoren zoals rechtvaardigheid en vertrouwen. Problemen ontstaan derhalve, als ondernemingen niet in staat zijn om de kloof te onderkennen tussen hun eigen risicopercepties en die van buitenstaanders.”5 Deze observatie wordt ondersteund door de analyse van een sectoranalist van Goldman Sachs die naar aanleiding van de contaminatie van verpakkingen Coca-Cola in België in de zomer van 1999 opmerkte: “Hoe langer dit doorgaat, hoe meer schade het doet aan de reputatie van de onderneming en aan haar business”6 De directe schade die samenhing met het terughalen van de cola uit de schappen werd geraamd op US $ 103 miljoen. Daar bovenop kwam echter nog een omzetverlies, omdat de consument uit voorzorgsmaatregelen koos voor merken van de concurrentie. De crisis leidde in december 1999 tot het vertrek van toenmalig Coca-Cola topman Ivester. Wat de onderneming in deze van zich-

zelf mag eisen – en wat ook door de aandeelhouders en andere belanghebbenden wordt verwacht – is dat zij kennis heeft van de gevaren die zij loopt, de kans dat een gevaar materieel wordt en de omvang van de mogelijke gevolgen. Juist in een samenleving waarin de gevolgen van hoog-technologische producten en productiewijzen zeer ingrijpend kunnen zijn, zo gaf de Duitse socioloog Ulrich Beck aan in zijn boek Risk Society, is het zaak de mogelijke gevaren tijdig te onderkennen. Ondernemingen zijn namelijk kwetsbaar. Sterker nog, zonder zicht op de gevaren is elke onderneming in beginsel een potentiële Titanic. Dat is allereerst een probleem voor de onderneming zelf, zo heeft onderzoek van Knight en Pretty7 uitgewezen. Het is echter ook een probleem voor werknemers, banken, toeleveranciers, de aandeelhouders en de lokale gemeenschappen waarin een onderneming werkzaam is. Zij betalen een hoge prijs. Van de ondernemingsleiding mag dan ook uit de aard van haar functie worden verwacht dat zij zorg draagt voor een verantwoord risicobeleid en een adequate risico-inventarisatie. Besturen is vooruitzien en vooruitzien kan alleen op basis van relevante en zo volledig mogelijke informatie. 2 Kwetsbaarheid … In de literatuur worden risico’s geklassificeerd in termen van de kans dat een risico optreedt en de omvang en het belang van de mogelijke gevolgen. Het vaststellen van de risico’s in termen van kansen en gevolgen is een noodzakelijke, maar niet een voldoende voorwaarde om scherp zicht te krijgen

Tabel 2 Kwetsbaarheid van Ondernemingen

Lage weerbaarheid

Hoge weerbaarheid

Hoog Risico

Gemiddelde kwetsbaarheid

Hoge kwetsbaarheid

Laag Risico

Lage kwetsbaarheid

Gemiddelde kwetsbaaheid

28 Fiducie

Fiducie.p65

28

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 op de kwetsbaarheid van een onderneming. Deze wordt namelijk niet alleen bepaald door risico’s, maar ook door de weerbaarheid van een onderneming. Een risico mag dus best groot zijn, als daar maar een vergelijkbare weerbaarheid tegenover staat. Een onderneming is pas kwetsbaar indien de risico’s de weerbaarheid overstijgen. Tabel 2 geeft een grafische weergave van de mogelijkheden. Het is overigens van belang te realiseren dat de cellen geen weergave vormen van de kwetsbaarheid van de onderneming als geheel. Voor zover een onderneming al kwetsbaar is, dan is zij dat op aspecten of deelterreinen van het ondernemen. Zo is Shell, met haar operaties in Afrika, Azië en Zuid-Amerika een goed voorbeeld van een onderneming met hoog risico op het vlak van omkoping en corruptie. Tegelijkertijd kent de onderneming op dat terrein evenwel een hoge weerbaarheid. De onderneming lijkt derhalve op dat aspect in balans, waardoor de kwetsbaarheid ‘gemiddeld’ is 8 . Op milieuterrein overtuigt Shell minder. De risico’s op milieuschade zijn groot – overigens zonder dat Shell daar altijd invloed op heeft. De weerbaarheid tegen deze risico’s is niet altijd afgestemd op de omvang van de risico’s. De onderneming is kwetsbaar, hetgeen onder meer blijkt uit de boetes die zij regelmatig dient te betalen wegens het veroorzaken van milieuschade. Deze boetes lopen op jaarbasis in de miljoenen dollars. Een bestendig patroon van omvangrijke milieuboetes kan onder meer leiden tot afbreuk van reputatie. 3 … Maar ook kansrijk Het tijdig anticiperen op ontwikkelingen in de omgeving van de onderneming hoeft niet louter te worden opgevat als een defensieve actie. Risicobeheersing kan ook bijdragen aan het ontwikkelen of tijdig bijsturen van markten, producten of relaties die van belang zijn voor het (over)leven van de organisatie. Het voorbeeld van Mattel, een van de grootste speelgoedfabrikanten ter wereld en maker van Barbie, maakt dat duidelijk. Barbie is zeer populair bij jonge meis-

jes. De moeders van de meisjes, zo bleek echter uit onderzoek dat in de jaren tachtig werd uitgevoerd in opdracht van Mattel, waren ambivalent over het spel van hun dochters met de Barbies. Aan de ene kant gunden ze hun dochters de pop van harte. Aan de andere kant straalde de pop een boodschap uit die indruiste tegen hun idealen. De pop werd als zeer rolbevestigend ervaren. Mattel concludeerde dat het negeren van deze dubbelzinnigheid op den duur zou kunnen leiden tot schade aan haar merknaam. Op grond van deze verkenning besloot het management tot een herpositionering van de pop. Barbie kreeg een maatschappelijke facelift die in overeenstemming was met de idealen van de moeders. Het voorbeeld van Barbie laat zien dat ondernemingen specifieke risico’s lopen die samenhangen met veranderingen in normen en waardenpatronen. Deze risico’s duid ik aan met de term normatieve risico’s. In het navolgende ga ik nader in op deze risico’s, die tot dusver in de vakliteratuur, het bedrijfsleven en de wereld van de belegger relatief onderbelicht zijn gebleven9 . Laat ik beginnen met enkele voorbeelden. 4 Normatieve risico’s 4.1 Enkele voorbeelden In 1996 verzochten maatschappelijke organisaties, zoals het Burma Centrum, de X min Y beweging en de vakcentrale FNV, Heineken zich terug te trekken uit Myanmar. De reden voor terugtrekking lag in de mensenrechtensituatie in het land. Onafhankelijke rapporten van Amnesty International en Human Rights Watch wezen uit dat het militaire regime in Myanmar systematisch de mensenrechten schond. Heineken bleek aanvankelijk niet van zins haar investering in een lokaal te bouwen bierbrouwerij van de hand te doen. De onderneming redeneerde dat zij in Myanmar meer voor de lokale bevolking en de verbetering van de mensenrechtensituatie kon doen, dan wanneer zij zich terugtrok. Onder invloed van een dreigende consumentenboycot in de Verenigde Staten koos de

onderneming uiteindelijk eieren voor haar geld. Niet omdat zij overtuigd was van de juistheid van de argumenten van haar tegenstanders, maar vanwege het bedrijfsmatige risico dat de onderneming liep in de Amerikaanse markt. De hier geschetste spanning tussen onderneming en maatschappelijke organisaties is een schoolvoorbeeld van een normatief risico. Een normatief risico omschrijf ik als: de bedreiging van de belangen van de onderneming die voortkomt uit verschillen in waarden en normen binnen een samenleving of tussen samenlevingen, dan wel uit een gebrek aan openheid en communicatie daarover. Normatieve risico’s manifesteren zich indien ondernemingen niet adequaat reageren op signalen uit de samenleving. Een bekend voorbeeld is natuurlijk Shell en haar optreden inzake de Brent Spar. De onderneming schatte in 1995 de verhoudingen in het maatschappelijk veld verkeerd in, aldus toenmalig Shell-topman Herkströter. “We ervoeren, dat wat de beste oplossing voor Groot-Brittannië leek, elders niet acceptabel was. Wij raakten beklemd tussen twee verschillende benaderingen van een milieuprobleem. Het publiek reageerde op een wijze die we niet hadden verwacht en actiegroepen gebruikten Brent Spar als een symbool op een manier die we niet hadden voorzien. Dergelijke tegenstrijdige verwachtingspatronen leveren het spanningsveld op waar wij middenin zitten. De eisen van deze tijd zijn anders dan de traditionele verwachtingen die klanten, aandeelhouders en regeringen van ons hebben.”10 De onderneming had zich onvoldoende voorbereid op de wijzigingen die zich voltrokken in de verwachtingspatronen van haar stakeholders. De Shell-topman merkt daarover op11 : “Natuurlijk hebben we ook gesproken met milieugroepen, met consumentengroepen, enzovoorts, (… ). Die groepen waren belangrijk, maar niet zo belangrijk als regeringen, industriële organisaties en dergelijke. Eigenlijk is het wat langzaam tot ons doorgedrongen dat

Fiducie 29

Fiducie.p65

29

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility deze groepen gezag begonnen te krijgen, terwijl het gezag van de instellingen waarmee wij altijd spraken begon te tanen.” Het siert de onderneming dat zij het niet bij deze constateringen heeft gelaten, maar zich heeft ingespannen om haar tekortkomingen te verbeteren – en met resultaat. Shell heeft zich in de jaren volgend op de crises laten kennen als een onderneming die tracht te luisteren naar haar maatschappelijke stakeholders. Dat dit mede voortkomt uit de wil een prudente onderneming te zijn die zorgvuldig omgaat met haar belangen en die van haar aandeelhouders, doet aan de waarde van deze inspanningen niets af.

