Voorwoord. Het ondernemingsplan van Thús Wonen levert gemengde gevoelens op

Thús Wonen stelt mensen in staat fatsoenlijk te wonen.

Voorwoord Het ondernemingsplan van Thús Wonen levert gemengde gevoelens op. Aan de ene kant blijdschap dat het zover is, Het geeft richting en focus waar het de komende jaren bij ons over zal gaan. Aan de andere kant legt het op pijnlijke wijze de tekortkomingen bloot. Centraal in het plan staan onze klanten. Klanten in alle soorten en maten, met allerlei wensen en voorkeuren. Thús Wonen ziet het als haar verantwoordelijkheid om die klanten ‘alle romte’ te bieden om prettig te kunnen wonen. Wonen is geen luxe-attribuut maar één van de meest essentiële levensbehoeften. Onze klanten verdienen fatsoenlijke huizen om in te wonen. Met een zekere mate van verlegenheid stel ik vast dat te veel van onze woningen niet de kwaliteit hebben die we vinden dat ze moeten hebben. Ook is de samenstelling van onze woningportefeuille niet voldoende afgestemd op dat wat in de toekomst nodig is. In dit ondernemingsplan en dus ook in ons werken, denken en doen is het waarmaken van onze belofte van fatsoenlijke huizen tegen fatsoenlijke huren, de rode draad. De opgave in onze vastgoedportefeuille is enorm. Ik ben ‘grutsk’ op de medewerkers van Thús Wonen. Niet eerst naar anderen kijken, maar eerst zelf verantwoordelijkheid nemen, snijden in de eigen organisatie. Samen met deze medewerkers is in 2013 een reorganisatie ingezet. Een reorganisatie die echte offers vraagt, dat is bij ons nog nooit voorgekomen. De effecten van deze reorganisatie maken het mogelijk het tempo van de uit te voeren ingrijpende renovaties van de huizen voor onze klanten te verdubbelen. De omvang van die opgave maakt dat wij moeten zoeken naar mogelijkheden om er versnelling in aan te brengen. Personele consequenties van de reorganisatie zijn onvermijdelijk. Met droefheid zullen wij mensen waar wij jaren mee hebben samengewerkt los moeten laten en toevertrouwen aan de arbeidsmarkt die momenteel minder kansen biedt dan we hen gunnen. In tijden van schaarste is focus essentieel. Wij kiezen ervoor om als eerste prioriteit al onze klanten fatsoenlijke huizen tegen fatsoenlijke huren te bieden. Ik ben verheugd om in gesprekken met medewerkers steeds weer te merken dat ze dit begrijpen en dat we de zorg over ons sociale gezicht met elkaar delen. Krimp en vergrijzing. Een terugtrekkende en een afromende overheid. Een wereld die verandert. Een vastgoedportefeuille die niet (in ieder geval nog niet) toekomstbestendig is. Hoe groot mogen de uitdagingen zijn? Elke dag rijd ik met plezier naar mijn werk door ons prachtige Noordoost Friesland. Thús Wonen is vastbesloten en vastberaden om van betekenis te zijn voor onze klanten. In mijn rol mag ik dat zijn omdat ik weet dat ik dit niet alleen hoef te doen. Ik mag dit doen met onze medewerkers en in dialoog met onze omgeving. Wacht maar af!

