voorstelling bedrijf Voorstelling van het bedrijf TALENT’ . Gerd Bellemans was tot voor kort enige zaakvoeder van zijn bedrijf. Tijdens mijn stage heeft Gerd twee junior consultants aangeworven wegens de talrijke vragen gericht aan zijn bedrijf. Gerd Bellemans is “een begrip” in het HR-wereldje. Hij komt uit een bedrijf (TVH) die van KMO uitgegroeid is tot een wereldleider. Gerd heeft deze overgang helpen realiseren. “”Talent’ wil op een authentieke en respectvolle manier de preferente gesprekspartner zijn van de bedrijfsleiding en/of beslissingsnemer(s) binnen potentieel groeiende (familie-) bedrijven of organisaties om ervarings- en resultaatgericht het bestaande ideeëngoed inzake ondernemen, innovatie en internationalisering te begrijpen, verder te inspireren en het imago tot leven te brengen en dit zowel op structureel als op cultureel niveau zodat samen, met accent op het menselijk kapitaal en met het netwerk van alle stakeholders, optimaler, competitiever en succesvoller kan gewerkt worden richting duurzaam (w)ondernemen.”” Talent’ en Gerd Bellemans willen een strategisch klankbord zijn voor iedere ondernemer en bieden informatie, inzichten en tools aan met respect voor de eigen bedrijfscultuur en normen en waarden van het bedrijf (zie bijlage).
•
Basiswaarden van de “Boerologie”.
De Boerologie kan omschreven worden als : iedere dag, in alle eenvoud, uw gezond verstand gebruiken. Gerd Bellemans vertrekt altijd van twee interne basiswaarden : respect en vertrouwen. Eens die basiswaarden aanwezig zijn, kunnen onderneming en medewerkers “samen” de organisatiedoelstellingen nastreven. Extern wordt dit vertaald in structuren en cultuur, met hier als basiswaarden : respect, welzijn, kwaliteit en service. Medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal in een organisatie en het komt erop aan medewerkers te inspireren om de organisatiedoelstellingen te helpen realiseren. Een medewerker moet plezier beleven aan het uitvoeren van zijn werktaken. De medewerker wordt dan ook gevraagd, op de werkvloer, in het typische Westvlaams : “jeundju?” (vrij vertaald : ervaar je plezier in het uitvoeren van je job?). Medewerkers die een “leuke” job hebben, zijn betrokken met hun werk en presteren beter. Naast een minderheid van medewerkers die graag gezegd krijgen welke taken ze moeten uitvoeren, beleeft het merendeel van de medewerkers hun werk als een grote bron van welbehagen als ze zelf verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen. Wanneer medewerkers verantwoordelijkheid nemen in hun werk en er een cultuur heerst waar iedereen aanspreekbaar is en openstaat voor ideeën van anderen, kan er samen gewerkt worden rond het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, juist omdat de nieuwe ideeën komen van de medewerkers die nadenken over hun taakuitvoering en hun functioneren daarin. Vandaar dat Gerd Bellemans constant bruggen bouwt tussen enerzijds de medewerkers met hun eigen talenten en ambities en de onderneming met zijn organisatiedoelstellingen en de daarvoor vereiste competenties. Vandaar ook de constante interactie tussen Gerd, de medewerkers en de verantwoordelijken van het bedrijf, waar hij als consultant optreedt. Dit is een positieve benadering van mogelijke hindernissen en weerstand en steeds met een insteek vanuit de werkvloer.
4 guy vincke
De kerngedachten van de “BOEROLOGIE” (term gebruikt door Gerd Bellemans).
stage-activiteitenverslag
directiebrevet promotie 2012
“boerologie”
•
Management by walking around - luisteren.
Om te weten wat er leeft binnen een bedrijf, moet de sfeer op de werkvloer zintuiglijk waargenomen worden. Gesprekken met medewerkers horen hier ook bij. Mensen leggen uit wat ze doen, waarom ze het doen, waarmee ze het doen en hoe ze het doen. Door deze talrijke gesprekken krijgt men stilaan een beeld van hoe het bedrijf functioneert, wie scharnierfuncties inneemt en hoe bedrijfsprocessen al dan niet op elkaar zijn afgestemd. Deze gesprekken leren ook hoe “de mens” achter de medewerker in elkaar steekt : is het een trekker, een uitvoerder, een medewerker met creatieve ideeën, een dwarsligger, een stille kracht of een luide roeper,... Deze gesprekken zijn tijdrovend, maar zeer productief op langere termijn, want het beeld op het bedrijf wordt scherper en scherper. Uiteindelijk kan de juiste medewerker met zijn eigen talenten op de juiste plaats binnen het bedrijf geplaatst worden, daar hij/zij de juiste (groei)capaciteiten heeft om “samen” te werken aan de bedrijfsdoelstellingen. Dat wil zeggen dat de lat hoog wordt gelegd voor de medewerkers, maar dat iedere medewerker een persoonlijk groeitraject aflegt en dit volgens de individuele leercurve. Aan het bedrijf om zijn medewerkers daarin te steunen. Gerd Bellemans noemt dit het constante “sturen - begeleiden – opvolgen”. Door constant de vinger aan de pols te houden bij de medewerkers, door hen te begeleiden in het ontwikkelen van hun talenten (de lat hoger leggen) en hen tijdens het traject op te volgen, ontstaat een dynamiek op de werkvloer die het ganse bedrijf meevoert in een opwaartse spiraal.
