Név: Karóczkainé Kerchner Anikó Neptunkód:TVX40Q
Miskolci Egyetem Gazdaságtudomány Kar MSC szintű levelező képzés MBA
Vezetői coaching, mint a hatékonyságfokozás eszköze a Weinberg '93 Kft. esetében
Miskolc, 2013. október 31.
1
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés .................................................................................................... 4 1.1.
Bevezetés ................................................................................................................. 4
1.2.
Szakdolgozat felépítése ........................................................................................... 5
2. Coaching ..................................................................................................... 6 2.1.
Történeti áttekintés ................................................................................................. 6
2.2.
Coaching értelmezése ............................................................................................. 7
2.2.1.
Coaching sikerkritériumai ............................................................................... 8
2.2.2.
Coaching és más támogató folyamatok ........................................................... 9
2.3.
Coaching típusai ................................................................................................... 10
2.3.1.
Egyéni coaching ............................................................................................ 10
2.3.2.
Team coaching ............................................................................................... 11
2.3.3.
Egyéb coaching típusok ................................................................................. 11
2.4.
Coaching leggyakoribb munkatémái Magyarországon ........................................ 13
2.4.1.
Önismeret ...................................................................................................... 13
2.4.2.
Önbizalom-növelés ........................................................................................ 15
2.4.3.
Asszertivitás ................................................................................................... 16
2.4.4.
Konfliktuskezelés ........................................................................................... 17
2.4.5.
Stresszkezelés ................................................................................................. 18
2.4.6.
Időgazdálkodás .............................................................................................. 19
2.4.7.
Munka és magánélet egyensúlya ................................................................... 20
2.4.8.
Delegálás ....................................................................................................... 21
2.4.9.
Burn out ......................................................................................................... 21
2.5.
Coaching folyamatmodellek ................................................................................. 22
2.5.1.
GROW- modell .............................................................................................. 22
2.5.2.
Vogelauer- modell ......................................................................................... 24
2.5.3.
RAMM-modell ............................................................................................... 27 2
2.5.4.
PACE-modell ................................................................................................. 28
2.5.5.
FLOW-modell ................................................................................................ 29
2.5.6.
LASER-modell ............................................................................................... 30
2.5.7.
A csodalámpa modell .................................................................................... 31
2.5.8.
RAVE-modell ................................................................................................. 32
2.5.9.
STAR-modell .................................................................................................. 32
2.5.10. A hat gondolkodó kalap modellje .................................................................. 33 2.5.11. 7C-modell ...................................................................................................... 34 2.5.12. DIADAL-modell ............................................................................................. 35
3. Gyakorlati kutatás ..................................................................................... 37 3.1.
A Weinberg ’93 Kft bemutatása ............................................................................ 37
3.1.1.
A Weinberg Kft. motorja................................................................................ 39
3.2.
A kutatás célja ....................................................................................................... 40
3.3.
A kutatás módszertana .......................................................................................... 41
3.3.1.
Delegálás fejlesztése a vállalkozási csoportvezető esetében ......................... 41
3.3.2.
Időgazdálkodás fejlesztése a gyártási csoportvezető esetében ...................... 48
3.4.
Elért eredmények .................................................................................................. 51
3.4.1.
Delegálás ....................................................................................................... 51
3.4.2.
Időgazdálkodás .............................................................................................. 52
3.5.
Fejlesztési javaslatok ............................................................................................ 53
4. Összegzés .................................................................................................. 60 5. Summary ................................................................................................... 63 6. Irodalomjegyzék........................................................................................ 64 7. Mellékletek................................................................................................ 65
3
1. Bevezetés
1.1.
Bevezetés
Dolgozatom témájaként a coaching-ot választottam, abból a célból, hogy lehetőségem nyíljon megismerni a coaching szerepét, mint a hatékonyságnövelés eszközét. Témaválasztásom okai a tanulmányaim során felmerült kérdésekben, illetve a gyakorlatban tapasztalt problémák sorozatában keresendők. Az MBA szakon eltöltött hallgatói szemeszterek alatt számos alkalommal találkoztam a coaching fogalmával, módszereivel. Érdeklődésemet az keltette fel, hogy mind a humán- erőforrás menedzsment, mind a szervezeti magatartás, mind pedig a konfliktuskezelés területén érintették tanulmányaink a témát, melyek további kérdéseket vetettek fel a módszerekkel kapcsolatban. A szakirodalom tanulmányozása során kezembe vehettem Komócsin Laura módszertani kézikönyveit, melyek mélyebb elkötelezettséget, érdeklődést indukáltak. A szakterület legelismertebb szakembereinek írásai nyomán érdeklődésem fókusza a coaching irányába fordult. A témaválasztás kapcsán számos kérdés merült fel bennem arra vonatkozóan, hogy a vállalatok vezetői elegendő figyelmet fordítanak e önmaguk fejlesztésére, illetve keresik e azokat hiányosságokat, melyek kiküszöbölésével munkájuk időtakarékosabbá, gördülékenyebbé, hatékonyabbá válik. Fontos kérdés az is, hogy ezek a vállalatvezetők elégedettek e, hiszen meggyőződésem, hogy a hatékonyság növelésében fontos szerepet játszik mind a szakértelem, mind pedig a megelégedettség. A vizsgálataim során ezekre keresem a választ, és az esetleges megoldásokat. A coaching egy nagyon szerteágazó tudományterület, mely szakirodalma meglehetősen szegényes és nehezen hozzáférhető, de a hazánkban is fellelhető szakirodalom megítélésem szerint erős „ mankót” biztosít egy kezdő coach számára. Az előbbiekben említettek mentén a szakdolgozat témaválasztását követően az alábbi elérendő célokat fogalmaztam meg: -
mélyebb ismereteket szerezni a coaching szemléletéről, tudományos hátteréről
-
megismerni és alkalmazni a coaching eszközrendszerét
-
megvizsgálni a coaching hatékonyságát a mai üzletemberek világában
-
bizonyosságot szerezni a coaching által elért eredményeket illetően
4
A témaválasztásom második oka, mely fokozza a témával kapcsolatos motivációmat, azoknak a kérdéseknek megválaszolása, melyek mentén felvázolható a coach-csá válásom jövőbeni feltételrendszere. Hiszem, hogy a mai rohanó világunkban minden minőségi tevékenység központjában az ember van, aki rendelkezik erényekkel, illetve gyengeségekkel egyaránt. Amennyiben gyengeségei meghatározásra és fejlesztésre kerülnek, az eredmények megfelelő szakmai tudás birtokában kizárólag pozitív hatással lehetnek a jövőre, a csoportra egyaránt.
1.2.
Szakdolgozat felépítése
Szakdolgozatom következő részében bemutatom a coaching elméleti hátterét a szakirodalomban fellehető állításokra alapozva. Kitérek a vizsgálat során alkalmazandó kritériumokra, feltételrendszerre melyek nélkül a vizsgálatok nem végezhetők el szakszerűen. Továbbá összehasonlítom a coachingot más támogató folyamatokkal, annak érdekében, hogy elkülöníthetővé váljanak a problémák és azok szakszerű megoldásának érdekében tervezett intézkedések. Fontos kiemelnem a coaching szerepét, a támogató folyamatok között, elhelyezni a fejlesztések rendszerében. A dolgozat kisebb alfejezeteiben foglalkozom a coaching eszközök tipizálásával ezek hatékonyságának összehasonlításával.
Kitérek a
Magyarországon –felmérések alapján- rendszerezett leggyakoribb problémakörökre, azok rövid bemutatására. A vizsgálatom előkészítésének céljából tanulmányozom a coaching folyamatmodelleket, majd a számomra megfelelő modell választását indoklom. A dolgozatom legfontosabb fejezete a kutatásé, melyben a szakirodalom által rendelkezésemre bocsájtott eszköztárból választva végzem a fejlesztéseket, majd választ keresek a bevezetésben feltett kérdésekre, dilemmákra. A vizsgálat során tapasztaltak alapján további fejlesztési javaslatokat fogalmazok meg az adott vezető kapcsán. A vizsgálatok alatt –mint azt már említettem- támaszkodok a szakirodalomban található eszköztárra, mindemellett a megvalósításban hasznosítani szeretném eddigi vezetői munkám során tapasztaltakat.
5
2. Coaching „ Amit tudsz tenni az az, hogy fejleszted magad, hogy nagyobb legyél, mint a problémák, amikkel szembekerülsz.” Braskó Csaba
2.1.
Történeti áttekintés
A coaching eredete kis hazánkba vezethető vissza. Magyarországon található Kocs község, Tata környékén, de mindenki csak kocsinak ismeri. A falu közepén került kiállításra egy kocsi-szekér, mely a maga korában forradalmi újításnak számított. A következő említés egy egyetemi dokumentumban olvasható 1848-ban, ahol a coachot, mint hallgatókat segítő magántanárt említi az irodalom. 1885-ben mind Amerikában, mind Nagy Britanniában elterjedt a coach kifejezés, akik sportedzőként tevékenykedtek akkoriban. 1950-es években az Egyesült Államokban említik a coachokat, mint szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakembereket, akik a mai értelmezés szerint mentorként funkcionáltak a tanulók mellett. A coach kifejezés Európába mégis a sport kapcsán tért vissza, aki a fejlesztés során már pszichológiai eszközöket is alkalmaz. A 70-es évektől Amerikában, és majd egy évtizeddel később Európában is már a mai értelmében tevékenykedik a coach aki személyiség-, szervezetfejlesztéssel foglalkozik kicsit másképp. Erre az időszakra tehető a coaching szemléletű vezetési stílus kialakulása is. A coaching megjelenésétől sok év telt el, azonban ezen évtizedek alatt sokat alakult a módszertan, a szemlélet ezen a területen, hiszen tisztábbak lettek az alkalmazandó metodikák, élesebb határ húzódik már a hasonló tudományterületek és a coaching között.
6
2.2.
Coaching értelmezése
A coaching definiálása nem egyszerű feladat. Nem létezik egy, mindenki számára elfogadható meghatározás. A különböző szakmai portálok, szakmai kiadványok különbözőképp fogalmazzák meg a coaching lényegét. Egyben azonban mindannyian egyetértenek. A coaching egy hatékony fejlesztési módszer, amely során a coach nem adekvát megoldási lehetőségeket biztosít, nem ötleteket ad, hanem személyre szabott módszerekkel, kérdezéstechnikával segíti ügyfelét, megtalálni a problémával kapcsolatos logikai összefüggéseket, azokat a pontokat, melyek gátat szabnak a vágyott cél elérésében. Néhány meghatározás a szakirodalom alapján: „ A coaching az emberekkel való bánásmód egyik formája, amely az utasításon és ellenőrzésen alapuló vezetési stílus ellenpólusa” (John Withmore) „A coaching egy olyan művészet, amely egy másik ember teljesítményének, tanulásának és fejlődésének elősegítésével foglalkozik.” ( Robert Dilts) „ A coaching a jövő lehetőségeire koncentrál, nem pedig a múlt hibáira.” ( Timothy Gallwey) A coaching angol fordítása edzőt jelent, mely a sportpszichológiából ered. Hasonló célokkal végzi munkáját a vezetők edzője is, akinek elsődleges célja, hogy kihozza ügyfeléből a legjobbat, feltárja a rejtett értékeket, pozitív változást hozzon a coachee életébe. A coaching meghatározása azért sem egyszerű feladat, mert a fejlesztő tevékenység több szakterület határán mozog. Szükséges hozzá személyiségfejlesztési ismeret, de nem pszichoterápia- ennek okait egy másik fejezetben részletezem-, valamint a coachnak, mivel az esetek többségében üzletemberekkel foglalkozik, szükséges rendelkeznie vezetéselméleti, szervezetfejlesztési szakmai tudással, másképp hogyan tudná vezérelni ügyfele fejlődését. Mindezek mellett véleményem szerint némi pedagógiai vénával is előnyös, ha rendelkezik a coach, mert az edző sem kizárólag azért sikeres, mert minden szakmai kompetencia birtokában végzi tevékenységét, és kizárólag ezek teszik sikeressé, hanem mert ráérez a versenyző személyiségét mozgató tényezőkre, és megfelelő módon, a megfelelő időben tereli a sikerhez vezető útra.
7
2.2.1. Coaching sikerkritériumai
A coaching –egyéni coaching esetén- kizárólagosságot feltételez, ahol a coach-on és a coachee-n kívül harmadik személy nem vesz részt a találkozón, a fejlesztés egyéni igények alapján zajlik, kizárólag az ügyfél céljainak, problémáinak figyelembevételével. A fejlesztő folyamat személyre szabott, mely során a coach beleképzeli magát ügyfele helyzetébe, szakmaiságával alkalmazkodik a fejlesztendő személyiségéhez, a feladathoz és a meghatározott célokhoz egyaránt. A coaching során mindkét fél részéről elvárható a legmagasabb teljesítmény. A coach részéről magasan kvalifikált szaktudás és annak alkalmazása, a coachee részéről pedig az a legmagasabb szintű motiváció amely segíti őt mind az önfejlesztésben, mind pedig a folyamat figyelemmel kísérésében. További sikerkritérium a coaching folyamat során a kreativitás, mely minden esetben megjelenik. A coach nem találkozik munkája során két egyforma esettel, ahogyan két azonos személyiségű ember sem létezik. Ezért minden alkalommal az ügyfélhez, a problémához és az elérendő célokhoz kell igazítania fejlesztő munkáját. A coaching végén fontos feladat az elméleti problémamegoldáson túl a gyakorlati alkalmazás, mely elvezeti ügyfelünket a vágyott siker felé.