Jis van der Veen Dokkum, november 2014


Inleiding Thús Wonen is geworteld in Noordoost-Friesland. Dit is misschien wel de mooiste woonomgeving van het land. Thús Wonen is een typische plattelandscorporatie die haar verantwoordelijkheid wil nemen. Dit vraagt veel. Immers, Thús Wonen wordt geconfronteerd met bevolkingsdaling, met een verouderde woningvoorraad en met een overheid die regelmatig de spelregels verandert. Een belangrijk aspect van die veranderende spelregels is dat corporaties zich moeten focussen op de kerntaak: het op een fatsoenlijke manier laten wonen van mensen die op een corporatie zijn aangewezen, in een fatsoenlijke woning en tegen een fatsoenlijke huur, nu en in de toekomst. Niet meer, maar zeker niet minder. De corporatiesector verkeert in meerdere opzichten in ‘zwaar weer’. Er is enerzijds sprake van afroming door de rijksoverheid en anderzijds verwachten klanten en stakeholders dat corporaties maximaal investeren in huisvesting voor haar doelgroep. Thús Wonen beleeft momenteel een ingrijpende reorganisatie om dit onder veranderende omstandigheden waar te kunnen maken. Thús Wonen bestaat sinds 2010, en de voorbije jaren is Thús Wonen veel intern gericht bezig geweest: fusies, reorganisaties, eigen huisvesting, opheffen vestigingen. Dit heeft geen positieve uitwerking gehad op de primaire taken. Ook ontbrak het nog aan een duidelijke focus op de te bereiken resultaten (missie, visie, doelstellingen) en de wijze waarop deze bereikt kunnen worden (organisatieontwikkeling). Dit ondernemingsplan is niet een eindpunt. Het beoogt richting te geven voor de jaren die komen, zonder die toekomst daadwerkelijk te kennen. Om die reden zal het ondernemingsplan ieder jaar kritisch getoetst moeten worden op relevantie en op bruikbaarheid. Als blijkt dat dit ondernemingsplan niet meer toepasbaar is op de context waarin Thús Wonen zich op enig moment begeeft, wordt dit document vervangen door een nieuwe. Kleine aanpassingen kunnen tussentijds aangebracht worden. Ieder voorjaar komt Thús Wonen met een voorjaarsbrief, waarin zij duidelijk maakt welke concrete voornemens Thús Wonen heeft. Dit is ook het moment waarop eventuele kleine aanpassingen aan dit ondernemingsplan kunnen worden doorgevoerd. Met dit ondernemingsplan wil Thús Wonen duidelijk verwoorden hoe zij de toekomst in wil gaan. Aan de buitenwereld wordt kenbaar gemaakt welke koers Thús Wonen wil gaan varen, intern fungeert dit ondernemingsplan als afwegingskader. Bij de vragen die Thús Wonen op haar weg zal vinden, moet dit ondernemingsplan als kompas fungeren. Niet door alle operationele vraagstukken vooraf te beantwoorden, maar door duidelijk te beschrijven welke overtuigingen, afwegingen en prioriteringen ten grondslag liggen bij alle voorkomende vraagstukken. Dit vereist vertrouwen in de eigen organisatie, dit vereist pragmatisme. Beide zijn ruimschoots aanwezig!


Missie Het is de overtuiging van Thús Wonen dat mensen zelf het beste in staat zijn hun leven in te richten op een manier die bij hen past. Thús Wonen wil daaraan bijdragen door de randvoorwaarden te bieden.

THÚS WONEN STELT MENSEN IN STAAT FATSOENLIJK TE WONEN. Hierbij richt Thús Wonen zich primair op de doelgroep zoals die vanuit weten regelgeving is afgebakend: huishoudens met een totaal gezinsinkomen tot ongeveer modaal. Boven alles is Thús Wonen een sociale huisvester: zij biedt mensen de mogelijkheid om te kunnen wonen in huizen die ze op basis van hun inkomen of om andere redenen zonder corporatie niet zouden kunnen bewonen.