4.2 Toename van normatieve risco’s In de mondiale economie zijn de normatieve risico’s voor ondernemingen de afgelopen jaren sterk toegenomen. Naast de genoemde vraagstukken van schendingen van mensenrechten, milieuvervuiling en biotechnologie werden bedrijven kritisch gevolgd op terreinen zoals de winning van olie- en gas13 , mijnbouw14 , grote infrastructurele werken15 , corruptie16 en de productie van AIDS-remmende medicijnen17 . Daarnaast is er een levendig debat gaande omtrent kinderarbeid, gedwongen arbeid, basislonen en arbeidsomstandigheden bij de productie van (sport)kleding, meubelen, schoenen en speelgoed.

Monsanto’s excuses12 In het najaar van 1999 treedt Bob Shapiro in debat met Lord Melchett, de voormalige directeur van Greenpeace UK. Monsanto heeft dan een aantal tegenslagen te incasseren gekregen in haar strijd om genetisch gemodificeerde organismen (ggo’s) – en in dit geval zaden – te kunnen afzetten op de Europese markt. In 1996 had de Europese commissie toestemming gegeven voor de export van ggo’s vanuit Amerika naar Europa. De onderneming slaagde er echter niet in de Europese consument te overtuigen van het nut van ggo’s. De leuze van Monsanto – mensen te helpen langer en gezonder te leven, voor een prijs die zij en hun landen zich konden veroorloven en zonder blijvende schade aan het milieu – had de consument louter in negatieve zin beroerd. De harde en agressieve campagne van Monsanto schoot met name het Britse publiek in het verkeerde keelgat. Het gevolg daarvan was dat een onderneming als Marks & Spencers in het voorjaar van 1999 besloot alle genetisch gemodificeerde voedingsmiddelen uit de schappen te halen. Dit voorbeeld werd al snel door de andere grote supermarktketens, zoals Tesco en Sainsbury’s, gevolgd. Een casus die evenzeer de aandacht heeft getrokken is die van Monsanto en de introductie van genetisch gemodificeerde organismen in Europa – en met name in het Verenigd Koninkrijk. De conclusie van dat debat was dat Monsanto, net als Shell, onvoldoende rekening had gehouden met de zorgen van de consument. De publieke boetedoening van Monsanto-topman Robert Shapiro in het najaar van 1999 (zie kader) kwam veel te laat en had geen enkel effect. De Engelse consument was eenvoudig niet bereid om genetisch gemodificeerde producten af te nemen. De voordelen ontbraken en de onzekerheid over de mogelijke gevolgen ervan waren te groot.

teerd. Het meet de mate van spreiding rond het gemiddelde van alle gemeten uitkomsten, met de klokvormige curve als voorbeeld van een standaard verdeling. Als de spreiding toeneemt – en dus de diversiteit in uitkomsten – dan neemt ook de kans toe dat een uitkomst afwijkt van het gemiddelde. De mate waarin uitkomsten afwijken van het gemiddelde is van invloed op de kansen van de onderneming om een (significant) verlies te lijden. Mijn hypothese is nu dat wat geldt voor de spreiding van financiële uitkomsten, eveneens geldt voor de spreiding van normatieve uitkomsten. En die spreiding doet zich in de praktijk veelvuldig voor. Ondernemingen opereren in verschillende culturen, organisaties en verbanden waarin mensen fundamenteel van mening (kunnen) verschillen over normen en waarden. Wat het omgaan met normatieve risico’s nog eens extra bemoeilijkt, is het dynamisch karakter van normen en waarden. De mondiale samenleving is op normatief vlak sterk in beweging. Het morele midden – dat is het gemiddelde van de opvattingen van alle relevante belanghebbenden – verschuift voortdurend. Dat maakt het voor ondernemingen lastig zich adequaat te verweren tegen de risico’s die op hen afkomen. Morele onderwerpen kunnen plotseling aan belang winnen, zoals we in de jaren negentig zagen met het vraagstuk van de mensenrechten. 5 Afsluiting

Nu is het erg lastig om van tevoren nauwkeurig te bepalen hoe kwetsbaar een onderneming is als gevolg van een normatief risico. De kwetsbaarheid van een onderneming, zo gaf ik eerder al aan, wordt bepaald door het risico dat de onderneming loopt, afgezet tegen haar weerbaarheid. In algemene zin kan worden vastgesteld dat het risico dat een onderneming loopt, samenhangt met de kans op een (on)gewenste gebeurtenis, vermenigvuldigt met de gevolgen van die gebeurtenis. Een productieve manier om over risico’s na te denken is gebruik te maken van een begrip dat beleggers gebruiken, zoals ‘volatiliteit’. Volatiliteit is een statistisch begrip dat door beleggers wordt gehan-

Concluderend kan worden opgemerkt dat ondernemingen soms grote risico’s lopen op grond van de spreiding in normen en waardenpatronen. Afhankelijk van de weerbaarheid van de onderneming kunnen die risico’s ook daadwerkelijk leiden tot (financiële) schade. Dat geldt zeker in gevallen waarin een onderneming weinig kennis heeft van actuele normatieve vraagstukken die betrekking hebben op haar activiteiten en gedragingen. Overigens, de eerlijkheid gebied te zeggen dat die kennis vaak ook moeilijk is te verkrijgen. Ondernemingen bevinden zich daardoor vrijwel permanent in de situatie waarin de filosoof Pascal verkeerde toen hij zich de vraag stelde: “God is of God is niet – naar welke kant neigen wij?” Op deze

30 Fiducie

Fiducie.p65

30

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 vraag kunnen wij in redelijkheid geen antwoord geven. We beschikken niet over de vereiste kennis en kunnen deze in dit leven ook niet opdoen. Wat we ons wel kunnen afvragen is: “Wat zijn de gevolgen van een levenswijze die ervan uitgaat dat God niet bestaat en de beslisser heeft het bij het verkeerde eind: hij bestaat dus wel?” Pascal nam het zekere voor het onzekere en leefde alsof God bestond. Er zijn talloze voorbeelden die aangeven dat ondernemingen niet kiezen voor een dergelijke prudente houding – met alle mogelijke gevolgen van dien voor de onderneming, haar werknemers, klanten en kapitaalverschaffers – waaronder beleggers.

in de VS met ter dood veroordeelden – dan aan de hier genoemde risico’s.

Voetnoten

9) Vergelijk het rapport van de Association of British Insurers, 2001, p.35. De vereniging meent dat deze risico’s slechts op een ad hoc basis worden geïdentificeerd en beheerst.

1) Vgl. Noreena Hertz, De stille overname, Amsterdam, 2002. 2) Bron: Knight en Pretty, The Impact of Catastrophes on Shareholders Value, Oxford Executive Research Briefings 3, 1996, p.9. 3) Er waren zelfs aandeelhouders die een aanklacht indienden tegen Union Carbide, omdat het management hen niet op de hoogte had gebracht van de risico’s die in Bhopal werden genomen. Overigens bleven de gevolgen van de ramp in Bhopal niet beperkt tot de direct betrokken onderneming. Onderzoek van Blacconiere en Patten heeft aangetoond dat naast de koers van Union Carbide ook de aandelenkoersen van andere chemische bedrijven onderuit gingen. Tegelijkertijd, zo blijkt uit onderzoek van Deegan en anderen, nemen de inspanningen van ondernemingen toe om publiekelijk te rapporteren over hun milieu- en VGW-prestaties (de afkorting van Veiligheid, Gezondheid en Welzijn) in een sector die getroffen is door een milieuramp. 4) Knight and Pretty (2000, p. 8/9) wijzen erop dat ondernemers veel meer betekenis hechten aan risico’s die samenhangen met een slechte klantenservice, zware concurrentie, of advertenties die het imago van de onderneming schaden – zoals de campagne van Benetton

5) Geciteerd in Knight and Pretty (2000, p. 24/25). 6) Geciteerd in Knight and Pretty (2000, p. 16/17). De cursivering is toegevoegd. 7) Knight, R., Pretty, D,. The Impact of Catastrophes on Shareholders Value, Oxford Executive Research Briefings 3, 1996.

