Voorwoord. Stan de Vree

Juli 2003 Nummer 4

Voorwoord De recente boekhoudschandalen bij Enron, MCI, Worldcom, Ahold en vele anderen stellen niet alleen de positie van de accountant ter discussie, maar ook de positie van het management en dan met name die van de Chief Financial Officer (CFO). De CFO wordt immers geacht het financieel beleid van de onderneming onder controle te hebben. Hoe kan het dan toch gebeuren dat deze boekhoudschandalen met regelmaat van de klok in het nieuws verschijnen? Leven we soms in een tijdperk waarin managers persoonlijke belangen als hebzucht, status en macht (bij veel schandalen de aanleiding) laten prevaleren boven het belang van de aandeelhouder? De laatste vraag kan zowel met ja als nee beantwoord worden. Managers hebben, gestimuleerd door optiebeloningen, een sterke incentive om zo hoog mogelijke resultaten te behalen. Daarnaast is echter ook de toenemende druk van aandeelhouders, die elk jaar betere prestaties ‘eisen’, van invloed op de drang naar prestaties van de manager. Het hangt onder andere van de persoonlijke waarden en normen van de manager af, in hoeverre hij/zij zich op ‘glad ijs’ begeeft en cijfers gaat manipuleren (zie voor een uitgebreidere discussie over normen en waarden Fiducie 1: Corporate Responsibility). Persoonlijke normen en waarden zijn niet alleen van invloed op het al dan niet ontstaan van boekhoudschandalen. Een zeer belangrijke factor is ook hoe de management en internal control in een onderneming is ingericht. Management control behelst de beheersing van individuen binnen organisaties met als doel de gedragingen van deze individuen in overeenstemming te laten zijn met de doelstelling van de organisatie (Moers 2003). Internal control wordt vaak gezien als onderdeel van managament control en behelst de controle van het administratieve proces. Hier zullen we internal control als onderdeel van mangement control beschouwen.

Stan de Vree

Zo valt de positie van de controller ook onder de noemer van management control. Vaak zal er een trade-off gemaakt moeten worden tussen de flexibiliteit van de controller en het risico op disfunctioneel gedrag. Ook de relatie tussen moeder- en dochteronderneming kan in termen van verantwoordelijkheden en verplichtingen worden bepaald door de inrichting van de management control in een onderneming. Een zeer recent voorbeeld hiervan is natuurlijk het Ahold-schandaal. Een goede inrichting van de management control in een onderneming kan er in theorie dus voor zorgen dat managers weinig tot geen incentives hebben om disfunctioneel gedrag te vertonen, waardoor een groot aantal van bovengenoemde schandalen voorkomen hadden kunnen worden. In deze Fiducie zullen daarom een aantal instrumenten ten behoeve van management control worden behandeld. Alvorens daarmee te beginnen geeft Prof. Hartmann een helder overzicht van de ontwikkeling van het relevante vakgebied management accounting in deze context. Tevens geeft hij aan welke richtingen binnen management accounting meer aandacht verdienen om onze kennis te vergroten. Prof. Slagmulder van INSEAD business school geeft het belang aan van strategic performance measurement in onze dynamische omgeving. Door een goed strategic performance measurement systeem worden kritieke succesfactoren (KSF) binnen een organisatie door iedereen als zodanig behandeld, dat ervoor zorgt dat de organisatiedoelstellingen binnen de gehele organisatie gedragen zullen worden.

Een voorwaarde voor een draagvlak van het gebruik van KSF is natuurlijk wel dat de manager invloed heeft op de onderliggende factoren. Prof. Moers gaat daarom in zijn artikel in op het controllability principe, dat stelt dat managers alleen verantwoordelijk moeten worden gehouden voor processen en daarmee samenhangende cijfers die ze kunnen beheersen en dat ze dus niet verantwoordelijk moeten worden gehouden voor onbeheersbare invloeden. Alvorens beslissingen genomen worden ten aanzien van de KSF dient de basis hiervoor, de informatie over o.a. processen en kosten, natuurlijk bruikbaar te zijn. Een evenveel gebruikt als bekritiseerd instrument om nauwkeurig kostenrapporten te publiceren is Activity Based Costing (ABC). Drs. Cardinaels e.a. gaan in op de bruikbaarheid van ABC als basis voor het nemen van beslissingen. Zij komen tot een aantal interessante conclusies. Bovengenoemde artikelen zijn grotendeels theoretisch van aard. Een interessante vraag is bijvoorbeeld hoe (non-profit) organisaties omgaan met management control en daarbij behorende begrippen als prestatiemeting, strategic performance measurement etc. Vanuit het oogpunt van een non-profit organisatie besluiten Dr. Vergauwen en Drs. Bijsmans deze uitgave van de Fiducie door in te gaan op het gebruik van Intellectueel Kapitaal als prestatiemaatstaf binnen de Universiteit Maastricht. In veel organisaties zullen de theoretische mogelijkheden, die in deze Fiducie zijn besproken voor elke organisatie, in kaart moeten worden gebracht. Veelal zullen internal auditors deze taak op zich nemen. Dr. Van Kuijck van KPMG besluit deze laatste uitgave van de Fiducie in jaargang 11 met een artikel over internal auditors, de werkzaamheden die ze uitvoeren en de discrepantie die lijkt te bestaan tussen internal auditors en het topmanagement.

Fiducie 1

Controlling

INHOUD

COLOFON Fiducie is het vakspecialistisch magazine van de Financiële Studievereniging Amsterdam (FSA). De FSA is de studievereniging voor studenten die verbonden zijn aan de economische faculteit aan de Vrije Universiteit van Amsterdam of de Universiteit van Amsterdam. De artikelen in Fiducie hebben betrekking op de vakgebieden Financiering, Accountancy, Controlling, Treasury en Beleggingsleer.

7

Prof. Dr. F.G.H. Hartmann RC Het is al weer lang geleden dat het vakgebied accounting, en met name het vakgebied management accounting, door velen werd gezien als de ‘constante’ in de bedrijfseconomie. Nadat in de jaren twintig van de vorige eeuw Clark het adagium ‘different cost for different purposes’ (Clark, 1923) had vastgelegd, leek het laatste over het vakgebied management accounting wel zo ongeveer gezegd. Management accounting hield zich immers bezig met, vooral, de edele kunst van de kostprijsbepaling en met de uitspraak van Clarke bleek het voortaan toegestaan om deze kunst vrijelijk toe te passen.

Redactie & Lay-out Kenneth Glavimans Patrick de Lange Stan de Vree Redactieraad prof. dr. A.W.A. Boot prof. dr. J.M.G. Frijns prof. dr. T.L.C.M. Groot

Bestuur FSA Mark Kundersma Kenneth Glavimans Samira El Hachioui Jasper Verhoek Patrick de Lange Stan de Vree

Abonnementen en advertenties Fiducie verschijnt vier keer per jaar. De abonnementsprijs bedraagt 15,- Euro (exclusief 6% BTW) per jaar. Betalingen op gironummer 74.58.722 t.a.v. Financiële Studievereniging Amsterdam. Voor advertenties kan contact worden opgenomen met het bestuur van de FSA. © 2003 FSA Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en andersoortige onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever in deze geen aansprakelijkheid.

De theorie en praktijk van management accounting en control, een kleine agenda voor de toekomst

the Critical Link in Perfor13 Strategy, mance Measurement Prof. Dr. ir. R. Slagmulder The effectiveness of performance measurement is a subject of growing importance to both the business and academic community. Many organizations have been investing significant amounts of time and resources in implementing systems for measuring and monitoring their performance. Financial measures have long been used as the sole criteria for evaluating business success. However, since the early 1990s, an increasing number of firms have realized that, given the complexity of their organizations and the competitive intensity of the markets in which they compete, an exclusive reliance on financial metrics is no longer sufficient..

21 Targets principe

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotocopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Foto omslag: Studesign

2 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

en het controllability

Prof. F. Moers Management control behelst de beheersing van individuen binnen organisaties met als doel de gedragingen van deze individuen in overeenstemming te laten zijn met de doelstelling van de organisatie. Cruciaal binnen management control is het motiveren van individuen. Een van de vele manieren om managers te motiveren, is het implementeren van beoordelings- en beloningssystemen (in het hiernavolgende zal ik de term ‘incentive systemen’ gebruiken). Incentive systemen bestaan ruwweg uit drie componenten (Merchant, 1989): (1) prestatiemaatstaven, (2) prestatiedoelstellingen (targets), en (3) beloningen. Deze componenten zorgen ervoor dat managers weten wat van hen wordt verwacht en dat ze gemotiveerd zijn om inzet te leveren aangezien dit tot een bepaalde beloning zal leiden.

Juli 2003 Nummer 4

FIDUCIE Het voordeel van meer nauwkeurige kostenrapporten voor de beslissingsnemer in de onderneming

ADVERTEERDERS

ABP www.abp.nl

29

De Nederlandse Bank www.dnb.nl

Eddy Cardinaels, Filip Rood-hooft, Luk Warlop, Gustaaf Van Herck Onderzoek naar het effect van betere kosteninformatie bij het nemen van management beslissingen is nog steeds vrij zeldzaam (Sprinkle, 2003). Uit survey studies (Foster and Young, 1997) blijkt dat managers vragen naar studies die bestuderen wanneer meer nauwkeurige kostenallocaties door middel van Activity Based Costing (ABC) en klantenwinstgevendheid-analyses marketingbeslissingen over prijszetting en budgetallocaties kunnen verbeteren.Zulke beslissingen zijn vaak cruciaal voor de prestaties en de winstgevendheid van de onderneming (Kaplan and Cooper, 1998). Ons onderzoeksprogramma bestudeert deze specifieke marketingkeuzes.

Intellectueel Kapitaal van de Universiteit Maastricht: Prestatiemeting en HRM in een Kennisintensieve Organisatie

Deloitte & Touche www.deloitte.nl

Ernst & Young www.ey.nl ING www.ing.nl Kempen Capital Management www.kempen.nl

35

KPMG www.kpmg.nl Optiver www.optiver.nl

Dr. P. VERGAUWEN , DRS. W. BIJSMANS In dit artikel proberen we de toepasbaarheid van een specifiek en in volle ontwikkeling zijnde bedrijfseconomisch gedachtegoed binnen een “not-for-profit” organisatie zoals een universiteit te analyseren. Dit specifieke gedachtegoed betreft prestatiemetingsmodellen ontwikkeld in de literatuur over “intellectueel kapitaal”. Deze recente en multidisciplinaire literatuur biedt met name tal van nieuwe mogelijkheden om bedrijfseconomische perspectieven te integreren in de context van een universiteit.

De toegevoegde waarde van internal auditing in organisatorische context

PricewaterhouseCoopers www.pwcglobal.com/nl Unilever www.youandunilever.com

44

Zanders & Partners www.zanders.nl

Dr. J.R.H.J. van Kuijck RA RC Op 27 mei 2003 kopte Het Financieele Dagblad ‘Ahold: interne controle voldoet niet’ op basis van een interview met Dudley Eustace, tijdelijk financieel bestuurder bij Ahold. De bij Philips reeds gepensioneerde Eustace is weer terug in de arena van het Nederlandse bedrijfsleven sinds hij in het in zwaar weer verkerende Ahold stapte om het schip weer in het gareel te krijgen en koers te zetten naar betere wateren. In het artikel wordt hij geciteerd: ‘De interne accountantscontrole is niet van het niveau dat je van een bedrijf met de omvang van Ahold zou mogen verwachten. dicht aan internal auditors bij de interne beheersing van de onderneming. Fiducie 3

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

Fiducie 5

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

De theorie en praktijk van management accounting en control, een kleine agenda voor de toekomst 1. Inleiding Het is al weer lang geleden dat het vakgebied accounting, en met name het vakgebied management accounting, door velen werd gezien als de ‘constante’ in de bedrijfseconomie. Nadat in de jaren twintig van de vorige eeuw Clark het adagium ‘different cost for different purposes’ (Clark, 1923) had vastgelegd, leek het laatste over het vakgebied management accounting wel zo ongeveer gezegd. Management accounting hield zich immers bezig met, vooral, de edele kunst van de kostprijsbepaling en met de uitspraak van Clarke bleek het voortaan toegestaan om deze kunst vrijelijk toe te passen. Daarmee leek management accounting echter eveneens losgemaakt te worden van haar basisprincipes. Als, voorheen, echt normatieve discipline beschikte management accounting over een normatieve basis die min of meer beschreef wat juiste en wat minder juiste manieren waren om kostprijzen te berekenen. Hoewel in ons land door Limperg en vooral van der Schroeff (o.a. 1974, 1988) nog lange tijd aan de normatieve basis werd vastgehouden, viel het vakgebied internationaal steeds meer ten prooi aan wetmatigheden van aanpalende vakgebieden. Met name het vakgebied financial accounting, dat niet alleen zelf ook een sterke normatieve inslag bezat maar vooral moest gehoorzamen aan grote hoeveelheden regelgeving, bepaalde in toenemende mate hoe in de

Prof. Dr. F.G.H. Hartmann RC

Frank Hartmann is hoogleraar Management Accounting & Directeur van de Amsterdam graduate Business School. praktijk de management accounting functie werd ingevuld of misschien wel uitgehold. Het ging in management accounting in steeds mindere mate om de inherente juistheid van kostencalculaties -wat we daar dan ons ook precies bij voorstellen- en steeds meer om het in lijn brengen met de verplichtingen opgelegd door externe regelgeving. In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw klonk dan ook in toenemende mate de voorspelling dat het met management accounting als zelfstandige discipline spoedig gedaan zou zijn en dat de functie opgesplitst zou worden tussen lijnfuncties (de gebruikers van management accounting informatie moesten die ook maar zelf produceren en zouden dat ook moeten kunnen gezien de ontwikkeling van IT) en financial accounting (de externe regelgeving bepaalde ‘de accountingpraktijk’ in organisaties). Dit was, volgens de officiële geschiedschrijving, ongeveer de situatie waarin het vakgebied management accounting aan het eind van de jaren tachtig was aanbeland. De onofficiële geschiedschrijving is een stuk subtieler, maar de

conclusie was toch onontkoombaar dat in deze periode de tijd rijp was voor vernieuwing van de management accountingpraktijk. De impuls voor deze vernieuwing werd, ten eerste, ingezet met de bekende publicaties van Kaplan, Cooper en Norton (Kaplan en Norton, 1996) die de gegroeide management accountingpraktijk heftig bekritiseerden en die met tal van voorstellen tot verbetering daarvan kwamen. Technieken als activity based costing en de balanced scorecard beoogden een radicale vernieuwing van de management accountingpraktijk. Deze ontwikkelingen vonden een goede aansluiting bij enkele andere managementinnovaties, zoals kwaliteitsmanagement (Hope en Fraser,1999). Ten tweede was er een ontwikkeling ingezet op het gebied van IT en informatiesystemen, waar enterprise resource planning (ERP) de nadruk legde op interne coördinatie en communicatie in de logistieke keten. Ten derde bleken economische trends zoals globalisering van de wereldhandel, het toenemend belang van de financiële markten en de toenemende aandacht voor verantwoord ondernemen allen een rechtstreeks verband te hebben met management accounting (Bennet en James, 1998). Management accounting werd management control en werd een zelfstandig aandachtsgebied, haast meer dan ooit tevoren. 2. Management accounting kennis Onze kennis van management accounting en control heeft echter met

Fiducie 7

Controlling deze ontwikkelingen geen gelijke tred gehouden. Veel van de ontwikkelingen in management accounting en control worden niet goed begrepen. We hebben wel de nodige tekstboek ‘kennis’ over de verschillende beschikbare technieken, maar in dit artikel bedoel ik met kennis de benodigde theorievorming over management accounting en control die bijvoorbeeld verklaart waarom bepaalde management accounting en control technieken worden ontwikkeld en waarom bepaalde management accounting en control technieken al dan niet worden gebruikt. Onze kennis hiervan is, naar mijn mening, nog zeer gering. Deze kennis verschilt overigens sterk van de eerder genoemde kennis van de management accounting technieken zelf, hoewel die twee vaak met elkaar worden verward. Technische kennis van management accounting en control instrumenten – ‘hoe ziet een balanced scorecard eruit?’ – is totaal andere kennis dan die over het gebruik of effecten van die instrumenten – ‘wat zijn de effecten van het gebruik van de balanced scorecard?’, hetgeen weer anders is van een nog fundamentelere kennis van de principes van dit soort instrumenten – ‘wat is nu precies de essentie van de balanced scorecard?’. Het is spijtig dat veel van de discussies in de praktijk en theorie blijven steken op het niveau van de technische kennis. Zo is er weinig aandacht voor de kritische vraag waarom de genoemde innovaties, zoals de balanced scorecard, zich juist nú voordoen. Immers, het gebruik van meerdere, nietfinanciële prestatiemaatstaven wordt al sinds de jaren vijftig gepropageerd. Bekende auteurs als Ridgway (1956) en Drucker (1954) hebben het dan zelfs al over het ‘balanceren’ van prestatiemaatstaven, zoals ook nu in de balanced scorecard moet gebeuren, maar wijzen tevens op het – nog steeds niet opgeloste – probleem van hoe een dergelijke balans te verkijgen. Wellicht hangt deze geringe aandacht voor fundamentele vragen samen met de eerder genoemde normatieve achtergrond van management accounting, waarin de nadruk traditioneel op de juistheid van de technieken werd gelegd. Maar dat is jammer, omdat ten onrechte wordt gedacht dat deze technische kennis van de in-

strumenten voldoende is voor hun juiste toepassing en gebruik en al helemaal niet voor de verklaring van de juistheid van toepassing en gebruik. Dat technische kennis daarvoor tekort schiet blijkt alleen al uit de lang niet louter positieve ervaringen met vele management accounting en control innovaties Tussen de in de leerboeken beschreven ‘theorie’ en de dagelijkse praktijk blijken dan belangrijke verschillen te bestaan. Organisaties die ervaring hebben opgedaan met de balanced scorecard merkten, bijvoorbeeld, dat het invullen van de vier prestatiedimensies de nodige problemen met zich meebrengt. Hoewel het relatief eenvoudig is voor de dimensie ‘financiële prestaties’ enkele eenduidige kengetallen te ontwikkelen, is dat veel minder het geval voor dimensies als ‘kwaliteit’, ‘markt’ en ‘innovatie’. Het gaat namelijk in de scorecard niet om abstracte begrippen, maar om werkelijke indicatoren die goed meetbaar zijn. Het vinden van operationele definities hiervan leidt echter vaak tot oneinigheid binnen de onderneming, tussen verschillende gebruikers van hetzelfde instrument. Bovendien blijkt het kostbaar en tijdrovend om, zelfs als bruikbare kengetallen worden gevonden, het bestaande informatiesysteem zodanig in te richten dat op alles gewenste momenten in de nieuwe informatiebehoefte wordt voorzien. In bijna alle discussies over management accounting innovaties wordt trouwens nauwelijks aandacht besteed aan de kosten-baten verhouding van de ‘verbeterde’ informatieverstrekking. Het gevolg van dit alles is nu al dat veel organisaties de balanced scorecard onvolledig en niet naar tevredenheid hebben geïimplementeerd. Ook de ervaringen met het instrument economic value added zijn niet louter positief, ondanks de brede overtuiging waarmee het shareholder value gedachtengoed is omarmd (Stewart, 1991). Amerikaans onderzoek beschreef al weer enige jaren geleden dat veel organisaties alweer zijn afgestapt van het gebruik van hierop gebaseerde instrumenten. De onverwachte complexiteit van het instrument in het praktisch gebruik en de gevoelde discrepantie tussen signalen over aandeelhouderswaarde die, in de dagelijkse bedrijfsvoering, moeilijk te rijmen bleken met de signalen uit het traditio-


nele accounting systeem waren daarbij belangrijke redenen (Ittner & Larcker, 1998). Tot slot hebben ook veel organisaties niet alleen positieve ervaringen met de implementatie van ERP-systemen. De uiteindelijke voordelen van betere, snellere en consistentere interne berichtgeving blijken soms niet haalbaar of blijken gepaard te gaan met veel moeite en kosten. Al met al biedt de huidige management accounting en control praktijk interessante ontwikkelingen en interessante vraagstukken. 3. Het vergroten van management accounting en control kennis: enkele richtingen In het hele spectrum van de bedrijfswetenschappen neemt het vakgebied management accounting daarmee op dit moment een belangrijke en bijzondere plaats in. Management accounting kennis is, mede door bovenstaande ontwikkelingen, relevant voor een ruime en steeds ruimere en nauwelijks precies te definiëren groep participanten in organisaties en daarbuiten. Een bewijs hiervan is het feit dat de genoemde recente management accounting innovaties, zoals activity based costing, economic value added en de balanced scorecard tot ver buiten de traditionele management accounting kringen bekend zijn en een grote populariteit hebben verworven. Management accounting en control vraagstukken zijn hierdoor zelfs min of meer synoniem geworden met vraagstukken rondom de besturing en beheersing van ondernemingen in het algemeen. Welke thema’s verdienen hierin nu onze aandacht en op welke manier kunnen we nu onze fundamentele kennis over management accounting en control vergroten? Hieronder worden een aantal mogelijke richtingen geschetst. a. Verklaring van succes en falen van nieuwe instrumenten voor prestatiemeting. Binnen het vakgebied management accounting is het thema prestatiemeting, inmiddels ook wel performance management genoemd, centraal komen te staan. De toenemende populariteit van systemen van prestatiemeting en prestatiebeloning op individueel niveau kan worden gezien als een teken van de