Visie In de visie van Thús Wonen staat deze missie op twee pijlers: Fatsoenlijke Huizen en Fatsoenlijke Huren. (FH-2) Om mensen in staat te kunnen stellen fatsoenlijk te wonen is FH-2 een absolute voorwaarde. De opgave waarvoor Thús Wonen daarbij staat is groot. De huren bij Thús Wonen zijn relatief laag. De woningvoorraad is echter verouderd en slechts op beperkte schaal aangepast aan de veranderende vraag. Vergrijzing, krimp, en de noodzaak om energetische maatregelen te treffen, maken transformatie van de voorraad noodzakelijk. Deze opgave wordt verzwaard door het feit dat Thús Wonen enerzijds huurwoningen bezit in dorpen waar vraaguitval dreigt, en anderzijds woningzoekenden heeft die in toenemende mate in een beperkt aantal (grotere) plaatsen wil wonen. Thús Wonen heeft dus verouderde woningen, op sommige plaatsen te veel woningen en op andere plaatsen te weinig. Noordoost-Friesland wordt geconfronteerd met bevolkingsdaling. Thús Wonen vindt het daarom onverantwoord om per saldo woningen toe te voegen aan de totale woningvoorraad. Woningen verkopen om de opbrengsten te gebruiken voor nieuwbouw is geen optie meer: om verantwoord nieuwe woningen te kunnen bouwen zullen er minstens zo veel woningen gesloopt moeten worden. Dit heeft ingrijpende financiële consequenties. Thús Wonen staat voortdurend onder spanning om de beperkte beschikbare middelen zo in te zetten dat het bijdraagt aan FH-2, maar ook bijdraagt aan een woningaanbod dat past bij de (toekomstige) vraag en bovendien op een verantwoorde manier anticipeert op de bevolkingsdaling. Deze doelen kunnen in de praktijk tegenstrijdig zijn. Thús Wonen is zich daarvan bewust en weet dat het daarom niet altijd zal lukken om alle stakeholders tevreden te stellen. De woonkwaliteit die Thús Wonen haar klanten biedt, is in te veel gevallen ondermaats en niet meer van deze tijd. Het Strategisch Voorraad Beleid omschrijft een gewenst minimaal kwaliteitsniveau (Fatsoenlijke Huizen) en geeft hiermee concreet aan wat de verbeteringen behelzen die in de vastgoedportefeuille gemaakt moeten worden. Binnen de huidige randvoorwaarden en met de effecten van de reorganisatie daarbij meegenomen zal Thús Wonen gemiddeld 250 woningen per jaar ingrijpend op kunnen knappen. Hiermee ligt het tempo te laag om van een werkelijke inhaalslag te kunnen spreken. Thús Wonen wil meer dan zij momenteel kan. Het zoeken naar een versnelling heeft absolute prioriteit. De verantwoordelijkheid voor de continuïteit wordt hierbij niet uit het oog verloren. Doelstelling Wat?

Versnelling in de kwaliteitsverbetering tot stand brengen

Hoe?

Realiseerbare creatieve plannen maken om kwaliteitsslag te versnellen

Wanneer? 2015 Resultaat? Uitvoering van deze plannen na 2015: een werkelijke versnelling


Omgevingsanalyse Thús Wonen is geworteld in Noordoost-Friesland. Dit is misschien wel de mooiste woonomgeving van het land, sociaaleconomisch behoort Noordoost-Friesland tot de achterhoede van Nederland. Meer concreet hebben we het in NOF dan o.a. over een relatief laag gemiddeld inkomen, een laag gemiddeld opleidingsniveau, een laag ambitieniveau, weinig nieuw economische initiatief, braindrain. Paradoxaal betekent dit voor een corporatie – die zich juist op deze doelgroep richt – dat de doelgroep bestendig genoemd mag worden. 1

