Visie
Rules of Engagement B. Backers en V. Veehof MSC MBA
strategic sourcing
Rules of Engagement Pak een willekeurige krant en ga naar het financiële katern. Er is een overschot aan nieuws waar het gaat om fusies, allianties, joint ventures en bedrijfsovernames. Dit geeft aan dat er langzamerhand een sterkere groei is ontstaan binnen het gebied van fusies, overnames en allianties met als doel het vergroten van de return on investment, het groeipotentieel en de bijbehorende servicedeliveryvoorwaarden Veelal gaat dit tevens gepaard met hoge acquisitie-, beheers- en integratiekosten. Het dilemma in dit artikel is daarom wanneer te kiezen voor een fusie en wanneer te kiezen voor een overname of samenwerking, dus ‘when to make, to buy or ally’. Daarnaast zal ingegaan worden op het integratieproces hierbij, om zodoende de gewenste samenwerking effectief te implementeren.
H
Het te kiezen samenwerkingsverband is vaak een lastig
b. backers en v. veehof msc mba
vraagstuk. Er zijn namelijk verschillende samenwerkings-
Vincent Veehof
verbanden mogelijk binnen het werkveld van een organi-
Binnen deze relatie wordt een reeks van tevoren vastge-
satie. Denk hierbij aan: fusie, overname, joint venture,
stelde doelstellingen nagejaagd, terwijl de organisaties
uitbesteding, netwerkorganisaties, strategische allianties,
onafhankelijk van elkaar blijven. Deze soorten relaties
preferred suppliership en publiek private samenwerkings-
worden soms gezien als een compromis tussen een
verbanden. Echter, wanneer wordt er bijvoorbeeld gebruik
fusie of een overname of gewoon een marktrelatie
gemaakt van een overname, een alliantie of een fusie? De
(bijvoorbeeld uitbesteding). Vooral op het gebied van
focus van dit artikel zal liggen op de vier voornaamste
marketing en R&D worden deze soorten relaties
samenwerkingsverbanden: fusie, overname, alliantie en
gebruikt voor productontwikkeling en de introductie van
uitbesteding. De volgende definities worden hiervoor gebruikt:
Samenwerkingsverbanden • Een fusie wordt meestal gebruikt door organisaties als
verscheidene definities van uitbesteding gevonden worden. Ze verschillen van elkaar maar hebben één ding gemeen: uitbesteding bevat de uitvoering van
ming. Vaak strevende naar een verhoging van de renta-
bepaalde activiteiten door een derde partij. De leveran-
biliteit op lange termijn, vermindering van overcapa-
cier zal de eigendoms- en besluitrechten van de uitbe-
citeit, het verhogen van een leereconomie door het
stede functionele gebieden overnemen.
zogeheten win-winsituatie.
36
samenwerking. Door de populariteit ervan kunnen er
een opstap met als doel het uitbreiden van hun onderne-
creëren van nieuwe capaciteiten en het creëren van een
Bob Backers
producten of services. • Uitbesteding is een manier van het vormen van een
• Een overname kan gedefinieerd worden als het
Make, buy or ally? Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Een
verkrijgen van een controlerend belang van een organi-
goed uitgangspunt is om zich te realiseren dat deze vraag
satie door middel van het aankopen of uitwisselen van
deel uitmaakt van Strategic Sourcing, waarbij onderscheid
aandelen; dit kan zowel op vriendschappelijke als
gemaakt kan worden tussen verschillende uitbesteding-
vijandige voet gebeuren. Een overname geeft de
vormen. De vier in dit artikel genoemde typen samenwer-
aankoper maximale vrijheid, controle en synergievoor-
kingsverbanden zijn alle een vorm van sourcing. Er zijn veel
delen, omdat de aankoper de volledige controle bezit.
verschillende redenen achter de ‘make, buy or ally’-vraag.
• Een strategische alliantie is een formele, veelal contrac-
Een selectie van vijf redenen zal hier gebruikt worden om
tuele, relatie die gevormd wordt tussen twee partijen.
de keuze tussen fusies, overnames of allianties te verdui-
juni/juli 2008
banking review
delijken.
Deze
redenen
zijn:
strategie,
activiteiten,
middelen, risico’s en volwassenheid.
De tweede reden betreft de specifieke organisatieactiviteiten, die binnen het bereik van samenwerking liggen. In het geval van kernactiviteiten of het versterken hiervan, is
De eerste reden betreft de basis van de organisatiestra-
een fusie of overname te prefereren boven een alliantie of
tegie. Een concurrerende strategie (die hoofdzakelijk wordt
uitbesteding. Een overname stelt de organisatie in staat alle
gevoerd in prijsgevoelige markten) is een uitstekende basis
synergieën en bijbehorende voordelen mee te nemen. In het
voor een fusie of overname, aangezien de overgenomen
geval van niet-kernactiviteiten is het raadzaam te kiezen
activa direct gebruikt kan worden om invloed uit te oefenen
voor een alliantie en zelfs een uitbesteding, om zo de
op de prijs en overige te behalen competitieve voordelen.
expertise van gespecialiseerde leveranciers te verkrijgen.