Juli 2003 Nummer 4 huidige grote aandacht voor prestatiemeting als leidend thema in de bedrijfsvoering. Performance management lijkt bovendien het bindend element te worden temidden van andere grote thema’s van de huidige management accounting zoals kwaliteit, globalisering, logistiek en strategie (Simons 1995). Het is echter allerminst duidelijk welke organisaties welke innovaties implementeren en om welke redenen. De geclaimde voordelen van de verschillende technieken worden in de praktijk lang niet zo gemakkelijk gerealiseerd. Een organisatie die de Balanced Scorecard toepast merkt al snel dat men hiermee niet ‘automatisch’ toekomstgerichte informatie verkrijgt. Dat is eigenlijk ook wel logisch, want in feite zijn immers alle denkbare prestatiemaatstaven van nature en per definitie op het verleden gericht. De wens (‘leading indicators’, ‘value drivers’) is ook hier de vader van de gedachte. Hetzelfde geldt voor pogingen om een ‘gebalanceerd’ oordeel te krijgen over de prestaties van de onderneming. In de praktijk ziet men nu voorstellen om met complexe wegingsfactoren een veelheid aan indicatoren tot één prestatiecijfer te reduceren. Omgekeerd ziet men organisaties die de balanced scorecard slechts zien als een poging om de omvang van de maandelijkse rapportages te reduceren, of om deze te verfraaien met kleurige grafieken. Ook het idee achter EVA is al langer bekend, aangezien het instrument in essentie neerkomt op de toepassing van het Residual Income begrip dat sinds de jaren ’20 van de vorige eeuw een standaard onderwerp is in management accounting handboeken. De band met de shareholder value managementfilosofie is wel nieuw, maar deze band is nog niet helemaal doorgrond. Een conceptuele vraag is of organisaties nu bestuurd moeten worden op grond van verwachtingen die aandeelhouders over die besturing hebben. Dat lijkt een cirkelredenering. Ook heeft men inmiddels, met wisselende resultaten, gepoogd om het verband tussen EVA en aandelenkoersen vast te stellen. De vraag is, al met al, in hoeverre de innovaties een verbetering inhouden ten opzichte van traditionele accounting prestatiemaatstaven op de verschillende dimensies (juistheid, volledigheid, tijdigheid) en op welk

kwaliteitscriterium precies deze verbetering is te vinden. Nadere studies die in detail ingaan op de technieken zijn hiervoor nodig. b. Het balanceren van korte termijn en lange termijn prikkels in ondernemingen. Een fundamentele vraag die door elk systeem van prestatiemeting en -beoordeling moet worden beantwoord is de wijze waarop, en de mate waarin het prikkels voor korte-termijn en lange-termijn prestaties combineert en op elkaar afstemt. Hier liggen een aantal zeer belangrijke praktische en theoretische vraagtukken. Aan de ene kant is er de laatste jaren, eveneens vanuit kritiek op de korte-termijn gedrevenheid van veel ondernemingen, aandacht besteed voor het aanbrengen van lange-termijn prikkels. De nadruk op het creëren van shareholder value kan hiermee deels worden verklaard. (Copeland et al., 2000). Eén van de problemen hierbij is echter dat onder het niveau van de CEO het meten en gebruiken van shareholder value maatstaven moeilijk is, omdat de kapitaalmarkt weinig informatie geeft over individuele bedrijfsonderdelen en omdat er slechts een zeer vaar verband bestaat tussen de acties van een decentrale manager en de aandelenkoersen. Dit is daarom een verklaring voor het doorlopend gebruik van traditionele accounting prestatiemaatstaven en de hieraan gekoppelde typische instrumenten als het budget. Een andere belangrijke reden voor het doorlopend gebruik van dergelijke traditionele, en vooral korte-termijn gerichte, instrumenten is echter dat van het motiveren van managers binnen de onderneming juist vraagt om continue prikkels. Goal theory en expectancy theory, belangrijke motivatietheorieën, geven beide aan dat mensen het meest worden geprikkeld door korte termijn doelen, al dan niet gekoppeld aan een korte-termijn beloning (zie bijvoorbeeld: Merchant, 1998). De vraag voor elk management control systeem is dus hoe het de spanning oplost tussen de gewenste langetermijn tijdsoriëntatie van de gehele organisatie en de gewenste korte-termijn prikkels voor het management. Als we de vraag naar ‘goede’ controlsystemen op deze abstracte wijze analyseren kunnen we wellicht een aantal verklaringen

vinden voor een aantal management accounting praktijken die we om ons heen zien. Het zou bijvoorbeeld zo kunnen zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, die continu een zeer belangrijke rol spelen binnen ondernemingen, juist een efficiënt en effectief compromis vormen tussen het onhaalbare ideaal van én lange-termijn én korte-termijn oriëntatie. Het kan ook zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, zo’n belangrijke rol blijven spelen omdat het gebruik ervan omringd is met allerlei andere ‘controls’ die een teveel aan korte-termijn oriëntatie corrigeren. Weinig aandacht is er bijvoorbeeld de laatste tijd besteed aan de culturele factor in ondernemingen in relatie tot budgetteringsprocessen (Merchant, 1998). In de jaren zestig stelde Hofstede (1967) budgetteringsprocessen voor als een spel tussen verschillende participanten, inclusief de daarbij horende ‘spelregels’. c. Verantwoord ondernemen: gevolgen voor management accounting en control. De belangstelling voor het milieu en voor ‘duurzaamheid’ in de bedrijfseconomie is van nogal recente datum, maar rondom de ontwikkeling van het vakgebied milieumanagement zien we de nodige dynamiek (Perego en Hartmann, 2000). Deze dynamiek loopt op dit moment parallel aan de dynamiek binnen management accounting, zoals hierboven beschreven Als gevolg van, met name, de huidige discussie rondom aandeelhouderswaarde is er ook een toename in de belangstelling voor milieu-accounting binnen ondernemingen. Milieuaangelegenheden zijn niet langer meer als slechts een randvoorwaarde voor de bedrijfsvoering, maar steeds meer een ‘normaal’ onderdeel van de strategieformulering door ondernemingen. Het milieu heeft, zo realiseert men zich eveneens, een grote invloed op de ‘bottom-line’. Toenemende aandacht is er nu ook voor de interne functie van accounting bij het bepalen en beheersen van duurzaam ondernemen, zoals die onder meer in de management accounting functie wordt bewaakt. De relatie tussen milieumanagement en management accounting en control is om twee redenen interessant (Perego en

Fiducie 9

Controlling Hartmann 2000). Ten eerste spelen allerlei thema’s binnen milieumanagement die al eerder beschreven en onderzocht zijn in de bredere discipline management accounting en control. Ten tweede kunnen we ook uit de ontwikkeling van milieumanagement veel leren over recente ontwikkelingen in management accounting en control. Binnen milieumanagement en de duurzaamheids-discussie draait het vaak om de meting van ‘onmeetbare’ grootheden. Milieuvraagstukken brengen een scala van meetproblemen met zich mee die liggen op het zuiver technische vlak en het ethische vlak en op alles daar tussen in. Een praktisch voorbeeld van de moeite en mogelijke vooruitgang kan worden gevonden in de pogingen om de prestaties van een organisatie uit te drukken in sociale en milieu dimensies (zie bijvoorbeeld Bennett and James 1998). Vanuit accountingoogpunt, en bekeken vanuit de discussie over de feiten van traditionele accounting prestatiemaatstaven, is het uitermate interessant om te begrijpen of milieu-prestatieindicatoren worden vertaald naar traditionele accounting terminologie (accounting ‘taal’), of dat organisaties juist worden gedwongen om meer en meer een scorecard benadering te volgen in het meten en communiceren van deze niet-traditionele prestatie-elementen. Probeert men dus alles zoveel mogelijk tot één noemer (‘geld’) terug te herleiden of combineert men juist verschillende soorten metingen? Praktisch gezien zouden milieu-gerelateerde maatstaven betrekking kunnen hebben op alle vier de dimensies van de scorecard (Epstein, 1996; Perego en Hartmann, 2000): 1. Financiële resultaten van milieu investeringen, zoals kostenbesparingen; 2. De wensen van klanten voor milieuvriendelijke producten; 3. Indicatoren van de milieuprestaties van individuele managers; 4. Indicatoren van innovaties in producten of processen. De milieuverantwoordelijkheid en milieuprestaties zouden ook gezien kunnen worden als een vijfde, aparte dimensie waarvoor doelen en prestatie-

maatstaven kunnen worden gedefinieerd. Zo bekeken, echter, gelden alle vragen over de balanced scorecard, zie hiervoor, ook voor dit gebied van prestatiemeting. Ook conceptueel liggen er nog belangrijke vragen als prestatiemeting wordt verruimd tot de dimensies ‘people’, ‘profit’ en ‘planet’. Het vraagstuk is een complexe mix van economische, technische en ethische componenten, hetgeen niet zondermeer spoort met de traditionele, veelal financiële en statistische controlsystemen in organisaties. Vragen zijn: Wat bedoelen we precies met milieuprestaties? Is shareholder value een goede maatstaf voor de financiële effecten van milieuprestaties? Wat is de mogelijke rol van samengestelde indexen, zoals de Dow Jones Sustainability Index? Omdat het vooral ook gaat om het vinden van de richting in het verband tussen milieuprestaties en financiële prestaties – Zijn milieuprestaties een zogenaamde ‘leading indicators’ van financiële prestaties? – is ook de ontwikkeling van betere voorspellende modellen nodig. (Perego en Hartmann, 2000) Deze vragen kunnen worden doorbroken naarmate we beter begrijpen welke specifieke kenmerken en eigenaardigheden het milieuvraagstuk met zich meebrengt en welke eisen het stelt aan management accounting en control. Dit alles, echter, noopt ons wederom tot zorgvuldig en detaillistisch onderzoek.

control vernieuwing verdient aandacht en vooral de hierin opererende organisatorische participanten. Eén van deze centrale participanten, zo mag men tenminste verwachten, is de management accountant van de organisatie, die ook wel als controller of als CFO wordt aangeduid. Aan de rol van deze functionaris is nog niet veel aandacht besteed maar verwacht mag worden dat de rol van de controller in het initiëren of implementeren van alle hierboven geschetste innovatieve veranderingen van de management accounting en control systemen een belangrijke rol speelt. Om deze reden dan ook wordt er nog dit jaar een groot onderzoek uitgevoerd door het Controllersinstituut, de beroepsvereniging van de ongeveer 5500 controllers in Nederland, in samenwerking met de Universeit van Amsterdam en de Universiteit Nyenrode. Onder de titel Performance management en de rol van de controller wordt onderzocht welke factoren invloed hebben op het succes van de verschillende innovaties in performance management, zoals hierboven en elders beschreven, en de rol van de controller hierin. Hopelijk wordt hiermee een aantal belangrijke, hierboven besproken, vragen op het gebied van management accounting en control beantwoord. Over de resultaten van dit onderzoek (zie Bouwens et. al., 2003), waarvan dan ook veel wordt verwacht zal in dit blad meer te lezen zijn.

4. De rol van de controller Het is relatief eenvoudig om voor een bepaald vakgebied, zoals hierboven is gedaan voor management accounting en control, aan te geven welke praktische en theoretische vragen nog op beantwoording wachten en tot die tijd kritisch te zijn over de stand van de kennis. Dat is in ieder geval gemakkelijker dan aan te geven hoe op alle (kritische) vragen over vernieuwingen in management accounting en control een antwoord gevonden zou kunnen worden. Ter afsluiting van dit artikel is het daarom wellicht goed eens stil te staan bij de functionarissen die in dit hele spel van vernieuwing een centrale rol spelen. In het algemeen, en ook hierboven, is er veel aandacht voor de vernieuwing als technisch fenomeen, maar ook het proces van management accounting en


Referenties Argyris, C. (1952), The impact of budgets on people, The Controllership Foundation, Ithaca, New York. Abrahamson, E. (1991), Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innovations, Academy of Management Review, vol. 16, 3, p. 586-612. Bennett, M. & James, P. (1998), The green bottom line: environmental accounting for management : current practice and future trends, Greenleaf Publishing, Sheffield. Bouwens, J,. F.G.H. Hartmann, V. Maas, P. Perego en M. van Rinsum (2003),

Juli 2003 Nummer 4 Performance management en de rol van de controller, MCA. Clark, J. (1923). Studies in the economics of overhead costs., University of Chicago press. Copeland, T., Koller, T., en Murrin, J., (2000). Valuation: Measuring and managing the value of companies., Wiley. Drucker, P. (1954), The Practice of Management, Harper & Row, New York. Epstein, M.J. (1996) Measuring Corporate Environmental Performance: Best Practices for costing and managing an effective environmental strategy, Chicago, IL: Irwin Hartmann, F.G.H. (2000), The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory, Accounting, Organizations and Society, vol. 25, 4-5, p. 451-482. Hartmann, F.G.H. & Rinsum, M. van (2001). Beloningsregelingen en management control. In: Handboek Management Accounting, L. Traas, & E. de With eds.

Hartmann, F.G.H., Rinsum, M. van & Uytdehaage, I.J. (2000), Optieregelingen voor alle werknemers zijn onwerkbaar, NRC Handelsblad, 9 augustus 2000, p. 9. Hartmann, F.G.H. & Uytdehaage, I.J. (2001). Het succes van nieuwe instrumenten voor prestatiemeting, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, pp. 76-80. Hofstude, G. (1967). The game of budgetary control., Van Gorcum. Hope, J. & Fraser, R. (1999), Beyond budgeting: building a new management model for the information age, Management accounting, vol. 77, 1, p. 16-21. Ittner, C. & Larcker, D.F. (1998), Innovations in performance measurement, Journal of Management Accounting Research, vol. 10, p. 205238.

Perego, P. en Hartmann, F.G.H. (2000). De ontwikkeling van environmental management control, Tijdschrift voor bedijfsadministratie, pp. 174-180. Ridgway, V.F. (1956), Dysfunctional consequences of performance measurement, Administrative Science Quarterly, p. 240-247. Schroeff, van der, H.J. (o.a. 1974), Kosten en kostprijs , Cosmos Schroeff H.J. van der / (red. J.G. Groeneveld). (1988). Kosten en Kostprijs. Utrecht/Antwerpen: Veen Uitgevers. Shank, J.K. & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. Free Press, New York. Simons, R. (1995), Levers of control, Harvard Business School Press, Boston.

Kaplan, R. & Norton D. (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston.

Simons, R. (2000) Performance Measurement and Control Systems: Text & Cases, Upper Saddle River, N.J.:

Merchant, K. (1998) Modern Management Control Systems: Text and Cases, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall

Prentice Hall Stewart, G.B. (1991), The quest for value, Harper Business, New York.

Fiducie 11

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

Strategy, the Critical Link in Performance Measurement 1. Introduction The effectiveness of performance measurement is a subject of growing importance to both the business and academic community. Many organizations have been investing significant amounts of time and resources in implementing systems for measuring and monitoring their performance. Financial measures have long been used as the sole criteria for evaluating business success. However, since the early 1990s, an increasing number of firms have realized that, given the complexity of their organizations and the competitive intensity of the markets in which they compete, an exclusive reliance on financial metrics is no longer sufficient. The limitations and potential dysfunctional effects of financial measurement have prompted organizations to consider adopting more comprehensive frameworks for assessing performance. As a result of these efforts, performance measurement systems have evolved considerably in the last decade. Two common features characterize superior practice in this area; the critical importance of aligning performance measurement and strategy, and the need to cascade highlevel (financial) metrics into key value drivers for the various operating functions in the organization. They will be the central themes of this article. This article is structured as follows. In

Prof. Dr. ir. R. Slagmulder

Regine Slagmulder is Associate Professor of Accounting and Control at INSEAD, Fontainebleau campus. Prior to joining INSEAD, she has been on the faculty at Tilburg University (The Netherlands) and the University of Ghent (Belgium)..

the next section I briefly discuss some of the main problems and criticisms of performance measurement systems that have emerged over the past decade. Section three underscores the importance of aligning performance measurement with strategy in the context of the so-called Balanced Scorecard framework. In section four I link strategic performance measurement with valuebased management, a performance management philosophy that has become increasingly popular in the business world in recent times. Special attention will be paid to translating high-level strategy and financials into operational value drivers. Section five will discuss how strategic performance measurement can be used to stimulate operational improvement action. In section six, some of the limitations of strategic performance measurement will be highlighted. Section seven will briefly describe the key building blocks of an effective strategic performance management process. Finally, this article

will conclude with a summary of the key lessons learned. 2. Problems with Traditional Performance Measurement Systems The changing environment in which companies operate today has resulted in a need for new cost and performance measurement systems (Kaplan, 1983). Traditional costing systems typically allocated overhead costs based on direct labor because it used to be the largest portion of cost of goods sold. However, as direct labor became an eversmaller percentage of costs of sales, this approach to overhead allocation resulted in misleading numbers for strategic decision-making. Companies realizing this distortion have started to experiment with new costing techniques, such as activity-based costing (Kaplan & Cooper, 1998). Similarly, the shortcomings of prevalent measurement systems have triggered a performance measurement revolution in the 1990s (Eccles, 1991). As a result, management attention has shifted from using financial figures as the sole foundation of performance measurement, to incorporating non-financial measures, such as product quality, customer satisfaction, etc. Conventional accounting-based performance measurement systems have increasingly been criticized for a number of reasons (Eccles, 1991; Kaplan, 1996). First, accrual based measurement systems, including metrics

Fiducie 13

Controlling such as operating profit, return on investment, etc., are said to lead to management myopia. They may inhibit investment in new technologies and markets as managers are tempted to inflate their division’s return by avoiding strategic investments whose pay-offs typically only show up in future years. Second, financial metrics, because of their inherently backwardlooking nature, provide insufficient insights into future performance; rather, they focus on measuring the results of the company’s past decisions, which typically become apparent with a time lag. For example, in the 1980s, many companies saw a deterioration in their financial performance as a result of poor business performance in prior periods, including declining product quality and poor customer service, which was not immediately reflected in their financial statements. A third perceived shortcoming of many performance measurement systems is the use of internally focused variances as opposed to external benchmarking. Internal yardsticks, such as measuring current performance in relation to a fixed budget or prior period results, are accused of breeding complacency and creating a false sense of security. Finally, performance-based incentive systems are often perceived as ineffective in ensuring that employees make decisions in-line with the company’s objectives. Either the formulas that tie incentives to financial performance are

considered to be too simple and failing to include all of the important measures; or if they are complex, they are likely to be perceived as confusing and leaving room for manipulating the numbers.

has been advocated by Kaplan and Norton as a performance measurement and management tool that can help companies create strategic alignment (Kaplan and Norton, 1996, 2001).