Kizárólagosság
Sikerorientáció
A coaching imázsa
Kreativitás
Személyre szabottság Teljesítmény orientáció
1.ábra: A coaching sikerkritériumai Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban. Beehive Consulting, Budapest 18.o.
8
Tapasztalataim szerint a coaching sikereit nem kizárólag a Werner Vogelauer által felállított kritériumok határozzák meg, bár ezek valóban alapkövei a sikernek, hanem elengedhetetlen a folyamatban résztvevő partnerek között a kölcsönös bizalom. A coachee esetében a siker feltétele a változtatásra való hajlandóság, a fejlődés igénye. A fejlesztés, bár nagyban múlik a coachon, mert ő a folyamat koordinátora, mégis elképzelhetetlen a coachee aktív közreműködése nélkül. Lore coaching készenlét modellje szerint az ügyfelek 7 kategóriába sorolhatók coacholhatóság szempontjából. Lore 15 000 ügyfelet coacholt az elmúlt 17 évben szerte a világon, és mindegyikük a felsővezetői körből került ki. Kialakította a különböző szintek képviselőinek személyiségjegyeit, tulajdonságait, abból a célból, hogy segítse a coachok munkáját.
Coacholhatóság szintje
Jellemzés
C0
Nem coacholható jelenleg
Azonosított pszichológiai problémák
C1
Rendkívül rosszul coacholható
Nárcisztikus személyiség
C2
Nagyon rosszul coacholható
Ellenálló
C3
Megfelelően coacholható
C4
Jól coacholható
Önelégült/ Demotivált a változtatás tekintetében Értékeléssel fejleszthető
C5
Nagyon jól coacholható
C6
Rendkívül jól coacholható
Komoly vágyat mutat a változtatás iránt Belső igénye van a fejlődésre
2.ábra: Coacholhatóság szintjei Forrás: Korn/Ferry International(2010): Executive coaching
2.2.2. Coaching és más támogató folyamatok
A problémával küzdő ügyfeleket támogató folyamatok, metodikák közül a cél elérésének érdekében megfontolandó minden esetben a megfelelő folyamatot kiválasztani. A választás körüli dilemma gyakran felmerül, mert nem mindíg különítik el élesen a coachingot egyéb, rendelkezésre álló technikáktól. Mint azt már az előzőekben részleteztem, a coaching egy személyre szabott fejlesztési eszköz, mely során az ügyfél a megválasztott módszerek segítségével önmaga választja ki a 9
megfelelő utat annak érdekében, hogy munkája, élete, a céljai elérése lehető leghatékonyabban valósuljon meg. Fókuszban az egyén teljesítményének növelése áll.
A mentorálás egy tanító folyamat, mely során a mentor célja a mentorált tudásának, ismeretanyagának fejlesztése. A mentoring folyamata nem tervezett, nem irányított. Mindig az éppen aktuális helyzet dönti el a mentor és mentorált viszonyát, a mentoring útját. A mentor általában belső munkatárs, aki az alacsonyabb képzettséggel, szakmai tapasztalattal bíró hallgatót segíti a fejlődésben.
A tanácsadás során a tanácsadó kész ötletekkel, receptekkel áll ügyfele rendelkezésére. A tanácsadó saját szakmai tudását, tapasztalatát, módszereit adja át ügyfelének a sikeres megvalósítás céljából. Irányított, tervezett folyamatról beszélünk, amikor a tanácsadás kerül szóba.
A vezetői tréning során a tréner előre kidolgozott feladatokkal fejleszti az ügyfelek készségeit. Ismereteket, módszereket ad át. Tréning folyamán fókuszban a szervezet eredményességének fejlesztése áll. A tréning leggyakrabban csoportos formában zajlik.
A pszichoterapeuta az egyén lelki problémáinak feloldásában segít, célja az egyéni működészavarok kezelése. Fókuszban a gyógyulás áll. Azért fontos éles határt húzni a pszichoterápia és a coaching közé, mert a coach kerülhet abba a helyzetbe, hogy a Lore modell alapján C0 szintű ügyfelének más szakmai, pszichoterápiás segítséget javasoljon. A pszichoterápia a múltra koncentrál, az egyén eddigi életének traumáit igyekszik feltárni és azok hatását feloldani, míg a coaching egy jövőre koncentráló folyamat, melyet egészséges lelkületű vezetőkkel végzünk.
2.3.
Coaching típusai
2.3.1. Egyéni coaching
Az egyéni coaching a fejlesztés leghatékonyabb típusa. A folyamat során kizárólag a coach és partnere vesznek részt a találkozókon. A találkozók során a coach célirányosan a 10
coachee problémájára tud összpontosítani. A fejlesztési folyamatot az egyéni igények alapján a coach folyamatosan változtatni tudja a cél elérése érdekében. A fejlesztés e típusánál az alábbi feltételeknek teljesülniük kell: -
kölcsönös bizalom alakuljon ki a partnerek között
-
a coachee felnézzen a coachra, szakmai felkészültségére, tapasztalataira
-
a coachee akarjon fejlődni, tanulni
-
a coachee fogadjon el új megoldási lehetőségeket, alkalmazza azokat
-
a coach legyen érett személyiség
Sok szakember véleménye is azt támasztja alá,hogy az egyéni coaching alkalmazható a leghatékonyabban ezen a szakterületen. ( W. Vogelauer, 2008, 47.o.)
2.3.2. Team coaching
A team coaching abban különbözik az egy személyes coaching-tól, hogy nem egyetlen ember problémáinak a megoldásán dolgozik és nem egyetlen ember célkitűzéseit veszi figyelembe, hanem egy csapat együttműködését javítja. A csoportos coaching során egy közös cél meghatározásával, közös út kijelölésével a csapattagok megismerhetik egymás erősségeit, gyengeségeit, így tisztában lesznek egymás korlátaival, jobban megismerik egymást. Ha megtanulják, hogy a közös cél érdekében tett erőfeszítéseket közösen, a közös úton és együtt kell megtenniük, a napi feladatok megoldása közben is jobban figyelnek majd egymás igényeire. Ez a fajta coaching azonban nem csapatépítő tréning, tehát nem azt tanulják meg hogy hogyan érezzék magukat jobban a csapatban, hanem azt hogy hogyan osszák meg a feladatokat hatékonyabban, hogyan figyeljenek egymásra. Ennek az elérésével a kitűzött feladat sokkal gördülékenyebben, kevesebb összezördüléssel valósul meg.
2.3.3. Egyéb coaching típusok
Az eddig még nem említett coaching technikák közül a projekt- coaching az egyik, a számomra legérdekesebb terület az egyéni coachingon kívül. Egy projektszervezet felállítása egyszeri alkalomra szól, meghatározott időtartamra jön létre, speciális tevékenységet takar valamint a projekt kezdetétől annak lezárásáig tart. A munkatársak között nem hierarchikus 11
a kapcsolat. A projektszervezetben dolgozók egy közös cél, az adott projekt megvalósításán dolgoznak, konkrét célkitűzések alapján végzik munkájukat, hiszen minden projekt rendelkezik mérföldkövekkel. A projekt coachingnál két dologról beszélhetünk: •
a projekt gazda kiválasztási nehézségeit segítő coachingról, amikor az a cél hogy megfelelő projektvezetőt választunk a cél megvalósítása érdekében
•
a projekt szervezeten belüli coachingról, ami már egy sokkal érdekesebb feladat a coach számára. A projektmenedzsmenten belül a következő kompetenciák fejleszthetők Vogelauer szerint:
„- észlelési képesség fejlesztése, -
problémamegoldási kompetencia fejlesztése,
-
folyamatorientált gondolkodás fejlesztése,
-
integratív projektmenedzsment eszközeinek integrálása a hétköznapi életben,
-
szerződési képesség és készség fejlesztése,
-
irányítás és egyéni felelősség fejlesztése,
-
egyéni célorientált látótér kiszélesítése,
-
teljeskörű felelősség kialakítása,
-
csapatmunka képességének kialakítása,
-
a hibázási kultúra fejlesztése,
-
egyéni mobilitás kialakítása és ápolása,
-
egyéni időtáv kibővítése ,” ( Forrás: W.Vogelauer (2008),Coaching a gyakorlatban 133.o.)
valamint számos terület, melyet itt külön nem sorolunk fel.
A fenitek alapján beláthatjuk, hogy ezeknek a kompetenciáknak a coachinggal való fejlesztése olyan eredményt produkálhat egy projekt megtervezése, végrehajtása során, mely mind a hatékonyságban mind az erőforrás felhasználásban, mind pedig a sikerességben megnyilvánul.
12
2.4.
Coaching leggyakoribb munkatémái Magyarországon
2008-ban és 2010-ben is készült felmérés arra vonatkozóan, hogy Magyarországon az ügyfelek mely problémaköröket tartják a legjobban fejlesztésre méltónak illetve mely témák fejlesztésére kérik fel a coachokat.
2.4.1. Önismeret
Az önismeret fejlesztése szinte minden coaching módszer alkalmazásakor előtérbe kerül, hiszen bármilyen problémakört fejlesztünk mindig visszajutunk az önismeret vizsgálatához és folyamatosan fejlődik a találkozók során ez a tulajdonság is. Az önismeret már évszázadokkal ezelőtt is nagyon fontos volt az emberek életében. Nem kell másra fókuszálnunk, mint a vallásokra ahol különböző vallások különböző eszközökkel, de mégis valahol az önismeretet az önértékelést tartják fontosnak és ezen az úton haladva javítják a vallásos emberek személyiségét. Ez a problémakör önmagunk működésének megismerésében is nagyon fontos, főleg amikor vezetők vagyunk. Egy vezető számára önmaga ismerete záloga lehet tevékenysége sikerességének. Hiszem, hogy vezetőként személyiségünk minden esetben rávetül az általunk vezetett csapatra. E tulajdonságot két aspektusból lehet vizsgálni: Az egyik a történeti nézőpont, amit nagyrészt a pszichoanalízis során használnak. A terapeuta egészen a fogantatás pillanatától elemzi a személyiséget és megkeresi azokat a pontokat, amelyek gátolják a páciens személyiségének kibontakozását, bizonyos problémák megoldását, ezért szorongást, stresszt okoznak. Itt nem személyiségfejlesztésről, hanem inkább személyiség gyógyításról beszélhetünk. A másik nézőpont a jelenbeli én állapotot kutatja, ezt használja coaching is. Ebben az esetben nem a múltra vagyunk kíváncsiak, hanem a jövőre fókuszálunk és azokat a pontokat keressük meg, ahol az önértékelés és ezzel együtt a munka és az élet hatékonysága is növelhető. A coaching módszerek közül az önértékelés kapcsán kétféle módszert ismerhetünk meg: A leíró, felfedező önismereti módszert, ahol nagyrészt tesztek, szerepjátékok jelennek meg, ebben viszont –amennyiben kizárólag ezt alkalmazzuk-lehetnek csapdák, hiszen egy teszt kitöltésekor nem biztos, hogy mindig az objektív válaszokat kapjuk. Egy teszt kitöltése során a partnernek rendelkezésére áll néhány másodperc arra, hogy elgondolkodjon kér13
déseken és az adandó válaszokon. Nem feltétlenül azt a választ, azt az eredményt fogjuk kapni, amely biztosan a coachee személyiségét tükrözi. Komócsin Laura könyvében megemlít néhány eszközt: -
az ACE FIRST,
-
gondolatnaplók,
-
a személyiség és karakter tesztek,
-
naplóírás,
-
boldogság-, és sikergörbe
-
régi ház új ház,
-
fordított álláshirdetés,
-
tulajdonságkártya. ( Komócsin L, 2011b, 36.o.)
A másik módszercsoport az elemző- értelmező önismereti coaching módszerekből áll, Ezeknek jelentős részét a sportpszichológia eszköztárából és a kísérleti pszichológia módszertanából emelt át a coaching tudománya. Ezek a következők: -
kreatív írás,
-
kreatív rajz,
-
kártyák,
-
montázskészítés,
-
narratív önéletrajz (Komócsin L, 2011b, 36.o.)
Vannak olyan módszerek , amelyeket más problémakör feldolgozásánál hatékonyan használhatók. Ezek az elemző modellek a következők: - Johari- ablak, - SWOT - Van der Meel- modell, - hagymamodell, - szociális atom, - győzelem lista , - problémaspirál, - dráma háromszög, - három fa ( Komócsin L, 2011b, 37.o.)
14
Az önismeret fejlesztésének a legfontosabb feltétele hogy a coachee mennyire bízik meg a coachban, mennyire bízik szakértelmében és mennyire hajlandó előtte megnyílni. Eredményt az önismeret növelésével csak akkor tudunk elérni, hogy ha ezek a feltételek együttesen teljesülnek. Az önismeret önállóan is fejleszthető viszont minden egyes coaching folyamatban jelen van.
