Záměrná změna na základě návrhu Dva modely pomáhají zúčastněným stranám při realizaci změn
Gregory S. Shinn
Převzato s laskavým svolením vydavatele z Quality Progress, květen 2001, Překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
Vezměme si jako příklad organizaci sta− vebního subdodavatele, o kterém je známo, že svým externím zákazníkům poskytuje kvalitní výrobky a služby a přitom má dvě interní funkční oblasti, které spolu válčí ohledně vzájemného poskytování včasných a přesných informací. Ani jedna z nich si plně neuvědomuje, jakým způsobem toto nefunkční předávání informací představuje překážku pro jakost ve vztahu k internímu zákazníkovi a pro systém jakosti. Stalo se Vám někdy něco podobného v souvislosti se změnami nebo iniciativou jakosti? Zažili jste už někdy zklamání a po−
50 • SVĚT JAKOSTI • 1/2003
chybnosti ohledně způsobu, jakým vaše or− ganizace reaguje na změny? Pokud ano, můžete se směle připojit ke spoustě ostat− ních, protože zklamání a pochybnosti jsou jevem hojně rozšířeným. Pokud ovšem po− užijete dva modely změn, které zde bude− me diskutovat, možná se vám podaří řídit změny efektivně. První ze dvou modelů řízení změn ilu− struje teorii otevřených systémů se vstupy, zpracováním, výstupy, smyčkou zpětné vazby a s vzájemnými vazbami v rámci or− ganizace mezi 12 proměnnými změny. Zá− měrem je umožnit čtenáři pochopení
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
dynamiky organizace. Dále bude diskuto− ván druhý model změny − sekvenční změ− nový proces platný pro všechny organizace − a následně budeme zkoumat, jak mohou být naše modely změnových procesů vy− užity k zavedení společného jazyka pro po− třeby efektivního řízení změn.
Burke−Litwinův model První model je Burke−Litwinův model pro− vozní výkonnosti a změny (Obrázek 1 na str. 52)1). Burke−Litwinův model uvádí 12 kritických proměnných, které se podílejí na výkonnosti a změně. Hlavní čtyři proměn− né − vnější prostředí, vůdcovství, poslání a strategie a firemní kultura − se nazývají transformačními proměnnými proto, že se týkají hodnot a přesvědčení, na kterých společnost staví, a jakékoli jejich změny vyžadují změny v chování. Zbývajících osm proměnných nazýváme transakčními, protože popisují každodenní interakce a výměny v rámci organizace. Některé důležité body, které byste si měli o tomto modelu zapamatovat jsou: 1. Vstupy přicházejí z vnějšího prostředí, zpracování znamená vše, co se děje mezi vstupem a výstupem. Výstupem z tohoto modelu je výkonnost. 2. Všechny proměnné jsou nějakým způso− bem v určitém časovém okamžiku vzá− jemně provázané. 3. Proměnné umístěné v modelu výše mají, pokud se změní jejich hodnota, výraz− nější vliv, protože ovlivní všechny pro− měnné, které leží pod nimi. 4. Šipky naznačují směr a velikost vlivu mezi proměnnými. Šipky, které míří směrem dolů, jsou vlivnější než ty, které míří nahoru. Například vůdcovství pri− márně ovlivňuje řídící postupy, poslání a strategii plus firemní kulturu a naopak je každou z těchto proměnných sekun− dárně ovlivňováno. 5. Tento model je dynamický v tom smys− lu, že výstup nebo výkonnost jednotliv− ců či organizace nejsou ovlivněny jen vstupy nebo vnějším prostředím a všemi proměnnými zpracování, ale mají také vliv na nové vstupy, které naopak zase
ovlivňují veškerá zpracování a nové vý− stupy. Jedná se tedy o iterační proces. 6. Pravá strana modelu se týká kultury, za− tímco levá strana se týká klimatu. 7. Firemní kultura není pojem, který by by− lo možné snadno definovat. Jedná se o způsob, jakým se provádějí činnosti ve firmě, a o hodnoty, které za činnostmi organizace stojí. 8. Klima popisuje, jaký mají zaměstnanci v rámci pracovní jednotky vzájemný po− cit a jak spolupracují jako jednotka. 9. Aby mohla být systémová změna účin− ná, musí mít dopad na a musí ovlivnit každou z 12 proměnných, počínaje transformačními proměnnými.