16 ) Met name Franse ondernemingen zoals Suez Lyonnaise des Eaux en TotalFinaElf kwamen in opspraak. 17) Een groep van farmaceutische bedrijven, waaronder Merck, GlaxoSmithKline, Bristol-Myers Squibb, hebben in april 2001 een akkoord gesloten met de regering van Zuid-Afrika. De bedrijven hadden de regering voor de rechter gedaagd om te voorkomen dat Zuid-Afrika goedkope, nagemaakte aidsmedicijnen op de markt zou brengen.

8) Het woord ‘gemiddeld’is hier zeer op de plaats, omdat het aangeeft dat het ‘middelen’ van risico’s en weerbaarheid leidt tot een ‘gemiddelde kwetsbaarheid.

10) Herkströter, C.A.J., “Omgaan met tegenstrijdige verwachtingen – de dilemma’s voor multinationals”. Rede uitgesproken op 11 oktober 1996 voor het Nederlands Genootschap voor Internationale Zaken. 11) Herkströter, C.A.J., “Omgaan met tegenstrijdige verwachtingen – de dilemma’s voor multinationals”. Rede uitgesproken op 11 oktober 1996 voor het Nederlands Genootschap voor Internationale Zaken. 12) Bron: Noreena Hertz, De stille overname, Amsterdam, 2002. 13) Naast Shell werden ook actie ondernomen tegen onder meer BP, Talisman, TotalFinaElf, Premier Oil, ChinaPetro Co en Exxon. 14) Acties werden gevoerd tegen Freeport McMoran en ABN Amro als financier. 15) ABB was gedurende lange tijd direct betrokken bij de bouw van de Bakun dam, terwijl Morgan Stanley Dean Witter, GEC Alsthom, ABB, Siemens bij de bouw van de Three Gorges Dam betrokken zijn.

Fiducie 31

Fiducie.p65

31

12/17/2002, 16:44


32 Fiducie

Fiducie.p65

32

12/17/2002, 16:44


Van bedrijfscode naar rapportage ingebed in een stakeholderdialoog De license to operate and growth van ondernemingen wordt tegenwoordig niet langer louter in termen van winstmaximalisatie gezien. Een duurzame inbedding van de onderneming in de samenleving is voorwaarde geworden voor continuïteit en groei. Duurzame ontwikkeling vergt van ondernemingen dat niet alleen op financieeleconomisch maar ook op ecologisch en sociaal-maatschappelijk gebied, zowel afzonderlijk als in samenhang, prestaties worden geleverd die door de stakeholders positief worden gewaardeerd. De financiële bottom line maakt plaats voor de Triple Bottom Line, waarin winstdoelstellingen (Profits) worden gekoppeld aan milieu- (Planet) en sociale doelstellingen (People). Stakeholders spreken bedrijven in toenemende mate rechtstreeks aan op hun triple bottom line. Het aantal internationale niet-gouvernmentele organisaties (NGO’s) is sinds 1985 meer dan verdubbeld en bedraagt begin eenentwintigste eeuw wereldwijd 40.000. Ondernemingen hebben daarbij nog vaak de schijn tegen. Onderzoek van de Nederlandse Consumentenbond uit

dr. M. Kaptein prof. dr. R. van Tulder Muel Kaptein en Rob van Tulder zijn beiden hoogleraar Bedrijfskunde, verbonden aan de vakgroep BusinessSociety Management, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam. Muel Kaptein is tevens werkzaam bij KPMG Ethics & Integrity. 1999 laat zien dat slechts dertig procent van de bevolking vindt dat ondernemingen ook daadwerkelijk ‘maatschappelijk verantwoord’bezig zijn. Van de weeromstuit is 76 procent van de bevolking van mening dat de overheid bedrijven moet verplichten om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. De overheid neemt in de meeste landen een meer afwachtende houding aan. Met name een groeiende groep van aandeelhouders en investeerders hecht een groot belang aan de duurzaamheid van de onderneming. Is het niet vanwege ethische overwegingen, dan wel omdat diezelfde aandeelhouder ook onderdeel vormt van de maatschappij en derhalve gebaat is

bij een duurzame ontwikkeling van de maatschappij. En ontbreekt ook dit perspectief, dan is er altijd nog het inzicht dat duurzaam ondernemen de winstgevendheid van de onderneming ten goede komt en daarmee het directe belang van de aandeelhouders. Onderzoek van Social Investment Fund wijst uit dat de markt voor duurzame beleggingen in de jaren negentig vertienvoudigd is. Eind jaren negentig bedroeg deze markt ruim 2000 miljard dollar. Getuige de belangen en de belangstelling voor duurzaamheid, rijst de vraag hoe ondernemingen hiermee omgaan. Drie in opkomst zijnde instrumenten willen we hier belichten: 1) bedrijfscode; 2) duurzaamheidverslag; 3) stakeholderdialoog. Bedrijfscodes Sommige bedrijven reageren terughoudend op de verbreding van hun verantwoordelijkheden richting triple bottom line. Andere bedrijven zijn daarentegen vooruitstrevend en passen deze ontwikkeling toe op bijvoorbeeld hun concur-

“Voor Shell-maatschappijen zijn oprechtheid, integriteit en respect voor mensen centrale normen en waarden. Zij hechten ook groot belang aan het bevorderen van vertrouwen en openheid, aan teamwerk en professionalisme en aan gepaste trots op hun prestaties.” (Verklaring van Algemene Beleidsuitgangspunten, Shell) “We have a responsibility to ourselves, to each other, to our consumers, to our stockholders, to our business partners and to our communities.” (Global business standards, Sara Lee / D.E.) “De boekhouding en de onderliggende administratie moeten nauwkeurig de zakelijke transacties omschrijven. Er worden geen rekeningen, geldbedragen of activa buiten de boekhouding gehouden.” (Unilever Gedragscode)

Fiducie 33

Fiducie.p65

33

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility teel heroverwegingsproces in gang te zetten over de strategie van de gehele onderneming. Het duurzaamheidsverslag heeft daar een belangrijke functie in, niet alleen als rapportage over hetgeen de onderneming heeft gedaan, maar ook als manier om met stakeholders ideeën over de toekomstige strategie af te stemmen.

Tabel 1 Overzicht van issues in codes van top 100 Nederlandse bedrijven

Duurzaamheidsverslagen

rentiestrategie en personeelsbeleid. Het aantal bedrijven met een bedrijfscode groeit. Van de honderd grootste ondernemingen in de wereld beschikt momenteel driekwart over een eigen code. Van de grootste honderd Nederlandse bedrijven beschikt bijna de helft over een eigen code. In een dergelijk document formuleert het bedrijf zijn eigen verantwoordelijkheden richting haar stakeholders en/of de waarden en normen die zij hanteert in de bedrijfsvoering. Het ontwikkelen van een code is dikwijls een eerste stap op weg naar een duurzame onderneming. De code is een instrument waarlangs het besef van medewerkers voor de ondernemingsverantwoordelijkheden kan worden verankerd en vergroot. Een code stimuleert de organisatie ook om haar systemen en processen in lijn te brengen met wat in de code staat verwoord. Maar een code is vooral ook een document waarbij de kaders en grond worden aangereikt om intern met elkaar te spreken over de eigen verantwoordelijkheden en de dilemma’s die zich daarbij in de dagelijkse werkzaamheden voordoen. Ook naar de externe stakeholders toe fungeert de code als een toetssteen voor het ondernemingsgedrag en een grond waarop stakeholders de onderneming kunnen aanspreken.

Stakeholders zullen vroeg of laat de onderneming ter verantwoording roepen over de mate waarin de code ook daadwerkelijk wordt nageleefd. Zo was het de Engelse aandeelhoudersvergadering van Shell die in 1997 de directie verzocht te rapporteren over de mate waarin de Shell Business Principles leefden binnen de gehele organisatie. Sindsdien heeft Shell op diverse terreinen de daad bij het woord gevoegd: door werknemers te ontslaan die zich met corruptie inlieten, door in 1998 als eerste onderneming in de wereld de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens (uit 1948) te omarmen, maar ook door een fundamen-

Waar ondernemingen zich vroeger nog konden redden met aan stakeholders de oproep te doen van ‘trust me’, zo zijn het nu de stakeholders die (in koor) oproepen tot ‘show me.’Sustainability Reporting doet daarbij haar intrede als geïntegreerd jaarverslag voor de triple bottom line. Shell, British Telecom, ING Bank, Volkswagen, De Body Shop en BP Amoco beschikken sinds één of enkele jaren over een dergelijk verslag. Met een duurzaamheidsverslag leggen ondernemingen verantwoording af over de geleverde prestaties op de triple bottom line en verwoorden zij het duurzaamheidsbeleid voor de nabije toekomst. In 2002 beschikt 45% van Global Fortune Top 250 over een milieu, sociaal of duurzaamheidsrapport. Tabel 2 geeft een overzicht van de maatschappelijke issues waaraan rapporten aandacht besteden. De praktijk van zowel duurzaamheidsverslaggeving als gedragcodes laat echter zien dat er nog een lange weg te gaan is op het terrein van objectieve externe verificatie. 29% van de ondernemingen laat hun codes en verslagen door externe partijen daadwerkelijk verifiëren.