2.4.2. Önbizalom-növelés Az önbizalom kialakulása már gyermekkorban, két-három éves korban elkezdődik. Ekkor kezd a gyermek a szülőről leválni, ekkor kezdődik meg az önállósodási folyamat. Azok a felnőttek, akik gyerekként egészséges lelki életet élhettek, mentálisan is erősebbek maradnak. Az önbizalomhiánnyal küzdő ember nagyon sok gátat szab maga elé, elégedetlen önmagával, sikertelenek a társas kapcsolatai, kedvetlen és nincs meg a saját magába vetett hite. Nagyon fontos, hogy meg tudjuk különböztetni az egészséges önbizalmú és az önbizalomhiánnyal küszködő ügyfeleinket. Akikben egészséges az önbizalom, ők kedvelik az életet, sikeresen választanak célt és az akadályok mentén véghez is viszik azokat. Nem folytatnak halogató technikát, minden munkájukat igyekeznek időben elvégezni, és mindenekelőtt becsülik saját magukat. Egy esetleges hiba megjelenésekor nem esnek kétségbe, hanem tanulnak a hibáikból, később nagyobb odafigyeléssel lesznek a téma iránt. Felnőttkorban az önbizalom növelés nagyon fontos azoknál az ügyfeleknél, akik önbizalomhiánynyal küzdenek. Számos eszköz áll rendelkezésünkre a coaching során hogy sikeresen neveljük ügyfeleink önbizalmát. Először is célszerű egy önbizalom tesztet végezni, amely megmutatja, hogy milyen mértékű az önbizalomhiány, hogy egyáltalán létezik e. Nagyon fontos megemlíteni, hogy nagyon halvány határ húzódik a kóros önbizalomhiányban szenvedő ember, illetve a fejleszthető között, ezért a coach-nak ebben a problémakörben kimondottan nagy a felelőssége, hiszen a múltból eredő problémák leküzdése, a gátak feltárása a mi fejlesztésre kialakított eszközeinkkel nagyon nehezen vagy egyáltalán nem oldható meg. Ekkor pszichológus szakember segítségére van szükség. Itt szeretnék utalni az előzőekben részletezettekre, miszerint a coach felelőssége kiterjed arra a helyzetre is, amikor más segítőre van szükség, mert a fejlesztés csak ezután kezdhető meg. Az alkalmazható eszközök a teljesség igénye nélkül a következők: -
Fejezd be a mondatot! 15
-
Védőbeszéd
-
Retro
-
Nyeremény: tapasztalat
-
Ragályos önbizalom
-
Johari- ablak
-
SWOT analízis
-
Listaírás
-
A „negatív meggyőződés” -lista temetése
-
Ne aggódj raktárra!- Képernyővédő
-
Input- output
-
Szerepjáték
-
Kreatív írás
-
Hagymamodell
-
Tortadiagram
-
360 fokos értékelés ( Komócsin L,2011b.,45-63.o.)
2.4.3. Asszertivitás
Az asszertivitás, mint magatartási forma nagyon fontos a társas kapcsolatainkban. Az a fajta bánásmód, bizonyos kommunikációs forma, amelyet úgy mutathatnánk be, hogy az asszertív ember úgy tudja érdekeit érvényesíteni, hogy nem gázol át közben másokon. Az asszertivitás kapcsolatban áll az önbizalommal, hiszen az asszertív ember kommunikációjában megjelenik a magabiztosság, a nyílt egyenes beszéd, az érzelmek kifejezése, és egyenesség jellemzi. Emellett megkülönböztetünk az asszertív viselkedésen kívül három viselkedési formát: az agresszív, a manipulatív, és a passzív viselkedést. Az agresszív kommunikációjú ember nem feltétlenül a fizikai agresszivitást képviseli, hanem ő az, aki az agresszivitása mögé rejti önbizalomhiányát, és az önmagába vetett hit hiányát. A manipulatív emberek azon csoportba tartoznak, akik céljaikat nem egyenes úton érik el, nem bíznak sem magukban, sem embertársaikban. A passzív viselkedésű ember háttérbe húzódik, önbizalomhiányban szenved, motiválatlan. A fentiek alapján láthatjuk, hogy a coaching során az asszertivitás növelése egy kiemelkedő problémakör. A legjobban -a szakirodalom szerint- nyitott kérdésekkel, tesztekkel és 16
rávezető gyakorlatokkal fejleszthetjük ezt a tulajdonságot A beszélgetések során mindenképpen erősíteni kell az ügyfélben az asszertivitás előnyeit, hiszen az is lehet egy vágyott cél a számára hogy érdekeit megfelelőképpen, a megfelelő kommunikációval tudja érvényesíteni. Legyen elég bátorsága kiállni a jogaiért, az érdekeiért úgy, hogy figyelembe veszi a másik fél érdekeit és törekszik a kompromisszumos megoldásokra. (http://www.lelkititkaink.hu/tudas.html , Tudástár, 2013) A fejlesztés eszközei: -
FÉKek
-
Jogaink és kötelezettségeink
-
Asszertív viselkedés elkülönítése a gyakorlatban ( Komócsin L,2011b,66-76.o.)
2.4.4. Konfliktuskezelés
A konfliktuskezelés a coaching problémakörei közül kiemelkedő szerepet kap, mégpedig azért mert mindenki életében jelen van. A konfliktus definíciója szerint két vagy több fél céljai közötti összeférhetetlenséget jelenti. Hajlamosak vagyunk a konfliktus szó hallatán negatív érzelmekről gondolkodni, azonban többféle konfliktus létezik. Beszélhetünk konstruktív és destruktív konfliktusról, amelyek közötti különbség abból adódik, hogy a konstruktív konfliktus során a két fél négyzete különbözik, azonban kommunikációjuk során törekednek egy olyan végeredmény elérésére, amely mindkettejüknek elfogadható. A destruktív konfliktusnál a felek szemben állnak egymással és valamelyik fél nyertesként próbál kikerülni ebből a helyzetből. A fejlesztés során meg kell tanítanunk a ügyfelet a kompromisszumkész konfliktuskezelésre. A pszichológiában többféle szemlélet létezik a konfliktusokkal kapcsolatban. Freud szerint a tudatos és tudattalan harcáról beszélünk amikor a konfliktusra gondolunk. Adler szemlélete alapján a kisebbrendűségi és a felsőbbrendűségi érzés közötti ellentétek azok amik a konfliktusokat okozzák. Rogers szemléletében az emberek pozitív természete és a civilizációban, a társadalomban lévő természetellenes ráhatások azok, amik a konfliktusokat okozzák. Coser olvasatában a konfliktus gyökere az erőforrásokért való harc, ahol az egy csoportba tartozók rivalizálnak egy másik csoporttal. Ebben az értelmezésben viszont összetartó szerepe van a konfliktusnak, amely pozitív értelmezést ad a fogalomnak. A konfliktuskezelésnél nagyon nagy szerepe van az önértékelésnek, illetve a nézetek közös nevezőre hozatalának, ugyanis min17
denkinek egyedi énképe van és ahogy az énképünket közelítjük egymáshoz, közös tapasztalatokból merítünk, úgy tudjuk a konfliktusokat az egészséges mederbe terelni. Beszélhetünk a konfliktuskezelésen belül belső konfliktusokról. Ezek megoldásakor nagyon fontos, hogy definiáljuk, mi a konfliktus tárgya, milyen kérdések vannak a konfliktus felmerülésével kapcsolatban, és milyen érzések kötődnek ahhoz a témához, amely a konfliktust okozza. Nagyon fontos azt is meghatározni, hogy milyen eszközökkel tudjuk a velünk szemben álló felet kompromisszumra bírni és mit kell tennünk ahhoz, hogy a kompromiszszum megszülessen, illetve, hogy a konfliktusból konstruktív konfliktus legyen, hiszen ez lenne a célja az egész társadalomnak. A coachnak nagyon fontos feladata a kompromiszszumkészség fejlesztése, emellett pedig a tolerancia fejlesztése amely a másik értékrendjének elfogadásáról és meghallgatásáról, az empátia fejlesztéséről szól. Egyszóval hatékony kommunikációval ezek a konfliktushelyzetek enyhíthetők. Fontos szerepet kap tehát a kialakult viselkedéskultúra és kommunikációs készség megléte. Az asszertívitás fejlesztése ennél a problémakörnél is felmerülhet, hiszen a konfliktuskezelés sikeressége szempontjából fontos emberi tényező, mert egyenesen és nyíltan tudja a véleményét elmondani, érdekeit képviselni. Éppen ezért ez megfelelő állapotot teremthet annak érdekében, hogy a konfliktus során alkalmazott kommunikáció pozitív eredményt hozzon. (Dr.Kunos I.,2013.,Konfliktusmenedzsment )
2.4.5. Stresszkezelés A stressz napjaink népbetegségének nevezhető. Selye János kutató definiálása alapján: „A stressz a szervezet nem specifikus válasza bármilyen igénybevételre…A stresszt előidéző hatás vagy a stresszoraktivitás szempontjából mindegy, hogy az a dolog vagy helyzet, amellyel szemben állunk, kellemes-e vagy kellemetlen, csupán az számít,hogy milyen mértékű az újraalkalmazkodás iránti szükséglet.” (Selye János)
A tudós kétféle stressz fajtát különböztet meg: -
az egyik sresszfajtát, egyszerűen csak stressznek nevezi, amely nincs káros hatással a szervezetünkre, inkább elősegíti a teljesítményünk pozitív irányba való alakulását. Ilyen stresszfajta lehet például az izgalom.
-
a másik fajta megterhelés szervezetünk számára a distressz, mely megjelenése káros következményekkel jár, szervezetromboló hatásai vannak. 18
A distressz a megterhelés azon fajtája, mely elszívja az energiánkat, szorongással tölt el, illetve a túlterhelt emberek esetében is beszélhetünk erről. A dolgozó embert a mai rohanó világban rengeteg stresszforrás éri nap, mint nap. Munkánk során gyakran tapasztaljuk,hogy szorít a határidő,túl sok a feladat, több feladatot kell egyszerre végeznünk, és ez csak néhány példa a traumák sorából. A coach feladata ezen rizikófaktorok csökkentése, illetve a stressz hatásainak feloldása, ezzel megelőzve az esetleges pszichoszomatikus tünetek megjelenését. Ilyen tünetek lehetnek a gyomorfájdalom, a szapora légzés, étvágytalanság, vagy evési kényszer, légszomj, stb. A coaching folyamán célunk az ügyfelünket megtanítanunk a megjelenő stressz kezelésére, valamint olyan szemléletmód kialakítására, melynek birtokában kevésbé éli meg a negatív hatásokat. Fontos elsajátítani a pozitív gondolkodást, illetve hasznos lehet olyan tevékenységlista készítése, amely azokat az elfoglaltságokat tartalmazza, melyek lehetőséget biztosítanak a kikapcsolódásra. A sresszkezelés során figyelnünk kell ügyfelünket, mert kevesebb traumát él meg mindennapjaiban az asszertív ember, az a személy aki időbeosztása optimális. Az előzőekben említett kompetenciákkal bírók magabiztosabban boldogulnak munkájukban és magánéletükben egyaránt. Az előbbiekben elmondottak alapján véleményem szerint ebben az esetben is kiemelkedő szerepet tölt be az esetleges asszertivitás hatékonyságának növelése, illetve az előbbiekben érintett területek vizsgálata.
2.4.6. Időgazdálkodás Az időgazdálkodás fejlesztése véleményem, és tapasztalataim alapján nagyon lényeges szereppel bír a fejlesztendő területek sorában. Felgyorsult életünk sikerességének záloga az optimális időbeosztás, ugyanis a feladatok megfelelő rangsorolása jelentős szereppel bír az eredményesség területén. Az időgazdálkodás fejlesztése eredményesen eszközölhető, hiszen gazdag és érdekes eszköztár áll a coach rendelkezésre a munka során. A problémák diagnosztizálását követően az időgazdálkodási napló kitöltése során számos érdekesség fedezhető fel. Felfigyelhetünk azokra a tevékenységekre, melyek sok időt vesznek igénybe, azonban delegálhatók, vagy elhagyhatók. Az időgazdálkodás fejlesztése során meg kell határoznunk az életünkben megjelenő időt rabló tevékenységeket. Ilyenek lehetnek, a lustaság, a halogatás, a rendszer19
telenség. A fejlesztés során meg kell határoznunk azokat a tényezőket az életünkben, melyek prioritást élveznek az életünkben. Amennyiben megvizsgáljuk az ezekre szánt időt, lehet, hogy meglepődünk az eredményen, mert az esetek többségében aki nem figyel tudatosan ezekre, hajlamos lehet az élet legfontosabb dolgait háttérbe szorítani. Ezt tapasztaltam kutatásom során is. A kiegyensúlyozott, igazán sikeres emberek időbeosztása az optimálishoz közelít, ők azok, akiknek rendezett a környezetük, ruházatuk, irodájuk, otthonuk. Végezetül le kell szögeznünk, hogy egy szervezett életet élő ember mindig hatékonyabb munkavégzésre alkalmas, mint ezeket a problémákat nem kezelő társa.
2.4.7. Munka és magánélet egyensúlya A XXI.század társadalmaiban, mint azt már ezelőtt is említettem felgyorsult világunk, ezzel együtt életünk is. Sokat halljuk azt a frázist, miszerint ha 48 órából állna egy nap, akkor sem unatkoznánk. Napjainkban nagy teher nehezedik a családokra, hiszen a szülők naponta küzdenek a sokasodó feladatokkal, miközben egymásra kevés idejük marad. Nagy mértékű a munkanélküliség, így mindenki félti az állását, emellett pedig a multinacionális vállalatok megjelenése egy új munkakultúrát honosít meg, ami nincs jóban a magánélettel. A tulajdonosok több teljesítményt várnak beosztottjaiktól, ami idővel a magánélettől veszi el az időt és az odafigyelést. A fenti esetekben jelenik meg a coach szerepe. Neki kell utat mutatnia, rávilágítani olyan tényezőkre, melyeket a coachee a magánélet elhanyagolása következményeként a jövőben elszenvedhet. A metodikák segítségével fontossági sorrendbe állíthatók életünk különböző területei, ezzel szembe állíthatók a jelen állapot tényezői. Elemezhetjük a vágyott jövőképünket, mellyel a célkitűzés, a megfelelő út kiválasztása leírható. A célkitűzést követően egy, erre a célra elkészített akcióterv az elképzelt állapot elérése nyomon követhető. A folyamat eredménye ebben az esetben nem csak a munkánk során elért sikerben mérhető, hanem ettől sokkal értékesebb dolgot nyerünk. A családunkat, szabadidőnket, barátainkat, egyszóval egy kiegyensúlyozott életet.
