2013 Voogd & Voogd Verzekeringen Diane Vroegindeweij
[INFORMATIEMANAGEMENT ROLF BRUINS & BERT PINKSTER] Samenvatting Informatiemanagement
1
Hoofdstuk 1 – De kenniswerker Kennis is in de westerse maatschappij 1 van de belangrijkste bouwstenen voor de organisatie en haar medewerkers. Dit komt doordat in onze economie de productie van onaantastbare diensten in financiële zin belangrijker is dan het voortbrengen van goederen. De productie van diensten vereist vooral kennis. Na WO II lag de nadruk op de primaire en secundaire sectoren van de economie (landbouw, veeteelt, visserij, industrie en mijnbouw). Dit zijn “maaksectoren”, omdat ze concrete producten voortbrengen (productiemedewerkers). Begin jaren ’60 steeg de behoefte naar diensten als recreatie, amusement, horeca en adviesdiensten. Het aandeel in de tertiaire sector (commerciële dienstverlening) en quartaire dienstverlening (niet-commerciële dienstverlening) werd groter en belangrijker dan de primaire en secundaire sector. Bij het produceren van diensten zijn vooral kennis en informatie van groot belang voor degenen die deze diensten voortbrengen (informatiemedewerkers en kenniswerkers). Inmiddels leven we in een tijdperk (informatiesamenleving, kennissamenleving) waarin ¾ van de beroepsbevolking werkzaam is in de dienstensector.
Een belangrijke rol van de kenniswerker is om met behulp van kennis nieuwe producten en diensten te maken en daarnaast met behulp van kennis de bestaande producten en diensten te produceren. Het is een belangrijke taak van de kenniswerker om kennis in zich op te nemen en om op basis hiervan weer nieuwe kennis te ontwikkelen. De middelen om dat te kunnen doen zijn expliciete kennis en impliciete kennis. Expliciete kennis
:
kennis waarvan je je bewust bent dat je dit bezit
Impliciete kennis
:
kennis waarover je beschikt, maar die je niet zomaar aan anderen uit kunt leggen
De kenniswerker leer permanent door ervaring en studie. 2 knelpunten zijn: -
Tijdgebrek “information overload”
2 belangrijke trends in organisatieland zijn: -
Professionalisering: medewerkers zijn steeds meer voor hun eigen werk verantwoordelijk. Netwerkvorming: een gevolg van de sterke focus op kerncompetenties van organisaties.
8 wezenskenmerken (dimensies) van de kenniswerker zijn: - kennisintensief (veel met je hoofd bezig zijn, 2 punten: je hoofd nodig om je hoofd goed werk te kunnen laten doen, maar ook om professioneel te blijven/bij te blijven); - klantspecifiek (vaak maatwerk, specifiek op de klant gericht) - weinig routinematig 2
-
moeilijke methoden (procedures, handelingen, de methode kan niet door iedereen worden gedaan); autonoom (zelf je keuzes kunnen maken) maatwerk improviserend (niet te vangen in een proces, maar je wilt wel iets regelen voor je klant, dan ga je improviseren); visionair (helpen om over de horizon te kijken, vooruit kunnen zien).
Verschil met enkele decennia geleden: de kenniswerker is nu meer een teamworker (m.n. in projecten) dan een solo-optreder. Tevens waren deze beroepen vroeger schaars, maar bezitten nu veel beroepen deze kenmerken. De kenniswerker van nu heeft op 2 manieren behoefte aan informatie: -
-
periodieke informatie die hem in staat stelt zijn vak bij te houden (artikelen, boeken, rapporten); de informatie is niet urgent of direct nodig en is vrijwel altijd uit externe bronnen afkomstig; acuut benodigde informatie voor werk waar men op dat moment mee bezig is; deze informatie kan zowel in interne als externe bronnen zijn opgeslagen, maar dient direct in de juiste vorm beschikbaar te zijn.
De kenniswerker gaat niet actief op zoek naar periodieke informatie. Deze informatie blijft liggen. Het e 2 type informatie heb je ineens nodig (het liefst d.m.v. een zoekopdracht in je eigen informatiebronnen, vervolgens door de bronnen van de organisatie en desnoods externe bronnen). Volledigheid is niet altijd nodig, relevantie telt wel. We komen 2 rollen in de organisatie tegen: -
de rol van kenniswerker de rol van manager
Het onderscheid is noodzakelijk voor het soort werk wat ze doen en het soort informatie wat ze daarbij nodig hebben. De taak van de kenniswerker is om het dagelijkse noodzakelijke werk uit te voeren, zodat afnemers krijgen waarvoor ze betaald hebben of recht op hebben. De taak van de manager is om ervoor te zorgen dat de combinatie van taken van de verschillende kenniswerkers zodanig wordt uitgevoerd dat dit tegen acceptabele kosten gebeurd en dat hierdoor de organisatie kan blijven voortbestaan. Bij de kenniswerker is de productiefactor kennis (die in het hoofd zit) belangrijker dan het vermogen om fysieke arbeid te verrichten. Managers zijn voor het grootste deel bezig met een situatieafhankelijke mix van ondernemen (nieuwe doelen stellen en innoveren), leiden (medewerkers inspireren en faciliteren) en managen (planning en control) met behulp van regels en procedures. De 2 rollen zijn in te delen naar: -
Soort proces: Proces: een aantal logisch met elkaar samenhangende activiteiten die direct gericht zijn op het voortbrengen van het product of de dienst voor de klant. Om een proces mogelijk te kunnen maken heb je ondersteuning nodig van secundaire processen (HRM, financiële administratie, ICT). Tertiaire (bestuurlijke) processen hebben betrekking op de aansturing van de primaire en secundaire processen. Het betreft het werk van managers die o.a. plannen, coördineren en
3
-
-
controleren. De kenniswerkers voeren hun activiteiten uit binnen de primaire en secundaire processen. Soort informatie: De kenniswerker heeft 2 soorten informatie nodig: periodieke informatie en acuut voor het werk benodigde informatie. Deze expertkennis heeft hij nodig om in de behoefte van zijn klant te kunnen voorzien. Een manager mag ervan uitgaan dat de kenniswerker zijn vak verstaat en heeft daarom niet zoveel vakgerichte kennis nodig. De manager moet wel weten welke producten en diensten geproduceerd worden en voor wie, maar zijn belangrijkste taak is om het geheel van activiteiten en processen te overzien en hier tijdig en adequaat op te sturen. Hij heeft behoefte aan stuurinformatie (gemaakte kosten, opbrengsten, aantal klachten, ziekteverzuim). Op basis hiervan neemt hij actie. Soort kennis: De kenniswerker maakt gebruik van expertkennis; dat wil zeggen een optelsom van zijn kennis en ervaring die hij in de loop der jaren heeft opgedaan en die hem in staat stellen om in een bepaalde situatie te kunnen handelen. De manager richt zich niet op klanten, maar op het voortbestaan van de organisatie. Daarvoor heeft hij kennis en ervaring nodig over de organisatie zelf. Hij moet afweten van de interne politiek, de cultuur en de structuur. Hij moet ook rekening houden met de ontwikkelingen in de markt waarin de organisatie werkzaam is. De manager moet dus beschikken over organisatorische kennis (kennis over de organisatie zelf en de rol die het speelt in de maatschappij).
De kenniswerker als zodanig bestaat niet, iedere kenniswerker heeft andere behoeften op het gebied van informatie en de technologie die hij in zijn werk nodig heeft. Een kenniswerker is iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak permanent en relatief veel moet leren. Een kenniswerker moet permanent leren, doordat de omgeving waarin hij werkt voortdurend aan verandering onderhevig is. Gemeenschappelijke kenmerken van de kenniswerker zijn: - beschikt over specialistische kennis door studie en ervaring (specialist) - inhoudelijk sterk gedreven (passie) - sterke beroepsethiek (respect voor zijn beroep en vakgebied) - behoefte aan identificatie (verbonden) - streeft naar autonomie (eigen keuze kunnen maken) Naast de overeenkomsten zijn er ook verschillen en omdat er verschillende informatiebehoeften en verschillende werkwijzen zijn worden er ook andere eisen gesteld aan de middelen die voor het werk nodig zijn. De verschillende aspecten van kenniswerkers zijn de mate waarin hij: -
mobiel is klantcontact heeft contact met collega's heeft 4
-
-
gebonden is aan kantoortijden over autonomie beschikt (informatie ter beschikking hebben wanneer jij dat nodig hebt) creatief moet zijn (oplossingsgericht zijn)
Bij informatie hebben we te maken met een aantal begrippen: Feiten : omstandigheden en gebeurtenissen die aantoonbaar en werkelijk zijn (hierover valt niet te redetwisten). Gegevens (data): objectief vastgelegde weergave van feiten Informatie : in context geplaatste interpretatie van gegevens Kennis : combineren van informatie met alle aanwezige kennis, ervaring, vaardigheden en attitude (dit wordt dus al veel subjectiever) Wijsheid : inzicht en verstand over hoe om te gaan met kennis
Om kennis te vergaren moeten we gegevens zoeken en daar informatie uit halen. We beklimmen de treden van de informatieladder om tot wijsheid te komen. Kennis en competentie leiden tot nieuwe gegevens die weer opnieuw geïnterpreteerd kunnen worden. Zo ontstaat de cyclus die we de informatiecyclus noemen.
Verschillende partijen zijn tegelijkertijd verantwoordelijk voor het feit dat de juiste informatie beschikbaar is. Het betreft een samenspel tussen medewerkers, de organisatie, de ICT-afdeling, maar ook de klanten of leveranciers. Een belangrijke coördinerende rol tussen deze partijen speelt het informatiemanagement. Informatiemanagement: een aantal met elkaar samenhangende activiteiten die door mensen en technologie uitgevoerd worden, met als doel waarde te creëren met behulp van informatie. Het hoofddoel van informatiemanagement is: het ondersteunen van alle organisatieprocessen door samen met de afdeling ICT zorg te dragen voor de informatieverzorging en de beschikbaarheid van de gevraagde informatievoorzieningen die de uitvoering van de processen mogelijk maken. Het betreft dus 2 belangrijke aspecten (die elkaar nodig hebben en elkaar beïnvloeden: -
informatieverzorging: het aggregeren van informatie, het filteren van relevante informatie en het samenvatten van het geheel; informatievoorzieningen: de verschillende technologische hulpmiddelen (zoals een pc, mobiele telefoon, printers, etc.)
5
De informatieverzorging stelt eisen aan de voorzieningen en nieuwe technologische hulpmiddelen kunnen weer van invloed zijn op de wijze waarop de informatieverzorging tot stand komt.
Informatiemanagement probeert de vraag naar specifieke informatie te koppelen aan het automatiseringsaanbod, dus de technologische hulpmiddelen. In een organisatie is op diverse plekken informatiemanagement nodig, bijvoorbeeld: - markt- en klantinformatie - productinformatie - specialistische kennis - bedrijfsprocessen - managementinformatie - humanresourceinformatie - leveranciersinformatie - juridische richtlijnen - financiële informatie Op al deze plaatsen kan informatiemanagement de rol van “tussenpersoon” spelen tussen de ICTafdeling en de overige medewerkers. Informatiemanagement begrijpt en spreekt de taal van de medewerkers en begrijpt de aard van hun werk en activiteiten. Daarnaast spreekt informatiemanagement ook de taal van de ICT-wereld. Op deze manier kan de vraag van de medewerkers gematched worden met het aanbod door de ICT-afdeling.
Informatiemanagement = het proces waarbij informatie als strategisch instrument wordt gebruikt binnen een organisatie om te komen tot: - verhoogde waarde - kwaliteit 6
-
effectiviteit efficiency lagere kosten nieuwe markten beheersen van risico’s
Informatiemanagement kent 3 bronnen: -
informatie mensen technologie
7
Hoofdstuk 2 – de organisatie De bestaansgrond van de organisatie is het leveren van waarde. Het doel van iedere organisatie is om waarde te leveren aan de afnemers. Waarde is een persoonsgebonden beleving (subjectief). Voor de organisatie is het van belang om het waardebegrip te operationaliseren, zodat de organisatie hier concreet iets mee kan en het informatiemanagement hier rekening mee kan houden. In het kader van informatiemanagement zien we waarde als iets dat kan bestaan uit 4 verschillende waarde aspecten: -
-
-
verhogen van de opbrengsten: door de opbrengsten te verhogen terwijl de kosten minder hard stijgen zal de winstmarge stijgen en creëert de organisatie in financiële zin waarde. verlagen van de kosten: door de kosten te verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet zal de winstmarge voor de organisatie toenemen en wordt er in financiële zin waarde gecreëerd. verhogen van de kwaliteit voor de klant/medewerkers: de waarde voor de afnemer wordt verhoogd als de afnemer objectief gemeten of gevoelsmatig meer waarde voor zijn geld krijgt. Het is ook mogelijk dat de medewerker een hogere kwaliteit ervaart doordat er meer ontplooiingskansen worden geboden of dat irritatieopwekkende blokkades in bedrijfsprocessen worden geëlimineerd. voldoen aan wettelijke verplichtingen: er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie geleverd als zij voldoet aan de eisen die de wet aan haar stelt (compliance).
Voor winstgeoriënteerde organisaties gaat het erom dat ze voldoende winstmarge creëren voor een gezonde financiële huishouding; 2 instrumenten zijn hiervoor: -
verlagen van de kosten verhogen van de opbrengsten
Voor alle organisaties (profit en non-profit) geldt dat ze waardevolle producten en diensten aan haar afnemers moet leveren: kwaliteit. Ook moet de organisatie zich aan de wet houden: compliance. Als de organisatie 1 of meer aspecten realiseert, is er sprake van waardecreatie. Op basis hiervan kan de organisatie haar bestaansrecht legitimeren. e In 1 instantie was alleen de mens door fysieke arbeid verantwoordelijk voor waardecreatie, daarop volgden respectievelijk de machinetechnologie (mechanisering) en de computertechnologie (informatisering). In de moderne organisatie is informatie 1 van de belangrijkste bouwstenen voor waardecreatie. Het waardekruis is het kruis waarom we gaan investeren. De verandering wordt aangezwengeld door 1 van de richtingen uit het waardekruis. De verandering levert waarde op.
8
Om waarde te kunnen realiseren zijn er 2 bronnen voor handen: -
tastbare bronnen: grondstoffen, medewerkers of machines onaantastbare bronnen: kennis en informatie
Informatie is in de moderne organisatie 1 van de belangrijkste bronnen voor waardecreatie. Processen staan centraal in de organisatie. Processen zijn logische ketens van activiteiten en voor het uitvoeren van deze activiteiten is correcte en voldoende informatie noodzakelijk. Processen leveren echter ook informatie op. Informatie kun je in dat opzicht ook zien als een product of dienst die geleverd wordt aan of geleverd wordt door een proces. Het is daarom van belang onderscheid te maken tussen verschillende soorten informatie; ieder type informatie voorziet weer in een andere behoefte, afhankelijk van het type proces en activiteit. Er wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe informatie: Interne informatie
:
informatie die zich binnen de organisatie bevindt (formulieren, rapporten, intranet, de hoofden van de medewerkers)
Externe informatie
:
informatie die zich buiten de grenzen van de organisatie bevindt (toepassingen op internet, (inter)nationale regelgeving, vergunningen en normen)
Bij de uitvoering van de processen moet bepaald worden welke informatie noodzakelijk is en waar deze zich bevindt. Zowel bij interne als externe informatie is het van belang dat deze op een adequate manier ontsloten kunnen worden om er mee te kunnen werken. Voor interne informatie betekent dit: -
dat deze op een correcte manier moet worden opgeslagen dat duidelijk is wie de informatie wel/niet mag lezen of veranderen hoe deze wordt opgeslagen wie verantwoordelijk is voor het beheer van informatie wat de status is van informatie (verouderd of up-to-date)
Bij externe informatie speelt de vraag: -
waar relevante informatie zich bevindt of de organisatie (gratis) toegang tot de informatie kan krijgen wat de betrouwbaarheid is van informatie (wie is de bron) welke inspanning de organisatie wil verrichten om informatie van buitenaf te kunnen verkrijgen
Meer intern georiënteerde bedrijfsprocessen zoals productie-, financiële of kwaliteitsprocessen maken voornamelijk gebruik van interne informatie. Meer extern georiënteerde bedrijfsprocessen zoals marketing, inkoop of verkoop zullen naast interne informatie meestal ook gebruikmaken van externe bronnen. Er is ook een onderscheid te maken naar harde en zachte informatie: Harde informatie
:
gegevens die bewezen kunnen worden aan de hand van cijfers of via wetenschappelijke methoden; deze informatie is veelal kwantificeerbaar en objectief en wordt door de organisatie gebruikt om te kunnen plannen en controleren.
Zachte informatie
:
is kwalitatief van aard en betreft informatie uit het informele circuit, persoonlijke belevingen en gevoelens, indrukken op grond van nonverbale communicatie en andere inzichten.
9
Het verschil tussen harde en zachte informatie is dat harde informatie voor iedereen zichtbaar is, omdat het op de 1 of andere manier genoteerd is. De kenniswerker heeft als voornaamste activiteit informatie verwerken; 10% betreft concrete, harde informatie en 90% betreft zachte informatie. Harde en zachte informatie vullen elkaar aan, beslissingen moeten in samenhang genomen worden. De organisatie moet waarde leveren om te kunnen bestaan. Hiertoe worden activiteiten gerealiseerd die op een logische manier met elkaar verbonden zijn: processen. Een organisatie is een logische verzameling processen die gericht is op het leveren van waarde. De organisatieprocessen zijn onder te verdelen in 3 soorten processen: -
primaire processen : secundaire processen : tertiaire processen :
missie :
gericht op het leveren van een goed of dienst ondersteunen de uitvoering van de primaire processen sturen de primaire en secundaire processen aan (de management- of bestuurlijke processen)
datgene waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent
Productieprocessen hebben betrekking op organisaties die tastbare goederen voortbrengen en dus te maken hebben met goederenstromen en informatiestromen binnen de primaire processen. 2 onderdelen hiervan zijn het logistieke en het productieproces. Logistiek heeft te maken met het managen van de fysieke goederenstromen. Logistiek is het samenstel van activiteiten dat te maken heeft met de afhandeling van fysieke goederenstromen waardoor de organisatie tijdig en correct kan voldoen aan de klantvraag. Logistiek kan verdeeld worden in 3 hoofdfuncties: -
ingaande logistiek (input) voorraad houden (throughput) uitgaande logistiek (output)
Voor elke functie is ICT van belang geweest. De ontvangst van goederen door de ene organisatie betekent afgifte ervan door de andere organisatie. Het nakomen van afspraken levert het afhandelen van papierstromen op. Tijdverlies kan voorkomen worden door goederen te voorzien van barcodes of andere technologische oplossingen, die gescand of ingelezen kunnen worden, waarbij er directe controle plaatsvindt met de aankooporder. Door een slechte inschatting van de gevraagde hoeveelheden vanuit de klantzijde of door imperfecte productieprocessen moet de organisatie voorraad aanhouden, voor het geval dat er problemen voordoen (just in case). Voorraad is hiermee een buffer om eventuele problemen op te vangen. Door partijen die deel uitmaken van de bedrijfskolom of externe waardeketen met elkaar te laten communiceren, kan dure voorraad overbodig worden. Iedereen in de keten weet wat en wanneer ze
10
moet produceren: supply chain management. De just in case benadering wordt zo vervangen door de just in time wijze van produceren. Hierbij bepaalt de afnemer wie wat gaat produceren. In dit verband wordt er ook wel gesproken over produceren op order in plaats van produceren op voorraad en daarmee is de bedrijfskolom in feite omgekeerd: de klant bepaalt wat er gebeurt en niet de producent. De uitgaande logistiek heeft betrekking op het distribueren van de geproduceerde goederen (transportfunctie). Deze kan de organisatie zelf verzorgen of uitbesteden. Vaak willen afnemers weten waar de goederen zich bevinden of wanneer ze deze kunnen verwachten. Ook hierbij speelt supply chain management een grote rol. Gespecialiseerde transporteurs beschikken over geavanceerde “track-and-trace” faciliteiten, waarmee ze in staat zijn om de goederenstromen optimaal te managen. Onder productie verstaan we de functie die verantwoordelijk is voor de totstandkoming van het goed of dienst. Hieronder vallen de inkoopfunctie, de planningfunctie en de productie. Activiteiten binnen de inkoopfunctie zijn voor een deel te automatiseren: e-procurement. Eprocurement omvat alle mogelijkheden die elektronische systemen bieden om inkoopprocessen effectiever en efficiënter te laten verlopen, zodat de toegevoegde waarde van het inkoopproces binnen de organisatie kan worden vergroot. E-procurement kent verschillende oplossingen, zoals EDI, ERP, webbased technologie en workflow- en kennismanagement. EDI (electronic data interchange) is vooral interessant voor productiebedrijven. Partners kiezen er in dat geval voor om elkaar inzicht te geven in de aanwezige voorraden. Als het voorraadniveau onder een bepaalde grens dreigt te komen, dan bestelt de computer automatisch nieuwe voorraad. Voordeel voor de inkopende organisatie is dat de voorraden relatief laag kunnen blijven, omdat de leverancier de voorraden aanhoudt en verantwoordelijk is voor tijdige levering. Ook internet heeft invloed op de wijze van inkopen. Webbased inkopen betekent vaak dat de leverancier de inkopende partij toegang geeft tot een afgeschermd deel van een website waarop de organisatie op een veilige manier orders kan ingeven. Workflowmanagement kan er voor zorgen dat inkoopprocessen op een snelle manier verlopen. De partijen die betrokken zijn bij het inkoopproces kunnen op het juiste moment de activiteiten verrichten. Hierdoor wordt veel controlerend en coördinerend werk uit handen van de inkoopmedewerkers genomen. Kennismanagementsystemen zorgen dat relevantie informatie uit verschillende bestanden wordt gehaald en op overzichtelijke manier wordt gepresenteerd aan het management en de medewerkers. Gegevens kunnen gecombineerd worden en het voorziet in de informatiebehoefte van het management. Hierdoor is een betere sturing van het inkoopproces mogelijk en het kan leiden tot een betere onderhandelingspositie met leveranciers. Om waarde te kunnen leveren aan de afnemer dienen mensen en middelen samengebracht te worden. De activiteiten die in dit kader plaatsvinden, noemen we planning. De marketingfunctie herkent kansen in de markt, de verkoopfunctie brengt een transactie tot stand, de inkoopfunctie heeft de juiste middelen op voorraad, HRM heeft de juiste mensen gerekruteerd, de productiefunctie produceert en de financiële functie handelt de financiële consequenties af. Alle functies zijn met elkaar verbonden en iedere functie moet dus weten wanneer het welke activiteiten moet uitvoeren. Het managen hiervan kan ondersteund worden door enterprisesystemen, zoals bijvoorbeeld ERP (enterprise resource planning). ERP is software die de producent ondersteunt in zijn primaire en secundaire bedrijfsprocessen. Dit systeem zorgt voor het centraliseren van informatie die voorheen versnipperd was over verschillende functies en systemen. Op deze manier krijgen managers inzicht in de informatiestromen en kunnen ze tijdig bijsturen. Ten aanzien van de productiefunctie is het van belang dat 2 zaken onderscheiden worden: de mate van tastbaarheid en de mate van maatwerk. De mate van tastbaarheid is bepalend voor de wijze waarop het product tot stand komt. ICT kan een bijdrage leveren aan het zichtbaar maken van de activiteiten op de productievloer met behulp van e-manufacturing. Hiermee krijgt het management
11
inzicht in de reële productiecapaciteit, noodzakelijke onderhoudsintervallen, geproduceerde hoeveelheden en de status van de orders die onder handen zijn. De productieprocessen van dienstverleners die ontastbare diensten voortbrengen hebben vaak te maken met informatiestromen en in mindere mate met fysieke goederenstromen binnen de primaire processen. Bij de “productie” van diensten zien we dat de afnemer een belangrijke rol speelt. De afnemer is niet alleen consument, maar ook medeproducent van de dienst; hij is prosument. Prosumerschap is van belang voor de informatieverzorging van dienstverleners. Naarmate een aanbieder meer maatwerk wil leveren, dan is een nauwere samenwerking met de afnemer vereist. De afnemer verschaft de noodzakelijke informatie en er vindt vaak interactieve communicatie plaats ten aanzien van het te leveren eindproduct. Processen die zowel in de productie- als in dienstverlenende organisaties voorkomen zijn marketing, verkoop en service. Het is de taak van marketing om de wensen van (potentiële) afnemers in de markt te herkennen en hierop in te spelen. De verkoopfunctie heeft als taak om de feitelijke transactie met de afnemer aan te gaan. Marketing en verkoop vormen samen de commerciële functie van de organisatie. Binnen deze functie onderscheiden we activiteiten als marktonderzoek, product-, prijs-, plaats- en promotiebeleid, acquisitie en accountmanagement. Het gedrag van mensen is als gevolg van technologische ontwikkelingen veranderd. Deze veranderingen zijn ook van invloed op hoe organisaties met hun afnemers omgaan. Door de komst van internet zijn organisaties zich via het web gaan presenteren en gaan ze ook transacties aan met afnemers. Door internet zijn veel bedrijven zich gaan ontwikkelen tot een (inter)actief instrument, waarbij transacties via de website afgewikkeld kunnen worden: e-commerce. Naast internet bestaat er nog een aantal technologische toepassingen binnen de consumentenmarkt, zoals klantenkaarten, slimme kassasystemen, mobiele technologie, callcenters en virtuele marktplaatsen. Customer relationship management (CRM) is een organisatiestrategie die tot doel heeft langetermijnrelaties met afnemers op te bouwen en deze verder te ontwikkelen, mede door de inzet van ICT. Een CRM-systeem verzamelt en bewerkt relevante klantgegevens en analyseert de uitkomsten. Op basis van deze uitkomsten is een aanbieder beter in staat manifeste (zichtbare) en latente (voor de afnemer zelf nog niet zichtbare) behoeften van zijn afnemer te herkennen en hierop in te spelen. Door deze gegevens stelselmatig te laten analyseren door geautomatiseerde systemen is het aanbod beter op de specifieke behoeften af te stemmen en kan meer maatwerk worden geleverd. Het kunnen leveren van maatwerk is dus een belangrijk voordeel van het gebruik van CRM. Het gebruik van ICT dient overigens wel ondersteund te worden door een adequate bedrijfscultuur waarin medewerkers bereid zijn kennis en informatie met elkaar te delen (als noodzakelijke gegevens niet in de systemen ingevoerd worden, werkt het CRM-systeem niet). Onder service verstaan we elke vorm van dienstverlening voor, tijdens en na de aankoop, waardoor het product gemakkelijker wordt gekocht en gebruikt en herhalingsaankopen worden bevorderd. Te denken valt aan onderhoud, garantie, installatie, reparatie, bezorging, verzekering en financiering van een product. Servicegerichte organisaties staan open voor behoeften van afnemers tijdens het gehele koopproces (dus ook een adequate afhandeling van klachten). ICT is een middel waarmee servicegerichte organisaties communicatiestromen met hun afnemers kunnen begeleiden, maar niet per definitie afhandelen. Secundaire diensten staan ten dienste van alle primaire processen, de andere secundaire processen en de managementprocessen. Ze maken de uitvoering van de andere processen mogelijk. De waarde van de secundaire processen is vaak minder zichtbaar en meetbaar voor de afnemer. Primaire en secundaire activiteiten en processen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en datzelfde geldt voor
12
de wijze waarop organisaties deze processen automatiseren. Men spreekt van diverse functies, om dat er geen eenduidigheid bestaat over welke functies tot de ondersteunende functies gerekend moeten worden. Dit hangt onder meer af van het type product en het type klant. Het doel van de financiële functie is het zorgdragen voor het bezit van de onderneming, deze functie is vooral intern gericht. Financieel management heeft tegenwoordig echter ook een externe oriëntatie, bijvoorbeeld voor het aantrekken van kapitaal. Beide oriëntaties komen terug in de werkvelden waar de financiële functie zich onder andere mee bezighoudt, zoals: -
-
De administratieve organisatie: de planning- en beheersfunctie (control) van de organisatie, dit omvat maatregelen die erop gericht zijn de betrouwbaarheid van de gegevensverwerking te waarborgen en te verhogen (bestuurlijke informatie). De financiële administratie: het monitoren van de financiële stromen, zodat een duidelijk beeld ontstaat over de liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit. De communicatiefunctie: het informeren van de interne en externe belanghebbenden over de financiële situatie van de onderneming, zodat ze daarop hun toekomstige beslissingen kunnen baseren.
