Visitatierapport Woningbouwvereniging Eemland

Soest, maart 2003

Visitatierapport Woningbouwvereniging Eemland Definitief

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Laanstraat 84 3762 KE SOEST Telefoon: (035)5238218 Fax: (035)5238219 E-mail: [email protected]

Visitatiecommissie: De heer B. Noordewier (voorzitter) De heer ing. N. Bouman De heer J.W. van der Marel De heer drs. H.M. de Loor (secretaris)

Visitatierapport Woningbouwvereniging Eemland

Raeflex stichting visitatie woningcorporaties

Inhoud 1

2

3

4

5

Inleiding .................................................................................................................3 1.1

Wat is visitatie? ................................................................................................ 3

1.2

Waarom visitatie bij Woningbouwvereniging Eemland? ........................................ 3

1.3

Hoe is de visitatie verlopen?: planning ................................................................ 4

1.4

Leeswijzer ........................................................................................................ 5

De corporatie in beeld ..............................................................................................7 2.1

Organisatie....................................................................................................... 7

2.2

Woningbezit..................................................................................................... 7

2.3

Context............................................................................................................ 8

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen ..............................................9 3.1

Inleiding........................................................................................................... 9

3.2

Strategie en beleid............................................................................................ 9

3.3

Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces ............... 11

Het bedrijfsproces: doet de corporaties de dingen goed............................................13 4.1

Inleiding......................................................................................................... 13

4.2

Operationalisering van beleid........................................................................... 13

4.3

Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur.................................................... 14

4.4

De interne verankering en de uitvoering van het beleid....................................... 15

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven................................................................................................................19

6

5.1

Inleiding......................................................................................................... 19

5.2

Maatschappelijke prestaties in relatie tot lokale/regionale opgaven. ................... 19

Aanbevelingen van de visitatiecommissie .................................................................21 6.1

Inleiding......................................................................................................... 21

6.2

Beleidsproces ................................................................................................. 21

6.3

Bedrijfsproces ................................................................................................ 23

6.4

Maatschappelijk resultaat................................................................................ 25

Bijlage 1 Overzicht visitatiegesprekken .........................................................................29 Bijlage 2 Beschikbaar gestelde documenten...................................................................31 Bijlage 3 Overzicht stakeholders Eemland......................................................................33

1 Visitatierapport Woningbouwvereniging Eemland




1

Inleiding

1.1 Wat is visitatie? Visitatie is een spiegel voor Woningbouwvereniging Eemland. Visitatie houdt zich niet zozeer bezig met de inhoud van beleidskeuzes, maar kijkt naar het proces, de argumentatie en de maatschappelijke verantwoording. Welke maatschappelijke doelen staan op de agenda en welke middelen kunnen hiervoor worden ingezet? Het is vanzelfsprekend dat een maatschappelijke onderneming dat niet alleen bepaalt, maar dat dit gebeurt in overleg met stakeholders. Zo wint het beleid aan draagkracht en effectiviteit en de organisatie aan slagkracht. Het is exact dát proces dat door visitatie onder de loep wordt genomen. Visitatie maakt zichtbaar hoe het beleid tot stand komt en waarom bepaalde beslissingen zijn genomen. Visitatie spreekt daarover ook een oordeel uit: in hoeverre zijn keuzen logisch en consistent en maatschappelijk verantwoord? Visitatie laat zien waar het op het terrein van maatschappelijk presteren goed gaat en waar er mogelijkheden zijn voor verbetering. Een corporatie laat zich visiteren om ervan te leren en om zich te legitimeren; zich te verantwoorden, zowel binnen als buiten de organisatie. Deze visitatie vindt plaats op verzoek van Woningbouwvereniging Eemland. De visitatie doorloopt een traject volgens het door Raeflex stichting visitatie woningcorporaties vastgesteld protocol. Het visitatierapport is een onafhankelijk oordeel en advies van de visitatiecommissie over het maatschappelijk resultaat van de corporatie. Het advies is niet bindend; het staat de corporatie vrij ermee te doen wat haar goeddunkt. Wèl is het visitatierapport openbaar. 1.2 Waarom visitatie bij Woningbouwvereniging Eemland? Woningbouwvereniging Eemland bestaat op 1 april 2003 tien jaar. In de aanloop naar het 10-jarig bestaan zijn er de nodige veranderingen bij Woningbouwvereniging Eemland doorgevoerd. Zo is per november 2001 de twee lagenstructuur ingevoerd, waardoor de huidige directeur eveneens bestuurder werd en de rol van de Raad van Commissarissen veranderde. Voorts is de positie van Woningbouwvereniging Eemland als maatschappelijk ondernemer op het gebied van wonen de afgelopen twee jaar onder een nieuwe directie sterk gewijzigd. Woningbouwvereniging Eemland heeft zich naar buiten toe sterk geprofileerd, ondermeer op het gebied van projectontwikkeling. De vragen van Woning betreffen in het algemeen of men de goede dingen doet en de dingen goed doet. In het bijzonder wil men weten of men de juiste speerpunten heeft gedefinieerd met betrekking tot haar regionale opgave en het bouwen voor de zorg. Of er een voldoende beleidsmatige inkadering voor de speerpunten bestaat. En in hoeverre men voldoende controle waarborgen heeft ingebouwd. In 1999 is een imago-onderzoek uitgevoerd, waaruit niet altijd een positief beeld over Woningbouwvereniging Eemland naar voren kwam. Om genoemde redenen heeft Woningbouwvereniging Eemland thans behoefte aan spiegelinformatie, waarbij met een onafhankelijke en professionele blik ‘van buiten’ naar het huidig functioneren van de corporatie in haar maatschappelijke context wordt gekeken; een visitatie dus.



De visitatie moet voor Woningbouwvereniging Eemland handvatten opleveren waarmee de corporatie verder kan op de door haar ingeslagen weg. Op enkele punten zal dit visitatierapport concrete handvatten opleveren, maar overigens vooral de richtingen benoemen waarin verbeteringen van het huidig (maatschappelijk) functioneren mogelijk zijn. Het 10-jarig bestaan wordt door de corporatie aangegrepen om de uitkomsten van de visitatie in- en extern te presenteren. De volgende mijlpalen staat voor dit jubileumjaar op het programma: • het ‘omzetten’ van de verenigingsstructuur naar een Stichting. Op 30 oktober 2001 heeft de Ledenvergadering al besloten de bestuurlijke structuur om te vormen naar het twee lagenmodel; • het helpen ‘neerzetten’ van een krachtige, zelfstandige huurdersbelangenvereniging; • een wijziging van de samenstelling van de Raad van Commissarissen. 1.3 Hoe is de visitatie verlopen?: planning De visitatie is uitgevoerd door een visitatiecommissie, bestaande uit drie leden en een secretaris. Een deel van de commissieleden is ook deskundig op volkshuisvestelijk gebied. De commissie bestaat uit de volgende leden: • De heer B. Noordewier (voorzitter), directeur a.i. Sint Joseph Woningbeheer te Hengelo • De heer ing. N. Bouman, vrijgevestigd interim-manager te Deventer • De heer J.W. van der Marel, directeur Vesteda te Den Haag • De heer drs. H.M. de Loor (secretaris), adviseur Walvis ConsultingGroep te De Bilt. Het visitatietraject is gestart in november 2002. De visitatie heeft de volgende fasen doorlopen: 1. Woningbouwvereniging Eemland heeft de “Zelfevaluatie Woningbouwvereniging Eemland" (verder ZE) opgesteld (november/ december 2002). 2. De visitatiecommissie heeft in januari/februari 2003 negen gesprekken gevoerd met: a. Woningbouwvereniging Eemland: de directie (twee maal), het managementteam, leden van de Raad van Commissarissen en leden van de Ondernemingsraad. b. Stakeholders: een wethouder en ambtenaar van de gemeente Baarn, Zorgcentrum Schoonoord, verpleeghuis De Blinkert, Woongroepen Ouderen Baarn, de initiatiefnemer van ’t Fierhuis en leden van de huurdersbelangen-vereniging Baarnsch Belang. Een volledige lijst van interviewpartners staat in de bijlage. 3. De rapportage van de visitatiecommissie (februari/ maart 2003) 4. Het eindgesprek bij de corporatie op 28 maart 2003. Bij dat gesprek waren aanwezig: directie en MT en vertegenwoordigers van de Raad van Commissarissen en de OR en medewerkers.