Hiernaast wordt Noordoost-Friesland geconfronteerd met bevolkingsdaling en (dubbele ) vergrijzing. Dit betekent dat Thús Wonen haar woningvoorraad aan moet passen aan deze veranderende omstandigheden. Naast deze ruimtelijke context bevindt Thús Wonen zich natuurlijk ook in een juridische en bestuurlijke context. De rijksoverheid laat de corporaties zwaar bijdragen aan het dempen van het tekort op de rijksbegroting. Daarnaast heeft zij zich de voorbije jaren onberekenbaar getoond door een aantal keren de spelregels voor corporaties te veranderen. Kort geleden moesten corporaties nog bijdragen aan allerhande leefbaarheidsprojecten in ‘krachtwijken’ en werden ze geacht eigen leefbaarheidsprojecten op touw te zetten. Tegenwoordig behoren corporaties zich maximaal te richten op hun eigenlijke kerntaak – iets dat Thús Wonen overigens van harte onderschrijft. Echter, om mensen goed in staat te stellen fatsoenlijk te wonen kan het soms nodig zijn om niet bakstenen te leveren, maar inspanningen in het sociale domein. De ruimte om hierin nog betekenisvol te kunnen zijn, ontbreekt helaas. Omdat momenteel de voorbereidende werkzaamheden plaatsvinden voor een parlementaire enquête over de corporatiesector, is het zeker niet ondenkbaar dat binnenkort het corporatiestelsel op enkele onderdelen of misschien zelfs heel drastisch gewijzigd zal gaan worden. Ook op het gebied van wonen en zorg zijn de spelregels aan het veranderen. Het huidige systeem wordt vervangen door een systeem dat nog niet volledig is uitgewerkt. Duidelijk is dat steeds meer verantwoordelijkheden (AWBZ) bij de gemeenten komen te liggen en dat er een formele scheiding tussen wonen en zorg komt. Daarnaast wordt de financiering van een aantal zorgzwaartepakketten afgeschaft, waardoor mensen langer zelfstandig moeten blijven wonen. Veel mensen zullen zelf regie moeten nemen op de manier waarop zij met hun toekomstige woon- en zorgvraag om willen gaan. De groep die hiertoe niet de middelen heeft, kan niet langer terugvallen op de vertrouwde structuren en dreigt tussen wal en schip te geraken. Thús Wonen voelt hierin een verantwoordelijkheid die zij samen met relevante partners concreet wil maken en wil dragen. Die verantwoordelijkheid ligt vanzelfsprekend vooral in het verlengde van de missie, Thús Wonen voelt verantwoordelijkheid voor het wonen. De omgeving verandert voortdurend. De aard van de werkzaamheden maakt dat een corporatie zich langzaam aanpast aan veranderingen: investeringen worden doorgaans gedaan voor ettelijke decennia. Dit vraagt om grote alertheid. Doelstelling Wat?

Verantwoordelijkheid op gebied van wonen en zorg definiëren.

Hoe?

Eigen meningsvorming en afstemming met stakeholders.

Wanneer? 2014 – 2015 Resultaat? Geoperationaliseerde visie en daaruit voortvloeiende operationele keuzes

1

Vergrijzing is het proces waarbij naar verhouding steeds meer 65-plussers deel uitmaken van de bevolking. Dubbele vergrijzing houdt in dat binnen de groep 65-plussers het deel 80-plussers toeneemt.


Organisatieontwikkeling Thús Wonen zit momenteel in een reorganisatie. Het is de bedoeling om de organisatie slimmer en efficiënter te laten werken, om daarmee meer ruimte te creëren voor de broodnodige kwaliteitsimpuls voor de woningportefeuille. Hoewel de beoogde resultaten nog niet volledig verzilverd zijn, lijkt het verwachte effect van de reorganisatie aansprekend: waar eerder financiële ruimte bestond om jaarlijks ca. 125 woningen ingrijpend te renoveren, wordt nu in de meerjarenprognoses uitgegaan van gemiddeld 250 renovaties per jaar! Naast de ‘eenvoudige’ veranderingen die plaatsvinden in de structuur en de werkprocessen van de organisatie, is het van het grootste belang om een cultuurverandering te realiseren. Een cultuurverandering die ertoe leidt dat de ingezette beweging voortgezet wordt en het verbeterproces permanent gecontinueerd wordt. Dit werkt pas duurzaam wanneer medewerkers en leidinggevenden zich samen verantwoordelijk voelen voor het voortdurend verbeteren en versimpelen van werkwijzen en processen. Thús Wonen is een bedrijf dat in beweging is, maar ook in beweging moet blijven. De wereld om ons heen beweegt immers ook voortdurend. In de personeelssamenstelling moet gezocht worden naar de juiste competenties en de juiste balans in de leeftijdsopbouw, passend bij de verwachte ontwikkelingen. Om deze reden gaat Thús Wonen aan strategische personeelsplanning doen. Thús Wonen wil kaders bieden waarbinnen klanten ‘Alle Romte’ krijgen om zaken zelf te regelen. Thús Wonen wil de (digitale) dienstverlening zo inrichten dat klanten meer en meer gelegenheid krijgen om initiatief te nemen in het eigen wonen. Hiervoor is het van groot belang dat Thús Wonen heel duidelijk bepaalt en communiceert waar die ruimte ligt, en daarnaast de werkprocessen en de ICT zo inricht dat klanten daadwerkelijk in die positie kunnen komen. Dit zal leiden tot andersoortige klantcontacten. Onderhoudsbedrijf Tsjnst is een dochter van Thús Wonen. Sinds het ontstaan van deze BV heeft Tsjnst gewerkt aan het vergroten van de efficiëntie en een zakelijker cultuur. In 2014 wordt het korte bestaan van Tsjnst geëvalueerd en worden keuzes gemaakt over de manier waarop het bedrijfsonderdeel Tsjnst en Thús Wonen zich in de toekomst het beste tot elkaar kunnen verhouden. Sinds het ontstaan van Thús Wonen zijn onderwerpen als risicobeheersing, kwaliteitsmanagement (een Plan-Do-Check-Act–cyclus) en een beleidscyclus meer en meer deel gaan uitmaken van het DNA van Thús Wonen. Dit zal naar de toekomst toe gecontinueerd en uitgebouwd moeten worden. Thús Wonen moet steeds meer een lerende organisatie worden.