To overcome the problems of incomplete or misaligned performance measurement systems, many companies have taken a more holistic perspective. There seems to be growing consensus in the business world that, instead of just focusing on the financial results, companies should adopt a strategic approach to performance measurement and establish a balanced set of financial and non-financial, tangible and intangible, internal and external measures that reflect the strategies and capabilities of the organization.

The Balanced Scorecard acts as a medium for senior management to communicate their strategy throughout the organization and monitor its implementation. It is aimed at evaluating business performance based on a coherent set of financial and non-financial, leading and lagging measures. The standard template of the balanced scorecard consists of four different perspectives – financial, customer, internal business process, and learning and growth – although the scorecards observed in practice take on many different forms (see Figure 1). The underlying logic is that, in order to consistently create value for their shareholders, companies must be able to deliver value to their customers in ways that are superior to their competitors. In addition, they must provide the internal processes, systems, and learning environment to support their employees in their value creation mission. An important distinction with traditional, accounting-based performance measurement systems is the fact that although financial performance -operationalized in terms of shareholder value creation- is the firm’s ultimate goal, the balanced scorecard ensures that management does not lose sight of those nonfinancial metrics that are leading indicators of shareholder value creation.

3. The Balanced Scorecard as a Strategic Management System The strategic function of a performance measurement system can be defined as providing the means of control to accomplish the company’s strategy (Letza, 1996). It often occurs, however, that companies fail to properly execute their business strategy because they use inadequate performance measurement systems. To overcome this problem, companies must design their performance measures as indicators of their business success and align them with their strategies. The framework of the Balanced Scorecard

Figure 1: The Four Perspectives of the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996)

Calls for a broader-based set of performance indicators that concentrate on achieving competitive advantage by satisfying customer needs are not new (Lynch and Cross, 1995). However, according to Kaplan and Norton (2001), the balanced scorecard is more than just a performance measurement tool; it acts as a strategic management system that helps communicate the organization’s desired strategic outcomes and the way in which those outcomes are to be achieved. When properly constructed, a balanced scorecard enables every employee in the organization to understand the company’s strategy and his or her contribution to realizing that


Juli 2003 Nummer 4 strategy. Two conditions have to be met for a balanced scorecard to be an effective strategic performance measurement system. First, senior management must have clearly laid out the firm’s strategic vision, and second, the key performance indicators must be correctly chosen so as to measure the firm’s progress in achieving its strategic objectives as well as the success of the strategy itself. Each element of the balanced scorecard fits into a series of cause-and-effect relationships that together represent the firm’s business model or strategy map (see Figure 2). Senior management typically compiles a list of desired financial and customer outcomes. Then they determine what value drivers need to be addressed to achieve those outcomes. The purpose of the strategy map is to lay out the path that the

financial metric. One important driver of ROCE was repeated and expanded sales from existing customers. Management knew from experience that sales growth was a direct outcome of customer satisfaction and customer loyalty, which could be improved by on-time delivery. Therefore, the causal chain for ShoeCo stated that, in order to achieve increased ROCE, the company had to convince existing customers to buy more pairs of shoes and accessories; and to get customers to buy more, the company had to keep them satisfied by ensuring that new fashion items were delivered to the stores on-time. While on-time delivery was a leading indicator of customer satisfaction, it turned out to be a lagging indicator (i.e., outcome measure) of production cycle times and product quality. By establishing these cause-and-effect relationships, ShoeCo was able to cascade the business

Figure 2: Cause-and-effect linkages in the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001)

company should take in its transition from its present position to its desired position, which involves some degree of hypothesizing. An example of cause-and-effect relationships will illustrate how the balanced scorecard can be used to translate strategy into action. Fashion shoe retailer ShoeCo was using return on capital employed (ROCE) as its

strategy down to all employees and link its strategy to the actions required to attain that strategy, such as improving responsiveness and reliability in product supply. 4. Translating Strategy into Value Drivers Under the impulse of the valuebased management movement that emerged in

the mid-1990s, an increasing number of senior executives have started to pursue shareholder value creation as their firm’s primary goal. Along with the heightened interest in shareholder value came the emergence of financial performance metrics such as Economic Value Added or EVA, aimed at better aligning shareholders’ and managers’ goals.1 Unfortunately, shareholder value has received some negative press in recent times because of the excessive pressure exerted by investors and financial analysts on corporate executives to meet quarterly earnings targets, which has resulted into dangerous earnings manipulation – think about the recent Enron and WorldCom scandals (Suutari, 2002). Although it would be unfair to blame the shareholder value creation imperative for causing these aberrations, few would disagree that a one-sided focus on short-term earnings inevitably results in under-attention for the business fundamentals of enterprises. It is only when managers at all levels understand the business model and the economics of their company that they can effectively manage for sustainable competitive and financial performance. The challenge, however, is to translate high-level strategies and financials into more detailed operational indicators of performance to align individual managers’ and employees’ goals with those of the firm’s shareholders. One of the primary benefits of strategic performance measurement systems, such as the balanced scorecard, is that they help operationalize the strategy into value drivers that are within the influence of business unit and functional managers. This controllability principle is important from a motivational and fairness point of view. For example, high-level measures of economic profit such as EVA incorporate both operating expenses and capital costs, so it would be unfair to use them for evaluating subordinate managers who have little – if any – discretion over the capital structure of the company. Instead, it makes more sense to break down EVA into its basic components, which are then linked to key performance indicators (KPIs) that are relevant at the

Fiducie 15

Controlling business unit or divisional level. Those operating measures should ensure a clear line of sight between local activities and high-level financial indicators of performance. For example, a production manager might be evaluated based on inventory turns. Managing the elements of working capital – inventories, receivables, and payables – is what most operating managers have direct control over and improvements in working capital typically provide quick and significant gains in EVA. Two categories of value drivers can be identified: financial drivers or “lagging” indicators of performance and nonfinancial drivers or “leading” indicators (Kaplan & Norton, 1996). The appropriate mixture of non-financial and financial value drivers within the performance measurement system depends upon the nature of the company’s strategy. As far as the financial drivers are concerned, the equation: EVA = (RONA – WACC) * Invested Capital, shows how EVA can be decomposed into return on net assets (RONA), weighted average cost of capital (WACC), and invested capital. EVA and RONA can be further disaggregated into more detailed financial metrics, including profit margin and asset turnover, which can be connected to operational performance indicators at the various levels in the organization (Young & O’Byrne, 2001). While the importance of financial indicators cannot be ignored, they do have a number of drawbacks. As discussed before, financial measures are lagging indicators, that is, they only indicate past performance. In addition, they do not provide the real-time feedback many employees need to take the appropriate operational actions that are in the shareholders’ best interests. Finally, financial metrics might incite managers to undertake actions that boost financial performance in the short term, but may destroy shareholder value in the long-term. For example, a manager could reduce after-sales service to improve current EVA, but to the detriment of customer satisfaction, which is likely to have a negative impact on future EVA. Although the financial goal of value-based firms is to

create increased EVA year after year, some non-financial value drivers are necessary to predict future EVA and to tie EVA to the operational level of the company. Non-financial value drivers play a key role in helping managers understand how current actions affect their firm’s future EVA. In order to get managers to make decisions that will benefit future EVA, measures that are leading indicators of future EVA must be used. To illustrate, in high-tech industries, product development measures are more relevant indicators of a company’s success than the current year’s EVA. The importance of non-financial drivers becomes apparent when measuring total firm value. Among companies with exceptional growth opportunities, such as biotech start-ups, it is not uncommon for a company’s future growth value to represent 90 percent of total firm value, with only 10 percent coming from current operational value (Young & O’Byrne, 2001). Consequently, it is essential that managers do not ignore the factors that drive future growth in their performance measurement systems, such as sales from new customers as a percentage of total sales or the number of new products in the R&D pipeline. 5. Strategic Performance Measurement as a Catalyst for Operational Improvement. An increasing number of firms are using strategic performance measurement systems to clarify and codify their highlevel strategies into concrete business objectives and performance metrics. These systems also help identify which improvement initiatives are in line with the business strategy and should be applied to achieve the company’s strategic objectives. According to Nanni et al. (1992), strategies, measurements, and actions should be tightly integrated; actions are taken to support the organization’s strategy and the performance measurement system should track progress in executing the strategy by monitoring the results of the actions taken. It is important to note that for a strategic performance measurement system to be maximally


effective, it has to be clear which individuals in the organization will be acting on the performance data and what they will be doing with that data. McAdam and Bailie (2002) conducted a study of the effectiveness of translating business strategy into operational performance at a Bombardier plant. Over the period 1987 to 1999, Bombardier had implemented roughly thirty business improvement initiatives, including total quality management (TQM), total productive management (TPM), performance management program (PMP), Bombardier engineering system (BES), and six sigma. Each initiative was designed to help Bombardier achieve its strategic goals of “customer focus”, “lowest-cost producer” and “value in people”. For example, the six sigma program launched in 1997 was implemented to improve processes so that errors would be reduced and products made defect-free the first time. It was thought that by eliminating defects in processes and products, costs, cycle times, and customer satisfaction could all be improved. In addition, the six sigma program successfully incorporated all continuous improvement initiatives. Software was used to track each project and its progress through the phases of six sigma, while actual savings from the project were recorded and the budgets adjusted based on the end of project savings. The program was seen as successful in contributing to Bombardier’s strategy, particularly in achieving the low-cost producer status. 6. Limitations of Strategic Performance Measurement Systems. Although there are several advantages to using strategic performance measurement systems, these systems are not without limitations. First, one of the most frequently cited problems is the lack of an explicit causal model of the relationships between the different measures. Unverified causal links risk focusing the organization’s attention on the wrong drivers of value creation and may trigger improvement projects that do not lead to the desired outcomes. Some empirical research has been conducted to examine the linkages between leading, non-financial measures

Juli 2003 Nummer 4 and financial indicators of performance (Ittner & Larcker, 1998; Banker et al., 2000). Most prior studies have focused on the association between a single value driver, such as employee satisfaction or customer satisfaction, and financial performance. Given the mixed and inconclusive evidence, however, it remains an open question whether companies that excel on nonfinancial measures also deliver superior financial results. A second drawback is that, unlike financial measures of performance, there is no common denominator for non-financial indicators, which can be measured in many different ways (time, quantities, percentages, subjective assessment, etc.). Some companies attempt to overcome this problem by using some kind of weighting scheme. However, this method can lead to considerable bias if subjective or arbitrary weightings are used for the qualitative items. Finally, the time and cost of development, usage, and maintenance of the systems may be problematic for some companies. Many believe the investment in information systems and the managerial resources spent on educating employees in the new performance measurement philosophy exceed the benefits. In addition, the time required to evaluate managers’ performance based on a diverse set of metrics may prove to be time consuming. The argument that strategic performance measurement is inefficient and costly often stems from an overemphasis on reporting and discussing performance, at the expense of actually managing and improving it. This problem occurs when there is an overabundance of measures, which dilutes the performance effect of managers’ efforts, and the measurement process has degenerated into a bureaucratic exercise that adds little to achieve the company’s strategic goals. 7. The Strategic Performance Management Process Process-wise, strategic performance measurement involves a process of gathering performance information and

employing it at every step in the strategic management cycle. In simplified terms this cycle can be described as consisting of formulating the firm’s strategy, communicating that strategy throughout the organization, developing tactics to implement the strategy, and establishing controls to monitor the success of strategy implementation. All too often, however, business strategies fail because there is no mechanism to transfer strategy from the conceptual discussions in the boardroom to the day-to-day operations of the company. Managers cannot implement a strategy without understanding its content and their role is in achieving it. They also need feedback that will let them know how they are doing, what the critical trouble spots are, and how to address them. Strategic performance management achieves this objective through five process steps: strategic planning, business planning and budgeting, performance measurement, management reporting and dialogues, and incentive compensation systems (Aguilar, 2003). Strategic Planning The purpose of strategic planning is to identify value-maximizing strategies for the company and to put together a business plan based on a thorough analysis of the industry, markets, competitors, and internal strengths and weaknesses. The strategic plan should reflect the strategic vision formulated by senior management and serve as the cornerstone of the (capital) budgeting process, which determines where the company’s resources should be allocated. However, when CFOs were asked which factors caused their planning process to fail in a 2003 survey by The Conference Board, more than half of them cited the lack of a well defined strategy as the primary problem. To establish an effective planning and control process, senior management should clearly articulate the company’s strategic goals, which can then be translated into specific performance targets and actions. Business Planning and Budgeting Along with communicating the corporate vision and strategy, companies can use strategic

performance measurement systems to strengthen their management process by bridging the gap that often exists between strategic planning and annual business planning. Business planning includes forecasting, operational planning, and budgeting. Accurate planning and budgeting cannot be achieved without proper forecasting. Companies that can forecast their earnings accurately are likely to be well managed and highly responsive to deviations from expectations. Operational planning translates a company’s strategy into detailed actions. It involves all management levels into the operational planning process and gives them the opportunity to help develop the plan, thus achieving management alignment and buy-in. Budgeting translates the operational goals of the company into the resources needed to achieve them. Since resource allocation needs to be consistent with the company strategy and prevailing business conditions, the budgeting process has to be tightly interconnected with the long-range strategic planning process. Most companies have processes in place for strategic and business planning, but all too often these processes are not well integrated. In recent years, the value added of the traditional budgeting process has increasingly been called into question (Hope & Fraser, 2003). Viewed as a tool from the old command-and-control era in management, the budgeting process has been criticized for being a cumbersome ritual spawning dysfunctional behavior that ranges from incremental thinking to earnings games. Inspired by the success of the early adopters of the alternative “beyond budgeting” philosophy – mostly Scandinavian companies, such as Borealis and Svenska Handelsbanken – the current trend seems to be toward integrated strategic management and performance measurement processes, which are no longer based on static budget targets, but instead rely on dynamic rolling forecasts. These processes support targets and rewards relative to world-class benchmarks, continuous planning and improvement, radical decentralization with support

Fiducie 17

Controlling from the corporate center, and intensive involvement of front-line managers. The benefits claimed to derive from this approach include fast response to changes in the competitive environment, increased empowerment and accountability of operational teams, and greater transparency in terms of corporate governance, all of which contribute to sustained growth in shareholder wealth. Performance Measurement The effective implementation of strategic and operational plans requires management to know to what extent goals are being achieved on time and with the allocated resources. There is the popular statement that “you can only manage performance if you can measure it.” The primary task of the performance measurement system is to provide managers with actual information about the level of value creation (or destruction) in their operations. The common problem in many companies today is not so much a lack of measures, but rather a lack of consistent and focused measures. As discussed before, companies must carefully select a set of financial and non-financial indicators that are right for their particular situation, thus balancing leading and lagging measures of value creation. Management Reporting and Dialogues In addition to selecting the right measures and targets, a company must establish an effective management reporting process if the system is to affect employee behavior and improve firm performance. With the forecasts, operational planning, and budgets in place, the company can determine what information to report, in what detail, and how often. These reports should be concise and consistent and provide managers with relevant information. The process will be fundamentally the same at each management level, but the breadth, depth, and specificity of the reported performance information will vary; top management will require strategic reports on realized performance vis-à-vis competitors, while operational managers should get more granular, tactical data that are attuned to their responsibilities.

It is important to note that in today’s highly dynamic environment, companies need management systems that permit quick feedback and efficient exchange of information to ensure fast and coordinated reactions to changes in the environment. A company has to be able to adapt its strategy and course of action as soon as new information about the changing competitive reality becomes available. For this reason, a number of leading-edge companies, such as Cadbury-Schweppes, the leading confectionary and beverage producer, have established a formal process of strategic dialogues between the various management levels, starting with business unit and corporate management. These dialogues, and the ensuing performance contracts, are intended to reinforce both the divisions’ commitment to deliver the desired levels of performance and senior management’s commitment to free up the necessary resources for implementing the agreed-upon strategies. Incentive Compensation Systems Performance management energizes employees by making performance enhancements visible and by rewarding good performance. By linking a strategic performance measurement system, such as the balanced scorecard, to an incentive and reward system, companies can get employees to concentrate on the most important aspects of the strategy while motivating them through extrinsic rewards when the organization reaches its goals. In bestpractice companies employees know their strategic priorities, they are empowered to achieve their goals and held accountable for the results. One potential problem with incentive plans that are based on multiple scorecard measures is that employees can succeed in some measures while failing in others, and still receive a big reward. Careful design of the incentive system is required to neutralize this problem. One solution is to impose caps and/or floors on measures to avoid that all of the attention gets focused on a few indicators that are likely to lead to favorable outcomes, to the exclusion of other performance measures that may be equally important in creating shareholder value.


8. Conclusion Traditional accounting-based performance measurement systems have been heavily criticized for providing inadequate information for decision-making and control, and for failing to give strategic direction to the organization. These shortcomings have evoked a general call for new methods of assessing performance, such as the balanced scorecard, aimed at aligning the entire organization with the strategic goals of the company. The main purpose of this article is to underscore the importance of strategic performance measurement in today’s highly dynamic business environment. Strategic performance measurement is designed to communicate the company’s strategic priorities to the various functional groups in the organization. Besides helping managers at all levels understand the strategy, it is also intended to turn the strategic plan into concrete action. A key feature of this approach to measuring business performance is that it operates as the cornerstone of both current and future company success by balancing shortterm financial performance with operational KPIs that represent the value drivers of long-term competitive success. It becomes the basis for implementing strategy in a timely and effective fashion by enabling employees to identify where the problems are and then track the progress of the projects put in place to correct them. Finally, companies should remember that strategic performance measurement is a dynamic process – a given set of performance measures may be appropriate today, but the system need to be reassessed at regular intervals. Strategic performance measurement must continuously evolve with the organization and its strategy; it needs to foster the changes rather than inhibit them.

Juli 2003 Nummer 4 References

The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Aguilar O. (2003), How Strategic Performance Management Is Helping Companies Create Business Value, Strategic Finance, Vol. 84, No. 7, pp 4449.

Kaplan R. S. and D. P. Norton (2001), The Strategy-Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Banker R. D., G. Potter, and D. Srinivasan (2000), An Empirical Investigation of an Incentive Plan That Includes NonFinancial Performance Measures, Accounting Review, Jan. 2000, Vol. 75, pp. 65-92.

Letza S. (1996), The Design and Implementation of the Balanced Business Scorecard - An Analysis of Three Companies in Practice, Business Process Re-engineering & Management Journal, Vol. 2, No. 3, pp. 54-76.

Eccles R. G. (1991), The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1991, pp. 131137.

Lynch R. L. and K. F. Cross (1995), Measure Up!, 2nd edition, Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1995.

Hope J. and R. Fraser (2003), Who Needs Budgets?, Harvard Business Review, February 2003, pp. 108-115. Ittner C. D. and D. F. Larcker (1998), Are Non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction, Journal of Accounting Research (Supplement), Vol. 36, pp. 1-35. Kaplan R. S. (1983), Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Research, Accounting Review, October 1983, Vol. 58, No. 4, pp. 686-705. Kaplan R. S. and R. Cooper (1998), Cost & Effect, Boston: Harvard Business School Press, 1998.

McAdam R. and B. Bailie (2002), Business Performance Measures and Alignment Impact on Strategy, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 9, pp. 972-996.

About the autor Regine Slagmulder is Associate Professor of Accounting and Control at INSEAD, Fontainebleau campus. Prior to joining INSEAD, she has been on the faculty at Tilburg University (The Netherlands) and the University of Ghent (Belgium). She has also been a visiting research fellow at Boston University School of Management and the P. Drucker Graduate Management School, Claremont University (USA). Her teaching and research activities focus on the link between management accounting and control systems and firm strategy. She has published several books and articles in both academic and practitioner journals on strategic cost and performance management, including topics such as activity-based costing, target costing, supply chain cost management, and the balanced scorecard. 1

Nanni A., J. Dixon, and T. Vollmann (1992), Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities, Journal of Management Accounting Research, Vol. 4, pp. 1-19.

Economic Value Added or EVA is a registered trademark of Stern Stewart and Company.

Suutari R. (2002), Short-Term Pain, Long-Term Gain, CMA Magazine, February 2002, pp. 32-37. Young S. D. and O’Byrne S. F. (2001), EVA and Value-Based Management, New York: McGraw Hill, 2001.