De financiële functie draagt de verantwoordelijkheid voor de registratie van de kosten en opbrengsten en rapporteert hierover aan de verschillende primaire en secundaire functies binnen de organisatie en externe stakeholders. Het is de taak van het financieel management om de verkregen informatie te toetsen op het waarheidsgehalte, zodat een integer beeld van de financiële situatie van de organisatie ontstaat. Integriteit betekent ook dat het management op de hoogte wil zijn van de reële financiële situatie. Tijdige en kloppende cijfers stellen het management in staat adequate beslissingen te nemen. De aspecten tijdigheid en betrouwbaarheid stellen eisen aan de wijze waarop organisaties hun financiële huishouding organiseren. Deze huishouding wordt ook beïnvloed door de onlinetransacties die deel uit zijn gaan maken van de bedrijfsvoering. De traditionele financiële functie wijzigt naar e-finance. Iedere primaire en secundaire functie heeft te maken met informatie, zonder informatie is sturing onmogelijk. Grote delen van de informatieverzorging zijn geautomatiseerd (informatisering), de informatie is hierdoor meer zichtbaar en meer toegankelijk voor verschillende interne en externe partijen. Vergaande informatisering is van invloed op de “waarde” van informatie in de moderne organisatie. Als de noodzakelijke informatie kwalitatief hoogwaardiger is en sneller te genereren als gevolg van inzet van geautomatiseerde systemen, zal deze informatie waardevoller voor de medewerkers van de organisatie zijn. Aangezien informatie behoort tot het kapitaal van de organisatie, is het opzetten van een aparte ondersteunende functie in de interne waardeketen verdedigbaar. Het is een secundaire functie, omdat het besluitvorming binnen de primaire functies ondersteunt. Informatie kent 2 dimensies: -
De technische dimensie: de technologie die de informatieverzorging ondersteunt. De kwaliteit van de informatie zelf.
De taak van HRM is het menselijk talent in (arbeids)organisaties optimaal te benutten. In dit kader vallen activiteiten zoals werving & selectie, loopbaanontwikkeling, zorg voor goede arbeidsomstandigheden en personeelsevaluaties. HRM maakt hierbij gebruik van ICT als ondersteunend middel (informatisering van het personeelsmanagement).
13
Als gevolg van informatisering zijn er verschillende functionele categorieën personeelsinformatiesystemen (PI-systemen) te onderscheiden: -
Basis: algemene personeelsadministratie en salarisadministratie. Aan- en afwezigheid: ziekteverzuimadministratie, verlofadministratie, project- en urenadministratie. Personeelsbeheer en personeelsbeleid: roosterplanning, loopbaanontwikkeling, opleiding en management development. Diverse subsystemen: pensioenadministratie, medische dossiers, centrale agenda’s.
HRM systemen maken steeds vaker deel uit van een centraal entrepriseresourceplanningssysteem (ERP): e-HRM. E-HRM maakt deel uit van de HRM-functie. ICT is van invloed op de snelheid en kwaliteit van de processen. Door ICT wordt de HRM-functie interactiever en pro-actiever. Dankzij ICT kan de HRM-functie een grotere bijdrage leveren aan de strategie van de onderneming, doordat ze in een eerder stadium zicht heeft op de sterkten en zwakten van het eigen personeel en hier tijdig actie op kan ondernemen.
Waar er meer mensen werken voor en met verschillende afnemers, ontstaat een zekere mate van complexiteit. Het omgaan met complexiteit is een taak voor de manager. Managers zijn bezig met een situatieafhankelijke mix van ondernemen, leiden en managen. Als het gaat om sturen en besturen van de organisatie spreken we van een bestuurlijk informatiesysteem. De kern van dit systeem bestaat uit het verwerken van gegevens tot zinvolle bestuurlijke informatie. Naarmate een manager zich op een hoger hiërarchisch niveau bevindt, des te ongestructureerder zullen de beslissingen zijn.
14
Business Intelligence (BI) is het proces van systematisch verwerven en verwerken van informatie ten behoeve van operationele, tactische en strategische besluitvorming binnen de organisatie. De relevante informatie noemen we intelligence. Op uitvoerend niveau zien we verschillende operationele systemen. Deze hebben als taak de dagelijkse activiteiten te ondersteunen en de stroom gegevens te verwerken die hieruit voortvloeit. Ter ondersteuning van managementactiviteiten zijn er verschillende systemen te onderscheiden: -
Decision Support System (DSS): ondersteunend besluitvormingssysteem ten behoeve van het tactisch en strategisch management. Executive Information System (EIS): het analyseren, vergelijken en zichtbaar maken van interne en externe trends en patronen waarop het strategisch management zijn beslissingen kan baseren. Dit systeem maakt gebruik van datawarehouse; een gegevenspakhuis voor de opslag van gegevens met de bedoeling deze te analyseren. Op basis van EIS zien bedrijven nieuwe mogelijkheden voor cross-, up- of deepselling. In plaats van over EIS wordt er ook wel gesproken over OLAP-toepassingen: On Line Analytical Processing.
Binnen de verschillende processen is de kenniswerker vaak een belangrijke motor. De kenniswerker maakt gebruikt van ICT-middelen, maar hij heeft ook specifieke tools tot zijn beschikking. Deze tools zijn samen te vatten met de term “sociale technologie” of Web 2.0 toepassingen (voorbeelden zijn wiki’s, weblogs, twitter en social sites zoals Facebook en LlinkedIn). In de moderne organisatie doen en leveren kenniswerkers vooral in teamverband. Deze teams kunnen wijdverspreid zijn. ICT-managers van Europese organisaties worden hierdoor geconfronteerd met verschillende uitdagingen bij het ondersteunen van de behoeften van kenniswerkers. Deze kwesties zij onder andere: -
De inhoud beveiligen: ICT moet ervoor zorgen dat vertrouwelijke informatie die deel uitmaakt van de samenwerking tussen teams veilig is. De hulpmiddelen bieden: ICT is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de hulpmiddelen die kenniswerkers gebruiken om efficiënt samen te werken. Een bedrijfspartner zijn: om inhoud te kunnen beveiligen en om de beste hulpmiddelen voor samenwerking te bieden, moet IT op bedrijfsniveau een strategisch partner voor het bedrijf zijn, zodat de maner waarop mensen samenwerken wordt verbeterd met de technologie die voldoet aan hun behoeften.
15
Hoofdstuk 3 – hoe ziet de omgeving van de organisatie eruit Grote organisaties hebben vaak een staf/lijnstelsel, waarbij productie en/of distributie volgens lijn ingedeeld zijn en waarbij de ondersteunende afdelingen (de staf) naast de lijn zijn geplaatst. Voordeel hiervan is dat de organisatie een overzichtelijk geheel vormt en makkelijk is te vergelijken met andere organisaties. Nadeel hiervan is de starheid van de organisatie en de gebrekkige contacten tussen de diverse afdelingen. Succesvol samengaan van organisaties lukt alleen als de partners beide doelmatig georganiseerd zijn. De beoordeling van een doelmatige organisatie is eenvoudiger als de bedrijven beschikken over een gestandaardiseerde kwaliteit (bv. ISO-certificaten). De behoefte aan een heldere en doelmatige organisatie kan ook door de afnemers gevraagd worden (zonder certificering wordt er elders gekocht). Een organisatie kan alleen zonder certificering als de organisatie een uniek en concurrentievrij product heeft of genoegen neemt met een kleinere klantenkring. Voor de organisatie is het belangrijk om te weten welke ontwikkelingen zich in de samenleving voordoen, welke van belang zijn voor de organisatie en op welke wijze deze ontwikkelingen de organisatie kunnen beïnvloeden. Een aantal van deze ontwikkelingen zijn: -
World Wide Web Vergaande digitalisering van informatie Verzamelen van informatie via netwerken Rol van informatieleveranciers
World Wide Web In 1991 ontstond het world wide web door de inspanningen van Tim Berners Lee (CERN, Genève) en Robert Cailliau. Door de komst van browsers, computerprogramma’s om webpagina’s te bekijken met gebruikmaking van het http-protocol werd het mogelijk om tekst en grafische opmaak via internet zichtbaar te maken. Er kwamen veel nieuwe mogelijkheden voor organisaties, maar ook moeilijkheden: -
Het was moeilijk om klanten te overtuigen dat kopen via internet betrouwbaar was. Het aanpassen van de bedrijfsprocessen leverde moeilijkheden op (verkopen via internet is gevoeliger voor actualiteit, assortimentswisseling en prijsaanpassingen vinden vaker plaats, er komt een nieuw bestelkanaal bij).
1 van de eerste webwinkels was Amazon, deze kende veel nieuwe ideeën: -
-
-
Het grote assortiment (door ervoor zorg te dragen dat de eigen leveranciers snel kunnen leveren hoef je zelf geen grote voorraad aan te houden, maar kun je wel een groot assortiment aanbieden). Recensies vragen van kopers over de kwaliteit van het gekochte en de kwaliteit van de levering (hierdoor ontstaat een band tussen koper/verkoper, maar ook een aanbeveling om nieuwe klanten over de streep te trekken). Nieuwe ideeën blijven verwerken (zoals het op de achtergrond doorlinken naar Amazon door andere ondernemers). Eigen artikelen koppelen aan de Amazon database (Amazon incasseert en betaalt de ondernemer onder aftrek van provisie, de ondernemer zelf levert; Amazon laat concurrenten onder hun eigen dak toe, maar verdient er wel aan).
Webwinkels nemen een steeds grotere plaats op de markt in, zowel in de B2C (Business to Consumer) als in de B2B (Business to Business) markt. Er zijn diverse oorzaken voor deze nieuwe handelsmarkt aan te wijzen:
16
-
-
24-uurseconomie: steeds meer handelsactiviteiten spelen zich buiten de kantooruren of winkeluren af en ook de informatiestromen die klanten prikkelen verspreiden zich over het hele etmaal. Global village: via webwinkels kun je over de hele wereld winkelen. Toenemende kennis bij de klant (de klant kan zich beter oriënteren op de kwaliteiten van een product). Vertrouwen in product is groter dan vertrouwen in verkoper. Beschikbaarheid van het product (webwinkels kunnen heel snel leveren). De prijs (webwinkels kunnen tegen lagere kosten werken).
Digitale informatie Inmiddels is een groot deel van de westerse wereld vertrouwd met het gebruik van computers. Vrijwel alle administratieve processen vinden via de computer plaats. De meeste gegevens blijven digitaal bewaard. Door de toename van goedkope opslagcapaciteit is het niet duur meer om veel te bewaren. Gebruikers zullen dan ook minder weggooien. Hoe meer er bewaard wordt, hoe belangrijker het wordt om gegevens doelmatig te ordenen. Uit het oogpunt van de administratieve organisatie moet van alles wat bewaard ook een reservekopie (back-up) gemaakt moeten worden. Complicerende factoren zijn: -
We leveren steeds meer gegevens. We verwachten dat deze gegevens sneller als informatie terug te vinden is. De toenemende bereikbaarheid van de rest van de wereld (onze belangstelling beperkt zich niet meer tot de eigen omgeving, maar de hele wereld levert gegevens die we kunnen gebruiken).
(Digitaal) zoeken wordt steeds belangrijker. Er zijn veel zoekmachines voor het internet, deze maken gebruik van slimme algoritmes om een betere ontsluiting van het internet mogelijk te maken. Zoekmachines vertalen relevante gegevens in teksten en publicaties in kernwoorden. Makers van websites kunnen TAGS benoemen of METATAGS. Google heeft in zijn algoritme vastgesteld dat de metatag niet het enige zoekcriterium is, maar dat deze tekst ook meerdere malen in het document moet voorkomen. Verder moet de genoemde tekst in een logisch zinsverband staan. Google heeft ondervonden dat het geheim houden van grote delen van de zoekalgoritme belangrijk is voor de kwaliteit van de zoekmachine. Een nieuwe uitdaging is het zoeken naar beeldmateriaal. Verzamelen van informatie via netwerken Het is steeds eenvoudiger om aan informatie en dus aan kennis te komen. Dichtbij huis is het local area network, het netwerk binnen de eigen organisatie of woning. Vaak is de informatie per afdeling of werkgroep afgeschermd voor onbedoeld en ongewenst gebruik door anderen. Wie bepaalt wat er afgeschermd moet worden? Er zijn altijd mensen die informatie achterhouden om de eigen positie te versterken. Er zijn ook mensen die de structuur missen om eigen documenten ordelijk op te slaan. Hoe vinden we in dat geval de documenten terug? Een informatiemanager kan richtlijnen aangeven voor de opbouw van een documentatiestructuur. Het local area network kent ook een aantal nadelen: -
Het is moeilijk om van buitenaf toegang te krijgen tot de gegevens op het netwerk. Men gebruikt in het netwerk bij voorkeur overal hetzelfde besturingssysteem. Men gebruikt een beschermde serverruimte.
Bij een intranet wordt gebruikgemaakt van de werkwijze zoals we op internet gewend zijn. Voor de toegang wordt gebruikgemaakt van een browser (bv. Internet Explorer, Firefox, Chrome, Opera, Safari of Netscape). De browser is een programma waarmee webpagina’s gebruikt kunnen worden met het internetprotocol http. In een intranet is het de bedoeling om pagina’s te delen. Zijn de gegevens alleen binnen de grenzen van een bedrijf te gebruiken, dan spreken we over een intranet. Zijn de gegevens
17
ook door betrokkenen buitenaf te bereiken, dan spreken we van een extranet. Toegang tot het extranet kan bewerkstelligd worden door middel van inloggen of door gebruik te maken van afzonderlijke beveiligingssoftware. Om inbreken op de beveiligde omgeving te voorkomen zijn er verschillende toegangswegen ontwikkeld met verschillende beveiligingsniveau’s (zoals bijvoorbeeld LDAP: Light Weight Data Access Protocol). Binnen het intranet of extranet kan er gebruikgemaakt worden van forums en chatboxes. Bij forums ontstaan er discussiegroepen over vooraf vastgestelde onderwerpen van gemeenschappelijk belang. De moderator (beheerder) ziet er op toe dat de discussie levendig blijft en dat er niet afgeweken wordt van het thema. Bij chatboxen gaat het om het directe antwoord. De discussie moet kortstondig zijn en snel resultaat geven. Een stap verder is de collaboratieve samenwerking in groupware. Alles wat samenhangt met een onderwerp, een project of een klant wordt in een gedeelde map op het netwerk geplaatst met toegang voor de betrokkenen. Tevens bevat de werkomgeving voor deze samenwerking een gedeelde agenda, discussiemogelijkheden, verwijzingen (links), etc. In sommige gevallen wil je de wereld laten zien hoe goed je bent (jezelf profileren), dit doe je met pushinformatie. In andere gevallen wil je dat de wereld jou van informatie voorziet, zodat je daarmee je plan verder kan trekken. Dit doe je met pullinformatie. Informatieleveranciers Er zijn veel informatieleveranciers, een voorbeeld van een succesvolle leverancier is de website www.startpagina.nl. Op deze website zijn voor veel onderwerpen verzamelingen aangelegd met relevante links. Voor consumenten zijn er veel informatiebronnen op internet te vinden, vanuit landelijke organisaties als vanuit ondernemingen en particulieren. Tevens zijn er veel vergelijkingssites. Al deze informatiebronnen hebben 1 nadeel: er moet een internetverbinding zijn. Ook ondernemingen kunnen veel gerichte informatie op internet terugvinden. De kamer van koophandel verstrekt bedrijfsinformatie en veel onderzoeksinstellingen stellen hun resultaten beschikbaar. Ook vakbladen kennen vaak een webeditie. Informatie wordt steeds vaker door externe partijen aangeleverd en opgenomen als onderdeel van eigen bedrijfsprocessen. E-bookreaders en Google books Het boek blijft een belangrijk referentiemiddel. Nadeel van boeken is dat ze veel ruimte in beslag nemen. Er zijn op dit gebied 2 trends waarneembaar: de e-bookreader en digitalisering van boeken door Google. Voordelen van de e-bookreader: a) de snelle verkrijgbaarheid van boeken en b) de hanteerbaarheid. Google is al enige tijd bezig met het digitaliseren van boeken die vervolgens via internet beschikbaar zijn voor iedereen. Boeken waar geen copywright meer op rust komen zo beschikbaar voor iedereen. Ook boeken waar de rechthebbenden toestemming voor publicatie hebben gegeven komen beschikbaar. Sommige informatieleveranciers zien deze ontwikkeling als mogelijkheid om hun bibliotheken in snel tempo online te krijgen. Anderen zijn bang dat Google eerst een grote marktpositie opbouwt om vervolgens veel geld in rekening te brengen voor het verstrekken van de verzamelde informatie. Web 2.0 Web 2.0 geeft meer structuur en helderheid, actualiteit en betrouwbaarheid, veiligheid en interactie, samenwerking en fraaiere presentatie. Samenwerking is een belangrijke ontwikkeling binnen Web 2.0 (collective intelligence en crowd sourcing). Steeds meer mensen worden geprikkeld om belangeloos mee te werken aan gezamenlijke toepassingen, zoals Wikipedia. Wikipedia is een online encyclopedie waarbij iedere gebruiker uitgenodigd wordt om gegevens te plaatsen, te bewerken en te verbeteren: user generated content. Het wiki-concept is vrij beschikbaar, zodat ook wiki’s opgezet kunnen worden voor eigen bedrijfs- of
18
onderwijstoepassingen. Ook contentmanagementsystemen (Blackboard en Moodle) zijn voorbeelden van samenwerking in Web 2.0. Bij deze toepassingen kunnen documenten, links, agenda’s, etc. gedeeld worden door verschillende gebruikers waarbij als enige voorwaarde geldt dat de gebruiker geregistreerd moet zijn en dat er toegang tot internet is. Deze toepassingen kunnen zowel in het onderwijs als in het bedrijfsleven gebruikt worden. Met alle mogelijkheden om samen te werken met bekenden en onbekenden is er twijfel over de betrouwbaarheid van de aanwezige gegevens. Er zijn verschillende mogelijkheden om de betrouwbaarheid te vergroten: -
-
Het is moeilijk om anoniem op het internet te verblijven, omdat bij alle dataverkeer het IPadres van de afzender meegezonden wordt. dit IP-adres is via de provider te herleiden tot de plaats van waar gegevens verstuurd worden. Als regelmatig van dezelfde plek onjuiste gegevens geleverd worden, kunnen deze geweigerd worden. Registratie door de gebruiker door middel van een login en wachtwoord. De acties van de gebruiker kunnen bijgehouden worden, als deze acties afwijken van de verwachtingen kan de gebruiker afgesloten worden en kunnen zijn acties uit het verleden verwijderd worden.
Om bij informatie te komen moeten we ons steeds vaker registreren en inloggen. Een onderdeel van Web 2.0 is de Single Login (Identity 2.0), waardoor logins en wachtwoorden na 1x inloggen overgenomen kunnen worden door andere websites. Andere concepten die geassocieerd worden met Web 2.0 zijn Podcast, Twitter en RSS-feeds. Ook Hyves en You Tube maken gebruik van de principes van Web 2.0. Cloud computing Er zijn technische mogelijkheden om overal en altijd online te zijn. Naast vaste computernetwerken bestaan er hotspots en mogelijkheden via draadloze telefonie. Hotspots zijn toegangspunten voor draadloos netwerkverkeer (wifi) waar het mogelijk is om met een eigen computer toegang te krijgen tot internet. Een ondernemer die zijn klanten meer service wil bieden of langer vast wil houden, zorgt dat er een hotspot beschikbaar is. Een volgende stap is het plaatsen van de bedrijfssoftware en de data op internet om deze overal beschikbaar te stellen. Het is praktisch om software niet meer zelf te installeren en te beheren, maar dit over te laten aan softwareontwikkelaars: SaaS (Software as a Service). Er wordt een licentie gekocht voor het gebruik van onlinesoftware en we laten beheer, updates en alle problemen over aan de ontwikkelaar. Voordelen zijn: -
Eenvoudig beheer De wereldwijde beschikbaarheid van de data.
Nadelen zijn: -
Hoe is de bedrijfszekerheid? We maken ons afhankelijk van de beschikbaarheid van internetverbindingen en van de kwaliteit en bedrijfszekerheid van de softwareleverancier. Beveiliging van de data (bedrijfskritische gegevens mogen niet in handen komen van de concurrentie). Bedrijfsgegevens moeten altijd bereikbaar zijn (i.v.m. storingen bij de softwareontwikkelaar of het datacenter).
Er moet dus een afweging gemaakt worden tussen de keuze voor SaaS en cloud computing en het in huis houden van de automatisering van de bedrijfsactiviteiten. Een trend is pas een trend als er geld aan uit wordt gegeven, anders is het slechts een hype.
19
Vanuit consumentendiensten of niet-bedrijfskritische systemen is het te verwachten dat SaaS door gaat breken. Cloud computing gaat doorbreken bij start-ups die investeringen willen vermijden en waar schaalbaarheid voorop staat. Cloudcomputing (infrastructurele voorzieningen) Is een concreet voorbeeld van nieuwe dienstverlening op ICT niveau. Heeft diverse voordelen: - Kostenbesparend - Schaalbaarheid - Veiligheid - Ruimtebesparend - Makkelijk toegankelijk (altijd overal online) - SaaS (bv. Hotmail, g-mail) Cloud : Servercapaciteit, hardware en software staan ergens anders dan waar je het gebruikt wordt, door infrastructurele voorzieningen is dit toegankelijk. Nadelen: - je weet niet waar de servers staan - wet en regelgeving i.c.m. het bedrijf waar het omgaat - veiligheid (wie kunnen erbij) - hoe te auditen - logfiles - juridisch kader
Integratie van activiteiten Elk bedrijf heeft keuzes moeten maken voor het onderbrengen van zijn automatisering. Zo moet er gekozen worden uit: -
Eigen automatiseringsafdeling of uitbesteding. Centrale of decentrale verwerking. Applicatiebeheer en databeheer in eigen huis of elders.
Als er weinig overzicht over de automatisering in het bedrijf aanwezig is, dan kan er gebruik gemaakt worden van een service level manager. Deze kan vaststellen welke risico’s er kleven aan bepaalde automatiseringskeuzes en tevens onderzoeken waar het voor het bedrijf meest geschikte automatiseringspakket kan worden ondergebracht. Shared services Doordat digitale processen niet plaatsgebonden zijn, kan overwogen worden om overlappende processen van verschillende afdelingen op een centrale plek binnen of buiten de organisatie uit te voeren om zodoende efficiënter te werken. Verschillende onderdelen van de organisatie delen dan hun diensten door middel van een shared service centre (SSC). Ook wordt de arbeidsproductiviteit wat betreft de interne dienstverlening verhoogd. De kosten van de SSC’s moeten doorberekend worden aan de afdelingen die van de diensten gebruikmaken. Hiertoe maakt men een Service Level Agreement (SLA) waarin o.a. de looptijd, de omvang en de kosten van de dienstverlening worden vermeld. Soms werken SSC’s ook voor andere organisaties, bijvoorbeeld als de effectiviteit zo groot is dat er tijdruimte beschikbaar is voor externe opdrachtgevers. Ook kan het zijn dat interne afdelingen de SLA van het SSC te duur vinden en hun werk elders onderbrengen en dat het SSC daarom wel buiten de deur opdrachten aan moet nemen om de medewerkers aan het werk te houden. Tegenwoordig is de hele wereld het handelsterrein van ondernemers. Multinationale ondernemingen reizen de hele wereld af voor de beste locaties voor onderdelen van hun bedrijfsvoering. Dataverkeer is goedkoop en betrouwbaar, personeel is goedkoper en/of beter opgeleid op bepaalde plaatsen, de bedrijfszekerheid is groter in andere landen en expansie en krimp van het bedrijf is op sommige plaatsen eenvoudiger dan op andere. 20
Datawarehouse en datamining Een datawarehouse is een database waarbij data uit verschillende systemen worden gekopieerd. Met deze gecombineerde gegevens worden analyses gemaakt en rapportages samengesteld. Daarbij wordt meestal gebruikgemaakt van een business intelligence hulpmiddel. Doel is om in een grote hoeveelheid gegevens patronen te ontdekken. Opvallend is dat er steeds gewerkt wordt met kopieën van de operationele data uit de bedrijfssystemen en dat ook de ordening van die data anders plaatsvindt. Steeds meer bedrijven maken gebruik van datamining (graven naar patronen) en datawarehouses (combinatie van grote hoeveelheden gegevens). Voordelen datawarehouse: -
Strategische informatie Data direct beschikbaar Veilig Gevalideerd Gebruiksgemak Kosteloos Geïntegreerd Onafhankelijk
Een speciale vorm van datamining is textmining; het zoeken naar patronen in teksten. Dit wordt bijvoorbeeld door marketeers gebruikt, die patronen zoeken in nieuwsberichten, tijdschriftartikelen, blogs, rapporten, etc. Door aan te geven wat belangrijk is (bijv. doelgroep, leeftijd) kan de business intelligence tool een patroon vinden. Internationalisering Steeds meer ondernemingen doen aan schaalvergroting. Een groter afzetgebied wordt gezocht en daarmee worden landsgrenzen en taalgrenzen overschreden. Andere ondernemingen kiezen voor specialisatie, waardoor toeleveranciersbedrijven steeds belangrijker worden. Voor de software zijn gelokaliseerde versies nodig, gezien de samenstelling van het personeel. Productiebedrijven brengen de productie ook over naar de derde wereld en houden de ontwikkeling van de producten in de westerse wereld. Andere multinationals kopen hun producten bij lokale producenten en verkopen ze onder eigen naam op de westerse markt. 4 landen groeien snel en sterk door hun productie en dienstverlening voor de westerse wereld, namelijk Brazilië, Rusland, India en China (BRIC-landen). Deze landen kenmerken zich door een snelle plaatselijke groei van innovatieve activiteiten. De politieke situatie in deze landen is bepalend voor de groei.
