Voorhlad: "September" van Susan Schildkamp

Voorhlad: "September" van Susan Schildkamp

"The image which 'Design-Build9 conjures up is that of the worst possible building, low in quality and of little or no architectural merit. The only priority being bottom-line cost. This image is the opposite of what I believe the grocess of 'Design-Build' should be delivering. Basically, the best design skills should be combined with the best of construction, acting in the client's interest to produce a product of shared value for c o m u n i t y and the users." Sir Norman Foster Foster and Partners

uit: "Designing and Building a world-class industry" van John Bennett, Ellen Pothecary, Graham Robinson, 1996

INHOUDSOPGAVE Voorwoord

4

O Samenvatting

5

1 Probleemanabse

7'

1.1 Problleemstellling

7

1.2 Onderzoeksopzet

8

2 De ontwikkelmde belegger

9

2.1 Beleggen

9

2.2 Vastgoed als beleggring

10

2.3 De belegger

f1

2.4 De onWikkelende belegger

f1

2.4.1 Verwerving

B2

2.4.2 Beheer

14

2.4.3 Conclusie

14

3 Het ontwikkelingsgroces

d5

3.1 Faseren

15

3.2 Beheersen

16

3.2.1 Tijd

16

3.2.2 Geld

16

3.2.3 Kwaliteit

17

3.2.4 Informatie

17

3.2.5 Organisatie

1S

3.3 Beslissen

BS

4 Bouworgankatiemodellen

49

4.1 Bouworganisatiemodellen

19

4.1.1 Net traditionele bouwproces

21

4.1.2 Management Contractlng

22

4.1.3. Genera1 contracting

23

4.1.4. Bouwteam

25

4.1.5. Design and Build

26

4.1.6. Turnkey

28

4.1.7. Brochureplan

29

4.1.8. Ontwikkelingen

29

4.2. Keuzemodel

30

,J

5 Design and Build, nader bekeken

38

5.1 Onderzoek Universiîy of Reading

31

5.1.P Waarom liiezen opdrachtgevers Design and Build

31

5.1.2. Tijd

32

5.8.3. Kosten

33

5A.4. Kwaliteit

33

5.1.5, Conclusie

34

5.2 Uikoeserade partij

35

d ;$cPepassingDese'glig and Buil(%door de ondwikkelend belegger

36

6.1 Criteria belegger

36

6.2 Beheersaspecten onWikkelingsproces

36

6.2.2. Geld

37

6.2.3. Kwaliteit

37

6.2.4. Organisatie

38

6.2.5 Informatie

39

6.3 Samengevat

d9

7 Conclusie en aanbeveEingen

41

Literatuurlijst

43

Voorwoord Na twee jaar studie was het schrijven van voorliggende scriptie een leuke en leerzame afronding. Op basis van mijn werkervaring bij een ontwikkelende belegger, een hele stapel literatuur en de inhoud van mijn studie heb ik geprobeerd het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger op een rij te zetten en het bouworganisatiemodel Design and Build verder uit te diepen. Ik ben tot het onderwerp Design and Build gekomen omdat SFB Vastgoed voornemens is dit bouworganisatiemodel toe te passen bij de ontwikkeling van Prinsenhof te Den Raag, een project waar ik als manager locatieontwikkeling verantwoordelijk voor ben. De uitdrukking " de laatste loodjes wegen het zwaarst" ging, helaas, ook voor mijn scriptie op. Gelukkig leefden een groot aantal mensen met mij mee en werd ik ondersteund door jullie support en aanmoediging. Via deze weg wil ik een ieder van jullie hiervoor bedanken. Mijn begeleider drs L.B. Uittenbogaard wil ik graag bedanken voor zijn waardevolle begeleiding en aanvullingen. Ir. Frans van Dun wil ik hartelijk bedanken voor zijn kritische opmerkingen en adviezen. En natuurlijk bedank ik mijn moeder voor de taalkundige correcties. In het bijzonder bedank ik Peter voor alle support die hij mij de afgelopen twee jaar gegeven heeft en alles wat hij in gezin en huishouden van mij heeft overgenomen. Zonder zijn vertrouwen had ik de studie niet voor elkaar gekregen. Carmen en Alex; mama hoeft niet meer te "computer kijken", wat gaan we doen de komende weekeinden?

Maisa Verwey Loosdrecht, 3 1 augustus 2000

O Samenvatting

In het kader van de afronding van de postdoctorale opleiding vastgoed- en beleggingskunde wordt in deze scriptie onderzocht onder welke omstandigheden het bouworganisatiemodel Design and Build aansluit bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger. Beleggen is het opgeven van een zeker bedrag nu, in ruil voor onzekere opbrengsten in de toekomst. Deze onzekerheid is beter beheersbaar te maken met onderbouwde toekomstramingen, spreiding en timing. Met inachtneming van de voor- en nadelen geeft een belegging in vastgoed een toegevoegde waarde aan een Releggingsportefeuille;het levert een rendement dat overeenstemt met het nsico, het rendement op vastgoed correleert laag met dat van aandelen en obligaties, het is echter management intensief en het vereist een portefeuille van voldoende omvang. Een belegger streeft met zijn beleggingsbeleid naar een optimalisatie van de Internal Rate of Return (IRR). De ontwikkelende belegger kiest voor het direct verwerven en beheren van vastgoed en verwacht een hogere IRR te bereiken door zelf te participeren in het ontwikkelingsproces. Om dit te bereiken zijn voor de ontwikkelende belegger de volgende aspecten van belang: 0 inzet eigen organisatie * beïnvloeding en risico verwervingskosten 0 beïnvloeding en risico exploitatiekosten en -opbrengsten 0 beïnvloeding en risico verkoopopbrengsten 0 technische- en plankwaliteit * mate van ontwerp- en uitvoeringsrisico * ambitie * beheer De aanpak van het ontwikkelingsproces is veelal een projectmatige aanpak. Het proces wordt opgedeeld in verschillende fasen; initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en uitvoering. Per fase wordt voor de verschillende beheersaspecten; tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie, een doel geformuleerd en beheerd. Voor de ontwikkelende belegger spelen daarbij de volgende zaken een rol: 8 tijd: cashflow, capaciteit, verhuur, rendement/doorlooptijd, externe gebeurtenissen 0 geld: totale kosten, opbrengsten, bouwkosten e kwaliteit: duurzaamheid, omgeving, flexibiliteit 0 informatie: vastlegging, eenduidigheid organisatie: bouworganisatiemodel, projectteam, samenwerking Naast het bouworganisatiemodel Design and Build zijn er meerdere alternatieven. Bouworganisatiemodellen verschillen van elkaar doordat in bepaalde fasen de projectverantwoordelijkheid en het project risico bij verschillende partijen kan liggen. Een aantal modellen zijn: * het traditionele bouwproces: na afronding van het ontwerp door opdrachtgever of zijn gedelegeerde vind een aanbesteding plaats 0 management contracting: in een vroeg stadium wordt, op basis van een management fee, een uitvoeringsdeskundige belast met de taken van de opdrachtgever 0 general contracting: in een vroeg stadium neemt een uitvoeringsdeskundige partij de verantwoordelijkheid en de totale coordinatie en organisatie van ontwerp en uitvoering over 0 bouwteam: voordat het ontwerp in een bestek wordt uitgewerkt wordt een bouwtearn gevormd waarvan alle leden verantwoordelijk zijn voor de uitvoering en op basis van een afstandsverklaring brengt de uitvoerende partij naast uitvoeringsdeskundigheid ook kostendeskundigheid en productkennis in Design and Build: in een vroeg stadium neemt een uitvoerende partij de verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de uitvoering over

turnkey: op basis van een globaal programma van eisen wordt het ontwerp en de uitvoering geheel uitbesteed aan een turnkey organisatie s brochureplan: een brochureplan organisatie levert een keuze uit standaardoplossingen voor standaardbouwopgaven los van een project of locatie Om een keuze te maken tussen de verschillende bouworganisatiemodellen zijn de criteria vanuit het ontwikkelingsproces en het project van belang. In 4.3 wordt danook op basis van de verschillende criteria een keuzemodel gegeven. e

In 1996 werd door de University of Reading een uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar Design and Build. Slechts bij ca. 30% van de opdrachtgevers voldeed Design and Build aan de basisdoelstellingen. Ten aanzien van het aspect tijd leverde het meer zekerheid, 54% t.o.v. 35% bij traditioneel. Design and Build projecten blijken uiteindeli-jk 13 tot 20% goedkoper te kunnen zijn dan traditionele projecten, een en ander is afhankelijk van de mate waarin de vereisten zijn gedefinieerd. De kosten blijven in 75% van de gevallen op het budget t.o.v. 63% bij traditioneel. De kwaliteitsdoelstellingen worden bij traditionele projecten slechts voor 60% gehaald, Design and Build doet het nog slechter met 50%.Bij projecten waarbij een minimale hoeveelheid aan vereisten gedefinieerd is en projecten met een hoge mate van complexiteit voldoet de kwaliteit bij Design and Buil$ het beste aan de verwachtingen. De organisatie van de uitvoerende partijen blijkt echter niet te zijn ingericht op het ontwerpproces en de organisatie van het ontwerpproces voor eigen rekening en risico. Bij vergelijking van de criteria voor de ontwikkelende belegger en de kenmerken van Design and Build blijkt voor wat betreft de beheersaspecten tijd, geld, organisatie en informatie, Design and Build goed bij het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger te passen. Wat betreft kwaliteit voldoet Design and Build wel aan de wens een groot aantal risico's af te stoten maar de beoogde technische- en plankwaliteit wordt niet gehaald. Voor de ontwikkelende belegger is de technische- en plankwaliteit van essentieel belang. Dit is een van de belangrijkste aspecten op basis waarvan hij verwacht een hogere IRR te bereiken met zijn participatie in het ontwikkelingsproces. Design and Build sluit slechts aan bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger bij projecten waarbij de zekerheid over de doorlooptijd en over de totale kosten van belang is en bij projecten waarbij het afstoten van ontwerp en uitvoeringsrisico van belang is.

De belegger en ook de ontwikkelende belegger is op verschillende manieren betrokken bij de totstandkoming van vastgoed projecten daar vastgoed veelal een onderdeel van de beleggingsportefeuille uitmaakt. Aan de verwerving van vastgoed als belegging gaat een uitgebreid selectie- en beslissingsproces vooraf. In deze scriptie wordt uitgegaan van de positie van de ontwikkelende belegger. Een organisatie die belegging als einddoel heeft. Zij verwerft haar vastgoed echter niet alleen als gereed product maar is veelal ook een partij in het ontwerp en de uitvoering ervan. De ontwikkelende belegger heeft nogal eens moeite met de verantwoordelijkheden en risico's die zij op zich neemt door zelf als ontwikkelaar op de markt te acteren. Dat betekent dat het zelf ontwikkelen en realiseren een weloverwogen keuze zal moeten zijn. De ontwikkelende belegger heeft hiervoor gekozen omdat hij verwacht een hogere Internal Rate of Return (IRR) op zijn belegging in vastgoed te bereiken. Om vanuit deze keuze de verantwoordelijkheden en risico's te beperken zoek ik in dit onderzoek naar een mogelijkheid het realisatieproces zodanig te organiseren dat in ieder geval de risico's geminimaliseerd kunnen worden. Vanuit de ervaring met de traditionele bouworganisatievorm is gebleken dat het vroegtijdig samenwerken met de uitvoerende partijen (aannemers en installateurs) grote voordelen heeft ten aanzien van de afstemming van het ontwerp op de uitvoering, het verkrijgen van inzicht in de totale kosten van het project en het delen van verantwoordelijkheden en risico's. Deze manier van samenwerking is nu toegepast in het bouwteammodel. Bij het bouwteam participeren de uitvoerder(s) vanaf de voorbereidingsfase. De reden om de bouworganisatievorm Design and Build nader te onderzoeken ligt in de nadelen die het huidige bouwteammodel met zich meebrengt . Uit de ervaring is gebleken dat de uitvoerende partij onvoldoende gecommitteerd is aan het project. De bouwkosten blijven veelal niet binnen het budget. In de voorbereidingsfase participeert de uitvoerder in het ontwerp proces. Telkens als door de opdrachtgever een keuze wordt gemaakt voor een materiaal enlof een wijze van uitvoering krijgt de uitvoerder meer kennis van de verschillende drijfveren van een opdrachtgever. Deze kennis kan hij in het prijsvormingsproces gebruiken bij de inschatting omtrent welke kosten de opdrachtgever wel zou willen betalen. Daarnaast is zijn participatie te vrijblijvend. Van de uitvoerder wordt verwacht dat, zo gauw er kostprijsverhogende beslissingen in het bouwteam worden voorgesteld, hij dit signaleert. Ervaring leert dat de uitvoerder achterover gaat zitten bij de voorstellen en aan het eind van de rit de rekening presenteert. De uitvoerder wordt ook niet geprikkeld om met voorstellen te komen om de uitvoering efficiënter te laten plaatsvinden. Een van de redenen hiervoor is dat de organisatie van betreffende uitvoerder hier niet op ingericht is. Door de strikte scheiding in de werkvoorbereiding en de uitvoering komt het nog maar al te vaak voor dat tijdens de uitvoering zaken niet uitvoerbaar blijken die tijdens de voorbereiding vanuit diezelfde organisatie voorgesteld zijn.

1.1 Probleemstelling Om na te gaan hoe de ontwikkelende belegger, bij de verwerving van vastgoed, zijn risico's uit het ontwerp- en uitvoeringsproces kan beperken wordt in dit onderzoek nagegaan in hoeverre Design and Build een bouworganisatievorm is die tegemoet komt aan de wensen en eisen van de ontwikkelende belegger. De probleemstelling wordt dan ook als volgt geformuleerd: "Onder welke omstandigheden, sluit Design and Build aan bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger ?' Het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger zien we als het gehele traject van locatiekeuze, ontwikkeling, realisatie tot oplevering cq toevoeging aan de beleggingsportefeuille.