Kaplan R. S. and D. P. Norton (1996),

Fiducie 19

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

Targets en het controllability principe

1. Introductie Management control behelst de beheersing van individuen binnen organisaties met als doel de gedragingen van deze individuen in overeenstemming te laten zijn met de doelstelling van de organisatie. Cruciaal binnen management control is het motiveren van individuen. Een van de vele manieren om managers te motiveren, is het implementeren van beoordelings- en beloningssystemen (in het hiernavolgende zal ik de term ‘incentive systemen’ gebruiken). Incentive systemen bestaan ruwweg uit drie componenten (Merchant, 1989): (1) prestatiemaatstaven, (2) prestatiedoelstellingen (targets), en (3) beloningen. Deze componenten zorgen ervoor dat managers weten wat van hen wordt verwacht en dat ze gemotiveerd zijn om inzet te leveren aangezien dit tot een bepaalde beloning zal leiden. Tabel 1 geeft een aantal voorbeelden voor elk van de drie componenten weer. Zowel de gedragsmatige literatuur als de economische literatuur veronderstelt dat mensen hun gedrag laten beïnvloeden door het incentive systeem (bijv. Tabel 1

Frank Moers

Universitair Hoofddocent, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht Locke et al., 1968; Holmström, 1979). Het feit dat mensen zich laten leiden door het incentive systeem wil nog niet zeggen dat daarmee hun gedrag doelcongruent is. De ‘juiste’ inrichting van het incentive systeem is hierin uiteraard bepalend. Een bekend probleem van incentive systemen wordt verwoord in het artikel van Kerr (1975), waarin hij beschrijft hoe bedrijven ‘A’ belonen en vervolgens hopen dat ‘B’ gebeurt. Naar mijn mening ligt hierin ook vaak de grondslag voor de aversie die veel mensen hebben tegenover incentive systemen. Hoewel deze aversie in dat geval niet geheel onterecht is, doet het niets af aan de kracht die incentive systemen kunnen hebben, integendeel zelfs. In dit artikel zal ik mij niet richten op de vraag of incentive systemen goed of slecht zijn, en dus of ze wel of niet ge-

bruikt zouden moeten worden, maar zal ik mij richten op vragen omtrent de inrichting van incentive systemen. In het bijzonder zal ik de controverse rondom het niet (volledig) toepassen van het zogenaamde ‘controllability’ principe behandelen. Het controllability principe stelt dat managers alleen verantwoordelijk moeten worden gehouden voor dingen die ze kunnen beheersen en dat ze dus niet verantwoordelijk moeten worden gehouden voor onbeheersbare invloeden. Ik zal aan de hand van een simpel voorbeeld een economische verklaring geven voor het niet toepassen van dit principe. Als basis gebruik ik het principaal-agent model en ga ik er vanuit dat de lezer enige kennis heeft van economische theorie. Desalniettemin moet de lezer zich niet blind staren op het economische model, noch laten afschrikken, maar is het van belang te begrijpen hoe het toepassen van een aantal economische principes een ander licht kan laten schijnen op het probleem. In het hiernavolgende zal ik eerst het principaal-agent model uitleggen alvorens de belangrijkste bevindingen uit de empirische literatuur aan te stippen. Vervolgens zal ik een specifiek beloningscontract bespreken en aan de hand van dit contract het economische voorbeeld uitwerken. Ik zal eindigen met een korte conclusie. 2. Principaal-agent model en het controllability principe Het basisprobleem dat ten grondslag ligt aan het principaal-agent (P/A) mo

Fiducie 21

Controlling del is het ontwerpen van een beloningscontract dat een optimale balans vindt tussen het geven van prikkels (incentives) en het delen van risico’s (risk sharing). Het delen van risico is gerelateerd aan de allocatie van het risico met betrekking tot een onzekere uitkomst, terwijl de prikkels er voor zorgen dat de agent de door de principaal gewenste beslissingen neemt. Het P/A model gaat uit van een risico-neutrale principaal en een risico- en werk-averse agent. Het beloningscontract wordt, in principe, gebaseerd op een gezamenlijk observeerbaar en verifieerbaar ‘signaal’. Voor het gemak veronderstel ik dat dit signaal de winst van het bedrijf is en dat de principaal deze wil maximaliseren. De winst wordt weergegeven door de variabele x en wordt beïnvloed door de acties van de agent (a) en door onbeheersbare factoren (å) , dat wil zeggen x=(a,å). De beloning van de agent (s) wordt gekoppeld aan de winst en wordt weergegeven door s = s(x).1 De nutsfunctie van de principaal is G(w), waarbij w de welvaart is en bepaald wordt door x - s(x). De nutsfunctie van de agent is H(s(x),a) en is een ‘optelsom’ van het nut van de beloning (U(s(x))) en de persoonlijke kosten van het nemen van acties (V(a)). Het uiteindelijke doel van het P/A model is om te bepalen welk beloningscontract het nut van de principaal maximaliseert rekening houdend met de beperkingen dat de agent (1) op zijn minst zijn opportuniteitskosten verdient en (2) de ‘juiste’ acties onderneemt. Veronderstel dat de actie van de agent bestaat uit het leveren van inzet en dat de agent of ‘lage’ inzet levert of ‘hoge’ inzet. De inzet van de agent leidt tot een ‘hoge’ winst of een ‘lage’ winst, waarbij de kans op een hoge (lage) winst uiteraard hoger is als de agent een hoge (lage) inzet levert dan als hij een lage (hoge) inzet levert. Formeel leidt dit tot het onderstaand optimaliseringprobleem:

waarbij ‘OF’ staat voor ‘objective function’, ‘IR’ voor ‘individual rationality’ en ‘IC’ voor ‘incentive compatibility’. De individual rationality beperking zorgt er voor dat de agent op zijn minst zijn opportuniteitskosten verdient, ofwel het bedrag dat hij ergens anders in de markt kan verdienen (M).2 De incentive compatibility beperking zorgt er voor dat de agent het leveren van een hoge inzet prefereert boven het leveren van een lage inzet. Het optimale beloningscontract is afhankelijk van de hoeveelheid informatie asymmetrie tussen de principaal en de agent met betrekking tot de door de agent geleverde inzet. Indien de principaal de acties van de agent kan ‘observeren’, en er dus geen informatie asymmetrie is, dan zal het optimale contract enkel en alleen uit een vaste beloning (salaris) bestaan. Indien er echter informatie asymmetrie bestaat en de principaal niet kan zien wat de agent doet (moral hazard), dan zal het beloningscontract een prestatie-afhankelijke bonus bevatten. De vraag is uiteraard hoeveel nadruk er gelegd dient te worden op deze prestatie-afhankelijke bonus en hier komt het ‘controllability’ principe bij kijken. Stel dat de winst x simpelweg een lineaire functie is van de inzet van de agent en van onbeheersbare factoren, namelijk: x=ì’a+å. Deze functie geeft aan dat de marginale bijdrage (in economische zin) van de inzet van de agent aan x gelijk is aan ì en dat de invloed van onbeheersbare factoren wordt weergegevendoorx, waarbij de variantie van å (Var(å)) de omvang van de invloed bepaalt. Dat wil zeggen, des te hoger x (Var(å)), des te groter de invloed van onbeheersbare factoren op x. Zoals in de introductie gesteld, geeft het controllability principe aan dat managers alleen verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor dingen die ze kunnen beheersen en dat ze dus niet verantwoordelijk kunnen worden ge-


houden voor onbeheersbare invloeden. Het controllability principe kan aldus worden opgesplitst in twee deelaspecten: (1) de invloed van de agent op de winst x (ì) en (2) de invloed van onbeheersbare factoren op de winst x (Var(å)). Naarmate de invloed van de agent groter wordt, neemt de nadruk op prestatie-afhankelijke beloning toe, terwijl de nadruk op prestatie-afhankelijke beloning afneemt naarmate de invloed van onbeheersbare factoren groter wordt. Tenminste, theoretisch! De empirische literatuur geeft echter aan dat het controllability principe niet strikt wordt toegepast (bijv. Merchant, 1989). De nadruk op prestatie-afhankelijke beloningen neemt niet af naarmate de invloed van onbeheersbare factoren toeneemt. Sterker nog, de nadruk neemt vaak toe. Managers worden dus verantwoordelijk gehouden voor onbeheersbare invloeden. Naar mijn mening is deze bevinding te verklaren aan de hand van de relatie tussen twee van de drie componenten van incentive systemen, namelijk: prestatiemaatstaven en prestatiedoelstellingen. Om dit te verduidelijken zal ik eerst een kort overzicht geven van de empirische bevindingen met betrekking tot de effecten van prestatiemaatstaven en prestatiedoelstellingen op gedrag en prestaties. 3. Effecten van prestatiemaatstaven en prestatiedoelstellingen De belangrijkste onderzoeken naar de effecten van prestatiemaatstaven analyseren de gevolgen van de implementatie van incentive systemen. Twee recente voorbeelden hiervan zijn Wallace (1997) en Banker et al. (2000). Wallace analyseert de invloed van de implementatie van incentive systemen gebaseerd op ‘residual income’. Hij vindt dat managers van bedrijven die dit soort systemen hebben geïmplementeerd andere beslissingen nemen dan managers van bedrijven die deze systemen niet hebben. De verschillen die worden gevonden, zijn consistent met de prikkels die uitgaan van incentive systemen gebaseerd op residual income. Banker et al. onderzoeken de prestatieeffecten van het vervangen een incentive systeem gebaseerd op enkel en alleen financiële prestatiemaatstaven

Juli 2003 Nummer 4 door een incentive systeem gebaseerd op financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven. Zij vinden dat zowel de niet-financiële als ook de financiële prestaties verbeteren door deze aanpassing. Over het algemeen kan worden geconcludeerd dat de empirische literatuur aantoont dat de implementatie van een incentive systeem leidt tot een verbetering in de (gemeten) prestaties en een verandering in het gedrag, waarbij het gedrag consistent is met de gegeven prikkel. Het onderzoek naar de effecten van prestatiedoelstellingen richt zich voornamelijk op de invloed van de haalbaarheid van de doelstellingen. Met name in de psychologische literatuur is een groot aantal experimenten uitgevoerd waarvan de resultaten aantonen dat mensen beter presteren naarmate de doelstellingen moeilijker haalbaar worden (zie Locke & Latham (1990) voor een overzicht). De verklaring hiervoor is (uiteraard) een psychologische en niet een economische. Simpel gezegd, mensen worden geprikkeld door uitdagingen. Binnen accounting is men specifiek geïnteresseerd in de haalbaarheid van budgetten. Dit onderzoek levert resultaten op die vergelijkbaar zijn met de psychologische literatuur. Dat wil zeggen, budgetten die moeilijker haalbaar zijn, maar wel geaccepteerd worden door de beoordeelde, leiden tot meer inzet en betere prestaties dan makkelijk haalbare budgetten (bijv. Simons, 1988; Van der Stede, 2000). Verder vinden Simons (1988) en Van der Stede (2000) dat de nadruk op budgetten voor beoordelings- en beloningsdoeleinden (prestatie-afhankelijke beloning) leidt tot moeilijker haalbare budgetten. Samenvattend kunnen de volgende twee conclusies worden getrokken. Ten eerste, zowel de nadruk op prestatiemaatstaven in beloningscontracten als de haalbaarheid van prestatiedoelstellingen hebben een effect op gedrag en prestaties. Ten tweede, de nadruk op prestatiemaatstaven en de haalbaarheid van prestatiedoelstellingen zijn negatief gerelateerd. Deze tweede conclusie leidt tot de vraag of de eerste conclusie helmaal juist is. Dat wil zeggen, hebben zowel de nadruk op prestatiemaatstaven als de haalbaarheid van prestatiedoelstellingen een effect op gedrag en prestaties of wordt één

van de twee ‘gedreven’ door de andere? Van der Stede is een van de weinigen die de invloed van de nadruk op prestatiemaatstaven én de haalbaarheid van prestatiedoelstellingen op gedrag onderzoekt. Hij vindt dat het gedrag bepaald wordt door de haalbaarheid van de doelstellingen en niet door de nadruk op prestatiemaatstaven. Hij stelt dat de nadruk op prestatiemaatstaven een indirect effect heeft op gedrag; meer nadruk op prestatiemaatstaven in beloningscontracten leidt tot moeilijker haalbare prestatiedoelstellingen wat vervolgens leidt tot een gedragseffect. Er is echter één probleem met deze conclusie, namelijk: waarom ‘belasten’ we managers met economische prikkels door middel van prestatie-afhankelijke beloningen als hun gedrag wordt bepaald door de psychologische effecten van de haalbaarheid van doelstellingen? Het ligt meer voor de hand dat de causaliteit tussen prestatiemaatstaven en prestatiedoelstellingen andersom ligt en dat moeilijker haalbare prestatiedoelstellingen leiden tot meer nadruk op prestatie-afhankelijke beloningen. De beredenering hierachter is dat als we meer eisen van managers, dan dienen we hen ook voor hun ‘extra’ inzet (prestaties) te belonen. Dit komt uitgebreid aan de orde in paragraaf 5. 4. Budget-based incentives Beloningscontracten zorgen er voor dat betere prestaties leiden tot een hogere beloning. De precieze relatie tussen prestaties en beloning kan echter verschillende vormen aannemen, zoals lineair, convex, of concaaf. Een veelvoorkomend beloningscontract is het zogenaamde ‘budget-based incentive contract’. In principe wordt in dit soort contracten de relatie tussen prestaties en beloningen bepaald door een (1) ondergrens, (2) doelstelling en (3) bovengrens. In figuur 1 is een voorbeeld van een budget-based incentive contract weergegeven, waarbij de beloning gekoppeld is aan de winst x. In dit voorbeeld ontvangt de desbetreffende manager geen bonus indien de winst lager is dan de ondergrens (O). Zodra de winst hoger is dan de ondergrens zal de manager een bonus ontvangen die, in dit geval, lineair stijgt met de hoogte van de winst tot het punt waar de winst

gelijk is aan de bovengrens (B). De ‘extra’ winst boven de bovengrens wordt dus niet beloond. De onder- en bovengrens wordt vaak bepaald via de zogenaamde 80-120 reFiguur 1

gel. Dat wil zeggen, de ondergrens is gelijk aan 80% van de doelstelling, terwijl de bovengrens gelijk is aan 120% van de doelstelling. In principe kan echter ‘elke’ onder- en bovengrens worden genomen en is tevens de in het voorbeeld aanwezige ‘symmetrie’ geen must (80-130 kan natuurlijk ook). Belangrijker is echter waarom er überhaupt een onder- en een bovengrens bestaat. Hier zijn meerdere redenen voor waarvan ik er hier slechts één zal noemen. De bovengrens zorgt er voor dat de manager niet wordt beloond voor een extreem hoge winst als gevolg van economische voorspoed, terwijl de ondergrens de kans verkleint dat een manager een bonus verdient als hij zich niet ‘voldoende’ inzet. Het is vooral dit laatste aspect wat van belang is in het hiernavolgende. 5. Prestatiedoelstellingen en het controllability principe In deze paragraaf zal ik een voorbeeld uitwerken dat aangeeft hoe het zetten van prestatiedoelstellingen in een budget-based incentive contract er toe leidt dat er meer nadruk wordt gelegd op prestatie-afhankelijke beloning naarmate de prestaties sterker worden beïnvloed door onbeheersbare factoren. In het voorbeeld vergelijk ik twee ‘managers’ (1 en 2) in dezelfde situatie. Beiden hebben een budget-based incentive contract en worden beloond op basis van de gerealiseerde winst. Het enige ver

Fiducie 23

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

Fiducie 25

Controlling schil is de invloed van onbeheersbare factoren op de winst. In beide gevallengeldt het volgende. De manager kan of een lage inzet (aL) leveren of een hoge inzet (aH). De mogelijke realisaties van de winst x als gevolg van deze inzet worden weergegeven door een Normale verdeling, waarbij de verwachte winst (gemiddelde) uiteraard hoger is indien de manager een hoge inzet levert dan een lage inzet. Dit wordt weergegeven in figuur 2. De Normale verdeling geeft aan dat de gerealiseerde winst kan afwijken van de verwachte winst als gevolg van onbeheersbare factoren. De ‘omvang’ van de invloed van onbeheersbare factoren is gelijk aan de variantie van x (Var(x)).3 De manager ontvangt een vast salaris (á) en een eventuele bonus (â). De bonus wordt bepaald aan de hand van de ondergrens (O), doelstelling (D) en bovengrens (B) en specifiek volgens de volgende regel: indien x
hoogte van de ondergrens, doelstelling, en bovengrens vast te stellen, alsmede de hoogte van de daarbij behorende bonussen en het salaris. Stel de principaal heeft een ‘optimaal’ contract opgesteld voor de manager waarbij de doelstelling gelijk is aan de verwachte winst, gegeven een hoge inzet, en de ondergrens en bovengrens bepaald is aan de hand van de 80-120 regel (symmetrie). Welke invloed heeft een verandering in de invloed van onbeheersbare factoren nu op het nut van het contract? In figuur 3a staan twee Normale verdelingen weergegeven. Beide hebben betrekking op een hoge inzet door de manager maar verschillen in termen van de invloed van onbeheersbare factoren (Var(x)). Tevens zijn in deze figuur de ondergrens, doelstelling en bovengrens aangegeven. De toename in de invloed van onbeheersbare factoren leidt tot een toename in de kans dat de ondergrens niet wordt gehaald en een zelfde toename in de kans dat de bovengrens wel wordt gehaald.5 De kans op het halen van de ondergrens maar niet de doelstelling neemt af, als ook de kans op het halen van de doelstelling maar niet de bovengrens. De veranderingen in de kansen zijn in absolute zin allemaal even

Figuur 2

Figuur 3A

Normale verdelingen die betrekking hebben op een lage inzet door de manager. Tevens zijn hierin dezelfde ondergrens, doelstelling en bovengrens aangegeven, waarbij deze uiteraard moeilijker haalbaar zijn als gevolg van de lage inzet. In dit geval zal de toename in de invloed van onbeheersbare factoren niet leiden tot een verandering in de kans op het niet halen van de ondergrens (in beide gevallen 50%). Er ontstaat echter wel een verandering in de kansen met betrekking tot het halen van de verschillende bonussen, met name in het ‘voordeel’ van het halen van de hogere bonussen. Dat wil zeggen, als de manager een lage inzet levert dan leidt een stijging in Var(x) tot een stijging in het nut van de manager. Bovenstaande geeft aan dat een toename in de invloed van onbeheersbare factoren er toe leidt dat het nut van het, in eerste instantie, ‘optimale’ contract daalt indien de manager een hoge inzet levert en stijgt indien hij een lage inzet levert. Dit betekent dat het contract per definitie niet meer optimaal is en het kan er zelfs toe leiden dat de manager het leveren van een lage inzet gaat prefereren boven het leveren van een hoge inzet. Het contract dient dus te worden Figuur 3B

nutsfunctie van de manager is een wortelfunctie: [w]½.4 Het probleem voor de eigenaar van het bedrijf (de principaal) is om de nettowinst te maximaliseren rekening houdend met de beperkingen dat de manager op zijn minst M verdient en dat de manager het leveren van een hoge inzet prefereert boven het leveren van een lage inzet. De eigenaar doet dit door de

groot als gevolg van de (opgelegde) symmetrie. Zonder de lezer te belasten met ingewikkelde afleidingen betekent dit het volgende. Als de manager een hoge inzet levert dan leidt een stijging in Var(x) tot een daling in het nut van de manager, tenzij de beloning voor het bereiken van de bovengrens ‘extreem’ hoog is.6 In figuur 3b staan daarentegen twee


Juli 2003 Nummer 4 aangepast. Hoe? Door het zetten van een hogere ondergrens, doelstelling en bovengrens om op die manier beter te kunnen ‘differentiëren’ tussen een lage inzet en een hoge inzet. Echter, dit zal er toe leiden dat de haalbaarheid van de doelstellingen afneemt en de manager zal hiervoor moeten worden gecompenseerd. Ofwel, meer nadruk op prestatieafhankelijke beloning! Ik zal het bovenstaande nogmaals demonstreren aan de hand van een numeriek voorbeeld. Numeriek voorbeeld Stel er zijn twee managers, Manager 1 en Manager 2, waarvoor een budgetbased incentive contract moet worden opgesteld. Het enige verschil tussen de twee managers is de invloed van onbeheersbare factoren op de winst.

minst zijn opportuniteitskosten (M=3) verdient en de agent aH prefereert boven aL. Dit komt, gegeven de beperkingen, neer op het minimaliseren van de beloningskosten van een hoge inzet door de optimale keuze van O, D, B, salaris, âO, âD, en âB. De optimale oplossing zal er voor zorgen dat het nut (van de manager) van een hoge inzet gelijk is aan én het nut van een lage inzet én aan de opportuniteitskosten. Hierdoor is de manager indifferent en zal hij de door de principaal gewenste inzet leveren (aH). De optimale oplossing voor Manager 1 en Manager 2 is vermeld in tabel 3.7 Zoals de resultaten aangeven, zijn de ondergrens, doelstelling en bovengrens hoger bij Manager 2 dan bij Manager 1.

