Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten

Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten

Auteur: Kwaliteitsbureau Politie Status: Definitief 17 juni 2013

©2013 Politie, all rights reserved. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, op geautomatiseerde wijze opgeslagen of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Politie.

Auteur: Contactpersoon: Telefoon: E-mail:

Kwaliteitsbureau Politie Drs. W.P. Dijkshoorn 030-6348751 [email protected]

Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 2 van 21

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

4

2.

Werkwijze van de visitatiecommissie

6

3. 3.1 3.2

Context Sint Maarten Korps Politie Sint Maarten

8 8 8

4. 4.1

Bevindingen Voortgang plan van aanpak 4.2.1 Materieel vermogen 4.2.2 Socialisatievermogen 4.2.3 Lerend vermogen

10 10 14 15 16

4.2.4

16

Legitimiteitsvermogen

5.

Concluderend oordeel over managementkracht en verbeterdynamiek

18

6.

Aanbevelingen

20


Pagina 3 van 21

1. Inleiding In opdracht van de heren R.E. Duncan, voormalig Minister van Justitie van Sint Maarten, en R.J.G. Bandell, voorzitter van de Voortgangscommissie Sint Maarten, heeft van 11 tot 15 maart 2013 een visitatie van het Politiekorps Sint Maarten plaatsgevonden. Een visitatie in methodiek en aanpak aansluitend op datgene wat er in Nederland gebruikelijk is in het kader van het evaluatiestelsel kwaliteitszorg. Doel visitatie In de opdrachtverlening voor de visitatie d.d. 20 februari 2013 is het volgende doel van de visitatie geformuleerd: Uitgaande van het tijdens de Rondetafelconferentie van 9 september 2010 vastgestelde plan van aanpak en inrichtingsplan voor het korps politie Sint Maarten is het doel van de visitatie: a. het inventariseren en beoordelen van de stand van zaken bij de uitvoering van: - basispolitiezorg - opsporing -

bedrijfsvoering, waaronder HRM-aangelegenheden intake en informatie

-

de mate waarin en de wijze waarop de korpsleiding sturing geeft aan het korps en aan de uitvoering van het plan van aanpak voor het korps;

b. te inventariseren welke bijdrage vanuit het kwaliteitstraject door de ter beschikking gestelde kwaliteitsmanagers is geleverd aan de uitvoering van het plan van aanpak op de onderscheiden deelaspecten; c. vast te stellen welke factoren hebben bijgedragen aan de implementatie van de plannen en welke factoren belemmerend hebben gewerkt; d. een beeld te geven van de verbeterdynamiek en de managementkracht van het KPSM. Daarbij zal ook gekeken worden naar de vermogens van de organisatie: materieel vermogen, socialisatievermogen, lerend vermogen en legitimiteitsvermogen; e. te adviseren wat nodig is om de uitvoering van het plan van aanpak met succes te voltooien. In paragraaf 4.1 ‘Voortgang plan van aanpak’ gaat de visitatiecommissie in op de punten a tot en met c. Punt d wordt behandeld in paragraaf 4.2 ‘Ontwikkeling van de vier basisvermogens’ en in hoofdstuk 5 ‘Concluderend oordeel over managementkracht en verbeterdynamiek’. Punt e komt in hoofdstuk 6 ‘Aanbevelingen’ aan de orde. Visitatiecommissie De visitatiecommissie bestond uit: De heer D.L. Richardson (voorzitter) De heer mr. F. Richards De heer B. Rookhuijzen De heer mr. H.M.P. Hillenaar De heer drs. W.P. Dijkshoorn

Lid Raad van State voor Sint Maarten Lid Raad voor de Rechtshandhaving namens Sint Maarten Tot 1 januari 2013 Korpschef Politie Limburg-Noord Hoofdofficier van Justitie Arrondissementsparket Zeeland-West-Brabant Directeur Kwaliteitsbureau Politie

Als secretaris trad mevrouw drs. B.W. Bastiaan, senior adviseur Kwaliteitsbureau Politie, op. De liaison van het korps was de heer mr. H.K.F. van Straten. Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 4 van 21

Na de voorbereidende bijeenkomsten van de commissie op 26 februari 2013 in Nederland en op 10 maart 2013 op Sint Maarten, vond van 11 tot 15 maart 2013 de feitelijke visitatie plaats. Vervolgens heeft de commissie 35 gesprekken gevoerd met (groepen van) medewerkers en externen. Op donderdag 14 maart om 15.00 uur vond de terugkoppeling op hoofdlijnen plaats door de voorzitter van de visitatiecommissie en de directeur van het Kwaliteitsbureau Politie (Nederland) aan de opdrachtgever op Sint Maarten, de heer R.E. Duncan. Dezelfde dag is de voorzitter van de Voortgangscommissie Sint Maarten, de heer R.J.G. Bandell, door de directeur van het Kwaliteitsbureau Politie telefonisch op de hoogte gebracht van de hoofdlijnen van de bevindingen. Opdrachtaanvaarding In de opdrachtaanvaarding d.d. 4 maart 2013 is de benadering van de opdracht als volgt omschreven: “Het KBP gaat tijdens visitaties uit van het principe van Appreciative Inquiry, waarderend onderzoeken. Dat wil zeggen dat wordt benoemd wat goed gaat en wat de punten ter verbetering zijn. De visitatiecommissie zal zich open, kritisch doch constructief opstellen, met oog voor de locale situatie. In het kader van de constructieve benadering zal de commissie niet alleen aangeven welke punten verbetering behoeven, maar zo mogelijk ook op hoofdlijnen adviseren, hoe tot die verbeteringen gekomen kan worden.” De achtergrond van deze benadering is om het korps in kracht te laten toenemen. Daarbij wordt vooral ook gekeken naar de belangen van de verschillende stakeholders van het korps.


Pagina 5 van 21

2. Werkwijze van de visitatiecommissie Gedurende de visitatie kwam de commissie tot een oordeel over de verbeterdynamiek en managementkracht van het korps. Onder verbeterdynamiek wordt verstaan de mate waarin het korps structureel streeft naar verbeteringen en aandacht besteedt aan alle elementen van de Deming-cyclus (plan-do-check-act/adapt). Onder managementkracht wordt verstaan de mate waarin het leiderschap binnen het korps niet alleen in staat is om verbinding te maken met de operatie van het korps (werken met het korps), maar ook de organisatieontwikkeling van het korps structureel weet te stimuleren (werken aan het korps). De visitatie is verricht door de visitatiecommissie op basis van documentenstudie, waarnemingen ter plaatse en gesprekken met zowel interne als externe betrokkenen. Om tot het oordeel over verbeterdynamiek en managementkracht te komen, keek de visitatiecommissie in het bijzonder naar de vier basisvermogens van een organisatie, te weten: 1. 2. 3. 4.