Tabel 2 Maatschappelijk issues in jaarverslagen Global Fortune Top 250

Maatschappelijke betrokkenheid Veiligheid en gezondheid Gelijke kansen/diversiteit Medewerkersatisfactie Mensenrechten (algemeen) Leverancierrelaties Kinderarbeid Vrijheid van vereniging Eerlijk zakendoen Corruptie

34 Fiducie

Fiducie.p65

34

12/17/2002, 16:44

97% 91% 88% 67% 55% 39% 36% 27% 18% 15%

November 2002 Nummer 1 Duurzaamheidsverslagen bevatten nog weinig harde gegevens en zijn vaak anekdotisch. De meeste verslagen melden niet hoe de informatie is verzameld en slechts zelden zijn concrete doelstellingen opgenomen in het verslag. Er wordt voornamelijk geïsoleerde informatie gegeven op de deelgebieden People, Planet en Profit. Geïntegreerde informatie wordt nog nauwelijks gepresenteerd, terwijl juist daarin de meerwaarde van het duurzaamheidsverslag zou moeten schuilen. Lijsten van zogenaamde ‘best-practices’ vormen een belangrijk hulpmiddel bij het onderhandelen over de nadere invulling van duurzaamheidsverslagen. Een groep van twintig ondernemingen wordt op dit moment als ‘best practice’ op het gebied van duurzaamheidsverslaggeving getypeerd.

Ontario Power Generation) waar over de algemeen strengere wetgeving ten aanzien van (milieu)verslaggeving geldt, maar ook corporatistische overlegstructuren bestaan die gestructureerde maatschappelijke discussie over issues faciliteren. De best practices op het terrein van duurzaamheidsverslaggeving bevatten in toenemende mate ook een beschrijving van de dilemma’s waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Het kernvraagstuk voor duurzame ontwikkeling betreft namelijk de keuzen die ondernemingen maken tussen conflicterende belangen van stakeholders. In situaties waarbij een onderneming een keuze moet maken tussen bijvoorbeeld grootschalige milieu-investeringen versus korte termijnrendement, tussen

Tabel 3 Best practices wereldwijd

Baxter The Body Shop BP Amoco Bristol-Myers Squibb British Airways Dupont Canada Electrolux

General Motors Monsanto Nestle Norsk Hydro Novo Nordisk Ontario Power Generation Polaroid

De volgende patronen zijn te onderscheiden: - Veel ondernemingen hebben een hoog ‘icoon’gehalte en een directe relatie met de markten voor eindconsumenten (zoals General Motors, Polaroid, Shell, BP, Body Shop en British Airways); er komen bijzonder weinig producenten van intermediaire producten op de lijst voor. - Veel best practice ondernemingen hebben in de loop van de jaren tachtig en negentig een groot openlijk conflict gehad met belangrijke stakeholders over een of meerdere concrete maatschappelijke issues (Shell, Nestle, Rio Tinto, Monsanto, Dupont, General Motors en Novo Nordisk). - Waar noch het imago richting consumenten, noch het issue zelf een factor is geweest, blijkt dat best-practices gevonden kunnen worden in kleine landen (Electrolux, Norsk Hydro, Volvo,

Procter & Gamble Rio Tinto Shell Sun Company Tokyo Electric Power Volvo

massaontslag versus het veiligstellen van rendementseisen, of tussen het respecteren van de mensenrechten en het verplaatsen van productiefaciliteiten naar lage lonen landen, blijkt waarvoor een onderneming staat. Juist in de situaties waarin ondernemingen worden geconfronteerd met een overload aan legitieme verwachtingen, schuilt in de wijze waarop met deze dilemma’s wordt omgesprongen, de duurzaamheid van de onderneming. Stakeholderdialoog Omdat niet ieder belang van iedere stakeholder altijd kan worden gerealiseerd, is het belangrijk dat stakeholders erop kunnen vertrouwen dat de onderneming op een zorgvuldige wijze met hun belangen omgaat. Het vertrouwen van de stakeholders in de onderneming kan met name worden gerealiseerd door

hen deelgenoot te maken van de dilemma’s waarvoor de onderneming staat. Enerzijds door middel van het informeren via bijvoorbeeld een jaarverslag, maar anderzijds ook door er met elkaar over te communiceren. De stakeholderdialoog doet daarmee in het midden van de jaren negentig haar intrede, in eerste instantie geïnitieerd vanuit NGO’s als het Wereld Natuur Fonds (bijvoorbeeld in het kader van de Marine Stewardship Council), maar later in steeds sterkere mate ook geïnitieerd vanuit individuele ondernemingen, zoals de Body Shop, en ondernemingscoalities zoals de World Business Council for Sustainable Development. Met een stakeholderdialoog verschuiven de relaties van de onderneming met stakeholders van confrontatie en competitie naar consultatie en coöperatie. Het ‘trust me’en ‘show me’maakt daarbij plaats voor de oproep tot ‘involve me’, ‘join me’of ‘engage me’. Een stakeholderdialoog is een gestructureerd interactief en pro-actief proces gericht op het creëren van duurzame strategieën. Het aangaan van een stakeholderdialoog is geen waardevrije exercitie. Met de keuze voor een stakeholderdialoog uiten ondernemingen respect voor stakeholders om te luisteren naar hun inbreng en de inzet om van elkaar te leren. Het medium is daarmee alleen al een belangrijke boodschap. Een stakeholderdialoog vergt een andere inzet en vaardigheden van betrokkenen. Wil een stakeholderdialoog vruchten afwerpen dan is het belangrijk dat beide partijen een duidelijke samenhangende visie op de dialoog hebben, dat er duidelijke afspraken zijn hoe met vertrouwelijke informatie om te gaan, dat de integriteit van betrokkenen buiten discussie staat, dat men in staat is te luisteren, de gepresenteerde feiten niet aan enige twijfel onderhevig zijn, er een opbouw in de gesprekken is en er terugkoppeling plaatsvindt van de resultaten naar de achterban (management, medewerkers, leden). Van belang is ook dat de stakeholders beseffen dat de onderneming geen vertegenwoordigde democratie is, maar dat het management haar eigen verantwoordelijkheden draagt en soms beslissingen moet nemen die indruisen tegen het belang

Fiducie 35

Fiducie.p65

35

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility beter de organisatie van de dialoog, hoe minder defensief de betrokkenen met elkaar leren te communiceren en hoe meer de dialoog ook echt ‘ergens over gaat’, des te meer we in de toekomst wellicht kunnen gaan spreken van een strategische stakeholderdialoog. Dat lijkt ons de meest duurzame manier om met het duurzaamheidvraagstuk om te gaan.

Tabel 4 Twee discussievormen met stakeholders: debat versus dialoog

Literatuur Kaptein, Muel & Johan Wempe (2002) The Balanced Company, Oxford University Press 2002. Kaptein, M. 2002. De Integere Manager: De top, dilemma’s en de diamant. Assen: Van Gorcum. KPMG & Universiteit van Amsterdam. KPMG International Survey of Corporate Sustainability Reporting 2002. The Hague 32 pages. van de betreffende stakeholder. Het periodiek voeren van gesprekken met stake-holders afzonderlijk staat binnen Nederland nog in haar kinderschoenen. De meeste bedrijven gaan een dialoog (lees discussie) pas aan uit defensieve overwegingen, nadat zich een incident heeft voorgedaan. Minder bedrijven hanteren een pro-actieve benadering en inventariseren juist in gesprekken of er knelpunten zijn. En slechts een handjevol bedrijven houdt de dialoog ook vol. Het zou daarbij wenselijk zijn dat meer bedrijven in hun duurzaamheidsverslag over de stakeholderdialoog zouden rapporteren (36% doet dit nu) en dat zij het ook meer integreren in de bedrijfsvoering. Waarom wel met de eigen medewerkers jaarlijks een functioneringsgesprek voeren en niet met de eigen stakeholders? Dat een stakeholderdialoog tijdverslindend zou zijn is onjuist. Sterker nog, de ervaring leert dat ondernemingsbesturen dikwijls aangenaam verrast zijn over de waardevolle suggesties van stakeholders voor het verbeteren van het ondernemingsbeleid.

spelers in de arena zijn, is het onwenselijk overheden de rol van scheidsrechter te geven. De contouren van duurzaam ondernemen zijn nog te onduidelijk om uit te gaan van vaste spelregels, waar vervolgens overheden (of andere toezichthouders) toezicht op zouden kunnen houden. De exacte invulling van de dialoog tussen stakeholders kan onmogelijk worden gegeven – die moet juist onderwerp van discussie zijn. De rechtvaardigheid van de uitkomst hangt sterk af van de juiste organisatie van het proces van stakeholderdialoog. Hoe