Příklad Burke−Litwinova modelu Příklad problému, který se objevil při vý− voji a implementaci iniciativy ve věci změ− ny ve více funkcích − v tomto případě systému řízení stížností − nám pomůže de− monstrovat hodnotu Burke−Litwinova mo− delu. Nejprve byl shromážděn tým, byly vytvořeny příslušné plány a byl vypraco− ván a uplatněn akční plán, nicméně problé− my přetrvávaly, protože dva vedoucí oddělení nechtěli, aby stížnosti týkající se jejich oddělení byly zpracovávány centrál− ně a aby se dostaly mimo jejich oddělení. Různými způsoby pak iniciované změně bránili. Pokud by v tomto případě bylo pro− vedeno nejprve posouzení řídících postupů organizace, pravděpodobně by bylo vyšlo najevo, že každé oddělení je řízeno auto− nomně s využitím různých řídících stylů. Oddělení s direktivním nebo autoritativním stylem řízení potřebovala výkonné vůdcov− ství, které by zprostředkovalo akceptování systémů řízení stížností. Systém řízení vý− konnosti využívající možnost povýšení a další pobídky mohl být těmto dvěma pro− testujícím manažerům přizpůsoben tak, že mohl spojit jejich podporu novému systé− mu řízení stížností s nějakou odměnou. Vedle toho bylo možné, aby výkonný ma− nažer sám namodeloval sdílení stížností ze svého oddělení tak, aby ukázal, že tato SVĚT JAKOSTI • 1/2003 • 51
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
Obr. 1: Burke−Litwinův model provozní výkonnosti a změny
Externí prostředí
Vůdcovství Poslání a strategie
Firemní kultura Řídící postupy
Struktura
Systémy, politiky, postupy Klima pracovní jednotky
Úkoly a individuální dovednosti
Motivace
Potřeby a hodnoty jedinců
Výkonnost jednotlivců a organizace
změna platí pro každého. Je důležité si zapamatovat, že Burke−Litwinův model identifikuje výkonné vůdcovství prostřed− nictvím jeho pozice v hierarchii proměn− ných, přičemž má výrazný vliv na kulturu a řídící postupy organizace. Bez základního porozumění vztahům mezi 12 proměnnými působí změna jako střelec stojící na pohyblivé plošině, který míří na pohyblivý cíl, který se pohybuje zdánlivě zcela nahodile. Střelec zde před− stavuje vykonavatele změny a pohyblivá plošina je organizace, ve které změna pro− bíhá. Pohyblivé cíle představují zmíněných 12 proměnných. Pochopení vzájemných vztahů v dynamické organizaci pomáhá de− mystifikovat některé z náhodných a ne− předvídatelných jevů, které v rámci procesu změny nastávají.