Materieel vermogen. Socialisatievermogen. Lerend of intellectueel vermogen. Legitimiteitsvermogen, de maatschappelijke opdracht.

Ad 1. Het materieel vermogen Bij dit vermogen gaat het om zowel het verwerven en beheren van de financiële en materiële middelen van de organisatie - waaronder informatie, kennis en technologie - als om de personele inrichting van de organisatie. Vragen hierbij zijn in hoeverre de organisatie bewust en planmatig omgaat met de materiële randvoorwaarden, in control is en voldoende anticipeert op actuele en toekomstige ontwikkelingen. Ad 2. Het socialisatievermogen Het socialisatievermogen van de organisatie wordt weerspiegeld in de kracht van samenwerken binnen en buiten de organisatie en in de mate waarin doelen en waarden gedeeld worden. Bij medewerkers gaat het om binden en boeien, diversiteit, vitaliteit (bijvoorbeeld personeelsontwikkeling en ziekteverzuim), professionaliteit en vakmanschap. Ook betreft dit het vermogen om nieuwkomers in de organisatie op te nemen en te integreren. Ad 3. Het lerend vermogen Dit is het vermogen om als organisatie nieuwe ideeën te genereren, te leren en verbeteren, te ontwikkelen en vast te houden. Vernieuwend leiderschap, leren en innoveren en de mate van externe oriëntatie - weergegeven in strategie en beleid - zijn hierin bepalende factoren. In feite betreft het hier het collectieve vermogen van de organisatie om te leren van succesvolle en minder geslaagde activiteiten, maar vooral ook om het vermogen alle potentieel op dit gebied aan te spreken en toe te passen. Ad 4. Het legitimiteitsvermogen, de maatschappelijke opdracht Het gaat hierbij om het bestaansrecht van de organisatie. In welke mate heeft de organisatie het vertrouwen van de samenleving om zo haar maatschappelijke opdracht waar te maken? Aspecten hiervan zijn: reputatie, imago, legitimiteit (en dus de mate waarin de organisatie in verbinding is met burgers, ketenpartners en andere stakeholders). De vraag daarbij is of het de organisatie lukt om deze aspecten zodanig in te zetten dat haar maatschappelijke verankering wordt verhelderd en verstevigd. Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 6 van 21

Documentatie Ter voorbereiding op de visitatie ontvingen de leden van de commissie de volgende documenten: 1. Addendum Plan van Aanpak Korps Politie Sint Maarten - 4 augustus 2011 2. 3. 4. 5.

Verbeterplan Korps Politie Sint Maarten - juni 2010 Inrichtingsplan Korps Sint Maarten - 18 november 2009 Programma Verbeteringen Korps Politie Sint Maarten - juni 2010 Notitie financiering en fasering inrichting korps Sint Maarten - 18 juni 2010

6. Concept Herziening Inrichtingsplan - 1 maart 2012 7. Voortgangstabel - maart 2012 8. Verslag van bevindingen van de Voortgangscommissie Sint Maarten, één jaar na 10-10-10 november 2011 9. Tweede tussentijdse rapportage inzake uitvoering plannen van aanpak aan de voortgangscommissie - 14 april 2011 10. Projectplannen: a. Projectplan - Capaciteit - 16 maart 2011 b. Projectplan - Casescreening - 10 maart 2011 c. Projectplan - Noodhulp - 23 februari 2011 d. Projectplan - Noodhulp - 4 maart 2011 e. Projectplan - Service en Intake - 21 februari 2011 f. g. h. i. j. 11. 12. 13. 14. 15.

16. 17. 18. 19.

Projectplan - Trainingscentrum en Meldkamer - 27 februari 2011 Projectplan - Wijkpolitie - 4 maart 2011 Projectplan - Ziekteverzuimbeleid - 28 maart 2011 Projectplan - Beleidscyclus en jaarplan 2012 - 21 februari 2011 Projectplan - In beslaggenomen goederen - 22 februari 2011 Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden jaargang 2010, 337, 07-07-2010 - Rijkswet voor inrichting, organisatie, gezag en beheer van Curaçao, Sint Maarten en BES. 4 pagina’s uit het Rapport van de toetsingscommissie - mei 2010 Contouren Korps Sint Maarten - 8 maart 2009 Antwoorden op Kamervragen over het rapport ‘Nu of nooit, naar een verbeterplan voor de politiekorpsen op de Nederlandse Antillen’ - kamerstuk 3 juli 2008 Samenvatting Eerste rapportage: Nu of nooit - 2008 Eerste rapportage: Nu of nooit, naar een verbeterplan voor de politiekorpsen op de Nederlandse Antillen - maart 2008 Aangifteproces op Sint Maarten - mei 2012 Werving 4 verandermanagers Sint Maarten - 23 mei 2012 Uitzending Nederlandse politieambtenaren naar Nederlandse Antillen - 23 april 2010 Onderlinge Regeling Kwaliteitszorg en evaluatie kwaliteitszorg - 11 februari 2010

20. 21. 22. 23.

Politiekorpsen Nederlandse Antillen - 23 juli 2009 Uitgangspunten verbetertraject Politie Nederlandse Antillen - 4 maart 2009 Memorandum of Understanding - 28 februari 2008 Samenvatting WODC rapport: Georganiseerde criminaliteit en rechtshandhaving op St. Maarten 2007 24. Evaluatie KPSM 2010-2013 ten behoeve van de visitatiecommissie 2013 25. Criminaliteitscijfers 2012 in vergelijking met 2010 en 2011 26. Criminaliteitsbeeldanalyse Sint Maarten, december 2011, dienst IPOL van de Korps Landelijke Politiediensten