Rob van Tulder & Alex van der Zwart (2003) Reputaties op het Spel. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in een Ondernhandelingssamenleving. Utrecht: Het Spectrum

Figuur 1 Stakeholderdialoog als linkingpin tussen code en rapportage

Bedrijfscode

Stakeholderdialoog

Stakeholderdialoog

De toekomst Overheden kunnen zich niet aan de stakeholderdialoog van bedrijven onttrekken. Hoewel ze slechts een van de

Rapportage

36 Fiducie

Fiducie.p65

36

12/17/2002, 16:44


The Day After: Corporate Responsibility in the stakeholder society For quite some time now, chemical companies have been working on developing views and best practices to ensure sustainable development, or, to put it more broadly, to deliver on the triple bottom line of people, planet and profit. Obviously, there is hardly any company against the adage of contributing to the quality of life and work. The real issue is what happens the day after all principles have been put on paper. The chemical industry has made considerable strides over the past years. Companies have moved from an insular, secure position to a much more open orientation on society. Virtually no industry delivers technologies and products as pervasive as the chemical sector, and dialogues with stakeholders are rather the rule than the exception. Still, confidence and esteem are still not on the rise. The industry has innovated in technologies and applications, and responsible business issues are on the management tables worldwide. Are they being tackled with an open mind and in the right, timely fashion? Well-phrased rhetoric is abundantly around – and the public domain is not really impressed. DSM is an innovative group of companies, employing 20,000 people across 200 sites worldwide, active in life science products, performance materials and industrial chemicals all over the world. Our portfolio includes food and feed ingredients, intermediates for medicines, high performance coatings and materials used in products varying from mobile phones to aero planes, and bio materials for e.g. medical applications. DSM is a hundred years young, and honored with the Royal predicate earlier this year. With a solid

mr. P.A.F.W. Elverding Peter Elverding is the Chairman of the DSM Managing Board. financial profile, with leading positions in the majority of its markets, with an impressive stream of new product developments in the pipeline. DSM outperformed both the AEX and the Dow Jones Chemical Stocks over 2001 and the first nine months of 2002. That’s good news, but there is more to sustainability and corporate responsibility. We strongly believe that the sustainability agenda will be at the forefront of managers’minds for many years to come. Indeed, things are moving in the chemical industry. But it’s not enough, it’s often defensive, and it’s too slow. Not enough, because there is still enormous potential left to be unlocked, as many CEOs of global chemical corporations frequently confess. Defensive, because real innovative breakthroughs and creative approaches are not easy to find. And too slow; the first time that sustainable development was seriously looked at and defined as meeting the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs dates back fifteen years already. Principles We believe that the sustainable governance of corporations into the new century surpasses the narrow concept of business only based on economics and profits. It implies actively steering the triple bottom line

of sustainable progress: social equity, environmental protection and economic profits and prosperity for now and in the future. The OECD has summarized its principles in terms of four values: equitable treatment, responsibility, transparency and accountability. It is precisely these values that have played an increasing guiding role at DSM. And there are various international guidelines which we make use of, for example in our annual Responsible Care Progress Report, including guidelines presented by the OECD, the World Business Council on Sustainable Development, the International Labor Organization and the Global Reporting Initiative. Our Business Principles bring together the values DSM has molded for itself in a tradition lasting 100 years. They are all about respect for people, valuable partnerships and good corporate citizenship. These Business Principles represent the life and soul of today’s DSM, and extend beyond our staff and customers to the many external stakeholders that have an interest in our operations. These include suppliers and the growing number of shareholders that prefer to invest their money in sustainable stocks such as DSM. Respect for people means respect for society as a whole and for our own staff, whether they are employed directly by us or by outside contractors working for us. We have formulated our HR Principles, setting out the standards embraced by DSM in this particular respect. These are fully integrated into the systems we use for appraising, remunerating and appointing our staff. Special attention is given to employability. Our HR principles also

Fiducie 37

Fiducie.p65

37

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility confirm our rejection of any form of discrimination, whether on the grounds of origin, race, age, religion, gender, sexual inclination or disability. In no circumstances do we allow the use of forced labor or child labor, even in those countries in which this is an accepted custom. Reality and Perception The chemical industry has done more on triple P than most people know. Reality is in most cases better than perception and ambitious new programs are being carried out at this very moment. Process Intensification is a DSM program aiming to achieve breakthroughs in manufacturing. This means making things not a bit cheaper, cleaner and safer, but a lot cheaper, cleaner and safer. We take a look at the production chain as a whole and reduce the number of links in the chain by combining discrete operations wherever possible. For the longer term we expect to realize efficiency improvements of up to 40%. We started building a new factory in Geleen where, through abandoning the use of water, we’ve succeeded in reducing the energy consumption per product unit up to 70%. No one would have thought that possible five years ago. In Venlo we have a new multi-purpose factory using furnaces with an 80% reduced emission level. Process re-engineering means designing ‘green routes’, such as replacing chemical processes by enzymatic routes. This leads to fewer solvents and waste products, an end product with a higher degree of purity, cleaner working conditions and lower production costs. A clear point in case is our new factory in Delft for the production of 7-ADCA, an intermediate for antibiotics. The processes are based on modern biotechnology, leading to substantial environmental benefits. It involves no organic solvents. The production process is more energyefficient, as it integrates the entire chain from fermentation to end-product in one single facility. The product is purer than produced by classical chemical methods. And the cost price is lower. In fact, our new plant in Delft served as

one of the lead examples used by the OECD in its reports and innovation and sustainability. DSM was one of the main supporters behind the energy efficiency covenant which a majority of the energy intensive industry signed with the Dutch government. This covenant shows the industry’s commitment to the climate change policy of the Dutch Government. Under the covenant, we are committed to ensuring that our Dutch plants are ranked among the top 10% in the world with regard to energy consumption by the year 2012. Any site plant that is not currently on average in the top 10% will need to close the gap by new technologies and investments. The DSM factories in The Netherlands have already decreased their energy consumption over the period 1989-2000 with over 22%, an amount equal to the annual gas usage of 3 million households.

The Chemical industry has done more on triple P than most people know.

Chemical substances, their characteristics and possible negative effects, have been the subject of debates for tens of years. Traditionally, the industry has frequently taken a somewhat protective stance, motivated by costs involved, bureaucracy and possible damage to the brand. On the other hand, industry itself bares responsibility for the safe use of substances and process and production controls. After the European Commission published its White Paper on Substances in 2001, DSM has taken the viewpoint that the only feasible and useful methodology is to prioritize substances on the basis of possible danger and exposure. DSM has therefore recently launched WorldWise, a database containing all substances DSM either uses or produces. This database will be further filled and expanded until completion before the end of 2003. All DSM operators worldwide have access to the system, as well as customers who will

be anbled as from 2003 to enter the database via the internet. To give just one example concerning the re-use of materials: DSM is now working with Siemens on the construction and sale of so-called Rofire plants, where vast quantities of paper recycling waste such as plastics and fibers are being processed into high-quality fuel, replacing solid fossil fuels in coal-fired power plant and blast furnaces. With regard to social responsibility, we’ve taken quite some action. Our locations maintain an open dialogue structure with local and national governments. We organize hosts of meetings, open days and education sessions for all parties concerned. We talk with non-governmental organizations and environmental groups the world over. We collaborate with them on how to speed up certain innovation cycles and the market introduction of specific products. Although there is still plenty of room for improvement in our safety and environmental record, we have succeeded in raising our standards. The accident rate was reduced on average by 20% over the last ten years. Our main concern is people: we don’t want to see them get hurt. Our target is an injury-free and incident-free working environment. We have improved the transparency of our larger locations by posting the latest news on any environmental incidents on the internet. We are further raising our reporting standards through the new ARIA system (Application for Registration of Incidents and Actions). An important point is that we do not adopt the ‘local-for-local’ approach to safety, health and the environment, but address these issues consistently worldwide. This means that for some countries ambitious targets are set. For India and China we have drawn up programmes stretching to the end of 2006 with targets for emission reduction of 50 and 90%. Still, despite all the efforts put in by the industry we’ve witnessed a number of incidents over the past year. That

38 Fiducie

Fiducie.p65

38

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 means that more should be done. Perhaps not only in finding new routes, but also making better use of improvements already realized in existing routes. The main theme remains to improve both on performance and on reputation. A good reputation cannot be build on poor performance. A strong performance without a good reputation will not do the trick either. Transformation and Biotechnology Tremendous benefits can be achieved through the advancement of modern biotechnology and its applications. From our point of view, biotechnology definitely adds to the triple bottom line of people, planet and profit, and we’ve again made substantial investments over the past year in this area. We’ve strengthened positions both via new manufacturing facilities, for example in Canada and Italy, and via venture investments in highly specialized companies. Some 20% of DSM’s annual sales is related to biotechnology. Over 2001, DSM came out as Europe’s number one biotech patent filing champion. Biotechnology brings good things to life, in food, pharmaceuticals and for new smart biomaterials opening up a wealth of new applications. We believe that the further exploitation of this enabling technology is a crucial aspect of good corporate citizenship. As one of the largest biotech producers in Europe, we should like to see a supervisory body operating in Europe along the same lines as the Food and Drug Administration in the United States. And we feel that food labelling is an area to which greater priority should be attached. A company cannot endorse the Triple P principle without also taking the view that consumers should know what it is they are buying.