21
Hoofdstuk 4 – informatieverzorging Informatieverzorging kun je zien als het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen. Het heeft als doel om de activiteiten en processen binnen de verschillende niveaus en functies van de organisatie te ondersteunen. Om te kunnen beoordelen welke waarde ICT heeft, moeten eerst de uitgangspunten van de organisatie idealiter verwoord zijn in een strategisch plan: -
Missie (de bestaansgrond van de organisatie) Visie (wat wil het in de toekomst bereiken) Doelen (wat het in concreet meetbare termen wil bereiken) Strategie (hoe gaat ze dat doen)
Het strategisch plan (periode 5 – 10 jaar) vormt de basis voor het informatieplan. Dit plan geeft aan hoe de informatiefunctie/ICT kan bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen. Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus, functies of afdelingen. Informatieverzorging is het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen. Een adequate informatieverzorging zorgt er voor dat het werk op een goede manier uitgevoerd kan worden en heeft betrekking op het hier en nu. Informatieverzorging moet mee kunnen groeien met de organisatie. De richting die de organisatie kiest is leidend voor de manier waarop wordt vorm gegeven aan de informatieverzorging. Het ondernemingsbeleid (1 – 5 jaar) is een nadere concretisering van het strategisch plan. Het betreft de wijze waarop de organisatie haar middelen inzet om de doelen te behalen en invulling te geven aan de strategie. Het maken van beleid is een cyclisch proces. Het ondernemingsbeleid geeft de uitgangspunten weer voor de gehele organisatie; het moet daarom vertaald worden naar de verschillende bedrijfsfuncties (financiën, verkoop, informatie, etc.). Het strategisch plan en het ondernemingsbeleid vormen de kaders waarbinnen de informatiefunctie vormgeeft aan het informatiebeleid, het informatieplan en de informatieverzorging. Het informatiebeleid is het raamwerk van uitspraken en uitgangspunten voor de definitie en uitvoering van het informatieplan. Het beleid geeft op hoofdlijnen aan waar het informatieplan aan dient te voldoen en welke aspecten specifiek uitgewerkt dienen te worden. Het informatieplan is het resultaat van het informatieplanningsproject dat jaarlijks of 2-jaarlijks herhaald wordt. Op projectmatige basis wordt de stand van zaken op het gebied van de informatieverzorging geïnventariseerd, zodat de informatiefunctie, die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de informatieverzorging, haar werkzaamheden concreet kan plannen. Het informatieplan geeft onder meer richting aan de specifieke uitwerking van de architectuur van informatie(sub)systemen met daarbij de afstemming, de integratie, de ontwikkeling en organisatie van deze systemen. Tot slot geeft de informatieverzorging inzicht in de manier waarop de organisatie met haar medewerkers en informatiesystemen gegevens verzamelt en verwerkt met als doel informatie ter beschikking te stellen aan diezelfde medewerkers en systemen ten behoeve van een goede uitvoering van de (dagelijkse) werkzaamheden.
22
Er wordt uitdrukkelijk over informatiebeleid gesproken en niet over ICT-beleid, omdat de inzet van ICT een onderdeel is van het informatiebeleid. Door de voortschrijdende technologische ontwikkelingen blijkt in de praktijk dat het informatiebeleid en het informatieplan niet per definitie “gedicteerd” worden door het overkoepelende strategisch plan, maar dat ze het strategisch plan ook kunnen beïnvloeden. Nieuwe technologie en de daaraan gekoppelde toepassingen kunnen het management er toe bewegen de strategie en het beleid van de organisatie zodanig aan te passen dat er nieuwe kansen ontstaan. Er zal een evenwicht gevonden moeten worden waarin ICT de organisatie op zinvolle wijze ondersteunt. Dit vraagt om sturing en dat is het domein van IT governance.
IT governance IT governance is het deugdelijk IT-bestuur. Doordat het IT-landschap steeds complexer en ondoorzichtiger werd en de afhankelijkheid van IT steeds groter, kwam de noodzaak om IT op 23
managementniveau aan te sturen om de kosten van IT te bewaken en om te kijken welke opbrengsten IT zou kunnen genereren voor de organisatie. Vooral organisaties die met informatie hun geld verdienen (banken en verzekeraars), onderkenden de noodzaak om IT te besturen; hiermee is de term IT governance ontstaan. Het hoofddoel van IT governance is het zodanig besturen van de informatiefunctie dat deze waarde toevoegt aan de organisatie en de business en dat er een fusie wordt bereikt tussen business en IT: strategic alignement of business/IT alignement. Aangezien informatie zich overal in de organisatie bevindt, is het van belang dat IT governance zich richt op alle onderdelen of afdelingen van de organisatie. Verantwoordelijke persoon hierbij is de CIO (Chief Information Officer) of de CTO (Chief Technology Officer). De CIO/CTO is op strategisch gebied verantwoordelijk voor alle ICT-operaties (ICT-investeringen, inzet van ICT-hulpmiddelen, de plaats waar de ICT-inzet wordt neergezet). Tegengestelde belangen tussen business en ICT zijn dat de business de kosten zo laag mogelijk wil houden, terwijl de ICT-inzet juist veel geld kost. De CIO is verantwoordelijk voor de gehele informatiefunctie, die zowel een vraag- als aanbodfunctie kent. De business (primaire, secundaire en bestuurlijke processen) heeft behoeften of eisen die via het informatiemanagement worden vertaald in IT-oplossingen. De vraagkant van IT (informatiemanagement) is o.a. verantwoordelijk voor de IT-architectuur en voor het opstellen van het strategisch IT-beleid. De aanbodkant (afdeling ICT) is verantwoordelijk voor het aanbieden van de technische oplossingen en biedt daarvoor diensten aan (bv. een helpdesk of applicatiebeheer).
Waar de inzet van bedrijfsmiddelen wordt aangestuurd door een CEO, zal de inzet van ICT-middelen bepaald worden door de CIO. Steeds meer organisaties overwegen om gedeelten van de 24
bedrijfsprocessen uit te besteden, zodat de kosten op ICT-gebied vastgelegd kunnen worden (en er harde afspraken met boeteclausules gemaakt kunnen worden). Zo worden de risico’s naar andere organisaties verlegd. Door de explosieve groei van dataverkeer tegen minimale kosten is ook uitvoering in het verre buitenland mogelijk. De enige drempels zijn dan de tijd- en cultuurverschillen. Het uitbesteden van activiteiten naar andere bedrijven heet outsourcing en de verplaatsing naar het buitenland heet offshoring. De CIO moet verantwoording afleggen over de volgende vragen: -
Doe ik de juiste ICT-investeringen? Krijg ik de beste kwaliteit aan ICT inzet? Welke risico’s loop ik en hoe kan ik mij hiertegen indekken?
Deze verantwoording zie je terug in het informatieplan waar de CIO verantwoordelijk voor is. Het informatieplan Het informatieplan is gebaseerd op het informatiebeleid van de organisatie en bevat de doelen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor de informatiefunctie. Het informatieplan concretiseert het informatiebeleid en geeft een inventarisatie van de huidige en toekomstige stand van zaken op het gebied van de informatieverzorging en automatisering. Het toont de mogelijkheden en knelpunten van de eigen organisatie op dit gebied, rekening houdend met de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij. Daarnaast verwoordt het informatieplan de gewenste inrichting van de informatieverzorging in de toekomst. Een analyse van de huidige en gewenste situatie leidt tot een migratiepad om de gewenste situatie te bereiken in de vorm van een projectenportfolio. Het informatieplan is afgeleid van het informatiebeleid. Dit beleid geeft voor de langere termijn aan welke doelen de organisatie wil behalen met de informatieverzorging. Het informatieplan vormt de uitwerking van het informatiebeleid en geeft aan op welke wijze deze doelen bereikt kunnen worden. Niet iedere organisatie wenst een informatieplan of –beleid te hebben. De keuze om het wel te hebben komt voort uit verschillende overwegingen, zoals: -
De marketingafdeling ontwikkelt producten die door de backoffice moeilijk ondersteund kunnen worden door starre processen en informatiesystemen. De wetgeving verandert waardoor de organisatie moet bezinnen op haar businesspositie. Oude informatiesystemen voldoen niet meer en belemmeren toekomstige ontwikkelingen. De kosten van ICT zijn te hoog. Het management wenst een betere inzet van de huidige ICT. Er doen zich nieuwe ontwikkelingen voor in de supply chain die van invloed zijn op de samenwerking met ketenpartners en de informatieverzorging. De organisatie ondervindt knelpunten in de bestaande bedrijfsprocessen en informatieverzorging.
Als de organisatie ervoor kiest om haar informatiebeleid en plan uit te werken, dan wordt de inhoud hiervan vaak beïnvloed door: -
Het belang van ICT voor de organisatie. De organisatiecultuur. Het type organisatie. De kennis en de ervaring met de toegepaste technologie. De omgeving waarin de organisatie functioneert.
25
Deze aspecten noemen we de contingentiefactoren (onzekere factoren) bij de informatieplanning. Bij de uitwerking van het informatieplan moeten er keuzethema’s en uitgangspunten benoemd worden, voorbeelden hiervan zijn: -
-
Bepaal de tijdspanne waarover het informatieplan een uitspraak wil doen. Bepaal of de aanpak bottum-up of juist top-down geschiedt. Het opstellen van het informatieplan is vaak een projectmatige aangelegenheid en wordt periodiek herhaald. Het opstellen van het plan heeft een beperkte doorlooptijd om de aandacht van de organisatie vast te kunnen houden. Informatieplanning geschiedt door een multidisciplinair team (relevante specialisten, medewerkers en managers). Het plan heeft betrekking op informatiebehoeften zoals geformuleerd door de verantwoordelijke managers. Het plan kan uitgaan van een totaalbenadering (integrale oplossingen) of een deelbenadering. De organisatie moet de consequenties die voortvloeien uit het informatieplan aankunnen (verbeteren vanuit bestaande situatie is evolutie, voorstellen gebaseerd op vernieuwing is revolutie; revolutie vraagt om een hoger ambitieniveau). Om draagkracht binnen de organisatie te krijgen is het van belang regelmatig en helder te communiceren met de medewerkers die door de uitkomsten van het plan worden beïnvloed.
Er zijn verschillende methoden om een informatieplan op te stellen, waarbij bovengenoemde uitgangspunten voor het merendeel van de methoden gelden. De te hanteren methoden zijn te classificeren in 4 kwadranten.
26
De verticale as laat zien welke aanpak het management hanteert: -
-
De ontwerpaanpak: deze gaat uit van een model dat dient als blauwdruk en probeert dat model te realiseren. Uitspraken die bij zo’n aanpak horen zijn: - zonder informatieplan geen informatieproject - we besteden veel aandacht aan gegevensmanagement De ontwikkelaanpak: deze gaat uit van de natuurlijke groei van de organisatie, lopende ontwikkelingen binnen de organisatie dienen als basis voor het plan. Uitspraken die bij zo’n aanpak horen zijn: - de meeste initiatieven tot verbetering van informatievoorziening zijn afkomstig van de gebruikers en het lijnmanagement - gebruikers kunnen vaak zinvolle toepassingen van informatietechnologie vervaardigen
De horizontale as geeft aan op welke manier naar het proces van informatieplanning gekeken wordt: -
-
Innovatie (vernieuwing). Uitspraken die hierbij horen zijn: - wij investeren veel in opleidingen - onze organisatie is voortdurend in beweging Substitutie. Uitspraken die hierbij horen zijn: - investeringen in ICT moeten een aantoonbaar rendement hebben - opleidingen zijn meestal gebonden aan applicaties
Op basis van de onderverdeling onderscheiden we 4 mogelijke typen methoden: -
-
Strategisch bedrijfskundige methoden: gaan uit van de vraag op welke wijze ICT de organisatie kan ondersteunen; het beleid van de organisatie is bij deze methoden richtinggevend. Informaticamethoden: gaan uit van de informatica-aspecten, zoals de systemen en gegevens. Lerende benadering: gaat primair uit van de autonome groei van de organisatie en probeert op basis van verworven inzichten vernieuwingen door te voeren (leren van fouten) (pro-actief). Adaptieve benadering: gaat uit van de autonome groei van de organisatie, maar probeert zich vooral aan te passen aan de ontwikkelingen zoals deze zich voordoen (reactief).
Iedere organisatie kiest de methode die bij haar past. De gebruikte methode zal in ieder geval een uitspraak moeten doen over een aantal onlosmakelijk met elkaar verbonden aspecten: -
-
Mensen: er zijn een aantal verschillende typen personeel te onderscheiden: - informatiespecialisten: specifiek opgeleide medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen, bouwen en beheren van systemen - eindgebruikers: de personen die werken met de systemen en (in)direct in contact staan met de klant - het management: is verantwoordelijk voor het sturen en besturen van de organisatie met behulp van de uit de systemen afkomstige managementstuurinformatie Middelen: het belangrijkste middel is geld; met geld kan de organisatie beschikken over mensen en de ondersteunende middelen waarmee het personeel zijn werk kan uitvoeren. Gegevens: activiteiten vormen de basis van de organisatie en voor een goede uitvoering van de activiteiten zijn kwalitatief goede gegevens noodzakelijk. Gegevens moeten voldoen aan een aantal eisen: - volledigheid - relevantie - betrouwbaarheid - toegankelijkheid Bovendien moeten de gegevens op een gestructureerde wijze worden opgeslagen en mogen ze idealiter niet vaker dan 1 keer binnen een organisatie voorkomen.
27
-
-
Organisatie: de organisatie is het uitgangspunt voor de informatieverzorging. Belangrijk zijn een heldere structuur met een duidelijke taakverdeling en goede coördinatie. Een overzichtelijke organisatie is een belangrijke randvoorwaarde voor een overzichtelijke informatieverzorging. Architectuur van de informatiesystemen: deze geeft aan hoe de informatieverzorging er voor de gehele organisatie uitziet of uit moet gaan zien; ze geeft de hoofdlijnen aan en de details kunnen verder ingevuld worden. De invulling gebeurd aan de hand van de informatieinfrastructuur en de technische infrastructuur. De informatie-infrastructuur is de basisvoorziening die een organisatie nodig heeft voor de uitvoering en besturing van de primaire bedrijfsprocessen (zoals gebruikersinterfaces en databases). De technische infrastructuur ondersteunt de uitvoering van de informatie-infrastructuur (bijvoorbeeld netwerken die gebaseerd zijn op de cliënt-servertechnologie of op internettechnologie).
Informatieverzorging Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus en binnen functies of afdelingen. Informatieverzorging is te omschrijven als het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen. Processen vormen de basis van datgene wat de organisatie voortbrengt. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen primaire, secundaire en bestuurlijke processen. Primaire processen richten zich direct op het leveren van goederen en/of diensten aan de afnemer, de secundaire processen ondersteunen de primaire processen. De bestuurlijke processen richten zich op de aansturing van de primaire en secundaire processen. Informatieverzorging heeft betrekking op alle processen. Voor een goed verloop van de processen zijn gegevens en informatie nodig, maar tegelijkertijd brengen processen ook gegevens en informatie voort. Een adequate informatieverzorging ondersteunt medewerkers en systemen bij het nemen van de juiste beslissingen. Om van een goede informatieverzorging te kunnen spreken, is het noodzakelijk om kwaliteitseisen op te stellen waaraan het dient te voldoen.
28
Processen zijn logisch samenhangende activiteiten. Niet ieder proces is even eenvoudig en overzichtelijk, de complexiteit kan variëren. De complexiteit van processen kunnen we beoordelen op basis van een aantal dimensies: -
Uitvoering: routinematig karakter of juist veel specialistische kennis. Tijdsduur: korte tijdspanne of juist veel tijd vereist. Aantal: groot aantal processen of juist weinig. Inzet: de uitvoering van activiteiten kan afhankelijk zijn van mensen, maar ook van technologische hulpmiddelen. Niveau
Complexiteit van processen: Uitvoering Tijdsduur Aantal Inzet
simpel kort weinig machine
complex lang veel mens
-------------------------------------------------------------------------------------- toenemende complexiteit De complexiteit van processen zal van invloed zijn op de manier waarop de organisatie haar informatie verzorgt. Als de procescomplexiteit toeneemt, neemt over het algemeen ook de informatieverzorging in complexiteit toe. Om een goed inzicht te krijgen in de veelheid van de bedrijfsprocessen, is het van belang dat een overzicht van alle activiteiten gemaakt wordt. Een beschrijving kan op detailniveau, maar ook in algemene termen. Hoe gedetailleerder de beschrijving van de handelingen, hoe inzichtelijker de benodigde gegevens die noodzakelijk zijn om de handelingen uit te kunnen voeren. Als de afzonderlijke activiteiten in kaart zijn gebracht, dan moeten ze vervolgens opeenvolgend weergegeven worden. In de meeste gevallen zijn de activiteiten op een logische manier geordend. Er zijn verschillende manieren om processen te beschrijven. De meeste methoden houden rekening met het niveau waarop processen worden beschreven. Hier wordt de systematiek omschreven van process mapping die processen op 3 niveaus beschrijft van algemeen naar specifiek. Het maakt gebruik van het procesrelatiediagram, de functieoverschrijdende flowchart en de lineaire flowchart. Het procesrelatiediagram beschrijft de hoofdprocessen van (een deel van) de organisatie. Het geeft inzicht in wat de organisatie produceert, de spelers die daarbij betrokken zijn en hoe de verschillende processen met elkaar in verbinding staan.
29
Het functieoverschrijdende flowchart (swimlanes) is een hulpmiddel om hoofdprocessen op een meer gedetailleerd niveau weer te geven. De processen gaan hier over de grenzen van de verschillende functies of organisatie-eenheden heen, waarbij het mogelijk is de processen te koppelen aan een tijdlijn, zodat de tijdsduur inzichtelijk wordt gemaakt. Deze flowchart is een goed hulpmiddel om duidelijk te maken welke problemen zich eventueel tussen de verschillende functies kunnen voordoen.
Een lineaire flowchart laat de input, de handelingen, eventuele beslissingen gedurende het proces en de output 30
opeenvolgend zien. In tegenstelling tot de functie-overschrijdende flowchart is hieraan geen tijdschema verbonden en ook de functies worden hier buiten beschouwing gelaten. Het brengt de handelingen het meest gedetailleerd in kaart. De lineaire flowchart kun je van boven naar beneden en van links naar rechts lezen.
Gegevens en informatie Gegevens en informatie zijn verschillende begrippen. Gegevens zijn de bouwstenen van informatie. Gegevens zijn symbolische weergaven van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten (bv. temperatuur in graden Celsius, afstand in meters, gewicht in grammen). Een gegeven wordt informatie op het moment dat iemand betekenis toekent aan een gegeven. Zo kan een persoon betekenis toekennen door het gegeven te vergelijken met het gegeven van een dag daarvoor. Het vergelijken of koppelen van gegevens levert informatie op. Het verkrijgen van informatie is voor een kenniswerker of een manager geen doel op zich. Het is interessanter om de informatie om te zetten in kennis. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door gegevens (van externe bronnen) te verbinden, te laten reageren met eigen informatie, ervaringen en attituden. Door informatie te koppelen aan eerder opgedane ervaringen en reeds aanwezige kennis kun je kennis vergaren. Kennis kun je omzetten in een doelgerichte actie.
Informatie en kennis zijn persoonsgebonden. Wat voor de 1 informatie is, is voor de ander slechts een gegeven, omdat hij er geen betekenis aan toekent. 31
Bij het uitvoeren van activiteiten is het van belang om over de juiste gegevens te beschikken. Om te kunnen beoordelen welke data een rol spelen in een bepaald proces is het handig om dat proces te visualiseren. Er zijn verschillende methoden om dat te doen, waaronder de methode van het Gegevens Stroom Schema (GSS) of te wel Data Flow Diagram (DFD) genoemd. Het GSS lijkt veel op de lineaire flowchart, maar GSS laat meer gedetailleerd zien welke gegevens de activiteiten binnen een proces nodig hebben voor de uitvoering. Ook wordt inzichtelijk gemaakt welke gegevens bij de uitvoering van de activiteiten vrijkomen en waar deze worden opgeslagen. Het GSS werkt met een aantal basissymbolen en moet voldoen aan een aantal basisregels: -
Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom van de ene gegevensverzameling naar de andere loopt, zonder dat een activiteit deze stroom activeert. Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom direct van een gegevensverzameling naar een bestemming loopt, zonder dat een activiteit deze stroom in werking zet. Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom direct van de bron naar de bestemming loopt. In dat geval zou er geen sprake zijn van activiteiten die zich binnen de organisatie voordoen. Iedere activiteit en gegevensverzameling heeft minstens 1 ingaand en minstens 1 uitgaande stroom.
Een gegevensstroomschema kun je van links naar rechts lezen en van boven naar beneden. Een organisatie slaat de gegevens vaak op in geautomatiseerde bestanden, zodat deze later weer ingezien of bewerkt kunnen worden. Het gebruik van een database is hiervoor een methode. Een database is een verzameling bestanden, die een logisch en samenhangend geheel vormen. Het grote voordeel van een database is de mogelijkheid om bestanden met elkaar te koppelen, waardoor de gebruiker op eenvoudige en overzichtelijke wijze gegevens kan zoeken of inzicht kan krijgen in de verkochte aantallen of klantinformatie. Het bouwen van een database luistert nauw, omdat voorkomen moet worden dat dezelfde gegevens in verschillende bestanden opgeslagen worden. Als dat gebeurd, bestaat namelijk het gevaar dat een gegeven in het ene bestand wel, maar in het andere bestand niet gewijzigd wordt. Zo raken bestanden vervuild en dat doet afbreuk aan de betrouwbaarheid van de informatie. Entiteit-relatiediagram (ERD) Een entiteit in een database is een persoon, plaats, ding of gebeurtenis waarover we informatie verzamelen (een offerte is bv. een entiteit in een offertebestand). De eigenschappen van de entiteit noemen we de attributen (bv. de naw-gegevens van de klant in de offerte). In het E/R-diagram kun je nu de relaties (verbanden) tussen entiteiten (met hun attributen) aangeven en het vormt de basis voor het latere ontwerp van de database. In een ERD wordt een entiteit afgebeeld als een rechthoek en in de rechthoek staat de naam van de entiteit. Een relatie wordt afgebeeld als een lijn die de 2 entiteiten met elkaar verbindt. De relatie kent 2 richtingen, daarom hebben beide kanten van de relatie een naam.
Het rondje geeft aan dat de relatie vanuit Gebouw geredeneerd niet verplicht is. Het vorkje aan Kamer geeft aan dat er meer dan 1 kamer kan voorkomen. Vanuit Kamer geredeneerd is een kamer altijd een onderdeel van 1 gebouw. Als er geen nulletje aan Kamer vastzit, is er een verplichte relatie: altijd 32
minimaal 1. De relatie wordt in beide richtingen benoemd. Bij ingewikkeldere diagrammen zijn de beschrijvingen van de relaties vaak vervangen door nummers. De beschrijvingen van de relaties zijn dan aan de hand van deze nummers terug te vinden in een tabel met relatiebeschrijvingen. Het bovenstaande diagram is een voorbeeld van een 1:N (1 op veel) relatie (deze relatie komt het meeste voor). Er bestaan ook 1:1 relaties en N:M (veel op veel) relaties. De N:M relatie is een lastige, zie hiervoor onderstaand voorbeeld tussen projecten en medewerkers. Verschillende medewerkers kunnen werken aan meer projecten, terwijl diverse projecten kunnen bestaan uit verschillende medewerkers.
Veel op veel relaties kunnen, door beperkingen in het databasesysteem, niet zomaar omgezet worden in databasetabellen. Dit type relaties moet altijd opgelost en omgezet worden in 2 1:N relaties. Daarbij wordt de nieuwe entiteit in het model opgenomen, die elke gewenste combinatie van beide originele entiteiten mogelijk maakt. Het model wordt dan als volgt:
Elk project bestaat uit 1 of meer projectactiviteiten, waarbij een activiteit altijd behoort tot 1 project. Een medewerker kan werken aan 1 of meerdere activiteiten, terwijl een activiteit altijd door 1 medewerker wordt uitgevoerd. Om elke projectactiviteit uniek te kunnen onderscheiden van andere activiteiten moet minstens 1 identificerend attribuut worden opgenomen. Andere benodigde attributen kunnen worden toegevoegd. Als er een database gebouwd gaat worden, dan moet vanuit het oogpunt van een betrouwbare informatievoorziening bepaalde richtlijnen gehanteerd worden en gebruikgemaakt worden van specifieke methoden. Het opstellen van een ERD is 1 van die methoden. Stappen binnen de informatieverzorging Het ondersteunen van de taakuitvoering binnen de organisatie is een belangrijk doel van de informatieverzorging. Een ander doel van informatieverzorging is het voorzien in de informatiebehoefte van de manager. Een manager moet beoordelen of bepaalde acties ondernomen moeten worden en dat is alleen mogelijk als nieuwe en reeds aanwezige gegevens binnen een gegevensverzameling bewerkt worden. Het proces waarin gegevens worden verwerkt tot informatie met de mogelijkheid om die gegevens vanuit verschillende invalshoeken te analyseren ten behoeve van de beheersing en sturing van de organisatie noemen we bestuurlijke informatieverzorging.
33
De informatieverzorging wordt ondersteund door diverse informatiesystemen, zoals mensen, middelen, gegevens, gegevensverwerking, programma’s & werkwijzen. De technische hulpmiddelen die deel uitmaken van de systemen noemen we de informatievoorzieningen (bijv. computers, printers en netwerken). De hulpmiddelen beschouwen we als de voorzieningen die samen met de andere onderdelen van informatiesystemen de informatieverzorging ondersteunen. Het is de informatie die mede zorg draagt voor een adequate uitvoering van activiteiten alsmede sturing en beheersing van de organisatie. Het omzetten van gegevens naar informatie noemen we het transformatieproces. Door gegevens te bewerken worden ze omgezet in informatie. Informatie wordt hedendaags gezien als 1 van de belangrijkste bezittingen van de organisatie. Dit bezit kan alleen veiliggesteld worden door de juiste (hoeveelheid) gegevens te verzamelen, verwerken, bewerken en deze vervolgens in de vorm van informatie aan de betrokken verantwoordelijken ter beschikking te stellen. Informatieverzorging kun je beschouwen als een proces dat bestaat uit de volgende stappen: 1. 2. 3. 4. 5.
Gegevens verzamelen Gegevens invoeren Gegevens opslaan Gegevens bewerken Uitvoeren van informatie
Gegevens verzamelen
De informatiebehoefte bepaalt welke gegevens verzamelt moeten worden, dit moet vooraf duidelijk omschreven zijn om doelgericht te kunnen zoeken. Voor het verzamelen van gegevens moeten een aantal afwegingen gemaakt worden:
34
-
-
-
Gestructureerde data – ongestructureerde data Hoe gestructureerder de data hoe eenvoudiger het verzamelen en bewerken. Structureel – ad hoc Bij structureel verzamelen is er sprake van een zekere routine met daarbij een kleinere kans op fouten. Nieuwe gegevens – bestaande gegevens Bestaande gegevens staan ergens opgeslagen en zijn bekend voor de organisatie. Het kost niet veel moeite deze te verzamelen. Het verzamelen van nieuwe gegevens zal veel meer moeite kosten, ook omdat het onduidelijk kan zijn waar deze gegevens verkregen kunnen worden en wat de betrouwbaarheid van deze gegevens is. Interne bronnen – externe bronnen Gegevens die van binnen de organisatie afkomstig zijn, zijn de interne bronnen. Gegevens die van buiten de organisatie afkomstig zijn, zijn externe bronnen. Interne bronnen zijn vaak makkelijker te ontsluiten dan externe bronnen en je kunt betere uitspraken over de betrouwbaarheid doen.