1.4 Leeswijzer Ter introductie wordt een korte karakteristiek gegeven van Woningbouwvereniging Eemland (hoofdstuk 2). Daarna focust het rapport op de drie centrale thema’s van de visitatie: 1. Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen? (hoofdstuk 3) 2. Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed? (hoofdstuk 4) 3. Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven? (hoofdstuk 5) 4. Conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie (hoofdstuk 6) De hoofdstukken 3, 4 en 5 bevatten de bevindingen en feiten vanuit de ZE en de gesprekken. In hoofdstuk 6 komt de visitatiecommissie zelf aan het woord en presenteert zij op basis van de bevindingen uit de hoofdstukken 3 t/m 5 haar conclusies en aanbevelingen. Hoofdstuk 6 heeft tevens het karakter van een samenvatting en is als zodanig zelfstandig leesbaar. De ‘lezer met weinig tijd’ leze de hoofdstukken 2 en 6. Achter in het rapport zijn enkele bijlagen opgenomen met relevant achtergrondmateriaal. Overigens is het rapport zonder bijlagen zelfstandig leesbaar.





2

De corporatie in beeld

Woningbouwvereniging Eemland is een maatschappelijke onderneming op het gebied van het beheren en ontwikkelen van woningen in de regio Eemland. Naast de doelgroep van oudsher – mensen die vanwege hun inkomenssituatie niet op eigen kracht in hun huisvesting kunnen voorzien – richt Woningbouwvereniging Eemland zich in het bijzonder op doelgroepen die naast huisvesting professionele zorg behoeven. 2.1 Organisatie Woningbouwvereniging Eemland is ontstaan uit een fusie en bestaat op 1 april 2003 tien jaar. Tot 1993 bestonden er twee corporaties in Baarn: Ons Belang en Baarn. Inmiddels is meer dan de helft van de medewerkers in dienst gekomen na de fusie; aanvankelijke cultuurverschillen zijn naar de achtergrond verschoven. Woningbouwvereniging Eemland telt achtentwintig medewerkers (tien vrouwen en achttien mannen) die functioneel zijn ondergebracht binnen eenheden. De afdeling Woondiensten bestaat uit een secretariaat en receptie, een Team Onderhoud, de eenheid Verhuur, de eenheid Productontwikkeling en de eenheid Sociale Begeleiding. Onder de directeurbestuurder ressorteren de Financiële Administratie, Treasury, Automatisering en Kwaliteitszorg, Projectontwikkeling en het Directiesecretariaat. De directeur en het hoofd Woondiensten vormen samen het Managementteam. De achtergronden van de medewerkers zijn uiteenlopend: technici, mbo’ers, academici, administratief, bedrijfseconomisch, sociaal-cultureel en secretarieel. Er is een gering personeelsverloop. De gemiddelde leeftijd is relatief hoog: 47 jaar. Eemland is een woningbouwvereniging, met als leden huurders en niet-huurders. In de corporatie is de twee lagenstructuur van een directeurbestuurder en een toezichthoudende Raad van Commissarissen al doorgevoerd. Al verschillende malen is geprobeerd de verenigingsstructuur te vervangen door de rechtsvorm van een Stichting. Tot op heden is dat niet gelukt, omdat een onvoldoende aantal leden daarmee tot op heden niet heeft willen instemmen. De verwachting van de directeurbestuurder is dat de nieuwe rechtsvorm in het najaar van 2003 kan worden geëffectueerd. 2.2 Woningbezit Het woningbezit van Woningbouwvereniging Eemland telt 2.722 woningen. Het woningbezit is veelsoortig van aard (appartementen, eengezinswoningen, senioren woningen en woningen voor de Woongroepen Ouderen Baarn) en is gebouwd in de periode van de jaren 20 tot de jaren 90. Als ontwikkelaar van woningen, heeft Woningbouwvereniging Eemland verschillende nieuwbouwprojecten in beheer, voornamelijk op het gebied van zorg: drie complexen met in totaal ca. 250 VHE's. Voor senioren zal een tweede complex (woongroep) voor ongeveer dertig huishoudens worden gerealiseerd. Voor dak- en thuislozen realiseert Woningbouwvereniging Eemland in Amersfoort een project voor vijf personen en ten behoeve van twaalf verstandelijk gehandicapten wordt in Soest een woonzorgcomplex ontwikkeld. Voorts pakt Woningbouwvereniging Eemland de herstructurering van een wijk aan met woningen uit de jaren vijftig.



2.3 Context Tot 2000 was Baarn de enige gemeente waarin Woningbouwvereniging Eemland de status van toegelaten instelling had. Vanaf 2000 is Woningbouwvereniging Eemland ook regionaal toegelaten. Wat betreft haar demografische opbouw is de gemeente Baarn een sterk vergrijsde gemeente. Relatief veel ouderen bezetten (nog steeds) de relatief grotere eengezinswoningen, waardoor er voor starters op de woningmarkt en jonge gezinnen nauwelijks woningen beschikbaar zijn. Woningbouwvereniging Eemland en de gemeente zetten gezamenlijk in op een doorstromingsbeleid, waarbij de oudere bewoners kunnen verhuizen naar woonzorgcomplexen of ouderencomplexen en andere doelgroepen (vooral jongeren en andere starters) kunnen instromen. Uitbreiding van het woningareaal is binnen de gemeentegrenzen van Baarn alleen door herstructurering van de bestaande voorraad te realiseren; uitbreidingslocaties voor nieuwbouw zijn niet beschikbaar. Het realiseren van hoogbouw (vier lagen of meer) stuit politiek op bezwaren, vanwege het te behouden dorpse karakter van Baarn. Woningbouwvereniging Eemland heeft zich bereid verklaard tot de uitvoering van de woonruimteverdeling, op basis van de regels die hiertoe door de gemeente Baarn zijn aangedragen.



3

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen

3.1 Inleiding Een zorgvuldig verankerd beleidsproces geeft meer zekerheid dat de koers van de corporatie aansluit op de maatschappelijke vraag/ behoefte op het gebied van wonen. Bovenden biedt een zorgvuldige verankering transparantie voor de omgeving en resulteert in draagvlak en legitimatie bij de stakeholders. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: • Hoe worden het beleid en de strategie ontwikkeld? En is het beleid in lijn met de opgaven van Woningbouwvereniging Eemland? (paragraaf 3.2) • Hoe is de relatie met de externe stakeholders? Is het beleidsproces voldoende verankerd? (paragraaf 3.3) Bij de beantwoording wordt per onderwerp een situatieschets gegeven en een beeld van de opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders. De situatieschets is voornamelijk gebaseerd op de schriftelijke informatie die de commissie van Woningbouwvereniging Eemland mocht ontvangen. Daarnaast zijn de gesprekken gebruikt. De opvattingen geven een weerslag van de verschillende visies die naar voren zijn gekomen uit de visitatiegesprekken. Het Zelfevaluatierapport van Woningbouwvereniging Eemland wordt hierbij zijdelings aangehaald. 3.2 Strategie en beleid Situatieschets Woningbouwvereniging Eemland richt zich op mensen die vanwege hun inkomen niet op eigen kracht in hun huisvesting kunnen voorzien: "primair bieden wij woningen aan tegen een aantrekkelijke huurprijs, zodat de huurder zegt: ‘ik woon in mijn eigen woning'". Woningbouwvereniging Eemland benoemt drie speerpunten in het beleid op het gebied van wonen in de komende vijf jaar: • bouwen voor de zorg, waarbij zorg(gerelateerde) woningen worden gerealiseerd op basis van het principe dat Woningbouwvereniging Eemland de woningen levert en voor het leveren van zorg samenwerkt met daartoe geëquipeerde instellingen; • uitbreiden van seniorenwoningen, waarbij senioren vanuit eengezinswoningen kleiner en meer bij elkaar (woongroepen) gaan wonen; • herstructurering van vierhonderd woningen in de Vogelbuurt. Met de uitvoering van dit beleid verwacht Woningbouwvereniging Eemland dat er een zodanige doorstroming zal ontstaan, dat de woningmarkt aanzienlijk ontspant. Vooral voor jongeren blijft deze markt moeilijk toegankelijk. Woningbouwvereniging Eemland beschouwt het dan ook als aanvullende opgave voor deze groep huisvestingsmogelijkheden te scheppen. Het kernprobleem is echter de grote vraag van senioren en dan vooral de groep die niet door commerciële vastgoedbedrijven wordt bediend.