Pagina 7 van 21

3. Context 3.1

Sint Maarten

Het eiland Sint Maarten is verdeeld in een Frans en een Nederlands deel. Het Nederlandse deel is sinds 10 oktober 2010 (10-10-10) een zelfstandig land binnen het Koninkrijk der Nederlanden. Deze jonge natie is op dit moment volop bezig met de bestuurlijke opbouw van het land. Dat verloopt uiteraard niet zonder slag of stoot. Een van de complicerende factoren is de enorme bevolkingstoename in de laatste jaren. Telde het gehele eiland in 1970 nog ongeveer 7.000 inwoners; veertig jaar later was dat aantal alleen op het Nederlandse deel al 40.000 tot 50.000. De werkelijke omvang van de bevolking is niet bekend, omdat het aantrekkende toerisme veel illegalen naar het eiland heeft gelokt. Vaststaat in ieder geval dat de diversiteit van de bevolking groot is: het eiland kent meer dan honderd nationaliteiten. Voeg daar nog aan toe dat er in hoogtijdagen zo’n 25.000 toeristen per dag aankomen op Sint Maarten. Het moge duidelijk zijn dat de opbouw van een goed functionerend bestuur bepaald geen sinecure is. Omdat Sint Maarten zich veel moeite moet getroosten om de landsbegroting op orde te houden, verleent de overheid haar bestuurlijke diensten nauwelijks financieel mandaat. Dit heeft gevolgen voor de ontwikkeling van die diensten, waaronder ook het Korps Politie Sint Maarten. Het Korps Politie Sint Maarten wordt met een stevige criminaliteitsproblematiek geconfronteerd. Wat betreft de criminaliteitsontwikkeling is er een verdeeld beeld te zien. Vermogensdelicten lijken ten opzichte van de vorige jaren duidelijk te dalen, waarbij de woninginbraken bijkans zijn gehalveerd (nu 366). Het afgelopen jaar werden er 10 moorden gepleegd, waar het er in 2011 (piek) nog 18 waren. Bedreigingen en mishandelingen lijken iets toe te nemen. Bij alle delicten, maar zeker in de laatste categorie, moeten wij in ogenschouw nemen dat aangiftebereidheid veel invloed heeft op de getallen. Misschien is het fenomeen wel onveranderd, maar is het vertrouwen dat aangifte doen zin heeft wel toegenomen.

3.2

Korps Politie Sint Maarten

Net als het land Sint Maarten kampt het Korps Politie Sint Maarten met de gevolgen van een moeizame start. In het rapport ‘Nu of nooit; Naar een verbeterplan voor de politiekorpsen op de Nederlandse Antillen (Rotterdam, maart 2008)’ wordt geconcludeerd dat “het functioneren van de politiekorpsen op de Nederlandse Antillen ernstig tekortschiet”. De onderzoekers komen in het rapport tot vier hoofdconclusies: 1. De politiekorpsen van de Nederlandse Antillen functioneren en presteren beneden niveau. Vakmatig bezien is er op veel punten sprake van onvoldoende kwaliteit bij de politiemensen en de politieorganisaties. 2. De bedrijfsvoering van de politiekorpsen van de Nederlandse Antillen beantwoordt op geen enkele manier aan de daaraan te stellen eisen. Dat geldt zowel voor de operationele processen als voor de beheersondersteunende processen. Daardoor presteren en ontwikkelen de korpsen onvoldoende. 3. Het ontbreekt in de korpsen in belangrijke mate aan leiderschap, management en sturing. Cultuur, integriteit en discipline krijgen onvoldoende aandacht. 4. Er is sprake van een te grote verwevenheid c.q. te weinig professionele distantie tussen (eilands)bestuur en politie. Dit hindert de politie in haar noodzakelijke ontwikkeling en te leveren prestaties.


Pagina 8 van 21

Het beeld dat in ‘Nu of nooit’ wordt geschetst, wordt bevestigd in de zelfevaluatie van het Korps Politie Sint Maarten van maart 2013. Daarin omschrijft het korps de beginsituatie op 10-10-10 als deplorabel. Het was geen nulsituatie, maar een “nul-min-situatie”. Alles moest van scratch af aan worden opgebouwd. In 2011 heeft het Korps Politie Sint Maarten daartoe dan ook een plan van aanpak opgesteld, bestaande uit een verbeterplan, een inrichtingsplan en het programma Verbeteringen Korps Politie Sint Maarten. In het ‘Verslag van bevindingen: Een jaar na 10-10-10’ concludeert de Voortgangscommissie Sint Maarten nog dat de uitvoering van het plan van aanpak op te veel terreinen stagneert, onder andere door het uitblijven van politieke besluitvorming. Maar vanaf 2011 lijkt het langzaam beter te gaan met het Korps Politie Sint Maarten. In paragraaf 5 van de korpsbeschrijving erkent het Korps Politie Sint Maarten dat het in het begin nog zijn draai moest vinden, maar dat de uitvoering daarvan daarna echt gestalte heeft gekregen. Dat wordt bevestigd in het conceptrapport van de Voortgangscommissie over het vierde kwartaal van 2012: “Al met al heeft de politie in de afgelopen twee jaren met beperkte middelen en zeer beperkte personele bezetting een grote inspanning geleverd.”


Pagina 9 van 21

4. Bevindingen 4.1

Voortgang plan van aanpak

De visitatiecommissie is, in het verlengde van het hiervoor vermelde oordeel van de voortgangscommissie, al met al positief over de ontwikkelingen die het Korps Politie Sint Maarten sinds 10-10-10 heeft doorgemaakt. Het korps heeft ondanks beperkte middelen kans gezien om zich, met kleine stapjes, te verbeteren. Hieronder zal de visitatiecommissie ingaan op de eerste drie punten die zijn geformuleerd in het doel van de opdracht: a. het inventariseren en beoordelen van de stand van zaken bij de uitvoering van: - basispolitiezorg - opsporing - bedrijfsvoering, waaronder HRM-aangelegenheden - intake en informatie - de mate waarin en de wijze waarop de korpsleiding sturing geeft aan het korps en aan de uitvoering van het plan van aanpak voor het korps; b. te inventariseren welke bijdrage vanuit het kwaliteitstraject door de ter beschikking gestelde kwaliteitsmanagers is geleverd aan de uitvoering van het plan van aanpak op de onderscheiden deelaspecten; c.

vast te stellen welke factoren hebben bijgedragen aan de implementatie van de plannen en welke factoren belemmerend hebben gewerkt.

Ad a. De stand van zaken in het korps Uit de interviews is gebleken dat het Korps Politie Sint Maarten zich op de weg uit het dal bevindt. De gesprekspartners signaleren allen veranderingen ten goede. De politie is in de afgelopen jaren zichtbaarder geworden en er vindt meer contact plaats met inwoners. Met name de komst van de wijkagent heeft daar duidelijk aan bijgedragen. Het politiegeweld is afgenomen en er zijn minder onregelmatigheden in het korps, ook op het gebied van integriteit. De komst van de Nederlandse medewerkers heeft het korps een kwaliteitsimpuls gegeven. Daarnaast kent het korps steeds meer jonge politiemensen van Sint Maarten, wat goed uitwerkt in de samenleving. •

Over de Basispolitiezorg (BPZ) wordt in positieve zin opgemerkt dat er meer blauw op straat is dan vroeger. De minister/korpsbeheerder heeft veel waardering geoogst bij het publiek met de aanstelling van een groot aantal buitengewone agenten van politie (bavpol). De politie is onder andere daardoor zichtbaarder aanwezig. De agenten op straat worden planmatiger aangestuurd, waardoor zij nu beter weten wat zij moeten doen. Dat zou echter op een nog gestructureerdere basis moeten plaatsvinden. Ook moet een systematische debriefing in de aandacht blijven. De aanstelling van tien wijkagenten kan een schot in de roos genoemd worden. De politie is daardoor veel tastbaarder geworden voor de mensen in de wijken. Er lijkt over en weer veel meer respect te ontstaan.