Responsible dreaming As part of it’s centennial celebrations, DSM launched a Dream Action for which all employees worldwide were invited to use their talents for the benefit of the community in which they live and work. The action inspired over 1,100 DSM employees in 30 countries to put forward a total of 700 ideas. The awarded dreams, to be brought to life via a.o. a budget of € 5million, include the development of a straw which turns polluted water into clean drinking water, free of bacteria, viruses and parasites. Another dream concerns the fight against malaria. Malaria is one of the worst tropical diseases, with 400 million new patients each year. The few drugs currently available are becoming less effective as a result of the parasite’s increasing resistance. It will be years before new drugs will come on the market. As part of the Dream Action, DSM employees started working on an alternative remedy that can be put on the market as soon as possible.

The main theme remains to improve both on performance and on reputation.

The Day After Today’s world would simply be inconceivable without the chemical industry. Food ingredients, pharmaceuticals, smart materials, there are thousands of examples. Even the euro wouldn’t be the strong currency it is today if it wasn’t for DSM’s Melamine which is used to improve the durability of the bank notes. Whether the often unseen contributions

to society and to the quality of life and work, has generated the expected goodwill is another matter. Perhaps the industry should take at heart that delivering meaningful products is what industry is supposed to do anyway. A good, high-grade product is a qualifier. Delivering the best possible at a certain point in time is a perfectly normal thing to do, not a proof of responsible business. The industry should therefore speak up, and it should do so clear and in the right manner. Corporate responsibility still has a somewhat visionary ring to it. It shouldn’t have, especially now that we’ve witnessed the management credibility crisis in the US and some traits are also visible in Europe. Continuing the same things we do today will probably not help the industry’s reputation. Truth is in the eye of the beholder, and the beholder is critical. That will be a challenge to the sometimes rather technocratic chemical world, but it must be done in a serious, aspiring, new fashion. Being open about the dilemma’s companies may face, as has been the case with DSM as well. Declaring that ‘the business of business is business’ no longer applies is not of much help, if it ever was. Responsible business and the right perception is related to the entire value chain of any chemical company. How it conducts itself, how it is organized, how it decides, and what it delivers. It all starts with principles such as transparency, accountability and good corporate citizenship. Next comes the day after, when things need to be done. Actually opening up the doors, triple P reporting, as DSM will undertake as from 2002, communicating outside in instead of inside out, not just keeping promises but aiming to surpass expectations, taking full responsibility and focusing on constant improvement.

Fiducie 39

Fiducie.p65

39

12/17/2002, 16:44


40 Fiducie

Fiducie.p65

40

12/17/2002, 16:44


Good Company Citizenship: Does Governance Change the Role of Companies in Society? Roland Kupers and Mark Wade of Shell International outline the Royal Dutch/ Shell Group of companies’approach to sound corporate governance based on a strong commitment to Shell’s Business Principles and sustainable development. Business is facing unprecedented scrutiny, risks and challenges in the face of dramatic change sweeping the world. The powerful forces of globalisation, liberalization and technology have brought rapid change and advancement. But the speed and scale of the impacts are posing far-reaching questions and exposing dilemmas and threats as they push the boundaries of natural and man-made systems, ethics and even humanity itself. Further complicating the issue, and some argue strongly connected to it, is the search to find the reasons behind the rise of international terrorism. There are widespread calls to slow the pace of globalisation and to temper unrestricted market growth. New forms of corporate governance are emerging driven by societal expectations. There is growing recognition that companies need to move beyond being responsible to shareholders for financial performance and become accountable to stakeholders for their wider economic, environmental and societal impacts. This move reflects the evolving relationship of government, corporations and civil society. “Today, there is growing recognition that lasting and effective answers can only be found if business joins in partnership with other actors, including government and civil society,” UN

R. Kupers Dr. M. Wade

technological changes that had their roots in the 1950s and 1960s and have multiplied since.

Roland Kupers is Vice President Sustainable Development for the Shell Group of Companies. Dr. Mark Wade has served in a variety of posts and is currently Sustainable Development Manager of Shell International.

It’s the very speed of change that is putting tremendous demands on companies and civil society. New technologies, such as genetic engineering and gene mapping, are putting our societies under stress and many are questioning the very definition of humanity itself. Demands for natural resources, such as fish and timber, are testing the ability of the earth to provide.

secretary-general Kofi Annan told a business audience during the Summit. “And more and more we are realising that it is only by mobilizing the corporate sector that we can make significant progress. The corporate sector has the finances, the technology and the ma1 nagementtomakeallthishappen. “ But at the same time that business is being seen as being part of the solution, its integrity is coming under question by many who are deeply suspicious of its motives. Companies are facing evergreater scrutiny with calls for more transparency and openness. In the last decade, such demands centred on environmental and social performance, but since the collapse of some high-profile companies such as Enron and WorldCom, the spotlight has broadened to include financial reporting and the rigour of corporate governance.

These stresses are driving the call for new rules; new ways of controlling market forces so that we can get the benefits of globalisation rather than the drawbacks. The key to all of this is in how people connect with each other. At the international level some are searching for global solutions to global problems, such as climate change and poverty. At the local or regional level people are celebrating in their diversity, in the vitality of their different cultures. They are saying that they are more interested in local, rather than global solutions – ones that are more fitting for their region and culture.

At Johannesburg a group of leading non-governmental organisations, including Friends of the Earth and Christian Aid, called for global regulations on corporate accountability.

Society’s changing expectations are important to business – especially how society views the role of companies. There are demands for companies to be responsible to a broader group of people than only their shareholders. Companies need to be accountable to their other stakeholders (interested parties) for important aspects of their environmental and social impacts too.

Such calls are part of society’s fastchanging expectations, very much a consequence of the social and

In 1996 Shell conducted a major engagement exercise to understand how society’s expectations were changing.

Fiducie 41

Fiducie.p65

41

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility region of the world, but the most obvious manifestation was the tide of privatisation of formerly governmentowned businesses (telecoms, utilities etc) in the 1980s and 90s. In the USA, this went as far as privatising prisons and schools.

Figure 1 The move to the ‘Show me’ world

One of the key pieces of learning that came out of it identified a move from the ‘trust- me’to the ‘show-me’world. In other words there is a breakdown in people’s trust in established authority – government, science, religion and so on. People are less willing than they were in the past to take the assurances of authorities such as government, scientists and companies on trust. There is an increasing call for corporations to show what it is they are doing. And in the absence of trust – something that characterises the modern world – there is a demand for independent verification of what is being shown. This shift from the ‘trust-me’ to the ‘show-me’ world is summarised in the diagram shown in figure 1. Businesses are increasingly under scrutiny. People are concerned not just how much money companies make but how they make that money. Do they do it in a way that is responsible to the environment? Are they concerned about human rights and labour rights in the work force, either in their own organisations or in contractors or subcontractors in developing worlds? If people don’t believe that companies behave ethically, then they are more likely to vote with their wallets and make their protest known by boycotting products or services. This is sometimes referred to as consumerism being the new democracy.

The process that leads to regulation is also changing. The traditional model of experts of an elected government (in the civil service) working with company experts using risk assessment approach to setting regulation is fast being overtaken by events. We are now seeing governments often running fast to catch up with changes in social expectations and to bring legislation in line with popular views. At the same time we have witnessed much experimentation around the roles of the state and the private sector. This has been expressed differently in each

In the developing world, many governments are struggling to provide their citizens with the basic social services (health and education) because they are either too poor or face endemic corruption. Lack of such services creates a vacuum, because human need does not disappear simply because it is unmet. This is why many in the international community argue for business to fill the void, for companies to provide the essential social services not provided by government. After decades of being seen as sinners, companies are now being viewed in certain circles as potential saviours. Multinational companies have been stereotyped as exploiters of the developing world. Clearly there have been cases to answer, but within the global change we have outlined above, there is an opportunity for business to be part of the solution. Much depends on how well companies can govern themselves.