Door Woningbouwvereniging Eemland wordt als remmend voor de projectontwikkeling naar voren gebracht: de verschillen van inzicht met de gemeente Baarn ten aanzien van de implementatie van het volkshuisvestelijk beleid, in het bijzonder de verkoop van huurwoningen en het maximaal aantal woonlagen bij hoogbouw. De verschuiving in de samenstelling van het college (vanaf het voorjaar van 2002) heeft tot meer beperkende randvoorwaarden geleid waarbinnen projectontwikkeling kan plaatsvinden. Daardoor en onder invloed van het duale bestuurlijke stelsel is de doorlooptijd van de besluitvorming vertraagd. Niettemin heeft Woningbouwvereniging Eemland zich een ambitieuze beleidsdoelstelling tot 2010 voor ogen gesteld waarin diverse projecten zullen worden gerealiseerd. De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders Over het algemeen vinden alle geïnterviewden dat Woningbouwvereniging Eemland een verhuurder is van kwalitatief goede en goedkope woningen. Voorts kenschetst men Woningbouwvereniging Eemland als een voortvarende en ‘naar buiten gerichte’ ontwikkelaar van (ver)nieuwbouwprojecten die aansluiten bij de belangrijkste woonbehoeften in de lokale markt. Sommigen wijzen erop dat Woningbouwvereniging Eemland zich te eenzijdig op senioren of zorgbehoevenden richt. Juist starters op de woningmarkt, veelal jongeren, en jonge gezinnen komen ondanks hun behoefte aan passende woonruimte niet, of pas wanneer de doorstroming op gang komt, aan de bak. Woningbouwvereniging Eemland heeft een wachtlijst van 2.700 woningzoekenden, die voornamelijk uit starters en senioren bestaat. Met de huidige mutatiegraad van tweehonderd woningen per jaar, is de gemiddelde wachtduur voor een woning dus ruim vijf jaar. Voor starters is de wachtduur in de praktijk (veel) langer. Sommige geïnterviewden vinden dat het accent te veel ligt op bouw en ontwikkeling en te weinig op (strategisch) beheer. Ook de sociale opgave kan door dat accent uit het oog raken. Bijvoorbeeld: bij Sonnevelt worden te weinig woningen voor de doelgroep gerealiseerd ten gunste van (dure) koopwoningen om de onrendabele top te financieren. Daarmee wordt de maatschappelijke doelstelling tekort gedaan. Tevens wordt aangegeven dat, ten aanzien van de woonopgave, er meer zorg mag zijn voor bewoners wiens zelfredzaamheid niet optimaal is: “Het souterrain van de woningmarkt moeten we ook bedienen”, zoals structurele huurachterstand, sociale problemen, ernstige overlast. Een tweede opmerking betreft het ontbreken van een beoordelingskader voor het beleid. De missie en visie op de omgeving zijn bijvoorbeeld in het Ondernemingsplan (i.o.) te direct vertaald naar het operationele niveau van individuele projecten. Er ontbreekt een analyse van waaruit keuzen voldoende worden geëxpliciteerd en onderbouwd. Evenmin wordt aangegeven hoe de beleidsuitgangspunten in de tijd worden verwezenlijkt. De Raad van Commissarissen mist in dit opzicht het beleidskader voor de vele (operationele) speerpunten, waardoor niet toetsbaar is of acties leiden tot de strategische doelen. Als actief en ondernemend ontwikkelaar wordt de corporatie verweten nog wel eens “proefballonnen” op te laten, bijvoorbeeld betreffende het huisvesten van jongeren in woonboten in de Eem. Dergelijke geluiden vinden ook meteen hun weg naar de pers en kunnen de corporatie schade berokkenen. Verschillende gesprekspartners (ook binnen de corporatie) plaatsen vraagtekens bij het hoge ambitieniveau van de corporatie, zowel wat betreft het draagvlak en de snelheid waarmee de omgeving de plannen ‘oppakt’ en wenst mede te realiseren, als wat betreft de interne capaciteit om de uitvoering te realiseren. Sommigen vragen zich af of de corporatie niet “te veel ballen in de lucht” houdt en zich wel voldoende rekenschap geeft van de praktische beperkingen: een (politiek) weerbarstige omgeving, snelle negatieve beeldvorming juist wanneer gelanceerde ideeën niet uitvoerbaar blij-



ken en weer moeten worden ingetrokken. Dit beeld wordt mede gevoed door de opvatting van verschillende gesprekspartners, dat de gemeente in de huidige politieke verhoudingen en als gevolg van het “duale stelsel” een uitermate traag werkende partner blijkt en daarmee ernstig tekort doet aan het gewenste realisatietempo.

3.3 Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces De belangrijkste stakeholders zijn: de gemeente, het politiek bestuur, zorgleveranciers en de huurdersvereniging. Deze en andere stakeholders waarmee de corporatie contacten onderhoudt, worden niet actief betrokken in de beleidsontwikkeling. Zij worden gebruikt als informatiebron in het veelvuldig overleg dat met hen plaatsvindt. Afgezien van allerlei vormen van projectgeboden overleg, worden de stakeholders in het algemeen passief betrokken bij beleid en uitvoering. In 2003 zal er een algemene informatiebrochure worden uitgegeven waarin missie, beleid en strategie in onderlinge samenhang worden gepresenteerd. Er zijn, mede op initiatief van Woningbouwvereniging Eemland vier belangrijke overlegplatforms opgericht, met naast een informerende, een overlegfunctie in het bereiken van overeenstemming in beleidsdoelstellingen: • een platform van de wethouder volkshuisvesting, gemeentesecretaris en de directeur van Woningbouwvereniging Eemland, gebaseerd op een convenant tussen gemeente en corporatie; • een platform intramurale zorgverlening tussen zorgleveranciers, de gemeente en de corporatie; • het woonzorgoverleg, waarin ondermeer de RIBW, Algemeen Maatschappelijk Werk en een psychiatrisch centrum deelnemen; • de huurdersbelangenvereniging: eens per twee maanden formeel overleg, mede gericht op het ‘professioneel’ versterken van het huurdersbelang binnen de corporatie. Woningbouwvereniging Eemland beoordeelt de relatie en afstemming met de stakeholders over het algemeen als goed. Dat geldt niet voor de relatie met de gemeente. Mede onder invloed van het in 2002 veranderde politieke klimaat, is de samenwerking stroever geworden. Vooral het tempo en de kwaliteit van de besluitvorming bij de gemeente en de kwaliteit van de beleidsformulering beoordeelt Woningbouwvereniging Eemland negatief. Tot een herziening van het convenant uit 1999 is het nog niet gekomen. Inmiddels is met de oprichting van genoemd platform een stap gezet in het verbeteren van de werkrelatie. Een tweede positieve ontwikkeling is dat de gemeente en Woningbouwvereniging Eemland een afspraak hebben gemaakt over samenwerking op basis van geprioriteerd partnerschap bij de ontwikkeling van woonruimte in de gemeente Baarn.



De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders Vrijwel alle geïnterviewde stakeholders spreken zich positief uit over de relatie met Woningbouwvereniging Eemland. Zij beoordelen de corporatie als gemakkelijk toegankelijk – een enkeling spreekt van een huiskamergevoel – openstaand voor plannen en ideeën, initiatiefrijk in het contact en het organiseren van overleg; kortom, in veel opzichten vindt men Woningbouwvereniging Eemland in positief opzicht ondernemend. Ook het oordeel over individuele medewerkers binnen de corporatie is positief. Ook de gemeente en de politiek beoordelen het contact op dit moment beter dan enige tijd geleden. Zij delen bovenstaand beeld van de corporatie en menen dat inmiddels goede stappen zijn gezet in het verbeteren van de werkrelatie. De oprichting van verschillende platforms waarin de gemeente zelf participeert, heeft aan de positieve beeldvorming over de relatie bijgedragen. Het gezamenlijk voorgenomen geprioriteerde partnerschap is de bevestiging van het vertrouwen in een goede relatie in de toekomst. De gemeente/ politiek omschrijft Woningbouwvereniging Eemland als een betrouwbare partner met een meerjarige visie op wonen en een kwalitatief goede en financieel gezonde organisatie. Positieve punten die door verschillende stakeholders naar voren worden gebracht: • de huurdersbelangenvereniging is erg positief over de steun die zij krijgt vanuit de corporatie om zich als gesprekspartner van de corporatie te kunnen ontwikkelen. Zij spreekt van en open verbinding met het MT en vindt de gespreksagenda met het MT adequaat en relevant; • Woongroepen ouderen is eveneens positief over de steun die zij vanuit Woningbouwvereniging Eemland krijgt om nu een tweede woongroep voor dertig units op te zetten; • zorgproject ’t Fierhuis bevestigt eveneens dat het vanuit Woningbouwvereniging Eemland alle medewerking heeft gekregen om hun complex, in dit geval buiten de gemeentegrenzen van Baarn te realiseren. Opmerkingen of kritische noten die door stakeholders naar voren worden gebracht, zijn: • gemeente: de mandatering van gesprekspartners bleek zodanig onduidelijk, dat vanuit de gemeente is besloten het bestuurlijk overleg alleen met de directeur/ bestuurder als vertegenwoordiger van de corporatie te laten plaatsvinden; • huurdersbelangenvereniging: structurele, periodieke informatieverzameling onder huurders beperkt zich tot de beoordeling van de afhandeling van klein onderhoud/ storingen. Verder bestaat de indruk dat medewerkers in één op één contact met huurders moeilijk met kritiek kunnen omgaan. Al te gemakkelijk vervalt men in defensief optreden.