5 guy vincke
Communicatie vereist een zender en ontvanger en wederzijdse boodschappen die uitgewisseld worden. Gerd Bellemans steekt veel energie in het opzetten van overlegstructuren. De beleidsmakers in een bedrijf willen hun visie vertaald zien op de werkvloer en de medewerkers zijn bereid mee te denken met het bedrijf door verbetervoorstellen te formuleren of door ervaringen, die al dan niet blijken te werken, mee te delen. Medewerkers willen ook weten wat er gebeurt in het bedrijf waar ze werken. Medewerkers willen dit vernemen van de juiste mensen (beleidsmakers) en niet via de collega’s van “horen zeggen”. Door het dagelijks afhandelen van operationele problemen door de bedrijfsleiding (dikwijls de zaakvoerder zelf) en de werkdruk bij de medewerkers, wordt het belang van wederzijdse communicatie via een overlegstructuur, vaak achteruit geschoven, laat staan vergeten. Juist door te investeren in een overlegstructuur, kunnen veel problemen op langere termijn vermeden worden. Tijdens een overlegmoment kan een bedrijfsleider zijn visie uitleggen en beslissingen kaderen binnen die visie, maar vooral ook luisteren naar wat de medewerkers te vertellen hebben. Door het aanmoedigen van de medewerkers om zelf hun verantwoordelijkheid te nemen binnen het bedrijf, zijn het ook dikwijls die medewerkers die met vernieuwende ideeën komen of verbetervoorstellen doen om afdelingen beter te doen samenwerken. Bovendien wordt een sfeer gecreëerd waar iedereens werk wordt geapprecieerd net omdat de andere medewerkers te horen krijgen waar andere afdelingen mee bezig zijn. De overlegstructuur (“de sitting”) die Gerd Bellemans voorstelt, is steeds geënt op de vernieuwde bedrijfstructuur die hij heeft ingevoerd. Grosso modo kan gezegd worden dat de overlegstructuren voorzien zijn op ieder niveau (strategisch-, tactisch- en operationeel niveau) en de frequentie van overleg aangepast is aan het niveau. De frequentie is enkel een richtlijn, maar wordt aangepast naargelang de noodzaak.
directiebrevet promotie 2012
Overlegstructuren op punt zetten.
stage-activiteitenverslag
•
•
Samenwerken.
Het cultiveren van het wederzijds respect en vertrouwen en het aanmoedigen van een open communicatie, moet ertoe leiden dat iedereen binnen het bedrijf (zaakvoerder, medewerkers en medewerkers onderling) “samen-werkt”. Om het met een slagzin van Gerd te zeggen: “enthousiasme werkt aanstekelijk”. Om de evolutie van medewerkers te sturen-begeleiden-opvolgen, zijn er de jaarlijkse “evolutiegesprekken”. Dit zijn de plannings-, functionerings- en evaluatiegesprekken binnen onze politieorganisatie. De term “evolutiegesprekken” moet het positieve karakter ervan in de verf zetten. Hier komen veel zaken aan bod : het functioneren in de taakvervulling, de relatie met de leiding en de collega’s, het nemen van verantwoordelijkheid en het traject dat hierin gevolgd werd, de noden inzake materiaal en opleidingen, ... Gerd Bellemans hanteert hiervoor een vast stramien: 1) functie 2) persoon 3) arbeidsomstandigheden 4) werksfeer 5) arbeidsvreugde 6) bedrijfsverbetering. Op het einde van deze evolutiegesprekken zijn er steeds actiepunten voor de medewerker én de verantwoordelijke van de medewerker. Deze actiepunten houden steeds verband met evolutie, samenwerken, communicatie, verantwoordelijkheid nemen, respect en vertrouwen, betrokkenheid. Verantwoordelijkheid nemen en groeitraject (betrokkenheid).
directiebrevet promotie 2012
Door de medewerkers te laten ervaren waar ze sterk in zijn en aan welke deelaspecten er nog moet geëvolueerd worden, ontstaat een synergie tussen de eigen talenten en de organisatiedoelstellingen. Het zijn die “bruggen” die voortdurend moeten gebouwd worden. Medewerkers zien dan ook het nut om hun ambities waar te maken binnen een bedrijf die hen daarbij stimuleert. Medewerkers die zich “jeunen” in hun job en transparante doorgroeimogelijkheden zien, moeten niet overtuigd worden om te blijven werken in het bedrijf. In de verschillende bedrijven die Gerd Bellemans helpt om structuren te implementeren, hebben de HRM-afdelingen transparante en actuele loonschalen opgesteld en dit voor de verschillende functies binnen de familiale KMO-structuren. Medewerkers hebben dus een zicht op hun loonevolutie (basisbehoefte), maar ook en vooral op mogelijke toekomstige functies. Aan deze functies is ook telkens een functieprofiel gekoppeld. Iedere medewerker heeft dus een groeitraject en vult die ook zelf in. Medewerkers die groeien en samen-werken, tillen dus de organisatie op een hoger niveau.
guy vincke
6
stage-activiteitenverslag
•
Boerologie en De Innovatieve Arbeidsorganisatie.