Model změnového procesu Druhým modelem je náš model změno− vého procesu (viz Obrázek 2 na straně 53), který je převzatou a rozšířenou verzí, vyvi− nutou v minulosti University HealthSystem Consortium.2) Náš model je strukturován sekvenčně, jako nástroj k usnadnění pocho− pení proměnných nutných ke změnové ini− ciativě. Protože je tento model sekvenční, naznačuje, že proměnné uvedené na počát− ku jsou nezbytným předpokladem pro pro− 52 • SVĚT JAKOSTI • 1/2003
měnné, které následují. Model změnového procesu obsahuje čty− ři základní prvky a osm změnových pro− měnných, které vedou k záměrné změně. Základními prvky jsou důvěryhodnost, zá− vazek, komunikace a stav. Osm proměn− ných změny představují: vize a plánování, důvod ke změně, dovednosti a školení, zdroje, akční plán/ implementace, měření, přechody a pobídky. Základní linie 1, důvěryhodnost: Podle Kouzese a Posnera je důvěryhodnost zákla− dem vůdcovství.3) Důvěryhodnost staví na sdílené vizi, kompetenci a bezúhonnosti vůdce. Pokud je vůdce důvěryhodný, může provádět pět vůdcovských činností, které uvádějí Kouzes a Posner: zpochybnit stáva− jící pořádek, inspirovat ostatní, být mode− lem očekávaného chování a dávat příležitost ostatním a povzbuzovat je.4) Bez silného vůdcovské schopnosti lze změny uskutečnit jen těžko. Základní linie 2, závazek: Podle agentů (zprostředkovatelů) změn je závazek prv− kem, který vůdci postrádají nejčastěji. Jo− seph M. Juran v podstatě říká, že se jedná o „nedelegovatelnou odpovědnost“5). Záva− zek znamená „obšlápnout namísto jen o vě− ci mluvit.“ Závazek je primárně věcí výkonného vedení a sekundárně pak věcí středního managementu . Závazek zname− ná být ve věci změny aktivní a viditelný. Znamená také modelové chování a zajiště− ní zdrojů v potřebném čase a místě. Zna−
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
mená také odměňování úspěchu, podporu činností vedoucích ke změně a účastníků změny a využívání překážek, které změně brání, jako zdroje k poučení. Základní linie 3, komunikace: Komuni− kace znamená sdílení informací a dialog. Zvláště efektivní formou komunikace je empatické naslouchání tak, jak je popisuje Stephen Covey, přičemž naslouchající se snaží pochopit úhel pohledu toho, kterému naslouchá a naopak.6) Komunikace může být formální a neformální. Formální systé− my zahrnují řídící informační systémy, publikace, jednání a interní sdělení. Nefor− mální systémy jsou zvěsti šířící se po firmě a neformální konverzace. Základní linie 4, stav: Stav můžeme zkou− mat pomocí návratu k Burke−Litwinově modelu tak, že se zeptáme, jaký je stav každé z 12 proměnných, zvláště pak čty− řech transformačních proměnných uvede− ných nejvýše. Jaká je minulá historie změnových iniciativ a jaké z ní plyne po− učení? Objektivním posouzením každé proměnné získáme cenný pohled na to, jak je organizace na změnu připravena. Jestliže změna má být pohybem od stáva− jícího stavu do stavu budoucího, jistě se nám vyplatí posoudit nejprve stav momen− tální, a to ještě před tím, než se vydáme do stavu nového. Jakýkoli profesionální kon− zultant, který přichází do firmy, začíná vždy vyhodnocením stávajícího stavu. Součástí takového pozorování mohou být jak Burkin−Litwinův model tak čtyři prvky základní linie a je možné provést následují− cí pozorování: • Vnější prostředí: Působí vnější síly ve směru změny? Pokud ano, o jaké síly se jedná? • Vůdcovství: Je výkonný tým důvěryhod− ný? Mají členové týmu společnou vizi? Jsou kompetentní a prokazují svou čest− nost? Provádějí vůdcovské činnosti − jako je zpochybnění stávajícího pořádku, inspirování ostatních, jsou modelem oče−