4

Het bedrijfsproces: doet de corporaties de dingen goed

4.1 Inleiding Beleid moet ook waargemaakt worden door de organisatie. Dit hoofdstuk gaat erover in hoeverre Woningbouwvereniging Eemland daarin slaagt en gaat in op de volgende vragen: • Hoe operationaliseert Woningbouwvereniging Eemland haar beleid? We zoomen in op de wijze waarop de corporatie haar beleid vertaalt in meetbare doelstellingen (paragraaf 4.2). • Is er een professioneel bestuurlijke cultuur binnen Woningbouwvereniging Eemland? De aanbevelingen van de commissie Glasz worden hierbij als toetsinstrument gebruikt. Een aantal aanbevelingen wordt eruit gelicht omdat deze vooral bepalend zijn voor het realiseren van goede ‘checks and balances’ en een professionele bestuurlijke cultuur (paragraaf 4.3). • Hoe is de interne verankering en uitvoering van het beleid? Hierbij kijken wij naar de aandacht die Woningbouwvereniging Eemland besteedt aan sturing op resultaat, organisatiekwaliteit en –effectiviteit (paragraaf 4.4). Net als het vorige hoofdstuk beginnen we iedere paragraaf met een situatieschets, waarna de opvattingen uit de gesprekken worden weergegeven. Het Ondernemingsplan (i.o.) was tijdens de gesprekken nog niet gereed. Het is in de visitatie dan ook niet werkelijk getoetst, maar wel als informatiebron aanvullend op de ZE gebruikt.

4.2 Operationalisering van beleid Situatieschets Woningbouwvereniging Eemland heeft verschillende documenten waarin de vertaling van de opgaven naar resultaten en activiteiten zijn weergegeven. In het Ondernemingsplan i.o. (OP) komen deze samen. Woningbouwvereniging Eemland benoemt de volgende resultaatgebieden: • verhuren van woningen, zoals verwoord in het verhuurbeleid en gericht op het ‘op streefhuurniveau’ brengen van de woningen; • het onderhoudsbeleid, gericht op het sober en doelmatig onderhouden van woningen; • projectontwikkeling, afgeleid van de beleidsspeerpunten voor de komende tien jaar; • het verkoopbeleid, gericht op de verkoop van 150 woningen tot 2010. In het OP worden de beleidsdoelstellingen voor de tien jaar vastgesteld. Daar het een in de tijd voortschrijdend plan is, worden de operationele doelen jaarlijks geformuleerd en bijgesteld. Veel van de voornemens op het gebied van projectontwikkeling moeten nog een aanvang nemen. Lopende projecten zijn alle opgestart in de bestuursperiode vóór 2001. Verhuurbeleid, onderhoudsbeleid en projectontwikkeling staan in directe relatie tot de missie: het verhuren aan de door Woningbouwvereniging Eemland onderscheiden primaire doelgroepen. Projecten met een onrendabele top worden gefinancierd uit de verkoop van woningen. Woningbouwvereniging Eemland is terughoudend met het ontplooien van activiteiten, anders dan ten behoeve van de opgave/ missie. Zij biedt geen (commerciële) woondiensten aan, zoals makelaardij, hypotheken, zorg en dergelijke.



In de afgelopen twee jaar heeft Woningbouwvereniging Eemland zich vooral ingezet op: • het opzetten van een eenheid projectontwikkeling; • het opzetten en uitvoeren van een treasury beleid, gericht op het professioneel vermijden en spreiden van financiële risico's; • het vergroten van de kwaliteit van het dagelijks onderhoud, teneinde de klanttevredenheid te vergroten; • intensivering van sociaal beheer. De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders De beleidsmatige informatievoorziening wordt door de verschillende stakeholders als goed beoordeeld; binnenkort gaat de website 'life'. De Raad van Commissarissen is tevreden over de informatievoorziening, vooral de voortschrijdende kwartaalrapportages geven een goed beeld van de realisatie van de beleidsdoelstellingen op korte termijn. Wel mist de Raad een lange termijn strategie in relatie tot de maatschappelijke doelen, evenals een toetsingskader voor die strategie. Ondanks een goed projectenoverzicht heeft de Raad geen beeld “van wat wij niet krijgen voorgelegd". Inmiddels is een beleidsplan in aanvulling op het OP in de maak. Het strategisch voorraadbeheer wordt door Woningbouwvereniging Eemland zelf als zwak aangemerkt. Eind 2003 wil men grip hebben op de status van de huidige voorraad en een beleidsplan presenteren. Het meer op de individuele bewoners gericht ZAV-beleid (beleid ten aanzien van door bewoners Zelf Aangebrachte Voorzieningen) ontbreekt eveneens. Graag zou de corporatie dit uitwerken, maar de capaciteit ontbreekt. Overigens worden het strategisch voorraadbeleid, noch het ZAV-beleid in het OP genoemd. Er is een projectbewakingssysteem opgezet met financiële en operationele maatstaven. Er vindt maandelijks een intern voortgangsoverleg plaats. Op grond van wat de commissie heeft gezien, beoordeelt zij dit systeem als goed. Een punt waar de commissie niet direct grip op kan krijgen is het relatief zeer ongunstige financiële resultaat van het planmatige en kleine onderhoud door derden (Aedes Bedrijfstakinformatie 2001). Dit verdient nadere aandacht.

4.3 Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur Situatieschets De bedrijfstakcode zal op 1 april 2003 worden ondertekend. Men geeft aan de aanbevelingen van de commissie Glasz als vertrekpunt te nemen. De Ledenvergadering heeft in 2001 besloten tot de omvorming van de bestuurlijke cultuur naar het twee lagenmodel. Vanaf november van dat jaar is dit bestuursmodel praktisch realiteit. Vanaf 1 april 2003 zal de Raad van Commissarissen bestaan uit personen met een verschillende maatschappelijke achtergrond en is met die spreiding een zekere mate van professionalisering (in het bijzonder op het gebied van financieel management en organisatiebesturing) zeker gesteld. De Raad zal dan voor meer dan de helft bestaan uit commissarissen die geen voormalig lid zijn geweest van het bestuur van de corporatie. Eén commissaris functioneert als lid van de Financiële Commissie van de corporatie.



De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders Bestuur en Raad beoordelen hun relatie als goed. De advies- en klankbordfunctie krijgt, aldus Woningbouwvereniging Eemland goed vorm. Er is voldoende afstand om de respectievelijk verantwoordelijkheden vorm te geven. De Raad heeft licht de neiging tot medebestuur. Dit is moeilijk los te zien van de oude bestuursvorm. Binnen de Raad zijn individuele commissarissen nog wel wat zoekende naar een passende rol. Dit vindt wellicht zijn oorzaak in het feit dat de overgang naar de twee lagenstructuur nog niet zo lang geleden plaatsvond en men nog enigszins moet wennen aan de nieuwe verhoudingen. Het toezicht concentreert zich sterk op de financiële aspecten van beleid en bedrijf. De gewenste maatschappelijke prestaties blijven daarbij nog teveel buiten beeld. De Raad heeft wel een ambitie ten aanzien van haar eigen samenstelling, maar tot op heden is de werving niet aan een protocol gebonden. Een formele sollicitatie vindt niet plaats en sommige commissarissen voelen zich nog wel eens overvallen door de ‘plotselinge’ aanwezigheid van nieuwe commissarissen in de Raad. Ook een interne beoordeling van de commissarissen vindt (nog) niet plaats. De Raad spreekt - overigens steeds in aanwezigheid van de directeurbestuurder - periodiek met het politieke bestuur van de gemeente Baarn. De Commissie vraagt zich af hoe deze gesprekken zich verhouden tot de keuze voor de twee lagenstructuur met de daaruit voortvloeiende strikte scheiding tussen de bestuurlijke en de toezichtfunctie. Naar eigen zeggen van de Raad dienen de gesprekken om zichzelf op de hoogte te stellen van de lokale (politieke en bestuurlijke) situatie. Verder hebben de commissarissen eigenlijk geen informele contacten met stakeholders. Slechts enkele commissarissen zijn Baarnaar, de rest komt van buiten Baarn.