1.2 Onderzoeksopzet In het onderzoek wordt allereerst ingegaan op het beleggen in vastgoed en op de ontwikkelende belegger en zijn verwervingsproces. Er wordt een omschrijving van dit type belegger gegeven en er wordt ingegaan op de beweegredenen om zelf vastgoedprojecten te realiseren. In hoofdstuk 4 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de verschillende bouworganisatievormen. Dit zijn de verschillende opties die de ontwikkelende belegger heeft om het ontwikkelingsproces te organiseren. Om de keuze voor Design and Build te kunnen overwegen dient er namelijk inzicht te bestaan in wat de alternatieven zijn. In hoofdstuk 5 wordt Design and Build nader uitgewerkt onder meer aan de hand van een in Engeland uitgevoerd onderzoek. Na inzicht te hebben verworven in het proces van de ontwikkelende belegger en de kenmerken van Design and Build zal in hoofdstuk 6 getracht worden tot een vergelijk te komen.

Om de keuze voor een bouworganisatiemodel cq Design and Build te kunnen maken zal er inzicht moeten bestaan in het proces en de doelstellingen van de ontwikkelende belegger als opdrachtgever. In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de belegger in het algemeen. Daarna gaan wij na wat nou een ontwikkelende belegger is en waarom een belegger ervoor kiest dit te zijn.

2.1 Beleggen Beleggen wordt door van Gool, Weisz en van Wetten omschreven als: het opgeven van een zeker bedrag nu in ruil voor onzekere opbrengsten in de toekomst. Beleggingsbeslissingen komen tot stand op basis van veronderstellingen, verwachtingen en ramingen van de opbrengsten. Beleggingsbeslissingen komen dus tot stand onder onzekerheid. Er zijn drie instrumenten om die onzekerheid beter beheersbaar te maken en om meer verantwoorde beleggingsbeslissingen te nemen, te weten: onderbouwde ramingen over toekomstige opbrengsten en de daaraan verbonden onzekerheden c Spreiding van beleggingen en risico's s timing van aan- en verkoop Toekomstramingen Tot de opbrengsten van een belegging behoren niet alleen de netto opbrengsten uit dividenden, rente of huurinkomsten (het directe rendement), maar ook de netto opbrengst uit de verkoop van de belegging ter zijner tijd. Be waardeontwikkeling van een belegging, het indirecte rendement, is dus onderdeel van het totale rendement, ook al wordt dat deel pas bij verkoop daadwerkelijk gerealiseerd, Inzicht krijgen in de toekomstige opbrengsten, de toekomstige waardeontwikkeling en de daaraan verbonden onzekerheden is een eerste essentiële stap in de beleggiilgsbeslissing. De onzekerheden kunnen we aangeven als risico. Er kan een schatting van het te lopen risico gemaakt worden door te kijken naar het zich in het verleden voorgedane risico. Hoe hoger de standaarddeviatie in het verleden. hoe groter de kans dat ook in de toekomst het rendement afwijkt van wat gemiddeld verwacht mag worden. Met deze definitie van risico is het mogelijk om met verwachte rendementen en bijbehorende risico's beleggingsbeslissingen door te rekenen en een ideale portefeuillesamenstelling te bepalen. Opgemerkt dient te worden dat de resultaten in het verleden kritisch bezien moeten worden en zo nodig bijgesteld aan de hand van gewijzigde omstandigheden of andere toekomstverwachtingen. Spreiding Het rendement en de risico's van beleggingsobjecten fluctueren in de tijd, bij de ene belegging meer dan bij de andere en langs een verschillend tijdpad. Spreiding is een cruciaal instrument om risico te verminderen. Het risico kan daarbij worden onderscheiden in een kwaliteits- of objectrisico en een prijsvormings- of marktrisico. Binnen een bepaalde markt kunnen afzonderlijke beleggingen onder of juist boven het gemiddelde van die markt renderen. Door te beleggen in meer objecten uit diezelfde markt wordt het kwaliteitsrisico van de afzonderlijke beleggingen uitgemiddeld, zodat in de portefeuille slechts het risico van die markt als geheel overblijft. Dit marktrisico is altijd lager dan het risico van elk van de afzonderlijke objecten op die markt. Verschillende beleggingen reageren niet hetzelfde op veranderingen in bijvoorbeeld het economisch klimaat, de rente, de inflatie, enz. Een mix van beleggingen die min of meer gelijk reageren op veranderingen zal het risico voor de portefeuille als geheel niet erg verminderen. De grootste ricicoreductie wordt bereikt, wanneer rendementen in de loop van de tijd onderling weinig samenhang vertonen of zelfs tegengesteld bewegen. De maat van onderlinge samenhang is de correlatie. Evenals het risico kan de correlatie tussen toekomstige rendementen van twee beleggingen geraamd worden op basis van de rendementen uit het verleden. Rendement, risico en correlatie met andere beleggingen bepalen het diversificatiepotentieel van een bepaalde belegging. De ideale beleggingsportefeuille is de portefeuille met de grootst mogelijke risicoreductie bij een zo hoog mogelijk rendement, dat wil zeggen met de grootste kans op een hoge en gelijkmatige opbrengst voor de totale portefeuille.

Timing De beste portefeuille op lange termijn is niet altijd de beste op de kortere termijn. Voor de ideale beleggingsportefeuille is het ook zeer belangrijk om te weten wanneer een belegging onder of juist boven het gemiddelde zal renderen en op welk moment het belang daarin moet worden uitgebreid of juist verkleind. Het aan- en verkoopmoment bepalen voor een belangrijk deel het totale rendement.

2.2 Vastgoed als belegging Onder beleggen in vastgoed wordt verstaan het vastleggen van vermogen in vastgoed, direct dan wel indirect, met als doel om uit de exploitatie van het vastgoed en de eventuele verkoop een stroom geldelijke opbrengsten te realiseren. Om na te gaan of vastgoed een aantrekkelijke belegging is in verhouding tot de andere alternatieven worden hier de voor- en nadelen van het beleggen in vastgoed op een rij gezet. Voordelen e een vrij stabiele stroom van directe inkomsten gedurende een lange periode e het rendement op de lange termijn bij een beperkt risico s betere spreiding in de portefeuille en een lager portefeuille-risico e bescherming tegen inflatie mogelijkheden voor matching (afstemming activa en passiva) het rendement is positief te beïnvloeden door intensief management e specifieke kansen op vastgoedmarkten e mogelijkheden voor fiscale voordelen Nadelen e zeer kennis- en managementintensieve beleggingsvorm kleine beleggers kunnen nauwelijks in direct vastgoed beleggen door de hoge eenheidsprijzen e spreiding kan pas verantwoord worden gerealiseerd met een omvang van tenminste enkele honderden miljoenen guldens s transactiekosten zijn relatief hoog e vastgoed is illiquide vastgoed-portefeuilles zijn weinig flexibel op de korte termijn e de economische veroudering kan veel sneller logen dan de technische slijtage e performancemeting van vastgoed is moeilijk e zichtbaarheid en uitstraling kan negatief uitwerken voor de eigenaar Conclusie Overzien we de voor- en nadelen, dan kan voor de beleggingscategorie vastgoed het volgende worden gesteld. e het levert een rendement op in overeenstemming met het te lopen risico, terwijl er bovendien nog kansen zijn op buitengewone rendementen e op grond van de lage correlatie van het rendement van vastgoed met dat van aandelen en obligaties verdient vastgoed een plaats in de portefeuille het rendement van vastgoed volgt de inflatie beter dan dat van aandelen en vastrentende waarden e vastgoed is zeer managementintensief e een portefeuille vastgoed vereist minstens enkele honderden miljoenen guldens.

2.3 De belegger Beleggers kunnen worden onderscheiden in particuliere beleggers en institutionele beleggers (pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen en beleggingsinstellingen). De doelstellingen kunnen per belegger verschillen en bepalen het te voeren beleggingsbeleid en de gewenste samenstelling van de portefeuille. De doelstelling van een institutionele belegger is het beheren van vermogen voor de deelnemers. Zij dienen dat op een solide manier te doen, teneinde de uitkeringen aan de deelnemers veilig te stellen. Pensioenfondsen stellen veelal een waarde- of welvaartsvast pensioen in het vooruitzicht. Hierbij is bescherming tegen inflatie op de langere termijn een belangrijk criterium.Verzekeringsmaatschappijen verplichten zich meestal alleen tot een gegarandeerd nominaal eindkapitaal. De onzekerheid van het moment van uitkering maakt liquiditeit voor haar belangrijker. Beleggers in een beleggingsinstelling kunnen in principe op elk moment de deelneming beginnen of beëindigen. Gezien het meer speculatieve, karakter heeft een beleggingsinstelling meer keuzevrijheid inzake het risicoprofiel. Uit de doelstellingen van de verschillende beleggers kunnen we de volgende criteria afleiden welke aan de beleggingsobjecten gesteld kunnen worden: het rendement op korte en lange termijn a het aanvaardbaar risico s de mate van financiering met vreemd vermogen e normen ( bijvoorbeeld niet beleggen in landen met een dictatoriaal regime) Bij het vaststellen van een beleggingsbeleid en het selecteren van beleggingsobjecten kan gedacht worden aan de volgende mogelijkheden en beperkingen van de belegger: s de omvang van de voor de belegger beschikbare middelen e de aanwezige beleggingsmogelijkheden s de aanwezige portefeuille e de aanwezige know how en ervaring bij de belegger e het beschikken over een eigen (lokale) management-organisatie e de beschikbaarheid van vreemd vermogen voor gedeeltelijke externe financiering Kijken wij naar de vastgoedportefeuille dan omvat het beleggingsbeleid op lange termijn het bepalen van: e het gewenste rendement en het daarbij te lopen risico de gewenste landenverdeling s de gewenste verdeling over de verschillende beleggingscategorieën e de criteria voor aan- en verkoop de gewenste management-l beheersorganisatie en de criteria voor beheer s de nagestreefde leverage (verhouding eigen en vreemd vermogen) e het valutabeleid e de fiscale structurering Om het beleggingsbeleid daadwerkelijk te kunnen uitvoeren zal een plan van aanpak op de korte termijn worden opgesteld, bestaande uit: het acquisitieplan met criteria voor verwerving, het dispositieplan met criteria voor afstoting en het beheerplan met criteria voor beheer.

2.4 De ontwikkelende belegger De ontwikkelende belegger onderscheidt zich ten opzichte van de belegger in de wijze waarop het beleggingsobject vastgoed verworven wordt en de wijze waarop dit wordt beheerd. Bij de belegger gaan wij ervan uit dat zij beleggingsobjecten aankoopt als gereedgekomen- of reeds bestaand product waarbij gekozen kan worden tussen een indirecte belegging of een directe belegging. De ontwikkelende belegger heeft bij de totstandkoming van het vastgoed een rol. Zij fungeert veelal als opdrachtgever. Hieruit vloeit voort dat de ontwikkelende belegger belegt in direct vastgoed dat door hem zelf beheerd zal worden.

2.4.1 Verwerving De keuze om als ontwikkelende belegger op te treden bij de verwerving van vastgoed als belegging komt voort uit een overweging van de volgende aspecten: e direct VS indirect beleggen e vaardigheid eigen vastgoed apparaat in verwerving en exploitatie ambitie mate van verantwoordelijkheden en risico's rendement Direct VS indirect beleggen Steeds meer beleggers stellen zich de vraag of zij direct of indirect in vastgoed moeten beleggen. Het verschil tussen direct en indirect beleggen heeft betrekking op de mate van zeggenschap over de belegging. Van indirecte belegging is sprake indien de belegger noch een meerderheidsbelang heeft, noch zeggenschap over het management kan uitoefenen. Bij indirect beleggen gaat het om het beleggen in aandelen. Veelal is dit een aandeel in een onroerend-goedbeleggingsinstelling (ogb) maar er ontstaan ook steeds meer tussenvormen waarbij door beleggers geparticipeerd wordt in een fonds dat speciaal is opgezet voor een of meerdere specifieke objecten. Bij de keuze tussen direct en indirect beleggen gaat het om: e de omvang en spreiding van de portefeuille e flexibiliteit e de competentie van het eigen vastgoed apparaat o mate van sturing van het beleggingsbeleid e inzichtelijkheid en performance Kleinere beleggers zijn onvoldoende in staat een vastgoedportefeuille op te bouwen waarmee risico's gespreid kunnen worden. Hierdoor hebben de afgelopen jaren een groot aantal kleinere pensioenfondsen ervoor gekozen de gehele vastgoedbelegging onder te brengen in fondsen. Door de invoering van de benchmark ROZ/IPD wordt het resultaat op de vastgoedbeleggingen meetbaar en vergelijkbaar. De resultaten zijn reden voor beleggers om stil te staan bij vragen als: "hoe snel wil ik op ontwikkelingen kunnen in spelen en dus kunnen kopen cq verkopen", "wat zijn mijn eigen apparaatskosten en wat kost het mij als ik deze activiteiten inhuur", "in hoeverre wil ik mij bezig houden met 'de stenen' of alleen met de resultaten", "hoe is mijn performance, wie doet dit beter en waarom" Competentie eigen vastgoedapparaat De ontwikkelende belegger fungeert veelal als opdrachtgever. Dat brengt met zich mee dat de organisatie van een ontwikkelende belegger niet alleen beleggings- en beheersspecialisten in huis heeft maar ook een projectontwikkelingsafdeling. Deze afdeling moet allereerst in staat zijn voldoende acquisitie te plegen om een breed pakket aan locaties te ontwikkelen. Deze acquisitie dient door de organisatie zelf te gebeuren omdat deze dient aan te sluiten op het belleggingsplan. De feitelijke ontwikkeling en realisatie is op verschillende manieren mogelijk. De uitersten zijn geheel zelf doen en geheel turnkey uitbesteden. In hoofdstuk 4 worden een groot aantal bouworganisatiemodellen toegelicht waarna wij ons toespitsen op Design and Build. Ambitie Vastgoed leent zich uitermate om jezelf een bepaald prestige aan te meten. Men identificeert zich graag met de uitstraling van een gebouw. Een belegger die zelf acteert op de vastgoedmarkt is beter in staat zichzelf te profileren.