20
2.4.8. Delegálás A feladatdelegálás javarészt a vezető beosztású munkatársaknál okoz problémát. Sokan vallják azt a téves elméletet, miszerint hamarabb elvégzik a feladatot, mint ahogyan azt megtanítják. Sok oka lehet a hibás, hiányos feladatdelegálásnak, viszont ez a gyakorlat bizonyos idő eltelte után negatív következményekkel jár. A munkatársak részéről kialakul a bizalmatlanság, hiszen nem érzik, hogy vezetőjük megbecsüli őket, szaktudásukat. Ahhoz, hogy egy vezető egyben eredményes is legyen, közvetlen, őszinte kapcsolatot kell kialakítania a csoporton belül, erősítenie kell a csapatszellemet,ezzel együtt a csapatmunkát. A helyes feladatdelegálás eredményeképp a munkatársak a szakmai kompetenciájuknak megfelelően végezhetik a feladataikat, a vezető pedig valóban a vezetői feladataira koncentrálhat, ezzel magasabb szintre tudja emelni a munkavégzést. Hasznos eszközök lehetnek a feladatdelegálás fejlesztése során: -
SWOT analízis
-
Szociális atom
-
Sürgős-fontos mátrix ( Komócsin L.,2011a 76.o,95.o.)
2.4.9. Burn out A burn out angol kifejezés magyar megfelelője a kiégés, amely kifelezést azokra a személyekre használjuk, akik leginkább a túlterhelés és a sok stressz következményeképp érdeklődésüket elvesztik olyan dolgok iránt, melyek azelőtt fontosnak számítottak. Azok az emberek tartoznak a rizikócsoportba, akik túlságosan egysíkú életet élnek, túlterhelik magukat munkájuk során. A kiégés 5 fázisát különböztetjük meg: Remények fázisa, mely a pályakezdés szakaszában jelenik meg, amikor sok feladatot vállalunk, energikusan elvégzünk mindent amire lehetőségünk van. Ez a bizonyítási kényszer korszaka. A következő periódus kétféle lehet. A munkaszeretet időszakában már nyugodtabbak vagyunk, átgondoltan végezzük munkánkat, de odafigyelünk a magánélet és a munka megfelelő egyensúlyára. A másik út a frusztráció szakasza, mely során már nem tartjuk be a magánélet és a munka egyensúlyára, fáradtak vagyunk, így sokat hibázunk. A hibákért leginkább magunkat okoljuk. Ezt követi az apátia fázisa, mely jellemzője az érdektelenség. 21
Amennyiben ezeket a tüneteket nem szüntetjük meg időben coachinggal, várhatóan megjelennek a pszichoszomatikus tünetek, a betegségek. A következő eszközök használhatók haszonnal a folyamat során: -
SWOT analízis
-
Mindennapi örömforrások
-
TORO kesztyű
-
Pozitív vizualizáció ( Komócsin L.,2011b.,194-200.o.)
“Bármihez amit megtehetsz, vagy megálmodsz, fogj hozzá! A merészségben zsenialitás, erő és varázslat rejlik.” (Goethe)
2.5.
Coaching folyamatmodellek
A coachok fejlesztő munkájukat világszerte elfogadott folyamatmodellek alapján végzik. Ebben a fejezetben részletesen bemutatom a szakirodalomban leginkább említett modelleket, valamint részletesen elemzem a kutatásom során használt modelleket. A coachinggal megtett utazásom során világossá vált, hogy ezek a modellek nemcsak keretet szabnak a fejlesztő folyamatnak, hanem strukturálttá teszik a munkát, mely biztonságot nyújt a feleknek a sikerhez vezető úton.
2.5.1. GROW- modell
A GROW magyarul fejlődést, növekedést jelent, mely jelentés egyértelműen prezentálja a coaching lényegét, miszerint célunk, ügyfelünk fejlődésének elősegítése. A négylépcsős modellnek, nincsen pszichológiai háttere, a coach nyitott kérdésekkel segíti a coachee-t az előrelépésben. A GROW- modellt Graham Alexander hívta életre.
22
Goal
Wrap-Up
GROW
Reality
Options
3.ábra: GROW-modell Forrás: Komócsin Laura (2011): Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek I.
G Goal- A cél meghatározása R Reality- A jelenlegi helyzet feltárása. E folyamat idején meghatározzuk az ügyfél jelenlegi helyzetét, a realitásokra fókuszálva. O Options- Lehetőségek számbavétele. Ebben a lépésben listázzuk a lehetőségeket, a coach ötletekkel segíti ügyfelét abban, hogy azokat a dolgokat is felvegyék a listába, melyek első hallásra megvalósíthatatlannak tűnnek. W Wrap up- Mit fogsz tenni? A célkitűzések ideje, amikor megalkotjuk a jövőre vonatkozó akciótervet, megfogalmazzuk a szabályokat és az esetleges akadályokat. El kell ügyfelünknek képzelnie, hogy amennyiben eléri célját, akkor hogyan fogja érezni magát, értékelnie kell ezt az érzést.
23
2.5.2. Vogelauer- modell
Számomra a Vogelauer modell a legváltozatosabban használható, ezért a második ügyfelem esetében ezekkel az eszközökkel igyekeztem megvalósítani a fejlesztést. A modell nagyon sok lehetőséget hordoz magában, pontosan részekre bontva a folyamatot.
A coaching folyamatot 5 fázisra osztja a következőképpen:
1.
2.
belépés,
megállapo-
kapcsolat-
dás és szer-
felvétel
ződéskötés
3.1.
3.2.
4.
munkafázis helyzetelemzés, diagnózis
5.
lezárás
értékelés
problémamegoldás, terv kialakítása
4.ábra: A coachingfolyamat 5 fázisa Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban
1.
A belépés, kapcsolatfelvétel fázisában egy bevezető, ismerkedő beszélgetés kezdő-
dik el a felek között, ami során megismerik egymást, tisztázzák az egymástól elvárható tényezőket. Ekkor még nem kezdődik el a coaching, viszont a később elkezdődő folyamathoz fontos információk, érzések születnek. A belépés folyamán megtörténik a helyzetfelmérés, és tisztázódik a coachee számára, mit nyújthat neki a coaching. Ebben a szakaszban nagyon hatékonyan használható a 4P modell, melyet a potency ( kompetencia ), a process (folyamat), a permission (engedély), valamint a protection( védelem) alkotnak. A kompetencia ebben a megvilágításban azt jelenti, hogy a coach birtokában van annak a szakmai tudásnak, azoknak a kompetenciáknak, amelyek elvárhatók tőle a folyamat során. A folyamatra való odafigyelés elengedhetetlen a siker elérése érdekében. Az engedély alatt itt azt értjük, hogy ügyfelünk nem zárkózik el, tulajdonképp a kialakult bizalom miatt beengedi a coach-ot az életébe, problémáiba. A coach pedig biztosítja a védelmet, amely az 24
ügyfél számára biztonságot jelent. A 4P modell egy keretet ad a coach-nak coach nak annak biztosítábiztosít sa érdekében, hogy a coach minden jelentős jelent s részletre oda tudjon figyelni. A következő szakaszban megtörténik a megállapodás, szerződéskötés. Ez akár már a kezdő beszélgetést követően ően azonnal létrehozható. Nagy jelentőséggel séggel bírnak ekkor az ügyfél számára a következők: következ világos, átlátható megállapodás szülessen lehetősége sége legyen bármikor leállítani a folyamatot legyen információja a coaching folyamatáról kialakult akult bizalom, elfogadás övezze a kapcsolatot A coach számára a hatékony munkához elengedhetetlen: a kiindulási pont és a cél írásba foglalása megállapodás a feltételekről feltételekr l ( találkozók, helyszín, esetleges lemondás) a folyamat tervezhetősége tervezhető elfogadó legyen en az ügyféllel szemben tisztában legyen szakmai felkészültségével, mely a fejlesztés elengedhetetlen feltéfelt tele. Az ismerkedés és a feltételek megtárgyalása után következhet az érdemi munka. Első Els lépésként helyzetfelmérést végez a coach, ami alapján megszületik a diagnózis. diagnózis Ekkor már mindkét fél számára elengedhetetlen a feltétlen bizalom. A coach kötelessége a titoktartás, mely a bizalom alapja, ezt ügyfelének is éreznie kell, mert így megnyílhat, és a felszín möm gé nézve a coach számos olyan problémát tapasztalhat, melyek későbbi későbbi fejlesztése elvezet a kívánt célhoz. A fejlesztő folyamat leghosszabb részéhez érkeztünk el, mely több kisebb szakaszra bontbon ható.
Ezeket szemlélteti az alábbi ábra:
A
kapcsolódás
B
aktualitások
C
D
cél , és problémafeldolgozás cél-,
E
tervek,megvalósítás visszatekintés, kitekintés
5.ábra: Egy önálló coaching beszélgetés szakaszai Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban
25
A kapcsolódás során megbeszéljük, hogy mi történt az elmúlt találkozás óta, mit sikerült megvalósítani, illetve milyen negatív események befolyásolták a megvalósítást. Ekkor kerül sor a házifeladat elemzésére. Az aktualitások szakaszában tárgyaljuk meg a közelmúlt eseményeit. Megbeszéljük,hogy a témával kapcsolatban mi foglalkoztatja leginkább, vannak e olyan események, melyek zavaróan hatnak a cél megvalósítására. Amikor a cél-, és problémafeldolgozás következik, akkor irányított kérdésekkel részletesen kitérünk a következő kérdések köré csoportosuló problémákra. Természetesen egy-egy kérdéskör csak „mankót” , haladási útvonalat jelent, ezek alábontása az esetek többségében szükségszerű. A kérdéskörök a következők: a. Kiindulási helyzet: Hogy áll most ehhez a témához? b. A probléma leírása: Mi az ön problémája jelenleg? Min szeretne változtatni? c. A cél meghatározása: Mit szeretne elérni? d. Akadályok: Mi akadályozza jelenleg a cél elérésében?
A kutatásom alatt tapasztaltak alátámasztják a fent leírtakat, mert a második ügyfelemnél ezen a vezérfonalon haladva, sok-sok kérdésen keresztül jutottunk el a továbbhaladáshoz szükséges pozícióba. A következőkben a tervek, és ezek átültetése a gyakorlatba a feladat, mely nagy önfegyelmet igényel az ügyféltől. Egy akcióterv kidolgozása nagyon hasznos eszközzé válhat, hiszen a coachee akár minden nap visszatérhet, ellenőrizheti a gyakorlati megvalósítás sikerességét, ezáltal nap mint nap fejlődik. A gyakorlati alkalmazás a legfontosabb feladat, hiszen a munkánk valódi értéke itt jelenik meg a coachee számára is. A visszatekintés, kitekintés fázisában megbeszéljük az eddig történteket, felkészülünk a következő alkalomra. Ekkor kiderülhet néhány dolog, amelyek megoldása még várat magára, vagy felvetődhet új célok meghatározása is. Elérkeztünk a lezáráshoz, amikor összefoglaljuk a történteket, értékeljük azokat. Mindkét fél visszatekinthet a tapasztaltakra. Feleleveníthetők a megoldott célok, a megvalósítás jótékony hatásai. Az értékelés nagyon fontos, hiszen a gyakorlatba való átültetés- mint már említettem-, a tartós eredmény szempontjából elengedhetetlen. Természetesen még ezek után
is
kell
kérnünk
visszajelzést
ügyfelünktől
ról.(W.Vogelauer,2011.,49-58.o.)
26
a
sikeres
megvalósítás-
2.5.3. RAMM-modell modell
A modell atyja Mitchell Axelrod, által kifejlesztett módszer korántsem hasonlít más coaching technikákhoz. A folyamat során nem a helyzetelemzéssel indít, inkább a célkijecélkij lölést és az eszközök próbálgatását tartja szem előtt. el tt. Vannak olyan vállalati kultúrák, ahol a megfelelő cél elérése érdekében hajlandóak több lehetőséget leh séget is kipróbálni, szemben azokkal, akik a megvalósítás előtt el hosszabb elemző munkát végezve választják ki az optiopt mális megoldást. modell 4 pillérre épít. Ezek a következők: következ A RAMM-modell
6.ábra: RAMM- modell fázisai Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű coachingszemlélet vezetőknek II.