Tabel 2

Tabel 2 geeft de veronderstellingen weer die ten grondslag liggen aan dit voorbeeld. De principaal dient zijn nut (x-s(x)) te maximaliseren, rekening houdend met de beperkingen dat de agent op zijn

Tabel 3

Het feit dat de invloed van onbeheersbare factoren groter is bij Manager 2 dan bij Manager 1 zorgt er dus voor dat de prestatiedoelstellingen moeilijker haalbaar worden. Tevens blijkt uit de resultaten dat de nadruk op prestatie-afhankelijke beloning hoger is bij

Manager 2 dan bij Manager 1. Het salaris van Manager 2 is lager dan dat van Manager 1 (1.63 vs. 2.74) en de verwachte bonus van Manager 2 is hoger dan dat van Manager 1 (14.61 vs. 8.77). Het percentage variabele beloning, wat vaak wordt gebruikt als indicator van de nadruk op prestatie-afhankelijke beloning, is voor Manager 1 76% en voor Manager 2 90%.8 Ook uit dit numerieke voorbeeld blijkt dus dat naarmate de invloed van onbeheersbare factoren toeneemt, stijgt de nadruk op prestatie afhankelijke beloning als gevolg van het zetten van moeilijker haalbare prestatiedoelstellingen. 6. Conclusie In dit artikel heb ik willen aangeven dat de empirische bevinding dat het controllability principe niet wordt toegepast niet per definitie inconsistent is met theorie. Het feit dat het incentive systeem bestaat uit meerdere componenten en deze aan elkaar gerelateerd zijn, zorgt er voor dat een stijging in de onbeheersbaarheid van prestatie resulteert in meer nadruk op prestatie-afhankelijke beloning. Naarmate de onbeheersbaarheid van prestaties toeneemt, als gevolg van bijvoorbeeld een onzekere omgeving, dienen prestatiedoelstellingen moeilijker haalbaar te zijn om een grotere prikkel te geven aan de manager om ‘hoge’ inzet te leveren. Hier zal de manager echter voor moeten worden beloond, wat dus leidt tot een toename in prestatie-afhankelijke beloningen. Deze conclusie is consistent met de bevindingen van Simons (1988), die aantoont dat budgetten moeilijker haalbaar worden naarmate de omgeving onzekerder is en dat deze daling in haalbaarheid gerelateerd is aan meer gebruik van budget-based incentives. Een niet geheel onlogische conclusie dus!

Fiducie 27

Controlling Referenties Banker, R.D., G. Potter, and D. Srinivasan (2000), An Empirical Investigation of an Incentive Plan that Includes Nonfinancial Performance Measures, The Accounting Review, Vol. 75, pp. 6592. Holmström, B. (1979), Moral Hazard and Observability, Bell Journal of Economics, Vol. 10, pp. 74-91. Kerr, S. (1975), On the Folly of Rewarding A, while Hoping for B, Academy of Management Journal, Vol. 18, pp. 769-783. Locke, E.A., J.F. Bryan, and L.M. Kendall (1968), Goals and Intentions as Mediators of the Effects of Monetary Incentives on Behavior, Journal of Applied Psychology, Vol. 53, pp. 104121. Locke, E.A. and G.P. Latham (1990), A Theory of Goal Setting and Task Performance, Prentice Hall, EnglewoodCliffs. Merchant, K.A. (1989), Rewarding Results: Motivating Profit Center Managers, Harvard Business School Press, Boston.

Simons, R. (1988), Analysis of the Organizational Characteristics Related to Tight Budget Goals, Contemporary Accounting Research, Vol. 5, pp. 267283. Van der Stede, W.A. (2000), The Relationship between Two Consequences of Budgetary Controls: Budgetary Slack Creation and Managerial Short-Term Orientation, Accounting, Organizations and Society, Vol. 25, pp. 609-622. Wallace, J.S. (1997), Adopting Residual Income-Based Compensation Plans: Do You Get what You Pay for?, Journal of Accounting and Economics, Vol. 24, pp. 275-300.

invloed van onbeheersbare factoren. Dus Var(x) = Var(å) (zie paragraaf 2). 4

De wortelfunctie weerspiegelt de risico aversie van de manager. Stel dat de manager de keuze heeft tussen (1) •500 met zekerheid of (2) een 50% kans op •1.000 en 50% kans op •0. De verwachte waarde van beide opties is •500. De eerste optie levert echter vanwege het ontbreken van risico het hoogste nut op voor de manager: [500]½ > ½[1.000]½ + ½[0]½. 5

De kans op het niet halen van bijvoorbeeld de ondergrens kan worden bepaald aan de hand van de oppervlakte onder de grafiek links van ‘O’.

6

Voetnoten

Formeel zal een stijging in Var(x) leiden tot een daling in het nut van de manager indien ([âO]½ + [âD]½)>[âB]½.

1

7

De letter ‘s’ staat voor ‘sharing rule’.

2

Dit is de beperking waar een aantal top-managers zich momenteel, terecht of onterecht, op beroept in de discussie omtrent de hoogte van de beloningen in de top van het bedrijfsleven.

3

Aangezien de inzet van de manager niet stochastisch is, wordt de variantie van x enkel en alleen bepaald door de


De tabel bevat afgeronde getallen.

8 Het percentage variabele beloning wordt als volgt berekend: verwachte bonus / (salaris + verwachte bonus).

9 Dit is simpelweg: P(O£x
Juli 2003 Nummer 4

Het voordeel van meer nauwkeurige kostenrapporten voor de beslissingsnemer in de onderneming Onderzoek naar het effect van betere kosteninformatie bij het nemen van management beslissingen is nog steeds vrij zeldzaam (Sprinkle, 2003). Uit survey studies (Foster and Young, 1997) blijkt dat managers vragen naar studies die bestuderen wanneer meer nauwkeurige kostenallocaties door middel van Activity Based Costing (ABC) en klantenwinstgevendheidanalyses marketingbeslissingen over prijszetting en budgetallocaties kunnen verbeteren. Zulke beslissingen zijn vaak cruciaal voor de prestaties en de winstgevendheid van de onderneming (Kaplan and Cooper, 1998). Ons onderzoeksprogramma bestudeert deze specifieke marketingkeuzes. 1. Inleiding Hoewel de auteurs van handboeken over cost accounting (Hongren, Foster and Datar, 1997; Kaplan and Atkinson 1998) overtuigd zijn van het nut van ABC voor het nemen van marketingbeslissingen, lijken vele onderzoekers de waarde van deze meer verfijnde informatie in twijfel te trekken (Bruns and McKinnon, 1993; Dearman and Shields, 2001; Malmi, 1997). Zij argumenteren dat managers in de praktijk vele andere informele bronnen van informatie hebben om hun beslissingen te ondersteunen. Via contacten met klanten, door observatie van hun bestelgedrag, door ervaring, etc…, kunnen managers zich een goed beeld vormen van de kosten per klant en hebben ze de meer accurate kosteninformatie niet echt meer nodig

Eddy Cardinaels, Filip Roodhooft, Luk Warlop, Gustaaf Van Herck

Eddy Cardinaels is doctoraal onderzoeker in accounting, Filip Roodhooft is professor in accounting, Luk Warlop is professor in marketing en Gustaaf van Herck is professor in accounting. Allen zijn verbonden aan de Katholieke Universiteit Leuven, België.

(Briers, Chow, Hwang and Luckett, 1999; Malmi, 1997). Ons objectief is om die zwart-wit discussie te doorbreken en een meer genuanceerd beeld te verschaffen. Naar het bedrijfsleven toe is het vooral nuttig om te onderzoeken in welke situaties en op welke wijze ABC interessant is voor de marketingmanager die ook nog over deze informele bronnen van informatie beschikt. We zoeken een antwoord op deze vraag door een reeks van vier experimenten waarin de deelnemers (master-level accounting studenten) beschikken over verschillende kostenrapporten en optreden als beslissingsnemers van de onderneming. Omdat het beslissingsproces zeer moeilijk observeerbaar is in de praktijk (Ittner and Larcker, 2001), is deze methode uitermate geschikt om belangrijke inzichten te genereren voor de beslissingsnemer in de onderneming (Sprinkle, 2003).

2. Overzicht van de studies Elk van de vier experimenten werd uitgevoerd volgens hetzelfde stramien. De deelnemers namen marketingbeslissingen zoals het zetten van gedifferentieerde prijzen voor verschillende klanten of de allocatie van verkopersinspanningen over die klanten. Ze deden dit tien keer, en kregen telkens feedback over het winstresultaat na hun beslissingen. In alle experimenten manipuleerden we welk kostenrapport elke deelnemer kreeg, en daarnaast de aard van de omgeving waarin de beslissingen moesten genomen worden. In de eerste twee experimenten bestuderen we de waarde van nauwkeurige klantenwinstgevendheidsrapporten in complexe omgevingen. Vroeger werk toonde aan dat managers bepaalde vertekeningen in hun traditionele kostprijssysteem kunnen wegwerken en tot goede beslissingen kunnen komen wanneer zij feedback krijgen over bijvoorbeeld het totaal resultaat of over hoe de producten beroep doen op de middelen van de onderneming (Briers et al., 1999). ABC werd hierdoor als overbodig gezien. Onze eerste onderzoekspiste stelt zich de vraag of managers met traditionele informatie via andere vormen van feedback nog steeds goede beslissingen nemen als de omgeving complexer wordt. We vermoeden dat voor hen de beslissingskwaliteit sterk achteruit-gaat omdat het leren van alternatieve feedback moeilijker is in complexe omgevingen (Bonner, 1994). Een meer ac-

Fiducie 29

Controlling curaat kostprijssysteem zoals ABC is dan interessant om beslissingen te verbeteren aangezien het ook in complexe omgevingen relevante kosteninformatie blijft verschaffen. In de experimenten 1 en 2 onderzoeken we dan ook of de waarde van accurate ABC rapporten toenemen in complexe omgevingen. In de experimenten 3 en 4 bestuderen we de rol van ABC in concurrentiële omgevingen. Vroegere studies suggereerden een minimale of een afwezigheid van meerwaarde voor ABC in concurrentiele omgevingen omdat managers kunnen leren van superieure marktspelers (Waller et al., 1999). De vraag is echter of die superieure spelers wel altijd aanwezig zijn. Bovendien worden de informatieve signalen van andere marktspelers niet altijd gebruikt. In situaties waar informatieve marktsignalen onvoldoende aanwezig zijn of waar ze genegeerd worden, achten we ABC toch nog nuttig om in competitieve omgevingen tot goede beslissingen te komen. 3. Overzicht van de onderzoeksresultaten in iedere studie Hieronder volgt een kort overzicht van de bijdrage en de resultaten van iedere studie. In de figuren 1 en 2 kan u de specifieke onderzoeksvraag samen met de voornaamste onderzoeksresultaten van ieder experiment terugvinden. Aangezien deelnemers in ieder van onze experimenten marketingbeslissingen nemen over tien ronden, geven de figuren de gemiddelde waarde over deze tien ronden. Bij iedere studie wordt ook het aantal deelnemers vermeld. Experiment 1: Het voordeel van ABC voor prijsbeslissingen in homogene en heterogene kostenomgevingen

omgeving varieert het middelenverbruik van klanten sterk over activiteiten (Een klant plaatst bijvoorbeeld veel orders, terwijl hij echter slechts weinig leveringen nodig heeft). Alle deelnemers kregen algemene informatie over het (homogene of heterogene) middelenverbruik van de klanten. Daarnaast varieerden we ook welk type accounting rapport de deelnemers aangeboden kregen. Sommige deelnemers ontvingen traditionele sterk vertekende kostenallocatiegegevens. Anderen ontvingen meer accurate ABC cijfers gebaseerd op het activiteitenverbruik van klanten. Nog anderen beschikten over een rapport zonder kostenallocatie. We verwachtten dat beslissingsnemers in een simpele kostenomgeving hun prijskeuzes sterk zouden verbeteren, dankzij de beschikbare informatie over het middelenverbruik van klanten. De waarde van ABC voor prijszetting is hierdoor beperkt. In een heterogene kostenomgeving zullen de voordelen van ABC toenemen, aangezien het moeilijker is om de extra informatie over het middelenverbruik te hanteren om de prijskeuzes te verbeteren. Het linkse luik van Figuur 1 bevestigt dat de waarde van ABC ten opzichte van een traditionele kostenallocatie of een rapport zonder kostenallocatie over

klanten, inderdaad enorm toeneemt wanneer de kostenstructuur complexer wordt. De verschillen in winst tussen ABC en andere rapporttypes zijn immers groter in een complexe omgeving. Een bekende vroegere studie naar dezelfde vraag vond geen evidentie voor een stijgende waarde van ABC in een complexere omgeving (Gupta en King 1997). In die studie kregen deelnemers slechts kosteninformatie in het begin van hun taak en niet na iedere beslissing zoals in ons experiment, wat volgens ons een noodzakelijke voorwaarde is om het effect van ABC in complexe kostenomgevingen te bestuderen. Ook de ‘complexe’ omgeving van Gupta en King (1997) zou in onze meer realistische opzet nog heel eenvoudig zijn. Daarnaast leert ons experiment ons iets over de waarde van sterk vertekende traditionele kostenrapporten. Ondanks deze vertekeningen blijken zulke kostenrapporten in complexe omgevingen toch nog beter te scoren dan rapporten zonder vertekende kostenallocatie (vergelijk ‘traditioneel rapport’ met ‘geen allocatie’ in de figuur). Additionele analyses toonden aan dat de extra (vertekende) informatie in een traditioneel kostenrapport de beslissingsnemers toch nog helpt om extreme prijzen te vermijden.

Figuur 1: Resultaten exp. 1 en exp. 2: De waarde van ABC in complexe omgevingen

Experiment 1

Experiment 2

Is de waarde van ABC voor prijszetting afhankelijk van de kostencomplexiteit? (n=170 deelnemers)

Heeft de complexiteit v/d marketing setting een invloed op het nut van ABC voor budget allocatie? (n=139 deelnemers)

Onderzoeksresultaten:

Onderzoeksresultaten:

We bestudeerden klant-specifieke prijszettingsbeslissingen, en manipuleerden de complexiteit van de kostenomgeving. In een homogene (simpele) kostenomgeving doen klanten voor iedere activiteit op een zelfde manier beroep op de middelen van de onderneming (Een dure klant heeft steeds het meest aantal leveringen, orders, voorraadbewegingen etc...nodig). In een heterogene, meer complexe, kosten-


Juli 2003 Nummer 4 Experiment 2: Het voordeel van ABC voor budgetallocatie in eenvoudige en complexe marketingomgevingen Via courante functies uit de marketing literatuur (Mantrala, Prahakant and Zoltners, 1992) creëerden we twee marketingomgevingen die het aantal bezoeken per klant (budgettoewijzing) linken met de gerealiseerde winst. In vergelijking tot een simpele marketingomgeving bestond de complexe omgeving uit vlakkere winstfuncties die veel moeilijker te leren zijn doordat de effecten van een budgettoewijzing op het totaal resultaat niet zo goed zichtbaar zijn (Bonner, 1994). Bovendien kregen de deelnemers ofwel traditionele informatie over klanten, ofwel meer accurate ABC informatie die rekening hield met verschillen in middelenverbruik tussen klanten. Daarnaast lazen de deelnemers een korte paragraaf met biografische gegevens over het middelen verbruik (orders, leveringen, etc..) van elke klant. Het rechtse luik van Figuur 1 toont aan dat meer accurate rapporten over klantenwinstgevendheid vooral tot betere toewijzingen van budgetten leiden in een complexe marketingomgeving. We stellen immers een groter verschil vast tussen ABC en traditionele informatie in de complexe omgeving. In een simpele omgeving is het effect van een accuraat kostensysteem eerder beperkt, omdat beslissingsnemers leren via biografische informatie over klanten, en de feedback die ze na elke beslissing krijgen over gerealiseerde winsten. Wanneer we de evolutie van de allocaties over de tien perioden heen bekijken, merken we dat ABC vooral helpt om de beslissingsheuristiek “Verhoog de allocatie aan een klant zolang die winst oplevert” efficiënter toe te passen. Een interessant nevenaspect van dit experiment was dat het optimale totale marketingbudget lager lag dan het maximaal beschikbare budget. Als gevolg daarvan bleken tijdens de eerste periodes alle deelnemers een te groot gedeelte van hun budget te alloceren. ABC hielp de managers om die initiële opvatting (overallocatie) sneller te corrigeren (Sprinkle 2000).