Verantwoordelijkheden en risico's Door zijn participatie in het ontwikkelingsproces haalt een ontwikkelende belegger de ontwerp- en uitvoeringsrisico's naar zich toe. Ontwerp- en uitvoeringsrisico's kan hij trachten te beperken door de kwaliteit van het ontwikkelingsproces, de inzet van de eigen organisatie of het afwentelen van de risico's

op derden. De keuze van een adequaat bouworganisatiemodel is hierbij van groot belang. Het verhuurrisico komt veelal ook geheel voor rekening van de ontwikkelende belegger. Rendement In hoeverre kan de belegger cq ontwikkelende belegger de performance van een beleggingsobject beïnvloeden vanuit het verwervingsproces ?. Zoals aangegeven wordt de performance bepaalt door de aankoop, de kosten en opbrengsten tijdens de exploitatie en de verkoop. Bij de perfomance gaat het uiteindelijk om de "Internal Rate of Return" (IRR) van het object. Aan een hogere IRR kan dan ook een bijdrage geleverd worden door: s minimaliseren prijs verwerving o maximaliseren inkomsten in de exploitatieperiode minimaliseren kosten in de exploitatieperiode 6, maximaliseren prijs dispositie Vanuit de (niet ontwikkelende) belegger kunnen deze bijdragen slechts indirect beïnvloed worden. De prijs voor verwerving is een marktprijs en geen kostprijs. De markt bepaalt het gewenste rendement van het object en er is geen partij die in staat is dit te beïnvloeden. De inkomsten zijn wel te beïnvloeden door de keuze voor locatie en uitstraling van het object maar blijven grotendeels afhankelijk van de marktomstandigheden. Wat betreft de kosten zal getracht worden de eigen apparaatskosten te beperken maar de staat van het gebouw en het materiaalgebruik bepalen voor het grootste deel de onderhoudslasten. Daar er bij de materiaalkeuze door ontwikkelaarlverkoper veelal weinig aandacht besteed wordt de gevolgen voor het onderhoud is het voor de belegger niet mogelijk deze kosten te beïnvloeden. De prijs voor dispositie is een marktprijs, de staat van het gebouw zal hier echter wel invloed op uitoefenen. Als we kijken naar de ontwikkelende belegger dan kan deze een grotere invloed uitoefenen. De prijs van verwerving wordt bepaald door de kostprijs. In het huidig economisch klimaat kunnen wij ervan uitgaan dat de kostprijs onder de marktwaarde kan liggen. Er staat "kan" omdat het risico dat een beoogde verwervingsprijs niet gehaald wordt vele malen groter is. Dit komt door het feit dat een ontwikkelende belegger door zijn participatie in het ontwikkelingsproces de ontwerp- en uitvoeringsrisico's naar zich toehaalt en daarnaast het verhuurrisico geheel voor zijn eigen rekening neemt. De inkomsten tijdens de exploitatie en bij dispositie worden, net als bij de belegger, grotendeels bepaald door de markt. De kosten tijdens de exploitatie kan de ontwikkelende belegger in het ontwikkelingsproces wel beïnvloeden. De hoogte van kosten voor eigen organisatie en onderhoud worden bepaald door de kwaliteit van het gebouw. Hier valt niet alleen te denken aan technische kwaliteit, maar ook aan de plankwaliteit. Als we het ontwikkelingsproces van de projectontwikkelaar pur sang vergelijken met dat van de ontwikkelende belegger dan is hierin voor de ontwikkelende belegger veel winst te behalen. De projectontwikkelaar streeft naar winstmaximalisatie en prestige op tijdstip heden. Hij zal trachten een zo hoog mogelijke opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten te bereiken. Wat er na het tijdstip oplevering gebeurt is niet van belang. De ontwikkelende belegger streeft naar opbrengstmaximalisatie en prestige voor nu , maar vooral voor in de toekomst. Het is niet van belang wat het kost, maar wat het uiteindelijk opbrengt. De totale opbrengst komt tot uiting in de IRR. Bijgaand geven wij een overzicht van de verschillen tussen een belegger en een ontwikkelende belegger ten aanzien van de beïnvloeding van de IRR en de risico's die hiermee verbonden zijn.

I

I I verwervingsprijs inkomsten

Belegger beïnvloeding f -O 1

risico O -I-

i 1 I

ontwikkelende belegger beïnvloeding f risico

++ n

I

++ 4-

++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate Figuur I mate van beinvloeding en risico op IRR bepaalde factoren

2.4.2 Beheer V oor het beheer van de vastgoedbelegging kunnen de belegger en ontwikkelende belegger kiezen tussen zelf beheren en exploiteren (direct) of het geheel uitbesteden door inbreng of participatie in een fonds (indirect). Bij directe belegging zouden de beleggings- en beheersspecialisten van de ontwikkelende belegger niet van die van de belegger hoeven te verschillen. Het beleggingsproces en de perceptie van vastgoed als belegging kunnen dezelfde zijn, daar het zelfde doel bereikt dient te worden. In de praktijk lipt dit anders. Door de betrokkenheid in het ontwikkelingsgroces heeft de ontwikkelende belegger meer "gevoel" bij bouwwerken en de materialen waar deze van gemaakt zijn. De ontwikkelende belegger zal zich bij zijn beheersplan danook meer laten leiden door de objecten afzonderlijk dan door de resultaten ervan.

De ROZíIPD index heeft er onder andere voor gezorgd dat het beheer van vastgoed, vastgoedmanagement, zich verder aan het professionaliseren is. Deze ontwikkelingen zullen de ontwikkelende belegger dwingen meer aandacht te besteden aan de performance van de objecten in de portefeuille. Outperformen ten opzichte van de index zal de belangrijkste doelstelling worden daar dit meetbaar en zichtbaar is. Een instrument waarmee men dit denkt te bereiken is de ontwikkeling van vastgoedmanagement naar vastgoeddienstverlening. Elias en Jansen noemen de volgende elementen voor een succesvolle strategie voor vastgoeddienstverlening: 0 inzicht in klantbehoefte o integratie van de waardeketen door participaties 0 leveren van additionele diensten e ondernemerschap Deze elementen hebben als gevolg dat er meer van de flexibiliteit van het beleggingsobject verlangd wordt. Deze flexibiliteit is een onderdeel van de kwaliteit die het object tijdens het ontwikkelingsproces krijgt. In 2.4.1. zagen we dat de ontwikkelende belegger bij de ontwikkeling, als een van de weinigen, zeer goed in staat is het object de benodigde technische - en plankwaliteit te geven.

2.4.3 Conclusie Uit bovenstaande komen een aantal criteria naar voren op basis waarvan een belegger tot de keuze komt om zelf vastgoed te ontwikkelen en te beheren. De vraag blijft in hoeverre de verschillende criteria objectief naast elkaar worden gezet en in hoeverre er bewust rekening gehouden wordt met de consequenties.

In dit onderzoek zal er in ieder geval vanuit worden gegaan dat de ontwikkelende belegger bij de verwerving en ontwikkeling van vastgoed met de volgende aspecten rekening dient te houden: e inzet en competentie eigen organisatie e beïnvloeding en risico verwervingskosten s beïnvloeding en risico exploitatiekosten en -opbrengsten e beïnvloeding en risico verkoopopbrengsten e technische- en plankwaliteit mate van ontwerp- en uitvoeringsrisico ambitie c beheer

Het ontwikkelingsproces van een beleggingsobject, dat wil zeggen, het ontwerp en de uitvoering ervan worden veelal binnen de organisatie van de ontwikkelende belegger als een project gedefinieerd en ingericht. Na de bouwkundige oplevering wordt het project aan de beleggingsportefeuille toegevoegd. De aanpak van het ontwikkelingsproces is een projectmatige aanpak. De kenmerken van projectmatig werken beschrijven Wijnen, Renes en Storm als een maximale prestatie die eenmalig geleverd wordt met een beperkte hoeveelheid middelen zodat effectiviteit eenvoudiger na te streven is. De historisch gegroeide taak- en verantwoordelijkheidsverdeling wordt geheel of gedeeltelijk vervangen door een tijdelijke structuur, het projectteam. Het project wordt stapsgewijs vertaald in functionele en operationele eisen zodat de tussenresultaten van een pro~ectregelmatig getoetst kunnen worden. Om tot een systematische aanpak te komen gelden als basisprincipes van projectniatig werken: faseren, beheersen en beslissen. In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat hierbij van belang is bij het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger.

3.4 Faseren Onder faseren wordt verstaan alle inhoudelijke activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en het bereiken van het projectresultaat. Voor de ontwikkelende belegger kan het ontwikkelingsproces in de volgende fasen verdeeld worden: Initiatief Om van de huidige beleggingsportefeuille een gewenste te maken zal men op zoek gaan naar de benodigde aanvullingen en disposities. Ten behoeve van een benodigde aanvulling zal gezocht worden naar een geschikte locatie om deze op te realiseren. De in de initiatieffase gevonden locatie wordt nader onderzocht. Er vindt een massastudie plaats om na te gaan wat de fysieke en commerciële mogelijkheden zijn en waarbij het resultaat vergeleken wordt met de doelstellingen uit het beleggingsbeleid. Voldoet het project aan deze doelstellingen dan wordt het project gestart. Definitie In deze fase wordt een programma van eisen opgesteld waarin zo concreet en eenduidig mogelijk het geëiste projectresultaat wordt geformuleerd. Aan de hand van een schetsontwerp wordt een haalbaarheidsstudie verricht welke de basis zal vormen van het programma van eisen. Ontwerp In de ontwerpfase wordt het programma van eisen uitgewerkt naar oplossingen. Dit door het opstellen en uitwerken van een voorlopig ontwerp (VO), een technische omschrijving en een definitief ontwerp (DO). Het DO wordt getoetst aan de basis uitgangspunten. Voorbereiding In deze fase doet men alles wat nodig is om de realisatiefase vlekkeloos te laten plaatsvinden. De oplossingen uit de ontwerpfase worden vertaald naar een praktisch realiseerbaar resultaat. Dit betekent dat het DO en de technische omschrijvingen worden uitgewerkt in een bestek, bestektekeningen en werktekeningen en dat alle benodigde vergunningen worden afgerond. Realisatie Tijdens de realisatiefase staan het vervolmaken en uitvoeren van het projectresultaat centraal. Op basis van de bovengenoemde bouwvoorbereidingsstukken zullen de bouwwerkzaamheden worden uitgevoerd. Deze fase eindigt wanneer aan het projectresultaat voldaan is, dat wil zeggen als het project wordt opgeleverd.

Nazorg Het hele project is eigenlijk voor een goede nazorgfase bedoeld. Alle projectactiviteiten zijn uitgevoerd om het projectresultaat te gaan gebruiken, beheren en onderhouden. In deze fase zal het project worden afgerond en worden overgedragen aan een beheersafdeling waarna het projectteam ontbonden zal worden.

3.2 Beheersen Onder beheersen wordt verstaan alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van de inhoudelijke activiteiten. Binnen deze beheersmatige activiteiten kunnen vijf groepen worden onderscheiden waarbij elke groep gericht is op een bepaald aspect van het project. Hieronder wordt op de verschillende groepen ingegaan.

3.2.1 Tijd Tijdsbeheersing zorgt ervoor dat alle projectactiviteiten tijdig kunnen worden uitgevoerd waardoor het projectresultaat tijdig gereedkomt. Wat betreft de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van tijd de volgende zaken een rol spelen: cashflow De beleggingsafdeling krijgt periodiek gelden binnen welke belegd dienen te worden. Afhankelijk van de voortgang van het project wordt een deel hiervan aan het project besteed. Idealiter zou de cashflow gelijk moeten zijn aan de inkomsten. capaciteit Er dient inzicht te zijn wanneer welke mensen nodig zijn. Als dit gaat om eigen mensen dan kan men de personeelscapaciteit daarop afstemmen. e verhuur Het proces en de opleveringsdatum dienen afgestemd te worden op de wensen van of afspraken met een huurder. In de huidige markt voor kantoorruimten kiezen de grotere huurders voor een (nog te bouwen) gebouw waarin zij hun eigen identiteit kwijt kunnen maar wensen hier eigenlijk snel over te kunnen beschikken. rendement/doorlooptijd Met uitgeven van projectkosten zonder dat daar inkomsten tegenover staan kost de belegger rendement op zijn vermogen. Dit gemiste rendement zal veelal onderdeel zijn van de kostprijs. Hoe sneller het project wordt opgeleverd, des te lager het rentebestanddeel in de kostprijs. e externe gebeurtenissen De opleveringsdatum of projectactiviteiten kunnen afhankelijk zijn van externe gebeurtenissen, bijvoorbeeld het opleveren van een wijkwinkelcentrum als x% van de woningen gerealiseerd is.