4.4 De interne verankering en de uitvoering van het beleid Situatieschets De financiële, personele en organisatorische randvoorwaarden zijn aanwezig om de beleidsvoornemens adequaat uit te voeren. Wel is het zo dat vanwege de geringe omvang van de organisatie veelvuldig een beroep moet worden gedaan op professionals van buiten. Die worden vooral bij professionele dienstverleners ingehuurd. Momenteel onderzoekt Woningbouwvereniging Eemland een vorm van samenwerking met drie in omvang vergelijkbare corporaties uit de directe omgeving, om op de functionele gebieden P-beleid en treasury capaciteit tijdelijk uit te wisselen. Nogal nadrukkelijk stellen meerdere gesprekspartners dat het gezien de huidige eisen, teveel medewerkers ontbreekt aan voldoende communicatieve vaardigheden. De mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden zijn in een aantal gevallen “onder de maat". Voorts vindt men de opbouw van het personeelsbestand niet optimaal naar leeftijd en professionele achtergrond. De betrokkenheid bij het werk en de arbeidsvreugde zijn over het algemeen goed, wel lijkt nog te vaak sprake van een 9 tot 5 cultuur. Woningbouwvereniging Eemland werkt niet met een prestatiegericht beloningssysteem; dat wordt als ‘bot’ ervaren. In het functioneren worden afspraken gemaakt over verbetertrajecten voor geconstateerde deficiënties. Kennis en vaardigheden dienen op verschillende terreinen te worden verbeterd; scholing en training worden in het algemeen aangemoedigd, maar niet verplicht opgelegd.



Op meer terreinen wil de corporatie verbeteringen in de organisatie doorvoeren, zoals bij de eenheid verhuur en projectontwikkeling. Ook de in- en externe klantgerichtheid verdient verbetering. Ondanks het feit dat zij beschikt over een ISO-gecertificeerd kwaliteitssysteem, ziet Woningbouwvereniging Eemland na vijf jaar af van verdere deelname aan ISO. Vooral, aldus de corporatie, vanwege het ontbreken van een methode ter bepaling van de kwaliteit van de output van de organisatie. Men spreekt het voornemen uit dat men zich wel wil blijven houden aan de, in het kader van ISO, ontwikkelde procedures en protocollen. Overigens verzamelt de corporatie wel gegevens over de klantenresponse, zoals over de afhandeling van storingen en het planmatig onderhoud. Er zijn plannen om het klantenresponse-onderzoek uit te breiden, zoals over de tevredenheid over leveranciers (aannemers, e.d.). De corporatie kiest (nog) niet voor alternatieven voor ISO, zoals het KWH-huur en/ of – kooplabel, noch voor op continu verbeteren gerichte besturingsmodellen, zoals INKmanagementmodel of de Business Balanced Score Card. Voorts wil Woningbouwvereniging Eemland de visitatie als kwaliteitsinstrument hanteren voor haar beleid en uitvoering. De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders In tegenstelling tot de het beeld dat in de ZE wordt geschetst hebben alle geïnterviewde stakeholders, zowel in- als extern, een positief beeld over de kwaliteit van de werkorganisatie; men heeft vertrouwen in de organisatie. De medewerkers zijn over het algemeen tevreden, werken graag bij Woningbouwvereniging Eemland en vinden dat ze goed worden toegerust voor de uitvoering van hun taken. Ook binnen Woningbouwvereniging Eemland wordt klaarblijkelijk niet ervaren – althans niet geuit ten overstaan van de commissie – dat er een negatief beeld over vooral de communicatieve vaardigheden van een substantieel deel van de organisatie bestaat. De Raad van Commissarissen heeft een goede indruk van het werkapparaat en het functioneren van de directeur. Deze is eind 2002 beoordeeld. Negatieve geluiden binnen Woningbouwvereniging Eemland betreffen vooral de interne communicatie (“Soms lezen wij in de krant wat wij ‘buiten’ gaan doen”) en de frequentie van het interne werkoverleg (“het woondienstenoverleg is teruggebracht tot eens per kwartaal"). Gevraagd naar besluiten in het MT, krijgen de medewerkers nog wel eens te horen: “die kun je in het MT-bulletin lezen." Weliswaar heeft de commissie deze aangehaalde voorvallen niet diepgaand onderzocht, ze reflecteren op zichzelf bij de medewerkers een negatief beeld. Overigens heeft de commissie de indruk dat het hier om incidenten gaat. Er is veeleer sprake van een mild gevoel van onbehagen over incidenten met betrekking tot de bejegening vanuit de top, dan van een structurele onvrede bij medewerkers over de verhouding met het MT. In het algemeen ervaren medewerkers wel een zekere afstand tot het MT al geeft men ook aan dat er altijd een luisterend oor is (“open deuren"). Ingrijpende of structurele maatregelen zoals ontslag vanwege onderpresteren vinden niet plaats. Men lijkt de moed te hebben opgegeven. Wel treft men ‘voorzieningen’, bijvoorbeeld in de sfeer van standaardbrieven, invulformulieren en controle-checks om het kwaliteitsniveau van de schriftelijke communicatie naar buiten te borgen. Bij nietstandaardbrieven, screent een MT-lid zelf. Van de kant van de huurders worden de bij de kwaliteit van de directe communicatie gesignaleerde zwaktes tussen corporatie en huurders ondersteund. Op onderhoudsklachten wordt soms weinig klantgerichtheid gereageerd (“Ja mevrouw, u woont ook in een sociale



woonwijk, wat wilt u“, of “Wanneer er een rijksdaalder in die scheur past, belt u nog maar eens"). Overigens heeft de commissie de indruk dat het hier incidenten betreft: “in 80% is de afhandeling van klachten goed; in 20% blijven frustratie en onvrede hangen." Rondom een grootschalig herstructureringsproject zou de informatievoorziening wat meer samenhangend mogen worden uitgevoerd; voor huurders is niet altijd duidelijk in hoeverre periodiek onderhoud nog wel of juist niet meer wordt uitgevoerd. Probleem is wel dat collectieve informatie aan huurders in de regel niet even nauwkeurig gelezen wordt. Voorts hebben huurders de ervaring dat Woningbouwvereniging Eemland bij klachten en bezwaren te vaak en te gemakkelijk defensief reageert: "We moeten blij zijn dat we een woning mogen huren". Over het klachtenreglement wordt klaarblijkelijk niet duidelijk gecommuniceerd. De huurders zijn althans nauwelijks op de hoogte van het bestaan hiervan. De interne organisatie zelf heeft het beeld dat: "we best klantgericht zijn en goed bereikbaar voor de huurders." Overigens overheerst ook bij de huurdersvertegenwoordiging een positief beeld. Zo waardeert men ondermeer het gebaar dat kosten van eenvoudig onderhoud niet meer voor rekening van de bewoners komen. Over het stopzetten van het ISO-traject wordt een enkele opmerking gemaakt. Intern wil men naar een gematigder systeem van ‘certificering’ toe en verwacht dat de visitatie in deze behoefte voorziet. Men vindt het voldoen aan de eisen te inspannend en houdt niet van de interne audits: "ik vind het niet fijn om mijn collega’s te controleren". Vanuit de Raad van Commissarissen worden vraagtekens geplaatst bij het stopzetten van het ISO-traject. Ook al blijven de procedures in belangrijke mate gehandhaafd, "de continue verbeteringsdrive is op deze manier weg".





5

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven

5.1 Inleiding Een corporatie is een maatschappelijke onderneming; het maatschappelijk nut staat centraal in de doelstelling van de corporatie. Net als ieder andere onderneming moet ook een corporatie (financieel) rendabel zijn. Die prestatie moet zich bij een corporatie ook vertalen in toegevoegde waarde maatschappelijk rendement. Een corporatie kan de goede dingen doen en kan de dingen goed doen. Die combinatie levert een maatschappelijk rendement op, draagt bij aan het imago en leidt tot waardering en recht op bestaan. In dit hoofdstuk geven wij weer in hoeverre Woningbouwvereniging Eemland in haar maatschappelijke opgave slaagt, aan de hand van de volgende vragen: • in hoeverre realiseert Woningbouwvereniging Eemland doelstellingen van haar beleid? • Hoe is de externe beoordeling en het imago? • Hoe is de interne beoordeling? Net als de vorige hoofdstukken beginnen we met een situatieschets, waarna de opvattingen uit de gesprekken worden weergegeven.