Pagina 10 van 21

•

In de Opsporing zijn de eerste verbeteringen zichtbaar. Er is meer structuur gekomen, onder andere als gevolg van de stuurploeg en casescreening. De PV’s gaan sneller naar het OM en ze zijn bovendien zorgvuldiger. Maar ook hier geldt dat er nog een wereld te winnen is. Aandachtspunten zijn de hoge sepotcijfers en met name de onderlinge afstemming tussen de straatdienst en de recherche. Dit zou nader door de Raad voor de Rechtshandhaving kunnen worden onderzocht tijdens de inspectie van het Rechercheproces. Het gebruik van de Nederlandse taal is voor sommige medewerkers lastig. Enkele gesprekspartners kwamen met het voorstel om ook Engelstalige PV’s toe te staan. Dit zou verder onderzocht moeten worden en onder andere bespreekbaar moeten worden gemaakt met het Openbaar Ministerie. Inmiddels wordt bezien in hoeverre dat nog kan worden uitgebreid. Kernprobleem is dat de rechtstaal nog formeel Nederlands is en de Wetboeken van Strafrecht en Strafvordering in het Nederlands zijn. Dat zal een steeds groter dilemma worden. Immers, de voertaal is in toenemende mate Engels, maar het concordantiebeginsel staat Engelse wetgeving vooralsnog in de weg.

•

Intake en informatie staan in het Korps Politie Sint Maarten nog in de kinderschoenen. Er is nog een flinke slag te maken in het professionaliseren van de balie en het opnemen van de telefoon. Als gevolg van het wegvallen van ACTPOL en BMS is er geen goed informatiesysteem beschikbaar en de toegang tot de basisadministratie stagneert bij het Ministerie van Justitie. Op het gebied van informatiegestuurde politie is er nog veel winst te behalen. Het nut van registreren zit nog niet bij iedereen tussen de oren.

•

Ook op het gebied van de Bedrijfsvoering zijn er verbeteringen zichtbaar, ondanks het krappe budget. Het probleem is hier meerzijdig. Enerzijds kan het korps nauwelijks beschikken over de gebudgetteerde middelen; anderzijds is er een wel heel beperkte kleine kas van 1500 NAF die na aanvraag wordt verstrekt. Dat bedrag is meestal na een paar dagen op aan kleine reparaties etc.. Daarna moet het budget opnieuw worden aangevraagd. Die procedure duurt zo’n drie weken. De problemen die als gevolg daarvan ontstaan, worden soms opgelost doordat mensen persoonlijk zaken voorschieten. Besluiten over investeringen gaan op Sint Maarten over vele schijven: drie ministeries en minimaal drie personen per ministerie. Door te veel bureaucratie en gebrek aan voldoende mandaat wordt de slagvaardigheid van het korps onnodig belemmerd. Reiskosten vallen bijvoorbeeld soms veel hoger uit door het late boeken van vluchten. Er is inmiddels weliswaar een viertal auto’s bij gekomen, maar er vallen er evenveel af omdat ze vanwege hun slechte staat afgekeurd worden. Het is dringend noodzakelijk dat het mobiliteitsplan van het korps snel wordt goedgekeurd door de Ministerraad. Positief is dat er nu wel meer wapens zijn, er is een kledingmagazijn en er komt een IBT-centrum. Met inzet van particulier geld, met name via de haven, zijn de wijkpost op de boardwalk, segways en golfkarretjes gefinancierd. Het is te prijzen dat het korps alternatieve bronnen aanboort, zeker als het een overheids-NV is als de haven; aan de andere kant moet het korps ervoor waken zich niet te afhankelijk te maken van externe partijen: wie betaalt, bepaalt immers. Het grote pijnpunt bij de bedrijfsvoering is de ICT. Het Korps Politie Sint Maarten is niet aangesloten op de infrastructuur van het land, dus slecht geïnformeerd, en er is geen goed informatiesysteem gekomen na het wegvallen van ACTPOL en BMS. Daarover zijn op 22 februari 2013 concrete afspraken gemaakt tussen de minister van Justitie van Sint Maarten en de toenmalige DG Politie, de heer D. Schoof. Sint Maarten heeft daarna helaas niets meer vernomen over de beschikbaarstelling van de meest actuele versie van ACTPOL. Effectuering van die afspraken moet nog gebeuren. De minister van Justitie van Sint Maarten heeft inmiddels wel besloten tot de aanschaf van de applicatie SUMMiT voor de opsporing. Dat zal de kwaliteit van de opsporing zeker ten goede komen.


Pagina 11 van 21

•

Op HRM-gebied is er veel achterstallig onderhoud, met name op het gebied van de rechtspositie van het personeel. Sommige thema’s zijn al meer dan tien jaar oud. Het inrichtingsplan, het formatieplan, de plannen voor het functiehuis en het budget lijken vermalen te worden in een haperend samenspel tussen het korps en de minister/korpsbeheerder en de vakbonden. Dit heeft grote gevolgen voor de motivatie van de medewerkers. Nu schieten medewerkers nog uit eigen zak dingen voor en werken zij uit eigen initiatief over, maar uit de interviews blijkt dat er een groot afbreukrisico is. Ook op het gebied van de opleidingen is er nog een inhaalslag te maken. Het korps moet steeds een afweging maken tussen opleidingsbehoefte en capaciteitstekort. Toch dient het korps stevig in te zetten op het volgen van opleidingen en daarmee het empoweren van de eigen mensen. Hier ligt nog potentieel dat onvoldoende wordt aangeboord. Het is van belang om een kweekvijver van talenten te ontwikkelen die in de toekomst de kwaliteit van het korps blijvend kunnen verbeteren. De eerste stappen zijn weliswaar gezet, maar een flinke impuls is wenselijk, bijvoorbeeld voor het middenkader en de “bavpollers”. Daar komt bij dat de contracten van de Nederlandse medewerkers in 2014 ten einde lopen. Het is van belang om de personen die de nieuwe functies moeten vervullen daarop goed voor te bereiden.

•

Over de leden van de korpsleiding heeft de visitatiecommissie positieve berichten gehoord van medewerkers en stakeholders. Het korps heeft inmiddels meer goodwill gekregen bij verschillende partijen. De leden van de korpsleiding krijgen met beperkte middelen en mogelijkheden toch het een en ander voor elkaar. De korpschef heeft met name tijd geïnvesteerd in netwerken en de externe oriëntatie. Dat vertaalt zich in positieve stakeholders, onder andere bij de Amerikaanse DEA (Drug Enforcement Agency) en de pers. Tot voor kort werden klachten via de pers geuit, nu spreekt men de korpschef daarop aan. Hij heeft de ramen opengezet. Kortom, de transparantie is toegenomen. Deze sterke nadruk op de externe oriëntatie is echter ten koste gegaan van de aandacht voor de interne organisatie. Nu is de tijd aangebroken om ook de aandacht te richten op het verder ontwikkelen van de organisatie zelf en het vertrouwen binnen het korps. Het gaat er daarbij om de balans te zoeken tussen externe oriëntatie en interne verbinding.