3.2.2 Geld Geldbeheersing zorgt voor het financieel verantwoord/doelmatig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten waardoor het projectresultaat er economisch rendabel uitkomt. Wat betreft de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van geld de volgende zaken een rol spelen: e totale kosten De totale kosten bepalen uiteindelijk het aandeel in de beleggingsportefeuille. Idealiter zouden de totale kosten gelijk moeten zijn aan wat er voor de gewenste portefeuille nodig is. Voor een ontwikkelende belegger is het halen van de voorgenomen totale projectkosten slechts van beperkt belang zolang het beoogde rendement gehaald wordt en de marktprijs niet overschreden wordt. e opbrengsten De opbrengsten bepalen uiteindelijk het rendement van het project. De ontwikkelende belegger zal ernaar streven in een vroegtijdig stadium zekerheid te hebben over de inkomsten bijvoorbeeld door voorverhuur enlof gedegen marktonderzoek.

a

bouwkosten De bouwkosten bepalen veelal ca 80 % van de totale kosten. Dat betekent dat de impact van de bouwkosten op het rendement groot is hetgeen grote risico's met zich mee brengt. Tijdens het project worden per ontwerpfase de budgetten getoetst door een bouwkostendeskundige of er worden vroegtijdig afspraken gemaakt met uitvoerders. Deze afspraken zijn echter veelal slechts geconditioneerde beloften zolang er geen overeenstemming is over het te hanteren bouworganisatiemodel en dit tussen partijen vastgelegd is.

3.2.3 Kwaliteit Kwaliteitsbeheersing zorgt voor het doelgericht uitvoeren van alle projectactiviteiten zodat het projectresultaat er goed uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van kwaliteit de volgende zaken een rol spelen: e duurzaamheid De ontwikkelende belegger ontwikkelt een project om er nog, soms tientallen, jaren rendement uit te genereren. Zoals aangegeven wordt dit rendement niet alleen beïnvloed door de inkomsten maar ook door de uitgaven. Door het beperken van onderhoudslasten en kosten voor upgradinglrenovatie kan het rendement verhoogd worden. De kwaliteit van het projectresultaat is voor de ontwikkelende belegger danook van groot belang. e omgeving Door de jarenlange relatie die de ontwikkelende belegger aangaat met een project wordt er niet alleen gekeken naar de beheerskosten maar ook naar de beheersbaarheid. Deze beheersbaarheid wordt mede bepaald door de relatie met de omgeving van het project. Bestaat de beoogde kwaliteit ook in de omgeving of kan het project misschien "meeliften" met de kwaliteit van de omgeving. Een manier waarop een ontwikkelende belegger grip kan krijgen op de omgeving van een project is gebiedsmanagement, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een geheel gebied en het doorverkopen van delen aan andere beleggers of individuele kopers waarbij goede afspraken worden gemaakt over het beheer. e flexibiliteit Omdat de huurder van 'vandaag' waarschijnlijk niet de huurder van 'morgen' zal zijn is het vati belang dat het project zodanig wordt ingericht dat zij voor een maximum aan soorten huurders geschikt is.

3.2.4 Informatie Informatiebeheersing zorgt voor het eenduidig uitvoeren van alle projectactiviteiten zodat het projectresultaat er eenduidig (reproduceerbaar) uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van informatie de volgende zaken een rol spelen: vastlegging Een project bestaat uit een groot aantal partijen. Onderlinge afspraken en overwegingen aan de hand waarvan in het ontwikkelingsproces keuzen zijn gedaan dienen goed vastgelegd te worden. Vastlegging heeft ook gevolgen voor de verantwoordelijkheden. Door het goed vastleggen van keuzen is in het geval dat er een onjuiste keuze gemaakt is de verantwoordelijke beter te achterhalen. Dit is vooral in de voorbereidingsfase waar velerlei keuzen en aannamen ten aanzien van de uitvoerbaarheid gemaakt worden van groot belang. eenduidigheid Als het projectteam haar activiteiten eenduidig uitvoert is voor een ieder duidelijk in welk stadium het project zich bevindt en zijn de leden in staat hun werk op elkaar af te stemmen.

Q

3.2.5 Organisatie Organisatiebeheersing zorgt voor het kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten door de daartoe verantwoordelijke en bevoegde personen zodat het projectresultaat er formeel geaccepteerd uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van organisatie de volgende zaken een rol spelen: e bouworganisatiemodel Om goede resultaten te bereiken met betrekking tot de verhouding tussen kosten, kwaliteit, en de te verwachten doorlooptijd van het project is het voor de opdrachtgever van belang vooraf een bouworganisatiemodel bij het project te kiezen. Aan de hand van dit model kunnen de verschillende partijen geselecteerd en gecontracteerd worden. e projectteam Aan de hand van het in de initiatieffase opgestelde programma van eisen zal de ontwikkelende belegger zi,jn projectteam moeten samenstellen. Belangrijke vragen hierbij zijn wat voor mensen zijn nodig en komen die van binnen of buiten de eigen organisatie. Om voldoende grip op de verschillende risico's te houden zal hij ernaar streven voldoende mensen van binnen de organisatie bij het project te betrekken. Dit kan vanuit de kant van de projectmanagement of meer vanuit uitvoering van de inhoudelijke activiteiten. s samenwerking Bij de ontwikkeling en realisatie van een project zijn veel verschillende partijen betrokken. T e denken valt aan opdrachtgevers, architecten, raadgevende ingenieurs, aannemers, onderaannemers, toeleveranciers, enz. Deze partijen werken samen aan een gezamenlijk product: het bouwwerk. Ondanks dit gezamenlijk product werkt iedere partij eraan vanuit zijn eigen doelstelling welke sterk uiteen kunnen liggen of mogelijk zelfs tegengesteld zijn: het maken van een goed renderend project, de allocatie van geld, het maken van een mooi project, het behalen van winst, het leveren van een minimale prestatie, het winnen van een prijs, het aan de slag houden van de eigen organisatie, etc. Het bevorderen van de samenwerking blijft dan ook tijdens het gehele ontwikkelingsproces van belang.

Onder beslissen wordt verstaan alle werkzaamheden die tot eenduidige, integrale keuzen binnen het project leiden. De overgangen tussen de fasen vormen belangrijke integratiemomenten in het projectverloop. Deze faseovergangen worden in de projectaanpak beslispunten genoemd. Per fase worden besluiten genomen over het projectresultaat, de projectactiviteiten en de beheersaspecten. Naarmate het project vordert gaat dit van grof naar fijn.

In het voorgaande hoofdstuk werd ingegaan op het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger en zijn projectmatige aanpak. Om de verschillende projectactiviteiten te kunnen uitvoeren is er behoefte aan een organisatiemodel.De keuze van een organisatiemodel voor een project houdt eigenlijk een keuze voor de mate en soort van samenwerking tussen partijen in. Deze partijen hebben uiteindelijk de uitvoering of bouw van het project als doel. Hierdoor wordt in een vroeg stadium al nagedacht over een bouworganisatiernodel. De keuze voor een bepaalt model zal het gehele ontwikkelingsproces beïnvloeden Om Design and Build als bouworganisatiemodel in een kader te kunnen plaatsen worden in dit hoofdstuk de meest voorkomende bouworganisatiemodellen omschreven. Bouworganisatiemodellen verschillen van elkaar doordat in bepaalde fasen de project verantwoordelijkheid en het project risico bij verschillende partijen kunnen liggen. Een overzicht van de verschillende modellen maakt het mogelijk een keuze te maken tussen de modellen. Een opdrachtgever dient per project het bouworganisatiemodel te kiezen dat het beste bij hem past. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt een keuzemodel gegeven op basis waarvan opdrachtgevers een keuze kunnen maken voor een bouworganisatiemodel. Een geobjectiveerd model waarin aandacht wordt besteed aan het bouwproces in relatie tot het project leidt mogelijk tot meer zekerheden omtrent de risico's voor de opdrachtgever en is voor de bouwpartners een basis voor efficiënter en effectiever werken.

4.1 B ouworganisatiemodellen Het verschil tussen de bouworganisatiemodellen komt tot uiting in de verschillende combinaties van karakteristieke taken voor de bouwpartiiers. Zij keililen iil de bouworganisatiemodellen dan ook geen gelijke verantwoordelijkheden en risico's. Dit komt tot uitdrukking in de volgende, met elkaar samenhangende factoren: e de functionele verhoudingen; o de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden; de wijzen en tijdstippen waarop de participanten in een proces worden ingeschakeld. In de literatuur worden de verschillende bouworganisatiemodellen ingedeeld in verschillende typeringen. Zo onderscheiden Maas en Mars in "Samenwerkingsvormen in de bouw" (SBR) (1) delegatiemodellen, (2) onderhandelingsmodellen en (3) koopmodellen. Design and Build valt onder (2) evenals bouwteam.

Figuur 1 Bouworganisatiemodellen Maas en Mars

Kolpron Consultants BV maakt in "Opdrachtgevers en organisatiemodellen" (SBR) een onderscheid in modellen op basis van contracten waarbij ( l ) scheiding ontwerp- en uitvoeringsverantwoordelijkheden zijnde (la) traditioneel aannemingscontract en (lb) ontwerpcontracten en waarbij (2) combinatie ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheden zijnde ( 2 4 genera1 contracting en (2b) turnkeycontracten. Design en Build valt onder (2b) en bouwteam onder (la).

Figuur 2 BouworganisatiemodeIlen Kolpron Consultants BV

Door Kohnstamrn en Regterschot worden in "De manager als bouwheer" de bouworganisatiemodellen verdeeld in (1) het traditionele model, (2) het bouwteammodel en (3) het turn-key-model, waarbij geen verdere onderverdeling wordt gemaakt. Chao-Duivis en Weijnen benaderen in "Bouworganisatiemodellen e,n aannemingescontracten" (SBR) een en ander vanuit de contractvorm, zij onderscheiden (1) traditionele-., (2) bouwteam-, (3) geintregreerde-, (4) genera1 contracting en ( 5 ) BOT contracten, waarbij Design and Construct en turnkey onder (3) vallen. Hoek benadert i11 "Contract- en organisatievormen in de bouw" (scriptie PDO) een en ander ook vanuit de contracten en onderscheidt (1) traditioneel, (2) bouwteam, (3) prestatiecontract, (4) turnkey, (5) PPS en (6) BOT, waarbij (3) Design and Build, genera1 contracting en management contracting omvat. Uit bovenstaande blijkt dat er nogal verschillend tegen Design and Build als bouworganisatiemodel en als contractvorm wordt aangekeken. Heeft het nou meer iets weg van ontwerpen1 onderhandelen of van een turnkey levering. Mijns inziens is het verschil hiertussen groot daar er een duidelijk verschil bestaat tussen de initiatiefnemers in deze projecten. Bij ontwerpen1 onderhandelen komt het initiatief voor het project vanuit de opdrachtgevers en blijft dit het gehele project zo. De opdrachtgever is kundig in de ontwikkeling van een project maar kiest om projectspecifieke redenen weloverwogen voor een bepaald bouworganisatiemodel. Bij turnkey kan de aanzet vanuit de opdrachtgever en vanuit de aanbieder komen maar zal aanbieder al snel het verdere initiatief voor het project nemen. Mijns inziens gaat het bij Design and Build om ontwerpen en onderhandelen, de opdrachtgever is ter zake kundig en kiest bewust voor dit model. Bij de beschrijving van de bouworganisatiemodellen heb ik er dan ook voor gekozen de indeling van Maas en Mars aan te houden. Bouworganisatiemodellen worden door Maas en Mars verdeeld in drie typen: (1) delegatiemodellen Bij delegatiemodellen delegeert de opdrachtgever de ontwikkeling van het bouwwerk aan een adviseur (architect, projectmanager of genera1 contractor) en wordt hij slechts 'op afstand' geïnformeerd over de voortgang. De modellen zijn: * het traditionele bouwproces e management contracting c general contracting (2) Onderhandelingsmodellen Bij onderhandelingsmodellen heeft de opdrachtgever een grote inhoudelijke betrokkenheid bij het proces. Hij is continu in onderhandeling om de ontwikkeling van het bouwwerk mee te maken. De modellen zijn: * bouwteam Design and Build (3) Koopmodellen Bij koopmodellen maakt de opdrachtgever bij het begin 1 heldere afspraak. Hij koopt als het ware een kant en klaar product. De modellen zijn: e turnkey brochureplan