Vize a plánování
Důvod pro změny
Dovednosti a školení
Zdroje
kávaného chování a umožňují a povzbu− zují uplatnění druhých? Je výkonný tým oddán myšlence změnové iniciativy? • Poslání a strategie: Podporuje stanovená strategie poslání a vizi organizace a jsou obě realistické? • Firemní kultura: Podporuje kultura orga− nizace změnovou iniciativu nebo se musí rovněž změnit? Jak obtížný bude tento přechod pro organizaci? Až dosud jsem se zabýval pouze čtyřmi z celkem 12 proměnných a tyto čtyři prvky základní linie jsem prezentoval jako pří− klad toho, jak je nutné provést pečlivé vy− hodnocení a následně jej využít. Nyní se budu zabývat dalšími osmi proměnnými, které vedou k záměrné změně. Proměnná 1: vize a plánování: Pokud chce organizace uplatnit účinnou změnu, musí znát směr, kterým se chce ubírat. Cíle a taktiky k dosažení účinné změny musí být řádně sdělovány zaměstnancům. Vize a plánování zahrnují prohlášení o poslání společnosti, její podnikatelskou strategii, obchodní plán a vyhlášení hodnot. Jestliže manažeři znají cíl a prostředky k jeho dosa− žení, jsou pak schopni vydávat potřebné příkazy a nastavit očekávání zaměstnanců. Proměnná 2: důvod ke změně: Jasný dů− vod ke změně je nutný proto, že většina za− městnanců má se změnami problémy, jelikož narušují jejich stávající stav. Změna způsobuje v organizaci nerovnováhu a spo− lečnost má pak tendenci se do rovnovážné− ho stavu vrátit. V průběhu období nerovnováhy obvykle vzniká mezi zaměstnanci pocit zmatku a nejistoty. Ptají se: Co musí organizace pro změnu udělat? Jaký je kontext této změny? Jaký dopad to bude mít na nás? Projevují strach a hněv, protože se bojí ne− známé budoucnosti. Pokud zaměstnanci získají pocit ztotožnění se změnou a po− chopí její naléhavost, budou na období ne− jistoty lépe připraveni.
Akční plán / implementace
Měření
Přechody
Obr. 2. Model změnového procesu Změnový proces: Základní linie jsou: důvěryhodnost, závazek, komunikace a stav
Pobídky
Záměrná změna
SVĚT JAKOSTI • 1/2003 • 53
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
Proměnné 1 a 2 se někdy zaměňují, protože důvod pro změnu (proměnná 2) někdy vy− žaduje změny ve vizi a plánování (pro− měnná 1). Proměnná 3: dovednosti a školení: Do− vednosti a školení nevznikají samy o sobě, ale obojí je pro účinné a efektivní využití zdrojů nezbytné. Změna vyžaduje doved− nosti při využívání nástrojů řízení změn a školení. Ve většině případů mají změny dopad na více než jednu osobu a obvykle se týkají celých týmů. Změna je procesem vytvářeným v rámci spolupráce. Pochopení dynamiky fungování týmu je stejně nezbyt− né jako nástroje jakosti a řízení zmíněné výše. Často je potřebné i školení, protože zaměstnanci nemusejí mít ve vztahu ke změně dostatečné dovednosti. Vezměme si například organizaci, které se chce nechat certifikovat podle normy ja− kosti. Organizace může mít sice zaměst− nance s vysokým stupněm dovedností, znalosti a odbornosti v rámci svého oboru, ale tito zaměstnanci normu jakosti neznají a neumějí ji uplatnit. V tomto případě je nutné využít školení. Proměnná 4: zdroje: Zdroje mohou zahr− novat zdroje lidské, finanční nebo jiné. Lidské zdroje jsou zaměstnanci, manažeři, techničtí odborníci, konzultanti a podobně. Finanční zdroje zahrnují rozpočty s identi− fikací nákladů a tržeb. Dalšími zdroji jsou