Result,, mint eredmény, cél, azaz a folyamat elején meghatározzuk, mit akarunk a folyamat végére elérni. A cél felvázolása szempontjából, azonban nagyon fontos tudnunk, hova ini dulunk. Összegezve, a folyamat ezen részében a honnan-hová honnan hová kérdésre keressük a választ. Action, mint cselekvés. Az előzőekben el ekben meghatározott cél elérése érdekében tennünk kell. Meg kell határoznunk egy akciótervet, amivel hatékonyan elérhetjük a kitűzött kit kitű eredményt. Measure, mintt eredmény. Kvalitatív és kvantitatív bizonyítékokat kell szereznünk annak érdekében, hogy tudjuk, jó úton járunk e. Ez a része a folyamatnak mindig meghatározza a követendő irányt. Modify,, mint változtatás. A változáshoz, a vágyott helyzet eléréséhez elengedhetetlen elen az akarat, a motiváció, a tenni vágyás annak érdekében, hogy siker koronázza cselekvéseincselekvései ket. Ahhoz, hogy az előző ő ő három állomás megtételére képesek legyünk, alkalmazkodni kell az új helyzethez, rugalmasnak és befogadónak kell lennünk az újjal kapcsolatban. ( Komócsin L.,2011b,32-34.o.) 27
2.5.4. PACE-modell
A modellt Lynn I Ward hívta életre, aki azt vallotta, hogy kis lépésekkel érhetünk el a régen vágyott célhoz, melyre folyamatos tenni akarásra van szükség. A változtatás elfogadásához, elindításához először is el kell fogadnunk, hogy ki kell lépnünk abból a biztonságosnak ítélt helyzetből, amelyben eddig éltünk. Véleményem szerint, bár az eddig megszokott helyzetben való továbbélés biztonságérzettel tölt el, mégsem biztos, hogy garantálja a számunkra optimális megoldást. Ezzel szemben minden változtatás, legyen az pozitív, vagy negatív, lemondásokkal jár, mely helyzet esetenként átmeneti fájdalmat okoz. A cél elérése érdekében azonban hinnünk kell, hogy ez a fejlődés jó irányba tereli életünket, cselekedetünket, és az új helyzet jobb életet, több lehetőséget biztosít. A folyamat szerzője azt javasolja, hogy végezzünk önfeltáró munkát akár elvonulva egyedül a módszereket követve, akár egy szakavatott coach segítségével. A követendő lépések: I.
Nevezzük meg az álmainkat!
1. Ezt a lépést a pozitív vizualizációhoz tudnám hasonlítani, amikor az ügyfél elképzel egy számára ideális helyzetet. 2. Amikor elképzeltük a vágyott célokat, írjunk listát róla, majd priorizáljuk azokat. 3. Írjunk egy „bakancslistát”, amiben összefoglaljuk azokat a teendőket, melyeket meg kell tennünk a megvalósítás érdekében. II.
Hozzunk létre egy támogató emberekből álló csapatot!
Készítsünk egy felsorolást azokról, akik támogatni, segíteni fogják álmaink megvalósítását,hiszen ők azok,akik esetleges megtorpanásunk esetén bíztatni fognak, továbbá elért sikereinknek III.
PACE
A megvalósítás érdekében el kell készítenünk saját akciótervünket a következőképp. Plan! Tervezzük meg a célhoz vezető út mérföldköveit. Act!
Követve az elkészített tervet naponta cselekedjünk valamit annak érdekében,
hogy előrébb jussunk a megtervezett úton. Celebrate! A sikeresen megtett lépéseket ünnepeljük meg, jutalmazzuk meg magunkat minden kis eredményért annak érdekében , hogy legyen erőnk a további lépések megtételére. 28
Energize! A megvalósítás során, ha úgy érezzük, elfáradtunk álljunk meg egy picit, relaxáljunk, töltődjünk ődjünk djünk fel energiával annak érdekében, hogy a megtervezett úton végig tudjunk menni, hogy végül elérjük a célt.
Plan-Tervezzünk! Tervezzünk! Act-Cselekdjünk! Cselekdjünk! Celebrate Celebrate-Ünnepeljünk! Energize Töltődjünk! Energize7.ábra: PACE modell Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű
vezetőknek II.
2.5.5. FLOW-modell modell
Ez a modell kicsit más, mint a többi. Itt a coach interaktív kérdésekkel vezeti a folyamatot, folyamatosan ellenőrizve őrizve rizve magát a folyamatban való hatékonyhaladást tekintve. A flow, mint áramlás jelenik meg előttünk elő a következőképp: Fast,, ami számunkra coachok számára azt kívánja szemléltetni, hogy milyen hasznosan gazdálkodtunk a rendelkezésre álló időnkkel? id Linked,azaz azaz logikailag fel volt e megfelelően megfelel építve a folyamat, a kérdéseink megfelelően megfelel követték e egymást. Outcome, utcome, vagyis milyen eredményt produkáltunk kérdéseink segítségével. Worthwole, ami az hivatott ellenőrizni, ellen rizni, hogy ügyfelünk számára a megfelelő megfelel végeredményt tudtuk e produkálni. A folyamat leírásának tanulmányozása során ez a modell számomra, olyan, mintha coaching lenne a coachingban. ban. ( Komócsin L.,2011b, 36-37.o.)
29
2.5.6. LASER-modell modell
Ezt a modellt legjobban egy ábra teheti szemléletessé. A folyamat megálmodója Graham Lee. Learning (tanulás)
Reframing
Assessing
(újraszerkesztés)
(értékelés)
Storymaking
Enabling (előmozdítás)
(történetalkotás)
8.ábra: LASER modell Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű coachingszemlélet vezetőknek II.
A learning folyamán a tanulás hajlandóságának a fenntartása a feladatunk, majd a követköve kező lépésben, az assessing során információt gyűjtünk jtünk mind az ügyféltől, ügyféltő az értékelésekből. l. Itt elemezzük a coach visszajelzéseiből visszajelzéseib eredő következtetéseket. A következő következ fázisban a story-making során az összegyűjtött összegy jtött információkra támaszkodva a coach meghatározza a fejlesztés irányát, eszközeit. Az enabling során feltárásra kerülnek a folyamatot előmozdíel tó, és hátráltató faktorok. Végezetül az ügyfél fejlődését fejl elősegítendő, ő, a reframing szakasz ban olyan akciók megvalósítása történik, mely hozzájárul a cél eléréséhez. Ez a modell számomra nehezen követhető, követhet túl tág határokat szab a coach ach munkájában, bár feltehetően en a gyakorlott coachok nagy hatékonysággal tudják alkalmazni, de a benne rejlő rejl hibalehetőségek, ségek, mint esetleges kevésbé jó verziók kiválasztása gátat szabhat az eredméeredm nyes munkának.(( Komócsin L.,2011.,37-38.o.) L.,2011.,37
30
2.5.7. A csodalámpa modell Kate Ellis modellje, azoknak segít, akik könnyen feladják már a célkitűzés fázisában. Amennyiben a modell útmutatásai illeszkednek a coach és egyben a coachee személyiségéhez ezt a modellt is hatékonyan alkalmazhatjuk a fejlesztési munkánk során. Egy mozaikszó a LAMP kezdőbetűinek összeillesztéséből ered az elnevezés, ahol minden betűnek külön jelentése van. Az első szakaszban, aminek angol elnevezése „Lock on!”, nagyon fontos hogy eldöntsük mi az, amire vágyunk, mi a célunk és hogyan tudjuk ezt elérni. Ez a modell is alkalmaz akcióterv készítést, amely a coaching során egy nagyon fontos eszköz mert így betartható válik a tervünk. A mérföldköveket apróbb lépésekre kell bontanunk, majd határidőt is kell rendelnünk hozzájuk. Ez a módszer elősegíti a jövőbeni visszaellenőrzést. Egyszóval, saját magunk tudjuk ellenőrizni, hol tartunk az úton. Fontos, hogy az első lépést minél hamarabb megtegyünk, mert ne halogassunk, ne találjunk ki egyéb elfoglaltságokat, mert mindig az első lépés megtétele a legnehezebb. A változtatás útján, amikor már elkezdődött egy folyamat akkor magunk is motiváltak leszünk ennek a befejezésére, továbbá kíváncsiak leszünk az eredményekre. Fel kell mérnünk a folyamat során hogy a stratégia, melyet először felállítottunk megfelelően e számunkra, az apró lépések következményei a megfelelő eredményt hozták e el. Amennyiben úgy ítéljük meg, hogy ezek az eredmények nem kielégítőek, abban az esetben egészen nyugodtan változtathatunk a terven az eszközökön a folyamat közben is, a cél elérése érdekében. A folyamat közben gyakran megtorpanhatunk, és a nehézségek megjelenése esetén gondolhatjuk azt, hogy nem vagyunk erre képesek és ekkor a legfontosabb, hogy a kitűzött célunkat soha ne adjuk fel mindig találjunk alkalmat egy egy apró lépés megtételére és vizsgáljuk azt az utat amin járunk amennyiben a fenti modell utasításait betartjuk remélhetjük hogy célunk elérése biztosított lesz. Természetesen ez a coach és a coachee számára is tartalmaz elvárásokat. Nagyon fegyelmezett munkát igényel az akciótervnek és annak a stratégiának betartása, melyet követni akarunk. A modell fázisai: Lock on!- Döntési fázis, tervkészítés Act!- A cselekvés fázisa, amikor megtesszük a lépéseket a fejlődés irányába. Manage your process!- Figyelemmel kell kísérnünk az elkészített terv alapján megtett lépéseink következményeit, és ha szükséges módosítani kell a stratégián. Persist!- Amennyiben megtorpanunk, akkor sem adhatjuk fel. Küzdeni kell az álmainkért!
31
Számomra ez a modell inkább életvezetési módszertannak tűnik, mintsem olyan coaching technikának, mely bizonyos diagnosztizált problémákat hivatott megoldani. Egyéb folyamatmodellekkel szemben a fent bemutatott eszköz csupán egy módszertant alkalmaz, amely jól követhető, érzéseim szerint esetenként mégis egysíkúnak tűnhet.( Komócsin L.,2011b,39-41.o.)
2.5.8. RAVE-modell
Használatos a coachingban egy olyan modell, amelyet javarészt belső coachok használnak teljesítményértékeléstől. A modell megalkotója Dale Carnegie. A RAVE elnevezés 4 angol szó kezdőbetűjéből áll össze, mint a fenti modellek esetében: Review, ami angolul felülvizsgálatot jelent, és a módszertan eme fázisában valóban a felülvizsgálaté a főszerep, hiszen ekkor vizsgáljuk meg az adott helyzetet. Analyze, ekkor boncolgatjuk az eddig elért teljesítményt, keressük az eszközöket a produktivitás javítása érdekében. Vision, során elképzeljük a jövőbeli célt. Encourage,folyamán, mint azt a kifejezés jelentése is megadja, a coach feladata bátorítani ügyfelét.( Komócsin L.,2011b, 41-42.o.)
2.5.9. STAR-modell
A STAR modell is hasonlóan építkezik, mint az alapvető coaching elképzelések. A diagnózistól 4 perióduson keresztül jut el a felmutatható eredményig. Situation- helyzetfelmérés Task- feladatok meghatározása Action- cselekvés Result-eredmény Ez a módszer számomra nem tartogat annyi izgalmat, mint pl. Vogelauer módszere, vagy a DIADAL folyamatmodell. Ezek a metodikák nagyon részletesen felállított folyamatok, melyek követése a coach számára biztonságot, a coachee számára pedig az elvárt eredményt biztosítja. 32
2.5.10.
A hat gondolkodó kalap modellje
E modell nagyon izgalmas fordulatokat hozhat a folyamat során, hiszen felszínre kerül az adott helyzet, terv minden árnyalata. Coaching-ban és egyéb döntéshozatali kérdéseknél is hatékonyan használható. A modell előnye mindenképp az, hogy szervezett vitafolyamatot indít el, mely során mindenki elmondhatja minden szempontból a véleményét, de nincs szembenállás a felek között beszélgetés közben. Egyéni és csoportos formában is hatékonyan használható. További előnye a játékosság- személy szerint nekem ez a funkciója tetszik a legjobban-, kicsit úgy tűnhet mindenki számára a kalapok jelenléte miatt, mintha egy társasjátékban venne részt, ez teszi rendkívül érdekessé. A „játék”-ban 6 kalap vesz részt, mindegyikük más-más színű, és más-más vélemény nyílvánítási kompetenciával ruházza fel az őt viselőt
9.ábra A hat gondolkodó kalap modellje Forrás:Kovács Edit, 2009.02.07., Mit jelent számomra a saját élményű coaching és a mentoring tárgy? Nincsen meghatározva, hogy milyen sorrendben viselhetjük a kalapokat, de minden kalap felruház minket bizonyos tulajdonsággal. Amikor a fehér kalapot viseljük, akkor kizárólag a tárgyilagos tényekre hagyatkozzunk a témával kapcsolatosan, ezeket közöljük. A piros kalap viselése során kifejezhetjük érzelmeinket, függetlenül az érzelmek jellemzőjétől. Amennyiben kellemes érzések kerítenek hatalmukba a téma kapcsán, azt kell elmondanunk, ám ha negatív érzelmeink vannak, akkor pedig azokat, függetlenül attól, hogy meny33
nyire erősek azok. Például, ha dühösek vagyunk, adjunk neki hangot, mert a visszafojtás később gátat szab a tiszta gondolkodásnak. A fekete kalap viselése során ellenérveinket hangoztassuk, ami hozzásegít a veszélyek feltárásához. Ezzel szemben a sárga kalap az előnyöket szimbolizálja. Ekkor gyűjtjük csokorba a téma kapcsán felmerülő összes pozitívumot, ami eszünkbe jut. A fekete és fehér kalap lehetne a mérleg két nyelve is, mely segít az objektív döntéshozatalban, vagy a megfelelő verzió kiválasztásában. Zöld kalap a még fel nem tárt lehetőségek megvilágítására szolgál, itt adunk számot ötleteinkről, amely pozitív irányba mozdíthatja el a folyamatot. Végezetül, de nem utolsó sorban a kék kalap szimbolizálja a döntéshozatalt, ez a folyamat lezárása. Véleményem szerint a hat gondolkodó kalap modellje mind önmagában, mind pedig önállóan hatékonyan használható a coaching során, valamint alkalmas lehet esetenként a folyamat ellaposodása ellen is, hiszen érdekes, és motiváló szerepe vitathatatlan.