4.1.1 Het traditionele bouwproces Karakteristiek: De verantwoordelijkheden zijn voor opdrachtgever, ontwerper(s) en uitvoerder sterk gescheiden. De opdrachtgever stelt zijn Programma van Eisen op, al dan niet bijgestaan door een architect. De opdrachtgever kan zijn taken ook aan een bouwmanager delegeren. Vervolgens wordt de architect ingeschakeld om het ontwerp en het bestek te maken. Meestal worden adviseurs ingeschakeld voor het inbrengen van specialistische kennis, bijvoorbeeld over constructie, bouwfysica, akoestiek, milieu en kosten. Deze adviseurs kunnen worden ingeschakeld door de opdrachtgever, maar ook door de architect. D e laatste integreert veelal de inbreng van alle betrokken adviseurs tot een samenhangend plan. Hij doet een voorstel voor de materialen, producten en bouwmethoden. Veelal zal hij definitieve keuzen aan de opdrachtgever overlaten om zijn betrokkenheid te vergroten. Als het plan bestekgereed is. vraagt de architect of projectmanager doorgaans bij een aantal aannemers prijsaanbiedingen aan (de aanbesteding). De opdrachtgever gunt het werk in principe aan de laagste aanbieder. D e aannemer schakelt bij de daadwerkeli-ike uitvoering ( gespecialiseerde) onderaannemers, installateurs en toeleveranciers in. De architect kan in de uitvoeringsfase namens de opdrachtgever de directie voeren en toezicht houden. De aannemer coördineert de taken met betrekking tot de uitvoering. In dit model islzijn de ontwerpende partij(en) verantwoordelijk voor het ontwerp en de aannemer(s) islzijn verantwoordelijk voor de uitvoering. D e opdrachtgever zal dan ook iedere partij afzonderlijk contracteren. Dit model wordt nog steeds bij meer dan de helft van de bouwwerken toegepast. Varianten: Er komen binnen het traditionele bouwproces diverse gunningsvarianten voor. De aanbesteding kan openbaar zijn, dat wil zeggen dat de opdrachtgever de aanbesteding openbaar bekend maakt en dat iedere aannemer kan inschrijven. Maar het gebeurt veel vaker dat de opdrachtgever een aantal aannemers uitnodigt voor een prijsopgave: de onderhandse aanbesteding. Ook komt het voor dat slechts 1 aannemer wordt uitgenodigd. Vaak wordt het bouwwerk in zijn geheel aanbesteed, waarbij 1 aannemer verantwoordelijk is. Soms wordt een bouwwerk opgesplitst in bijvoorbeeld bouwkundig werk en installatietechnisch werk, dat apart aanbesteed wordt aan verschillende aannemers. Men spreekt dan van nevenaanneming. Degene die namens de opdrachtgever directie voert moet zorgdragen voor de coördinatie van de werkzaamheden van de verschillende nevenaannemers. Deze coördinatie kan ook worden ondergebracht bij de aannemer voor het bouwkundig werk tegen een zogenaamde coördinatievergoeding. Een andere mogelijkheid is het aannemen van een bouwwerk in combinatieverband. Hierbij schrijven twee of meerdere aannemers gezamenlijk, bijvoorbeeld door het vormen van een joint venture, in op het bouwproject. Voordelen r de traditionele organisatievorm biedt de mogelijkheid van open prijsconcurrentie. Deze vorm wordt vooral gekozen wanneer de markt concurrerend is en de opdrachtgever de laagst mogelijke prijs wil; o de traditionele vorm is relatief eenvoudig; er zijn duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. de opdrachtgever of zijn projectmanager heeft 1 aanspreekpunt tegenover zich (de architect) de opdrachtgever bepaalt zelf de kwaliteit. e in de traditionele vorm is de opdrachtgever in staat het proces te controleren en (bij) te sturen, door het knippen in duidelijke fasen en een kostencalculatie per fase kunnen overschrijdingen direct bijgestuurd worden. Nadelen door de strenge scheiding tussen ontwerp en uitvoering verloopt het proces in stappen en schoksgewijs. De totale doorlooptijd is relatief lang; de opdrachtgever heeft veel eigen apparaatskosten enlof kosten voor het inhuren van experts de aannemer wordt pas in de uitvoeringsfase ingeschakeld. Daardoor is het onmogelijk om bij het ontwerpen gebruik te maken van zijn uitvoeringsdeskundigheid. Een optimale prijslkwaliteitverhouding kan hierdoor in de knel komen. Ook is het niet mogelijk om het ontwerp aan te passen aan de technische en logistieke mogelijkheden van de aannemer(s).

e

e

er is veel kans op meerwerk vanwege een mogelijk onvoldoende afstemming van ontwerp en uitvoering

Aandachtspunten e de opdrachtgever is aansprakelijk voor een fout in het ontwerp dat de aannemer ter hand wordt gesteld e de aannemer heeft echter wel de plicht het ontwerp te toetsen aan de normen van het bouwvak de architect wordt veelal de vertrouwenspersoon van de opdrachtgever hetgeen een taakverzwaring betekent een fout in de uitvoering die gepaard gaat met een fout in het toezicht kan leiden tot een vermindering van de aansprakelijkheid van de aannemer e de opdrachtgever dient bij de keuze van partijen kritisch te zijn zodanig dat de kwaliteiten en capaciteiten van de verschillende partijen op elkaar af worden gestemd

Functionele lijnen Traditioneel opdrachtgever

Contractuele lijnen Traditioneel r-----------

architect

architect

I

I

I I

adviseurs

aannemer

- constructies - installaties - bouwfysica

- installaties - bouwiysica I

onderaannemers nevenaannemers leveranciers

Figuur 3 functionele lijnen traditioneel

leveranciers

Figuur 4 contractuele lijnen traditioneel

4.1.2 Management Contracting Karakteristiek Bij management contracting wordt in een vroeg stadium een uitvoeringsdeskundige als bouwmanager aan het ontwerpteam toegevoegd. Deze management contractor wordt geselecteerd op zijn managementkwaliteiten en uitvoeringsdeskundigheid. Hij heeft tot taak de opdrachtgever te adviseren over uitvoerings- en kostenaspecten in de ontwerpfase en de verschillende aannemers te contracteren en hun werkzaamheden te coördineren. Zelf neemt de management contractor in principe geen deel aan de uitvoering; hij ontvangt een managementfee. Om de mogelijkheid tot veranderen zo goed mogelijk open te houden wordt het bouwwerk dikwijls in een aantal delen opgesplitst. Ook wordt hiertoe een aantal controlemomenten ingebouwd. De delen worden in afzonderlijke eenheden ontworpen en aanbesteed en uitgevoerd door verschillende aannemers.

Voordelen e management contracting biedt betere mogelijkheden om het ontwerp af te stemmen op de vaardigheden die nodig zijn bij de uitvoering waardoor een integratie van ontwerp en uitvoering plaatsvindt e er is een relatief goede kosten-kwaliteitsverhouding te bereiken door de inbreng van uitvoeringskennis in de ontwerpfase en de prijsconc~irrentiebij de selectie van uitvoerende partners

e

e

er zijn meer zekerheden over kosten dan in het traditionele proces omdat management contractors vergeleken met de architect sterker op kosten sturen de opdrachtgever hoeft geen inzicht in de integrale bouwopgave te hebben

Nadelen door de scheiding tussen ontwerp en uitvoering is er een relatief lange doorlooptijd de invloed van de opdrachtgever op het verloop van het proces is minder direct dan in het traditionele model omdat de communicatie via de management contractor loopt de aansprakelijkheidsverdeling is gecompliceerd en dient derhalve goed vastgelegd te worden Aandachtspunten d e aansprakelijkheid voor fouten blijft veelal dezelfde omdat d e management contractor zijn aansprakelijkheden zal beperken, bijvoorbeeld conform de RVOI tot de hoogte van d e management fee, de kans o p fouten wordt echter aanzienlijk verkleint door een betere integratie tussen ontwerp en uitvoering e de inkoopvoordelen zijn aanmerkelijk groter r d e rol van de architect is zeer beperkt hij kan zich hierdoor wel concentreren o p zijn hoofdtaken

Functionele lijnen Management contracting

Contractuele lijnen Management contracting

opdrachtgever

management contract%

I architect

-

adviseurs constructies installaties bouwfysica

I aannemer@)

- installaties - bouwfysica

onderaannemers leveranciers

Figuur 5 functionele lijnen management constructing

leveranciers

Figuur 6 contractuele lijnen management contracting

4.1.3. Genera1 contracting Karakteristiek Een genera1 contractor neemt van de opdrachtgever de totale coördinatie van het ontwerp en de uitvoering over, al dan niet inclusief de financiering. en draagt daarvoor ongedeelde verantwoordelijkheid. Kenmerkend voor genera1 contracting is de klantgerichtheid. Dat betekent dat de opdrachtgever relatief veel mogelijkheden behoudt om het resultaat in de loop van het proces te beïnvloeden. General contractors zijn vaak gespecialiseerde bedrijven, die het bouwproces als een van d e participanten van binnenuit kennen. Met de opdrachtgever kunnen meerdere contracten worden afgesloten, zoals met betrekking tot de fase waarin programma van eisen en taakstellend budget worden bepaalt, de fase voor het ontwerp en het bestek en de uitvoeringsfase. De genera1 contractor neemt ook het financiële risico over van de opdrachtgever. Hij biedt de ontwikkeling van een bouwwerk voor een totaalprijs aan, inclusief zijn eigen vergoeding en neemt alle risico's van de opdrachtgever over. Projectontwikkeling is in bepaalde gevallen als genera1 contracting te beschouwen als de projectontwikkelaar risicodragend een huisvesting realiseert.

Voordelen

e

s

daar de genera1 contractor d e verantwoordelijkheid op zich neemt voor ontwerp en uitvoering ontstaat voor de opdrachtgever duidelijkheid over aansprakelijkheid, kosten en doorlooptijd de genera1 contractor heeft door zijn kennis over ontwerp en uitvoering bij uitstek d e mogelijkheid om deze op elkaar af te stemmen waardoor een goede kosten-kwaliteitverhouding voor de genera1 contractor kan ontstaan door het overnemen van alle financiële risico's door de genera1 contractor ontstaat voor de opdrachtgever een prijsgarantie in een vroeg stadium de genera1 contractor krijgt de kans nieuwe technologie te ontwikkelen en toe te passen in het geval dat de genera1 contractor een aannemer is kan deze al in een vroeg stadium de uitvoering voorbereiden waardoor tijdwinst kan ontstaan

Nadelen er is geen sprake van prijsconcurrentie als het contract zonder concurrentie tot stand komt er bestaat een gevaar dat in de uitvoeringsfase de kwaliteit wordt opgeofferd aan tijd- en kostenbesparing doordat d e genera1 contractor zich voor een bepaalde prijs heeft vastgelegd slechts een klein aantal bedrijven zijn in staat een genera1 contracting opdracht uit te voeren Aandachtspunten het is de vraag of de opdrachtgever in staat is in een vroeg stadium de gewenste kwaliteit te definieren e er dienen goede afspraken gemaakt te worden met de genera1 contractor over de invloed die de opdrachtgever heeft op het ontwerp en hoe die invloed gestalte krijgt e d e genera1 contractor garandeert de aanneemsom: bedragen d e kosten van het project minder dan zou het verschil ten goede aan de opdrachtgever moeten komen e d e opdrachtgever dient inzage te krijgen in de detailbegrotingen e de genera1 contractor zorgt voor het ontwerp en de uitvoering en trekt daarmee alle bijbehorende aansprakelijkheden naar zich toe e de opdrachtgever dient zich ervan te vergewissen dat de genera1 contractor voldoende financiële zekerheden kan bieden

Functionele lijnen General contracting

Contractuele lijnen General contracting

n

T

opdrachtgever

opdrachtgever

l

generai contractor

I

r-------------------+------------------I

archited

aannemer

specialisten nevenaannemers

nevenaannemers

Figuur 7 functionele lijnen general contracting

n onderaannemers leveranciers

Figuur 8 contractuele lijnen general contracting

4.1.4. Bouwteam Karakteristiek Bij deze bouworganisatievorm is een bouwteam verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een bouwwerk. Kenmerkend voor een bouwteam is dat de belangrijkste partijen in het bouwproces er deel van uitmaken, zoals d e architect, d e aannemer, d e installatieadviseurs, de installateur, d e projectmanager en de bouwkostendeskundige. D e aannemer en installateurs brengen naast uitvoeringsdeskundigheid en kostendeskundigheid ook specifieke productkennis in. Doorgaans tekenen aannemer en installateurs een afstandsverklaring waarbij zij verklaren op grond van hun deelname in het bouwteam geen recht tot de uitvoering te kunnen ontlenen. Het is echter wel de bedoeling dat zij doorgaan met de uitvoering en in verreweg de meeste gevallen gebeurt dit ook. Het eerste contract dat de aannemer en installateurs veelal sluiten is een raamovereenkomst waarin afspraken worden vastgelegd over bijvoorbeeld de te hanteren percentages voor algemene kosten, winst en risico. Na de afronding van bestek en de definitieve prijsvorming sluiten opdrachtgever en aannemer of installateurs het uitvoeringscontract. Het coördineren van een bouwteam vergt doorgaans bouwkundige kennis en in ieder geval managementvaardigheden. De leiding berust bij de opdrachtgever maar deze delegeert die taak vaak aan de architect of een projectmanager. Deze bouworganisatievorm wordt in Nederland naar schatting bij 20 à 30 % van d e bouwwerken toegepast waarbij veelal enkel een aannemer en geen installateur deel uitmaakt van het team. Varianten Bouwteams kunnen, afhankelijk van projectgebonden omstandigheden, in allerlei variaties en samenstellingen voorkomen. Het tijdstip waarop de aannemer en d e installateur worden ingeschakeld kan bijvoorbeeld verschillen. Soms worden zij vanaf het initiatief bij het project betrokken, maar soms ook pas in de bestekfase. Naast een aannemings- en installatiebedrijf kunnen ook gespecialiseerde leveranciers deel uit maken van een bouwteam. Voordelen in het bouwteam kunnen de aannemers en installateurs hun ervaring en know how in uitvoeringszaken en kosten tijdens de ontwerpfase inbrengen waardoor ontwerp en uitvoering op elkaar kunnen worden afgestemd 5 de kennis van alle belangrijke bouwprocespartners kan optimaal benut worden o d e tijdrovende aanbesteding komt te vervallen c de opdrachtgever houdt een grote invloed op het totale project echter daarmee ook de verantwoordelijkheid e de aannemer kan vroegtijdig beginnen met de werkvoorbereiding 5 het is soms mogelijk een project gefaseerd in delen uit te ontwerpen en uit te voeren. De totale looptijd kan dan relatief kort worden door gedeeltelijke overlapping van de ontwerpfase en uitvoeringsfase van het bouwproces er bestaat echter een groot gevaar dat d e totale kosten hoger worden 0 door de actieve participatie in het bouwteam kan de opdrachtgever veel grip houden op het proces Nadelen e in het bouwteammodel vindt veelal de prijsvorming niet plaats op basis van concurrentie. Dit nadeel kan (gedeeltelijk) worden ondervangen door een stelsel van basisafspraken en een afstandsverklaring 5 de uiteindelijke contractonderhandelingen zijn veelal tijdrovend mede veroorzaakt door de afhankelijkheid die tussen partijen is ontstaan tijdens het ontwerpproces krijgt de aannemer inzicht in de rationele randvoorwaarden (budget en bodemkwaliteit) maar ook in de emotionele voorkeuren van de opdrachtgever. Bij de prijsvorming kan dit in het voordeel van de aannemer werken. de prijs is in het algemeen minder scherp dan bij het traditionele model d e opdrachtgever heeft veel eigen apparaatskosten enlof kosten voor het inhuren van experts

s

de afbakening van d e verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden vraagt meer zorg dan bij het traditionele model. Vele partijen werken met elkaar in een team gedurende de verschillende fasen waardoor het minder vanzelfsprekend duidelijk is wie in welke fase waarvoor verantwoordelijk is. Bij geschillen oordelen arbiters volgens het traditionele model wat veelal ten nadele van de opdrachtgever is