5.2 Maatschappelijke prestaties in relatie tot lokale/regionale opgaven. Situatieschets Woningbouwvereniging Eemland onderzoekt niet systematisch en structureel de doeltreffendheid van haar werkzaamheden bij het bereiken van de beleidsdoelstellingen. Beleidsvorming en –uitvoering vinden sterk incrementeel en naar bevind van zaken plaats, vrijwel uitsluitend op MT-niveau. Wel vindt vastlegging van doelstellingen plaats in bestaande instrumenten als ondernemingsplan, controleplan en treasury jaarplan. De doelstellingen worden periodiek getoetst op realisatie. Voorts worden resultaten geëvalueerd met huurders (klantenresponse-onderzoeken), met medewerkers (casuïstiek) en met de verschillende stakeholders in regulier overleg. Een redelijk recent gebalanceerd beeld van het imago, de reputatie en de waardering van de corporatie stamt uit 1999. Toen heeft Woningbouwvereniging Eemland een uitvoerig imago-onderzoek uitgevoerd. Het toenmalige beeld bij de huurders en externen is redelijk tot goed, bij gemeentelijke bestuurders en ambtenaren is het beeld slecht. Inmiddels is de verhouding met de gemeente verbeterd en ontwikkelt de beeldvorming zich in positieve zin. De opgave op het gebied van wonen behoeft vooral verbetering op het punt van het strategisch voorraadbeheer en de in- en externe klantgerichtheid. Het bouwproces verloopt niet als gewenst, mede in verband met de weerbarstige (politieke) omgeving van Woningbouwvereniging Eemland. Wat betreft het betrekken van bewoners bij beleid en beheer en wat betreft de verkoop van huurwoningen, kan Woningbouwvereniging Eemland in verhouding tot andere corporaties nog wel een slag maken.



De opvattingen binnen Woningbouwvereniging Eemland en bij de stakeholders Uit de gesprekken komt een zelfde beeld naar voren als uit de ZE. Op het operationele niveau geeft in elk geval de projectadministratie een betrouwbare en degelijke indruk van de monitoring en beheersing van de ontwikkelingsprojecten. Over het beleidsproces en vooral de interactie met stakeholders in dit verband, is al het een en ander opgemerkt. Overigens plaatsen geïnterviewden geen op- of aanmerkingen bij het beleidsproces en de beleidsverantwoording; de indruk is in het algemeen goed (zorgvuldig en vertrouwenwekkend). Intern verwacht men niet dat een nieuw imago-onderzoek een wezenlijk ander beeld oplevert dan in 1999. Wèl geeft Woningbouwvereniging Eemland aan meer gebruik te willen maken van klantenresponse-onderzoeken. We noemden al enkele voorbeelden. Binnen het georganiseerde huurdersbelang heeft men de indruk als bewoners een partij van betekenis te zijn waarmee de corporatie graag rekening wil houden. Alle onderwerpen ‘van hoog tot laag’ zijn bespreekbaar. Een effectieve communicatie met alle bewoners is een gezamenlijk belang en corporatie en huurdersbelangenvereniging kunnen hier in samenwerking tot goede en praktische oplossingen komen.



6

Aanbevelingen van de visitatiecommissie

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk presenteert de commissie haar conclusies en aanbevelingen met betrekking tot het beleidsproces (paragraaf 6.2), het bedrijfsproces (paragraaf 6.3) en het maatschappelijk resultaat (paragraaf 6.4). Het hoofdstuk heeft tevens het karakter van een samenvatting en kan in combinatie met hoofdstuk 1 en 2 zelfstandig worden gelezen. Wij staan in dit hoofdstuk vooral stil bij mogelijke verbeterpunten, waarbij het uiteraard aan de corporatie zelf is om daarmee in de praktijk ‘iets’ te doen.Door de wijze van presenteren kan mogelijk het beeld ontstaan dat er nog ‘een boel niet deugt'. Zo is het niet, veel gaat goed en op onderdelen kan het nog beter. We schetsen daarom per paragraaf slechts kort en zeker niet uitputtend wat in de ogen van de commissie al goed gaat bij Woningbouwvereniging Eemland.

6.2 Beleidsproces De commissie heeft de indruk gekregen dat Woningbouwvereniging Eemland op voortvarende wijze invulling heeft gegeven aan het overgrote deel van haar taakstelling als maatschappelijk ondernemer. Onder de huidige directie heeft Woningbouwvereniging Eemland zich ontwikkeld van een ontoegankelijk en passieve corporatie naar een laagdrempelige toegankelijke, ontwikkelingsgerichte organisatie, met een duidelijke regierol in de ontwikkeling van de woonopgave binnen de gemeente Baarn. Lokale belangengroepen worden door de corporatie opgezocht of weten de corporatie goed te vinden. De stakeholders die de commissie heeft gesproken spreken hun steun en waardering uit voor de corporatie als maatschappelijk ondernemer. De visitatie is een ondersteuning voor de ingezette ontwikkelingsslag.

1. De opgave Woningbouwvereniging Eemland profileert zich als beheerder en ontwikkelaar van de woonopgave in Baarn. Thans vormt projectontwikkeling het hoofdaandachtsveld in de opgave van Woningbouwvereniging Eemland. Gezien het voorgestane beleidsuitgangspunt – doorstroming van ouderen, zodat ruimte ontstaat voor jongere doelgroepen – is die accentuering te begrijpen. Toch meent de commissie dat de beheertaak niet kan achterblijven. In het kader van het strategisch voorraadbeheer, is beheer van de bestaande voorraad tenminste net zo belangrijk is als (ver)nieuwbouw. De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland te komen tot een meer uitgewerkte en onderbouwde strategie voor het voorraadbeheer. De corporatie heeft aangegeven aan het einde van dit jaar een beleidsnotitie gereed te hebben. De corporatie wil de komende jaren een groot aantal (ver)nieuwbouwprojecten realiseren. Binnen de gemeentegrenzen van Baarn ontbreekt uitbreidingsruimte voor wonen, terwijl er wel een grote woonwens bestaat (2.700 woningzoekenden bij een mutatiegraad van 200 per jaar). Het beleidsplan is naar het oordeel van de commissie nog te weinig expliciet over het terugdringen van de wachtlijst, bijvoorbeeld door buiten de gemeente projecten te ontwikkelen, eventueel samen met anderen. De commissie beveelt aan hier meer aandacht aan te besteden en daarvoor in overleg te treden met gemeenten en corporaties in de omgeving.



2. De doelgroep Het accent van het beleid en de activiteiten ligt bij projectontwikkeling voor senioren en zorgbehoevenden. Daarin gaat Woningbouwvereniging Eemland op ondernemende wijze relaties aan met professionele dienstverleners. Ten aanzien van starters op de huurdersmarkt, veelal jongeren en jonge gezinnen, vindt de commissie dat sprake is van een onderaccentuering, te meer daar de gemeente deze doelgroepen, naast ouderen, van belang acht. Weliswaar zal nu een bestaande locatie geschikt worden gemaakt voor jongerenhuisvesting, maar de commissie verwacht van Woningbouwvereniging Eemland een meer beleidsmatige aanpak voor starters. De commissie adviseert de corporatie de woonopgave voor jongeren en starters op de woningmarkt in gemeenschappelijk overleg met de gemeente meer vorm en inhoud te geven dan thans het geval is.

3. De inhoud en totstandkoming van het beleid De belangrijkste onderlegger van het beleid is het Ondernemingsplan. Weliswaar is dit plan nog niet voltooid en toch (of juist daarom) wil de commissie een aanbeveling doen over de inhoud van het plan. Naar het oordeel van de commissie is het Ondernemingsplan op dit moment een te weinig samenhangend geheel van missie, visie en (lange termijn) doelstellingen en activiteiten. Het beleidskader is niet volledig uitgewerkt; het ondernemingsplan is nog te weinig een beleidsplan. Vanuit de missie en de visie wordt ‘te kort’ de slag gemaakt naar het operationele niveau van de projecten. Hoe en waarom deze projecten worden geselecteerd en geprioriteerd en welke opties eventueel afvallen wordt niet onderbouwd. De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland in het Ondernemingsplan het beleidskader te expliciteren in termen van een samenhangende, meerjarige beschrijving van de visie (op de omgeving en de woonopgave daarbinnen), de missie (waartoe bestaan wij), de doelen (wat willen wij bereiken) en de strategie (hoe worden beleidsuitgangspunten en doelen in de tijd verwezenlijkt). Heel belangrijk is steeds keuzen te expliciteren: wat doen wij wel/ wat doen wij niet en waarom. Een scenarioanalyse (ook op financieel gebied) en het definiëren van opties, vormt voor die keuzen de onderlegger. De commissie heeft begrepen dat Woningbouwvereniging Eemland een beleidsplan in ontwikkeling heeft. Een tweede punt betreft de totstandkoming van het Ondernemingsplan. Van een interactieve beleidsvorming lijkt geen sprake. Voor een maatschappelijke onderneming zijn stakeholders belangrijk voor de invulling van haar opgave. Een goede communicatie en interactie zijn dus cruciaal. Nu worden stakeholders weliswaar in verschillende overleggen betrokken, maar voornamelijk als (passieve) informatiebron. Ook binnen de corporatie zelf lijkt het beleid niet vanuit de organisatie als geheel tot stand te komen, maar voornamelijk te worden bepaald op het niveau van het MT, in het bijzonder de directeur. Dit maakt niet alleen het beleid, maar ook de positie van de bestuurder kwetsbaar; denk aan het “het oplaten van proefballonnetjes”. De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland het beleidsproces, in het bijzonder de interactie met de in- en externe stakeholders, beter te borgen.