Doelstelling Wat?

Juiste competenties en juiste balans in personeelsbestand

Hoe?

Toekomstgerichte werving en selectie en scholingen

Wanneer? Vanaf 2015 Resultaat? Thús Wonen beschikt over competenties passend bij veranderende omstandigheden


Klant Corporaties komen voort uit een cultuur waarin de woningbouwvereniging heel goed wist (of: dacht te weten) wat het beste is voor de klant. Uit landelijk onderzoek blijkt dat de behoeften van huurders de volgende zijn. De huurder wil: - in de eerste plaats een fatsoenlijk huis, netjes onderhouden, zonder gebreken; - een fatsoenlijke (huur)prijs betalen; - fatsoenlijke dienstverlening; - duidelijkheid over wat hem te wachten staat (wat gaat er met mijn woning gebeuren?); - duidelijkheid over wat Thús Wonen wel en niet biedt, de grenzen. Thús Wonen wil klanten goed bedienen én dit tegen zo laag mogelijke kosten doen, om daarmee de huren ook laag te kunnen houden. De klant wil keuzeruimte en moet die ook krijgen, omwille van de betaalbaarheid moet Thús Wonen die keuzeruimte inkaderen en standaardiseren. Daarnaast heeft Thús Wonen informatie van de klant nodig om daarmee de juiste keuzes te kunnen maken voor de toekomstige woningportefeuille, en om terugkoppeling te krijgen op de dienstverlening. Immers, een klant die ongelukkig is met de geboden dienstverlening, is dikwijls geconfronteerd geweest met bedrijfsprocessen die onhandig en inefficiënt zijn verlopen. Thús Wonen ziet haar klanten als zelfstandige mensen die in staat zijn om hun zaken zelf te regelen. Thús Wonen geeft hen daarvoor de ruimte. De contacten met klanten worden daardoor beperkt tot: - bespreken van voornemens, plannen, projecten; - klachten en storingen; - ondersteunen als klanten er echt niet zelf uit komen (en er geen andere partijen zijn die beter kunnen helpen.) In de praktijk zal Thús Wonen extra aandacht of begeleiding moeten verlenen om een specifieke klant binnen boord te kunnen houden. Efficiënte bedrijfsvoering vraagt soms om een sociale aanpak. Thús Wonen wil anders en beter contact met haar klanten, niet meer. Dit betekent dat Thús Wonen randvoorwaarden moet creëren om de huurder daadwerkelijk in staat te stellen zelf zaken te regelen. De huurder is misschien wel klaar voor een dergelijke relatie tot de verhuurder, Thús Wonen is nog niet zo ver, maar werkt daar wel aan binnen de bestaande mogelijkheden. Thús Wonen wil de digitale dienstverlening zo inrichten dat een klant informatie krijgt over de mogelijkheden die voor hem of haar beschikbaar zijn en daardoor ook meer autonomie krijgt in de wijze waarop hij of zij bediend wordt. Thús Wonen wil gelegenheid bieden aan de huurder om zonder feitelijke inmenging van de corporatie zelf zaken te regelen. Dit zal moeten leiden tot een betere dienstverlening. Thús Wonen gaat zich hierop voorbereiden. De kaders waarbinnen de huurder ruimte heeft om zelf zaken te regelen moet duidelijk en eenduidig worden gedefinieerd. Daarmee samenhangend gaat Thús Wonen zich oriënteren op ICT die aan de vernieuwde eisen voldoet. Doelstelling Wat?