Aandachtspunten de opdrachtgever dient voldoende inhoudelijke deskundigheid te hebben om het team te leiden het is een voorwaarde dat naast d e aannemer ook de andere partijen in het bouwteam voldoende kennis van bouwkosten hebben d e uitvoerende partijen hebben er economisch geen belang bij om d e opdrachtgever te wijzen op kostenconsequenties, zij beperken hierdoor slechts hun eigen marge e de aansprakelijkheid van de bouwteamleden is in beginsel individueel gericht, alhoewel het bouwteam in zijn totaliteit verantwoordelijk is voor het ontwerp zoals ieder lid verantwoordelijk is voor d e individueel geleverde bijdrage op alle bouwteamleden rust een waarschuwingsplicht ten opzichte van elkaar, niet naleving daarvan kan leiden tot medeaansprakelijkheid

Functionele lijnen Bouwteam

Contractuele lijnen Bouwteam

specialisten

nevenaannemers leveranciers

Figuur 9 functionele lijnen bouwteam

leveranciers

Figuur 10 contractuele lijnen bouwteam

4.1.5. Design and Build In dit deel wordt er, evenals bij d e andere bouworganisatiemodellen, een kort overzicht van Design and Build gegeven. In hoofdstuk 5 wordt dieper op dit model ingegaan. Karakteristiek Bij Design and Build gaat het om 1 organisatie die verantwoordelijk is voor zowel het ontwerp als de uitvoering. Het gaat hierbij veelal om complexe bouwopgaven. De opdrachtgever heeft 1 aanspreekpunt en gaat 1 contract aan voor ontwerp en uitvoering van het project. Dit model verschilt van genera1 contracting door de inhoudelijke inbreng van de partijen. De genera1 contractor is meer de organisator die anderen inschakelt voor ontwerp en uitvoering. De Design and Build organisatie organiseert niet alleen, maar levert zelf ook een wezenlijk aandeel in ontwerp en uitvoering door d e inbreng van eigen specialismen. De aanbieder kan aanvullend contracten afsluiten met adviseurs, gespecialiseerde onderaannemers en toeleveranciers. Cruciaal is dat d e opdrachtgever vooraf zijn vraag duidelijk en volledig formuleert. Hiertoe kan hij in de definitiefase een apart team van adviseurs inschakelen die het programma van eisen met hem maken en in een haalbaarheidstudie vastleggen.

Varianten

De Design and Build organisatie kan bestaan uit 1 onderneming maar ook uit een joint venture of een consortium van meerdere ondernemingen. Dit kunnen twee of meerdere aannemers zijn, maar ook onderaannemers en toeleveranciers Voordelen e het ontwerp wordt volledig afgestemd op de uitvoeringsmogelijkheden. B de Design and Build organisatie neemt de verantwoordelijkheid voor het gehele project, waardoor ook bij complexe bouwopgaven de opdrachtgever zijn risico volledig kan afdekken de opdrachtgever verkrijgt in een vroeg stadium een zekere prijsgarantie de doorlooptijd van het project kan aanzienlijk verkort worden doordat de uitvoering kan worden begonnen, nog voordat het ontwerp geheel gereed is de opdrachtgever heeft te maken met 1 aanspreekpunt en 1 contract tijdens het bouwproces zouden aanbiedingen vergeleken moeten worden op basis van kwaliteit e er is ruimte voor nieuwe technologie voor zover de opdrachtgever hierin mee wil gaan Nadelen de kwaliteit van het programma van eisen bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de aanbiedingen en de kans op verstoringen in het proces. De opdrachtgever moet mee onderhandelen over alles wat niet vast ligt. een Design and Build project behoeft bijzondere aandacht voor een zeer heldere overleg- en besluitvormingsstructuur Aandachtspunten s over de invloed van de opdrachtgever op het ontwerp moeten bijzondere afspraken gemaakt worden zodanig echter dat de opdrachtgever geen verantwoordelijkheden naar zich toe haalt, juridisch gezien is het de vraag of dit haalbaar is e de aansprakelijkheid van de Design and Build-organisatie kan onbeperkt zijn; in principe is het contract een resultaatverbintenis mits een beperking van de aansprakelijkheid afzonderlijk wordt overeengekomen de rol van de architect is zeer beperkt hij kan zich hierdoor wel concentreren op zijn hoofdtaken e gemaakte afspraken dienen voortdurend gecontroleerd te worden a de opdrachtgever moet beschikken over een kwaliteitsborgingplan om op efficiënte wijze op de naleving van de afspraken te kunnen toezien In de literatuur wordt veelal als voordeel van Design and Build aangegeven dat de opdrachtgever weinig kennis van het bouwproces zou hoeven hebben. Gezien het belang van de inhoud van het programma van eisen is dit niet realistich. In hoofdstuk 5 wordt hier verder op ingegaan.

Functionele lijnen Design and Build

Contractuele lijnen Design and Build opdrachtgever l

Design and Build organisatie

onderaannemers

Figuur 11 functionele lijnen Design and Build

Figuur 12 contractuele lijnen Design and Build

4.1.6. Turnkey Karakteristiek Bij een turnkeyproject besteedt de opdrachtgever het ontwerp en de realisatie van een bouwproject volledig uit. Een turnkey-organisatie is goed in het leveren van standaardoplossingen op een maatwerkvraag. De opdrachtgever stelt veelal slechts een globaal programma van eisen op waarmee hij naar 1 of meerdere turnkey-organisaties gaat voor aanbiedingen. Een turnkey-organisatie is een verzameling disciplines die in het bouwproces werkzaam zijn. Veelal bestaat zo'n organisatie uit een hoofdaannemer, een interne architect en eventueel adviseurs enlof een financier. D e opdrachtgever sluit 1 contract met de turnkey-organisatie. De organisatie contracteert indien nodig zelf een architect, eventuele extra adviseurs, onderaannemers en leveranciers. Voordelen de opdrachtgever hoeft alleen maar ja of nee te zeggen tegen het totale pakket dat hem wordt aangeboden. Het besluitvormingsproces vergt hierdoor relatief weinig tijd. e de opdrachtgever loopt geen risico's voor wat betreft de coördinatie van de vele partijen in het proces e de randvoorwaarden voor de afstemming van ontwerp en uitvoering zijn optimaal daar de verschillende fasen in het bouwproces elkaar overlappen is een aanzienlijke verkorting van de doorlooptijd mogelijk het financieel risico en het aansprakelijkheidsrisico liggen bij de turnkey-organisatie Nadelen daar de aanbieding veelal is opgebouwd uit standaardcomponenten die de turnkey-organisatie ter beschikking heeft, bestaat de kans dat het bouwwerk niet aansluit op de werkelijke behoeften van de opdrachtgever s de opdrachtgever heeft eigenlijk geen mogelijkheden om bij te sturen innovatieve oplossingen zijn niet te verwachten Q

Q

Aandachtspunten s de opdrachtgever die zich met het ontwerp of de uitvoering bemoeit dient ervoor te waken dat hij geen verantwoordelijkheden naar zich toe haalt e de aansprakelijkheid van de turnkey-organisatie kan onbeperkt zijn; in principe is het contract een resultaatverbintenis mits een beperking van de aansprakelijkheid afzonderlijk wordt overeengekomen

Functionele lijnen Turn key

Contractuele lijnen Turn key

1-1

r--------I

turnkey organisatie

- constructies

--------- i onderaannemers leveranciers

- installaties - bouwfysica Figuur 13 functionele lijnen turn key

Figuur 14 contractuele lijnen turn key

4.1.7. Brochureplan Karakteristiek Een brochureplan levert een antwoord vanuit standaardoplossingen voor standaardbouwopgaven. De brochureplan-organisatie biedt de uitvoering van standaardbouwplannen aan, die project- en locatieongebonden zijn ontwikkeld. Meestal zijn er wel variatiemogelijkheden, maar afstemming van het ontwerp op specifieke wensen van de opdrachtgever is doorgaans zeer beperkt. Brochureplannen worden meestal gemaakt voor projecten van beperkte omvang, bijvoorbeeld in de woningbouw en kleinere industriele bouw. Voordelen e er zijn geen ontwerprisico's omdat gekozen wordt uit meerdere kant-en-klare ontwerpen, die hun waarde reeds bewezen hebben pa de brochureplan-organisatie neemt de volledige verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de ontwerpen de risico's voor de kosten en de doorlooptijd van het project zijn zeer beperkt door de bekendheid met de geboden oplossing de opdrachtgever heeft in een vroeg stadium inzicht in de projectkosten en doorlooptijd Nadelen variaties op de geboden oplossingen gaan gepaard met hoge kosten e de opdrachtgever heeft geen mogelijkheden om bij te sturen 0 een brochureplan is opgebouwd uit componenten, die voorhanden zijn en niet toegesneden op de vraag. Het kan derhalve moeilijk zijn aanbiedingen met elkaar te vergelijken en eruit te selecteren Aandachtspunten s de aansprakelijkheid van de brochureplan-organisatie kan onbeperkt zijn; in principe is het contract een resultaatverbintenis mits een beperking van de aansprakelijkheid afzonderlijk wordt overeengekomen e het grootste risico in de prijsvorming zit in de extra kosten voor locatiespecifieke aanpassingen

Functionele lijnen Brochureplan

Figuur 15 functionele lijnen brochureplan

Contractuele lijnen Brochureplan

Figuur 16 contractuele lijnen brochureplan

4.1.8. Ontwikkelingen Als nieuwe ontwikkelingen op het gebied van bouworganisatiemodellen worden Build, Operate and Transfer (BOT)-constructies, Build, Transfer and Maintain (BTM)-constructies, Prestatieconcept, Allianties en Partnering genoemd. BOT en BTM betreffen vooral sde vorm van het uitvoeringscontract, de financiering en de exploitatie. Zij zouden binnen een general contracting en Design and Build toegepast kunnen worden. Prestatieconcept heeft meer betrekking op de formulering van uitgangspunten en vervangt in bijvoorbeeld management contracting, genera1 contracting, Design and Build en turnkey

het programma van eisen. Bij Allianties en Partnering is de hoofdzaak de spreiding van risico's door de ontwerpende enlof uitvoerende partij welke in een van de verschillende bouworganisatiemodellen deze verantwoordelijkheid draagt.

4.2. Keuzemodel Om tot de realisatie van een project te komen is het noodzakelijk dat de opdrachtgever een keuze maakt uit de verschillende bouworganisatiemodellen. Deze keuze dient plaats te vinden voordat de opdrachtgever beslist met welke partijen zij in zee gaat. Niet alle partijen zijn namelijk in staat een bouwproject volgens elk van de bouworganisatiemodellen te organiseren. Analoog aan het keuzemodel van Kolpron Consultants BV is onderstaand keuzemodel opgesteld voor de bovengenoemde bouworganisatiemodellen. In het model staan criteria die voor de keuze van een bouworganisatiemodel door de opdrachtgever van belang zijn. Het belang dat aan een criterium wordt gehecht verschilt per opdrachtgever en per project. Opdrachtgevers kunnen in het model nagaan welke samenwerkingsvorm het best voldoet aan hun specifieke eisen.

tijd kortste doorlooptijd gefaseerd beslissen geld vroege zekerheid optimale kosterikwaliteit afstoten rcalisaticrisico maximale marktconformiteit

5 I

2

2 2

2 2

2 4

2 5

l 5

S 2

4 2

2 3

4

2

2 4

l 3

l 3

3 1-5

3 1-5

7

3 1-5

1

1-5

1

I 2

2

1 = voldoet het best aan criterium 2 = voldoet relatief goed aan criterium 3 = voldoet gemiddeld aan criterium

5

4 = voldoet relatief slecht aan criterium 5 = voldoet het minst aan criterium

l

(") in de literatuur wordt een andere waarde

verondersteld (zie hoofdstuk 6)

5.1 Onderzoek University of Reading Door de University of Reading is in 1996 een uitgebreid onderzoek uitgevoerd. Men heeft data verzameld van 500 opdrachtgevers, 330 projecten en 700 individuele respondenten. Alhoewel in Engeland verschillende soorten Design and Build bestaan geeft dit onderzoek een goed beeld van de resultaten van Design and Build. In dit deel wordt een overzicht gegeven van de verschillende bevindingen uit het onderzoek.