2.5.11.
7C-modell
Mick Cope világhírű üzleti tanácsadó, és coach, aki megalkotta modelljét, mely hatékony, a gyakorlat alkalmazás során hosszú távú eredményt biztosít. A módszer, mint azt a neve is tükrözi, 7 fázisra épül, melyekhez A coaching módszertana című könyvében eszközöket is ajánl.
Fázis 1. 2. 3.
Client/ügyfél Clarity/tisztázás Create/létrehozás
4.
Change/változtatás
5.
Confirm/megerősítés
6.
Continue/folytatás
7.
Close/lezárás
Eszköz MPH helyzetfeltáró eszköz fantáziatérkép,árnytérkép CREATE-modell, CHOICEmodell Y görbe, CHANGE keretrendszer pilótafülke-megerősítés, kikerülő játszmák modell vödrök és léggömbök modellje, csodahegy-metafora visszanézés,tanulás, önálló boldogulás 10.ábra: 7C modell
Forrás: Komócsin L., 2011., Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek I.(44-46.o.)
34
A modell végrehajtása során minden jelentős kérdés szóba kerül, egészen a cél meghatározásától, az akadályok megnevezésén át, a megvalósításig. Úgy vélem, hogy ez a modell ismét nagyon hasznos lehet a megvalósítás során még a kezdő coachok számára is, mert pontosan definiálja a folyamatban alkalmazandó kérdéseket, és rendel hozzájuk eszközöket. Mint egy „receptet” kínálja a szerző a megvalósítók eszköztárába, melyet mindenki a maga módján finomíthat.
2.5.12.
DIADAL-modell
Mint ahogyan azt Komócsin Laura módszertani könyvében olvashatjuk, a legtöbb modell angol nyelvterületről átvett módszertan, azonban van egy modellünk, mely véleményem és gyakorlati tapasztalataim szerint vetekszik az angol, amerikai coaching folyamatmodell bármelyikével. A modell szerzői Komócsin Laura és Benedek Nikoletta kezdő coachoknak is ajánlja. Kutatásom során első ügyfelem esetében ezt a módszert, és a módszer által kínált eszközöket alkalmaztam, sikerrel. A módszer a coaching folyamatát 6 részre bontja, melyekhez összesen 150 eszközt ajánl. Tehát a coach tud miből válogatni, így a folyamatot hozzá tudja illeszteni a coachee személyiségéhez, problémájához. A 6 folyamatrész a következő felépítésben követi egymást: 1. Diagnózis 2. Iránykijelölés 3. Alternatívák 4. Döntés 5. Alkalmazás 6. Lezárás A diagnózis fázisában megfelelő kérdezéstechnikával igyekszünk megtudni, hogy mi az ami ügyfelünket nyomasztja, esetleg, mi az amiben megakadt, ahol segítségre szorul. Ebben a részben kaphat szerepet az is, hogy tisztázzuk, mikről nem lehet beszélni. Az iránykijelölés szakaszában a coach abban segíti ügyfelét, hogy ki tudja jelölni azt a célt, melyet el szeretne érni.
35
Az alternatívák periódusában a coach és a coachee feladata az, hogy felvázolja azokat a lehetőségeket, melyek a cél elérését segítik elő. A következő szakaszban ezekből az alternatívákból választ majd az ügyfél. A döntés szakaszában kell kiválasztani azt az utat melyet később követni kívánunk. Itt adódik először a coach-nak alkalma a coachee-val való konfrontálódásra, természetesen csak abból a célból, hogy elősegítse fejlődését. Az alkalmazás fázisa véleményem szerint nagyon fontos része a folyamatnak. A coach-nak ekkor nagyon nagy felelőssége van abban a tekintetben, hogy ne engedje ügyfelét meghátrálni az első akadálynál, hanem átsegítse a nehézségeken. A lezárást akkor érjük el, ha ügyfelünk elérte a kijelölt célt. Ebben a fejezetben nem részletezem tovább a folyamatot, hiszen a gyakorlati kutatásomat bemutató fejezetben minden fázisra kitérek külön-külön.(Komócsin L., 2011.a, 46-48.o.)
„Anno még azt hittem, hogy azt a missziómat, hogy "Jobb vezetők, jobb világ!" meg tudom úgy valósítani, hogy coachokat képzünk, rajtuk keresztül a vezetőknek segítünk, hogy még jobbak
legyenek
és
ezáltal
az
"alattuk"
dolgozó
emberekre
is
hassunk.
Rá kellett jönnöm, hogyha valóban minél szélesebb körben szeretnénk segíteni az embereknek, akkor nem csak a vezetők oldaláról kell elindulni, de elérhetővé kell tenni mindenki számára azt a módszert, amivel DIADALmasabb lehet az életük! A DIADAL modellt eredetileg coachoknak fejlesztettük ki, mely egy betűszó: Diagnózis, Iránykijelölés, Alternatívák, Döntés, Alkalmazás, Lezárás, de rájöttünk, hogy akik elsajátították ezt a gondolkodásmódot, nemcsak másokat tudnak így támogatni, hogy még sikeresebbek és boldogabbak legyenek, hanem saját magukat is.” (KomócsinLaura2012.,diadalmindenkinek.hu/missziónk)
36
3. Gyakorlati kutatás
3.1.
A Weinberg ’93 Kft bemutatása
A Weinberg ’93 Építő Kft. 1993-ban alakult családi vállalkozásként. Névadója a világörökség részét képező borhegy, amelyen pincészete és az itt lakó sváb populációval együtt épített kálvária áll. 1998-ban a Sárospatakon a Malomkőgyár utcában vásárolt telephelyet. 2000-ben adták át első gyártócsarnokukat 440 m2-en, amelyet vékonylemez megmunkálásokra használnak, mely tevékenység a kivitelező tevékenységet szolgálja ki. 2003-ban egy új 2100 m2-es gyártócsarnokot építettek. A telephely területét folyamatosan bővítik. Jelenleg irodájuk és gyártócsarnokuk is Sárospatakon található, mindemellett rendelkeznek Budapesten irodával, mely az ügyfelekkel való kapcsolattartást segíti elő. 200437
ben a szlovákiai Kassán létrehoztak egy leánycéget, ami szintén növekvő teljesítményt tanúsít, közel 2 milliárd forintos bevételt termelt az előző évben. 300 fős szakembergárdával rendelkezik a cég. Potenciális, szakavatott mérnöki háttérrel rendelkezik ahhoz, hogy nívós és korrekt kiszolgálást tudjon nyújtani. Gyártmánytervezőik és technológusaik korszerű számítástechnikai eszközökkel rendelkeznek gyártástervezési és technológiai feladatok ellátásához. Bevételük évente hozzávetőlegesen 6 milliárd forint - ennek nagy része generál kivitelezésből, illetve az acélszerkezet-gyártásból adódó bevétel. A cég fő profilja a könnyűszerkezetes acél-, és vasbeton vázas csarnoképítés és acélszerkezet gyártás. Teljeskörű kiszolgálással állnak ügyfeleik rendelkezésére. Tevékenységeik: -
fővállalkozás
-
csarnoképítés
-
homlokzatburkolás
-
tetőszigetelés, tetőfedés
-
segítség a költségtervezéshez
-
műszaki tartalom optimalizálása
-
pályázati projektek tanácsadása
-
költségvetés készítés, segítség a pályázati elszámolásban
Jelenleg 5500 m2-en folyik a gyártás, teljesen új technológiával. Modern CNC gépsoron történik az anyagok megmunkálása, az üzem EN és DIN szabvány alapján dolgozik. A Weinberg ’93 Kft. elkötelezett híve a minőségi munkavégzésnek, ennek megfelelően a TÜV Rheinland InterCert Kft.által hitelesített ISO 9001:2008 minőségirányítási rendszer szerint működik, melyet egy integrált vállalatirányítási, vezetői döntéstámogató rendszer segít. Jelentős projektjeik: -
Erőmű-Bahama szigetek
-
AUDI csarnok-Győr
-
Designer Outlet Center – Pandorf (Ausztria)
-
Andritz Kft. Üzembővítés- Tiszakécske
Az évek során olyan partnerekkel kötöttek hosszú távú megállapodást, mint: a Budapest Airport Zrt., a TEVA Gyógyszergyártó cégek. Számos esetben dolgoztak logisztikai cégeknek, és a kereskedelemben ismert szereplőknek - Interspar és Praktiker, - akiknek 10-10 épület szakipari munkát teljesítettek. Említsünk meg néhány egzakt példát: Hatvanban 38
épült a Mader Logisztikai cég szállítmányozási központja, amelyet 12.000 négyzetméteren valósítottak meg. Sóskúton az Orion számára új logisztikai bázist alakítottak ki. A Herz Armatúra Hungária Kft-nek végzett kivitelezés kapcsán a Cinkotai ipari parkban már a harmadik generál kivitelezésben épülő munkánkat fejezték be. Az Újpesti ipari parkban az Alpha-Sonic gyengeáramú berendezésekkel és biztonságtechnikai elemek forgalmazásával foglakozó cég új iroda és bemutatótermének valamint raktárépületének építését végezték. A kassai Valeo autóipari beszállító vállalat épület komplexumának acélszerkezeti (gyártás és szerelés) munkáit végezték, összesen 1450 tonna súlyban. A bukaresti Nemzeti Stadion felvonulási épületének megépítésére kaptak megbízást az 2012 év elején, az acélszerkezet összsúlya elérte a 700 tonnát. ( Derczó István , 2013.) A vállalat munkáinak bemutatása mellett fontosnak tartom a tulajdonos személyiségét, mert ahogyan a munkatársai fogalmaznak:
„A Weinberg egy erős szövet, amelyet István karizmatikus egyénisége szőtt. István mentalitása és dinamizmusa átragadt minden kollégára, akiknek ez életük részévé vált, és ha a helyzet úgy kívánja képesek többet megtenni érte, mint amire a munkaszerződésük kötelezi őket. Ez a fejlődés titka és a működés motorja. Megtanultuk, hogy nincs lehetetlen. Nincsenek vesztett helyzetek, és már számtalanszor bebizonyosodott, hogy ha közösen hisszük a célt a lehetetlennek látszó feladat is megvalósítható. Ennek az alapja, hogy a munkának értéke van. A jó munkát végző lakatos segédmunkás ugyanabban a megbecsülésben és figyelemben részesül, mint a legjobb fejlesztőmérnökünk. A cég lojális az alkalmazottaihoz és viszont. Ha valaki bajba jut, az élet bármely területén tudja, hogy számíthat az őt körülvevő kollégákra.” (Weinberg’93 Kft. csapata)
3.1.1. A Weinberg Kft. motorja A vállalat motorja az alapítástól a mai napig a tulajdonos Derczó István. Bátran állíthatom, hisz abban a szerencsében van részem, hogy ismerősként részese lehettem, lehetek élete jelentős pillanatainak. Biztos vagyok benne, hogy az ő személyisége, pályafutása mindenki számára példa lehet. Egyszerű, tisztességes gazdálkodó családból származik, és életútja azért is figyelemreméltó, mert az általános iskola elvégzése után nem halmozták el tovább-
39
tanulási lehetőségekkel, ő mégis a tenni akarásával, szorgalmával messzire jutott. Személyisége mindenképp rávetül a vállalat minden szegmensére. Vezetői, munkatársai ugyanazt a csapatszellemet vallják, mint amely őt is élteti. Amikor lehetőséget kaptam tőle, hogy itt végezhessem kutató munkámat, nagyon örült, hisz elkötelezett híve a coaching típusú vezetésnek, bár ebben a témában még ő is csak érdeklődőként van jelen.
3.2.
A kutatás célja
Kutatásom célja, mint azt már a bevezetőben is említettem a coaching titkainak feltárása, a szakirodalomban olvasottak alkalmazása. Álláspontom, és eddigi gyakorlati tapasztalataim szerint az élet a legjobb tanítómester, így a valós szituációkban szerzett tapasztalat mutathat mást, vagy állíthat olyan feladatokat elém, melyek megoldása nagymértékű kreativitást igényel, és melyet a szakirodalom nem tárgyal. Célom, bebizonyítani, vagy cáfolni ezen anomáliát, megfigyelni ezeket az előre ki nem számítható elemeket. A coaching eddigi tanulmányaim, illetve a szakirodalomban bemutatottak alapján egyre érdekesebb területté válik számomra. Fontos kihívás annak megválaszolása, hogy a találkozókon megjelenő problémák megoldására sikerül e megtalálnom a megfelelő eszközt. A szakirodalmak is említik a személyiségek közötti különbségekben rejlő veszélyt, miszerint a coach csak akkor tud hatékony munkát végezni, valamint a fejlesztés csak akkor éri el a tőlünk elvárt eredmény, ha a coachee személyisége erre alkalmas. Vannak olyan személyiségjegyek, mely birtokában a coachee nem, vagy csak nagyon nehezen coacholható. Kutatásom során különös figyelemmel tekintek e kérdésre. Fontos tétel számomra annak megfigyelése, hogy a coachee miként tekint a folyamatra, hogyan éli meg a fejlesztést. Valóban hoz e eredményt a találkozók során feltárt problémák megoldása.