Klantwensen beter in beeld krijgen

Hoe?

Eenvoudige methode ontwikkelen om te kunnen handelen naar de klantwens

Wanneer? 2015 Resultaat? Nauwkeuriger sturing van kwaliteitsverbetering op basis van klantbehoefte

Doelstelling Wat?

Klant krijgt ruimte om zaken zelf te regelen

Hoe?

duidelijke kaders stellen, ICT moderniseren

Wanneer? Klaar in 2016 Resultaat? Substantieel minder ‘overbodige’ klantcontacten


Thús Wonen in de regio Thús Wonen is verankerd in haar werkgebied in Noordoost-Friesland (NOF). Thús Wonen bezit sociale huurwoningen in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Kollumerland en het dorp Burdaard in Ferwerderadiel. In deze regio is Thús Wonen veruit de grootste aanbieder van sociale huurwoningen. Die positie brengt met zich mee dat Thús Wonen verantwoordelijkheid draagt voor de volkshuisvesting in deze regio. Deze verantwoordelijkheid uit zich in een sterke focus op de kerntaak: 2 Thús Wonen heeft niet de ambitie zgn. niet-DAEB -activiteiten te ontplooien. Noordoost-Friesland is een zgn. anticipeerregio, dat houdt in dat NOF zich voor moet bereiden op een toekomst die bevolkingsdaling zal kennen. Werkwijzen die in andere regio’s goed kunnen werken voor een corporatie, pakken in krimpgebieden heel nadelig uit. Misschien niet direct voor de corporatie zelf, maar wel voor alle andere woningeigenaren: Door woningen te verkopen creëren corporaties extra investeringsruimte om hun nieuwbouwprojecten te bekostigen. In deze werkwijze worden per saldo woningen toegevoegd aan een regio. In het werkgebied van Thús Wonen zal dit op termijn onhoudbaar zijn. Thús Wonen wil niet verantwoordelijk zijn voor substantiële toevoegingen aan de totale woningvoorraad in Noordoost-Friesland. Thús Wonen geeft jaarlijks veel geld uit aan o.a. onderhoud, renovaties en nieuwbouwprojecten. Daarbij wordt een inkoopbeleid en aanbestedingsbeleid gehanteerd dat beoogt zo veel mogelijk meerwaarde per uitgegeven euro te genereren. Thús Wonen is zich bewust van haar positie als grote indirecte werkgever en geeft hier ook rekenschap van bij het wegzetten van werk. Thús Wonen wil altijd regionale bedrijven mee laten dingen naar opdrachten. Daarnaast worden ook bedrijven van buiten deze regio uitgenodigd. Dit is om de prijsvorming ook scherp en zakelijk te houden. Zowel Thús Wonen als Tsjnst bv zijn erkende leerbedrijven. Er wordt naar gestreefd om voortdurend stagiaires op te leiden en daarmee bij te dragen aan de professionele toekomst van jonge mensen.

Doelstelling Wat?

Thús Wonen voegt niet substantieel woningen toe aan de totale voorraad.

Hoe?

Naast nieuwbouwprogrammering heeft Thús Wonen een sloopprogramma

Wanneer? Vanaf 2015 Resultaat? Sloop loopt getalsmatig in de pas met de nieuwbouw.

2

DAEB-activiteiten zijn Diensten van Algemeen Economisch Belang.


Belanghouders Relevante belanghouders zijn groeperingen of organisaties die verbinding hebben met de missie en/of de visie van Thús Wonen. Daarin worden de volgende groepen onderscheiden: -

huurders/huurdersvertegenwoordigingen; overheden; branche-organisaties en collega corporaties; zorgen welzijnspartijen; commerciële partijen; bewoners NOF, indien gewenst vertegenwoordigd door verenigingen van dorpsbelangen.