informace, přístup, materiály, prostory a zařízení. Zdroje musí být k dispozici v době a v místě jejich potřeby. Proměnná 5: akční plán/implementace: Akční plán odpovídá na otázky kdo, co, kde, kdy, proč a jak v souvislosti s prove− dením změny. Účinná implementace vyža− duje účinné projektové řízení. Proměnná 6: měření: Měření je prostřed− kem, který ověřuje, zda v nějaké formě pro− bíhá navrhovaná změna. Pokud změna probíhá dle plánu, není třeba provádět žád− ná nápravná opatření. Pokud ne, je třeba po− užít diagnostické metody k nápravě stavu, který není pod kontrolou. Prováděná měření jsou viditelným a objektivním prostředkem k prokázání spolehlivosti a platnosti výstu− pu nebo změny ve smyslu jejího cíle. Měře− ní mohou být finanční nebo nefinanční. 54 • SVĚT JAKOSTI • 1/2003
Proměnná 7: přechody : V knize „Řízení přechodů“ uvádí William Bridges tři obdo− bí , ve kterých změna probíhá: konce, ne− utrální zóna a počátky.7) Konce představují to, co zaměstnanci zanechávají za sebou, tedy stávající stav. Neutrální zóna je obdo− bí nejistoty a nestálosti mezi tím, co zane− cháváme za sebou a co má nastat. Období počátků je změna, která je přijata a postup− ně zabudována do denní pracovní činnosti. Bridges je přesvědčen, že má−li být změna trvalá, je třeba přechody účinným způso− bem řídit. Proměnná 8: pobídky: Pobídky jsou defi− novány jako základní odměna, prémie, pří− ležitosti ke služebnímu postupu, publicita, uznání od kolegů a drobné symboly uznání, jako například lístky do kina nebo jídla zdarma. Představují způsob, kterým orga− nizace „děkuje“ za dobře odvedenou práci.
Příklad modelu změnového procesu Středně velká stavební společnost si naja− la certifikovanou manažerku jakosti k to− mu, aby jí pomohla zabudovat systém jakosti do každodenních provozních čin− ností podniku. Certifikovaná manažerka ja− kosti byl organizací zaměstnána na dobu šesti měsíců a měla vést vytvoření a uplat− nění cyklu životnosti zákazníka (CSLC). Cyklus životnosti zákazníka představuje identifikaci, analýzu, zlepšení, řízení, sdíle− ní dat a vyhodnocení všech kontaktních bo− dů mezi organizací a jejími zákazníky. Obsahuje silné mechanismy zpětné vazby od zákazníka. Certifikovaná manažerka jakosti zahájila posuzováním připravenosti organizace na změnu. Začala podle pravidla čtyř C: credi− bility (= důvěryhodnost), commitment (= závazek), communication (= komunikace) a condition (= stav). Stanovila, že výkonný tým je na základě pozorovaných výsledků důvěryhodný. Komunikace mezi výkon− ným týmem, střední úrovní managementu a zaměstnanci se výrazně zlepšila v důsled− ku otevřených fór se zaměstnanci, která se konala každý měsíc a každých 14 dní na
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
popud nového CEO. Závazek společnosti byl silný, protože rada jakosti byla složena z výkonných a středních manažerů, kteří přezkoumávali a osobně se podíleli na vybraných iniciativách v oblasti jakos− ti. Analyzovala tedy stávající stav pomocí Burkin−Litwinova modelu, přičemž zvlášt− ní důraz položila na transformační proměn− né: vnější prostředí, vůdcovství, firemní kulturu a poslání a strategie. Byl sestaven tým složený z pracovníků v různých funkcích, jehož členy byli nej− různější kompetentní zaměstnanci, a tento tým měl za úkol přezkoumat podnikatelský plán a zákaznické strategie, aby bylo mož− né zajistit kontext a sjednocení (krok 2) s vizí a plánováním (krok 1) organizace. Certifikovaná manažerka jakosti zajistila, aby byl