Iedere afweging ten aanzien van het verzamelen van de verschillende soorten gegevens uit uiteenlopende bronnen heeft consequenties voor de tijd en de kosten van het verzamelen alsmede de kwaliteit van de verkregen data.
Gegevens invoeren
Het invoeren of inlezen van gegevens kan gebeuren door mensen, computers of een combinatie. Het nadeel van menselijke activiteiten is de foutkans en het voordeel is dat mensen verschillende soorten gegevens kunnen invoeren (handgeschreven formulieren, willekeurige analoge data). Met de technologische ontwikkelingen kunnen computers (ondersteund door randapparatuur) deze vertaling steeds beter maken. Dankzij OCR (optical character recognition) kan apparatuur specifieke tekens 35
vertalen in digitale vorm (bv. barcodes). Ook zijn er tegenwoordig digitale scanners die teksten en afbeeldingen digitaal omzetten, speciale pennen die het geschrevene digitaal opslaan en technologieën die gesproken teksten digitaal kunnen omzetten. Bij het invoeren van deze gegevens is het van belang dat deze voldoen aan vooraf vastgestelde eisen. Deze eisen zijn gedeeltelijk te programmeren, zoals het formaat van de gegevens in de vorm van extensies (.doc of . xls), lengte of tekens. Ook zijn er niet-geprogrammeerde controles, dit zijn controles die de mens uitvoert. Gegevens opslaan
Gegevens kunnen zowel analoog als digitaal bewaard worden. Het nadeel van analoge gegevensverzamelingen is dat bewerkingen later erg tijdrovend zijn. Het heeft de voorkeur om grote hoeveelheden gegevens digitaal op te slaan. Er zijn verschillende manieren om dat te doen: -
-
De harde schijf van de computer; nadeel is dat je een computer nodig hebt om de gegevens in te kunnen lezen en ze te bewerken. Mobiele gegevensdragers (media die niet gebonden zijn aan een specifieke plaats, zoals cd’s en dvd’s). Hierdoor is het mogelijk om tegen relatief lage prijs grote hoeveelheden data op te slaan. Opslag op microfilm, momenteel is dit het meest betrouwbare medium voor het bewaren van informatie voor de langere termijn. De toepassing is voor de gebruiker lastig, omdat een speciaal vergrootapparaat nodig is om microfilm te kunnen lezen.
Organisaties en particulieren gaan steeds meer digitale gegevens produceren. Er zijn bedrijven die zich specialiseren in de opslag van digitale gegevens: storage service providers (SSP). Zij verzorgen de opslag van bedrijfsgegevens en eventueel additionele diensten (bewaken van bedrijfssystemen en ingrijpen als dat noodzakelijk is). Aangezien steeds meer organisaties over een netwerk beschikken, komen er steeds meer netwerkgebaseerde oplossingen: Storage Area Network (SAN). Een SAN is een voor opslag toegerust hogesnelheidsnetwerk dat verschillende opslagapparaten met elkaar verbindt. De SAN zorgt voor de centrale opslag en toegankelijkheid van gegevens. Gegevens bewerken
Onder gegevensverwerking wordt verstaan de invoer, opslag, bewerking en uitvoer van gegevens en informatie. Voordat je kunt spreken van informatie is het noodzakelijk de gegevens op de 1 of andere manier te bewerken: gegevensverrijking of gegevensveredeling. Gegevens kun je bewerken door ze bijv. te koppelen aan andere gegevens, ze bij elkaar op te tellen of te sorteren. Voor de bewerking van gegevens kunnen verschillende programma’s of tools gebruikt worden, zoals 36
Excel en Access. Met behulp van spreadsheets en databases kunnen opgeslagen gegevensverzamelingen bewerkt worden om ze te transformeren tot (management)informatie. Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden. Het onderscheid in bewerking noemen we batch- en realtimebewerking. Als gegevens direct verwerkt of bewerkt moeten worden ten behoeve van een adequate procesgang, dan spreken we van realtimeverwerking. Het verwerken van vooraf geordende of gesorteerde gegevens noemen we batchverwerking. Het proces dicteert min of meer de wijze van gegevensverwerking en gegevensbewerking. Uitvoeren van informatie
Vorm en inhoud zijn 2 belangrijke aspecten van informatieverstrekking. De vorm waarin informatie gepresenteerd wordt moet overeenkomen met de wensen van de gebruiker en ook de inhoud moet e overeenkomen met de wensen van de gebruiker. Een 3 belangrijk aspect is de snelheid. De inhoud van de informatie moet correct zijn. Deze is afhankelijk van de vooraf geformuleerde informatiebehoefte en de kwaliteit van de gegevens die verwerkt zijn. Het formuleren van de informatiebehoefte kan in de praktijk een lastige opgave zijn (als de gebruiker niet weet wat hij wil of zou moeten weten). De vorm van de informatie is in 2 manieren te onderscheiden: -
Passieve wijze (rapportages op papier) Interactieve wijze
In een dynamische omgeving is het van belang dat het management van de organisatie adequaat kan reageren op ontwikkelingen. Op basis van verstrekte informatie zullen nieuwe vragen (informatiebehoefte) opdoemen. In dat geval moet het informatiesysteem de informatie “just in time” aan de gebruiker leveren. Er is dan sprake van interactie tussen de gebruiker en het informatiesysteem. Veel toepassingen leveren dan ook de optie om op ad-hocbasis vragen te stellen, zoals bijvoorbeeld de vraagtaal SQL (structured query language). Met behulp van SQL kunnen direct koppelingen tussen verschillende gegevensbestanden worden aangebracht waarbij het de bestanden doorzoekt op basis van de specifieke vraag van de gebruiker. Veel organisaties kiezen tegenwoordig voor een digitaal dashboard, waarop de actuele (realtime) prestaties getoond worden en waarop het management zijn beslissingen kan nemen. Het gaat hierbij om de besturing op operationeel niveau. Realtimebesturing op tactisch en strategisch niveau is momenteel te tijdrovend, te kostbaar en te complex. Kwaliteit van de informatieverzorging Het leveren van kwaliteit kan een belangrijke onderscheidende factor zijn. Kwaliteit is het verschil tussen verwachting en ervaring. Als de afnemer ervaart wat in overeenstemming is met zijn verwachtingen, dan is kwaliteit geleverd. De organisatie moet dus op de hoogte zijn van de klantverwachtingen en van de uiteindelijke ervaring die de afnemer heeft opgedaan met het product. Er wordt verondersteld dat een kwalitatief goede organisatie een grotere kans heeft kwaliteit te leveren. Er zijn diverse modellen en methoden die voorschrijven hoe een kwalitatief hoogwaardige organisatie te creëren. In dit boek worden het EFQM-model en de Balanced Scorecard gebruikt.
37
Het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) bestaat uit 9 aandachtsgebieden, onderverdeeld in 5 organisatiegebieden en 4 resultaatgebieden. Ieder aandachtsgebied heeft zijn eigen meetinstrumenten waarmee de organisatie vast kan stellen hoe goed de organisatie op dat gebied presteert. Naar aanleiding van metingen kunnen scores worden toegekend en gewogen. Vervolgens worden de scores opgeteld en deze totaalscore geeft aan hoe de totale kwaliteit van de organisatie kan worden beoordeeld. Deze beoordeling valt in 1 van de 5 fasen van volwassenheid: 1. 2. 3. 4. 5.
Activiteit/productgericht Procesgericht Systeemgericht Ketengericht Maatschappijverbonden
Hoe hoger de fase, des te hoger de volwassenheid en des te hoger de kwaliteit van de organisatie.
De informatiefunctie speelt een wezenlijke rol in de aandachtsgebieden “management van middelen” en “management van processen”. Vooral op het gebied van proceskwaliteit in relatie tot ICT en de informatiefunctie is een aantal methoden ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld CMMI (Capability Maturity Model Integrated) en PRINCE II (Projects In Controlled Environments). PRINCE II is ontwikkeld voor het opzetten en managen van projecten voor softwareontwikkeling, deze aanpak staat borg voor het duidelijk inrichten van projectbesturing en het zorgvuldig definiëren van het te bereiken resultaat. CMMI is een hulpmiddel dat gebruikt wordt voor het stapsgewijs verbeteren van processen. Het CMMI streeft naar een organisatie waarin ontwikkelingsprocessen en –projecten ten behoeve van het ontwikkelen en uitvoeren van informatiesystemen en/of infrastructurele componenten in een dynamische omgeving op een gestructureerde wijze wordt uitgevoerd, bestuurd en ondersteund. De Balanced Scorecard (BCS) is ontwikkeld door Kaplan en Norton die zich bezig hielden met management accounting. Dit vakgebied richt zich op het verwerken van gegevens over kosten en opbrengsten die voor de leiding van belang zijn voor het nemen van beslissingen. Kaplan en Norton constateerden dat eenzijdig gebruik van financiële instrumenten niet voldeed. Financiële meetgegevens zeggen iets over de prestaties in het verleden en minder over toekomstige prestaties. De BSC komt hieraan tegemoet door uit te gaan van 4 perspectieven: 1. Financieel perspectief
38
2. Klanten perspectief 3. Internet perspectief 4. Leer-groei perspectief Op basis van indicatoren geven deze perspectieven een beeld van mogelijk toekomstig succes. Ieder perspectief moet voorzien worden van doelstellingen (kritische succesfactoren), metingen, normen en initiatieven die gebaseerd zijn op de visie en de strategie van de organisatie. Hiermee worden de volgende hoofdvragen geconcretiseerd: -
Hoe zien onze klanten ons. Op welk gebied moeten we onze prestaties verbeteren. Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers. Kunnen we blijven verbeteren en groeien.
De BSC kan gebruikt worden voor de gehele organisatie, maar is ook toepasbaar op verschillende functies of afdelingen. Iedere afdeling kan zijn eigen visie en doelen hanteren en deze in meetbare termen vertalen naar de 4 perspectieven. De informatiefunctie is een belangrijk onderdeel van de organisatie. Met behulp van het EFQM-model en de Balanced Scorecard kan er invulling gegeven worden aan de kwaliteit van de informatiefunctie. De onderdelen waarvoor de informatiefunctie verantwoordelijk is, worden ingekaderd door het kwaliteitsbeleid van de organisatie.
De volgende kwaliteitseisen/kenmerken zijn ten aanzien van informatie te formuleren: -
Volledigheid Relevantie Betrouwbaarheid Toegankelijkheid Beschikbaarheid
Ten aanzien van de informatiesystemen kunnen we de volgende kwaliteitseisen formuleren:
39
-
Flexibiliteit Onderhoudbaarheid Connectiviteit Testbaarheid
De kwaliteitseisen met betrekking tot de informatieverzorging zijn: -
Continuïteit Betrouwbaarheid Efficiëntie Effectiviteit
Informatiesystemen het gebruik van informatiesystemen leidt tot vergroting van de doelmatigheid en levert hierdoor een bijdrage aan de duurzaamheid en winstgevendheid van de onderneming. De inzet van ICT wordt bepaald door de functie en de procesgang. Veel bedrijven zijn gespecialiseerd in een deel van de functies. In deze tijd van integratie van activiteiten streven we naar convergentie: 1 informatiesysteem dat alle activiteiten dekt. Integratie van bedrijfsprocessen maakt de organisatie soms kwetsbaar en het informatiesysteem kan hierdoor ook verstarren. Als er weinig afhankelijkheden tussen systemen bestaan, is het aan te raden om de systemen geïsoleerd te laten werken. Dit komt ten goede aan de overzichtelijkheid, maar ook aan de kwetsbaarheid van de diverse onderdelen.
Nieuwe informatiesystemen zullen vaak aan de basis beginnen. Er wordt een bedrijfsproces uitgelicht waarvoor een ICT-oplossing voor gebouwd wordt. De oplossingen zijn kleinschalig en zijn tijd- en e kostenbesparend (fase 1). Na de 1 toepassing volgen er meer en er ontstaat een lappendeken van toepassingen (fase 2). Dezelfde gegevens worden op diverse plaatsen geregistreerd, waardoor de behoefte aan een gemeenschappelijke database ontstaat (fase 3). Tot aan fase 3 betekent de 40
toepassing van ICT een efficiencyverbetering binnen de bestaande werkwijze. De computer zorgt ervoor dat bedrijfsprocessen sneller en foutloos verlopen, maar met behoud van de oude werkwijzen. Het voorkomen van redundantie (het voorkomen van dubbele sets gegevens) en inconsistentie (dubbele sets gegevens die onderling verschillen tonen) zijn al grote winstpunten. De ICT-toepassing maakt het mogelijk om de diverse bedrijfsprocessen aan te sturen. De bedrijfsprocessen moeten zich hieraan aanpassen (fase 4). In deze fase is ook de C van ICT (communicatietechnologie) de belangrijkste factor. Het wordt mooier als ook de toeleverancier en de afnemende bedrijven binnen het informatiesysteem zichtbaar worden (fase 5), zodat levertijden voorspelbaarder worden en de klantwensen besproken kunnen worden. Dit kan leiden tot een herdefinitie van de waardeketen. Sommige bedrijfsprocessen verdwijnen of worden overgenomen door andere organisaties in de waardeketen (fase 6). Er zijn 2 kwaliteitseisen voor het informatiesysteem te benoemen: 1. Doet het informatiesysteem alles wat het behoort te doen? 2. Is het informatiesysteem volgens regels en afspraken gebouwd? e
De 1 eis is te beoordelen als alle onderdelen geregeld gebruikt worden en geen fouten te zien geven. Vaak worden enkele onderdelen heel veel gebruikt, maar andere onderdelen leiden een slapend bestaan. Tijdens het gebruik van het informatiesysteem zullen nieuwe wensen ontstaan, dit als gevolg van het gebruik en als gevolg van gewijzigde omstandigheden. De aanpasbaarheid is een kwaliteitsonderdeel die staat of valt met de wijze waarop het informatiesysteem is gebouwd. De wijze waarop een informatiesysteem is opgebouwd veranderd in de loop der tijd. Tot 1980 was de automatisering vaak een centrale. Met de komst van de pc werd er steeds meer lokaal ontwikkeld en bewaard. De komst van de goedkope local area networks zorgde voor het delen van bronnen en gegevens. Toen na 1990 internet voor grote groepen toegankelijk werd, kwam aan de fysieke scheiding tussen eigen organisatie en de buitenwereld een einde. Met de toename van de voortdurende onlinecontracten is het mogelijk om de gegevens buiten de organisatie te bewaren. Vragen die hierbij rijzen zijn: hoe goed beveiligd is het dataverkeer, hoe garandeert de aanbieder dat de gegevens niet toegankelijk zijn voor anderen? Toch is het onafwendbaar dat steeds meer bedrijfsprocessen via internet uitgevoerd zullen worden. Beheer en verbetering Het beheren van informatiesystemen is een complexe taak. Omdat beheer een moeizame taak is, zal in grotere organisaties een aparte afdeling voor deze taken ingericht zijn. De afdeling heeft dan de volgende taken: -
Het maken van back-ups, het controleren van de gemaakte back-ups, het eventueel terugzetten van deze back-ups. Het beheer van de hardware en de netwerkverbindingen, de upgrade naar nieuwe versies van de gebruikte programmatuur. Reparatie en vervanging van hardware en software.
Het is vaak moeilijk om te calculeren wat deze afdeling kost. Het management kan ervoor kiezen om het gehele beheer uit te besteden aan een externe partij. De organisatie kan zich dan richten op de kernactiviteiten en betaalt dan een vast bedrag aan servicekosten aan de externe partij. Wat deze partij aan activiteiten uit gaat voeren, wordt vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) ofwel een dienstenniveau-overeenkomst (DNO). In het SLA wordt exact omschreven welke beheeractiviteiten binnen dit contract vallen. De afspraken die in de SLA staan zijn o.a.: -
Het doel van het SLA De looptijd van de dienstverlening De betrokken partijen De relatie tussen de betrokken partijen 41
-
De verantwoordelijkheid van de betrokken partijen De rapportagemethode De te leveren diensten De prestatiecriteria De te betalen prijs De bijstellingsprocedure
Een kwalitatief goede SLA is gebaseerd op een degelijk opgebouwde beheerorganisatie. In WestEuropa wordt deze vaak gestoeld op de ITIL-bibliotheek. Informatiesystemen moeten onderhouden worden, dit geldt zowel voor hardware als software. Hardware is het makkelijkste te onderhouden. PC’s en hun randapparatuur (printers en beeldschermen) moeten na 3 – 5 jaar vervangen worden, pc’s zijn vrij goedkope apparaten met vrij veel storingen (de aanschafprijs bedraagt 20/30% van de Total Cost of Ownership). Bij grotere computers is de gebruiksduur veel langer, vooral als er een servicecontract afgesloten is. Mainframes en minicomputers gaan vaak 10 tot 20 jaar mee. Bij software zijn de kosten van het gebruik aanzienlijk hoger dan de feitelijke aanschaf. Na een initiële grote uitgave voor de applicatie inclusief scholing voor de gebruikers zullen er regelmatig aanpassingen moeten plaatsvinden. Na een aantal aanpassingen is de applicatie zodanig uitgebreid dat het beheer moeilijk wordt. Het einde van de software cycle is dan bereikt en de software zal dan vervangen moeten worden. Ook hier kent de pc een tijdvak van 3 – 5 jaar en grote computers > 20 jaar. Onderhoud van informatiesystemen is eindig. De behoeften van de organisatie veranderen, maar ook de overige software verandert. Op een gegeven moment moet goed functionerende software vervangen worden, omdat de omgeving is veranderd. Organisaties doen vaak aan sprongsgewijze vernieuwing: alles wordt dan in 1 keer vervangen.
42
Hoofdstuk 5 – bruikbaarheid van technologie Op veel plaatsen wordt technologie steeds meer geaccepteerd. De kunst is om technologie zo te verpakken dat de gebruiker de ontwikkeling makkelijk oppakt en zelfs gaat vragen om automatisering (de Appstore is een voorbeeld van technologie die gebruikers stimuleert om nieuwe technologieën te gebruiken). Welke technologie is beschikbaar? Technologie wordt gebruikt om sneller, doelmatiger, met minder inspanning en met minder fouten te werken. Aangezien steeds meer technologie beschikbaar komt en tegen steeds lagere prijs, zal technologie ook steeds vaker toegepast worden. Hierbij ontstaan wel nieuwe hindernissen: -
De bescherming van de persoonlijke levenssfeer (privacy). De gebruiker is de remmende factor op technologische ontwikkelingen (ze denken te weinig na over hun wensen en de techniek kan de wensen niet zelf waarnemen). De overheid, omdat Nederlandse en Europese wetten aangepast moeten worden. e
Bij technologische ontwikkelingen geldt de 2 Wet van Nicholas Negroponte: de introductietijd van nieuwe technologie wordt steeds korter. Hardware De computerhardware is het centrum voor informatiesystemen. Hardwareontwikkelingen zorgen ervoor dat er allerlei nieuwe keuzes gemaakt moeten worden in de organisatie, zoals de keuze voor de hardware-architectuur. Hiervoor moeten o.a. de volgende vragen gesteld worden: -
Worden computers stand-alone (zelfstandig) of via een netwerk (in verbinding met elkaar) gebruikt. Waar worden de gegevens bewaard. Waar worden de applicaties bewaard. Wordt er gebruikgemaakt van gemeenschappelijke voorzieningen (printers, internettoegang).
43
Veel computeropstellingen gaan uit van het client-servermodel: de gebruiker beschikt over een clientcomputer op zijn werkplek die in verbinding staat met een servercomputer. De server is vaak in een beschermd, afgesloten ruimte geplaatst. De serverruimte kent een aantal beschermingsmaatregelen om de server in de lucht te houden, zoals airco, noodstroomvoorziening, automatische waarschuwingssystemen en automatische back-ups. Er kunnen diverse soorten servers zijn, afhankelijk van de behoeften van de organisatie. Voorbeelden zijn: fileservers, applicatieservers, webservers, printservers en back-upservers. Met de toename van goedkope en snelle internetverbindingen worden servers steeds vaker geplaatst in datacenters van gespecialiseerde bedrijven. Deze worden dan ook verantwoordelijk voor de beveiligingsmaatregelen voor de server. Er komen steeds snellere processors op de markt met steeds meer rekenkracht. Bij de pc leidt dit tot warmteproblemen, waardoor er meer ventilators in de computerkast geplaatst moeten worden. Inmiddels zijn er ook Quad Core processors (dus met 4 processorkernen) die nog betere prestaties kunnen leveren. Deze krachtige computers zijn in veel plaatsen in het bedrijven niet nodig. In dat geval kan er gekozen worden voor thin clients: uitgeklede en goedkope computers die het zware werk overlaten aan de server op het netwerk. Omdat deze thin clients weinig hardware bevatten en veel gebruikmaken van software op de server hebben ze erg weinig onderhoud op de werkplek nodig. Een netbook is een kleine en zeer eenvoudige laptop. Voordelen van een netbook zijn het lage gewicht, de geringe omvang en de mogelijkheid tot internet. Nadelen van een netbook zijn het kleine toetsenbord, het ontbreken van een dvd-speler, een trage processor en een ongeschikte videokaart voor snelle beeldwisselingen. Het netbook is gericht zo veel mogelijk via internet beschikbare toepassingen te gebruiken. Veel nieuwe computers zijn voorzien van een SmartCard als toegangsmiddel. De SmartCard ziet er uit als een betaalpas en is voorzien van een magneetstrip of een chip. De SmartCard wordt gelezen door een SmartCardLezer in de systeemkast of in het toetsenbord. De SmartCard biedt een betere bescherming tegen ongewenste toegang dan de combinatie login en wachtwoord. Ook kan de SmartCard de situatie aan het einde van de sessie vastleggen. Bij het opnieuw inloggen op een andere plaats, verschijnt het scherm zoals het achtergelaten was. Ook kunnen op deze card gewenste instellingen (profielen) vastgelegd worden. De SmartCard biedt een betere beveiliging en is makkelijk voor het inrichten van flexibele werkplekken. Een standalonesysteem is minder kwetsbaar te maken door het gebruik van Redundant Array of Inexpensive Disks (RAID). Er bestaan diverse vormen van RAID met verschillende kenmerken. RAID 1 (mirroring) en RAID 5 (disk striping with parity) zorgen voor een betere bescherming van gegevens en als extra een versnelling van gegevensdoorvoer. De bescherming van RAID tegen gegevensverlies beperkt zich tot dat wat op de harddisk is opgeslagen. Problemen zoals virusinfecties of per ongeluk gewiste bestanden worden door RAID-toepassing niet opgelost. Er is een tendens om alle gegevens op netwerkschijven te bewaren. De schijfruimte wordt doelmatiger gebruikt en back-ups zijn eenvoudig te maken. Een NAS-systeem (Network Attached Storage) is in feite schijfruimte die via het netwerk bereikt wordt en waar de beheerder via het besturingssysteem aangeeft wie toegang heeft tot welke bepaalde bestanden en mappen en hoeveel ruimte gealloceerd kan worden door bepaalde gebruikers. SAN’s (Storage Area Networks) zijn geavanceerder en werken grotendeels zelfstandig. Sinds kort wordt in de zakenwereld gebruikgemaakt van RFID (Radio Frequency Identification). RFIDkenmerken kunnen nu op een goedkope chip geplaatst worden. De antenne die aan deze chip zit heeft een behoorlijke omvang. De grootte van de antenne hangt af van de radiofrequentie waarop chip en chiplezer werken en de afstand die daarbij overbrugd moet worden. Bij de chips zijn er goedkope 44
passieve uitvoeringen die 1 keer beschreven kunnen worden en vele keren gelezen kunnen worden (WORM =Write Once Read Many). Er zijn ook actieve uitvoeringen met een eigen stroombron die meermalen beschreven kunnen worden. RFID-chips met antennes kunnen op een sticker geplakt worden (RFID-tag) en zo kunnen ze bijvoorbeeld de streepjescodes op verpakkingen vervangen of op een polsbandje geplaatst worden om patiëntgegevens op te slaan in ziekenhuizen. Software Software valt te onderscheiden in systeemsoftware en applicatiesoftware (toepassingen). De systeemsoftware (bv. Windows of Linux) zorgt ervoor dat de computer en de randapparatuur kunnen werken. De toepassingen zijn de programma’s waarmee de gebruiker zijn teksten bewerkt, spreadsheets invult en andere programma’s waarmee de taken van het bedrijf uitgevoerd kunnen worden. Er is inmiddels ook sprake van ketenintegratie bij software. Het systeem waarbij toegang gegeven wordt tot databanken van anderen is een voorbeeld van ketenintegratie van software. De techniek waarmee dit op websites gebeurt is bekend als “deeplinken”. Zonder dat de gebruiker het doorheeft, wordt hij doorgeschakeld naar een achterliggende database bij een andere website. Software veroudert vrij snel, leveranciers verbeteren hun software en bieden die gratis aan (updates, service packs en hotfixes) of betaald (upgrade). Software wordt vaak verkocht in licenties per aangesloten computer, zodat een upgrade flink geld kan kosten. Steeds meer software komt echter beschikbaar als opensourcesoftware. Deze software is ontwikkeld door vakmensen en hobbyisten en heeft als belangrijkste kenmerk dat de software gratis gebruikt en aangepast kan worden, mits het copyright gerespecteerd wordt. Voorbeelden van opensourcesoftware zijn Linux, Apache, MySQL en PHP. Samen worden deze programma’s de LAMP-suite genoemd. Ook de programmeertaal Java is opensourcesoftware. Het belangrijkste nadeel is dat de organisatie zelf zijn computersystemen zal moeten opbouwen en onderhouden inclusief stuurprogramma’s, beveiliging, etc. Door de veelheid van programmaonderdelen uit diverse bronnen is de kans groot dat er allerlei verschillend geconfigureerde systemen naast elkaar bestaan. Er zijn uiteraard ook serviceproviders. Deze bieden software, maar ook ondersteuning. Ook als de organisatie zelf programma’s wil (laten) schrijven kan dat afhankelijk zijn van de keuze voor een besturingssysteem. Veel ontwikkelingomgevingen bestaan binnen veel besturingssytemen, maar werken niet in elke besturingssysteem hetzelfde. Microsoft heeft daarom het .NET Framework (DOTNET) uitgebracht. Binnen dit framework kunnen programmaonderdelen uit verschillende programmeertalen eenvoudig met elkaar samenwerken. Nadeel van deze ontwikkeling is dat .NETtoepassingen uitsluitend bedoeld zijn voor het Windowsplatform. In 2001 hebben prominente softwareontwikkelaars gewerkt aan het Agile manifesto voor software ontwikkeling. In dit manifest wordt het belang van de onderneming centraal gesteld. De strekking van het manifest is dat goed werkende software nodig is. Dit is te bereiken door de klant bij alle fasen van het softwareontwikkelingstraject te betrekken. Alle moderne softwareontwikkelingsmethodieken volgen de regels uit dit manifest (bv. Extreme Programming, DSDM, SCRUM, Feature Driven Development en Crystal). Al voor het Agile Manifesto was opgesteld waren softwareontwikkelaars overgestapt naar object georiënteerd ontwerpen. In het klassieke systeemontwerp gebruikte men procedures om tot resultaat te komen, bij objectoriëntatie worden objecten gebruikt die een aantal attributen en operaties kennen. Objecten kunnen deze eigenschappen overerven van andere objecten. In plaats van telkens opnieuw wiskundige formules te definiëren kiest men nu het object en geeft men een attribuut mee (bv. object cirkel met de maat als attribuut). Door gebruik te maken van bibliotheken met voor gedefinieerde objecten kan de ontwikkeltijd verkort worden. Component Based Development gaat uit van een aantal 45
standaard componenten die een bepaald gedrag aannemen op basis van de invoer. Er vindt veel hergebruik van componenten plaats, waarmee ook het ontwikkelproces wordt verkocht. Service georiënteerde architectuur gaat nog een stap verder. Het is de wens dat allerlei toepassingen gemaakt door verschillende ontwerpers in verschillende omgevingen vlekkeloos met elkaar samenwerken. Er zijn altijd afhankelijkheden tussen deze toepassingen, die niet altijd reëel zijn. Soms zijn afhankelijkheden zelf weer afhankelijk van hun omgeving. Door het inperken van deze afhankelijkheden tot reële afhankelijkheden wordt de koppeling tussen toepassingen ook losser (loose coupling). Met dit begrip kan de definitie van SOA als volgt geformuleerd worden: Service Oriented Architecture (SOA): SOA is een vorm van softwarearchitectuur die als doel heeft te komen tot losse koppelingen tussen samenwerkende software-agents. Het volgende is nodig om te komen tot SOA: 1. Kleine overal voorkomende interfaces die toegang tot de applicatie geven. 2. Beschrijvende boodschappen die deze interfaces kunnen passeren en begrepen worden door de toepassing. 3. Uitbreidbaarheid van zowel de interfaces als de boodschappen. 4. Een mechanisme waarmee een gebruiker zelf een serviceprovider kan vinden die de gewenste service kan leveren. SOA is een krachtige ontwikkeling bij softwareontwerp. Veel aanbieders zijn hiermee bezig, er is alleen nog geen standaard ontwikkeld. Bekende ontwikkelingen zijn de UDDI- en SOAP-webservices met het WSDL-protocol en de REST-webservices met het http-protocol. Ook bekend is BPEL (Business Process Execution Language). Application Service Providing is alleen het in beheer geven van gestandaardiseerde applicaties, zoals ERP-pakketten. De ASP-leverancier doet dit voor diverse opdrachtgevers, waardoor het beheer van de IT efficiënter wordt. Vaak neemt de leverancier ook het application management over. De ASPleverancier zorgt dan ook voor versiebeheer en upgrades van de software (hiervoor wordt dan een SLA afgesloten). Door de wereldwijde groei van bandbreedte op wide area networks hoeft de ASPleverancier niet in de buurt gevestigd te zijn. Connectivity De belangrijkste ontwikkelingen vinden plaats op het gebied van netwerken (ubiquitous networks). Ubiquitos networks zijn netwerken die altijd, overal en voor alles wat aan te sluiten is, aanwezig zijn. De gegevens die we privé willen houden staan ook op dit netwerk. Het wordt lastig om deze gegevens af te zonderen. Steeds meer bedrijven willen online inhoud leveren en afrekenen per apart gedownload exemplaar. Een van de systemen hiervoor is Digital Rights Management (DRM). Ook mobiele toepassingen zijn inmiddels al niet meer weg te denken. Er zijn overal punten voor draadloos toegang tot het internet, zodat niemand zonder verbinding hoeft te zitten. Hotspots zijn de plaatsen waar publieke toegang tot internet beschikbaar is. Er zijn inmiddels veel verschillende netwerken naast elkaar in gebruik. Het oudste netwerk in bedrijven is het telefoonnetwerk. Het oude analoge netwerk, dat vaak POTS (plain old telephony service) of PSTN (plain service telephone network) wordt genoemd, wordt inmiddels vervangen door het digitale ISDN. Analoge lijnen zijn er vaak nog voor modems en faxapparaten. Door de komst van ADSLverbindingen is dit niet meer nodig. ADSL geeft een beter en sneller internetverkeer en faxapparaten zijn hierop aan te sluiten. Naast het telefoonnetwerk liggen de kabels voor het netwerkverkeer. Dit betekent een dubbele bekabeling, maar ook een veelheid aan aansluitkasten, zoals accesspoints, firewalls en switches. Ook draadloos zijn er afzonderlijk systemen voor telefoon- en netwerkverkeer. Inmiddels is het
46
samenvoegen van diverse soorten netwerkverkeer geen probleem. Deze samenvoeging van diverse diensten heet convergentie. Er zijn aanbieders die full service solutions aanbieden: een schakelkast integreert alle verbindingen, er is slechts 1 set kabels nodig en ook het draadloze verkeer kent slechts 1 verzendpunt. Ook in de huiskamer vindt convergentie plaats: integratie van beeld, geluid en data. Kosten van aanschaf en gebruik ICT-economics en waardecreatie e Om ICT in te zetten zijn er in 1 instantie de kosten voor de aanschaf van hardware en software en de aanpassingen om het informatiesysteem bruikbaar te maken. Daarnaast zijn er ook nog veel verborgen kosten. De waardecreatie die ICT-hulpmiddelen moeten veroorzaken is niet eenvoudig in geld uit te drukken. Behalve de aanschafkosten zijn er aanzienlijke bedragen gemoeid met onderhoud en beheer. Hardware en software kennen ook een beperkte levensduur (microcomputers gaan 3 – 5 jaar mee wat betreft hard- en software). Bij steeds meer apparaten wordt in de specificaties de MTBF (Mean Time Between Failures) aangegeven. Met deze MTBF is het makkelijker om reële kostenberekeningen te maken.