6.3 Bedrijfsproces Woningbouwvereniging Eemland slaagt erin gemaakte beleidskeuzes voortvarend en effectief ter hand te nemen. Direct betrokkenen/ stakeholders spreken hierover hun waardering uit en vinden de corporatie goed toegankelijk. De medewerkers beoordelen hun werk als (maatschappelijk) zinnig en vinden dat zij hun werk op een goede manier en in een prettige werkomgeving en sfeer kunnen uitvoeren. Ook door de externe klanten wordt die sfeer herkend en gewaardeerd. Het interne beheerssysteem is goed ontwikkeld, de projectadministratie oogt betrouwbaar en adequaat en de rapportages (per kwartaal) zijn informatief. De rapportages zijn inhoudelijke breed van opzet en vooral de financiële verantwoording is degelijk, al ontbreekt bijvoorbeeld inzicht in meerjarenconsequenties van aangegane verplichtingen. Meer zachte aspecten als organisatiekwaliteit en maatschappelijk rendement krijgen echter nauwelijks aandacht; een tekortkoming, aldus de commissie.

4. Het personeel De commissie spreekt haar zorg uit over de mate waarin afdelingen zich in het tempo van de ingezette ontwikkelingsslag hebben medeontwikkeld. Ondanks personele vernieuwingen lijkt (de kwaliteit van) een deel van de organisatie niet te zijn meegegroeid met de drive en de ambitie van de corporatie. Weliswaar is de blik meer naar buiten gericht, maar de klantgerichtheid in de directe bejegening laat soms nog wel te wensen over (een ze-moeten-nietzeuren houding), er lijkt sprake van een 9 tot 5 cultuur. Voorts is de mutatiegraad laag en verjongt de organisatie nauwelijks. Woningbouwvereniging Eemland ziet de communicatieve vaardigheden en pro-actief gedrag van haar medewerkers (in het bijzonder in de richting van de externe klanten) als kritische succesfactor in de ontwikkeling van de corporatie en wil die ook verbeteren. Desondanks voert Woningbouwvereniging Eemland in de ogen van de commissie geen actief HRMof in- en uitstroom beleid. Men zoekt naar noodverbanden om te grote missers te voorkomen, maar lijkt zich bij de situatie te hebben neergelegd. In feite moet het natuurlijke verloop voor de noodzakelijke personele verjonging en verbetering zorgen. Naar het oordeel van de commissie is dit een te passieve opstelling om de noodzakelijke verbeteringen in het werkapparaat door te voeren. Het beleid is te vrijblijvend; van een gerichte ontwikkeling en aansturing van competenties en een beoordeling van medewerkers is onvoldoende sprake. De commissie adviseert een actiever en resultaatgericht HRM-beleid te voeren. Een eerste concrete stap in die richting is een training klantgericht gedag/ klantgerichte communicatie voor het gehele personeel (zie verder aanbeveling 10).

5. Een persoonsgebonden cultuur De commissie is van mening dat de directeur/bestuurder een ambitieus en daadkrachtige man is, die kan rekenen op waardering in zijn omgeving, zowel binnen als buiten de corporatie. De commissie kan zich hierbij niet aan de indruk onttrekken dat de sterke profilering de positie van de directeur/bestuurder zowel in- als extern kwetsbaar maakt. Hoewel intern de verantwoordelijkheidsverdeling duidelijk is en ditzelfde op papier geldt voor de functie van het MT als besluitvormingsplatform, kan de commissie zich niet aan de indruk onttrekken dat er binnen het MT sprake is van een zekere onbalans tussen participanten. De beoogde



delegatie en mandatering van bevoegdheden komt daardoor in de praktijk niet altijd goed uit de verf. De commissie adviseert aandacht te besteden aan de kwetsbaarheid die voortvloeit uit een persoonsgebonden cultuur door de delegatie en mandatering van bevoegdheden binnen het MT verder te expliciteren en in- en extern helder uit te dragen en op te volgen.

6. De interne positie van het MT Binnen de organisatie bestaat een sterk boven-beneden gevoel tussen beleid en uitvoering en in het bijzonder tussen het MT en de rest van de organisatie. Medewerkers hebben het idee onvoldoende te worden gehoord of betrokken in de besluitvorming. De commissie keurt het in dit verband af dat het woondienstenoverleg – het belangrijke platform voor informatie-uitwisseling binnen de organisatie – tot eens per kwartaal is teruggebracht. De relatief sterk ‘centralistische’ leiding vereist meer communicatie en overleg met ‘de werkvloer’; een bulletin met MT-besluiten (dat wil zeggen: top down éénweg communicatie) vindt de commissie in dit opzicht onvoldoende. Weliswaar wordt in een relatief kleine organisatie als Woningbouwvereniging Eemland waarschijnlijk veel ‘op de gang’ geregeld, maar dat maakt vormen van formeel overleg niet overbodig. De commissie adviseert het werkoverleg tussen MT en de rest van de organisatie te intensiveren.

7. Het toezicht De Raad van Commissarissen zal per 1 april 2003 verder wordt vernieuwd. De commissie ondersteunt de ambitie van de Raad om te werken aan een verdere professionalisering van haar toezicht. Naast afspraken over werving en sollicitatie en interne kwaliteitsborging, verdient het thans vrijwel ontbreken van informele contacten met stakeholders aandacht, teneinde de eigen, onafhankelijke beeldvorming over de corporatie te versterken. Tegelijkertijd zou de Raad zich moeten afvragen in hoeverre het periodiek gevoerde formeel overleg met het college van B&W, juist ook in aanwezigheid van de directeurbestuurder, past binnen de filosofie van de aanbevelingen met betrekking tot de twee lagenstructuur.

8. De organisatiekwaliteit Een punt van zorg vindt de commissie het opzeggen van het ISO-certificaat. Weliswaar kan zij zich in de argumentatie van de corporatie verplaatsen, maar dat doet niet af aan het gegeven dat Woningbouwvereniging Eemland er blijkbaar niet voor kiest de organisatiekwaliteit systematisch te besturen en verbeteren. De commissie plaatst vraagtekens bij de wijze waarop Woningbouwvereniging Eemland met ISO omgaat en heeft de indruk dat Woningbouwvereniging Eemland het kwaliteitssysteem als een statisch model van procedures en protocollen beschouwt, in plaats van een dynamisch systeem om de organisatie continu te verbeteren en te vernieuwen. Daarmee wordt volgens de commissie een belangrijke pijler van een kwaliteitssysteem (leren en verbeteren: de Deming-cyclus) gemist. Bovendien kiest Woningbouwvereniging Eemland niet voor alternatieve systemen voor de besturing en verbetering van de organisatiekwaliteit, zoals het KWH-huur- of -kooplabel, het INK-managementmodel of de Business Balanced Score Card. De keuze voor de visitatie als instrument voor kwaliteitsontwikkeling en -borging vindt de commissie onjuist. Visitatie is bruikbaar om ontwikkelingsimpulsen te genereren op het gebied van kwaliteit, maar is als zodanig daartoe geen vehikel. De visitaties dienen bovendien primair om het maatschappelijk presteren van corporaties te beoordelen. Eén van de kwaliteitsinstrumenten die de corporatie thans wèl actief gebruikt zijn metingen van de klantenresponse over de kwaliteit van dienstverlening. De commissie ondersteunt



het voornemen van Woningbouwvereniging Eemland dit instrument breder in te zetten, maar is overigens van mening dat de kwaliteitsontwikkeling van de organisatie meer systematisch moet worden aangepakt. De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland naar alternatieven voor ISO te zoeken die bijdragen aan het verhogen en borgen van de organisatiekwaliteit en die aansluiten bij de praktijk van de woningcorporatie. Het KWH-huurlabel is een voor de hand liggend (eerste) kwaliteitsinstrument.

6.4 Maatschappelijk resultaat Woningbouwvereniging Eemland levert een belangrijke en gewaardeerde bijdrage op het gebied van wonen aan de regio Eemland. De oordelen van de verschillende stakeholders over de benaderbaarheid, welwillendheid en prestaties van Woningbouwvereniging Eemland zijn over het algemeen (zeer) positief. Dat geldt in het bijzonder voor vertegenwoordigers van zorginstellingen, huurders, ouderen en in mindere mate ook voor de gemeente/ de politiek. Maatschappelijk resultaat is in principe een breed thema, dat in het algemeen al in de voorgaande paragrafen aan de orde is geweest. Hier wil de commissie nog enkele aspecten in het bijzonder belichten.