zmíněný tým vyškolen konzultan− tem k využívání sedmi řídících a plánova− cích nástrojů (krok 3). Tým měl k dispozici zdroje (krok 4) k tomu, aby mohl provést porovnání s nejlepšími organizacemi, které stanovují CSLC. Byly přiděleny i další zdroje, včetně rozpočtů, personálu, času, prostoru a přístupu. Tým CSLC se vydal na cestu diagnostiky a nápravných opatření s využitím řídících a plánovacích nástrojů a následně vypracoval akční plán imple− mentace (krok 5) CSLC. Byl vypracován systém určený k měření účinnosti a efek− tivnosti CSLC a ke stimulaci trvalého zlep− šování. Protože byl tým CSLC tvořen pracovníky na různých funkcích, zasahoval téměř do každé části organizace, včetně některých jejích oblastí, které si dříve nebyly vědomy svého vztahu s jinými kontaktními body organizace. Za účelem systematického uplatnění změny byla vzata v úvahu její důležitost a velikost, zjištěná pomocí ana− lýzy potřebných přechodů (krok 7). Bylo rozhodnuto zahájit CSLC ve dvou funkč− ních oblastech se silnou vazbou na zákaz− níka: v oblasti odhadů a projektového řízení. Úspěch v těchto dvou oblastech měl napomoci propagovat CSLC v dalších funkčních oblastech později. Během šesti měsíců byl systém CSLC funkční, tým složený z různých funkcí byl odměněn za své úsilí a každý jeho člen do−
stal den placené dovolené. Mezitím vychá− zely ve firemním časopise články o zá− kaznickém servisu, citlivosti, spokojenosti a pokroku, kterého CSLC tým dosáhl. Od− povědností za řízení CSLC procesu byl po− věřen výkonný manažer. Než byl tým rozpuštěn, jeho členové vyvodili ze své činnosti poučení a pro případnou budoucí potřebu se o ně podělili s certifikovanou manažerkou jakosti. Jak je vidět, použití všech osmi proměn− ných nebo kroků společně se čtyřmi prvky základní linie vedlo k záměrné změně. Zá− měrná změna však není záležitostí static− kou. I když bylo záměrné změny dosaženo, není trvalá. Musí být vědomě a trvale standardizována ve vztahu ke každodenním pracovním činnostem tak, aby se stala sou− částí běžného provozu organizace. Pokud vznikne nějaký problém a záměrná změna nefunguje tak, jak se očekávalo, existuje zde smyčka, ve které je možné se opakova− ně vrátit k proměnným 5 až 8.
Proč jsou tyto modely důležité? Kniha Řízení procesu změny jejímiž autory jsou David K. Carr, Kelvin J. Hard a Wil− liam J. Trahant,8) diskutuje studii, ve které více než 700 výkonných manažerů dostalo „trojku (70−79% správných odpovědí) za odpovědi na otázky ohledně měření při vy− hodnocování změn, řízení organizační stránky změny a plánování změny a čtyřku (60−69% správných odpovědí) za otázky z oblasti řízení lidské stránky změny, po− chopení obecného charakteru změny a je− jich individuální reakce na změnu“. S využitím dvou modelů změny popsa− ných v tomto článku budou výkonní mana− žeři a další zúčastněné osoby lépe připraveni na řízení změn, a to z následují− cích důvodů: 1. Vyhodnocení změny bude zdokonaleno v důsledku toho, že proces změny je roz− dělen do posloupnosti „stravitelných“ kousků (čtyři prvky základní linie a osm proměnných ) a v modelu se každý tako− vý kousek (proměnná) sleduje. SVĚT JAKOSTI • 1/2003 • 55
ZÁMĚRNÁ ZMĚNA NA ZÁKLADĚ NÁVRHU