In sommige gevallen moet Thús Wonen zich laten beïnvloeden door deze partijen, in andere gevallen kan dat een keuze zijn. Deze keuze wordt gemaakt vanuit de filosofie dat Thús Wonen als corporatie haar rol beter kan vervullen in afstemming met relevante partners. Een open en responsieve houding naar de samenleving geeft Thús Wonen gelegenheid om inzichten te verkrijgen die nuttig zijn voor haar huurders en toekomstige huurders, en daarmee ook voor de samenleving. Door goed contact en ideeënuitwisseling met collega-corporaties hoeft Thús Wonen niet ieder wiel zelf uit te vinden. Thús Wonen heeft, net als de meeste belanghouders, een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Door goed contact en afstemming met deze belanghouders kan hier op een goede manier vorm aan gegeven worden. Thús Wonen hecht aan een goede relatie met de belanghebbenden. Afhankelijk van de thema’s of onderwerpen die actueel zijn, zoekt Thús Wonen actief de inbreng van de relevante belanghebbenden. Momenteel heeft Thús Wonen met de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel en Kollumerland c.a. woonakkoorden gesloten. Deze akkoorden hebben betrekking op de periode tot en met 2017. Thús Wonen wil op termijn deze drie woonakkoorden vervangen door één overeenkomst, waarbij ook ruimte moet zijn voor inbreng van andere relevante stakeholders. Thús Wonen neemt zich voor ieder voorjaar een brede bijeenkomst te organiseren waarin met een aantal relevante stakeholders wordt gesproken, en waarin die stakeholders ook met elkaar kunnen spreken. Huurdersvertegenwoordiging, wethouders, zorgpartijen en eventuele andere relevante stakeholders of maatschappelijke krachten zullen met Thús Wonen nadenken en spreken over de koers van de corporatie. Het onderwerp van de bijeenkomst wordt bepaald door de actualiteit waarin Thús Wonen verkeert. De bevindingen van deze bijeenkomst kunnen doorklinken in de jaarlijkse voorjaarsbrief waarin de directeur-bestuurder van Thús Wonen de accenten en de richting aangeeft voor het volgende jaar en dus de volgende begroting.

Doelstelling Wat?

Eenduidigheid en afstemming met de relevante belanghouders.

Hoe?

Eén woonakkoord voor werkgebied Thús Wonen met inbreng van belanghouders.

Wanneer? 2017 Resultaat? Duidelijkheid, eenduidigheid en gedragenheid bij belanghouders.

Doelstelling Wat?

Jaarlijks opiniërende stakeholdersbijeenkomst

Hoe?

Thús Wonen nodigt ieder voorjaar belanghouders uit voor ideeënuitwisseling.

Wanneer? 2015 Meer begrip tussen Thús Wonen en belanghouders en tussen belanghouders Resultaat? onderling


SWOT Thús Wonen bezit eigenschappen die als sterke of als zwakke punten gelden. Thús Wonen wordt geconfronteerd met externe omstandigheden of ontwikkelingen die kansen in zich dragen of juist bedreigingen. Hieronder staan de meest in het oog springende:

Sterkten -

Monopolist → Veilig investeringsklimaat, Zicht op eigen opgave Betrokken, loyale medewerkers ook loyaal aan regio Regionale verankering Lage schuldenlast

Zwakten -

Kansen -

Bestendige doelgroep Lage rentestand Processen zijn in beeld, klaar voor optimalisatie

Beperkte financiële middelen, afgezet tegen ambitieniveau Verouderd en eenzijdig woningbezit Beperkt aanpassingsvermogen in woningen leningportefeuille

Bedreigingen -

Krimp en vergrijzing Middelen van corporaties worden afgeroomd. Terugtrekkende overheid, onberekenbare overheid

Door de vier kwadranten met elkaar te confronteren ontstaat zicht op de hoofdpunten. Waar zwakten geraakt worden door bedreigingen, kunnen bijvoorbeeld de grootste problemen ontstaan. Uit bovenstaande ‘confrontatiematrix’ komt een aantal punten duidelijk naar voren: 1. Thús Wonen zit in NOF in rustig vaarwater. Thús Wonen kent haar doelgroep, haar opgave en haar mogelijkheden en hoeft er niet op te rekenen dat dit heel ingrijpend zal gaan veranderen. 2. Thús Wonen heeft een ambitieniveau dat de middelen te boven gaat, terwijl de overheid zich terugtrekt, de financiële middelen afroomt en de opgave laat liggen. 3. De huurders van Thús Wonen wonen veelal in verouderde woningen, verbetering daarin kan lang op zich laten wachten.