ICT-kengetallen De TCO (Total Cost of Ownership) is het bedrag wat men verwacht uit te geven aan aanschaf, inrichting, scholing, onderhoud, beheer, reparatie en overige kosten over de levensduur van de apparatuur. Voor een microcomputer bedraagt de TCO 4 à 5 keer de aanschafprijs. De helft van de kosten is toe te rekenen aan directe kosten en de andere helft als indirecte kosten. De organisatie kan invloed uitoefenen op de omvang van de indirecte kosten. Vervangingsstrategie De Total Cost of Ownership kent ook een belangrijke kostenpost voor downtime. Downtime wordt veroorzaakt door externe factoren, zoals stroomvoorziening. Het grootste aandeel downtime wordt
47
veroorzaakt door interne factoren, zoals defecte hardware, interne verhuizingen en softwareproblemen. Zowel bij hardware als software geldt de badkuipkromme. Direct na aanschaf en installatie bestaat een grote kans op misfunctioneren en defecten. Na een inloopperiode wordt het systeem stabiel. Na enkele jaren neemt de kans op fouten en defecten weer toe. Bij hardware treedt slijtage en veroudering op. Bij software komen updates uit, zodat de software ook met nieuwe computerinstellingen kan samenwerken of oplossingen kan bieden voor systematische fouten. Op een gegeven moment nemen de onderhoudskosten sterk toe, het einde van de technische levensduur is dan bereikt. Wanneer die bereikt wordt, hangt af van de hoeveelheid van het gebruik en de zorgvuldigheid en deskundigheid van de gebruikers. Naast de technische levensduur moet er ook aandacht zijn voor de economische levensduur. IT-ontwikkelingen gaan razendsnel. Op een gegeven moment levert een computer niet meer voor het bedrijf acceptabele prestaties. De vervanging door nieuwere en snellere computersystemen laat de arbeidsproductiviteit wellicht weer toenemen. PC’s worden vaak na 4 – 5 jaar vervangen, laptops meestal na 3 jaar. Grotere kantoorcomputers gaan vaak 10 – 15 jaar mee. Voor computers is er vaak een servicecontract afgesloten met de leverancier. De leverancier zal uit zichzelf een vervangingsstrategie aanbieden op basis van de hoeveelheid dienstverlening op het informatiesysteem.
Communicatietechnologie ICT-toepassingen kunnen een belangrijke ondersteuning bieden voor effectieve communicatie. Op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) zijn er diverse pakketten die allemaal dezelfde basisfunctionaliteit hebben: -
het registreren van de klantcontacten de opvolging van de uitkomsten van deze contacten
CRM is het werkgebied van iedereen die met de klant in verbinding staat. Deze beroepsrollen zijn van oudsher aan individuele personen gebonden. Deze personen bouwen hun eigen netwerk en houden dat voor zichzelf, vooral als de beloningsstructuur gekoppeld is aan wat ze aan orders binnen halen. Ook de manager kan de prestaties van diverse accountmanagers tegen elkaar afzetten. Als een klant zelf een keer contact opneemt, kent niemand deze klant en weet niemand de gemaakte afspraken. Ook als een medewerker vertrekt is de kans groot dat hij zijn klanten meeneemt. Een CRM-pakket kan de organisatie veel profijt bieden als ook de organisatie verandert en zich meer op teaminspanningen gaat richten. Dit zijn de operationele aspecten van CRM. Hiernaast bestaan er ook analytische
48
aspecten van CRM. De organisatie wil graag meten welke resultaten zijn inspanningen hebben. CRMpakketten bieden een scala aan analysemiddelen. Om het juiste CRM-pakket te selecteren, moeten eerst de specifieke behoeften van de eigen organisatie in kaart worden gebracht. Hierbij is een aantal organisatievragen van belang en een aantal vragen op analyseniveau. Als de belangrijkste vragen en antwoorden vastgelegd zijn, dan kan op basis daarvan een pakketselectie gemaakt worden. Blijven er vragen openstaan, dan kan er gekeken worden naar maatwerkoplossingen als aanvulling op het standaardpakket. Mobiele verbindingen met laptop en pda Met de huidige stand van de communicatietechnologie is het mogelijk dat een buitendienstmedewerker voortdurend in verbinding is met de organisatie. Als het CRM ook een webtoegang heeft, kan de accountmanager ook op afstand het CRM raadplegen en desgewenst gegevens toevoegen. Gebruik van e-mail, messaging E-mail heeft de briefpost en het telefoonverkeer verdrongen. Nadelen van e-mail zijn: -
er worden veel spamberichten verstuurd er worden mails verstuurd die schade aan de software toebrengen (virussen) er worden mails verstuurd die toegang van buitenaf tot de computer mogelijk maken (trojans, trojan horses)
Beperkingen van e-mail zijn: -
je moet op reactie wachten e-mail kan tijdens verzending of na ontvangst zoekraken verzenders zijn vaak te snel en vergeten bijv. bijlagen verkeerd geadresseerde mails: ze komen niet op de juiste plaats aan en komen terecht bij een ontvanger die niks met de boodschap te maken heeft
Het doelmatig gebruik van e-mail vereist een goede organisatie. Hierbij valt te denken aan: -
spamfilter viruscontrole richtlijnen voor de gebruikers het beschikbaar stellen van regels om de e-mail direct bij binnenkomst te ordenen
Messengerprogramma’s kunnen gebruikt worden voor berichtjes onderling. Integratie met telefonie Inmiddels is er een uitgekiend netwerk van antennes voor het mobiele netwerk. Via roaming zijn zij in staat om zonder verbindingsverlies over te schakelen naar de volgende antenne. Er zijn wereldwijde contracten om ook gebruik te maken van netwerken in het buitenland. Voor eenvoudig dataverkeer kan de gebruiker van de mobiele telefoon een sms of mms bericht versturen. Deze berichten kosten bijna niets en zijn ook direct beschikbaar. Internetproviders bieden aan om het telefoonverkeer via het datanetwerk te leveren, dit wordt Voice over IP genoemd (VoIP).
49
Artikel Business en ICT alignment De alignment tussen business en ICT is een probleem. Er zijn rationale oplossingen bedacht, maar er moet ook gewerkt worden aan vertrouwen. Veel bedrijven zijn niet tevreden over het rendement van de ICT. De belangrijkste factoren die hieraan ten grondslag liggen zijn: -
het gebrek aan een nauwe samenwerking tussen business en de ICT slechte prioritering van de ICT-projecten
Beide factoren hebben met business en ICT alignment (BITa) te maken. BITa
:
the best possible use of ICT-resources to meet enterprise business objectives
Naast de rendementskant ervaart men de ICT ook als blok aan het been bij de introductie van nieuwe producten en diensten, terwijl als ICT goed wordt ingezet de ICT juist een enabler zou kunnen zijn. Er blijft veel gemopper over ICT en het lijkt erop dat het meer om perceptie gaat dan om feiten. 2 dominante oorzaken zijn: -
-
De tot nu toe gebezigde interventies hebben betrekking op feitelijkheden en ratio. Dit is niet voldoende om de perceptie te veranderen. Er moet gewerkt worden aan respect en vertrouwen. De complexiteit van ICT neemt toe, terwijl in de perceptie van de gebruiker die complexiteit juist afneemt.
Er zijn een aantal factoren aan te wijzen die de ICT en daarmee ook de alignment moeilijk maken: -
-
-
Steeds minder bedrijven staan op zichzelf en gaan steeds meer onderdeel uitmaken van een netwerk. Dat houdt in dat over en weer intensief gegevensuitwisseling moet plaatsvinden. Dit heeft ook weer consequenties voor de verschillende betrokken systemen en componenten, maar ook voor afspraken met de partners in het netwerk over eigenaarschap en definitie van gegevens. De technologische vernieuwing gaat steeds sneller. Al heel snel ontstaat nieuwe legacy door nieuwe producten die op de markt komen of doordat leveranciers of producten ophouden te bestaan. De levenscyclus van producten en diensten wordt steeds korter. Men moet snel kunnen inspelen op veranderingen in de markt.
Het alignment is dus niet iets dat op een gegeven moment klaar is, maar meer een continu proces dat aandacht behoeft. Er moet gewerkt worden aan vertrouwen en de genomen interventies moeten als een soort “hygiënefactor” op orde zijn. Er zijn een aantal interventies die het vertrouwen over en weer laten toenemen. -
-
Formeel en informeel de band tussen business en ICT versterken De alignment kan verbeterd worden door de band tussen de CIO en de CEO aan te halen. Doel is wederzijds begrip en vertrouwen krijgen, waardoor de ondernemingsdoelen maximaal ondersteund worden door ICT en waar ICT-kansen zich vertalen naar kansen voor de onderneming. Elkaar begrijpen ICT en business managers hebben een andere manier van denken. Als zich bijvoorbeeld een kans voordoet, dan zal de bestuurder bekijken of hij het iemand toevertrouwt om de kansen 50
verder uit te werken en pas daarna gaat de bestuurder kijken of hij de oplossing kan begrijpen of doorgronden. De ICT manager is verantwoordelijk voor een goede oplossing en hij gaat daarom eerst onzekerheden reduceren door kritische vragen te stellen en de mogelijke risico’s te schetsen, pas daarna wordt gekeken naar kansen in de business. Beide partijen komen dus e al in de 1 fase niet tot elkaar. De bestuurder wil zekerheid en de ICT-manager somt de mogelijke risico’s op. Beide moeten zich bewust worden van dit gedrag en zich proberen te verdiepen in elkaars wereld.
-
-
Leren samenwerken Door met elkaar de werkwijze na te spelen kunnen de effecten zichtbaar gemaakt worden van gewenst en ongewenst gedrag. Ook kan men leren waar eventuele bijstellingen noodzakelijk zijn om tot het gewenste resultaat te komen. Focus op de externe klant Veel ICT-afdelingen beschouwen de gebruikers van de systemen als de klant waarvoor ze werken. Dit is prima als ICT alleen een ondersteunende rol in de onderneming heeft. Als de onderneming steeds meer een onderdeel uit gaat maken van een netwerk van organisaties en ook externe klanten gebruikmaken van de systemen van de organisatie, dan zal de focus verlegd moeten worden. Als ICT ook een belangrijke factor is in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, dan is een interne klantfocus onjuist. In dat geval zal de ICT-afdeling ook niet meedenken over de markt en de externe klant. De interne gerichtheid kan leiden tot het bevechten van elkaars (interne) gelijk. Het gaat echter om, om elkaar, de business en de ICT-functie, in een betere positie te brengen op de markt. De rollen zouden als volgt verdeeld moeten zijn: de business legitimeert de inzet van ICT (via business cases), stuurt aan en richt de eigen organisatie in. De ICT-functie stelt unieke oplossingen met standaardbouwstenen en levert diensten op maat.
51
-
-
-
Management development Als het gaat om de ontwikkeling van managers in de organisatie, is het goed voor het wederzijds begrip als ze van alle kanten gaan “proeven”. Wederzijds begrip geldt voor het individu, maar ook voor de uitstraling van dit individu naar de omgeving. Naast wederzijds begrip ontstaat er door het bij elkaar gluren ook een informeel netwerk waarin men elkaar weet te vinden voor specifieke vraagstukken. Randvoorwaarde om op deze manier met ontwikkeling van mensen om te gaan is natuurlijk dat de arbeidsvoorwaarden gelijk zijn en dat er geen blokkades opgeworpen worden om te kunnen terugkeren naar het business- of ICTdomein. Risico van deze aanpak is dat men niet “rolvast” is in de nieuwe rol. Belonen teamprestaties Ook in de beloning kunnen prikkels ingebouwd worden om te werken aan alignment. Een deel van de beloning kan afhangen van het succes van de teamprestaties die business en ICT leveren. Van 2 naar 3 dimensionaal denken e De meeste ICT-ers denken 2 dimensionaal: er zijn problemen en er zijn oplossingen. De 3 dimensie wordt vaak over het hoofd gezien: draagvlak voor de oplossing. Dat betekent dat het domein waarin de partijen elkaar kunnen vinden een stuk kleiner wordt. Het domein waarin de partijen elkaar kunnen vinden, kan vergroot worden door meer oplossingen te bedenken (vaak gekozen strategie), maar ook door draagvlak te vergroten (steeds vaker toegepast). Een andere mogelijkheid is juist om de problemen te vergroten (bijv. door de verschillende stakeholders te laten zien dat ze een probleem hebben dat opgelost moet worden).
We zijn al een aardig eind op weg naar een betere alignment tussen business en ICT. Met name aan de “zachte” mensgerichte kant is nog winst te behalen.
52
Hoofdstuk 6 – Ondernemen en innoveren De behoeften van afnemers veranderen en ook de maatschappij waarin we leven verandert voortdurend. Organisaties kunnen daarom niet meer volstaan met het aanbieden van dezelfde oplossingen voor nieuwe problemen. Organisaties moeten daarom innoveren om in de toekomst waardevol te blijven voor hun afnemers. Het World Wide Web heeft geleidt tot nieuwe vormen van ondernemen. Deze nieuwe vormen die worden ondersteund door moderne technologie wordt e-business genoemd. Ondernemen houdt in dat de organisatie iets doet voor een afnemer die hier waarde aan ontleent, waardoor de organisatie voort kan bestaan. Het leveren van waarde is een kwestie van het uitvoeren van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van activiteiten is informatie van groot belang. Ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Iedere organisatie en iedere ondernemer doet dit vanuit een bepaalde filosofie of gedachte (de strategie). Verder bestaat ondernemen uit 3 belangrijke fasen: -
De belofte mogelijk maken De belofte doen De belofte waarmaken
De waarde die de organisatie aan de afnemer wil leveren moet aan een aantal eisen voldoen; ze moet (het duurzaam competitief voordeel): -
onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten op langere termijn te handhaven zijn zichtbaar zijn voor de potentiële afnemers
Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft aan wat de organisatie wil bereiken en de strategie geeft aan hoe ze dat wil realiseren en biedt haar klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert. Waardedisciplines van Treacy en Wiersema Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een organisatie kiest ervoor om in een bepaalde discipline uit te blinken, terwijl de 2 overige disciplines ook van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk moet er samenhang gecreëerd worden tussen de processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur, zodat de organisatie een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines: -
-
Operational excellence – leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant leveren door maximale efficiency in de processen na te streven. Dit leidt tot lage kosten die het bedrijf vervolgens aan de klanten in de vorm van lage consumentenprijzen kan doorgeven (bijv. Aldi / Lidl). Customer intimacy – leiderschap door klantkennis: meerwaarde is ook te leveren door de klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen (bv. Albert Heijn – bonuskaart). Product leadership – productleiderschap: in dit geval zal een bedrijf vooral proberen de beste op zijn gebied te zijn door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn (bv. Audi, Apple).
Bovenstaande strategieën zijn generieke strategieën. Het zijn basis strategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. De overkoepelende organisatiestrategie is richtinggevend voor alle 53
afdelingen of functies van de organisatie. Dit geldt ook voor de ICT-functie. In dat geval betekent een strategie van operational excellence dat de bedrijfsprocessen en bijbehorende informatiestromen goed gestroomlijnd zijn, zodat kosten geminimaliseerd kunnen worden. In geval van customer intimicy is het vooral van belang veel en accurate klantinformatie in huis te hebben, zodat duidelijk is wat de klant wil. Bij product leadership gaat het met name om de beste productiemethode en innovatie om de klanten te blijven verbazen. Bij ieder van de gekozen strategieën is de rol van ICT weer anders. Wat is de rol van ICT in de waardedisciplines? Per discipline een andere rol, andere informatiesystemen nodig. Wezenlijk andere rollen! - Operational excellence: logistiek, voorraadbeheer - Customar intamicyI: CRM en BI (om nieuwe verbanden te zien) - Product leadership: delen van kennis en informatie (kan d.m.v. datawarehouses), samenwerken met universiteiten Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne Centraal in de Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne staat dat de organisatie haar concurrenten niet op leven en dood moet bevechten, maar dat ze de concurrenten moet ontlopen. De organisatie moet juist onontgonnen marktgebieden creëren of marktgebieden ontdekken die winst op kunnen leveren; de zogenaamde blue oceans. Dit is alleen mogelijk als de organisatie bereid is continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op 4 aspecten: -
-
De waardepropositie: dit is datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de vorm van een dienst of goed. Het financieel model: dit geeft aan hoe de inkomsten en kosten tot stand komen die gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst. Het leveringsmodel: het proces waardoor het product of dienst tot stand komt. De activiteiten die deel uitmaken van zo’n proces kunnen op een radicaal andere manier uitgevoerd worden dan voorheen. De klantinterface: de wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.
54
Ook hier heeft de keuze voor 1 of meer innovaties consequenties voor de informatiefunctie (zie bovenstaand figuur). De ICT-strategie zou in feite een afgeleide moeten zijn van, dus ondersteunend zijn aan de organisatiestrategie, maar in de praktijk kan het ook andersom werken. Dit heeft vooral te maken met de snelheid waarmee nieuwe technologieën en toepassingen op de markt verschijnen. Dit heeft er toe geleid dat organisatiestrategieën aangepast kunnen worden, dus mogelijk zijn gemaakt door ICT-mogelijkheden. Het kan dus zo zijn dat technologische ontwikkelingen een bedrijf de mogelijkheid bieden om in het geval van Kim en Mauborgne blauwe oceanen te creëren. In dat verband spreken we ook wel over de strategische waarde van ICT. In de praktijk komt het erop neer dat ICT en de organisatiestrategie elkaar op een gezonde manier beïnvloeden. Dat houdt in dat de ICT-strategie: -
Iets zegt over de noodzakelijke ICT-investeringen die voortvloeien uit de organisatiestrategie. Hierin volgt de ICT-strategie de organisatiestrategie. Een bijdrage levert aan de noodzakelijke innovaties met behulp van technologie. Dit vraagt om een proactieve houding van ICT. Zich onder meer uitspreekt over de werking van de interne informatieverzorging van de organisatie in termen van efficiëntie en effectiviteit, zich uitspreekt over het gebruik van mogelijke technologieën en bijv. iets zegt over kennismanagement.
-
Fase 1: de belofte mogelijk maken Het gebruik van ICT kan consequenties hebben voor de business van de organisatie (het ondernemen), maar de business beïnvloedt ook het gebruik van ICT. Deze consequenties komen duidelijk naar voren in de verschillende fasen die een organisatie doorloopt in het leveren van goederen en/of diensten aan haar afnemers. De 3 fasen zijn ideaaltypische fasen.
e
In de 1 fase is het de organisatie die hulpmiddelen ter beschikking stelt aan de medewerkers, zodat de belofte mogelijk gemaakt kan worden. De belofte kun je zien als het product dat wordt geleverd.
55
Het management van de organisatie is eindverantwoordelijk voor waardecreatie voor zowel de afnemer als de eigen organisatie. Het management houdt het belang van de klant als dat van de eigen organisatie in het oog. Als het gaat om sturen of besturen van de organisatie spreken we ook wel over een bestuurlijk informatiesysteem. De kern van dit systeem bestaat uit het verwerken van gegevens tot zinvolle bestuurlijke informatie. Naarmate een manager zich op een hoger hiërarchisch niveau bevindt, des te ongestructureerder zullen de beslissingen zijn.
Business Intelligence (BI) is het proces van systematisch verwerven en verwerken van informatie ten behoeve van operationele, tactische en strategische besluitvorming binnen de organisatie. De relevante informatie noemen we intelligence. Op uitvoerend niveau zien we verschillende operationele systemen. Deze hebben als taak de dagelijkse activiteiten te ondersteunen en de stroom gegevens te verwerken die hieruit voortvloeit. Ter ondersteuning van managementactiviteiten zijn er verschillende systemen te onderscheiden: -
Decision Support System (DSS): ondersteunend besluitvormingssysteem ten behoeve van het tactisch en strategisch management. Executive Information System (EIS): het analyseren, vergelijken en zichtbaar maken van interne en externe trends en patronen waarop het strategisch management zijn beslissingen kan baseren. Dit systeem maakt gebruik van datawarehouse; een gegevenspakhuis voor de opslag van gegevens met de bedoeling deze te analyseren. Op basis van de analyses van het EIS zien bedrijven nieuwe mogelijkheden voor cross-, up- of deepselling. In plaats van over EIS wordt er ook wel gesproken over OLAP-toepassingen: On Line Analytical Processing.
De reden waarom datawarehouses vooral in de fase van het mogelijk maken van de belofte wordt ingezet, is omdat het nieuwe commerciële mogelijkheden voor de organisatie kan opleveren en het daardoor nieuwe beloften mogelijk kan maken. 1 van de mogelijkheden om essentiële gegevens in een datawarehouse op te slaan is via een CRMsysteem. Customer Relationship Management is naast een informatiesysteem vooral een commerciële filosofie die aangeeft dat alle contacten met klanten in een centraal systeem gedocumenteerd moeten worden. Met betrekking tot medewerkers in relatie tot ICT is de vraag: -
Hoe kan ICT de kwaliteit van de medewerkers verhogen. Is het mogelijk de productiviteit van de medewerkers te verhogen met behulp van ICT.