Een samenwerkingsstrategie is een meer geschikte basis door een breder perspectief van samenwerken. Hierbij moet
Een derde reden achter de ‘make, buy or ally’ vraag zijn
met name gedacht worden aan een alliantie of uitbesteding.
de middelen die worden overgenomen. In het geval van
juni/juli 2008
banking review
37
reduceren, nieuwe producten en services te lanceren, toegang tot nieuwe distributiekanalen te verkrijgen, schaalvoordelen en een grotere reikwijdte te verkrijgen, meer innovatief en efficiënt te worden en concurrentie verder terug te dringen.
Aanpak van implementatie Zoals besproken in de vorige paragraaf is de besluitvorming binnen de fase van Strategic Sourcing wanneer een bedrijf een keuze moet maken tussen fuseren, overnemen, alliantie of uitbesteden cruciaal. Wanneer het besluit genomen is, volgt het transitie/implementatieproces. De driestappenbenadering, die bestaat uit de Choice-, Change- en Controlfase, is van zeer groot belang in het verzekeren van het succes van de deal. Veel van de voorspelde synergievoordelen worden niet verwezenlijkt doordat de integratie moeizamer verliep dan vooraf gedacht. Het is om deze reden niet verassend dat samenwerking, of het nu om een fusie, een overname of een alliantie gaat, een van de bepalende elementen voor succes is in een succesvolle integratiestrategie of een ontmantelingsstrategie in het geval van uitbesteding. Door niet alleen de financiële synergie in acht te nemen, maar ook te kijken naar de strategische fit (de impact van risico’s, cultuur, organisatorische en procesaspecten betrokken bij de samenwerking), worden de voordelen die behaald kunnen worden uit een dergelijke samenwerking werkelijkheid. De driestappenbenadering in het proces van Strategic Sourcing helpt bij het volledig onderzoeken en bewerkstelligen van de voordelen achter de vraag ‘When to Make, Buy or Ally’. tastbare middelen (die hard, tastbaar en afschrijfbaar zijn), wordt een fusie of overname vaker uitgevoerd, teneinde op deze manier voordeel te halen uit de bijbehorende synergie.
1. Choice - Het maken van de juiste keuze De ‘Choice’-fase impliceert de strategische beoordeling van de haalbaarheid, de synergievoordelen en het nieuwe
Het vierde aspect zijn de risico’s. In elke ‘make, buy or
businessmodel. In de meeste gevallen worden deze
ally’-vraag moeten de risico’s die een samenwerking met
aspecten uitgewerkt in een (zeer) gedetailleerde business-
zich meebrengt, worden beheerst. De te kiezen samenwer-
case, die inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve
kingsvorm hangt af van de geïdentificeerde risico’s.
voordelen en risico’s geeft. Een veel voorkomende fout is
Wanneer de politieke, financiële en sociale risico’s hoog zijn
het direct kiezen voor een specifieke vorm van samenwer-
en gezien kunnen worden als een potentiële indicatie voor
king (bijvoorbeeld een overname), zonder de kwalitatieve
een kostbare mislukking, heeft een meer flexibele relatie (bv
en kwantitatieve voordelen en de risico’s uit te werken.
alliantie) de voorkeur boven de traditionele en risicovollere fusie of overname, omdat de financiële en organisatorische consequenties veel beter te overzien zijn.
Naast de financiële parameters zijn er andere facetten nodig voor een solide businesscase, namelijk een duidelijke en realistische strategie, een sterke betrokkenheid, de juiste
38
De vijfde en laatste reden is de volwassenheid van de
intenties, een eenduidig businessmodel en expliciet
industrie. In een volwassen markt stagneert de marktgroei
haalbare doelstellingen en resultaten. De analyse van deze
en de vraag naar producten en services. Dit wordt voorna-
onderdelen verstrekt een diepgaand begrip dat de keuze
melijk veroorzaakt door heterogene consumentbehoeften.
tussen de samenwerkingsvormen vergemakkelijkt. Alleen
Bedrijven zoeken flexibele allianties met strategische
op een solide basis kan een transitieproces worden gelan-
partners in plaats van fusies of overnames om kosten te
ceerd. Alvorens een doel te identificeren, moet het mana-
juni/juli 2008
banking review
gement van een overnemend of fuserend bedrijf de strate-
Voorwaarden van het bedrijf dat in aanmerking komt, die
gische doelen van de samenwerking definiëren. Het er niet
toestaan dat klanten en partners hun leverancier afspraken
in slagen om een overwogen en realistische redenering te
kunnen beëindigen of wijzigen, kunnen in het contract
definiëren voor elke vorm van samenwerking maakt het
worden opgenomen.