Strategische hoofddoelstellingen Al het voorgaande in beschouwing nemend, is een aantal zeer wezenlijke doelstellingen te formuleren. Als Thús Wonen werkelijk mensen in staat wil stellen om fatsoenlijk te kunnen wonen door hen fatsoenlijke huizen tegen fatsoenlijke huren te bieden, is het van het grootste belang dat deze doelstellingen gerealiseerd worden: 1. Kwaliteitsslag huurwoningen Het is van groot belang dat de woningenportefeuille bij de tijd gebracht wordt. Dit betekent dat er op grote schaal gerenoveerd moet worden. Woningen worden daarmee op een eigentijds uitrustingsniveau gebracht. Hierbij moet gedacht worden aan moderne keukens, badkamers en energieprestaties. Daarnaast moet de samenstelling van de woningvoorraad aangepast worden aan een veranderende vraag. Hierbij moet gedacht worden aan minder traditionele gezinswoningen en meer geschikt wonen. Levensloopbestendige of multi-categorale woningen hebben de toekomst. In het Strategisch Voorraad Beleid van Thús Wonen is dit streven uitgewerkt. De mogelijkheden die Thús Wonen momenteel heeft, zijn in dit SVB volledig benut, hetgeen leidt tot jaarlijks (gemiddeld) 26 nieuwbouwwoningen en 250 ingrijpende renovaties, terwijl de woningvoorraad in het geheel iets zal krimpen van ongeveer 6.500 nu tot ongeveer 6.000 in 2023. 2. Optimalisatie financiële mogelijkheden Om op termijn mensen in staat te stellen fatsoenlijk te wonen, is het in de ogen van Thús Wonen niet goed genoeg om jaarlijks 250 woningen te renoveren en 26 nieuw te bouwen. In dat tempo duurt het ruim 20 jaar voordat alle woningen aangepakt zijn. Tegen die tijd zijn de eersten weer verouderd, terwijl de laatsten 20 jaar hebben moeten wachten. 250 woningen per jaar is simpelweg niet goed genoeg, middelen om meer te doen ontbreken. De benodigde middelen om de doelstellingen van het SVB te kunnen behalen worden gecreëerd door de reorganisatie die momenteel plaatsvindt. Daarnaast zal een start gemaakt worden met digitale dienstverlening waarbij de klant in staat gesteld wordt om zelf zaken te regelen. Bovenal moet Thús Wonen creatief zijn in het zoeken naar oplossingen die kunnen zorgen voor een versnelling van de voorgenomen kwaliteitsslag. 3. Producten beter afstemmen op de wensen van de (toekomstige) klant Thús Wonen wil het allerbeste voor haar klanten, maar weet niet altijd wat dat is. Door de geleverde producten goed af te stemmen op de behoeften van de klant kunnen de beperkte middelen efficiënter ingezet worden. Het is immers niet zinvol om keukens te vervangen in huizen waar de bewoner tevreden is over diens keuken, maar niet over de isolatie. Thús Wonen komt in 2014 te beschikken over de bevindingen van een klantbehoefte-onderzoek, waardoor zij de informatie in handen krijgt die hiervoor noodzakelijk is. 4. Strategische personeelsplanning Een organisatie is per definitie nooit klaar. Om het werk goed te kunnen doen moet Thús Wonen kunnen beschikken over vakkundig en goed gemotiveerd personeel. Het draait dan om de juiste man/vrouw, met de juiste opleiding en/of ervaring, op de juiste plaats. Met strategische personeelsplanning gaat het er om de organisatie klaar te zetten voor het werk dat er aan komt. Strategische personeelsplanning zal door moeten klinken in het opleidingsbeleid en in de werving en selectie van nieuw personeel. Daarnaast is het essentieel om voortdurend te werken aan een cultuur waarbinnen de juiste neuzen ook daadwerkelijk de juiste kant op staan.

Voorwoord. Het ondernemingsplan van Thús Wonen levert gemengde gevoelens op

Recommend Documents