56
De stappen m.b.t. personeel zijn: -
-
-
-
Stap 1: werving en selectie van medewerkers: Het werven, selecteren en ontwikkelen van medewerkers is de taak van human resourch management. HRM beschikt inmiddels over elektronische ondersteuning: e-HRM. Stap 2: delen van kennis: Nieuwe medewerkers moeten op korte termijn de kennis en gebruiken van de andere medewerkers overnemen. Deze gemeenschappelijke kennis vormt de basis voor de organisatie. Het nadeel is dat de kennis vooral in de hoofden van de medewerkers zit en dat de andere medewerkers hier geen gebruik van kunnen maken. Het toegankelijk maken van zichtbare (expliciete kennis) en onzichtbare gemeenschappelijke kennis (impliciete kennis) is het terrein van kennismanagement. Stap 3: trainen en competitief houden van de medewerkers Training heeft als doel om medewerkers qua kennis, houding en gedrag op een bepaald niveau te houden of te brengen, zodat ze optimaal in staat zijn waarde te leveren. Traditionele scholing gaat uit van het just-in-case-principe (je verwerft kennis, maar het is de vraag of deze ooit benut wordt). Kennis wordt rendabel als de verworven kennis toepasbaar is en kan worden omgezet in waarde. Dit vraagt om een just-in-timebenadering van leren: leren op het moment dat de behoefte bestaat. Deze manier van leren is het uitgangspunt binnen elearning. Het elektronisch leren stelt de medewerkers in staat zich te scholen op het moment dat het hem of de organisatie uitkomt, met gebruikmaking van kennis van anderen, rekening houdend met individuele leerstijlen en met gebruikmaking van verschillende onderwijsmaterialen. Stap 4: verhogen van de productiviteit: Training van medewerkers kan 2 kanten hebben: 1. Het verhogen van de kwaliteit van het werk. 2. Het verhogen van de hoeveelheid werk (de kwantiteit). ICT kan de hoeveelheid output beïnvloeden. De klant mag hierdoor echter geen waardeverlies ervaren en de medewerker mag zijn werk niet als minder plezierig gaan ervaren (minder plezier in het werk heeft namelijk consequenties voor de klantwaarde). Bij het verhogen van de productiviteit gaat het er vooral om slimmer te werken in plaats van harder. Het slimme zit in het gebruik van ICT.
Fase 2: de belofte doen Bij het doen van de belofte communiceert de aanbieder over zichzelf en zijn producten. Hij geeft aan wat de afnemer van beide kan en mag verwachten.
57
Als de organisatie de belofte in de volgende fase niet kan waar maken, zal de afnemer hoogstwaarschijnlijk negatief over de kwaliteit van het geleverde oordelen. Tevens gaat er ook om met welke media de organisatie communiceert; het gebruikte medium zegt namelijk iets over de aanbieder en zijn goederen. In deze fase gaat het er om wie, wat en hoe er wordt gecommuniceerd. Het communicatieproces kent een aantal stappen (zie figuur hieronder).
Door de technologische ontwikkelingen is de communicatie tussen de aanbieder en afnemer geëvolueerd van passief via actief naar interactieve communicatie. Bij passieve communicatie legt de aanbieder een boodschap voor aan de afnemer (in de hoop dat deze de boodschap ziet, begrijpt en actie onderneemt). Bij actieve communicatie neemt de afnemer zelf het initiatief om te communiceren, maar de afnemer heeft geen tot weinig invloed op het eindproduct. In de fase van interactie communiceert de aanbieder realtime en meestal online met de klant om samen met hem een product te maken => voor de klant, door de klant, met de klant. De tendens van massaal maatwerk of mass customization is duidelijk zichtbaar en vereist interactieve communicatie. Webvertising: het gebruik van internet ten behoeve van communicatie met de afnemer. Sinds de opkomst van het web is veel kennis opgebouwd ten aanzien van de do’s en dont’s van webvertising. Do’s; de site moet: -
Snel kunnen laden. User centered zijn. De functies duidelijk laten zien en gebruikmaken van heldere navigatie. Gebruikmaken van een logische, consistente en simpele vormgeving. Gebruikmaken van een duidelijke helpfunctie met feedback. Een backknop of een homeknop hebben.
Dont’s: -
Slechte contactinformatie. Niet in alle browsers te openen. Slecht leesbaar lettertype. Niet relevantie informatie. Teveel pop-ups. Slechte naamgeving. Slechte zoekfunctie. Sites met verouderde informatie.
58
In het geval van interactieve instrumenten is de afnemer veel actiever betrokken bij het communicatieproces en ook het initiatief tot communiceren ligt ook veel meer bij de afnemer. De elektronica waarmee de consument communiceert wordt het Personal Area Network genoemd; het netwerk van elektronische hulpmiddelen, zoals een pc, laptop, PDA, mobiele telefoon, etc. Fase 3: de belofte waarmaken Het gaat hierbij om de daadwerkelijke levering van de producten. Communicatie is in deze fase ook van groot belang, vooral als het diensten betreft die de afnemer samen met de aanbieder produceert. Het moet vooral in de dienstverlenende sector duidelijk zijn wat de aanbieder van de afnemer verwacht, zodat hij uiteindelijk kwaliteit kan leveren. Communicatie en samenwerking zijn in deze fase van het grootste belang en ICT kan dit ondersteunen. Onze huidige maatschappij is geëvolueerd tot een dienstensamenleving waarin interactie binnen en tussen verschillende groepen de norm is. Het initiatief tot produceren ligt steeds vaker bij de consument. Een samenleving dit samen met producenten producten produceert kunnen we zien als een co creërende samenleving. Het is inmiddels mogelijk om je persoonlijkheid te leggen in de producten die je koopt; je kunt ze toe-eigenen: appropriation. Het is vooral dankzij internet waardoor we de producten eigen kunnen maken.
De medewerker levert vaak samen met de afnemer kwaliteit. Doorslaggevend voor het succes is de mate waarin de medewerker in staat is met de afnemer te communiceren wat zijn rol in het proces is. De belofte wordt dus samen waargemaakt. Overheidsinstellingen hebben een voordeel: de continuïteit is gewaarborgd, omdat ze meestal de enige aanbieder van publieke goederen en diensten zijn. Tevreden of ontevreden klanten hebben geen mogelijkheid om naar een ander te switchen. Om kwaliteit te kunnen leveren is het van belang dat de aanbieder afspraken maakt met zijn afnemer om te bepalen hoe de levering van producten geschiedt en hoe dat betaald gaat worden. Deze afspraken zijn onderdeel van het businessmodel of ondernemingsmodel. Het businessmodel geeft aan hoe een organisatie zichzelf vormgeeft en de wijze waarop het relaties met derden regelt. Met de komst van internet zijn er nieuwe ondernemingsmodellen ontwikkelt. Ieder ondernemingsmodel kent zijn eigen afspraken, juridische structuren, manieren waarop omzet 59
wordt gegenereerd en de wijze waarop betalingen geschieden. Afhankelijk van het type goed of dienst kan een aanbieder 1 of meer ondernemingsmodellen kiezen.
Innoveren De behoeften van afnemers veranderen en ook de maatschappij waarin we leven verandert voortdurend. Organisaties kunnen daarom niet meer volstaan met het aanbieden van dezelfde oplossingen voor nieuwe problemen. Organisaties moeten daarom innoveren om in de toekomst waardevol te blijven voor hun afnemers. Innoveren:
het vermogen om nieuwe producten (goederen, diensten of mengvormen), werkwijzen of organisatievormen te realiseren of bestaande producten, werkwijzen of organisatievormen te veranderen.
Een innovatie is pas een innovatie als deze ook daadwerkelijk wordt toegepast binnen de organisatie of op de markt wordt gebracht. Als dit niet het geval is, blijft slechts een uitvinding waar niets mee gedaan wordt over.
60
Van te voren moet duidelijk zijn wat je wilt innoveren (met als doel waarde te leveren). Bij het opstellen van de overkoepelende organisatiestrategie vraagt het management zich 3 dingen af: 1. Wat ze gaat aanbieden. 2. Aan wie ze gaat aanbieden. 3. Hoe ze gaat aanbieden. Innovatie kan voor alle 3 de aspecten een rol spelen: 1. 2. 3. 4. 5.
Productinnovatie (producten innoveren). Marktinnovatie (nieuwe markten aanboren). Procesinnovatie (de wijze waarop ze haar producten aanbiedt innoveren). Bedrijfsmodelinnovatie (verschillende aspecten tegelijk innoveren). Sociale innovatie (de interne arbeidsorganisatie innoveren).
Productinnovatie (goederen & diensten) Productinnovatie kan betrekking hebben op een aangepast (verbeterd) product dat voorziet in dezelfde behoefte of op een nieuw product dat voorziet in een nieuwe behoefte. In beide gevallen moet productinnovatie een meerwaarde opleveren voor de afnemer. Productinnovatie komt overeen met de innovatie in de waardepropositie van Kim en Mauborgne. Technologie speelt bij productinnovatie vaak een belangrijke rol.
61
Marktinnovatie Van marktinnovatie is sprake als een organisatie een voor haar nieuwe doelgroep wil bedienen, nieuwe geografische markten wil betreden of een nieuwe markt wil aanboren. De rol van technologie is van minder groot belang. Procesinnovatie Procesinnovaties vallen samen met innovaties in het leveringsmodel van Kim en Mauborgne. Het gaat hierbij om de nieuwe of vernieuwde wijze waarop goederen en diensten worden voortgebracht en/of aan de afnemer worden geleverd. Voorbeelden zijn: snelle levering, het aanbieden van producten waarbij de klant zelf minder moeite hoeft te doen om het product te verkrijgen. Voor procesinnovatie is een goed inzicht in logistieke stromen en de bijbehorende informatiestromen noodzakelijk. Bedrijfsmodelinnovatie Een bedrijfsmodel geeft aan op welke wijze de organisatie waarde probeert te leveren aan haar afnemers en op welke wijze voor deze waarde betaald dient te worden. Een voorbeeld van innovatie van het bedrijfsmodel is het verkopen via het web door traditionele winkelketens (zoals de HEMA). Een bedrijfsmodelinnovatie gaat meestal gepaard met wat Kim en Mauborgne innovatie van de klantinterface en financieel model noemen. Sociale innovatie Sociale innovatie kun je zien als de vernieuwing van de arbeidsorganisatie om zodoende de competenties van de medewerkers optimaal te benutten. Beter gebruikmaken van de talenten van de medewerkers resulteert ook in betere bedrijfsprestaties. Technologie kan hierbij een ondersteunende rol spelen. Variabelen die van invloed zijn op het innovatief vermogen van de organisatie zijn: -
Human resource variabelen (aantrekken van creatieve mensen, creativiteit stimuleren) Structurele variabelen Culturele variabelen Technologische variabelen (software, hardware en ICT-kennis)
Tussen ICT en innovatie bestaat een positief verband. De ICT maakt het mogelijk om meer informatie te verwerken en te absorberen. Door computers kan data gemakkelijk verzamelt en bewerkt worden, waardoor de kennisproductie omhoog kan. Innovaties in het bedrijfsleven komen ook tot stand via netwerken, interne en externe relaties van bedrijven. ICT kan daarbij behulpzaam zijn. Het verhoogt de kans op innovatie en langs deze weg kan ICT de productiviteit ook verder bevorderen.
62
Informatiemanagement kan worden ingezet om de verschillende variabelen te ondersteunen. Informatiemanagement vervult o.a een intermediaire functie tussen de business en IT. Het kan ook een rol spelen in het innoveren in (delen van) de business met behulp van IT. Dat betekent dat informatiemanagement weet welke technologieën en toepassingen de verschillende variabelen kunnen ondersteunen, zodat het innovatief vermogen van de organisatie toeneemt. M.b.t de technologische variabelen moet het informatiemanagement in ieder geval op hoofdlijnen weten welke technologieën er op de markt zijn en welke een toegevoegde waarde kunnen leveren voor de organisatie. Detailkennis moet aanwezig zijn bij de ICT-afdeling. M.b.t de human resource variabelen gaat het er vooral om dat de medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen door scholing en training. Vanuit het oogpunt van creativiteit is het van belang dat medewerkers kennisnemen van andere vakgebieden of ontwikkelingen binnen de organisatie. M.b.t. de structurele variabelen gaat het onder meer over de beschikbaarheid van informatiebronnen en het zorgdragen voor voldoende communicatie tussen eenheden. Het beschikbaar maken van bronnen is de verantwoordelijkheid van de informatiefunctie, bv. d.m.v. een Content Management Systeem (CMS). Een CMS heeft als doel aanwezige content, kennis en vaardigheden via verschillende manieren te laten communiceren met specifieke medewerkers. Hiermee wordt de communicatie tussen verschillende organisatorische eenheden en functies vergemakkelijkt.
63
Succesvolle organisaties op het gebied van innovaties beschikken over 10 eigenschappen (ze beheersen alle 10 de onderdelen): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Een helder strategisch profiel waaraan innovatie is verbonden Maatschappijgericht Klantgericht Tonen ambitie en durf Zorgen voor doorontwikkeling van innovaties Leren van reële getallen die ertoe doen Nemen de beste mensen aan Hebben aandacht voor ambiance en een open cultuur Hebben sterke netwerken Hebben focus en commitment
Nieuwe vormen van ondernemen: e-business Innovatie is een belangrijke activiteit voor het voortbestaan van de organisatie, omdat ze daarmee continu nieuwe toegevoegde waarde aan haar afnemers kan leveren. Het is uiteindelijk de business die deze toegevoegde waarde levert aan de klant. Business
:
de manier waarop een bedrijf vormgeeft aan zijn werkzaamheden binnen en buiten het bedrijf om de doelstellingen te realiseren.
E-business
:
de manier waarop een bedrijf vormgeeft aan zijn werkzaamheden met behulp van informatie- en communicatietechnologie binnen en buiten het bedrijf om de doelstellingen te realiseren.
De toevoeging zit dus in het onderdeel ICT. Het gaat nog steeds om de business, maar met gebruikmaking van andere hulpmiddelen.
64
De business kun je opvatten als een optelsom van alle processen in een organisatie, omdat al deze processen er in principe op gericht zijn waarde te leveren aan de afnemer. Wat de organisatie kan op het gebied van e-business hangt af van de kwaliteiten en vaardigheden die ze in huis heeft. E-business is een verzamelbegrip van verschillende e-businesscategorieën die alle gebruikmaken van ICT, waaronder: -
-
-
E-commerce Heeft tot doel om met behulp van technologie transacties tot stand te brengen. E-learning Heeft als doel om mensen langs technologische weg op te leiden (any time, any place, any path, any pace). E-marketing Het herkennen en creëren van kansen in de markt door consumenten te begrijpen en ze oplossingen te bieden met behulp van technologische hulpmiddelen, zoals internet, sms, email, informatiezuilen en elektronische etalages. Het verschil met e-commerce is dat e-marketing zich vooral richt op het mogelijk aantrekkelijk maken van de transacties, terwijl e-commerce tot doel heeft de transacties aan te gaan. Emarketing is eigenlijk het noodzakelijk voorwerk voor e-commerce. Elektronische veilingen en marktplaatsen E-mail Elektronische distributie Deze dienst is vooral van belang binnen de businessmarkt. Partijen die binnen een keten of netwerk samenwerken willen soms uit efficiencyoverwegingen inzicht hebben in de onderlinge goederen- en informatiestromen.
In principe is ieder proces (primair, secundair, bestuurlijk) of iedere functie die gebruikmaakt van ICT te beschouwen als e-businesscategorie. Ook e-business heeft als doel om waarde te creëren voor de afnemer. De reden dat ICT ingezet wordt is dat het ten opzichte van de “traditionele” business een aantal voordelen of toegevoegde waarde heeft.
65
Ondernemen en innoveren met kennis: kennismanagement Kennis is een combinatie van beoordeelde informatie met de reeds aanwezige kennis, ervaring, vaardigheden en attituden. Informatie is een belangrijke bouwsteen voor kennis en kennis is een belangrijke voorwaarde om te kunnen ondernemen en innoveren. Human resource variabelen kunnen de innovatiekracht van de organisatie stimuleren door middel van de volgende aspecten: -
Training & opleiding Baanzekerheid Het creëren van een creatieve cultuur
Kennismanagement
:
de gecoördineerde besturing van 4 kennisvormen met menselijke kennis als centrale bron.
Gecoördineerde besturing is te zien als een voortdurend (cyclisch) proces van het bepalen van de kennisbehoefte, het inventariseren van de beschikbare kennis, kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren. Menselijke kennis is de bron van alle andere kennisvormen. Volgens Boersma zijn er de volgende kennisvormen: -
-
-
Menselijke kennis (humanware): deze kennis wordt verkregen door opleiding, ervaringen, waarnemingen en intuïtie. Menselijke kennis zit in het hoofd van de mens, dat maakt het lastig om voor anderen waar te nemen en om daar eventueel gebruik van te maken. Gedocumenteerde kennis (paperware): het betreft hier kennis die op de 1 of andere manier is vastgelegd in documenten, tekeningen, archieven, handleidingen of cd-roms. Deze kennis is voor anderen duidelijk waar te nemen en te gebruiken. Gemechaniseerde kennis (hardware): hierbij gaat het om kennis die is vastgelegd in werktuigen of apparaten/technologie ter vervanging van menselijke arbeid. Geautomatiseerde kennis (software): dit is kennis die in de vorm van verschillende toepassingen is opgeslagen in computers. Hierbij is onderscheid te maken tussen: a. op informatie gebaseerde beslissingsondersteunende systemen (informatiesystemen); de gebruiker krijgt informatie die hij zelf moet interpreteren. b. op kennis gebaseerde beslissingsondersteunende systemen; de computer doet voorstellen op basis van een aantal afwegingen. c. expertsystemen; op basis van vastgelegde feitenkennis en procedurele kennis worden kanten-klare oplossingen geboden.
Kennismanagement is een middel om uiteenlopende doelen te bereiken. Het hoofddoel is het creëren van waarde voor de afnemer. Als afgeleide doelen zijn te noemen: -
Het motiveren van medewerkers. Het verbeteren van de kwaliteit. Het flexibel maken van de organisatie. Het verhogen van het innovatief vermogen van de organisatie.
Om het hoofddoel te kunnen bereiken, moeten er volgens Boersma een aantal stappen worden gezet: 1. Assetmanagement – weten welke kennis er is. De aanwezige kennis wordt geïnventariseerd en geanalyseerd. 2. Accessmanagement – kennis toegankelijk maken. De kennis binnen de organisatie moet toegankelijk gemaakt worden om kennisoverdracht mogelijk te maken (kennis moet gedeeld kunnen worden). 66
3. Accruemanagement – creëren van nieuwe kennis. Nieuwe kennis moet gecreëerd worden, omdat deze in de vorige stap toegankelijk is gemaakt en daarom gedeeld kan worden. Nieuwe kennis kan vervolgens weer leiden tot innovaties en daarmee waardecreatie. De kenniswerker is zowel het begin- als eindpunt binnen het proces van kennismanagement. De kenniswerker beschikt over menselijke kennis die voor anderen inzichtelijk gemaakt moet worden en die vervolgens op basis van het transparant gemaakte kennispotentieel nieuwe kennis gaat ontwikkelen. Kennismanagement is een cyclisch proces. Binnen dit proces kan informatiemanagement een rol spelen door te kijken op welke wijze ICT bij kan dragen aan de verschillende activiteiten binnen kennismanagement.
Ondernemen en innoveren met processen: procesmanagement Er is onderscheid te maken tussen primaire, secundaire en bestuurlijke (tertiaire) processen. Daarnaast is een onderscheid te maken tussen: -
De corebusiness (de kern van wat de organisatie doet, zoals meestal aangegeven in de missie). De business (alles wat de organisatie doet om waarde te kunnen leveren aan de klant).
Business is een ruimer begrip dan corebusiness. Corebusiness valt binnen het begrip business. Missie :
geeft de bestaansgrond van de organisatie weer (en definieert daarmee wat de corebusiness inhoudt).
De ondersteunende en managementprocessen behoren ook tot de corebusiness van de organisatie. In het kader van procesmanagement wordt ook wel gesproken over business process management (BPM). Het gaat bij BPM om alle processen van de organisatie en niet alleen om de primaire processen. Het doel van BPM is het meetbaar, inzichtelijk en verbeterbaar maken van processen, waardoor een bedrijf de eigen prestaties kan verbeteren en het beter in staat is om te innoveren. Aangezien processen de basis van de organisatie vormen en daarmee tot de kern behoren van waardecreatie, is het van belang aandacht te schenken aan de wijze waarop deze processen zijn georganiseerd en in verbinding staan met andere processen. Dit procesdenken is een reactie op het denken vanuit organisatiefuncties. Functiedenken stelt de eigen bedrijfsfunctie centraal, waardoor het 67
gevaar bestaat de relaties met andere functies uit het oog te verliezen. De waardecreatie wordt hierdoor in losse stukjes geknipt. Als een organisatie waardecreatie vooropstelt is het dus logisch om uit te gaan van processen en niet van losse functies. Het centrale doel is een tevreden klant, door een hoge kwaliteit, snelle levering en/of betere prijs te realiseren. Het gaat hierbij om de goede afstelling tussen afdelingen. Centraal staat het besturen van het bedrijfsproces en dat is wat BPM beoogt te doen. Procesmanagement of BPM is zelf een proces dat wordt losgelaten op een organisatie om de organisatieprocessen in een model te brengen. Vervolgens worden de processen op basis van dat model geïmplementeerd, gemonitord en gecontroleerd of de processen in de dagelijkse praktijk doen wat ze moeten doen. ICT kan een rol spelen om BPM uit te voeren. 1 van de belangrijkste hulpmiddelen zijn de zgn. workflowmanagementsystemen (WMS). Dit zijn systemen die de logistiek van een bedrijfsproces voor hun rekening nemen op basis van een voor gedefinieerd proces. Ze zorgen ervoor dat werk telkens op het juiste moment bij de juiste persoon terecht komt. Naast WMS wordt er binnen procesmanagement ook gebruikgemaakt van toepassingen zoals Document Management Systemen (DMS) of Content Management Systemen (CMS). Deze systemen hebben als doel om content (inhoud) meestal in de vorm van documenten centraal op te slaan, zodat deze gedurende het proces voor de betrokkenen makkelijk op te zoeken en te raadplegen zijn. Hiermee wordt voorkomen dat er fouten of onduidelijkheden optreden in de informatiestromen die de processen ondersteunen.
Uitdagingen De interne uitdagingen zijn: -
De strategische uitdaging Zorg voor medewerkers Beveiliging
De externe uitdagingen zijn: -
De uitdaging van de digitale generatie De politiek-juridische uitdaging De sociaal-ethische uitdaging De internationale uitdaging Ketenintegratie en waardenetwerken De technologische uitdaging
De strategische uitdaging Het management van de organisatie is verantwoordelijk voor de keuze van de organisatiestrategie. De 68
kern van de strategische keuze wordt bepaald door de vraag welke waarde de organisatie in de toekomst aan haar afnemers wil leveren. De keuze moet uiteindelijk wel passen bij de vaardigheden van de organisatie. Soms kunnen de aanwezige vaardigheden de strategische keuze beïnvloeden. In een ander geval dienen specifieke vaardigheden ontwikkeld te worden om de strategie uit te kunnen voeren. De organisatiestrategie is dus in de meeste gevallen de leidraad voor alle functionele strategieën. De ICT-strategie dient ook in lijn te zijn met de overkoepelende organisatiestrategie. In dit verband worden termen als IT governance en IT alignment gebruikt. IT governance :
deugdelijk IT bestuur
Alignment
richten; verbinden
:
ICT-alignment :
het in lijn brengen van de ICT-activiteiten met de business, zodat het de business ondersteunt
Door een correcte uitvoering van het ICT-beleid is het mogelijk een continue afstemming te garanderen tussen strategie en de informatieverzorging. Het continue proces van afstemming noemen we alignment. In grotere ondernemingen is de Chief Information Officer (CIO) vaak algemeen verantwoordelijk voor de ICT-governance. De belangstelling voor IT-governance en IT-alignement heeft verschillende oorzaken: -
Door het gebruik van ICT zijn belangrijke, duurzame concurrentievoordelen te behalen. Nationale en internationale wetgeving zorgt ervoor dat organisaties hun informatiehuishouding goed op orde moeten hebben om te kunnen voldoen aan hun informatieverplichtingen. ICT gaat steeds meer over informatie en communicatie (het hart van de organisatie). Doordat technologie zo bereikbaar is geworden, doemen er onverwachte concurrenten op (de drogist die ook verzekeringen gaat verkopen).
De strategische uitdaging hangt ook sterk samen met technologische trends, omdat deze de wijze waarop organisaties waarde leveren kunnen beïnvloeden. Het is daarom ook een strategische uitdaging om technologische trends te herkennen en deze te vertalen naar mogelijke manieren om waarde te creëren. Zorg voor medewerkers Binnen de dienstverlening is de kwaliteit van de dienst mede afhankelijk van de kwaliteit van de medewerker die de dienst levert. Medewerkers zijn steeds vaker kenniswerkers, voor hun zijn kennis en informatie het belangrijkste productiemiddel. Scholing van de kenniswerker speelt een belangrijke rol, omdat de hoeveelheid informatie sterk toeneemt en omdat kennis aan veroudering onderhevig is. Scholing leidt tot het verwerven van nieuwe competenties of het verbeteren van bestaande competenties. De gezamenlijke competenties van alle medewerkers zijn te zien als de (kern)competenties van de organisatie. Deze kerncompetenties maken de organisatie uniek en ze stellen de organisatie in staat waarde te leveren aan haar afnemers. Scholing is ook een manier om de medewerker bij de organisatie te betrekken. Het impliciete gevaar van het werken met technologie is de mogelijke vervreemding van de organisatie en haar doelen. Technologie stelt medewerkers in staat om op afstand en zonder intensieve fysieke contacten (een deel van) het werk te doen. Het is aan de manager om dit mogelijke nadeel van technologie te elimineren en de medewerkers bij de organisatie te blijven betrekken en de cultuur te ondersteunen. Beveiliging Beveiliging is een onderwerp dat zowel een interne als een externe dimensie kent: 69
-
De eigen bedrijfsgegevens moeten beschermd worden. De gegevens van de afnemers die werken met toepassingen van de organisatie moeten beschermd worden (denk bv. aan phishing).