Ad b. De ter beschikking gestelde kwaliteitsmanagers (procesadviseurs) De komst van vijf kwaliteits- of verbetermanagers, dan wel procesadviseurs uit Nederland is van grote betekenis geweest voor het korps, zowel inhoudelijk als procesmatig. Inhoudelijk brachten zij goede ideeën en ervaringen mee, procesmatig wisten zij dat op een effectieve manier in te zetten en over te brengen. Niet het (deels) roer over nemen van het zittende management, maar veel meer adviserend en steunend. Het is van belang om de dynamiek die hun aanwezigheid heeft teweeggebracht ook in de toekomst vast te houden en te borgen. Een goede afbouw/overdracht is daarbij essentieel, bij voorkeur gefaseerd. Het is cruciaal dat het korps daarvoor op tijd de juiste mensen ter beschikking heeft, indien mogelijk kandidaten van binnen of anders mensen van buiten. Een meer planmatige aanpak is daarvoor noodzakelijk, waarbij niet uitgesloten is dat er extra middelen beschikbaar moeten worden gesteld. Maar ook los daarvan moet het korps er nadrukkelijker bij stil staan om de kwaliteitsimpuls van deze procesadviseurs te borgen. De bijdrage van de twintig Medewerkers Tijdelijke Versterking (MTV) mag hier niet onvermeld blijven. Uit de gesprekken blijkt dat zij veel goed werk verrichten en dat zij veel bereiken door coaching on the job. Ook hier moet het korps meer werk maken van een meer planmatige overdracht van hun kennis en kwaliteit. In het verlengde hiervan zou eraan gedacht kunnen worden een klein deel van de personeelscapaciteit voor de komende jaren in te vullen met detacheringen vanuit andere korpsen.


Pagina 12 van 21

Ad c. Bevorderende en belemmerende factoren Een bevorderende factor is de inzet van vele politiemensen op verschillende niveaus in de organisatie. Ook de korpsleiding heeft in de afgelopen jaren een betere positie in en buiten het korps bewerkstelligd. De verschillende individuen binnen de korpsleiding vormen niet zozeer een hecht team, maar zijn wel complementair aan elkaar. Zo is kennis van en visie op het politiewerk, verbinding met de werkvloer, alsmede de verbinding met het eiland en andere stakeholders goed verdeeld. Daarnaast is deze korpsleiding in staat gebleken goed samen te werken met de tijdelijke procesadviseurs. Deze laatsten stimuleren de ontwikkeling van het korps zowel inhoudelijk als procesmatig op een voortreffelijke manier. Niet in de laatste plaats moet de niet aflatende inzet en het improvisatievermogen van vele goedwillende medewerkers van het Korps Politie Sint Maarten genoemd worden. Een remmende factor is de afstand die nog steeds merkbaar is tussen de korpsleiding en de werkvloer c.q. het werk op straat. Daardoor verandert de cultuur slechts in kleine stapjes. Op dit gebied is een doorbraak wenselijk. Een andere remmende factor voor de ontwikkeling van het korps is het beperkte financiële mandaat, de bureaucratische procedures en de trage besluitvorming. Het korps moet nu toestemming vooraf vragen voor uitgaven in plaats van verantwoording achteraf af te leggen. Deze bureaucratie is strijdig met de aard van het politiewerk. Een politiekorps moet snel kunnen reageren op ontwikkelingen en gebeurtenissen in de samenleving. Het korps moet er daarbij zelf voor zorgen dat de organisatie en expertise van het verantwoorden op een professioneel hoger niveau komt te liggen (bijvoorbeeld financiële experts, zie ook subparagraaf ‘4.2.1 Materieel vermogen’). Het bestrijden van de bureaucratie is gebaat bij een beter samenspel tussen korps en ministerie, waardoor de besluitvorming ook sneller kan verlopen.


Pagina 13 van 21

4.2

Ontwikkeling van de vier basisvermogens

4.2.1

Materieel vermogen

Belangrijk voor het functioneren van het korps zijn de materiële randvoorwaarden, de resources, waarmee gewerkt moet worden. Te denken valt daarbij aan budget, automatisering, informatisering, personeel, huisvesting, enz.. Het is het fundament waarop het korps gebouwd wordt. Het beeld dat uit de documenten en de interviews opdoemt, is dat van een korps dat aan handen en voeten gebonden is. De praktijk wordt gekenmerkt door een groot improvisatievermogen. Het is “roeien met de riemen die je hebt”, zonder dat er direct zicht is op verbetering. Voor een echte kwaliteitsslag van het korps is het essentieel dat er meer ruimte komt. Op het financiële terrein valt niet alleen de schaarste aan middelen op, maar ook de geringe beslisbevoegdheid van het korps. Er is budget, maar het korps moet voor elke uitgave vooraf toestemming vragen. Vervolgens zijn er ongeveer vijftien functionarissen die allemaal een bepaalde aanschaf kunnen blokkeren: functionarissen van diverse ministeries (Justitie, Financiën en Algemene Zaken) en per ministerie minimaal drie spelers (de financial controller, de secretaris-generaal en de minister zelf). Als alle betrokkenen niet op korte termijn inzien dat dit een onhoudbare situatie is, zal alles verzanden in bureaucratie. Het wordt tijd voor een efficiencyslag. Met het oog op de problemen met de landsbegroting is het goed voorstelbaar dat alles wordt gecheckt wat binnen de begroting wordt uitgegeven, maar dat zou bijvoorbeeld beperkt kunnen blijven tot de financial controller van het betreffende ministerie, op voorwaarde dat die binnen een dag een beslissing neemt. Verder legt het korps verantwoording achteraf af. Dit geeft de korpschef niet alleen meer armslag, maar het ontlast ook de veertien andere spelers in dit spel om de centen. Dit vraagt natuurlijk ook een inspanning van het korps, namelijk om meer planmatig met de resources om te gaan, om een adequaat financieel beheer en een dito rapportering. Daartoe is een versterking van de financiële deskundigheid in het korps nodig. In de bedrijfsvoering is nog veel verbetering mogelijk. Op het gebied van huisvesting vindt bijvoorbeeld veel improvisatie plaats. Ad hoc is men, voor zover de middelen het toelaten, bezig met uitbreiding van de locaties voor bijvoorbeeld IBT en wijkagenten. Ondernemerschap kan het korps niet ontzegd worden op dit terrein. Dat uit zich ook in het aanboren van alternatieve financiering voor wijkposten op de pier en in de cruisehaven. Op personeelsgebied is er sprake van een te lange stabilisatie op nog niet de helft van de formatieve sterkte van 394 fte. De rondom dit cijfer ontstane ambivalentie is onwenselijk. Helder moet vaststaan wat de uiteindelijke formatie is van het korps en hoe die bereikt gaat worden. In de eerste plaats valt er wel wat af te dingen op de (theoretische) onderbouwing van dit getal. Het lijkt te veel een ideaal beeld dat onvoldoende is afgewogen tegen praktische haalbaarheid/betaalbaarheid. In de tweede plaats lijkt het er soms op dat het ‘roeien met de riemen die men heeft’ ook heeft geleid tot gewenning en zelfs individuele voordelen. Zo wordt van meer zijden geopperd dat agenten structureel overwerk verrichten en daar dus ook materieel aan gewend geraakt zijn. Het terugschroeven van die overuren omdat er capaciteit op een normale manier voorhanden is, komt dan in de buurt van een ‘inbreuk op verworven rechten’. Dat is natuurlijk de wereld op z’n kop. In overleg met het ministerie moet deze hete aardappel echt gegeten worden. Daarbij moeten de volgende vragen worden beantwoord. Welke formatieve sterkte is de komende jaren het uitgangspunt? Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 14 van 21