5.1.1 Waarom kiezen opdrachtgevers Design and Build Opdrachtgevers willen een grotere zekerheid bij de totstandkoming van hun bouwproject in termen van tijd, kosten en kwaliteit. Opdrachtgevers geloven dat zij een grotere zekerheid kunnen bereiken in tijd en kosten door te kiezen voor Design and Build. Zij denken tevens dat Design and Build hen meer waar voor hun geld geeft. Voor opdrachtgevers blijkt het bereiken van integratie van ontwerp en uitvoering door het hebben van 1 aanspreekpunt de belangrijkste factor voor een Design and Build benadering. Het bereiken van een gegarandeerde maximale prijs (prijsplafond) is tevens een belangrijke reden alsook het vermijden van ontwerp en uitvoeringsrisico. Onderstaand een overzicht van het onderzoek.

bron: The University of Reading Design and Build survey, 1996 Figuur 17 belangrijkste redenen voor het gebruik van Design and Build

Alhoewel ca. 60% van de opdrachtgevers vonden dat Design and Build een kwaliteitsoplossing biedt voor hun behoeften gaven meer dan ca. 30% van alle opdrachtgevers aan dat, alhoewel men tevreden was over de uitkomst, er niet in hun behoeften was voorzien.

Overall indruk en ervaring met Design and Build

voldeed niet aan mijn basisdoelstellingen voldeed aan mijn basisdoelstellingen, maar leverde geen

I percentage 43 32,4

bron: The University of Reading Design and Build survey, 1996

Figuur B8 overall indruk en ervaring met Design and Boild

Opdrachtgevers zagen als belangrijkste minpunt van het gebruik van Design and Build de slechte kwaliteit. In hoofdzaak vond men dat dit te maken had met het gebrek aan ontwerp flair. Opdrachtgevers vonden tevens dat wijzigingen na contractering leidde tot exceptioneel extra kosten. Significante voordelen konden worden bereikt door de integratie van ontwerp en uitvoering. Opdrachtgevers zagen als sterke punten van de uitvoerders de bijdrage van hun kennis over het gebruik van componenten, materialen en uitvoerbaarheid in het technische of gedetailleerde ontwerpproces. Daarnaast werden management en coördinatie als sterke punten gezien. De integratie van het ontwerp en de uitvoering bieden voor opdrachtgevers de belangrijkste mogelijkheden om een aanzienlijke reductie van de totale kosten te bereiken (ca 30%).

5.11.2. Tijd Een van de doelen van het onderzoek was onder meer na te gaan of Design and Build meer zekerheid geeft om op tijd op te leveren en of het een kortere uitvoeringstijd en kortere totale doorlooptijd geeft.

te vroeg

24

54

op tijd te Iaat

44

Figuur 19 halen van de opleveringsdatum

Bij traditionele projecten worden door de opdrachtgever enlof architect veelal niet realistische doelen gesteld. De mate waarin een Design and Build project op tijd gerealiseerd wordt blijkt afhankelijk te zijn van het inoment waarop de uitvoerder wordt ingeschakeld en van het feit of er al veel of weinig vereisten zijn gedefinieerd.

minimaal

F B Q)

8)

redelijke hoeveelheid grote hoeveelheid


.-

U)

2 a,

3

traditioneel uitgevoerd proces

E

0

20

40

60

80

100

Figuur 20 relatie tussen hoeveelheid waarin de vereisten gedefineerd zijn en het op tijd opleveren

5.11.3. Kosten Een ander doel van het onderzoek onder 500 opdrachtgevers in Engeland was om na te gaan of Design and Build projecten goedkoper zijn en of opdrachtgevers een grotere zekerheid van de kosten kreeg. Het bleek dat 75 % van de Design and Build projecten binnen een spreiding van 5 % van het budget gerealiseerd werden. De grootste kostenzekerheid wordt bereikt bij projecten waar een grote hoeveelheid vereisten reeds zijn gedefinieerd. Het slechtst ging het bij projecten waar geen tot minimale vereisten gedefinieerd waren. Design and Build projecten blijken uiteindelijk 13% tot 20 % goedkoper te kunnen dan traditionele projecten.

meer dan 5 % onder budget 5 % boven of onder budget meer dan 5 % boven budget 0

I

I

I

1-

10

20

30

40

50

60

90

80

Figuur 21 halen van het budget

5.1.4. Kwaliteit De grootste kritiek op Design and Build is dat de kwaliteit er onder lijdt zodat uitvoerders hun winst kunnen vergroten. Vanuit deze kritiek vinden uitvoerders dat hun opdrachtgevers minder hoge verwachtingen hebben van de kwaliteit bij Design and Build projecten. Uiteindelijk blijkt bij 50 % van de Design and Build projecten de kwaliteit aan de verwachtingen te voldoen, bij traditionele projecten is dit 60 %. Projecten waarbij een minimale hoeveelheid vereisten gedefinieerd zijn en die waarbij de eigen ontwerpers van de uitvoerder in een vroeg stadium bij betrokken zijn blijken het best te voldoen aan de verwachtingen. De slechtste uitkomst hebben projecten waar in de uitvoering noviteiten gebruikt worden.

significant onder het doel net onder het doel

l I l

8 1 l

op het doel enigrins boven het doel cignifcant boven het doel

Pigoaar 22 performance tew opzichte van het Poraliteitsdoel

De mate waarin kwaliteitsdoelen behaald worden blijkt ook af te hangen van constructiesoort of gebouw. Het onderzoek onder 500 opdrachtgevers in Engeland geeft aan dat Design and Build projecten succesvoller zijn bij complexe en innovatieve gebouwen. simpel en standaard beperkte innovatie

high-tech

Figuur 23 relatie tossen compiexiteit en het bereiken van de kwaliteitsdoelen

Naast de kwaliteitsdoelen is het de vraag hoe de architectuur van Design and Build projecten ervaren wordt. In sommige delen van de wereld, met name Japan, winnen de een na de andere Design and Build projecten architectuurprijzen. Uit het onderzoek blijkt dat de architectonische kwaliteit van Design and Build projecten consistenter is dan van traditionele projecten dat wil zeggen de range tussen mooi vinden en niet mooi vinden was veel kleiner voor Design and Build projecten.

5.1.5. Conclusie Het onderzoek in Engeland bevestigt twee vermoedens. Design and Build verschaft ten eerste een proces waarbinnen het mogelijk is projecten op te leveren met een hogere snelheid en lagere kosten dan het traditionele proces. Ten tweede blinkt Design and Build uit in het verkrijgen van zekerheid ten aanzien van tijd en geld. Kwaliteit blijft echter wel een kwetsbaar punt, het vermoeden dat Design and Build leidt tot gebouwen met een lagere kwaliteit wordt grotendeels bevestigd. Dit is vreemd omdat verondersteld mag worden dat door beheersing van tijd en geld de uitvoering meer beheersbaar zou moeten zijn. De vraag is dan waarom deze beheersbaarheid niet zijn weerslag heeft op de kwaliteit. Een deel van het antwoord ligt in de doelen die gesteld worden, het blijkt dat hoe lager de gestelde doelen, des te slechter zij worden gehaald. Een ander deel van het antwoord ligt in de afspraken die met de uitvoerder gemaakt worden over zijn verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de uitvoering, hoe meer ruimte de uitvoerder heeft om het ontwerp en de uitvoering te integreren hoe beter de kwaliteitsdoelen gehaald worden.

5.2 Uitvoerende partij Tot nu toe is Design and Build alleen vanuit de kant van de ontwikkelende belegger benaderd. Toch is het goed om inzicht te hebben in de beweegredenen van de uitvoerende partij. Er wordt met Design and Build nogal wat verwacht van deze partij. Naast de uitvoering wordt van hem verwacht dat hij kennis heeft van het ontwerpproces en dat hij dit voor eigen rekening en risico kan organiseren. De vraag is of bouwbedrijven deze switch kunnen maken. Bouwprocessen zijn locatiegebonden; op de bouwplaats moet het grootste deel van het werk en met veel creativiteit gebeuren. Omdat architecten en standaardbestekken de marktvraag al grotendeels vertalen in een bestek hoeven de bouwbedrijven zich nauwelijks marktgericht op te stellen. Het enige onderscheid is de prijs. Bouwprocessen worden gekenmerkt door het arbeidsintensieve karakter. Al hoewel er steeds meer nieuwe materialen en technologieën komen vanuit de toelevering kan een bouwplaats vergeleken worden met een "open lucht fabriek". Er ontstaan nauwelijks schaalvoordelen en leereffecten en de productiviteit stijgt slechts bescheiden. De arbeidsproductiviteit van bouwbedrijven en onderaannemers stijgt minder dan die van de industrie. Daarnaast stijgen de loonkosten extra door de spanning tussen vraag en aanbod van gekwalificeerd personeel. Als gevolg van voornoemde kenmerken hebben zijn uitvoerende partijen slechts een zeer beperkte beslissingshorizon, problemen worden ad hoc opgelost. Zij zijn dan ook niet in staat te denken in termen van kwaliteit op de lange termijn. De komende jaren zullen de uitvoerende partijen zich dan ook moeten concentreren op de marktconformiteit van de uitvoering. Daarnaast ontstaan tussen uitvoerende partijen en toeleveranciers steeds meer allianties bijvoorbeeld in de vorm van co-makerships en strategic partnering. Pas als uitvoerende partijen in staat zijn hun risico's van het primaire proces te verkleinen waardoor hun winstaandeel groter wordt, kunnen zij "extra" risico's en organisatie vanuit het ontwerpproces naar zich toe halen. Uitvoerende partijen hebben wel de wens om naar Design and Build contracten te gaan. De voordelen die zij hieruit halen zijn onder meer dat zij hun organisatie kunnen afstemmen op het ontwerp, of andersom. Daarnaast is men al in de ontwerpfase in staat opbrengst te maximaliseren door de kwaliteit te minimaliseren.

6*1 Criteria belegger Bij zijn keuze om als belegger zelf te participeren in het ontwikkelingsproces hebben we gezien dat een aantal aspecten voor de ontwikkelende belegger van belang zijn. De ontwikkelende belegger kiest er voor aan deze criteria meer aandacht te besteden in de verwachting uit zijn extra inspanning uiteindelijk een hoger rendement te genereren. Onderstaand wordt een overzicht van deze criteria uit 2.4.3 weergegeven en het doel dat de ontwikkelende belegger met zijn extra inspanning wil bereiken.

Figuur 25 doel ontwikkelende belegger met criteria op basis waarvan hij voor participatie gekozen heeft

Deze doelstellingen hebben betrekking op het projectresultaat. De vraag is of Design and Build kan bijdragen aan het realiseren van deze doelstellingen.Hiertoe kijken we naar de beheersaspecten uit het ontwikkelingsgroces door middel waarvan het projectresultaat tot stand komt en naar de keuzecriteria voor een bouworganisatiemodel.

6.2 Beheersaspecten ontwikkelingsproces In 3.2 werd aangegeven welke aspecten voor de ontwikkelende belegger van belang zijn ten aanzien van de beheersaspecten uit het ontwikkelingsproces. In dit hoofdstuk zal per beheersaspect een vergelijking worden gemaakt met de criteria voor Design and Build uit het keuzemodel voor een bo~worganisatiemodelen de bevindingen uit het onderzoek van de University of Reading.

6.2.1 Tijd Vanuit het onderzoek in Engeland zagen we dat met Design and Build het aspect Tijd goed te bewaken is. Een groot aantal projecten werden op tijd opgeleverd (54 % t.o.v. 35 % bij traditioneel) en het aantal dat te laat werd opgeleverd was beperkter (30 % t.o.v. 44 % bij traditioneel). In onderstaand overzicht worden de criteria van de ontwikkelende belegger uitgewerkt. Vanuit de kenmerken van Design and Build in het keuzemodel voor bouworganisatiemodellen wordt het belang voor de ontwikkelaar toegevoegd. Vanuit de belangrijkste onderdelen van de beheersapecten voor de ontwikkelende belegger wordt aangegeven of Design and Build hieraan kan voldoen. Daar waar beide insteken overlappen worden zij gecombineerd.

Design and Build

TIJD

I

I

I

mate voldoen aan

t

Lortsle door looptijd

ontwikkelende belegger

l

mate van belang

l

I

critesia

I

I

7

+t

1

1

I

-t+

/ externe gebeurtenissen I

rziitlcrn~'nt/doorloopti~d

1 = voldoet het best aan cntenum, 2 = voldoet relatief goed aan cnterium, 3 = voldoet gemiddeld aan cntenum, 4 = voldoet relatief slecht aan cnterium, 5 = voldoet het minst aan cnterium ++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate

Uit het overzicht blijkt dat de wensen van de ontwikkeiende belegger, ten aanzien van het aspect Tijd, met de kenmerken van Design and Build overeenkomerl. Er bestaat in een vroeg stadium inzicht in de planning en de doorlooptijd op basis waarvan de ontwikkelende belegger zijn ontwikkelingsproces optimaal kan afstemmen.

6.2.2. Geld Design and Build geeft in een vroeg stadium zekerheid over de bouwkosten. Het budget wordt veelal binnen een bandbreedte van plus of min 5% gehaald (75 % bij Design and Build t.o.v. 63 % traditioneel) en het percentage van een overschrijding van meer dan 5% is beperkter (21 % t.o.v. 32 % traditioneel). Een vergelijking tussen de kenmerken van Design and Build in het keuzemodel voor bouworganisatiemodellen en de belangrijkste onderdelen van de beheersapecten voor de ontwikkelende belegger ziet er als volgt uit.

Design and Build

GELD

I

mate voldoen aan

/

ontwikkeiende beleger

mate van belang

l

crireria

1

1 = voldoet het best aan criterium, 2 = voldoet relatief goed aan criterium, 3 = voldoet gemiddeld aan criterium, 4 = voldoet relatief slecht aan criterium, 5 = voldoet het minst aan criterium ++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate. -- = zeer beperkte mate

Ook wat betreft het aspect Geld blijkt dat de wensen van de ontwikkelende belegger met de kenmerken van Design and Build overeenkomen. Er bestaat op korte termijn zekerheid over de hoogte van de bouwkosten en een groot aantal risico's komen bij de uitvoerende partij terecht.