De “Boerologie” van Gerd Bellemans verklaart ook zijn geloof in de nieuwe innovatieve arbeidsorganisatie. Op de site van “Flanders Synergy” (Prof. Geert Van Hootegem, Centrum voor Sociologisch Onderzoek aan de KUL) lezen we hierover het volgende : “”Innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Een bedrijf wordt door dit soort innovatie slagvaardiger in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovativiteit en duurzaamheid. Tegelijk worden zo meer actieve jobs gecreëerd, d.w.z. jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers. In een traditionele aanpak van de arbeidsorganisatie ligt de nadruk op het specialiseren van de werkzaamheden. Er zijn departementen die het werk respectievelijk voorbereiden, ondersteunen, uitvoeren en coördineren. In deze departementen wordt het werk nogmaals maximaal opgedeeld in deelbewerkingen zodat ieder zich maximaal kan specialiseren. Als ieder zich op één deelbewerking kan concentreren, is het rendement maximaal zo luidt de redenering. Maar in een meer dynamische omgeving die naast productiviteit ook kwaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid vraagt, leidt een optimalisering van de delen niet zonder meer tot een geoptimaliseerd geheel. Een belangrijke reden hiervoor is dat coördinatieproblemen toenemen (nvdr : de problemen doen zich vooral voor bij de “overdrachten” die dienen te gebeuren bij de verschillende delen en deze afstemmen op elkaar – procesgericht werken). In een traditionele arbeidsorganisatie kunnen werknemers vanuit hun geïsoleerde jobs moeilijk het werk op elkaar afstemmen. Een innovatieve arbeidsorganisatie vermijdt deze disfuncties door het werk niet langer op
directiebrevet promotie 2012
•
7 guy vincke
Human resources management volgens de “Boerologie”.
stage-activiteitenverslag
•
te delen in zoveel mogelijk deelbewerkingen, maar op te delen in logisch samenhangende organisatie-eenheden. Daarin hebben zelfsturende teams de gezamenlijk verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst. Innovatief vermogen van een organisatie wordt niet alleen bepaald door innovaties op gebied van technologie of van management van ‘human resources’ alleen. Het vereist in het bijzonder ook een geschikte arbeidsorganisatie die bij werknemers verbetering en vernieuwing uitlokt en een snelle aanpassing aan wisselende klanten- of marktwensen mogelijk maakt.”” Deze filosofie van innovatieve arbeidsorganisatie sluit heel nauw aan bij de gehanteerde methode van Gerd Bellemans om organisaties en hun medewerkers te inspireren en te enthousiasmeren.
de bedrijven waar ik mijn zintuigen heb verscherpt
8 guy vincke
Dit retailbebrijf van onderhouds-, cosmetica- en decoratieartikelen is in volle expansie en focust op Wallonië en Noord-Frankrijk. Het bedrijf is 9 jaar geleden gestart met 2 winkels (één “Lediscount” en één “Eurobazar”) en is intussen gegroeid naar 15 winkels met een 130-tal medewerkers. De bedrijfsleider heeft Gerd Bellemans gevraagd de groei te begeleiden en structuur en cultuur te implementeren. Door de dagdagelijkse operationele beslommeringen als bedrijfsleider, herkende de ondernemer op een bepaald ogenblik zijn eigen winkels niet meer die hij oorspronkelijk voor ogen had. Thans is de visie om binnen de 5 jaar uit te groeien tot 30 “Lediscount”-winkels ( 800 – 1000 m²) en 5 winkels type “Eurobazar” (> 2000m²). Deze visie heeft tot gevolg dat het bedrijf moet geherstructureerd worden en dat tal van weerstanden moeten overwonnen worden. Distriled, die zich momenteel uitbreidt door partnerschap met de groothandel (Top Trading en Paul Dehaen) blijft zich concentreren op de winkelbedrijven, terwijl de groothandelbedrijven, die hun eigenheid behouden, merkartikelen van de producenten (L’Oréal, Procter & Gamble, Henkel, ... ) als reststock opkopen en te koop aanbieden. Op hun beurt verkoopt Distriled deze aangekochte merkproducten aan zeer aantrekkelijke prijzen in hun “Lediscount”-winkels en “Eurobazar”. In tijden van economische crisis slaat deze formule aan bij de prijsbewuste klant. Door schaalvergroting, wil het bedrijf zijn kosten reduceren. Door een fusie met een groothandelaar, kan het een intermediaire kost schrappen en rechtstreeks met de fabrikant van de producten onderhandelen.
directiebrevet promotie 2012
1. DISTRILED Group BVBA - Noordlaan 7, 8520 Kuurne nieuw logo en website zitten in ontwerpfase
stage-activiteitenverslag