Wat is de kwaliteit van de betreffende medewerkers en op welke wijze groeit het korps in die richting? Voor de visitatiecommissie staat vast dat de huidige sterkte ontoereikend is om de gewenste kwaliteitsontwikkeling door te zetten. Een feitelijke verdubbeling van de huidige sterkte naar zo’n 280 fte zou daar een eerste aanzet toe kunnen zijn. Een punt van zorg is dat overwerken binnen het korps eerder norm dan uitzondering is geworden. Het personeel van het korps is afhankelijk geworden van de overwerkvergoeding als vaste aanvulling op het salaris. Ook valt er door een meer efficiënte en effectievere inroostering van het personeel winst te behalen. Daarbij komt dat boven een bepaalde schaal (9 of 10) overwerk niet wordt vergoed. Op het terrein van automatisering en informatisering moeten grote stappen worden gezet. Ook hier is sprake van een groot improvisatievermogen. Via knip- en plakwerk met Word- en Exceldocumenten wordt nog niet aan de laagste eisen op dit terrein voldaan. De in februari 2013 gemaakte afspraken met het Nederlandse Ministerie van Veiligheid en Justitie zullen ongetwijfeld verbetering opleveren. Er is afgesproken dat Sint Maarten gebruik zal kunnen maken van ACTPOL, zodat de uitwisseling van politiegegevens met de overige landen binnen het Koninkrijk wordt gegarandeerd.

4.2.2

Socialisatievermogen

Hier is de vraag aan de orde of het korps erin slaagt een organisch geheel te vormen dat zich eensgezind achter de doelstellingen plaatst. De gesprekspartners spreken over het algemeen over een positieve tendens, maar ook hiervoor geldt dat er nog het een en ander voor verbetering vatbaar is. De medewerkers constateren een verandering in de communicatie in het korps. Er wordt meer gecommuniceerd dan vroeger en dat ervaren zij als winst. Aan de kwaliteit van de communicatie kan echter nog veel verbeterd worden. Bij de interne communicatie gaat het met name om het vieren van successen. Dat zou kunnen bijdragen aan het samenbinden van medewerkers en het functioneren als één korps. Maar de verbeteringsslag geldt ook voor de externe communicatie van het korps. Medewerkers vinden overigens dat de korpschef goed acteert als boegbeeld van het korps. Bij dit onderwerp is ook de vraag naar de schotten in de organisatie aan de orde en het vermogen om die te slechten, zoals het schot tussen top en werkvloer. De verbinding tussen de top en de werkvloer heeft net als de externe legitimiteit een ontwikkeling doorgemaakt. De leiding is zichtbaarder geworden op de werkvloer (en buiten). Toch liggen er nog volop kansen. Het is noodzakelijk om het middenkader kwalitatief te versterken. Ook zou de korpschef vaker zijn invloed kunnen uitoefenen op de werkvloer. Alleen aanwezigheid is niet voldoende, normstellend en -bevestigend optreden zal de steeds breder aanwezige positieve krachten in het korps zeker ondersteunen. De commissie heeft tijdens de interviews vele goedwillende en bekwame mensen gesproken. Velen van hen slagen er al improviserend in een massieve beweging in het korps tot stand te brengen. Hiermee is overigens niet gezegd dat er op de werkvloer geen sprake is van “normafwijkend/-overschrijdend gedrag”. Integendeel, respondenten van buiten de politie maken daar steevast melding van, hoewel dat eerder over het verleden dan over het heden gaat. Verkeerde voorbeelden zijn er natuurlijk nog steeds, maar die worden meer en meer de uitzondering en dat is een goede ontwikkeling. Een ander schot in de organisatie is te vinden tussen de recherche en de algemene dienst. Soms heeft dat te maken met meer historische factoren - een rechercheur heeft een hogere status dan een agent in de surveillancedienst - en soms met financiële aspecten, waardoor over en weer spanningen ontstaan.


Pagina 15 van 21

De afstand tussen beide belangrijke diensten in het korps zou positief beïnvloed kunnen worden als de hoofden van beide diensten elkaar beter kunnen vinden. Medewerkers nemen regelmatig waar dat er verschillen van inzicht zijn, die niet goed worden uitgesproken. Een voorbeeld is het recherchebeleid, waarbij slechts voor een beperkt aantal delicten in het weekend een rechercheur van huis geroepen kan worden. Om de werksfeer in het korps te verbeteren, zou het goed zijn als de korpsleiding hier meer in gezamenlijkheid afspraken over maakt. De scheiding tussen staf en lijn maakt een ontwikkeling door. Net als in veel andere organisaties moet men attent blijven op het ondersteunende karakter dat de stafafdelingen voor de lijn zouden moeten hebben.