40
3.3.
A kutatás módszertana
A kutatásom során mindkét partneremnél különböző technikát alkalmaztam abból a megfontolásból, hogy megtapasztalhassam a különbségeket, az eredményességet. Az első ügyfelem esetében a DIADAL folyamatmodellt alkalmaztam a találkozók során. Az eszközök kiválasztása kapcsán különös figyelemmel voltam a coachee személyiségjegyeire. A coaching folyamat kezdetén szükséges egy 0. találkozó, amikor megismerjük az ügyfelet, tisztázzuk az esetlegesen felmerült kérdéseket. Mivel a coaching partneremhez évekre visszamenő ismerettség fűz, ezért ezeket a találkozókat nem láttam indokoltnak, csupán az 1. találkozó elején röviden tisztáztuk az őt foglalkoztató kérdéseket, melyre később kitérek. A második ügyfelem az előzőhöz képest egy teljesen más karakter, ezért az ő esetében Werner Vogelauer könyvében olvasottak alapján építettem fel a találkozókat, illetve próbára tettem a kérdezéstechnikában rejlő varázslatokat.
3.3.1. Delegálás fejlesztése a vállalkozási csoportvezető esetében
Első ügyfelem -nevezzük Sándornak- a vállalati hierarchia csúcsán munkálkodik. A vállalkozási-, és pénzügyi csoport tartozik felügyelete alá. A vállalat életének, sikerességének mindkét terület a meghatározó pontja, ezért fontos, hogy hatékony munkát végezzen. A tenderek kiírását követően a vállalkozási csoport feladata az árajánlatok elkészítése, a tervek és a megrendelő kívánságai alapján az árazatlan költségvetés kitöltése. Ez egy nagyon felelősségteljes, és nagy odafigyelést igénylő feladat, hiszen a kivitelezés sikeressége, és a profitabilitás nagymértékben ezen a teamen múlik, ezért a megterhelés nagyon nagy. A csoportban mérnökök, és marketingszakemberek dolgoznak. A csoportvezető feladata a tenderek figyelése, a megrendelések akvirálása, az üzleti tárgyalások lebonyolítása, a szerződések megkötése. Érthető tehát, miért választotta Sándor a feladatdelegálás problémakörét, mint fejlesztendő területet, hiszen a vezető feladatköre sok utazással jár, így nagyon fontos csoporton belül a megfelelő hatékonyság elérése érdekében a megfelelő feladatdelegálás. Sándor esetében a DIADAL folyamatmodellt választottam, a következő megfontolásból. A szakirodalom javaslata alapján ez a legjobban alkalmazható modell a kezdő coachok szá-
41
mára. Mivel nem rendelkezem tapasztalatokkal ezen a területen, ezért bátran hagyatkoztam elismert coachok tanácsaira. Az első találkozót a DIAGNÓZIS fázisával kezdtem, amikor azzal a céllal ültünk le beszélgetni, hogy közösen megtaláljuk az esetlegesen fellelhető hiányosságokat. A folyamat elején irányított kérdésekkel igyekeztem ügyfelem figyelmét a problémakör felé fókuszálni. Nagyon fontosnak tartottam tisztázni, hogy milyen ismeretekkel rendelkezik Sándor a coachinggal kapcsolatban (a későbbi esetleírásban ezt részletesen feltárom), esetleg milyen tapasztalatai vannak e területen. Ebben a fázisban a kapott válaszok alapján fontosnak tartottam a SWOT ( 1.sz. melléklet) analízis elkészítését, mely alapján feltárhatók a „vakfoltok”, definiálhatók a fejlesztésre szoruló pontok. Esetleírás 1.: -
Halottál e már a coachingról? Ha, igen mesélj nekem róla!
-
Vegyesek a képek a fejemben. Leginkább az, hogy ez egy vezetői fejlesztés.
-
Milyen céljaid vannak ezekkel a coaching találkozókkal? Milyen célt szeretnél velük elérni?
-
Ami a legfontosabb célom jelenleg, az a magam nyelvi képzése. Ehhez több szabad-
időre lenne szükségem. -
Volt e olyan szituáció az elmúlt időszakban, amikor úgy érezted,hogy hatékonyabb
feladatkiosztással nem késtétek volna le esetleg a határidőt, vagy nem került volna ki a munkatársak kezéből hibás munka? -
Igen, volt.
-
Milyen érzésed van ilyen ilyenkor?
-
Megpróbálom a hiányosságokat egyedül pótolni, ami többletidő befektetéssel jár,
ez természetesen az én szabadidőmből vesz el. Ilyenkor mérges vagyok magamra, mert jobb szervezéssel meg tudtam volna előzni a problémát.
A SWOT analízis folyamán részletesen feltárta azokat a pontokat, melyek jellemzőek az általa vezetett szervezetre. A jellemzés során az erősségek között említette a szakmai felkészültséget, a rugalmasságot, az elhivatottságot. Jó csapatként jellemezte az általa vezetett szekciót, azonban azonnal felvetődött egy probléma, amely demotiváltságot indukált a teamen belül. A gyengeség okának a megfelelő anyagi megbecsülés hiányát látta, mely megoldása kizárólag a tulajdonos kezében van. A tulajdonos felé Sándor referál. Ebben a pillanatban merült fel bennem a vezetői asszertivitás lehetséges hiánya.
42
Itt látható, hogy a vizsgálatok során nem feltétlenül egyetlen problémakör diagnosztizálható, hiszen az emberi személyiség összetett volta miatt több fejlesztendő terület is felmerülhet egyszerre. Ezek fejlesztését, illetve a fejlesztés sorrendjét, módszertanát kell helyesen megválasztani, mert a cél csak ekkor érhető el megfelelően. Az IRÁNYKIJELÖLÉS fázisában maradtam a delegálás problémakörénél, mert a megfogalmazott cél a több szabadidő, a nyelvi készségek fejlesztése voltak. Az asszertivitás vizsgálatát, esetleges fejlesztését emiatt egy későbbi alkalomra halasztottam. Ebben a fázisban a célok globális meghatározásának okából a POZITÍV VIZUALIZÁCIÓ eszközét választottam, mely során Sándor feladata volt elképzelni azt a képet, hogy egy ideális helyzet esetén mit érezne, mit tenne. Több megoldást is felvetett, melyet részletesen idézek.
Esetleírás (részlet) 2.: -
Amennyiben sikerülne kiküszöbölni az imént említett hiányosságokat, mit tennél a
felszabadult idővel? -
Tanulnék.
-
Mit tanulnál?
-
Nyelvet.
-
Milyen rendszerességgel?
-
Naponta.
-
Képzeld el, és meséld el nekem, hogy mit éreznél, mit tennél egy általad ideálisnak
vélt helyzetben? Mikor lennél elégedett? -
Nagyon vágyom arra, hogy tulajdonos lehessek. Álmaim között szerepel, hogy ala-
pítok egy saját céget, ahol a fiaimmal dolgozom együtt. -
Megvalósítható ez?
-
Sajnos, ennek nincsenek realitásai, mert a két gyermekem két különböző érdeklő-
déssel, két különböző területen igyekszik érvényesülni, viszont a tulajdonossá válásomhoz vannak lehetőségek. -
Mik azok?
-
Kaptam a minap egy felkérést egy másik vállalattól, ahol a felsővezetői poszt mel-
lett tulajdonos is lehetnék. Ez egy nagy dilemma bennem. -
Mi lesz a válasz? Döntöttél már?
-
Még nem döntöttem, mert ide a lojalitás erősen köt. Beszélgettem erről a tulajdo-
nossal, elmondtam neki, mik azok a dolgok amik engem nagyon nyomasztanak. Biztosított 43
arról,hogy próbál ezen változtatni, hogy megtartson. Ha ez megvalósul, akkor én kerülök nagy dilemmába, hogy mit fogok csinálni. Az esetleírás részlet is azt példázza, hogy a kérdésünkre nem feltétlenül kapunk a problémakörhöz tartozó választ, hiszen Sándor a távoli céljait fogalmazta meg a pozitív vizualizáció során, mely eltér a fejlesztésre szánt témakörtől. Ezzel szemben mély üzenetet hordoz, hiszen számomra azt sugallja, hogy ezen célok megvalósítása érdekében tett lépései veszélyt hordozhatnak a vállalat számára,amennyiben később mégis a távozás mellett dönt. Véleményem szerint a szervezetet ismerve nem kizárható, hogy megfelelő érdekérvényesítéssel akár ebben a vállalatban is szerezzen tulajdonrészt. Itt ismét az asszertivitás fejlesztésének indokoltsága lép elő. A folyamat következő fázisa az ALTERNATÍVÁK fázisa volt, melyre egy soron következő találkozón került sor. A találkozó elején megbeszéltük a két találkozó között történteket, kérdéseimre válaszolva fény derült arra, hogy hasznos volt Sándor számára az előzőekben definiált problémák, és megoldási lehetőségek listázása. Ebben az időszakban bevezette, hogy minden este, vagy legkésőbb másnap reggel megtervezi következő napját, ezzel egy időben a feladatkiosztást is megszervezi. Odafigyel arra, hogy a munkatársai arányos megterhelésnek legyenek kitéve. A következő eszköz, mely a vártnál nagyobb eredménnyel zárult a SZOCIÁLIS ATOM (2.sz.melléklet) volt, melyet szintén esetleírásban részletezek. Esetleírás 3.: -
Kérlek, rajzold le magad egy szimbólummal, majd rajzold le a környezetbe azokat
az embereket, akik fontosak számodra! -
Én vagyok a mosolygós ember. Nem tudok tőle elvonatkoztatni, úgyhogy ide teszem
B.-t csak a hierarchia miatt. Ide tesszük N-t, a másik oldalra P-t. Nagyon fontos nekem Cs., őt szeretném P. helyettesének, utódjának. Nagyon kedves kolleganőm A. A kivitelezési oldalon a legkedvesebb munkatársam SZ., vele kimondottan szeretek együtt dolgozni. Felnézek S.-ra is, őt szeretném a csapatomban látni. Alulra rajzolom R-t. -
Folytonos vonallal rajzold azokat, akikkel pozitív töltésű a kapcsolat, szaggatottal
akivel negatív és hullámos vonallal jelöld az ambivalens kapcsolatokat! Ki az az ember, akire szabadságolásod esetén rá tudod bízni a helyettesítésed? -
Mivel kettős az irány, ezért N. és P.
-
Kire tudnál még feladatokat bízni? Ki az, akiben még megbízol, és úgy tudod rábíz-
ni a feladatokat, hogy a vágyott nyelvtanulásra jusson időd, és ne kelljen éjszaka dolgoznod?
44
-
S. Próbálom bevonni a munkába. Most ő a céges hierarchiában teljesen más terüle-
ten dolgozik, tehát onnan ki kell szakítani, és a célom az, hogy átkerüljön hozzám, mert ő most R-hez tartozik. -
Tehát akkor most az a feladat, hogy úgy menedzseld az érdekeidet, hogy ő nálad
kapjon teret. -
Igen.
-
Hogyan fogod ezt kivitelezni?
-
Van egy szervezetfejlesztési koncepcióm, mely javaslat már a felsővezetőnél van. Ez
alapján megvan a reális lehetősége annak, hogy ez megvalósuljon. -
Említetted A-t. Miért nem delegálsz neki több feladatot?
-
Megbízom benne, de még túl fiatal. A másik probléma, hogy családi okokra vissza-
vezethetően ő nem biztos, hogy itt marad a cégnél. Rá még nem szeretnék építeni. -
Milyen a kapcsolatod Cs-vel?
-
Ő az én szememben a legmegbízhatóbb ember, mégsem ápolok vele olyan kapcsola-
tot, mint P-vel, vagy N. -
Ennek van oka? Célszerű lenne közelebb hoznod magadhoz.
-
Azért rajzoltam P. mellé, mert CS. lelkiismeretesebben végzi a munkáját, csak hi-
ányzik a rutin. Ha kinövi magát, és önbizalma is nő, akkor ő lesz a legjobb emberem. -
Ha P. pozícióban van, akkor miért nem motivált eléggé?
-
Túl nagy az önbizalma, azt hiszi nélküle nem működik a cég.
-
Van erre valamilyen változtatási koncepciód?
-
Igen, de ez egy nagyon nehéz helyzet. Van benne egy nagyfokú szakmai féltékeny-
ség. -
R. vonatkozásában, miért negatív a kapcsolat? Ezzel szemben nagyon közel rajzol-
tad magadhoz. -
R. szakmailag elismerhető, következes, kemény ember, viszont emberileg nagy a
szakadék közöttünk. Ő egy diktatórikus vezető, és nem csapatjátékos. Ez számomra nem elfogadható. -
Rájöttél e valamire rajzolás közben, ami eddig nem tűnt fel.