Vroeger werk (Waller et al., 1999) toont aan dat de aard van het kostenrapport niet terzake doet wanneer men kan leren via informatieve marktsignalen van andere spelers. We willen deze stelling echter nuanceren. Ten eerste bestuderen we een context met kostenallocaties over meerdere markt-segmenten waardoor het leren uit de observatie van concurrenten moeilijker wordt. Bovendien is marktfeedback niet altijd informatief. De informatiewaarde van marktsignalen werd daarom gemanipuleerd door deelnemers ofwel te laten concurreren met een perfect geïnformeerde tegenspeler ofwel met een minder goed geïnformeerde tegenspeler. Het gedrag

van die tegenspeler werd buiten weten van de deelnemers voorgeprogrammeerd op de computer. De resultaten in het bovenluik van figuur 2 geven het volgende weer. In informatieve markten blijkt ABC toch nog voordeel te hebben in marktsegment B. Voor dit specifieke marktsegment blijken traditionele kostenallocaties verliezen te rapporteren als men de beter geïnformeerde speler blijft volgen. Managers met een vertekend kostenrapport blijken veel belang te hechten aan deze verliezen waardoor ze informatieve marktsignalen negeren terwijl hun collega’s met ABC dit niet doen. In het

Figuur 2: Resultaten exp. 3 en exp. 4: De waarde van ABC in competitieve omgevingen

Experiment 3: Zijn de voordelen van ABC ten opzichte van traditionele informatie afhankelijk van de informatiewaarde van marktsignalen afkomstig van andere spelers? (n=131 deelnemers) Onderzoeksresultaten:

Experiment 4: Heeft de rol van de beslissingsnemer (Leider, L / Volger, V) in een competitieve prijszettingsduopolie een invloed op de kostenrapportkeuze tussen ABC vs. Traditionele info? (n=118 deelnemers)

Experiment 3: Het voordeel van ABC voor prijszetting in een concurrentiele markt

Fiducie 31

Controlling marktsegment A, waar traditionele kostencijfers geen verliezen tonen, was het nut van ABC voor prijszetting beperkt omdat men hier voornamelijk leert van informatieve marktsignalen, ongeacht het type kostrapport. Deze studie gaf daarnaast een nieuw inzicht in de niet informatieve markten. De neiging om ook de ‘slechte’ signalen in die markten te volgen blijft groot. ABC kosteninformatie bewijst hier zijn nut vooral als toetssteen voor de signalen die uit de markt komen. Deelnemers met ABC blijken immers vaker in staat om die signalen te negeren. Experiment 4: Het voordeel van ABC voor leiders en volgers in een duopolie In dit experiment concurreren spelers met traditionele en ABC informatie met elkaar. We bekijken of de rol die een onderneming vervult in een leider/ volger prijsduopolie invloed heeft op het gebruik van marktsignalen en kostinformatie. Sommige deelnemers kregen de rol van leider met een sterke reputatie toegewezen, terwijl andere deelnemers optraden als volgers die dit leiderschap erkenden. Dit leiderschap werd nog eens extra benadrukt, door leiders toe te wijzen aan een onderneming met een sterke merknaam. Deze studie toont aan dat marktleiders met een sterke reputatie prijskeuzes van beter geïnformeerde spelers lijken te negeren (zie ook Camerer and Lovallo, 1999). In het benedenluik van Figuur 2 kan men zien dat zij vooral aandacht besteden aan hun eigen kosteninformatie. Wanneer hun kostprijssysteem vertekende informatie levert, verbeteren ze dus nauwelijks, zelfs niet als ze zouden kunnen leren van beter geïnformeerde volgers met ABC (vergelijk type 1 met type 2 in de linkerfiguur voor leiders). Pas als ze zelf over ABC beschikken, nemen de winsten toe (type 3 and 4). Leiders hebben er dus alle baat bij om hun kostprijssysteem te verfijnen. Daarentegen, in de rol van volger (rechterfiguur), leert men wel van concurrenten met betere kosteninformatie. Uit figuur 2 blijkt dat het type kostenrapport weinig uitmaakt voor de volger, wanneer hij concurreert met een leider die reeds over goede ABC informatie beschikt (duopoly type 3 en 4). Hij leert

dan voornamelijk van de prijskeuzes van de leider. Pas als de leider zelf slecht geïnformeerd is (type 1 en 2 duopolie), heeft de volger er baat bij om zijn systeem te verfijnen. In dat geval heeft hij er duidelijk baat bij om ABC te introduceren. 4. Praktijkrelevantie van de onderzoeksresultaten Bij managers leeft vaak een zekere terughoudendheid ten opzichte van, ABC omdat men de voordelen ervan vaak moeilijk kan inschatten (Innes, Mitchell, and Sinclair, 2000). Bovendien leeft er vaak de idee dat men als manager beroep kan doen op andere bronnen van informatie (Bruns and McKinnon, 1993) waardoor ABC weinig meerwaarde biedt. De resultaten uit deze studies leveren belangrijke inzichten omdat ze die houding in vraag stellen. Ons onderzoek suggereert dat de voordelen van ABC afhangen van een aantal omgevingsfactoren. Ten eerste blijkt ABC weinig meerwaarde op te leveren in relatief eenvoudige omgevingen. Hier kan men nog tot goede beslissingen komen door beroep te doen op alternatieve bronnen van informatie. Zodra de bedrijfsomgeving echter complexer en dus realistischer wordt, blijkt ABC wel nuttig om beslissingen zoals klant-specifieke prijszetting en budgettoewijzingen te ondersteunen. Vervolgens biedt ABC weinig toegevoegde waarde als men via benchmarking informatieve signalen van andere spelers kan monitoren (zie experiment 4: volgers hebben er weinig baat bij om van kostprijssysteem te veranderen wanneer de leider ABC heeft). Maar de beslissingsnemer is niet altijd gemotiveerd om die signalen te incorporeren. Vooral marktleiders blijken marktsignalen te negeren en hebben er dus baat bij om hun kostprijssysteem te verfijnen om competitief te blijven. Uit experiment 3 bleek bovendien dat managers nuttige marktinformatie negeren, wanneer vertekende kostenallocaties verliezen rapporteren voor bepaalde marktsegmenten. Managers willen dan kost wat kost deze verliezen vermijden, waardoor informatie van beter geïnformeerde spelers niet meer gebruikt wor-


den. Daarnaast blijken managers in de praktijk vaak hun beslissingen te laten leiden door bepaalde (foute) inzichten en veronderstellingen (Bruns and McKinnon, 1993). Onze studies tonen aan dat ABC bepaalde foute inzichten, zoals overbudgettering (experiment 2) kan bijsturen. Daarnaast bleek ABC ook interessant te zijn omdat het de manager toelaat om signalen van weinig geïnformeerde tegenspelers te negeren (experiment 3) wat de prestaties ten goede komt. Dit specifieke voordeel van nauwkeurige kostprijssystemen is bij vele managers vaak nog onbekend. Uiteraard moet men deze potentiële voordelen van ABC in de praktijk afwegen tegenover mogelijke implementatiekosten. Managers zijn vaak van mening dat kosten om een nauwkeurig ABC te onderhouden hoog kunnen oplopen. De resultaten uit onze experimenten zijn echter gebaseerd op imperfecte en vrij eenvoudige ABC-systemen. De opstartkosten van deze imperfecte systemen zijn meestal vrij beperkt.

Referenties Bonner, S.E. 1994. A model of the effects of audit task complexity. Accounting, Organizations and Society 19 (3): 213234. Briers, M., Chow, C., Hwang, N., and Luckett, P. 1999. The effects of alternative types of feedback on product-related decision performance: A research note. Journal of Management Accounting Research 11: 75-92. Bruns W.J., and McKinnon, S.M. 1993. Information and managers: A field study. Journal of Management Accounting Research 5: 84-108. Camerer, C., and Lovallo, D. 1999. Overconfidence and excess entry: An experimental approach. The American Economic Review 89 (1): 306-318. Cardinaels, E. 2003. The Role of Cost System Accuracy in Managerial Decision Making. Ph.D. Manuscript, K.U.Leuven, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen, 144 p.

Juli 2003 Nummer 4 Dearman, D.T., and Shields, M.D. 2001. Cost knowledge and cost-based judgement performance. Journal of Management Accounting Research 13: 1-18.

2000. Activity-based costing in the U.K.’s largest companies: A comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research 11 (3): 349-362.

Foster, G., and Young, S. 1997. Frontiers of management accounting research. Journal of Management Accounting Research 9: 63-77.

Ittner, C.D., and Larcker, D.F. 2001. Assessing empirical research in managerial accounting: A value-based management perspective. Journal of Accounting and Economics 32: 349-410.

Gupta, M., and King, R. R. 1997. An experimental investigation of the effect of cost information and feedback on product cost decisions. Contemporary Accounting Research 14 (Spring), 99127. Hongren, C.G., Foster, G. and Datar, S. 1997. Cost accounting: A managerial approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Innes, J., Mitchell, F., and Sinclair, D.

Kaplan, R.S., and Atkinson, A.A. 1998. Advanced management accounting. Third edition. New Jersey: Prentice Hall Inc. Kaplan, R.S., and Cooper, R. 1998. Cost and effect. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Malmi, T. 1997. Towards explaining activity-based costing failure: Accounting and control in a

decentralized organization. Management Accounting Research 8 (4): 459480. Mantrala, M.K., Prabhakant, S., and Zoltners, A. 1992. Impact of resource allocation rules on marketing investment-level decisions and profitability. Journal of Marketing Research 29 (May): 162-175. Sprinkle, G.B. 2000. The effect of incentive contracts on learning and performance. The Accounting Review 75 (3): 299-326. Sprinkle, G.B., 2003. Perspectives on experimental research in managerial accounting. Accounting, Organizations and Society 28: 287-318. Waller, W. Shapiro, B., and Sevcik, G. 1999. Do cost-based pricing biases persist in laboratory markets? Accounting, Organizations and Society 24 (8): 717739.

Fiducie 33

Controlling


Juli 2003 Nummer 4

Intellectueel Kapitaal van de Universiteit Maastricht: Prestatiemeting en HRM in een Kennisintensieve Organisatie 1. Inleiding In dit artikel proberen we de toepasbaarheid van een specifiek en in volle ontwikkeling zijnde bedrijfseconomisch gedachtegoed binnen een “not-for-profit” organisatie zoals een universiteit te analyseren. Dit specifieke gedachtegoed betreft prestatiemetingsmodellen ontwikkeld in de literatuur over “intellectueel kapitaal”. Deze recente en multidisciplinaire literatuur biedt met name tal van nieuwe mogelijkheden om bedrijfseconomische perspectieven te integreren in de context van een universiteit. Het gedachtegoed van intellectueel kapitaal (IK) is ontstaan als instrument om organisaties met weinig tot geen materiële activa te evalueren (Bontis (2001), Sullivan (2000) en Sveiby (2001a,b)). Het heeft immers tot doel de immateriële activa van bedrijven en organisaties in kaart te brengen en zodoende een beter zicht te krijgen op welke wijze deze immateriële activa zich ontwikkelen en hoe ze beïnvloed (gestuurd) kunnen worden. Algemeen gezegd, kan door te kijken naar de ontwikkeling van de immateriële activa in een universiteit, gekeken worden in welke mate deze universiteit haar (strategische) doelstellingen verwezenlijkt. Een IK-model is in deze zin dan ook wel degelijk een prestatiemeting en -sturingsmodel. De doelstellingen van een universiteit worden weergegeven in een strategisch programma. In het strategisch pro-

DR. P. VERGAUWEN & DRS. W. BIJSMANS

Beide auteurs zijn als professor verbonden aan de Universiteit Maastricht, Faculteit der Economische Wetenschappen & Bedrijfskunde, Departement Accounting & Information Management

gramma van de Universiteit Maastricht (UM)1 beschrijft het College van Bestuur de missie en de doelstellingen van de UM. Door deze missie en doelstellingen te realiseren, wil de UM proberen haar huidige positie als Nederlandse universiteit minstens te behouden en waar mogelijk te versterken. Dit artikel onderzoekt in welke mate het IK-vakgebied kan bijdragen aan het realiseren en evalueren van de doelstellingen van de UM. Daarnaast zal beredeneerd worden in welke mate het IK van de UM beïnvloed kan worden door het beleid ven de UM. In het bijzonder gaat onze aandacht uit naar het Human Resources Managementbeleid (HRMbeleid). De kapitale vraag in dit artikel is dan ook: Wat is de status van intellectueel kapitaal binnen de UM en in hoeverre kan integratie van intellectueel kapitaal gedachtegoed met een focus op het HRM-beleid van de UM leiden tot betere realisatie van haar doelstellingen? In deel 2 van dit artikel worden de IK-

theorie en de verbanden met zowel de Management Control- (MC), Kennismanagement- (KM) en de HRM-literatuur besproken. In deel 3 wordt vervolgens een meetinstrument voor intellectueel kapitaal binnen de UM ontwikkeld. Door middel van een onderzoek onder medewerkers van de UM hebben we geprobeerd om aan de hand van dit model de status van intellectueel kapitaal van de universiteit in kaart te brengen. Deel 4 plaatst de resultaten van dit onderzoek in perspectief zodat aan de hand ervan conclusies geformuleerd en aanbevelingen gedaan worden aangaande de mogelijkheden die voor de UM bestaan met betrekking tot gebruik van intellectueel kapitaal gedachtegoed en de realisatie van haar HRM-doelstellingen. Een laatste deel beschrijft de algemene conclusies van dit artikel. 2. Intellectueel Kapitaal: Een Multidisciplinair Analysekader Begripsbepaling KM betreft de innovatieve omgang met intellectuele middelen in het algemeen en impliciete en expliciete kennis in het bijzonder (Nonaka (1995)). Kennismanagement betreft dan ook de kunst van het creëren van zowel financiële als niet-financiële waarde uit vooral immateriële activa (Sveiby (2001a,b)). IK betreft dan de verzameling van immateriële activa en hun bewegingen, als ook hun onderlinge verbanden en samenhang. Hierbij wordt gesteld dat een organisatie invloed kan hebben op haar immateriële activa (Edvinsson en

Fiducie 35

Controlling Malone (1997), Roos en Roos (1997), Roos et al. (1997) en Bontis (1998,2001)). IK betreft dan ook kennis die omgezet kan worden in waarde. HRM is een reeds langer bestaand vakgebied gedefinieerd als alle managementbeslissingen en toepassingen die direct van invloed zijn op de mensen, of human resources, die werken voor een organisatie (Fisher et al. (1999)). MC, tenslotte, betreft de toepassing van beleid en procedures voor het leiden, regelen en coördineren van bedrijfsactiviteiten, op een manier die ervoor zorgt dat de strategische doelen van een organisatie worden bereikt (Emmanuel et al. (1995)).

Figuur 1: Geïntegreerd model KM, HRM, MC en IK (Bijsmans (2003))

Synthese van de Vakgebieden Als eerste komen de verbanden tussen KM en IK en tussen HRM en MC aan bod, aangezien deze gebieden qua oorsprong met elkaar in verband staan. Vervolgens zullen andere, door de literatuur onderbouwde verbanden tussen de vier vakgebieden beschreven en schematisch weergegeven worden. KM oefent via het concept “organisatieleren” invloed uit op de “voorraad” IK. Deze voorraad IK heeft ook weer invloed op de toekomstige invulling van KM. Tezamen zorgt dit proces ervoor dat IK omgezet kan worden in waarde voor een organisatie. Beide vakgebieden van HRM en MC hebben hetzelfde doel, met name het verwezenlijken van organisatiedoelen en vinden hun oorsprong in de organisatiewetenschappen (Fisher et al., 1999; Emmanuel et al., 1995). Stam (1999) noemt HRM en MC gebieden waarbinnen KM praktisch toepasbaar is. Binnen HRM gaat het dan om de ontwikkeling van impliciete kennis onder werknemers en de middelen die daartoe worden gebruikt. De praktische toepasbaarheid van MC volgt dan uit het groeiend besef dat waarde van organisaties in toenemende mate wordt bepaald door immateriële activa, zoals kennis. Er is, bijgevolg, een behoefte ontstaan om die immateriële activa (waaronder kennis) te meten. Volgens Edvinsson en Sullivan (1996) vormen “human resources” de basis van IK. In combinatie met structureel (materieel) kapitaal, maken “human resources” het mogelijk om “menselijk kapitaal” om te zetten in IK. Dit proces zou, ideaal gezien, begeleid moeten wor-

3. De Ontwikkeling van een Meetinstrument voor de UM

den door een IK-manager, die vanuit MC de behoefte heeft dit proces te “meten”. Bovenstaande verbanden zijn in Figuur 1 weergegeven.

In 1999 pleitte de Minister van OC&W voor het zichtbaar maken van kennis: “Het intellectueel kapitaal van mensen en bedrijven moet beter zichtbaar worden. Investeringen in kennis zijn noodzakelijk voor de ontwikkeling van economie en samenleving. Echter zolang er te weinig zicht op waarde en opbrengst van kennis is, wordt die ontwikkeling geremd.” 2 Het zichtbaar maken van IK en de mogelijkheden die dat met zich mee brengt, zijn ook relevant voor de status van intellectueel eigendom binnen universiteiten. Daar waar winst uiteraard niet gebruikt kan worden als indicator van prestaties van een universiteit, geeft Bontis (2001) aan dat maatstaven van IK wél gebruikt kunnen worden om strategische prestaties van organisaties zoals een universiteit te meten en te evalueren. Lynn (1998) voegt hier nog aan toe dat IK dus ook als “benchmark” tussen universiteiten kan fungeren3 .

Het Strategisch Programma van de UM Het Strategisch Programma van de UM besteedt veel aandacht aan HRM. De UM benadrukt dat de kwaliteit van haar medewerkers de kern vormt wat betreft het uitvoeren van de primaire taken van een universiteit, onderwijs en onderzoek. Om de kwaliteit van die medewerkers optimaal te ontwikkelen onderstreept zij drie aandachtsgebieden, te weten; “verdere ontwikkeling van leiderschap”, “ontwikkeling van medewerkers” en “ontwikkeling van arbeids- en organisatiecultuur”. Tabel 1 geeft voor de UM aan in welke deelgebieden van HRM haar eigen initiatieven vallen4 . Hierbij dient opgemerkt te worden dat de UM initiatieven ontplooit over de hele breedte van de mogelijkheden van HRM, met uitzondering van de categorie “belonen van werknemers”. Dit betekent niet dat de UM haar medewerkers niet beloont, het geeft enkel aan dat er op dit gebied geen extra initiatieven of prioriteiten zijn. De UM onderscheidt zich van de overige Nederlandse universiteiten door een sterke nadruk te leggen op “ontwikkeling” binnen de drie aandachtsgebieden. En deze nadruk op “ontwikkeling” maakt het ook mogelijk een link te leggen naar de mogelijkheden die er

Tabel 1: Human resources prioriteiten van de Universiteit Maastricht (Bijsmans (2003))


Juli 2003 Nummer 4 voor de UM bestaan met betrekking tot gebruik van intellectueel kapitaal gedachtegoed. Voor een overzicht van de diverse meetmethoden voor IK, verwijzen we graag naar de doctoraalscriptie van Bijsmans (2003). Al deze meetinstrumenten hier behandelen en beschrijven hoe deze geleid hebben tot het opstellen van de vragenlijst voor het onderzoek binnen de UM zou teveel plaats in beslag nemen5 . We beperken ons dus tot het uiteindelijke meetinstrument ontwikkeld binnen de UM. Dit model steunt hoofdzakelijk op directe methodes voor het meten van intellectueel kapitaal en op de “scorecard”- methodes en sluit daarbij nauw aan op de meetinstrumenten ontwikkeld door Bontis (1998, 2001) en Lynn (1998). Opzet van het onderzoek en de vragenlijst Het door Bontis (1998) ontwikkelde meetinstrument drukt immers uit dat IK vooral een “means to an end” is. Het meetinstrument stoelt op vier “constructs” (i.e., menselijk kapitaal, structureel kapitaal, relationeeel kapitaal en de uiteindelijke prestatiemaatstaf). Door middel van analyse van de items die bestaan binnen deze “constructs” worden vervolgens verbanden duidelijk gemaakt. Dit alles resulteert in een

het volgende “diamand specification” model dat aangeeft dat menselijk kapitaal (MK) via structureel kapitaal (SK) en relatiekapitaal (RK) invloed heeft op de prestaties (P) van een organisatie c.q. universiteit (zie figuur 2). De verbanden, de logica en vooral de heldere opbouw van Bontis (1998) om een meetinstrument voor IK te ontwikkelen, vormen dus de primaire basis voor het onderzoek binnen de UM. De Bontis (1998) opbouw maakt het mogelijk een duidelijk traject te doorlopen van literatuurbasis, via vragenlijst, tot uiteindelijke status van de bouwstenen (“constructs”) die IK vormen (zie figuur 3). Verder zijn voor het onderzoek binnen de UM items afgeleid uit de andere vakgebieden en modellen, hierboven beschreven. Daarnaast is uiteraard ook gekeken naar de relevantie van specifieke items voor de UM6 . Tabellen (i),(ii) en (iii) in de bijlage geven voor de “constructs” MK, SK en RK aan, van welke items verwacht wordt dat ze binnen de UM bijdragen aan de uiteindelijke status ervan. Bij deze items hoort een stelling/vraag op de vragenlijst, die beantwoord dient te worden middels het kiezen van een punt op een 5-punts schaal (gebaseerd op Bontis (1998) die verwijst naar de “Total Design Method” van Dillman (2000)7 .