4.2.3

Lerend vermogen

Het korps heeft er verstandig aan gedaan twintig politiemensen en vijf verbetermanagers van buiten het korps tijdelijk aan het korps toe te voegen. Dat is een impuls geweest om verder tot ontwikkeling te komen. De omstandigheden die zij in het Korps Politie Sint Maarten aantreffen, maken echter wel dat er een groot beroep wordt gedaan op het improvisatievermogen en de flexibiliteit van de betrokken collega's. Wat opvalt, is de grote motivatie waarmee verschillende van deze medewerkers hun taak verrichten. De procesadviseurs (kwaliteitsmanagers) zijn de zichtbare steun en toeverlaat van de leden van het MT. In de praktijk ziet de commissie naast de advies- en ondersteuningsfunctie meer en meer ook een eigenstandige uitvoeringsfunctie ontstaan. Alhoewel dat begrijpelijk is, moet hier wel bewust mee worden omgegaan. Het zijn immers tijdelijke ondersteuningsfuncties. Het korps moet zich dus voorbereiden op het vertrek van deze mensen. Meer in den brede valt te zeggen dat de aandacht voor opleidingen en in het bijzonder MD-opleidingen groter moet zijn. Uitvoerenden geven aan dat er in opzet planmatiger wordt gewerkt. Agenten moeten gerichter de straat op gaan, voorzien van actuele informatie. In de praktijk lijkt dit niet overal voldoende van de grond te komen. Niet in de laatste plaats omdat de informatie die daarvoor nodig is bij de mensen zelf blijft. Er is nog geen systematische debriefing of evaluatiecultuur. Dit manco wordt nog eens versterkt door de afwezigheid van een informatieverwerkend systeem. Het lerend vermogen van het korps zal met name moeten worden aangespoord door alle leidinggevenden van het korps. Voorbeeldgedrag werkt hierbij het beste. Dat betekent er met z’n allen bovenop zitten. Meedoen en zo mogelijk voordoen. Aansluiting zoeken bij de problemen die men op de werkvloer ervaart. ‘On the job’ je invloed uitoefenen dus; empowerment!

4.2.4

Legitimiteitsvermogen

Een belangrijk ijkpunt voor het functioneren van een politiekorps is de legitimiteit van het korps en dan meer specifiek het vertrouwen van de bevolking. Tijdens de visitatie is gebleken dat het vertrouwen, ondanks de recente verbetering, een belangrijk aandachtspunt blijft. Menigmaal zeiden respondenten dat de bevolking op Sint Maarten al sinds jaar en dag geen vertrouwen in de politie heeft. In het verleden zagen politiemensen de bevolking vooral als tegenstander en hun optreden was daar dan ook naar. Niet gericht op contact, maar op gehoorzamen, waar soms vormen van intimidatie bij te pas kwamen. Uit de gesprekken is echter naar voren gekomen dat er nu een kentering zichtbaar is. Niet in de laatste plaats door de aanstelling van een groot aantal “bavpol-medewerkers” is de politie zichtbaarder geworden. Men surveilleert vaker en is aanwezig bij evenementen waar veel publiek aanwezig is, zoals de Heinekenregatta. De kwaliteit van deze “bavpollers” is volgens vele gesprekspartners echter een zorgpunt. Zij zouden moeten worden ingezet voor beperkte specifieke politietaken, maar door het gebrek aan capaciteit worden zij veel breder ingezet (en bewapend) dan waarvoor zij zijn opgeleid. Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 16 van 21

Daar moet verandering in komen. Dat wil zeggen een betere opleiding en training voor de talentvolle “bavpollers” en specialisatie voor de overigen. Dat zou kunnen gebeuren door gepensioneerde politiemedewerkers in te schakelen als coaches en begeleiders. Een ander aandachtspunt is het soms nog steeds te repressieve optreden van de BPZ’ers. Mensen worden niet altijd respectvol aangesproken. Deze spiraal moet de politie bewust doorbreken. De meest in het oog springende ontwikkeling is die van community policing. Tien wijkagenten doen goed werk in hun eigen gebied en leggen daar contact met bijvoorbeeld bewonersorganisaties of veiligheidsplatforms. De wijkagenten zijn goed bereikbaar (mede door een aantal nieuwe wijkposten), de nummers van de mobiele telefoons zijn steeds vaker beschikbaar en ze hebben veelal een facebookaccount.


Pagina 17 van 21

5. Concluderend oordeel over managementkracht en verbeterdynamiek Op basis van voorgaande bevindingen komt de visitatiecommissie tot het volgende oordeel over managementkracht en verbeterdynamiek. Managementkracht Het Korps Politie Sint Maarten is een jong korps. Het heeft een moeizame start gekend, wat veel inzet heeft gevraagd van de leden van de korpsleiding. Hun inspanningen hebben geleid tot een goede dynamiek in het korps, maar het is van belang om die positieve trend te bestendigen. Daarvoor moet het korps om te beginnen investeren in scholing en coaching van het middenkader. Op dit moment is het middenkader over het algemeen onvoldoende opgeleid om handen en voeten te geven aan de verbetering van de werkvloer. De korpschef heeft gezorgd voor een betere externe positionering van het korps. Stakeholders herkennen hem als boegbeeld van het korps. Nu is de tijd aangebroken om ook de interne positionering te versterken. Het gaat daarbij overigens om het zoeken naar een goede balans tussen externe oriëntatie en interne verbinding. Deze versterking van de interne organisatie moet beginnen bij de top. Een eensgezind opererend korpsmanagementteam heeft een voorbeeldfunctie voor de gehele organisatie en die eensgezindheid dient van bovenaf uitgerold te worden over de gehele organisatie. Door de versterking van de cohesie van het korps zal het werkplezier van medewerkers en de trots op het korps toenemen. Dat zal uiteindelijk resulteren in een korps dat als een eenheid functioneert. Het Korps Politie Sint Maarten staat als emanciperende organisatie nog in de kinderschoenen. Het sterk hiërarchische karakter bij de start van het korps neemt weliswaar af, maar er moet meer ruimte komen voor medewerkersparticipatie, bottom-upontwikkelingen en tegenspraak. En, last but not least, het zal de managementkracht van het korps ten goede komen als de minister/korpsbeheerder meer op afstand gaat sturen. Het overleg tussen het korps en de minister kan dan meer op strategische hoofdlijnen plaatsvinden, terwijl de korpsleiding in het korps effectiever invulling kan geven aan het daadwerkelijk sturen van de operatie en de organisatie. Verbeterdynamiek De visitatiecommissie is al met al positief over de verbeterdynamiek die zij in het Korps Politie Sint Maarten heeft aangetroffen. De ontwikkelingen in de goede richting zijn concreet zichtbaar. Er worden vorderingen geboekt op het terrein van de vier hoofdconclusies uit het rapport ‘Nu of nooit’ (onvoldoende kwaliteit bij politiemensen; mankerende bedrijfsvoering; gebrekkig leiderschap, management en sturing; verwevenheid bestuur en politie), zij het dat de problemen nog niet geheel zijn opgelost en dat er nog het nodige moet gebeuren. Om het korps tot volle wasdom te laten komen, is in de eerste plaats een andere manier van financiering, gebaseerd op het principe van verantwoording afleggen achteraf in plaats van goedkeuring vragen vooraf, noodzakelijk. Een aandachtspunt voor het korps is de afhankelijkheid van de kwaliteits- of verbetermanagers. Het is van belang dat het korps zich goed voorbereidt op hun naderende vertrek. Dat vraagt om een forse investering in het middenkader. Het Korps Politie Sint Maarten zou de middelen moeten krijgen om daar een apart project van te maken. Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten Definitieve versie 17 juni 2013