Met de toenemende inzet van technologie in tal van bedrijfsprocessen binnen en buiten de organisatie neemt ook de belangstelling voor beveiliging toe. Ieder gebruik roept misbruik op. Nu meer activiteiten via het internet plaatsvinden bloeit ook cybercriminaliteit op. Het management van de organisatie moet bepalen welke beveiligingsrisico’s het werken met diverse (draadloze) technologische toepassingen met zich meebrengt en ze moet de kosten hiervan meenemen in de investeringsbeslissing. De uitdaging van digitale afnemers De afnemer maakt gebruik van technologie gedurende het koopproces (van zoeken tot en met afnemen). Dit stelt eisen aan de manier waarop aanbieders omgaan met afnemers. De aanbieder moet er rekening mee houden dat niet iedere afnemer dezelfde competenties of voorkeuren heeft ten aanzien van (het werken met) technologie. Door hier kennis van te nemen kunnen organisaties hier hun strategie richting de afnemer toe bepalen. Consumenten gebruiken internet voornamelijk als oriëntatiekanaal, maar er zijn nog groeimogelijkheden voor webwinkeliers als het erom gaat van kijkers kopers te maken. Bijna alle consumenten oriënteren zich online, ongeacht het kanaal waar ze uiteindelijk hun aankoop doen. In sommige productcategorieën is internet nu al het grootste aankoopkanaal. De politiek-juridische uitdaging Nu technologieën en toepassingen meer volwassen worden is ook steeds duidelijker wat de gebruiksen misbruikmogelijkheden zijn. De overheid treedt op tegen misbruik van consumenten (bijv. tegen ongevraagde informatie, inbreuk op de privacy, onrechtmatig gebruik van persoonsgegevens). Vanuit de bedrijfswereld is waar te nemen dat er wereldwijd wetgeving in de maak is of reeds is ingevoerd die direct van invloed is op de ICT-functie van de organisatie. Vooral het implementeren van de regelgevingen in de informatiesystemen levert de nodige uitdagingen voor het management (bijv. Basel II voor operationeel risicobeheer en Sarbanes Oxley /code Tabaksblat om de integriteit van bestuurders te vergroten). De organisatie zal een (ICT) omgeving moeten creëeren die processen en de bijhorende risico’s inzichtelijk maakt. De sociaal-ethische uitdaging Is alles wat technologisch kan en juridisch is toegestaan ook sociaal-ethisch verantwoord? Ethiek houdt zich bezig met morele kwesties. Ook in het gebruik van technologie in het verkeer tussen mensen hebben we te maken met geoorloofde en ongeoorloofde werkwijzen. Netiquette
:
de discussie op internet over de toelaatbaarheid van bepaalde activiteiten
Naar aanleiding van netiquette worden op internet gedragsregels opgesteld waar de internetgebruiker zich aan dient te houden. Het Computer Ethics Institute heeft 10 geboden voor computerethiek opgesteld. De internationale uitdaging Internationalisering :
Globalisering
:
een Nederlands bedrijf gaat in een ander land verkopen en/of produceren.
op wereldwijde schaal groeien landen en volkeren in economisch, financieel, technologisch, cultureel, politiek en mentaal opzicht naar elkaar toe.
Bedrijven bekijken wat de kern van hun werk inhoudt (corebusiness) en bepalen op basis daarvan of ze eventueel werkzaamheden die niet tot de kern behoren aan derden kunnen uitbesteden. De
70
belangrijkste overweging voor outsourcing is dat andere partijen het werk beter en goedkoper kunnen dan de eigen organisatie. Outsourcing kan plaatsvinden in nabij gelegen landen: nearshoring of in landen die in een ander werelddeel liggen: offshoring. Werkzaamheden die zich relatief goed en eenvoudig laten beschrijven en normeren staan boven aan de uitbestedingslijst. Een organisatie wil de garantie dat de kwaliteit van het werk conform de normen is en dat het niet veel tijd mag kosten om de werkzaamheden te controleren en te coördineren. Vooral ICT-gerelateerde werkzaamheden kunnen op afstand plaatsvinden, aangezien organisaties via internet met elkaar verbonden zijn (denk aan: softwareontwikkeling, systeembeheer, etc.). Insourcing
:
als organisaties activiteiten zelf weer op gaan pakken.
Onshoring
:
als organisaties alleen met partijen zakendoen die in Nederland hun activiteiten uitvoeren.
Ketenintegratie en waardenetwerken Organisaties accepteren dat er voor- en achterwaarts in de waardeketen afhankelijkheden bestaan en proberen deze afhankelijkheid mede door de inzet van ICT vorm te geven. Door middel van ketenintegratie, supply chain management (SCM), proberen de verschillende partijen de afnemerwaarde te verhogen alsmede de kosten voor alle partijen in de keten te verminderen door goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten te beheersen en te optimaliseren. Het initiatief binnen de keten ligt steeds meer bij de klant die de producten als het ware door de keten trekt (pull). Voorheen was het de aanbieder die op voorraad produceerde en de producten door de keten naar de afnemer duwde (push). Een supply chain heeft geen eigenaar. De samenwerking tussen de verschillende partijen is van strategische aard. De samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering (m.n. de informatieprocessen, de logistiek en de marketing). Een stap verder dan ketenintegratie gaat het waardenetwerk. Deze kan naast partners in de supply chain ook bestaan uit concurrenten of aanbieders uit andere branches (DE + Philips = Senseo en Heiniken + Krupps = beertender). De traditionele autonome organisatie ontwikkelt zich in de richting van een keten- en/of netwerkorganisatie. Samenwerking met anderen vereist een verandering in cultuur om gebruik te maken van wederzijdse informatie(bronnen). Dit stelt vervolgens weer eisen aan de manier waarop bedrijven in samenwerking met anderen hun informatiesystemen vormgeven waarbij uitwisseling van gegevens kan plaatsvinden. Het gaat dus niet alleen om het automatiseren van de informatievoorziening binnen organisaties, maar ook tussen organisaties. De technologische uitdaging e-sourcing : het identificeren van leveranciers e-procurement : het automatiseren van alle fasen van het inkoopproces e-collaboration : organisaties die in een beveiligde omgeving gezamenlijk aan projecten werken Organisaties kunnen veel tijd en geld investeren in nieuwe toepassingen met de kans dat het op een mislukking uitloopt of ze kunnen wachten met investeren met de kans dat de concurrentie ze voorbij streeft.
71
De Boston Consulting Group (BCG) heeft een matrix ontwikkeld waarbij toepassingen afhankelijk van het rendement en de groeipotentie in 1 van de 4 kwadranten geplaatst kan worden: -
Question marks: ontwikkelingen waarvan het de vraag is of ze in de toekomst door gaan breken. Stars: ontwikkelingen die met redelijk grote zekerheid een succesvolle toekomst tegemoet gaan. Cash cows: ICT-concepten die in het verleden hun succes hebben bewezen en nu door veel organisaties worden gebruikt. Dogs: dit zijn concepten die over het hoogtepunt heen zijn of de belofte nooit hebben kunnen inlossen.
Het model behoeft ieder jaar aanpassing, omdat oude technologieën en toepassingen zullen verdwijnen en er nieuwe geïntroduceerd worden. De BCG-matrix geeft een goed inzicht in de dynamische ICT-ontwikkelingen en het stelt organisaties in staat om op basis van de specifieke kenmerken van de eigen organisatie keuzes te maken ten aanzien van aanschaf en gebruik van technologieën en toepassingen.
:
72
Hoofdstuk 7 – Project en implementatie Elke organisatie is aan verandering onderhevig. De hulpmiddelen die de organisatie gebruikt verouderen en moeten aangepast worden aan de nieuwe situatie. Kleine aanpassingen vallen onder het beheer en nieuwe ontwikkelingen worden vaak in projectvorm uitgevoerd. Projectmanagementmethoden Vernieuwingen worden vaak geïnitieerd naast een bestaande situatie, maar het is ook mogelijk dat het gaat om een uitbreiding van activiteiten. De projectvorm kent een eigen begroting in geld en in tijd. Hierdoor kan het project onafhankelijk van de gewone bedrijfsresultaten beoordeeld worden. Om te voorkomen dat een project zonder enige structuur uitgevoerd wordt, zijn er allerlei projectmethodieken beschikbaar, zoals Projectmatig creëren en PRINCE2. In elke projectmethodiek vindt er tussentijds en na afloop een verantwoording plaats van bestede gelden en tijd. De mate waarin de rapportering plaatsvindt en de wijze waarop is afhankelijk van de gekozen projectmethodiek. Naast de algemene projectmethodieken bestaan er voor IT-projecten ook specifieke methodieken. Bij softwareontwikkeling wordt vaak gebruikgemaakt van methodieken voor Rapid Application Development (RAD). Het doel is om in korte tijd software te ontwikkelen. De ontwikkelsnelheid wordt bereikt door met voortdurende gebruikersparticipatie, workshops, prototyping en binnen vastgestelde time-boxes iedere keer gedeelten van het project te realiseren. Telkens wordt er een deel toegevoegd. Dit wordt incrementeel werken genoemd. Een andere methodiek is de iteratie (herhaling). Ontwikkelstappen worden verfijnd herhaald; door van globaal naar specifiek te werken worden fouten in een vroeg stadium voorkomen. Deze ontwikkelmethoden zijn uitermate geschikt voor objectgeoriënteerde systeemontwikkeling. Daarbij worden programmaonderdelen als herbruikbare objecten ontwikkeld. Het goed gebruiken van deze objecten leidt weer tot een verkorting van de ontwikkeltijd. Voorbeelden van op RAD gebaseerde ontwikkelmethoden zijn: RUP (Rational Unified Process), XP (extreme programming), SCRUM en DSDM (Dynamic System Development Methodology). Oudere systeemontwikkelingsmethodieken gebruiken een stap-voor-stap-uitvoering: lineaire systeemontwikkelingsmethoden of watervalmethoden. Deze methoden zijn overzichtelijker, omdat telkens een ontwikkelstap wordt genomen. Nadeel is dat de volgende ontwikkelgroep pas kan beginnen als de vorige met het werk gereed is. De voorgangers vertrekken vaak ook, zodat het doorgeven van aanvullende informatie vaak moeilijk verloopt. Een voorbeeld van een lineair ontwikkelsysteem is SDM. De projectdefinitie Om de projectdefinitie te kunnen omschrijven, moeten er een aantal vragen beantwoord worden: -
Wat is het uitgangspunt voor het project? Wat moet er bereikt worden voor de voltooiing van het project? Welke partijen spelen mee?
1 vraag wordt hierbij overgeslagen: waarom wil de opdrachtgever dit project starten? Wat wil hij met het project bereiken? Door een degelijke projectdefinitie kan ook ruimte gereserveerd worden voor een creatief proces: vernieuwing en verbetering realiseren. Aan de start van een nieuw project is vaak maar 20% van het verwachte resultaat benoemd. Om de verwachte resultaten helderder te krijgen zijn hiervoor moderne projectmanagementmethoden met gereedschappen ontwikkeld. Een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de achtergronden van de te verbeteren situatie is de Ishikawa-analyse (visgraatanalyse).
73
Bij een Ishikawa-analyse wordt het probleem op de horizontale pijl geplaatst. De belangrijkste oorzaken komen te staan bij pijlen die naar de centrale pijl wijzen. Achterliggende oorzaken (Level 1) wijzen weer naar de vorige pijlen en zo kunnen vertakkingen doorgaan. Uiteindelijk geeft de projectdefinitie een heldere uiteenzetting van de volgende onderdelen: -
De achtergrond van de opdrachtgever. De aanleiding tot het project. De probleemstelling (de huidige niet-wenselijke situatie). De doelstelling (de toekomstige wenselijke situatie). Het verwachte resultaat. De afbakening van het resultaat. De relatie met andere projecten. De gebruikers van de uitkomsten van het project. De effecten. De randvoorwaarden.
De doelstelling De doelstelling van een project is een beschrijving van de zin van het project. Het geeft de ambitie van de organisatie weer. Bij de formulering van de doelstelling wordt vaak gebruikgemaakt van termen als “bijdragen aan” of “bevorderen van”. De doelstelling moet niet worden verward met het projectresultaat. Wat in het projectresultaat staat is dat wat de projectgroep moet opleveren. De projectleider is verantwoordelijke voor het realiseren van het resultaat. De projectleider zorgt door het behalen van het projectresultaat dat de doelstelling gerealiseerd wordt. Omdat de zingeving van een project een vaag begrip is, formuleert PRINCE2 dit heel scherp: ”de businesscase in de uitgangssituatie beschrijft de doelstelling van het project. Deze vindt zijn weerslag in het projectmandaat”. Er zijn verschillende definities van businesscase, vaak wordt deze geassocieerd met de winstgevendheid van een plan (uitgedrukt in ROI of NCW). De businesscase kan ook inzicht in aanpak, planning, relaties met en bijdragen aan andere activiteiten en kwalitatieve baten omvatten. De businesscase levert bij de aanvang van een project een goed beeld op van: -
de projectscope (de grenzen van het project) de benodigde mensen en middelen 74
-
de planning de te realiseren kwantitatieve en kwalitatieve baten
De doelstelling moet kwantificeerbaar zijn en voldoen aan de SMART-regels (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). De doelstelling geeft wel een richting aan de ontwikkelingen, maar nog geen mogelijke oplossing. Die vinden we terug in de beschrijving van het projectresultaat. Het projectresultaat wordt specifiek benoemd en valt onder de verantwoordelijkheid van de projectmanager. Deze moet overeenkomstig de beschrijving leveren. Het maken van een goede beschrijving is een secuur werk, waarvoor veel onderhandelingen met de opdrachtgever nodig zijn. Ook al wordt het projectresultaat conform de specificaties gerealiseerd, dan is het nog geen garantie dat de doelstelling ook bereikt wordt. De doelstelling is namelijk ook afhankelijk van een groot aantal factoren die liggen buiten de scope (grenzen) van het project. Afbakening van het resultaat Aangezien een opdrachtgever veel verwacht, is het noodzaak om vooraf duidelijk te formuleren en vast te leggen wat wel/niet tot het project behoort. Situationeel specifiek projectmanagement Soms kan er wel een projectdiagnose uitgevoerd worden, maar kan het projectresultaat bij aanvang nog niet vastgesteld worden. Er kunnen situaties voordoen waarbij de interne of externe dynamiek zo groot is, dat de projectafbakening uiterst moeilijk is. Hoewel de bestuurbaarheid van een project hiermee in het geding komt, kan een op RAD gestoelde methodiek toch gebruikt worden. Projectcontract Het projectcontract bevat: -
de projectdefinitie het activiteitenplan het beheerplan
De opdrachtgever wil het resultaat beschreven zien en ook met welke planning dit tot stand komt. De opdrachtgever stelt geld, mensen, ruimte en tijd beschikbaar en deze inzet moet verantwoord kunnen worden. De omvang en complexiteit van een project bepalen mede de omvang van het contract. Bij grote projecten wordt vaak een projectbureau ingehuurd en bij kleine projecten doet de organisatie dit zelf. Een goed opgesteld projectcontract levert een goede werksituatie op waarin ook tegenvallers opgevangen kunnen worden. Het activiteitenplan geeft aan wanneer er door wie waaraan gewerkt gaat worden. Valkuil hierbij is dat bij een te grote detaillering te veel tijd gaat zitten in het beschrijven van het project en er weinig tijd overblijft voor de feitelijke uitvoering en dat bovendien snel kleine afwijkingen kunnen ontstaan die allemaal gerapporteerd moeten worden en waardoor het plan ook aangepast moet worden. Een te vrije activiteitenplanning zorgt voor een ophoping van activiteiten rondom de einddatum en daarmee neemt de kans op overschrijding van de deadline toe. Het projectteam maakt gebruik van diverse instrumenten voor zijn activiteitenplan. Deze instrumenten zijn te verdelen in 3 groepen: 1. structuur 2. fasering 3. planning Structuur De structuur wordt bepaald door het benoemen van de deelproducten of van de activiteiten. Bij het 75
benoemen van de deelproducten spreekt men van PBS (Product Breakdown Structure) en bij het benoemen van activiteiten spreekt men van een WBS (Work Breakdown Structure). Soms worden activiteiten en producten beide benoemd in de structuur (omdat niet altijd duidelijk is of iets een activiteit is of een product). Het mengen van producten en activiteiten leidt tot onoverzichtelijkheid. Als er al een combinatie van PBS en WBS gemaakt wordt, dan volgt de WBS uit de PBS en nooit andersom. De producten worden dus eerst benoemd in het PBS en daarvan worden de activiteiten afgeleid in het WBS. Zowel bij PBS als bij WBS moeten de benoemde producten of activiteiten van vergelijkbare grootte zijn. Indien gewenst kunnen producten of activiteiten op lagere niveaus verder gedetailleerd worden; zo ontstaat een boom van producten of activiteiten.
Fasering Bij fasering gaat het om tijd en beheersen van het ontwikkeltraject. Door het benoemen van mijlpalen (milestones) in het projectcontract weet de opdrachtgever dat het project vordert. De mijlpalen kunnen ook dienen als go/no go beslismomenten. Deze momenten kunnen het einde van het project betekenen, maar ook een moment waarop gewacht moet worden op verbetering van het deelresultaat, voordat er verder gegaan kan worden. De mijlpalen kunnen dus effect hebben op de planning en daarmee op de deadline. Het aantal fasen in een project is afhankelijk van de omvang van het project. In een eenvoudig ICT-project kan een lineaire fasering bestaan uit: -
van idee tot projectcontract (initiatie en definitie) onderzoek analyse en ontwerp implementatie testen opleveren projectresultaat projectevaluatie
Als er een methode die wordt gebruikt op basis van RAD, dan ziet de planning er anders uit. Er blijven mijlpalen bestaan, maar deze geven de resultaten van iteratieslagen aan en de incrementele oplevering van deelproducten.
76
Planning In een project werken verschillende mensen samen, het is van belang om per deelnemer aan te geven wat hij op een bepaald moment gedaan moet hebben. Als een taak niet op tijd afgerond is, kan dit vertraging opleveren voor andere onderdelen van het project. De meeste mensen zijn geneigd om lineair te werken (stap voor stap), maar moderne systeemontwikkelingsmethoden werken iteratief. Onderdelen van een project worden als bouwstenen ontwikkeld, geëvalueerd en in de volgende ontwikkelslag verbeterd. Per onderdeel wordt het product getest (unit test). Iteratieve processen controleren dus zichzelf. Voorafgaand aan de mijlpaalmomenten worden de opbrengsten samengevoegd tot een integraal geheel en ook dit wordt weer getest (integration test). Om tot een goede planning te komen, moet een aantal stappen worden doorlopen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
stel de afhankelijkheden tussen de projectonderdelen vast verdeel de projectonderdelen onder de teamleden bepaal de mijlpaalmomenten bepaal de doorlooptijden van de afzonderlijke projectonderdelen bereken het kritieke pad; de totale doorlooptijd van het project vergelijk de planning met de afgesproken start- en einddata. Bekijk nogmaals of de afhankelijkheden tussen de projectonderdelen geen belemmering vormen voor de voortgang van het project.
Voor de planning van een project zijn er verschillende hulpmiddelen, bijvoorbeeld: -
GANTT-planning Critical Path Analysis PERT-chart
Beheersfactoren Kenmerkend voor een project is dat het een beperkte periode omvat. Elke project kent een begin en een einde. Er moet bewaakt worden dat een project volgens de afspraken uitgevoerd wordt. Elke projectmethodiek kent daarvoor een aantal instrumenten als procesbewaking. Ook ICT-projecten hebben binnen systeemontwikkelingsmethodieken een productbewaking. Hierbij ontstaat spanning e tussen kwaliteit, ontwikkeltijd en middeleninzet. DSDM stelt dat de tijdige oplevering een 1 voorwaarde is, desnoods wordt slechts een gedeeltelijke functionaliteit geïmplementeerd (van te voren moet dan een prioritering van functionaliteiten afgesproken zijn). Aangezien DSDM verschillende oplevermomenten kent, waarin steeds een deel van de functionaliteit incrementeel wordt toegevoegd aan de al opgeleverde functionaliteit, is reeds in een vroeg stadium een werkend en (binnen de oplevering) bruikbaar systeem aanwezig. Het afbreukrisico wordt hierdoor verkleind. Als door de oplevering aanpassingen in de ontwikkeleisen (requirements) of prioritering gewenst is, kan er tijdens de uitvoering van het project gevolg gegeven worden aan deze herzieningen. Dit heeft uiteraard ook 77
consequenties voor de procesbewaking. Procesbewaking kent een aantal facetten (benoemd in het acroniem GOCKIT): -
Geld Organisatie Communicatie Kwaliteit Informatie Tijd
Geldbeheersing Ook voor projecten geld dat er verantwoording afgelegd moet worden over de bestede middelen. Er moet van te voren gebudgetteerd worden, tijdens het project moeten de investeringen (in geld en in de inzet van mensen) bewaakt worden en na afloop moet er een nacalculatie plaatsvinden. Er wordt niet alleen naar de kosten gekeken, maar ook naar de verwachte opbrengsten. Onder de terugverdientijd (ROI = Return On Investment) verstaan we hoe lang het duurt voor de investeringen in het project terugverdiend zijn. Afwijkingen in de begroting moeten gemeld worden, inclusief de maatregelen (issue-handling) om het project toch succesvol af te ronden. Bij automatiseringsprojecten blijkt de geldbeheersing vaak onvoldoende door onderschatting van het op te lossen probleem. Daarom wordt vaak met een vaste aanneemsom (fixed price) gewerkt of met boeteclausules bij te late oplevering. In deze gevallen is het probleem verlegd van opdrachtgever naar uitvoerende organisatie. Organisatiebeheersing Organisatie binnen een project zorgt voor het optimaliseren van de samenwerking tussen de betrokken partijen (welke mensen, coördinatie werkzaamheden, welk rolverdeling). Bij de organisatiebeheersing wordt de inzet van mensen en middelen in de projectgroep beschreven en de onderlinge rolverdeling. Vaak worden hiervoor 2 organigrammen gemaakt: 1 voor de interne rolverdeling binnen de projectgroep en 1 voor de organisatie. Communicatiebeheersing Bij de traditionele ontwikkelmethoden komt het vaak voor dat de projectgroep zich ontsluit van de opdrachtgever en pas weer naar voren komt als het resultaat (bijna) klaar is. Als het beoogde resultaat opgeleverd wordt blijken de opvattingen van de opdrachtgever toch af te wijken van die van de projectgroep. Zo ontstaat een tunneleffect. Moderne projectmethodieken stellen regelmatige communicatie met de opdrachtgever verplicht. Mogelijkheden zijn: -
-
Het geven van workshops (DSDM). Een met het project mee ontwikkelend prototype (DSDM), hierdoor ziet de opdrachtgever regelmatig hoe het project zich ontwikkelt en kan eventueel sturen op een beter op de onderneming toegespitst resultaat. Ook het vaststellen van mijlpalen in een project dwingen opdrachtgever en projectgroep tot regelmatig overleg. De voortgangsrapportage.
Kwaliteitsaspecten Kwaliteitsbeheersing is de moeilijkste beheersingsfactor. Hierbij is de norm: goed is goed genoeg / we leveren wat afgesproken is en niets meer of minder. Tijdens het project komt zowel de projectgroep als de opdrachtgever vaak extra mogelijkheden tegen (uitbreiding opdracht, wijzigende omstandigheden, voortschrijdend inzicht). Het gevaar van het toegeven aan deze signalen is dat er van de oorspronkelijke opdracht wordt afgeweken en er vaak hogere kosten gemaakt worden en een langere looptijd van het project. Ook is er een gevaar voor inconsistentie aanwezig. De kwaliteitsbeheersing moet ervoor zorgen dat aan de oorspronkelijke opdracht wordt voldaan. Afwijkingen zijn wel mogelijk, maar moeten dan via een verandermanagementproces met duidelijke en goedgekeurde specificaties vastgelegd zijn. 78
Informatiebeheersing Informatiebeheersing zorgt ervoor dat alle vergaderverslagen, onderzoeksresultaten, de projectboekhouding, gemaakte afspraken, etc. goed gearchiveerd worden. Ook zorgt informatiebeheersing voor het onderhouden van de interne projectrelaties. De projectsecretaris zorgt voor de verspreiding van de documenten. Een informatiematrix zorgt ervoor dat de deelnemers juist geïnformeerd worden.
Tijdsbeheersing Tijdsbeheersing binnen een project kent 2 facetten: 1. Doorlooptijd De doorlooptijd zorgt voor het op tijd opleveren van het projectresultaat. De belangrijkste meetinstrumenten zijn de afgesproken mijlpalen en de opleverdata van de deelresultaten. 2. Bewerkingstijd Hier wordt het aantal mensuren bijgehouden dat in het project besteed wordt. Risicoplanning en risicomanagement Om risicoplanning goed toe te kunnen passen, is het noodzakelijk om al bij de start van het project onderzoek te doen naar de te verwachten risico’s en de kans in te schatten dat zij zich voor zullen doen. Risicomanagement is het aanvaardbaar en beheersbaar maken van onzekerheden binnen een project. Daarvoor kunnen de volgende 3 stappen ondernomen worden: 1. De gevoeligheidsanalyse Hierbij wordt aan de start van het project onderzocht wat de meest kwetsbare onderdelen van het project zijn. Analoog aan de Product Breakdown Structure wordt een Risk Breakdown Structure gemaakt. Er worden risico’s benoemd op vlakken zoals techniek, marktontwikkelingen, conflicterende belangen, etc. 2. De risicoanalyse In de risicoanalyse worden de risico’s verder uitgewerkt en worden de kritieke beheersfactoren voor elke risico benoemd. Bij de risicoanalyse wordt uitgegaan van de formule “kans x effect”. Als zowel de kans dat een risico optreedt als het effect van dit risico groot is, dan moeten uitgebreide voorzorgsmaatregelen getroffen worden. Historische gegevens of statistieken kunnen helpen bij het schatten van kansen.
79
3. De risicobeheersing Voor de risico’s met de hoogste scores moeten als eerste risicobeheersingsmaatregelen genomen worden. Dit gebeurd in risicobeschrijvingen. Risicomanagement is het omgaan met geplande risico’s. Aangezien het risico benoemd kan worden, kan men ook aangeven hoe men handelt als een risico zich voordoet. Bij risicomanagement legt de projectgroep verschillende oplossingen vast die benut kunnen worden op het moment dat het risico optreedt. Voorbeelden van maatregelen zijn: -
Risico’s ombuigen of afkopen (verzekeren of als uitsluitingsclausule in het contract opnemen). Een rampenplan opstellen. Marges inbouwen bij de formulering van het resultaat. Het stopzetten van het project.
Een andere methode om te gebruiken bij risicoplanning is de SWOT-analyse (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats). Hierbij worden relaties gelegd tussen de interne sterke en zwakke punten van het project en de externe kansen en bedreigingen. Hierbij is een goed inzicht in het krachtenveld van de organisatie nodig. Projectvoorgang Tijdens het project kunnen er afwijkingen ontstaan (onverwachte risico’s, bijstellingen op de projectinhoud en op de projectaanpak, etc.). Om deze zichtbaar te maken bestaan er instrumenten zoals de voortgangsrapportage. In het projectcontract zijn de normen en de marges van het project vastgelegd. Tijdens de looptijd wordt er regelmatig gerapporteerd en wordt de voortgang afgezet tegen de norm. Als er afwijkingen zijn, is dit ook de plaats om de maatregelen te benoemen waarmee de planning toch gehaald gaat worden. Ook is dit de plaats om opgetreden risico’s te melden inclusief de verwerking ervan. De voortgangsrapportage kan aanleiding zijn om de planning te wijzigen. Uiteraard moeten deze wijzigingen geaccepteerd worden door de opdrachtgever. Projectoplevering Het product wordt opgeleverd met projectdocumentatie. In deze documentatie zit: -
-
-
Het projectverslag; deze bevat: - een beschrijving van de processen tijdens het project - een samenvatting van de beheersfactoren - een beschrijving van de businesscase en hoe deze verzilverd wordt - een aanbeveling voor in de toekomst te ondernemen acties Een programmeurshandleiding. Deze omvat de technische beschrijving van het product, zodanig dat een applicatieprogrammeur eenvoudiger wijzigingen kan aanbrengen ter verbetering van het product. Een gebruikershandleiding.