Figure 2 Codemania Government • UK Ethical Trading Initiative • UK FCO+: Landmines • EU Green Paper on CSR • US FCPA

NGO • Global Sullivan Principles • Global Reporting Initiative (GRI) • CEP SA 8000 • AA 1000 • ECCR/IRRC/TCCR Principles for

Intergovernmental Organisations • OECD Guidelines for MNEs • ILO Declaration of Principles and • Rights at Work • ILO Labour Standards • UNDHR • UN Global Compact

Global Responsibility • NEF/CAFOD Open Trading Initiative • InterAction Council: UDH Responsibilities • International League for Human Rights Human Rights Auditing Standards and Procedures Projects • Amnesty International Human Rights Guidelines for Companies • CERES principles Consumers International: Consumer Charter • for Global Business • The Interfaith Declaration on International Business Ethics

Academic • Charter of Common Responsibilities in Business (University of Friborg)

Industry Caux Round Table Principles for Busin International Code of Ethics for Canadian Business ICC Rules of Conduct on Bribery and Corruption

ICC Charter on Sustainable Development Corporate Social Responsibility ICC International Code of Advertising Practices

42 Fiducie

Fiducie.p65

42

12/17/2002, 16:44

November 2002 Nummer 1 Many organizations have attempted to devise codes of conduct to govern the behaviour or multinationals. The diagram in figure 2 gives some idea of the bewildering array of codes, standards, frameworks and conventions that a wide range of interested parties have formulated. These codes reflect two trends in regulation, one voluntary, and the other statutory. The European Union has adopted a precautionary approach combined with calls on companies to comply on a voluntary basis. In the USA, though, the approach has been more compliance driven. This is seen especially in environmental legislation but also more recently in the legal response to Enron and WorldCom scandals. Non-governmental organisations are calling for binding international legislation to force companies to behave in a certain way. Such calls – and the various codes – are a response from a society that is clearly yearning for a better order. How can companies respond to these demands to be better equipped for the modern world? We offer some reflections here from Shell’s experience. Each company has to decide on its appropriate route - there are no absolute truths and no rules. We have made some progress, but we are still learning and do not pretend to know all the answers. A good place for any company to start is in the articulation of its own values and core purpose. This is helpful, otherwise you are rudderless in a sea of conflicting demands and expectations. Once the principles are in place, a governance framework of policies can be set. These – and the related standards – will reflect the business principles and help gain an understanding of the broader social expectations.

We use the codes – all those that are in the diagram – as both a convenient stimulus to drive our thinking and as a benchmark to judge our performance and to check our progress. But companies should consider going one step further and use key performance indicators (KPIs), or measures of performance. The emphasis here is on “key”. There is a call from certain circles for companies to report against a vast array of KPIs. However, it is unrealistic to expect companies to report against a huge range of indicators whenever, wherever. Reporting needs to be fit for purpose and should be cost effective. Companies, working with others in business and their stakeholders, need collectively to pick the most important indicators. The Global Reporting Initiative (GRI) may provide the process by which this can be achieved. This is an independent effort, backed by NGOs and the business community, to establish standards of reporting on company contributions to sustainable development. Governance in Shell The diagram in figure 3 describes the way governance is viewed in Shell. It is seen as comprising a number of distinct orbits, which start wide – reflecting the society of which we are an integral part – and getting increasingly smaller as we move into the business processes.

The outer orbit ensures that we consider society’s values, which might mean that we need to go beyond compliance. We then move inwards to ensure that we comply with the prevailing laws and regulations in the different countries or indeed international conventions. After that – moving inwards – we set our policies and standards that govern our everyday actions. Once a company has followed this process it has the freedom to run its business. That’s the basic framework of our thinking, but further explanation is helpful. Shell is a values-based organisation. Its strategy is to be a world leader in energy and petrochemicals. Actions are grounded on the core values of honesty, integrity, and respect for people. These values have been part of the Shell organisation for decades. The Business Principles are an extension of the values and a codification of how Shell aims to do business. The Principles - revised in 1997 to reflect changes in social expectations – commit the company to contribute to sustainable development and respect human rights. They define responsibilities: ranging from the economic imperative to make an acceptable return on investments to the need to retain high standards of business integrity and to ensure the safety and health of those who work for Shell. Furthermore, the principles

Figure 3 Governance in Shell

This is what Shell does. We use our values, imbued in the Shell General Business Principles, to give us strategic direction. It also helps in deciding which code we need to follow or want to adopt.

Fiducie 43

Fiducie.p65

43

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility committee of managing directors and then to the board of the parent companies. The process is verified by our Group auditors.

Figure 4 Assurance

The Social Responsibility Committee that comprises external directors of the boards of the parent companies reviews the assurance processes relating to business principles and HSE management as shown in figure 4.

prohibit making party political donations and specifically commit us to being a no-bribe company. We have used our business principles as our code of ethics. We expect all of our employees to adopt the principles in every country of operation, in all business dealings, large or small. Shell’s approach to governance is informed by an understanding of society’s expectations, values and laws. The governance process has three main elements: policies, standards and guidelines. And there is an assurance process that makes sure the policies are followed and the standards are adhered as well The policies are built into the thinking and demand a common approach right across the Shell Group, which operates in 140 countries. Examples of policies include our Business Principles and our Health, Safety and Environment (HS&E) Commitments. Shell has HS&E management systems in place in all countries of operation and environmental component of those systems have been certified to international standards in all major installations.

security of our installations and the decisions we make before testing products on animals, as we are required to do by law. Guidelines are adopted where the risks may not be high enough to justify a policy or standard, but we still believe that they are very important. To make sure that the policy framework is followed we have an assurance process that comprises two letters of assurance. First, we require our country chairs (the senior representatives of Shell in each country where we operate) to report on how Shell upholds the Business Principles while managing its activities. Second, the executives who run our operations in a particular business sector must report on how they are upholding Group policies and standards. They report by letter to the

However it is of little use having such a comprehensive framework of principles, standards and guidelines unless you promote them within the organisation. This requires continuing training and awareness raising throughout the different management levels. We also produce what we call management primers on issues such as human rights, child labour, and bribery and corruption. These are written in a straightforward business style and are sent to relevant managers throughout the world to help them understand these difficult issues and to explain why – as business executives – they have to manage them well. Shell has worked hard to understand its role as a business in upholding human rights. This is an important issue because we operate in many parts of the world where such rights hold a high profile. We have produced what we call a responsibilities map ( see figure 5), which helps managers put the issues into perspective.

Figure 5 Human rights business responsibility map

The standards clarify how the policies are implemented or set the expectations on other important matters that require a common approach in the way we run our business. Examples here range from standards that govern the way we treat our brand, our financial controls, the

44 Fiducie

Fiducie.p65

44

12/17/2002, 16:44

.

November 2002 Nummer 1 This map – and the management thinking process – starts at what we see as the center of human rights for our business: employee rights. The map shows the spectrum of concern and possible actions, including the Shell Group speaking out in support of human rights. These types of actions go well beyond legal obligations, which is consistent with our broader outlook of gauging society’s expectations and aligning our actions where this makes sense to do so. This means we also go beyond compliance by supporting a number of the international codes of conduct we mentioned earlier. These include the UN Global Compact (we were an early signatory), the OECD Guidelines on Multinational Companies, the Global Sullivan Principles, the ICC Charter and so on. Shell has adopted a precautionary approach on climate change, because it believes that the consequences could be dire for the world if we as a society fail to grasp the potential enormity of the issue. Shell is not being forced to take this approach but believes it is consistent with its Principles and believes it is the right thing to do. Shell has already reduced its carbon dioxide emissions by 10% (from 1990 levels) and now includes the potential cost of carbon in investment decisions for all major investments. This improves competitiveness and encourages investment in more efficient technologies that reduce both cost and environmental impact. This voluntary action anticipates a time when governments will impose a cost for carbon emissions and prompts the necessary organisational learning.

Figure 6 Sustainable development leadership

on Shell’s contribution to sustainable development.

designed management and governance structures.

But why is Shell committed to contribute to sustainable development? The world has many major challenges to meet – poverty and environmental degradation among them. As we have said, we are part of society, which means that companies cannot help but share the same agenda. Companies are composed of people who share the same planet, breathe the same air, have the same hopes and expectations as anyone else. It is therefore in their interest to contribute to human development and to make sure that the way business is run contributes to this.

The diagram in figure 6 shows how decision-making is organised at the highest level.

Shell researchers are also looking at carbon sequestration – finding ways to fix or store carbon so that it is not emitted to the atmosphere.

Society has expectations of business – as has been discussed earlier. Shell believes that the concept of sustainable development is both helpful and provides the best guidance for understanding society’s changing expectations and making progress. It helps align business aspirations with society’s broad expectations. This helps to make us more competitive. In this way – by being profitable – we can sustain our success and contribute to a better world.