6.2.3. Kwaliteit De kwaliteit van Design and Build projecten blijft achter bij de kwaliteitsdoelstellingen. Slechts bij de helft van de projecten blijkt het doel gehaald te worden (49 % t.o.v. 61 % bij traditioneel). Dit blijkt echter sterk afhankelijk van projectsoort en de mate waarin de uitvoerder nog vrijheden heeft in het vertalen van het ontwerp in uitvoeringsmethoden. Bij complexe en innovatieve projecten blijken de

kwaliteitsdoelen beter gehaald te worden en projecten waar de uitvoeringsmethoden niet volledig in het ontwerp vastliggen blijken ook beter te scoren omdat de beoogde integratie van ontwerp en uitvoering tot zijn recht komt. Een vergelijking tussen de kenmerken van Design and Build in het keuzemodel voor bouworganisatiemodellen en de belangrijkste onderdelen van de beheersapecten met betrekking tot kwaliteit voor de ontwikkelende belegger ziet er als volgt uit.

1 = voldoet het best aan criterium, 2 = voldoet relatief goed aan criterium, 3 = voldoet gemiddeld aan criterium, 4 = voldoet relatief slecht aan criterium, 5 = voldoet het minst aan criterium ++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate

Bij het afstoten van risico's komen de wensen van de ontwikkelende belegger, voor wat betreft het aspect Kwaliteit, overeen met de kenmerken van Design and Build. Voor wat betreft de technische kwaliteit komen zij niet overeen. Dat betekent dat bij de keuze voor Design and Build het soort object en het moment waarop de uitvoerende partij bij het ontwikkelingsgroces betrokken wordt van belang is.

6.2.4. Organisatie De organisatie van Design and Build projecten is helder maar tevens eenzijdig. Het hebben van 1 aanspreekpunt en I verantwoordelijke is een van de belangrijkste redenen dat voor Design and Build gekozen wordt. De opdrachtgever word hierdoor echter erg afhankelijk van de prestaties van 1 partij. Bij het niet of slecht presteren van deze partij kan de opdrachtgever niet zomaar met een andere verder. Een vergelijking tussen de kenmerken van Design and Build in het keuzemodel voor bouworganisatiemodellen en de belangrijkste onderdelen van de beheersapecten met betrekking tot voor de ontwikkelende belegger ziet er als volgt uit.

ORGANISATIE

Design ond Boifd

hcnrnci hcri

iii,itc \oltiocn :i,iri

ontwikkelende belegger i i i a ~ c\,dil t1cl,11iy

zrifcria

I = voldoet het best aan criteiiunr, 2 = voldoet relatief goed aan criterium, 3 = voldoet gemiddeld aan ctiterium, 4 = voldoet relatief slecht aan criterium, 5 = voldoet het minst aan criterium ++ = zeer grote mate, + = grote matc, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate

Voor wat betreft het aspect Organisatie voldoet Design and Build aan de wens van de ontwikkelende belegger om de verantwoordelijkheden duidelijk te onderscheiden. De overige wensen en criteria komen minder overeen.

6.2.5 Informatie Het beheersaspect Informatie houdt bij Design and Build te wensen over. Het gaat hier vooral om het voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever. Bij het onderzoek in Engeland blijkt Design and Build slechts voor ca 30% aan de basisdoelstellingen te voldoen. Voor de ontwikkelende belegger is dit aspect crusiaal. Als bewust is gekozen voor Design and Buiild en het uit handen geven van een groot deel van het ontwikkelingsproce,~moet het product voor de volle 100% aan de verwachtingen voldoen. Een "misser" blijft de performance van de portefeuille lange tijd beïnvloeden en de kans op herhaling wordt klein. INFORMATIE

Debign and Btiild

kcriiiicrheii

in3te

voldocn

,in11

ontwikkelende belegger rn;ite

.,nii

helang

critc'rid

i = voldoet her be\t aan ~iiterium,2 = voldoet relatief goed a m ccritenu~n,3 = voldoet gemiddeld aan cntenum, 4 = voldoet relatief slecht aan criterium. 5 = voldoet het minst aan criterium ++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate

6.3 S amengevat Uit bovenstaande blijkt dat de kenmerken van Design and Build en de beheersaspecten van de ontwikkelende belegger ten aanzien van Tijd en Geld erg goed op elkaar aansluiten. In een vroegtijdig stadium kan er zekerheid en duidelijkheid gegeven worden waardoor de ontwikkelende belegger zijn beleggingsportefeuille goed kan plannen. Kwaliteit blijkt de meest kritieke factor van Design and Build. Van alle verschillende soorten ontwikkelaars en beleggers op de vastgoed markt is vooral voor de ontwikkelende belegger kwaliteit van het grootste belang. Het is een van de belangrijkste redenen waarom zij gekozen heeft in het ontwikkelingsproces te participeren. Ten aanzien van Organisatie is een wat minder duidelijke lijn te trekken. Er bestaan in ieder geval geen conflicten tussen Design and Build en de criteria voor de belegger. Wat betreft Informatie lijken de verwachtingen en de resultaten nog ver uit elkaar te liggen. Het is van belang dat vooraf wordt stilgestaan

bij de wijze waarop de ontwikkelende belegger zijn ontwikkelingsproces wil organiseren. Door het vastleggen van een goede hoofdstructuur kunnen duidelijke afspraken worden gemaakt met de verschillende partijen. Uiteindelijk bepalen dan de professionaliteit en het 'managementtalent' van de ontwikkelende belegger of het project binnen deze afspraken kan worden gerealiseerd. Aan de hand van bovenstaande samenvatting kan nagegaan worden in hoeverre Design and Build tegemoet komt aan de aspecten die voor de ontwikkelende belegger van belang zijn.

cnteria ontwikkeiendz belegger inret en coinpztent~ezicen orcanisatie

I mate waarin doel gehaald wordt

1 met Design and BuiId

1

+

++ = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate Figuur 26 Mate waarin Design and Build bijdraagt aan de specifieke doelen van de ontwikkelende belegger

Uit deze vergelijking blijkt, dat er door de ontwikkelende belegger alleen voor Design and Build gekozen zou moeten worden als de beïnvloeding en risico's van de verwervingskosten enlof als de ontwerp- en uitvoeringsrisico's dit noodzakelijk maken.

In deze scriptie is de toepasbaarheid van het bouworganisatiemodel Design and Build voor de ontwikkelende belegger nader onderzocht. De probleemstelling werd dan ook als volgt geformuleerd: "Onder welke omstandigheden, sluit Design and Build aan bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger ?" Om tot een uitspraak hiei over te komen zijn allereerst de kenmerken en beweegredenen van de ontwikkelende belegger op een rij gezet. Daarnaast is gekeken naar het ontwikkelingsproces en de verschillende aspecten die hierbij voor de ontwikkelende belegger van belang zijn. Tevens is een overzicht gemaakt van de verschillende bouworganisatiemodellen. Design and Build is verder uitgediept onder andere aan de hand van een uitgebreid, in Engeland uitgevoerd, onderzoek

7.1 Conclusie Op basis van de vergelijkingen in deze sriptie kom ik tot de volgende conclusies ten aanzien van de positieve en negatieve kanten van Design and Build voor de ontwikkelende belegger: Positief: e tijd en geld: met Design and Build worden de door de ontwikkelende belegger beoogde planning en kosten gehaald. o risico's: met Design and Build is de door ontwikkelende belegger beoogde beperking van ontwerp- en uitvoeringsrisico's mogelijk. Negatief: kwaliteit: met Design and Build wordt de door de ontwikkelende belegger beoogde kwaliteit niet gehaald. Daar waar de ontwikkelende belegger kwaliteit hoog op zijn ranglijst heeft staan, blijkt dit juist het onderdeel dat door een uitvoerder negatief beïnvloed wordt. organisatie: de uitvoerende partij bij wie de ontwikkelende belegger zijn organisatie en risico's van het gehele proces onderbrengt blijkt voor deze taak niet geschikt te zijn. Enerzijds is de organisatie van de uitvoerende partij er (nog) niet klaar voor, anderzijds heeft deze een principieel andere doelstelling. soort projecten: Design and Build blijkt het beste aan de verwachtingen te voldoen bij projecten waar een minimale hoeveelheid aan vereisten geformuleerd is. De ontwikkelende belegger kan zich echter niet veroorloven om slechts minimale eisen te stellen daar hij het beste in staat is de kwaliteit van een project te definiëren. s inzet en competentie eigen organisatie: Design and Build zorgt niet voor de door de ontwikkelende belegger beoogde "verlichting" van de eigen organisatie. Het eist van de ontwikkelende belegger juist een uiterst professionele organisatie.

7.2 Aanbevelingen Design and Build blijkt voor het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger slechts in beperkte mate geschikt te zijn. Daar waar het gaat om grote risico's ten aanzien van de doorlooptijd of verwervingskosten enlof om hoge ontwerp- en uitvoeringsrisico's zal het toepassen van Design and Build echter wel degelijk overwogen moeten worden. Design and Build is geschikt om vroegtijdig inzicht te verwerven in de doorlooptijd en de verwervingskosten en om de ontwerp- en uitvoeringsrisico's onder te brengen bij een uitvoerende partij. Bij de overweging Design and Build toe te passen als bouworganisatiemodel dienen bovengenoemde conclusie in acht genomen te worden. De verschillende knelpunten kunnen als volgt worden beperkt:

O

tijd en geld: de goede haalbaarheid van planning en kosten is zeer afhankelijk van het niet meer (hoeven) aanbrengen van wijzigingen in het project. risico's: de gevolgen van eventuele calamiteiten en conflicten dienen zeer goed ingeschat en vastgelegd te worden daar rechters en arbiters veelal uitgaan van het traditionele model en de uitvoerende partij nog als de zwakkere en afhankelijke partij zien. kwaliteit: door het formuleren van goede en volledige prestatie-eisen en referentiekwaliteit, zonder dat er te veel gestuurd wordt op specifieke uitvoeringsmethoden, kan het verschil in kwaliteit grotendeels teniet gedaan worden. Dit vergt wel erg veel kennis van de ontwikkelende belegger omdat hij in staat moet zijn in een vroeg stadium zijn vereisten volledig te definiëren. Door de ontwikkelende belegger zal toch altijd het hoogwaardig planconcept zelf gedefinieerd moeten worden omdat deze met zijn ontwikkelings- en beheerservaring hier het beste in is. organisatie: bij de keuze van een uitvoerende partij is het van belang na te gaan hoeveel en welke ervaring zij heeft met Design and Build, hoe de organisatie georganiseerd (of eigenlijk: gemoderniseerd) is, of zij voldoende financiële buffers heeft en waarom de partij voor Design and Build kiest. inzet en competentie eigen organisatie: naast kennis van het ontwikkelingsproces om de vraag te kunnen formuleren dient de organisatie van de ontwikkelende belegger uiterst professioneel te zijn. D e formulering van de kwaliteits-, geld- en tijdsdoelstellingen dienen realistisch te zijn en ook tijdens de uitwerking door de uitvoerende partij zal opdrachtgever voldoende sturing moeten geven zonder dat zijn eigen organisatie volledig belast is met het project.

Uiteindelijk is het aan de uitvoerende partijen om de ontwikkelende belegger te bewijzen dat Design and Build tot een van de keuzemogelijkheden behoort en blijft behoren. In Nederland zijn er op dit moment echter nog weinig tot geen uitvoerende partijen die klaar zijn voor deze uitdaging. Gezien de ontwikkelingen ten aanzien van professionalisering en modernisering in deze branche zal dit op korte termijn veranderen.

Prof. John Bennett, Ellen P. Pothecary en Graham D. Robinson, Designing and Building a world-class industry, 1996 prof is E.K. de Boer, De teugels in handen van de opdrachtgever, B.O.S.S. Magazine januari 1998 o mw. mr. M.A.B. Chao-Duivis en mw. mr. S.V. Weijnen, Stichting Bouwresearch, Bouwoi ganisatiemodellen en aannemingscontracten, 1999 e ir. Eduard N. Elias en ir. Louis T. Jansen, Simpel beleggen verleden tijd, Vastgoedmarkt juni 2000 e drs P. vrin Gool, drs R.M. Weisz en drs P.G.M. van Wetten, Onroerend goed als belegging, 1993 mr.E.A. Kat en is E.A.A. Dekker, Critica1 Chain, B.O.S.S. Magazine december 1998 P.P. Kohnstamm en L.J. Regterschot, De manager als bouwheer, 1994 Kolpron Consultmts bv, Stichting Bouwresearch, opdrachtgevers en organisatiemodellen, 1996 Prof. Ir Ges Maas en is G.J.M. Mars, Stichting Bouwresearch, Samenwerkingsvormen in de bouw, 1997 e ing. S.G.P. Neggers, Synergie of samenwerking in het bouwproces ?, B .o.S.S. Magazine januari 1998 dr. ir. F. Pries en ir. L.A.Roelofs, Naar strategische partnering, B.O.S.S. Magazine december 1996 s H.A.J. de Ridder, "Design & Construct" of complex civil engineering systems, a new approach to organization and contracts, 1994 prof. Dr. Ir. H.A.J. de Ridder, De gemiste kansen bij Design & Construct en de remedie, Cobouw nummer 185 e ir. W.N.J. Rust, prof. Ir. F. Seyffert, ir A.C. den Heijer en drs ing J.P. Soeters, Vastgoedfinanciering, 1997 e ir. F.J.M. Scheublin, Design & Build, B.O.S.S. Magazine oktober 1997 e Gert Wijnen, Willem Renes en Peter Storm, Projectmatig werken, 1996 s,

Q