2. Řízení organizační stránky změny se zlepší v důsledku pochopení Burke− Litwinova modelu výsledků organizace a změny. 3. Plánování změny bude úspěšnější, proto− že tento model poskytuje pro potřeby změnových iniciativ myšlenkovou šab− lonu. 4. Řízení lidské stránky změny bude usnadněno prostřednictvím proměnné 7 − přechodů − nebo studiem konců, ne− utrální zóny a počátků změny. 5. Dojde lepšímu pochopení obecného cha− rakteru změny postupně s tím, jak se ty− to modely budou používat a jak se budou zaznamenávat a rozšiřovat pří− padná poučení. Takové porozumění se urychlí prostřednictvím profesionálního konzultanta. 6. Reakce jednotlivců na změnu se zvýší, protože zúčastněné strany budou mít společnou základní úroveň pochopení, na jehož základě budou vyhodnocovat reakce jedinců a týmů. S využitím těchto dvou modelů se dosahuje větší viditel− nosti a odpovědnosti, protože každý krok nebo proměnná je k dispozici ke kontrole a diskusi Všechny zúčastněné strany procesu společně lépe pochopí proces změny a jeho důsledky pomocí dvou modelů tak, že se poučí z případ− ných úspěchů a nedostatků. 7. Zúčastněné strany mají nyní model změ− ny, o kterém mohou diskutovat, mohou s ním nesouhlasit, mohou o něm vyjed− návat a odsouhlasit jej. Pokud je řádně zprostředkován, napomáhá model zajis− tit společné pochopení, takže zúčastněné ODKAZY
BIBLIOGRAFIE
strany se mohou v případě nepochopení zabývat jednotlivými proměnnými. Na− příklad pokud měla organizace v minu− losti problémy se získáváním podpory ze strany zaměstnanců, bude zřejmě vhod− né, aby se zabývala otázkou, jak komu− nikovat (prvek základní linie) o procesu změny a jak bude řídit přechody (pro− měnná 7). 8. Náš model umožňuje identifikovat různé aspekty změny a poskytuje nástroj a dia− gnostický standardní bod pro konkrétní diskuse. Každá proměnná v našem sekvenčním modelu staví na proměnné, která jí předchází, a zajišťuje tak, že změnová iniciativa bude v souladu s plá− novacími dokumenty v proměnné 1, te− dy s vizí a plánováním. 9. Mnoho zúčastněných stran, zvláště pak výkonní manažeři, si nejsou plně vědomi důsledků souvisejících s mentalitou typu „ systém jakosti měsíce“− Jedná se o ne− vhodný rámec myšlení, protože záměrné změny dle návrhu je možné dosáhnout právě pomocí zde ilustrovaných modelů změny. GREGORY S. SHINN je projektovým manažerem ve společnosti Rocky Mountain Materials and Asphalt v Colorado Springs, CO, a rovněž poskytuje poradenství v oblasti zdokonalování podniků. Má magisterský titul v oboru pedagogiky z The Colorado College a v oblasti podnikání z Regis University − obě školy leží v Colorado Springs, CO. Shinn je certifikovaným manažerem jakosti a je členem ASQ.
1. W. Warner Burke a George H. Litwin: „A Casual Model of Organizational Performance and Change“ Journal of Management, Vol. 18, No. 3 1992 2. University HealthSystem Consortium, „Managing Complex Change Model“ (Oakbrook, IL: University HealthSystem Consortium, 1995) 3. James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Credibility (San Francisco: Jossey−Bass Publishers, 1993) 4. James M. Kouzes and Barry Z. Posner, The Leadership Challenge (San Francisco: Jossey−Bass Publishers, 1987) 5. Joseph M. Juran, Juran on Quality by Design (New York: free Press, 1992) 6. Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Successful People (Thorndike, ME: G.K. Hall&Co., 1997) 7. William Bridges, Managing Transitions (Reading: ME: Perseus Books, 1991) 8. David K. Carr, Kelvin J. Hard and William J. Trahant Managing the Change Process (New York? McGraw−Hill, 1996) 1. Brassard Michael: The Memory Jogger Plus, revised edition (Methuen, MA: Goal/QPC, 1996), 2. Kent, Robert H, Installing Change (Winnipeg, Manitoba: Pragma Press Inc. 1989).
56 • SVĚT JAKOSTI • 1/2003