Figuur 2: “Diamand specification” model (Bontis (1998))

Figuur 3: Opbouw onderzoek (Bontis (1998))

4. De Resultaten van het UM Onderzoek In dit deel wordt de statistische analyse besproken van de antwoorden op de vragenlijst naar de status van IK binnen de UM. Dit zal plaatsvinden aan de hand van 51 correct ingevulde vragenlijsten. Hiervan zijn 6, 12 en resp. 32 vragenlijsten ingevuld door medewerkers die leiding geven aan respectievelijk wetenschappelijk personeel (WP), ondersteunend en beheerspersoneel (OBP) of beiden8 . De vragenlijst omvat 52 stellingen die verwijzen naar de items behorende tot respectievelijk menselijk kapitaal (20), structureel kapitaal (19) en relatiekapitaal (13). Daarnaast wordt er gevraagd naar de relatieve positie van de UM ten opzichte van de overige Nederlandse universiteiten, met betrekking tot 7 prestatiemaatstaven. De antwoorden op deze 59 stellingen/positioneringen leiden tot de opbouw van de variabelen. Als eerste zal de verdeling van de variabelen behorend bij alle items geanalyseerd worden. Vervolgens wordt gekeken naar de betrouwbaarheid van de variabelen. Ook wordt gekeken naar de onderlinge verbanden tussen de variabelen. Daarna zal aan de hand van een ”principale componenten analyse” (PCA) bekeken worden welke items geselecteerd kunnen worden voor verdere analyse. Als laatste zullen de verbanden tussen deze geselecteerde items en de “constructs” (MK, SK, RK en P) en de “constructs” onderling in kaart gebracht worden. Kolmogorov-Smirnov test voor normaliteit Slechts vier variabelen blijken normaal verdeeld te zijn, te weten toegang informatie, communicatiesystemen samenwerking, financiële structuur en klantoriëntatie studenten9 . Normaliteit is echter geen voorwaarde voor variabelen die gebruikt worden in een structureel model zoals het onze. Er bestaan zogenaamde niet parametrische statistische methoden die gebruikt kunnen worden voor analyse van gegevens waarvan het irrationeel is te veronderstellen dat ze normaal verdeeld zijn (Sprent & Smeeton, 2001). Deze

Fiducie 37

Controlling methoden zullen dan ook met name gebruikt worden voor de verdere analyse van de variabelen in dit onderzoek. Cronbach’s Alpha voor betrouwbaarheid “Cronbach”s alpha” is een coëfficiënt die aangeeft hoe betrouwbaar en consistent een combinatie van variabelen is (Coakes & Steed (1999)). De berekening van “Cronbach”s alpha” is de eerste manier om te bepalen wat de kwaliteit van een instrument is (Bontis (1998)). Er wordt gekeken naar de gemiddelde correlatie tussen alle variabelen is en op basis daarvan wordt aangegeven hoe goed deze variabelen tezamen in staat zijn een totaal instrument te verklaren. “Cronbach”s alpha” voor menselijk kapitaal en structureel kapitaal is ruim voldoende. Voor relatiekapitaal voldoet deze ook, maar voor prestatiekapitaal blijkt het eerder zwak. Spearman’s Rho voor correlatie De “Spearman rank correlation coefficient” geeft aan wat de mate is van correlatie tussen variabelen die niet normaal verdeeld hoeven te zijn (Sprent & Smeeton (2001) en Kerr et al. (2002)). De correlatie tussen twee variabelen wordt berekend aan de hand van de volgorde van alle antwoordwaarden per variabele, in plaats van de daadwerkelijke combinatie van antwoordwaarden. Aan de hand van deze correlaties kan gezien worden of de verwachtingen met betrekking tot onderlinge verbanden tussen variabelen (items) die eerder besproken zijn, uitkomen. Daarnaast kan er gezien worden of er verbanden bestaan die niet verwacht zijn, maar die wel een logische betekenis of verklaring hebben. Uit deze correlatie-analyse blijkt dat er veel verwachte en niet verwachte verbanden bestaan tussen de variabelen behorende tot de drie “constructs” MK, SK en RK. De variabelen die sterk correleren in deze analyse komen terug in het uiteindelijke model van “constructs”. Principale Componentenanalyse (PCA) Het centrale idee achter PCA is het reduceren van de dimensies van een data set waarin veel aan elkaar gerelateerde

variabelen voorkomen, terwijl zo veel mogelijk van de variantie van de totale data set bewaard blijft (Jolliffe (2002)). Vertaald naar dit onderzoek houdt PCA in dat geprobeerd wordt drie onderliggende principale componenten voor de “constructs” MK, SK en RK. PCA wordt dus enkel gebruikt om een onderscheid te kunnen maken tussen alle variabelen en alleen die variabelen over te houden die samen een “construct” kunnen vormen.

in beide gevallen lager is dan de “partial correlation” (pure correlatie, zonder lineair effect van de andere variabele). Dit wijst erop dat SK de invloed van MK op P beperkt en andersom. Dit kan ook een verklaring zijn voor het feit dat er geen significant verband aangetoond is tussen MK en SK. In een ideale wisselwerking tussen MK en SK zouden deze twee bouwstenen van IK elkaar juist moeten versterken in hun invloed op prestaties.

Structureel regressiemodel De onafhankelijke variabelen zijn de “constructs” MK, SK en RK; de afhankelijke variabele is de “construct” prestatie (P). De waarden die als input gebruikt worden zijn op basis van regressie afgeleid via PCA. Verschillende modellen werden geschat. Het meest significante model wordt weergegeven door figuur 410.

Bontis (1998) onderschrijft dit gegeven en geeft aan dat MK SK nodig heeft om invloed te kunnen hebben op P. MK alleen zou dit niet mogelijk maken. Bontis (1998) trekt deze conclusie echter wel op basis van een onderzoek binnen organisaties met een duidelijk winstoogmerk. Een universiteit is echter een instelling bij uitstek, waarbinnen juist de pure items die vallen onder MK ook

Figuur 4: Model verbanden “constructs” menselijk kapitaal, structureel kapitaal en prestatie (inclusief onderliggende items per “construct”)

De resultaten van dit model geven aan dat er significante verbanden bestaan tussen MK en SK enerzijds en P anderzijds. De sterkte van deze verbanden wordt weergegeven door de “zero-order correlation” en de “partial correlation”. Hier valt op dat de “zeroorder correlation” (gewone correlatie)


daadwerkelijk kunnen bijdragen aan de prestaties van de organisatie als geheel. Bovenstaand verband tussen MK en P toont dit ook aan. Bovenstaande verbanden tonen ook aan dat het verband tussen MK en P sterker is dan het verband tussen SK

Juli 2003 Nummer 4 en P. Dit kan te maken hebben met de sterkere representatie en verhoogde kwaliteit van de items behorende tot MK binnen de UM, vergeleken met de items behorende tot SK. Het sterkere verband tussen MK en P bevestigt enkel de behoefte aan en het nut van adequate HRM-middelen. Dit verband laat zien dat de oorzaak-gevolg relatie tussen menselijk kapitaal en prestatie wel degelijk aanwezig is binnen de UM. HRM-middelen kunnen met name invloed uitoefenen op die items die van invloed zijn op de status van MK.

Het spreekt tot de verbeelding dat HRM-praktijken met name invloed zullen kunnen hebben op de items behorende tot MK. Op basis van de vragenlijst kan immers gesteld worden dat men binnen de UM verwacht dat intelligentie en talent enkel door planning, werving en selectie kunnen groeien. Dit

lijken ook meteen de belangrijkste middelen die de UM moet aanwenden: intelligentie correleert immers met talent, creativiteit, aanpassingsvermogen en leercapaciteit. Talent correleert daarbovenop nog met innovativiteit en creativiteit. Bij de planningsactiviteiten met betrekking tot talent, moet dus niet al

Tabel 2: Resultaten, conclusies en aanbevelingen van het onderzoek – schematische weergave

5. Conclusie van het UM-onderzoek en Beleidsaanbevelingen Het onderzoek en de onderbouwing daarvan door de literatuur is met name relevant voor de vakgebieden accountancy en management- en organisatiewetenschappen. De bevindingen zijn van toepassing op specifieke onderdelen van deze vakgebieden, maar bieden ook mogelijkheden tot integratie en aanvulling van de denkbeelden binnen deze vakgebieden. Binnen het vakgebied accountancy houdt men zich nog steeds bezig met het ontwikkelen van meetmethoden voor immateriële activa (waaronder IK). Dit onderzoek is een praktijkvoorbeeld dat illustreert hoe praktisch relevante inhoud gegeven kan worden aan IK en hoe dit gemeten kan worden binnen een “not-for-profit” organisatie, waarvoor niet alle traditionele accountancymaatstaven bruikbaar zijn Dit onderzoek leidt dan ook niet tot een financiële waardering van IK, maar geeft wel aan waardoor IK beïnvloed kan worden. Voor de management- en organisatiewetenschappen biedt dit onderzoek een vergaande link tussen HRM en IK en KM. De resultaten van dit onderzoek maken het mogelijk conclusies met betrekking tot IK te vertalen naar HRM. De gevolgen die op basis van dit onderzoek voor de UM bestaan kunnen onderverdeeld worden in opmerkingen over en aanbevelingen ten opzichte van het HRM-beleid van de universiteit en de algemene houding die de UM aan zou moeten nemen ten aanzien van IK binnen haar organisatie. Deze worden schematisch weergegeven in Tab.2.

Fiducie 39

Controlling eigendom anderzijds. Daarom is het van belang de cultuur binnen de UM te ontwikkelen, zodat deze een positieve invloed heeft op de andere bouwstenen van SK. Het lijkt logisch te veronderstellen dat cultuur ook een positieve bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van items behorende tot MK. Verder geven de resultaten van het onderzoek aan wat de invloed is van MK en SK op P binnen de UM. Een belangrijk ontwikkelpunt voor de UM ligt voor de hand: er moet voor worden gezorgd dat MK en SK zo beïnvloed worden dat ze elkaar versterken in hun invloed op prestatie. In ieder geval vormt het aangetoonde verband tussen MK en SK enerzijds en P anderzijds, een gedegen basis om verder na te denken over gebruik van het IK-gedachtegoed binnen de UM. Twee van de redenen die Edvinsson (1997) geeft om IK te meten luiden zijn het leiden en ontwikkelen van een organisatie en het stimuleren van vernieuwing en ontwikkeling binnen een organisatie. In het Strategisch Programma 2002-2005 van de UM is de term ontwikkeling van uitermate groot belang in het tot uitdrukking brengen van de prioriteiten met betrekking tot de deelprogramma’s van het HRM-beleid. IK-maatstaven kunnen dan ook gebruikt worden als intern management en evaluatie instrument van de beoogde ontwikkelingen binnen de UM. Vervolgonderzoek is absoluut noodzakelijk. Enkel zo is het mogelijk ontwikkelingen in de loop van de tijd waar te nemen. 7. Algemeen besluit leen gedacht worden aan het plannen van de instroom van talent van buiten de organisatie, maar ook de doorstroom van talent binnen de UM. De overige items behorende tot menselijk kapitaal lijken ontwikkeld te kunnen worden of tot uitdrukking gebracht te kunnen worden door opleiding en training, beloning en initiatieven met betrekking tot het welzijn van medewerkers aan de UM. Bij beloning moet gedacht worden aan zowel financiële als niet-financiële beloning (waardering) die ervoor kan zorgen dat medewerkers meer hun best doen de doelen van de UM te verwezenlijken. Bij behoud van “human

resources” moet gedacht worden aan initiatieven ten bate van het welzijn van medewerkers, zoals de ontwikkeling en het behoud van een prettige organisatiecultuur en werkomgeving. Voor SK lijkt het slechts mogelijk cultuur en managementmethoden te beïnvloeden door HRM-praktijken. De overige items hebben meer te maken met regelgeving omtrent werkzaamheden en structurele ondersteuning van die werkzaamheden. Zoals vaak ook in de literatuur wordt gesuggereerd, is er een logische verklaring voor de verbanden tussen cultuur enerzijds en routines, managementmethoden en intellectueel


Het combineren van het gedachtegoed afkomstig uit de vakgebieden kennismanagement, intellectueel kapitaal, “human resources management” (HRM) en “management control”, maakt het mogelijk waarde te creëren voor een organisatie. KM kan, via de middelen die beschreven worden door HRM en MC, invloed uitoefenen op het IK van een organisatie. De literatuur onderschrijft dat intellectueel kapitaal vervolgens invloed kan uitoefenen op de waarde van een organisatie. In dit artikel is besproken in hoeverre bovenstaand verband ook van toepassing is op en bruikbaar is voor een uni-

Juli 2003 Nummer 4 versiteit zoals de UM. Aangezien kennis de enige “productiefactor” van een universiteit is en “winst” niet van financiële aard kan zijn, is het nodig een manier te vinden waarop de “prestaties” van een universiteit toch in kaart gebracht kunnen worden. Kennis van en inzicht in het IK van een universiteit biedt die mogelijkheid. Het Strategisch Programma van de UM biedt aanknopingspunten om IK-gedachtegoed binnen de universiteit te integreren. IK biedt mogelijkheden om de “ontwikkelingen” die de UM nastreeft te realiseren en evalueren. Zoals aangetoond door het onderzoek blijkt inderdaad dat het mogelijk is om vanuit de vele meetmethoden van IK een specifieke en relevante meetmethode voor de UM af te leiden. De resultaten van het verrichte onderzoek binnen de UM geven aanleiding voor het verder beredeneren van bruikbaarheid van IK-gedachtegoed voor de UM. Onderdelen van IK zijn binnen de UM aangetoond en er is in kaart gebracht wat de verbanden zijn van die onderdelen met de prestaties van de UM. Zodoende kan geconcludeerd worden dat IK als prestatiemaatstaf gebruikt kan worden, ter evaluatie van de doelstellingen van de UM en in het bijzonder van de HRM-doelstellingen. Er dient echter benadrukt dat het nog belangrijker is een leer- en bewustwordingseffect, aangaande de mogelijkheden van intellectueel kapitaal binnen de UM, teweeg te brengen.

Literatuurlijst Bontis, N., 1998, Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models, Management Decision 36(2), 63-76 Bontis, N., 2001, Assessing Knowledge Assets: A Review of the Models Used to Measure Intellectual Capital, International Journal of Management Reviews 3(1), 41-60 Coakes, S.J. & L.G. Steed, 1999, SPSS Analysis Without Anguish, John Wiley & Sons, Milton (Australia) Dillman, D.A., 2000, Mail and Internet

Surveys: TheTailored Design Method, 2nd edition, John Wiley Co (NY) Edvinsson, L., 1997, Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning 30(3), 366-373 Edvinsson, L. & P. Sullivan, 1996, Developing a Model for Managing Intellectual Capital, European Management Journal 14(4), 356-364 Emmanuel, C., D. Otley & K. Merchant, 1995, Accounting for Management Control, 2nd edition, International Thomson Business Press, Boston (MA) Fisher, C.D., L.F. Schoenfeldt & J.B. Shaw, 1999, Human Resources Management, 4th edition, Houghton Mifflin, Boston (MA) Jolliffe, I.T., 2002, Principal Component Analysis, 2nd edition, Springer-Verlag (NY) Lynn, B.E., 1998, Performance Evaluation in the New Economy, International Journal of Technology Management 16, 162-176 Nonaka, I., 2000, The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review (Nederlandse editie), 16-34 Sprent, P. & N.C. Smeeton, 2001, Applied Nonparametric Statistical Methods, 3rd edition, Chapman & Hall Sullivan, P., 2000, A Brief History of the ICM Movement: Value Driven Intellectual Capital, Wiley and Sons, 238-244

Sveiby, K.E., 2001, Intellectual Capital and Knowledge Management, www.sveiby.com/articles, retreived August 2002 Sveiby, K.E., 2001, What is Knowledge Management, www.sveiby.com/articles, retreived August 2002 Voetnoten Strategisch Programma 2002-2005: Van Missie naar Koers. 2 Persbericht Ministerie van OCW, 1006-1999. 1

3

Geen enkele Nederlandse universiteit beschrijft in haar strategisch programma rechtstreeks initiatieven met betrekking tot aandacht voor of ontwikkeling van intellectueel kapitaal. Wel worden er door sommige universiteiten termen gebruikt die raken aan de terminologie van het vakgebied van intellectueel kapitaal. De Universiteit van Tilburg zegt bijvoorbeeld: “Medewerkers vormen het belangrijkste “kapitaal” van de universiteit.”.De Universiteit Utrecht gebruikt de term “human capital”, wanneer zij spreekt over de ontwikkeling van talent binnen haar organisatie. Uit de strategische programma”s: EUR, 19992005; KUN, 2001-2005; TUD, 2001; TUE, 2002-2006; UL, 2000-2005; UU, 20012005; UvT, 2001-2004; VU, 2002-2004; WU, 2003. De strategische programma”s van de Rijksuniversiteit Groningen, Universiteit van Amsterdam en Universiteit Twente ontbreken, wegens het niet toegankelijk zijn van deze stukken. 4 De initiatieven die overeenkomen met de overige Nederlandse universiteiten staan weergegeven met een hoofdletter X. De initiatieven die afwijken staan weergegeven met een kleine letter x. 5 Het betreft in hoofdzaak Directe Intellectueel Kapitaal methodes (DIC), Marktkapitalisatiemethodes (MCM), Return-on-Assets methodes (ROA), Scorecardmethodes (SC). De belangrijkste voorbeelden hiervan zijn de Technology Brooker, de Skandia Navigator, de Intangible Asset Monitor, maar vooral ook de methode ontwikkeld door Bontis (2001) (cfr. infra). 6 De selectie van items is tot stand gekomen na bespreking van een bredere selectie van items en daaruit voortkomende vragen met deskundigen binnen de UM. Er is gesproken met mevrouw C. van Tankeren, manager Human Resource, vanwege haar kennis op het gebied van het human resources beleid van de UM. Ook is er gesproken met de heer J. Vijge, organisatieadviseur, vanwege zijn kennis over de organisatie UM als geheel en de verhoudingen tussen afdelingen en medewerkers daarbinnen. Tot slot is gesproken met de heer H. Fekkers, directeur Bureau Holding en Kennis Transfer, vanwege zijn kennis over het intellectueel eigendom van de UM. Aan alle drie is ook een persoonlijke mening gevraagd over de kwaliteit

Fiducie 41

Controlling van de vragen en de mate waarin deze te beantwoorden zijn door medewerkers van de UM. 7 Deze schaal varieert van “volledig mee oneens” (1) tot “volledig mee eens” (5). De vragen behorende bij de items uit de tabellen i, ii en iii staan weergegeven in de Bijlage hiernaast. 8 Leidinggevende status van 1 respondent onbekend. 9 Aan de hand van de gegevens uit de”frequency table” is door middel van een “one-sample Kolmogorov-Smirnov test” bekeken in hoeverre de antwoordwaarden (en dus de variabelen) normaal verdeeld zijn. Alleen van de variabelen, waarvan de significantie van de “Kolmogorov-Smirnov Z-waarde” groter is dan 0,05, kan verondersteld worden dat ze normaal verdeeld zijn (Bontis, 1998). 10 Het bovenste getal geeft aan wat de “zero-order correlation” is; gewone correlatie zonder het controleren van andere variabelen (Coakes & Steed, 1999). Het tweede getal geeft aan wat de “partial correlation” is; de correlatie die bestaat wanneer het lineaire effect van de andere onafhankelijke variabele uit het model gehaald wordt. De t-waarden van de onafhankelijke variabelen staan tussen haakjes en *** geeft aan dat de verbanden significant zijn bij een pwaarde lager dan 0,01.