9. De werkrelatie met de gemeente/ de politiek De relatie met de gemeente/ de politiek is om allerlei redenen een moeizame gebleken en is naar de mening van de commissie nog steeds kwetsbaar. Gemeente en corporatie onderkennen dat, maar willen in gezamenlijkheid een effectieve en resultaatgerichte werkrelatie uitbouwen. Met het activeren van een overlegplatform ‘op niveau’ (wethouder, gemeentesecretaris, directeurbestuurder) lijkt dit streven goed te worden opgepakt en lijkt de kwaliteit van de werkrelatie geborgd. Het geprioriteerd partnerschap van Woningbouwvereniging Eemland bezegelt de verbeterde relatie. In de praktijk moet een en ander zich nu bewijzen. Aangezien een politieke omgeving van nature een grillig karakter heeft, adviseert de commissie om vanuit een positieve grondhouding (zonder over en weer zwarte pieten uit te delen), de goede werkrelatie intensief te onderhouden. Hier geldt voorlopig het motto: liever een keer te veel, dan te weinig overlegd. Inhoudelijk zou de werkrelatie zich kunnen verbreden van bestuurlijke naar operationele thema’s, bijvoorbeeld de woonruimteverdeling, waarvoor inmiddels een taakverdeling is voorgesteld en leefbaarheid.

10. De communicatie met huurders De één op één communicatie met huurders verloopt over het algemeen goed, maar pakt in de praktijk soms ongelukkig uit; in de afhandeling van klachten nemen medewerkers van de corporatie soms een (te) defensieve houding aan. Het gevolg is negatieve beeldvorming bij huurders. Woningbouwvereniging Eemland wil werken aan meer klantgerichtheid van de organisatie, de één op één communicatie kan dan als concreet startpunt worden gekozen. Daarmee wordt dan eveneens uitwerking gegeven aan het verbeteren van de geconstateerde zwakke communicatieve vaardigheden van (een deel van) het personeel (zie aanbeveling 4). De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland een training klantgericht gedrag/ klantgerichte communicatie aan het voltallige personeel aan te bieden.



Op het gebied van de informatieverstrekking aan en het effectief bereiken van grote groepen huurders ineens, is er een gemeenschappelijk belang van de corporatie en de huurdersbelangenvereniging. De commissie is van mening dat op dit punt een gezamenlijke inspanning voor de hand ligt bij het opzetten en uitwerken van een op de huurders gericht communicatiebeleid. De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland dan ook om samen met Baarnsch Belang een communicatiebeleid ten behoeve van huurders uit te werken en praktisch te vertalen.

11. De primaire doelgroep In de maatschappelijke opgave van Woningbouwvereniging Eemland ligt het accent op projectontwikkeling. De commissie krijgt de indruk dat het financieel rendement van projecten soms overheerst ten nadele van de primaire doelgroep. Zo vertaalt de zorg om de financiering van de onrendabele top van projecten, zich (in één geval) in een zodanige verhouding van koop- en huurwoningen, dat het financieel rendement weliswaar gehaald wordt, maar dat voor de ‘gewone’ huurder geen plaats meer lijkt te zijn ‘in de herberg'. Daarnaast verdient de ‘onderkant’ van huurdersmarkt extra aandacht. Een beleid(uitgangspunt) ten aanzien van deze doelgroep met haar eigen problemen, heeft de commissie niet aangetroffen. Onduidelijk blijft hoe Woningbouwvereniging Eemland bijvoorbeeld in praktische zin omgaat met vraagstukken van bijvoorbeeld structurele huurachterstanden en andere sociale problemen, ernstige overlast en dergelijke. In het kader de maatschappelijke opgave verdient het, aldus de commissie aanbeveling dat Woningbouwvereniging Eemland de zorg voor de primaire doelgroep en in het bijzonder de zwakkere leden van die doelgroep, expliciteert in haar beleid en vertaalt in praktische en toetsbare instrumenten. Vanzelfsprekend ontstaat hierbij spanning met andere beleidsuitgangspunten. Niet alleen is hierbij het evenwicht tussen ontwikkeling en beheer in het geding, maar fundamenteler, de mate waarin Woningbouwvereniging Eemland de sociale component tot uitdrukking wil brengen in de invulling van haar maatschappelijke opgave.

12. De verantwoording van het maatschappelijk rendement De commissie constateert dat Woningbouwvereniging Eemland in feite niet rapporteert over het maatschappelijk rendement van haar opgave. De financiële rapportage gaat niet vergezeld van een maatschappelijke verantwoording in termen van ‘kosten’ en ‘opbrengsten’, ook niet in kwalitatief opzicht. Onduidelijk is in hoeverre eventueel extra wordt geïnvesteerd ten behoeve van een te bereiken maatschappelijk rendement. De corporatie hanteert hiervoor geen geëxpliciteerde denklijn. De commissie is van mening dat hiermee onvoldoende recht wordt gedaan aan de verantwoording van de maatschappelijke opgave van de corporatie.



De commissie adviseert Woningbouwvereniging Eemland derhalve haar visie op maatschappelijk ondernemen te expliciteren en tot uitdrukking te brengen in haar missie en beleid. Tevens dienen de indicatoren te worden benoemd, aan de hand waarvan de maatschappelijke opgave kan worden getoetst. In de verantwoording kan Woningbouwvereniging Eemland dan de maatschappelijke kosten en opbrengsten van haar beleid onderbouwen, bijvoorbeeld in hoeverre een in financieel opzicht deels onrendabele investering vanuit de gewenste maatschappelijke prestatie verantwoord is. De commissie stelt voor dat bestuur en Raad van Commissarissen in dezen gezamenlijk optrekken.





Bijlage 1

Overzicht visitatiegesprekken

Raad van Commissarissen •

Mevrouw M. Haak-Griffioen

•

De heer L.W.J. Pietersen

Directeurbestuurder •

De heer H. van der Velden

Managementteam •

De heer F. van den Boomgaard

Medewerkers •

Mevrouw R. Smids

•

De heer W.S. Koelewijn (voorzitter OR)

•

De heer G. Kers

Huurdersbelangenvereniging Baarnsch Belang •

Mevrouw E. Bakker

•

De heer J. van Steenwijk

Gemeente Baarn •

Mevrouw S. van Muiswinkel (ambtenaar)

•

De heer W.L. Lieberwerth (wethouder)

Verzorgingshuizen •

De heer J. van Gurp (zorgcentrum Schoonoord)

•

De heer E. Bosma (verpleeghuis De Blinkert)

Andere stakeholders •

Mevrouw E.C. Meurs-Vereeren (Woongroepen Ouderen Baarn)

•

De heer F. Klinkhamer (initiatiefnemer zorgproject ’t Fierhuis)





Bijlage 2

Beschikbaar gestelde documenten

• Aedes bedrijfstakinformatie 2001 • Eemland huurbeleidsplan 2000 – 2004 • Nota Verkoopbeleid 2003 – 2010 • Ondernemingsplan Woningbouwvereniging Eemland i.o. • Begroting 2003 • Team Vier: Onderzoek onder huurders naar de afhandeling van onderhoudsmeldingen 2000 – 2002 • Kwartaalrapportages 2001 en 2002 • Jaarverslag 2001 • Accountantsrapport 2001 • Kwaliteitshandboek • Statuten van de vereniging • Reglement voor de Raad van Commissarissen • Zelfevaluatie Woningbouwvereniging Eemland (januari 2003)





Bijlage 3

Overzicht stakeholders Eemland

•

Burgemeester gemeente Baarn

•

Wethouder Volkshuisvesting

•

Wethouder Ruimtelijke Ordening

•

Wethouder Zorg

•

Gemeentesecretaris

•

Beleidsmedewerker Ruimtelijk Ordening en Volkshuisvesting

•

Beleidsmedewerker Volkshuisvesting

•

Oud wethouder, fractievoorzitter PvdA (oppositie)

•

CDA-woordvoerster Volkshuisvesting (oppositie)

•

Directeur zorgcentrum Schoonoord

•

Directeur (a.i.) verpleeghuis De Blinkert

•

Directeur zorgcentrum Daelhoven/Santvoorde

•

Directeur stichting Amerpoort

•

Initiatiefnemer zorgproject ’t Fierhuis

•

Voorzitter huurdersvereniging Baarnsch Belang

•

Makelaars te Baarn

•

Woongroepen Ouderen Baarn

•

RIBW Amersfoort en Omstreken

•

Politie regio Eemland Noord

•

Directeur FGBB

•

Algemeen Maatschappelijk werk Baarn

•

Directeur Woonstichting Leusden, voorzitter Samenwerkende Corporaties Eemland



Visitatierapport Woningbouwvereniging Eemland

Recommend Documents