Pagina 18 van 21

Ook de bijdrage van de 20 Nederlandse MTV’ers moet niet onderschat worden. Er zou meer van hun kennis en inzet gebruik gemaakt kunnen worden om een volgende verbeterimpuls in het korps te bewerkstelligen. Zeker de wijkagenten dragen bij aan de verbeterdynamiek van het korps. Zij kunnen in de toekomst de aanjagers daarvan worden. Daarvoor is het wel noodzakelijk dat er een betere verbinding tot stand komt tussen hen, de recherche en de BPZ. De stakeholders van het korps zijn over het algemeen positief over de ontwikkelingen in het korps. Toch valt er op dit gebied nog winst te boeken, met name bij de stakeholders op het eiland zelf. Een intensievere samenwerking met andere geüniformeerde diensten, zoals brandweer en ambulancedienst, kan het korps helpen om zijn positie op het eiland verder te verstevigen. Te denken valt daarbij aan gezamenlijke afspraken over bijvoorbeeld het onderhoud van het wagenpark. Een andere belangrijke stakeholder is de politie op het Franse deel van het eiland. De bestrijding van de criminaliteit op het eiland vraagt om een betere samenwerking tussen het Korps Politie Sint Maarten en de gendarmerie. Er zijn incidenteel contacten, maar dat contact zou op een meer structurele basis moeten plaatsvinden, vanwege de voorbeeldwerking bij voorkeur te beginnen op het niveau van de korpschef/korpsleiding.


Pagina 19 van 21

6. Aanbevelingen De opdrachtgevers vragen de visitatiecommissie om te adviseren wat nodig is om de uitvoering van het plan van aanpak met succes te voltooien. In het voorgaande zijn tussen de regels door al een aantal aanbevelingen te vinden, die hierna verder worden uitgewerkt. 1. Inrichting van de organisatie en rechtspositie personeel Er moet zo snel mogelijk een besluit worden genomen over de voorstellen met betrekking tot de inrichting van de organisatie en de daarmee verbonden rechtspositie van het personeel. Concreet gaat het hier om het functiehuis, het formatieplan en het inrichtingsplan. Stagnatie op deze dossiers verlamt de organisatie en ondermijnt de interne legitimiteit van de korpsleiding. Op korte termijn moet hier een apart plan van aanpak voor komen, waarin wordt vastgesteld welke dossiers wanneer compleet beschikbaar moeten zijn (korps) en wanneer daarover wordt besloten (departement van Justitie). 2. Ruimer mandaat Op dit moment heeft de korpsleiding van het Korps Politie Sint Maarten onvoldoende mandaat om slagvaardig te opereren. Het hebben van voldoende mandaat is een belangrijke randvoorwaarde voor de korpschef om vlot beslissingen te nemen en snel te kunnen reageren op ontwikkelingen. Het Korps Politie Sint Maarten zou binnen vastgestelde kaders een ruimer mandaat moeten krijgen, met het principe van verantwoording achteraf. Het korps moet anticiperend daarop goede randvoorwaarden creëren waardoor een betrouwbare verantwoording ook feitelijk mogelijk wordt. 3. Positionering korpsleiding De korpsleiding moet blijven investeren in een goede positionering. Niet alleen extern, bijvoorbeeld in het samenspel met de minister, maar vooral ook intern (samen staan wij sterk). De maatschappelijke en bestuurlijke situatie op Sint Maarten vragen om een korps dat weerbaar is en eensgezind optreedt. Dat betekent dat de korpschef zijn focus meer naar binnen moet verleggen. Dat vraagt om een goed samenspel binnen het managementteam, empowerment van medewerkers, medewerkersparticipatie, korte lijnen en management by walking around. 4. Borging kennis, kwaliteit en opleidingen De tijdelijke bijstand uit Nederland heeft veel bijgedragen aan de ontwikkeling van het korps. Het is van belang om de ontstane verbeterdynamiek straks ook autonoom vast te houden. Een gefaseerde afbouw van deze inbreng is daarvoor een randvoorwaarde. Daarnaast is het van belang om op tijd de juiste mensen van binnen op te leiden of, indien noodzakelijk, mensen van buiten te halen. Dit vraagt om een planmatige aanpak en voldoende middelen. 5. Investeren in Buitengewone Agenten Van Politie (bavpol) Deze mensen zijn bedoeld voor de inzet op beperkte, specifieke politietaken. Daar waar zij breder worden ingezet, dient aanvullende opleiding plaats te vinden. Voorgesteld wordt talentvolle “bavpollers” daarvoor in aanmerking te laten komen en de andere mensen uitsluitend in te zetten voor specifieke taken. Verder zou gebruik gemaakt kunnen worden van bijvoorbeeld gepensioneerde politiemedewerkers als coach/begeleider.


Pagina 20 van 21

6. Versterking (midden)kader Op dit moment is het (midden)kader onvoldoende gericht op het daadwerkelijk verbeteren van de performance (binnen en buiten) van de werkvloer. Er moet meer inhoud worden gegeven aan termen als meewerkend voorman en coaching on the job. Het korps moet daarom investeren in scholing en coaching van het (midden)management. Dat zou onder andere kunnen door een MD-beleid, waarin talentvolle medewerkers extra kansen krijgen door te groeien naar kaderfuncties. 7. Interne en externe communicatie De interne communicatie begint op gang te komen, maar er is nog wel een kwaliteitsslag noodzakelijk om het esprit de corps binnen het Korps Politie Sint Maarten te ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor de externe communicatie. Het Korps Politie Sint Maarten moet meer een bewust beleid maken van de marketing en de PR van het korps, met als doel om het imago te verbeteren (externe oriëntatie) en de successen te vieren (interne verbinding). 8. Informatisering en automatisering Het Korps Politie Sint Maarten is niet aangesloten op de informatiseringsinfrastructuur van het land, dus slecht geïnformeerd. Dat is onaanvaardbaar. Er moet snel iets aan gebeuren. Daarnaast dienen de afspraken zoals onlangs met het Ministerie van Veiligheid en Justitie van Nederland zijn gemaakt over ACTPOL snel gerealiseerd te worden. Dit is zowel van belang voor de professionele vastlegging van de gegevens alsmede voor het raadplegen en uitwisselen daarvan met derden (andere overheidsorganisaties en andere landen).


Pagina 21 van 21

Visitatierapport Korps Politie Sint Maarten

Recommend Documents