Bij de oplevering hoort een presentatie van het product. De opdrachtgever controleert bij de oplevering of het geleverde product voldoet aan de vooraf gestelde kwaliteitseisen. Deze testen vallen uiteen in 2 onderdelen: 1. Verificatie Betreft de technische kant: er wordt getest of aan de technische kwaliteitseisen is voldaan (voor het totaal, elk onderdeel en de bindingen tussen de onderdelen). 2. Validatie Betreft de functionele aspecten: kan het systeem uitvoeren wat in de eisen is vastgelegd. 80
Als de opdrachtgever akkoord gaat, kan het systeem overgedragen worden aan de gebruikers. Daarmee verschuift de verantwoordelijkheid van projectleider naar opdrachtgever. De projectteamleden zullen nog enige tijd betrokken blijven, voor de laatste kleine aanpassingen, kinderziektes en kleine storingen in het product. Verantwoording en nacalculatie De slotfase bestaat uit een projectevaluatie: wat ging goed en wat ging fout. Ook moet expliciet geformuleerd worden hoe het volgende project beter uitgevoerd kan worden. Verder moet een nacalculatie gedaan worden en moet er een aanbeveling gedaan worden voor vervolgacties. De businesscase Op basis van het informatieplan en het daaraan gekoppelde automatiseringsplan kan blijken dat de huidige situatie niet overeenkomt met de gewenste situatie. Het informatieplan kan een impuls zijn om te gaan investeren in automatisering. De businesscase kan een methode zijn waarmee je kunt bepalen in hoeverre het wel of niet verstandig is om te investeren in automatisering. Investeringen zijn noodzakelijk om nu, maar ook in de toekomst te kunnen overleven op de (inter)nationale markten. Het doel van investeringen is het behalen van een zeker rendement. Er moet dus wel beoordeeld worden of de beschikbare gelden op een zinvolle manier ingezet worden. Profitorganisaties formuleren het belangrijkste financiële doel meestal in termen van rendement op het geïnvesteerde vermogen (ROI) en non-profitorganisaties in termen van maatschappelijk rendement. Het meten van de kosten en de baten bij ICT-investeringen is van oudsher niet altijd even voor de hand liggend gebleken, vooral omdat investeringen in ICT afwijken van “gewone” investeringen: -
-
Het is niet altijd duidelijk wat de toegevoegde waarde is van ICT in financiële termen. Het rendement is vaak moeilijk direct toewijsbaar. Ook is er vaak sprake van immateriële opbrengsten (prettiger kunnen werken, betere bereikbaarheid van informatie, verbeterde interactie met de klant), deze baten zijn niet financieel te waarderen. De relatief jonge ICT-industrie is (nog) niet gewend om haar prestaties inzichtelijk te maken. De accountability is nog onvoldoende ontwikkeld. Er is sprake van “gescheiden werelden”: de gebruikers en beslissers spreken een andere taal dan de ICT-er die gebruikmaakt van een eigen jargon. De ICT-er gaat daarnaast vooral uit van de technische mogelijkheden, terwijl de beslisser en de gebruiker kijken naar de waarde voor de organisatie en de klant. Met het verstrijken van de tijd groeien de werelden langzaam naar elkaar toe.
Om meer grip te krijgen op de investeringen kunnen ze gecategoriseerd worden, waardoor er inzicht ontstaat in het belang van ICT-investeringen. Het type investering wordt aan de ene kant bepaald door de mate waarin het een concurrentievoordeel oplevert, terwijl er anderzijds sprake is van de noodzaak om de investering te doen. In ieder van de 4 kwadranten kunnen we de volgende vragen stellen: -
-
-
Levert de investering efficiencyvoordeel op: “onderhoud” De focus ligt hier op lagere kosten ten opzichte van de bestaande situatie, terwijl de bedrijfsvoering beperkt wordt beïnvloed. Is het project nu noodzakelijk om te overleven: “bedrijfskritisch” De focus ligt op de directe verbetering in de bedrijfsvoering, het lijkt op “onderhoud”, maar hier staat het functioneren van de organisatie direct op het spel als de investering niet gedaan wordt. Levert het project nu strategisch voordeel op: “strategisch” De focus ligt op een verhoging van de strategische baten. De kosten gaan hier voor de baten uit en er is dus onzekerheid omdat niet duidelijk is of de investeringen terugverdiend kunnen
81
-
worden. In de businesscase dient het management vooral rekening te houden met de risico’s en daarom is een stevige risicoanalyse van belang. Kan het project in de toekomst strategisch voordeel opleveren: “high potential” Het accent ligt op het in kaart brengen van de toekomstige mogelijkheden en onmogelijkheden van ICT als strategisch wapen.
De businesscase richt zich in het geval van “onderhoud” en “bedrijfskritisch” vooral op de kosten en in het geval van “strategisch” en “high potential” vooral op de baten. De complexiteit neemt toe op het moment dat de focus van kosten naar baten verschuift. Doel van de businesscase De businesscase is bedoeld om inzicht te krijgen in de volgende aspecten: -
Inzicht in de te behalen productnormen. Een verbinding leggen tussen de business en ICT. Het kwantificeren van de baten (hoeveel bespaart de oplossing of hoeveel levert de oplossing op als extra inkomsten). Risico’s bij de invoering van het voorstel. Haalbaarheid van de oplossing. De kosten die verbonden zijn aan de invoering. Inzicht in de financiële haalbaarheid. Haalbaarheid vanuit veranderkundige invalshoek (laten medewerkers oude werkwijzen los en maken ze zich nieuwe methoden eigen). Technische haalbaarheid.
De businesscase als oplossing In het verleden werd er vooral een verbinding gelegd tussen de ICT en de kostenkant van de business. Er werd gekeken in hoeverre ICT in staat was om de kosten te verlagen en de efficiency te verhogen. Tegenwoordig is ICT een gereedschap dat het management kan gebruiken om in het kader van de business de opbrengsten te verhogen en zelfs nieuwe organisatievormen te creëren (bv. de 82
virtuele onderneming). Omdat ICT als gereedschap steeds belangrijker wordt, neemt ook het risico om ICT in te zetten toe. Reden om de businesscase te gebruiken zijn: -
-
Het belang van ICT voor de business neemt toe en daarom neemt ook het belang van de businesscase toe, omdat het de kosten, baten en risico’s inzichtelijk maakt. Het expliciet maken van het onderbuikgevoel. De businesscase helpt met het beschrijven van de relaties en de criteria die een belangrijke rol spelen bij de uiteindelijke beslissing. Aan de hand van resultaten uit de case kan een weloverwogen beslissing gemaakt worden, die gebaseerd is op argumenten. Door het maken van de case en de mensen hierin te betrekken kan er gaandeweg draagvlak gecreëerd worden voor toekomstige beslissingen.
Inhoudsopgave businesscase De inhoudsopgave van de businesscase ziet er als volgt uit: 1. Managementsamenvatting Hierin staan de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. De lezer krijgt hiermee een inzicht in de problematiek en de mogelijke oplossingen ten aanzien van het vraagstuk. 2. Inleiding Hierin staat de context waarbinnen het probleem zich afspeelt. De context bestaat uit de aanleiding en de achtergrond van het probleem. Ook staat hier vermeld wie de opdrachtgever is, een omschrijving van de opdracht, namen/afdelingen/functies van de opdrachtgevers en de overige opstellers van de businesscase. Tot slot wordt de doelstelling van de businesscase vermeld. 3. Onderwerp Hierin wordt de achtergrondinformatie bij het onderwerp uitgewerkt en wordt het onderwerp toegelicht. Op gedetailleerde wijze worden de ontwikkelingen voor nu en in de toekomst beschreven ten aanzien van het onderwerp. 4. Investeringskader Hierin wordt de investering afgebakend. - Het doel van de investering wordt bekeken: hiervoor plaats je de investering in 1 van de 4 kwadranten. Tevens moet hierbij gekeken worden of het om een technisch of organisatorisch probleem gaat of om een mix van beide. - Samen met de opdrachtgever worden de relevante beoordelingscriteria voor de businesscase vastgelegd en wordt toegelicht waarom deze van belang zijn. Criteria zijn subjectief, getracht moet worden om deze zoveel mogelijk objectief te maken. - Er wordt concreet aangegeven wat de reikwijdte van de case is, hiermee wordt duidelijk: * op welke periode de analyse betrekking heeft * op welke onderdelen van de organisatie de case betrekking heeft (producten, processen of organisatieonderdelen) * op welke techniek de case betrekking heeft * op welke locaties de case betrekking heeft - Het documenteren van vooronderstellingen; de case heeft betrekking op een deels onvoorspelbare toekomst. Door het maken van vooronderstelingen wordt de toekomst vereenvoudigt en wordt de grip hierop vergroot. De vooronderstellingen moeten goed vastgelegd worden, zodat hier achteraf geen onduidelijkheden over zijn. e - Alle investeringsalternatieven worden geschetst (de scenario’s). In 1 instantie wordt het nulalternatief beschreven, dit is een scenario die de huidige situatie van de organisatie beschrijft. - Een quick-scan van de scenario’s wordt uitgevoerd aan de hand van “copafijthbi”-aspecten (communicatie, organisatie, personeel, administratie, financieel, inkoop, juridisch, techniek en huisvesting, beveiliging en integriteit). Op deze manier worden de verschillen en 83
5.
6.
7.
8.
overeenkomsten tussen de scenario’s inzichtelijk. Op basis van de vergelijking kan bepaald worden welke scenario’s verder uitgewerkt moeten worden. Ook wordt toegelicht waarom bepaalde scenario’s niet uitgewerkt worden. Bijdrage bedrijfsdomein Hier wordt een relatie gelegd tussen de investeringsscenario’s en de organisatiedoelstellingen. Er kan een hiërarchie van doelstellingen gemaakt worden of doelen kunnen geclusterd worden. Het hoogste organisatiedoel kan als uitgangspunt dienen, maar in de praktijk blijkt het vaak lastig om hier de bijdrage van de ICT-investering aan te koppelen. Er kan daarom ook uitgegaan worden van functionele doelen (verkoop-, inkoop- of productiedoelen). Hierbij kan wel aangegeven worden hoe ICT het halen van deze doelen ondersteunt. Doelen kunnen ook geclusterd worden naar enerzijds opbrengstverhogingen en anderzijds kostenverlagingen. Bijdragen aan het bedrijfsdomein, de baten, kunnen beschreven worden in meetbare financiële termen en in kwalitatieve termen (zoals flexibiliteit, extra gemak, toegenomen werkplezier, verbeterde toegankelijkheid). Ook de kwalitatieve baten moeten zoveel mogelijk in financiële baten uitgedrukt worden, omdat ze zo objectieve maatstaven worden waarop een beslissing gebaseerd kan worden. Impact en risico’s Hierbij wordt gekeken naar de invloed die de verschillende scenario’s kunnen hebben op de bedrijfsvoering en de techniek. Bij de impact voor de bedrijfsvoering worden de volgende gevolgen beschreven: - de procesinrichting - de procesbeheersing - de bemensing - het functioneel beheer van systemen Ten aanzien van de gevolgen voor de techniek wordt het volgende beschreven: - de continuïteit - de mate van innovatie - de beveiliging - levenscyclus van de technologie De impact kan gemeten worden met behulp van een “what-if-analyse” (een kwalitatieve methode). Hiermee wordt inzicht verkregen in mogelijke oorzaak-gevolgrelaties door middel van berekening. Voor ieder risico wordt bekeken wat de kans is dat het risico zich voordoet (laag-midden-hoog) en de impact die het risico in zich heeft (laag-midden-hoog). Alle risico’s kunnen per scenario in schemavorm geplaatst worden. Risicomanagement heeft tot doel om in een vroeg stadium de relevante risico’s te onderkennen en om vervolgens maatregelen te nemen waardoor de risico’s op een aanvaardbaar niveau worden gebracht. Financiële impact De meest objectieve vergelijkingsgrond is die van de financiële kosten en baten. De kosten en baten moeten per scenario inzichtelijk gemaakt worden. Deze kunnen worden weergegeven in een kasstroomoverzicht. Er zijn verschillende manieren om de kosten en baten te calculeren. Het is van belang om te realiseren dat een investering niet eenmalig is, maar dat de totale kosten en baten die ermee gemoeid zijn zich over een aantal jaar uitstrekken. De businesscase houdt rekening met de gehele verwachte levenscyclus van de ICT-investering. Gedurende deze levenscyclus is er op verschillende momenten sprake van kosten en baten. In dit verband wordt ook wel gesproken over Total Cost of Ownership (TCO). Conclusies en aanbevelingen Er volgt nu een vergelijking van de relevante scenario’s. Op basis hiervan worden de conclusies per scenario getrokken en aanbevelingen gedaan. Uit de aanbevelingen komt naar voren welk scenario de voorkeur verdient en er wordt aangegeven welke mensen en middelen nodig zijn voor het bereiken van de doelstelling.
84
9. Bijlage informatiebronnen Hier worden de informatiebronnen vermeld die als achterliggend feitenmateriaal hebben gediend voor het opstellen van de businesscase. Zo is voor iedereen te achterhalen hoe de oordeelsvorming tot stand is gekomen. Stappenplan voor een businesscase Stap 1 - Intake Er vindt een intakegesprek met de opdrachtgever plaats, waarin de reikwijdte van de case verkent wordt en de vraagstelling en opdrachtformulering vastgelegd worden. Er worden ook afspraken gemaakt over de taken, verantwoordelijkheden, randvoorwaarden, doorlooptijd en de te besteden mensdagen. Stap 2 – Vaststellen baseline De huidige organisatie wordt in kaart gebracht. Hierbij wordt gekeken naar de overkoepelende organisatiestrategie en naar alle operationele, technische, organisatorische en financiële aspecten. Ook worden de vooronderstellingen en aannames vastgelegd. De baseline is het vertrekpunt van waaruit de case uitgewerkt wordt. De businesscase-eigenaar of opdrachtgever moet hierop zijn akkoord geven. Stap 3 – Identificeer verbetergebieden en beoordelingscriteria (scoping) Hier wordt geïnventariseerd in welke gebieden verbetering geboekt kan worden, puur geredeneerd vanuit de organisatiestrategie (hulpmiddelen hierbij zijn SWOT-analyse of een brainstormsessie). Vanuit de huidige situatie (baseline) moeten de problemen herkent worden die de organisatie kan elimineren. Concrete technieken om dit te doen zijn bijv. benchmarking en activity-based-costing. Er wordt gekeken naar mogelijke verbeteringen en naar vernieuwingen die door de technologie ingegeven kunnen worden. e Naar aanleiding van de 1 3 stappen is het de taak van de opdrachtgever om de scenario’s te kiezen die in het verdere verloop van de business uitgewerkt gaan worden. Ook de argumentatie voor het wel/niet kiezen van scenario’s wordt hier vastgelegd. Stap 4 – Onderbouwen van scenario’s Nu de verbetergebieden in kaart gebracht zijn, moeten de scenario’s zo veel mogelijk gekwantificeerd worden. Dit gebeurd in duidelijke grootheden (tijd, aantallen of geld). De gekwantificeerde baten uit de verbetergebieden kunnen doorgerekend worden voor wat betreft hun financiële gevolgen. Stap 5 – Schematiseren van uitgaven, ontvangsten en risico’s De uitgaven en ontvangsten moeten in kaart worden gebracht en er moet worden aangegeven wanneer ze bij benadering gerealiseerd gaan worden. De samenhang tussen de diverse kosten en baten wordt gecontroleerd en er wordt gekeken welke activiteiten noodzakelijk zijn om de kosten en baten te realiseren. Stap 6 – Validatie van de businesscase De opdrachtgever erkent met het geldig maken van de case, het valideren, dat de verbeteringen haalbaar zijn. De baseline wordt er nog een keer bijgehaald en de aannames worden getoetst. Hiermee wordt draagvlak voor de gekozen oplossingsrichtingen gecreëerd. In deze fase wordt de businesscase aan een eigenaar gekoppeld. Stap 7 – Ontwikkelen van een monitoringinstrument Er moet inzichtelijk gemaakt worden dat de kosten en baten gerealiseerd worden en de risico’s beheerst. Hiervoor kan een meetinstrument ontwikkeld worden, waarmee dit aangetoond kan worden (bijv. een spreadsheet). Stap 8 – Advies In de adviesfase worden conclusies getrokken, ervaringen gedeeld en wordt de opdrachtgever geadviseerd over te nemen vervolgstappen (bijv. de keuze voor een concreet risico). 85
Na de voorgaande stappen besluit de opdrachtgever over het wel of niet doen van de investering en over het mogelijk uit te voeren risico. Vaak wordt de businesscase formeel ondertekend door de betrokken partijen. Stap 9 – Inbedden in P&C-cyclus (Planning & Control) De verschillende kosten- en batenelementen uit de case krijgen nu een plaats in de financieel administratieve procedures en systemen van de organisatie. Stap 10 – Verdiepen, aanvullen en aanpassen van de businesscase De interne en externe omgeving van de organisatie zijn aan verandering onderhevig en als gevolg daarvan kan de context van de businesscase veranderen gedurende de periode dat er aan gewerkt worden. Gedurende het traject van de case moet er worden bijgestuurd en moeten er veranderingen in de case worden aangebracht als de context daarom vraagt.
86
Hoofdstuk 8 – De beheersorganisatie Het strategisch niveau houdt zich bezig met de totale kosten en opbrengsten op lange termijn en de aansluiting bij de bedrijfsprocessen. Het tactisch niveau zorgt voor implementatie van vernieuwingen en de organisatie van de bedrijfsprocessen en het operationeel niveau voor de dagelijkse beheerwerkzaamheden. ICT op strategisch niveau: e-governance Op het strategisch niveau gaat het over grote, meerjarige beslissingen met een belangrijke invloed op het bedrijf. Strategische organisatievormen zijn niet door ICT’ers bedacht, maar door accountants. De accountant kijkt namelijk naar kosten, opbrengsten en de verantwoording daarvan, terwijl de automatiseerder naar de technische opbouw kijkt. Op het strategisch niveau zijn 3 zaken essentieel: -
Opstellen van de ICT-strategie. Opstellen van het kwaliteitsbeleid. Opstellen van de ICT-economics.
De strategie start met de vraag welke processen geautomatiseerd moeten worden, gevolgd door de keuze van het informatiesysteem. De aangeboden oplossingen voor het informatiesysteem worden getypeerd naar aard (specifiek/generiek) en rol (kern- of ondersteunend proces). De kernprocessen zijn uiteraard van wezenlijk belang, zij domineren de investeringen. Er moet overwogen worden of het beter is om activiteiten te outsourcen of juiste te insourcen. Dit hang mede af van de aanwezige ICT-core competenties. Hoe de verandering ook plaatsvindt, Egovernance is verantwoordelijk voor de migratie van de huidige ICT-situatie naar de toekomstige SOLL-situatie. De ICT-doelen zullen hierbij kwalificeerbaar en kwantificeerbaar moeten zijn. Een hulpmiddel hierbij zijn de kwaliteitsniveaus van CobiT (Control objectives for information and related technology). CobiT wordt veel toegepast bij grote bedrijven die er belang bij hebben hun softwareontwikkeling en –beheer meetbaar te maken. Volgens CobiT zijn ICT-activiteiten gericht op: -
Verhoogde effectiviteit van de business. Verlaagde kosten van de onderneming. Vermindering van de risico’s ten aanzien van security, betrouwbaarheid en het voldoen aan (wettelijke) voorschriften.
CobiT is een typische controllersvisie. Het gaat om wat de toepassing van ICT de onderneming oplevert.
87
CobiT-framework Er zijn 2 onderdelen te onderscheiden: -
De kwaliteitsmetingen op de ICT-processen. De conclusies daaruit naar volwassenheidsniveaus.
CobiT onderscheidt voor de toepassing van IT-resources (gegevens, toepassingen, technologie, faciliteiten en mensen) 34 IT-processen verdeeld over 4 domeinen: 1. 2. 3. 4.
Planning & Organisation Acquistion & Implementation Delivry & Support Monitoring & Evaluate
De informatie moet voldoen aan 7 kwaliteitscriteria: -
Effectiviteit Efficiency Vertrouwelijkheid Integriteit Beschikbaarheid Betrouwbaarheid Bedrijfsvoering
88
Elk van de 34 IT-processen kent een aantal managementinstrumenten: -
Control objectives, de beheerdoelstellingen. Key Goal Indicators (KGI), Key Perfomance Indicators (KPI) en Critical Success Factors (CSF). Audit guidelines die richtlijnen bevatten voor onder meer interviews en testen. Maturity Levels, de volwassenheidsniveaus binnen CobiT.
Volwassenheidsniveaus volgens CobiT Om te beoordelen welk kwaliteitsniveau in een organisatie bereikt wordt, benoemt CobiT verschillende volwassenheidsniveaus. Zo kan van buiten de organisatie goed bekeken worden hoe de ICTorganisatie binnen een bedrijf ontwikkeld is (belangrijk bij bedrijfsovernames en fusies en om de betrouwbaarheid van het zakendoen met zo’n bedrijf te beoordelen). CobiT deelt de volwassenheid in 6 niveaus in:
0. Non-existent Er worden geen managementprocessen uitgevoerd, er is geen risicotoetsing voor processen en businessbeslissingen. 1. Initial / ad hoc Algemeen geaccepteerde managementtechnieken worden ad hoc en zonder duidelijk proces uitgevoerd. Er is weinig structuur en zowel kwaliteit als kwantiteit van de ICT-doelen zijn niet concreet te benoemen. Beveiliging van informatievoorziening wordt aan de individuele medewerkers overgelaten. 2. Repeatable but intuitive Er worden vaste processen doorlopen, maar de controle op de voortgang is nauwelijks aanwezig. 3. Defined process Er bestaat een degelijke documentatie en processen zijn gedefinieerd. De beveiligingsmaategelen zijn vooral IT-gerelateerd. De businessfocus ontbreekt bij de beveiliging. 89
4. Managed and measurable Ook de IT-processen vanuit businessoogpunt zijn gedekt. Procedures worden consistent uitgevoerd. De prestaties zijn meetbaar en worden ook gerapporteerd. Uitzonderingen op de standaardbehandelingen worden geëvalueerd. 5. Optimized De processen zijn geoptimaliseerd. Effectiviteit en efficiency zijn gemaximeerd. Er bestaan contracten met leveranciers voor continuïteit van de business.
ICT op tactisch niveau: CMMI en ITIL Op tactisch niveau staat de inhoudelijke kwaliteit centraal. Analoog aan de organisatiestructuur voor het strategisch niveau bestaat er op dit niveau CMMI (Capability Maturity Matrix Integrated). Ook CMMI kent weer een aantal performance indicators voor de meetbaarheid van de kwaliteit en de daaruit voortvloeiende volwassenheidsniveaus. CMMI kent 5 niveaus van volwassenheid met namen en inhoud gelijkend op CobiT: 1. 2. 3. 4. 5.
Initial Managed Defined Quantitatively defined Optimized
Bij elk van de niveaus horen enkele Key Process Areas (KPA). Er kan middels een SCAMPI Lead Appraiser een assessment worden afgenomen. SCAMPI is een acroniem voor de Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement. Er wordt hierbij een groot aantal procesbeschrijvingen en de uitvoeringen ervan getoetst. Bij voldoende resultaat wordt een certificaat afgegeven.
90
Een onderdeel van CMMI is het leveren van diensten aan klanten. In de Service delivery set van de Information Technology Infrastructuren Library (ITIL) staan richtlijnen voor allerlei processen op tactisch niveau tussen klanten en beheerder. De reeks richtlijnen omvatten de volgende onderwerpen: -
-
-
-
-
Service Level Management (dienstenniveaubeheer) Is verantwoordelijk voor het voortdurend onderhouden en verbeteren van de dienstverlening voor de klant. Ze moet een evenwicht vinden tussen klantvriendelijkheid, kwaliteit en kosten van de IT-diensten. Een uitvloeisel hiervan is de SLA. Availability Management (beschikbaarheidsbeheer) Legt de beschikbaarheid van de IT-diensten vast en omvat ook de daarmee samenhangende betrouwbaarheid, beveiliging en onderhoudbaarheid. In de meeste SLA’s is een Service Window vastgelegd: een vast moment in de week waarin uitval van de IT-omgeving is vastgelegd. Capacity Management (capaciteitsbeheer) Zorgt voor voldoende resources om de werkzaamheden goed uit te voeren. Ook houdt CM zich bezig met de aanwezigheid van voldoende opslagcapaciteit tegen redelijke kosten. Financial Management for IT Services (financieel beheer voor IT-diensten) Regelt het verrekenen van de IT-kosten. Daarmee krijgt de klant meer zicht op de feitelijke kosten van IT. Continuity Management (beheer van de continuïteit van IT-diensten) Zorgt ervoor dat de IT-diensten (bijna) altijd blijven werken.
Er is op dit niveau een apart deel voor Security Management. Door de komst van bedrijfsnetwerken en internet is Security Management zo omvangrijk geworden, dat er een apart deel voor ITIL is gemaakt. Het doel van dit onderdeel is 2-ledig: -
Het voldoen aan externe veiligheidseisen, zoals vastgelegd in wet- en regelgeving en in contracten met leveranciers Interne veiligheidseisen die de continuïteit bevorderen.
ICT op operationeel niveau Het operationeel niveau van ICT is vooral het systeemgebruik; het contact met de eindgebruikers. Om beheersproblemen op operationeel niveau goed te organiseren bestaat er ook een ITIL-set voor de 91
uitvoering van taken voor eindgebruikers. Deze serie beschrijvingen van eindprocessen, best practices en organisatie van IT-beheer is in Europa overal overgenomen. De Service Support Set (de serie beschrijvingen op operationeel niveau) omvat: -
-
-
-
-
Incident Management (incidentenbeheer) Zorgt ervoor dat storingen van IT-diensten zo snel mogelijk opgelost worden, waardoor de gebruikers weer zo snel mogelijk aan het werk kunnen. Problem Management (probleembeheer) Onderzoekt of storingen het gevolg zijn van structurele fouten in de IT-infrastructuur, onderzoekt de oorzaken en geeft aan hoe deze fouten te verhelpen zijn. Configuration Management (configuratiebeheer) Zorgt voor registratie van alle relevante onderdelen van de IT-infrastructuur. Configuratiebeheer is de basis van veel ITIL-processen en ook de grondslag voor de kwaliteit van het beheer. Change Management (wijzigingsbeheer) Bekijkt of storingen terug te voeren zijn op eerder doorgevoerde wijzigingen. Change Management evalueert ook alle geplande wijzigingen en kijkt of ze geen invloed hebben op andere delen van de ICT infrastructuur. Change Management begeleidt ook alle wijzigingen. Releasemanagement (versiebeheer) Houdt zich bezig met het beheren en distribueren van hardware- en softwareversies die eerst door de IT-afdeling goedgekeurd zijn.
Uitbesteden van beheer ICT-beheer is gecompliceerd en geen kerntaak van de organisatie, daarom denken steeds meer organisaties om het beheer uit te besteden. Er komen ook steeds meer organisaties die ICT-beheer als dienstverlening aan andere bedrijven aanbieden. Door het sluiten van een SLA kan de dienstverlening tussen serviceaanbieder en de organisatie geregeld worden. Het buiten het bedrijf brengen van diensten noemt men outsourcing. Het binnen het bedrijf halen van diensten noemt met insourcing. Als de dienstverlening naar het buitenland wordt gebracht, noemt men dit offshoring. De vraag is of offshoring naar verre buitenlanden werkt, gezien de cultuur- en tijdverschillen. Beheerprocessen zijn moeilijker toepasbaar voor offshoring (dan bijv. programmeerwerk). Ook is het beheer gebaat bij een langdurige stabiele relatie. Het is de vraag of dit op een grote afstand te realiseren is.
92