We firmly believe in openness and transparency and one of the ways this is demonstrated is through an annual report to society, called the Shell Report - People, Planet and Profits. This comprehensive document reports

Of course this does not happen overnight. To make progress, companies have to be committed to the idea of sustainable development. For Shell, this means imbedding the ideas into business processes and this requires well-

The committee of managing directors, chaired by Phil Watts, sets objectives and develops strategy for the Group. Phil Watts also chairs the Sustainable Development Council twice a year where the sustainable development agenda is reviewed and plans are put in place for concerted actions across our business. Additionally a Sustainable Development Panel meets six times a year with representatives from each of the businesses. The Social Responsibility Committee is comprised of the external directors of the board of the parent companies. Sustainable development is all about integrating the economic, environmental and social aspects involved in decision making. It is about balancing the short-term priorities with the longer-term needs, which is a really tough challenge. Furthermore, it involves engaging with stakeholders to better understand the context in which you make decisions. This engagement helps improve decision-making because it is inclusive and also demonstrates that you are prepared to be accountable for your actions.

Fiducie 45

Fiducie.p65

45

12/17/2002, 16:44

Corporate Responsibility Once the framework is established – as shown in the diagram - it has to become an integral part of your management systems and processes. We insist, for example, that any new project proposal presented to senior management must include sustainable development considerations. This is what is termed “hard wiring” – if the proposal ignores the sustainable development aspects then it will not go forward.

Figure 8 Business value from sustainable development

Managers need tools to help them do their business in a way that contributes to sustainable development.They also have to be convinced it is the right thing to do, right for them and right for the business. We have developed a sustainable development management framework (see figure 7) which encapsulates that thinking is based on our core purpose. There are many similarities between this framework and others, but the primary difference is that it is informed by stakeholder engagement. The framework has become an integral part of our decision-making process. To help managers further, we have also developed seven principles of sustainable development that provide guidance – a convenient checklist - to help managers in their decision-making.

The principles, in brief, are: 1. Generate robust profits 2. Deliver value to customers 3. Protect the environment 4. Manage resources 5. Respect and safeguard people 6. Provide benefits to local communities 7. Consult with stakeholders Shell has found that contributing to sustainable development is good for business on a number of levels. It benefits your reputation – which has to be defended at all times – but more important is also good for your ability to compete. These benefits might show at different times.

Figure 7 The Sustainable Development Management Framework

When we first started out on this course, most of our effort was on risk and reputation management, particularly after the Brent Spar incident in 1995. But we saw that we had to get sustainable development into our systems and processes - and into people’s hearts and minds. In this way we could gradually begin to generate business value. But we didn’t expect that value to be delivered overnight – it takes time, as the diagram in figure 8 symbolises. What then is the business case for sustainable development? The seven points make a compelling argument: 1. Attract and motivate top talent. People want to work for companies that share their values and contribute to a better world. 2. Reduce costs through eco-efficiency. This means making more from less, and saving money in the process. 3. Reduce risk. When you set out to consider a broad range of issues and consult with your stakeholders you will gain an understanding that helps to reduce your business risks. 4. Influence product and service innovation. Changing expectations demand new, innovative products and services – an open and inclusive approach helps you understand the needs of the market.

46 Fiducie

Fiducie.p65

46

12/17/2002, 16:45

November 2002 Nummer 1 5. Influence business portfolios for the future. Having a better understanding of the trends that influence markets helps you plan for the future. For example, we have a clear idea of how gas will provide a bridge between oil and the new forms of energy, and we can arrange our business portfolio accordingly. 6. Attract more loyal customers. People are more likely to stay loyal to your products and services if they feel the company is acting honourably and satisfying their needs. 7. Enhance reputation. A good reputation opens new opportunities and cements relationships. A critical part of our programme is to report annually on progress. We want our business partners and the public to judge how we are doing. We report on our performance versus our targets, we discuss where we stand on challenging issues and we provide case studies as examples of how we operate around the world. The Shell Report is integrally linked to the management cycle. These links ensure that it is a credible document that reflects our progress, means something and informs decision-making. We also go to great lengths to verify the contents of the Shell Report. Recent accounting scandals have underlined the challenges of financial verification, which has been evolving for the past 100 years. Verifying environmental information is a much more recent activity and far more complex because there are many more units, standards and definitions. But we, working with our Group auditors, have made good progress over the past 12 years and feel confident that our health, safety and environmental data is sound. Verifying social and socio-economic information is far more complex because the ideas are difficult to pin down and there are few standard definitions. Classic auditing procedures derived from financial auditing are just not up to the job. Verification is about developing trust and we need another

approach to provide independent assurance in the social arena. We have been running a series of pilots to address verification at the local level – to provide some form of assurance on issues such as the acceptability of environmental performance and the quality of engagement in the communities. This has been done in a structured way. We have reviewed the systems, processes and data and used our Group auditors to do this. An external review of stakeholder perceptions has been completed and this information fed into a tailored template approach that involves a team of international and local experts who give their judgement on how effective we are. How is it working in practice? Here are three examples from different parts of the world.

We want our business partners and the public to judge how we are doing.

The Malampaya gas to power project in the Philippines involves a major investment to reduce the country’s imports of coal and oil. We set up a Sustainable Development Council at the project planning stage, involving people from labour unions, government, academia and other stakeholders to inform and monitor our progress. We undertook environmental and social impact assessment studies and we based our planning on this data and a wide spread of stakeholder engagement. We looked for ways to enhance local employment opportunities and made tremendous efforts to protect the environment. The key difference between this project and others that we had done in the past was the presence of that sustainable development council which has been successfully monitoring and informing our decision making. In Nigeria, a community development programme uses a combination of local and international stakeholders - as well

as traditional auditing procedures - to verify that we are meeting our objectives. Regular stakeholder engagement workshops are held, our Group auditors provide an independent audit of the management systems and international agencies, such as the World Bank, ProNatura, UNICEF and Nigerian government agencies provide a review of the programme’s outcomes. In this way, we get assurance not only of the effectiveness of the internal control systems but also what people feel about the quality of the impacts in their communities. Another example is the oil sands project in Athabasca, Canada where we have set a goal of producing the oil while emitting 6% less greenhouse gases than the imported Venezuelan crude oil it replaces, by 2010. To see that we meet this and a number of other goals, we have established an independent panel of environmental and community experts. The panel also monitors environmental and social impacts and has assisted in drafting Shell Canada’s climate change strategy. We clearly have some way to go in refining this new approach but here are some of the benefits we can identify at this early stage. Because of local involvement, the projects retain their licence to operate. People are happier to choose us as their partners, both for business and as their neighbours in the community. With the help of the community we bring our projects in on time and to budget. Investors are noticing too, especially those highly selective fund managers who follow the Socially Responsible Investment indexes such as the Dow Jones Sustainability indexes (where for the second year running Shell came top in the energy sector). Does governance change the role of business? The key role of business remains as the engine that generates prosperity. We suggest that good governance does not change this in any way. But it does fundamentally alter the way a company operates and how it relates to the society around it, as can be seen from the examples quoted above. These show that companies with

Fiducie 47

Fiducie.p65

47

12/17/2002, 16:45

Corporate Responsibility governance systems similar to Shell’s, see society as the centre of their world and the company as one of many important actors. This differs from the traditional business model where companies saw themselves at the centre of the universe and somehow more important than the other actors.

Governments of the least developed countries need to ask why this is. At least part of the answer lies in the fact that companies need to reduce their investment risks and choose those countries that have sound governance, the rule of law and where bribery and corruption is under control.

In other words, we believe Shell goes around the sun, rather than the other way round. Once that essentially humble relationship is understood, we feel companies are in a much healthier position not only to meet the challenges of a fast-changing world but to contribute to solutions. This is particularly true in alleviating poverty. Development aid from governments has dropped significantly over the past 10 years – from $60bn to $50bn per year. During the same period foreign direct investment has risen from $50bn to $200bn a year. Unfortunately this has not been evenly spread, with 12 developing countries receiving 75% of the investment and the 40 leastdeveloped countries getting only 5% of the total.

This demand for the rule of law underlines the myth that companies are against regulation and legislation. Business is doing very well in regulated markets because the rules are well defined. We do ask, though, that rules are sensible and based on emerging best practice. For this reason we feel it would be premature to encourage legislation in the emerging area of corporate social responsibility (CSR), and certainly counterproductive at this early stage. Legislation would be a blunt instrument and prevent innovation. It might be effective at forcing some action from those who refuse to acknowledge change, but it would not drive best practice. Without best practice there

would be little progress. It is better to encourage business to follow voluntary codes rather than to impose binding agreements through an international convention. Openness and transparency are essential components of voluntary agreements and these can be highly effective if you include stakeholder verification, such as what we have described here. If you understand and respond to the expectations of society – and make this part of your everyday business – there is less need to attach a formal verification process at the end. This is because trust is established along the way. In other words, governance and actions become strictly aligned. Footnote 1) Kofi Annan, Johannesburg. 1 September 2002. Speech at “Business Day”, organised by Business Action for Sustainable Development.

48 Fiducie

Fiducie.p65

48

12/17/2002, 16:45

Voorwoord. Stan de Vree Patrick de Lange

Recommend Documents