Bijlagen: Tabel (i): Items vragenlijst MK (Bontis (2001) en (1998); Bontis et al.(1999); Edvinsson (1997) en Lynn (1998))

Tabel (ii): Items vragenlijst SK (Bontis (2001) en (1998); Bontis et al. (1999); Edvinsson (1997) en Lynn (1998))

Tabel (iii): Items vragenlijst RK (Bontis (2001), (1998))


Juli 2003 Nummer 4

Fiducie 43

Controlling

De toegevoegde waarde van internal auditing in organisatorische context Op 27 mei 2003 kopte Het Financieele Dagblad ‘Ahold: interne controle voldoet niet’ op basis van een interview met Dudley Eustace, tijdelijk financieel bestuurder bij Ahold. De bij Philips reeds gepensioneerde Eustace is weer terug in de arena van het Nederlandse bedrijfsleven sinds hij in het in zwaar weer verkerende Ahold stapte om het schip weer in het gareel te krijgen en koers te zetten naar betere wateren. In het artikel wordt hij geciteerd: ‘De interne accountantscontrole is niet van het niveau dat je van een bedrijf met de omvang van Ahold zou mogen verwachten. We zijn daarom bezig met een combinatie van andere mensen, opleidingen en aanpassingen van interne systemen en regels om dat te verbeteren. Het niveau moet omhoog.’Wat ook de werkelijke reden mag zijn van deze opmerking, het is duidelijk dat Dudley Eustace een belangrijke rol toedicht aan internal auditors bij de interne beheersing van de onderneming. Maar is altijd even duidelijk wat de rol is van de internal auditor? En wat de topmanager van een internal auditor verwacht? Deze vragen heeft een werkgroep van het Institute of Internal Auditors (IIA) in Nederland de afgelopen jaren beziggehouden. Recentelijk is het eindrapport van de Werkgroep Competency Framework for Internal Auditing (WCF) van het IIA verschenen. Een opmerkelijke conclusie in het rapport is dat er een behoorlijke discrepantie bestaat tussen dat wat het topmanagement verwacht van de internal

dr. J.R.H.J. van Kuijck RA RC

Bob van Kuijck is directeur bij KPMG. Tevens is hij docent Algemene Auditing en geeft hij CIA1 trainingen aan de postdoctorale opleiding Operational Auditing van de UvA. Voor het Institute of Internal Auditors heeft hij empirisch onderzoek verricht naar het Competency Framework for Internal Auditors in Nederland. auditor en datgene wat de internal auditors denken te moeten doen. Het rapport geeft de boodschap mee dat bij de inrichting van de Internal Audit Functie (IAF) goed moet worden geluisterd naar de behoefte en wensen van het management, de primaire gebruiker van de diensten van internal auditors. 1. Inleiding In 1999 is het zesdelig studierapport ‘Competency Framework for Internal Auditing’ 1 uitgebracht door de Research Foundation van het IIA. Met een wereldwijd onderzoek heeft deze organisatie getracht inzicht te verschaffen in de toegevoegde waarde van de IAF, de taakgebieden van de IAF, de kenmerken van een competente IAF en de competenties waarover internal auditors zouden moeten beschikken. In Nederland heeft het IIA gemeend dit rapport als leidraad te gebruiken om de Nederlandse situatie te bestuderen en de


bruikbaarheid van het internationale rapport in de Nederlandse context vast te stellen. In het onderzoek werd aandacht besteed aan de mening van internal auditors en topbestuurders omtrent de toegevoegde waarde van internal auditing. De meningen van de internal auditors en de bestuurders werden vastgesteld in respectievelijk een workshop en interviews. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag wat internal auditing is en hoe deze organisatiefunctie toegevoegde waarde kan hebben voor de onderneming. Ook zal worden ingegaan op de cruciale rol van topmanagers om internal auditing blijvend van toegevoegde waarde te laten zijn. 2. Wat is internal auditing? Angelsaksische landen In het verleden zijn er verschillende definities voor internal auditing ontwikkeld. Mautz (1984) pleit voor een definitie die meer expliciet identificeert wat de IAF doet en voor wie, hoe internal audits worden geëvalueerd en hoe internal auditors moeten worden opgeleid: ‘Internal auditing, which is ultimately responsible to the owners of the enterprise, is a service to senior management and other management interests that includes (1) monitoring management controls; (2) anticipating, identifying and assessing risks to enterprise assets and activities; (3) investigating actual and potential lapses of control and incidents of risks; (4)

Juli 2003 Nummer 4 making recommendations for improvement of control, the respons to risk and the attainment of the enterprise objectives.’ Belangrijk in deze definitie is de nadruk op een meer proactieve houding van internal auditors en de adviesfunctie. Sawyer (1996) geeft een definitie van internal auditing die jarenlang in de vakliteratuur als gezaghebbend is beschouwd: ‘Internal auditing is a systematic, objective appraisal by internal auditors of the divers operations and controls within the organization to determine whether: - financial and operating infor-mation is accurate and reliable - risks to the enterprise are iden-tified and minimized - external regulations and accep-table internal policies and procedures are followed - satisfactory operating criteria are met - resources are used efficiently and economically - the organization’s objectives are effectively achieved all for the purpose of assisting members of the organization in the effective discharge of their responsibilities.’ Volgens Sawyer (1996) beschrijft deze definitie het brede, onbeperkte domein van het moderne internal auditing. Niet alleen de rol en de doelstelling worden hier geïdentificeerd, maar ook de mogelijkheden en verantwoordelijkheden van de internal audit functie. Deze definitie omvat veel vereisten zoals die in de beroepspraktijk aan internal auditing worden gesteld. Sawyer (1996) benadrukt het belang van interne beheersing voor internal auditing. Interne beheersing verhoogt de kans dat de doelstellingen die het management heeft gesteld, zullen worden bereikt.

gement, control and governance processes.’ Het IIA kiest duidelijk voor een ruimere, en dus minder specifieke definitie. Deze definitie geeft expliciet de uitbreiding van internal audit activiteiten aan naar meer adviestaken. Daarnaast wordt benadrukt dat de IAF toegevoegde waarde heeft voor de organisatie op het terrein van interne beheersing. En in Nederland? In vergelijking met de Angelsaksische literatuur is een soortgelijke ontwikkeling, zoals hierboven beschreven, ook in Nederland waar te nemen. Een van de eersten in Nederland die het begrip internal auditing gebruikt is Goudeket (1956). De IAF is in zijn ogen niets anders dan een verbijzondering van de controlefunctie. Wilschut (1976) daarentegen beweert dat de IAF zich moet richten op het ondersteunen van het management bij het vergroten van de effectiviteit en de efficiëntie van de uitvoering van bedrijfsprocessen. In de loop van de jaren zien we dat deze laatste visie in Nederland meer aan kracht wint. Begin jaren negentig merkte Breedveld (1991) al op dat het werkterrein van internal auditing in Nederland dan ook steeds meer overeen komt met dat in de Angelsaksische landen.

Zo wordt internal auditing als volgt gedefinieerd door het INTAC (1996), de belangenbehartigers van de interne accountants binnen het Nederlands Instituut voor Register Accountants (NIVRA): ‘Internal Audit is een binnen een onderneming onafhankelijke controlefunctie, ter ondersteuning van het management op diverse niveaus door het uitvoeren van onderzoeken en evaluaties met betrekking tot de maatregelen waarmee de activiteiten worden beheerst (business controls)’. Conclusie Ook in Nederland wint de Angelsaksische visie aan terrein. De definitie van het IIA geeft aan dat het bij internal auditing gaat om een organisatiefunctie die bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstelling. In het bijzonder gaat het daarbij om het versterken van de interne beheersing binnen de organisatie. 3. De waardepropositie van internal auditing Toegevoegde waarde volgens het CFIA Het eerder genoemde onderzoek van de Research Foundation van het IIA is gestart in 1996. Het doel van het onderzoek was om internal auditors te voor

Fig. 1: Waardepropositie van internal auditng (bron: CFIA, 1999)

De beroepsgroep van internal auditors, het IIA, heeft in 1999 haar definitie herzien en de nieuwe definitie luidt als volgt: ‘Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk mana-

Fiducie 45

Controlling zien van een raamwerk om een IAF van wereldformaat te kunnen opzetten. Tijdens het onderzoek zijn wereldwijd de meningen van 134 internal audit experts verzameld en geanalyseerd. Dit alles heeft geleid tot het eindrapport CFIA (1999) waarin middels een ‘value proposition’ de toegevoegde waarde van internal auditing voor een organisatie in een drietal dimensies is neergezet: service quality, risk assurance en organization suitability (zie figuur 1).

doelen en -plannen, begrip tonen voor de behoeften van het management en een voortdurende communicatie met de organisatie. Met dekkingsgraad wordt aangegeven dat alle significante risicogebieden van de organisatie worden bestreken. Er dient geanticipeerd dient te worden op problemen en mogelijke effecten van verandering. Voorts dient de informatie real time te worden verschaft en zal pro-actief in plaats van reactief geopereerd moeten worden.

Service quality Als eerste dimensie is in het CFIA (1999) de kwaliteit van de dienstverlening van de IAF centraal gesteld. Wezenlijke elementen daarvan zijn expertise, professionaliteit en best practice. Expertise dient hoogwaardig en divers te zijn. Met betrekking tot professionaliteit worden de onafhankelijkheid en objectiviteit benadrukt. Daarbij is ook aangegeven dat overeenkomstig professionele en ethische standaarden moet worden gewerkt en dat participatie in beroepsorganisaties en voortgezette educatie belangrijke ingrediënten zijn. Met betrekking tot best practice wordt aangegeven dat ‘state of the art’ auditmethodologieën en -technieken moeten worden gehanteerd.

Conclusie Het bovenstaande maakt duidelijk dat de waardepropositie voor een onderneming breed is. Er zal in de organisatorische context moeten worden beoordeeld wat de specifieke toegevoegde waarde van internal auditing is. Van organisatie tot organisatie kan de inrichting van de IAF dan ook verschillen. Dat dit in de praktijk het geval is, blijkt onder andere uit empirisch onderzoek in Nederland van Van Kuijck en Van Zandvoort (2002).

Risk assurance De tweede dimensie betreft de inhoud van de audit services waarbij voornamelijk risk assurance leidend is. De audit services zijn gericht op de risico’s die een organisatie loopt (risk exposure), de mate waarin de organisatie erin slaagt deze te begrijpen, te monitoren en vervolgens te managen. Daarbij wordt de aandacht ook gevestigd op de interactie tussen beheersmaatregelen en risico’s alsmede het pro-actief onderkennen van nieuwe risico’s om zo het systeem van risk en control van de organisatie continu te verbeteren. Organization suitability De derde dimensie stelt de rol van de IAF binnen de organisatie aan de orde. De aspecten, die hierbij een rol spelen zijn de relevantie en betrokkenheid, de dekkingsgraad, de actualiteit en de veranderingsgerichtheid. Ten aanzien van relevantie/betrokkenheid gaat het onder meer om het focussen op nuttige onderwerpen, oriëntatie op bedrijfs-

4. De taakgebieden en competenties van de Internal Audit Functie CFIA Het CFIA (1999) onderkent een groot aantal taakgebieden van internal auditing. Deze taakgebieden zijn onder anderen: - het ontwikkelen van begrip in de organisatie voor risico’s alsmede de toereikendheid en effectiviteit van beheersstrategie, -structuur en -systemen, (creëren van awareness), - het bijdragen aan het verbeteren van het functioneren van risicomanagement en beheerssystemen, en (advies) - het leveren van assurance met betrekking tot het ‘in control’ zijn van de organisatie (assurance). Meer in detail houdt het voorgaande onder meer in het geven van aanbevelingen of adviezen, het onderkennen van belangrijke typen risico’s, het evalueren van de toereikendheid en effectiviteit van bestaande beheersstructuren en -systemen, het leveren van follow up support, vaststellen van de strategie en scope om de gevraagde assurance te kunnen leveren, het uitvoeren van assurance-activiteiten en het daarover communiceren. Deze was-


lijst aan taakgebieden leidt tot het inzicht dat een statisch georganiseerde en repressief opererende IAF in de toekomst geen bestaansrecht meer zal hebben. Om toegevoegde waarde te blijven leveren zal sprake moeten zijn van een klantgerichte en pro-actieve aanpak. De IAF dient daartoe aan te sluiten op organisatorische ontwikkelingen, op efficiënte wijze hoogwaardige audit- en adviesdiensten te leveren, processen en activiteiten te stroomlijnen en te verbeteren alsmede aan te geven hoe moet worden omgegaan met organisatieveranderingen. Het voorgaande houdt in dat een aantal eisen gesteld moet worden aan de wijze waarop een competente auditafdeling wordt aangestuurd. Het mag duidelijk zijn dat dit een dynamisch geheel is, waarbij de IAF voortdurend moet inspelen op veranderende behoeften om relevante diensten te blijven leveren aan de onderneming. De WCF van het IIA heeft in Nederland exploratief onderzoek verricht naar de mening van internal auditors en topmanagers omtrent de taakgebieden van de IAF zoals geïdentificeerd in het CFIA (1999). Mening internal auditors Uit de workshop2 die is georganiseerd door de WCF lijkt de toegevoegde waardepropositie in het CFIA (1999) te worden gedeeld door de groep internal auditors. In de workshop zijn de dimensies van de toegevoegde waarde alsmede de onderliggende elementen voorgelegd aan de internal auditors. Aan elk van de elementen is door de deelnemers tijdens de workshop een score toegekend. Deze scores waren in de meeste gevallen hoog, zowel op het aspect assurance als op het aspect advies, hetgeen de conclusie rechtvaardigt dat het principe van de waardepropositie volgens het CFIA (1999) in de volle breedte door de internal auditors wordt gedeeld. Ook de dynamisering van de IAF wordt onderschreven. Mening topmanagers Uit de interviews met de topmanagers blijkt dat zij de toegevoegde waarde van de IAF minder breed zien dan de internal auditors. De topmanagers geven aan dat de IAF moet beschikken over kennis

Juli 2003 Nummer 4 van de organisatie alsmede over expertise op het gebied van risk en control. Daarnaast is door de geïnterviewden aangegeven dat zij het belangrijk vinden dat de IAF in eerdere fasen van het plannings- en besluitvormingsproces betrokken is. Ook geven zij aan dat de adviseursrol van de IAF nuttig is, maar niet de primaire overweging is om een IAF in te stellen. Op deze aspecten zal de internal auditor zich dan ook eerst moeten bewijzen alvorens deze rol als vanzelfsprekend zal worden aangenomen. De assurance rol, het geven van een opinie op grond van gedegen onderzoek, is nog steeds de basis van de verwachtingen van de geïnterviewden. Dit beeld wordt versterkt door het onderzoek van Van Kuijck en Van Zandvoort (2002) onder IAFs die aangeven dat de IAF in veel gevallen wordt gezien als een assurance instrument van het (top- en lijn)management, al dan niet aangevuld met advieswerkzaamheden. Uit de interviews met de Nederlandse topmanagers is gebleken dat een proactieve houding op prijs wordt gesteld. Nog belangrijker wordt gevonden dat de auditfunctie pro-actief handelt. Een vooruitdenkende auditfunctie kan immers nuttige aanwijzingen geven voor de verwachte kwaliteit van de beheersmaatregelen die bijvoorbeeld tijdens een organisatieverandering worden doorgevoerd. Dit element van het CFIA (1999) wordt als zodanig herkend door de geïnterviewden. Met name de aanwezigheid van een juiste mix van vaardigheden bij de IAF wordt genoemd als een kritische succesfactor.

5. Slotopmerkingen

Conclusie Op grond van het voorgaande kan worden geconcludeerd dat er ten aanzien van de toegevoegde waarde van de IAF een discrepantie lijkt te bestaan tussen de internal auditors en het topmanagement. Nadrukkelijk zal iedere organisatie moeten kijken wat het topmanagement verwacht van haar IAF. Concreet zal de Chief Audit Excecutive3 in dialoog met het topmanagement bij voortduring moeten afstemmen wat er van de IAF wordt verwacht. Alleen dan is gewaarborgd dat internal auditing waarde toevoegt aan de organisatie en zijn de kosten van deze organisatiefunctie gerechtvaardigd.

De in dit artikel besproken meningen van topmanagers geven aan dat er nog veel missiewerk moet worden verricht door internal auditors om het werkterrein, zoals vervat in het CFIA (1999), in de volle breedte neer te kunnen zetten in Nederland. Het onderzoek van de WCF heeft transparant gemaakt dat de topmanagers van ondernemingen in Nederland een meer traditionele opvatting hebben van de rol van internal auditing dan de beroepsgroep van internal auditors zelf. Daar waar het CFIA (1999) en internal auditors een belangrijke rol zien weggelegd voor internal auditors in onder andere advisering bij risicomanagement, zien de

De elementen uit het CFIA (1999) kunnen een goed uitgangspunt vormen voor de inrichting van de IAF binnen Nederlandse ondernemingen. Het aangedragen raamwerk kan beschouwd worden als een model waarin de IAF in de meest brede vorm wordt neergezet en waarin zelfs mogelijke toekomstige ontwikkelingen van de IAF zijn meegenomen. In feite vormt het als het ware een maximummodel op basis van moderne beginselen. IAFs in Nederland kunnen hiervan gebruikmaken, mede gezien de pluriforme verschijningsvormen in Nederland (zie Van Kuijck en Zandvoort, 2002). Afhankelijk van de gewenste situatie kan de IAF worden ingericht conform de competentieprofielen zoals beschreven in het CFIA (1999). Naar de mening van de werkgroep vormt het CFIA (1999) een goede basis voor de (verdere) ontwikkeling van de IAF binnen Nederlandse ondernemingen. Het CFIA (1999) pleit niet voor een generieke invulling van de IAF, maar geeft aan dat de inrichting van een IAF een specifieke aangelegenheid is en dat deze afhankelijk is van ondernemingsspecifieke factoren. Daarbij staat de behoefte van het topmanagment centraal om uiteindelijk vast te kunnen stellen op welke gebieden internal auditing toegevoegde waarde moet bieden voor de organisatie. Deze behoeften, die van onderneming tot onderneming kunnen verschillen, bepalen in belangrijke mate de inrichting van de IAF.

bestuurders nog steeds primair de traditionele rol van de internal auditor als verschaffer van assurance over de kwaliteit van financiële informatie en bedrijfsprocessen. Vooral IAFs die het traditionele werkterrein achter zich willen laten of volgens de moderne uitgangspunten volgens het CFIA (1999) willen opereren, moeten nog heel wat missiewerk vervullen bij hun opdrachtgevers. In de praktijk wordt overigens veelvuldig gesignaleerd dat topmanagement besluit om actief richting te geven aan de vormgeving van de IAF. Mede op grond van recente deconfitures4 en de toenemende weten regelgeving op het gebied van internal control5 is aandacht nodig voor de rol van de IAF in de interne beheersing van de organisatie. In dit kader is het noodzakelijk dat Chief Audit Executives grondig onderzoeken wat de topmanagers van hen verwachten. Een continue dialoog met topmanagement kan er wellicht voor zorgen dat krantenartikelen zoals dat over Ahold, genoemd in de inleiding van dit artikel, achterwege blijven. Dit, tezamen met een kwalitatief hoogwaardige IAF, is de sleutel tot succes!

Literatuur Breedveld, S.W. (1991). Het Functioneren van Interne Accountantsdiensten bij Ondernemingen in Nederland. De Accountant (Mei). CFIA (1999). Competency Framework for Internal Auditing, IIA Research Foundation, Altamonte Springs, Florida: Goudeket, A (1956). De Interne Accountant. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (Mei). IIA (1999). A Vision for the Future: Professional Practices Framework for Internal Auditing. Report of the Guidance Task Force to The IIA’s Board of Directors. IIA NL (1999). De internal auditor en zijn rol ten aanzien van intrne beheersing en verantwoording. Amsterdam.

Fiducie 47

Controlling INTAC (1996). Profielschets inzake internal audit in Nederland. Amsterdam. Sawyer (1996). The practice of modern internal auditing (4 th edition). The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs. Van Kuijck, J.R. (1999). De toegevoegde waarde van de internal audit functie. De Accountant, NIvRA (Maart). Van Kuijck, J.R. (2000). Trends in controlling: de veranderende rol van internal auditing. Comagazine, Jaargang 7, nummer 4. Van Kuijck, J.R. en E.S. van Zandvoort (2000). Het topmanagement en de internal audit functie; enkele inrichtingscriteria. De Operational Auditor. VRO (Oktober/November).

Internal Audit Functie in Nederland anno 2000. IIA Nederland, Amsterdam.

Voetnoten 1

Van Kuijck, J.R. en A. Vincenten (2003). Deel 3, Competency Framework for Internal Auditing in Nederland. IIA Nederland, Amsterdam. Vlak, M. (2001). Deel 1, Competency Framework for Internal Auditing: samenvatting van de studierapporten en synthese van de belangrijkste inzichten. IIA Nederland, Amsterdam.

In dit artikel wordt het rapport in het vervolg als volgt aangeduid: CFIA (1999).

2

In Van Kuijck en Vincenten (2003) worden de resultaten uitvoerig besproken. 3

Naast CEO, CFO, COO, CRM en CIO is er deze aanduiding voor het hoofd of directeur van de interal audit functie.

4

VRO (1998). De Beheersing van het Operational Audit proces; het Verslag van een Enquête. Den Haag. Wilschut, K.P.G (1976). De taak van de interne accountant. Openbare lezing aan de Katholieke Hogeschool Tolburg, Alphen a/d/ Rijn.

Van Kuijck, J.R. en E.S. Van Zandvoort (2002). Deel 2, De inrichting van de


Verwezen wordt naar recente deconfitures, zoals Worldcom en Enron.

5

Er kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de Sarbanes-Oxley wet in de VS die transparantie verlangt omtrent de kwaliteit van de interne beheersing van de onderneming. In de toekomst zal blijken of en in welke mate de topmanagers een rol zien weggelegd voor internal auditors.

Voorwoord. Stan de Vree

Recommend Documents