lastiger om geschikte doelen te identificeren. Dit maakt dat tegengestelde en slecht doordachte beslissingen gemakke-
3. Control - Het controleren van de resultaten
lijk gemaakt worden. Zwakke bedrijfslogica resulteert vaak
De laatste fase, ‘Control’, verzekert de organisatorische
in het kopen van onverenigbare organisaties of een alliantie
exploratie en de optimalisering van de transitie. Het nieuwe
met een partner zonder de strategische en culturele fit.
management is benoemd en de activiteiten en de verantwoordelijkheden zijn overgedragen en gedelegeerd binnen
2. Change - Beheersen van een succesvolle transitie
de divisies/business untis. Er wordt plaats gegeven aan de gekozen financiële, organisatorische en technische structuren binnen de nieuwe organisatie. Zoals eerder vermeld,
Tijdens de tweede fase, ‘Change’, vindt de daadwerke-
speelt het medewerkeraspect een cruciale rol in de transitie.
lijke transitie plaats. Dit houdt in dat de twee afzonderlijke
Het zijn de medewerkers die de overgang zullen uitvoeren
bedrijven worden gecombineerd of gescheiden om een
en vorm aan de nieuwe organisatie moeten geven. Open en
gemeenschappelijk doel na te streven, de alliantie wordt
duidelijke communicatie, evenals investeringen in op-
verwezenlijkt of een deel van de zaken wordt uitbesteed.
leiding en trainingen zijn efficiënte manieren om solidariteit
Dit heeft normaliter alleen gevolgen voor de basisacti-
tot stand te brengen, wat nodig is om vorm te geven aan de
viteiten, bijvoorbeeld het ondertekenen van de ‘letter of
nieuwe manier van zaken doen.
intent’, het uitvoeren van een due diligence en het opstellen
Een aanvullend essentieel aspect is de regie. Regie
van een transitieplan. In deze fase wordt gekeken naar het
maakt het mogelijk om volledig te profiteren van alle
toekomstige succes van de organisatie. Dit betekent dat er
aspecten van de businesscase. Dit betekent regie over alle
verder wordt gekeken dan het opstellen en ondertekenen
elementen van het onlangs opgezette netwerk dat de
van de overeenkomst. Verandermanagement is in deze fase
nieuwe organisatie maakt. Om concreet te zijn: wie met wie
een cruciaal aspect.
over wat spreekt; wie verantwoordelijk is voor wat; wat de basis is om resultaten te identificeren; hoe we de nieuwe
Met de businesscase als blauwdruk wordt de nieuwe
situatie werkbaar maken, samen. De verwachtingen zijn
organisatie en het businessmodel tot leven gebracht. De
hoog, de druk oplopend en afhankelijk van de belangheb-
integratie of afsplitsing van processen worden vergezeld
benden het tijdskader om resultaten te tonen, beperkt. De
door
organisatorische
ervaring toont aan dat een duidelijke regerende structuur
aspecten. Vaak wordt een transitieproces opgezet vanuit
en een realistisch verwachtingsbeheer invloed hebben op
een synergieperspectief. De transitie is een uitdagend
een goede samenwerking. Om de voortgang te bewaken en
proces, aangezien medewerkers de neiging kunnen hebben
verwachtingen te managen is het belangrijk om een meet-
om zich tegen veranderingen te verzetten. Effectief leider-
en planningsysteem te hebben dat uitdagende KPI’s omvat.
schap zorgt ervoor dat het moraal en de voortvarendheid
Door doelen en mijlpalen te ontwikkelen en te meten op
worden behouden tijdens het gehele integratie- of afsplit-
vaste punten in de tijd, wordt de vooruitgang gebaseerd op
singproces. Hierdoor krijgen medewerkers de geruststelling
feiten in plaats van emoties. Het systeem geeft belangheb-
die zij nodig hebben. Het verlies van moraal of van belang-
benden een tastbaar besef van de vooruitgang van de inte-
rijke medewerkers binnen het aangekochte bedrijf of het
gratie of het nieuwe businessmodel. De strategiedoelstel-
uitbestede bedrijfsonderdeel en (vooral) binnen het in
lingen moeten volbracht worden op korte en lange termijn.•
veel
financiële,
wettelijke
en
aanmerking komende bedrijf als potentiële kandidaat voor M&A of een alliantiepartner, kan het transitieproces ernstig ondermijnen. De behoefte prioriteit te geven aan sterke communicatielijnen tussen belanghebbenden en het management en deze te beschermen kan niet genoeg worden onderstreept - teveel communicatie is altijd beter dan een gebrek eraan. Afspraken met klanten en partners van het doel vereist
Bob Backers is Senior Consultant en Vincent Veehof MSc MBA Consultant bij Kirkman Company, een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: organisaties helpen de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. Kirkman Company heeft vijfenzestig medewerkers en is gevestigd in Baarn.
ook aandacht. Het ervoor zorgen dat deze belangrijke spelers comfortabel zijn met de transactie gaat gelijk op met het veilig stellen van klanttevredenheid en klantbehoud. juni/juli 2008
Bron: ‘Creating value from mergers and acquisitions’ door: S. Sudarsanam 2003 pagina 218 en 219 banking review
39