-
Igen, strukturáltabbá vált a munkaszervezés a fejemben. Most tudatosult az, hogy
kinél milyen változtatásokat fogok végrehajtani. A fenti beszélgetés előkészítette számunkra a döntés fázisában kialakítandó akciótervet, mely megoldást jelenthet Sándor apró problémáira. A folyamat során végig azt gondoltam, és ezt a feltevésem fenntartom, hogy ez a problémakör minden esetben mindenkinél fej45
leszthető, hiszen ahogyan folyamatosan változnak a körülmények, a környezeti hatások, a munkatársak felkészültsége, hozzáállása, úgy folyamatosan változnia kell a feladatdelegálási koncepciónak is. Ennek ellenére a véleményem az, hogy amennyiben Sándor nem választhatott volna a problémakörök közül, abban az esetben más irányba indultunk volna el. Természetesen ezek a találkozók sem eredmény nélküliek, mely eredményeket később részletezek. A találkozó során egy már említett feltevésem szándékoztam igazolni, miszerint meg szerettem volna győződni arról, hogy az asszertivitás fejlesztése Sándor esetében indokolt e. A teszt kitöltését követően számomra meglepő eredményt kaptunk (3.sz. melléklet). A kiértékelés szerint ügyfelem egyértelműen asszertív személyiség. Amennyiben az elkezdett folyamatot tovább folytatnánk, megérzéseimre és az eddig tanultakra hagyatkozva, mégis elkezdenék ezzel a témakörrel foglalkozni. Vissza kell itt utalnom a szakirodalomra, ahol külön tárgyalják a tesztek hatékonyságát, veszélyeit. Elképzelhető számomra, hogy Sándor esetében is életbe léptek azok a rizikófaktorok, miszerint egy intelligens, tanult vezető egy teszt kitöltése során lehetséges, hogy nem minden esetben a reális válaszokat adja, hanem azokat választja, melyek a helyes utat sugallják, valamint amennyiben a tesztben más kontextusban szerepeltek volna a kérdések, vajon akkor is ugyanezt az eredményt láttuk volna. A következő találkozón a DÖNTÉS fázisához érve, felelevenítettük a szociális atom alkalmazása során megbeszélteket, a munkatársak helyzetét a teamen belül. Kitértünk ismét a megvalósítandó célra, ügyfelem a kérdéseimre válaszolva felvázolta a nyelvi ismeretek fejlesztésével járó előnyöket, megfogalmazta a cél eléréséhez szükséges feltételeket. A coaching folyamat során véleményem szerint minél többször újra és újra meg kell fogalmazni az elérendő célt, mert így rögzül a coachee gondolataiban, és a motiváció ezirányban így növelhető. A következő lépésben fontosnak tartottam, hogy beszélgessünk a napi feladatokról, a rejtett csapdákról. Abban mindketten egyetértettünk, hogy a nyelvtanuláshoz több szabadidőre van szükség, mely csak abban az esetben biztosítható, ha a delegálás minősége javul, illetve, ha az időbeosztás némiképp változik. Eszközként a még nem delegált, de delegálható feladatok definiálása céljából a SŰRGŐS-FONTOS MODELL (4.sz. melléklet) alkalmazását láttam indokoltnak. A tervezés folyamán nem gondoltam, hogy ez az eszköz csupán a feltárásra lesz alkalmas. A feladat megoldása során a fontos-sürgős, és a fontos-nem sürgős feladatok meghatározása könnyen sikerült, viszont a számunkra ez esetben lényegesebb nem fontos-sürgős, és nem fontos-nem sürgős feladatokat Sándor nem tudott felsorolni. A szakirodalomban leírtakat igazolta számomra ez a helyzet. A coach soha nem tud teljeskörűen felkészülni az adott szituációra, esetenként 46
kreatív megoldásokat kell alkalmazni a továbblépés érdekében. Ekkor az okokat kezdtem keresni, és arra jutottam, amit már az előzőekben is sejtettem, hogy nem a feladatdelegálás hiánya okozza az időhiányt, ezért a továbbiakban a kérdezéstechnika alkalmazásával folytattam, kiderült, hogy a sűrű időbeosztás okozza az időhiányt. Elkészítettük a következő időszak akciótervét, melyben meghatározta Sándor az elérni kívánt eredmény, a sikerességhez vezető út lépéseit, szabályait, illetve megfogalmazta a megvalósítás lehetséges korlátait. Ezeket papírra is vetette, abból a megfontolásból, hogy minden nap láthassa. Elérendő célként a mindennapos nyelvtanulást fogalmazta meg. A megvalósítás szabályai között említette, hogy priorizálva a feladatait a napi tervében első helyen ez szerepel majd, az összes többi feladat pedig későbbi időpontokban valósul meg. Ekkor feltettem a kérdést, hogy amennyiben a nyelvtanulás egy plusz feladattá válik, de a fontosság miatt mégis helyet kap, akkor nem kell e majd a többi feladat miatt éjszakáznia. A válasz alapján Sándor is belátta, hogy más eszközhöz is folyamodnia kell. Az akciótervében megfogalmazásra került az üzleti utazások gyakoriságának csökkentése, illetve a saját személyének esetleges helyettesítése bizonyos helyzetekben. Meghatározásra került a csupán heti 2 alkalommal történő külső helyszínen megtartandó találkozások lebonyolítása a mostani 3-4 alkalommal szemben. Itt rögtön megfogalmazódtak a korlátok is, melyek az üzleti partnerek esetleges személyéhez kötődő ragaszkodásában keresendő, valamint a ki nem számítható üzleti utak okozhatnak fennakadást. Ezekre a korlátokra megtaláltuk a megoldásokat. Az üzleti partnerekkel bonyolítandó tárgyalások csak a kitűzött 2 napra tervezhetők, valamint megfogalmazódott, hogy amennyiben a fenti akciótervet betartja, akkor a váratlan üzleti utazások nem okoznak majd fennakadást, hiszen azok nem rendszeresek. Az ALKALMAZÁS fázisát már Sándorra bíztam. Javasoltam neki az időgazdálkodási napló bevezetését, hiszen még találhat olyan pontokat a napjaiban, amikre most nem gondolt, de delegálható feladatok, vagy időt rabló tevékenységek. A LEZÁRÁS fázisában abban maradtunk, hogy továbbra is tartjuk a kapcsolatot és erősítjük a kimondott cél megvalósításába vetett hitünket.
47
3.3.2. Időgazdálkodás fejlesztése a gyártási csoportvezető esetében A második coaching partnerem Attila, aki a vállalat teljesen más szegmensében foglal helyet, mint előző ügyfelem Sándor. Attila a gyártási területen dolgozik vezetőként, illetve az ő felügyelete alá tartozik a minőségbiztosítási rendszer fenntartása, fejlesztése. Mindkét feladatkör teljes embert igényelne, azonban ezeket a feladatokat egyedül látja el. Választása, ezért nem volt meglepő számomra. A problémakört már nem csak egy lista alapján választotta ki. A témakörválasztás az ő esetében is önkéntes volt, ám az első találkozót az ő esetében megelőzte egy beszélgetés, amit nyugodtan nevezhetünk 0.találkozónak. Ekkor tisztáztuk azokat a kérdéseket, feltételeket amiket elvárunk,elvárhatunk egymástól, illetve pontosítottuk a felsorolt lehetséges problémaköröket. Az első coaching találkozón már a HELYZETFELMÉRÉS, DIAGNÓZIS fázisával tudtunk foglalkozni, melyen az időgazdálkodást helyeztük górcső alá. Attila nehezen coacholható, túl magabiztos személyiség. Itt vissza kell ismét utalnom a szakirodalomban olvasottakra, miszerint egy coaching folyamat sikeressége legalább annyira múlik coacheen, mint a coachon, vannak olyan személyiségek, akik nagyon nehezen, vagy egyáltalán nem fejleszthetők ezekkel az eszközökkel. Amikor ezt a nehézséget tapasztaltam, felmerült bennem a kérdés, érdemes e vele folytatnom. Mégis úgy döntöttem, hogy nem érdemes feladnom, megpróbálok Attila felvetett problémáin segíteni, és az eredmény a végén ezt a feltevésemet igazolta. Az időgazdálkodás fejlesztése volt a cél, melyet ügyfelem azzal indokolt, hogy mivel nagyon sok a munkája, kevés az ideje, talán ezen a képességén még van mit fejlesztenie. Idézem a beszélgetés egy részletét, mert ezekből vonhatók le következtetések a jövőt illetően:
- Abból a listából én úgy gondoltam, hogy ez az a témakör ami fejleszthető, mert a többi vel semmi gond sincs. A probléma okozója az eszközhiány és az emberhiány lehet, bár ezeket mindenkinél lehet fejleszteni. - Mit vársz ezektől a coaching találkozóktól? Mi a vágyott helyzet, amit el szeretnél a folyamat végére érni? - Olyan új kérdések felvetése, esetleg megválaszolása, amely bár lehet , hogy triviális, de én fel sem teszem magamnak és előremozdítja a mindennapjaimat.
48
A fenti részlet arra enged következtetni, hogy nagyon okosan kell feltennem a következőkben a kérdéseimet, ahhoz, hogy mindkettőnk számára elfogadható eredményhez jussunk. A diagnózist egy időgazdálkodási teszt kitöltésével kezdtem, mely eredménye alapján Attila valóban időgazdálkodási problémákkal küzd.(5.sz. melléklet). A folyamat további részében irányított kérdésekkel választottam szét a munkaidő és szabadidő fogalmát ügyfelem életében. Kiegészítésként fontos információ, hogy Attlia egyedülálló fiatalember, akinek életében nincs meg az egészséges határ munka és szabadidő között. Kérdéseimre válaszolva nyilvánvalóvá vált, hogy munkája a hobbija is egyben, azonban ez a felfogás és a kikapcsolódás hiánya gyorsan kiégéshez vezethet. A kérdéseimre válaszolva ügyfelem érdeklődése hirtelen megváltozott abban a tekintetben, hogy kinyilvánította, a magánéletére nagy szüksége van. Esetleírás: -
Mi a különbség munkaidő és szabadidő között? Mit jelent számodra a szabadidő?
-
Amikor azt csinálok, amit akarok. Munkatársaim szerint a cégnél én vagyok az az ember, aki azt csinálja, amit szeret, bár ez nem teljesen igaz, mert nekem is van szükségem pihenésre.
-
Ha esetleg azt mondanák neked, hogy egy hónapra bezár a Weinberg, és annyi erőforrás áll rendelkezésedre és olyan amilyet szeretnél, mit csinálnál?
-
Bemennék, és az összes elmaradt dolgot befejezném.
-
Ezt érzed, hogy így nincs teljesen jól. Mikor lesz így családod?
-
Majd egyszer szeretnék.
-
Van neked olyan, hogy szabadidő?
-
Nincs.
-
Nem is vágysz rá?
-
Most tervezem, hogy elmegyek szabadságra egy hétre, kipihenni magam.
-
Mikor tudod ezt megvalósítani?
-
Amikor kevesebb lesz a munka.
A fenti beszélgetés alapján azt a következtetést vontam le ügyfelem életvitelével kapcsolatban, hogy az időbeosztás fejlesztése kezdetben indokolt, azonban a továbbiakban fontos szerepet foglalhat el egy következő fejlesztés témájaként a munka és magánélet egyensúlyának megtalálása. Otthoni feladatként az időgazdálkodási napló kitöltését adtam feladatnak, mellyel az volt a célom, hogy találjunk szabadidőt az elfoglalt napjaiban.
49
A CÉL ÉS PROBLÉMAFELDOLGOZÁS fázisában bevezetésként feltettem néhány kérdést: -
Találjunk olyan alternatívát, amely biztosíthat neked rendszeres szabadidőt! Mi lehetne ez?
-
Szeretnék most ismét eljárni heti két alkalommal edzeni.
-
Van e lehetőséged arra, hogy a belső órád szerint élj?
-
Nincs, ezért már nagyon fáradt vagyok. Reggel nagyon nehezen kelek.
-
Lenne rá alkalmad, hogy a belső órád szerint élj?
-
Lehetőségem van rá, csak ki kellene pihenni magam.
-
A munkád hatékonyságánál ezt nem veszed észre?
-
Nem. Inkább a magánéleti szféra szenvedi ezt meg.
A fenti kérdésekkel előkészítettem a SMART célok megfogalmazását. S (specifikus, csak rá jellemző cél): minden héten kétszer el akar menni edzeni M (mérhető): fogyni szeretne 20 kg-ot. A (Attraktív): erre most nincs lehetőség, de ha jobban beosztom az időmet, akkor lesz. R (Reális): régen sokkal vékonyabb voltam, ezt most is meg tudom valósítani. T (tervezhető, ütemezhető): csütörtökön elmegyek az első személyi edzésemre. Ezen eszköz segítségével sikerült kitűznünk a közeli, megvalósítható célokat Attila életében. Az időgazdálkodási napló elemzése során, melyet ügyfelem látott el magyarázatokkal, kiderült, hogy mennyire kevés időt szán önmagára, így visszakanyarodhattunk az eredeti célkitűzéshez. A következő feladat az időgazdálkodási napló (6.sz.melléklet) felhasználásával az időgazdálkodási mátrix kitöltése volt. Becslésként a következő megoldás született: fontos, sürgős feladatai ideje 30%-át emésztik fel, míg a nem sürgős, de fontos feladatokra 50%-ot szán. A nem fontos- sürgős feladatok ideje 10%-át veszik el, a nem fontos és nem sürgős feladatokra szintén 10% időt áldoz.(7.sz. melléklet). A mátrix valós kitöltésénél, amikor a tevékenységeket egyenként sorolta kategóriákba a következő eredmény született: fontos-sürgős feladatokra az idejéből 33%-ot áldoz, a fontos, de nem sürgős feladatokra 48%-ot, míg a nem fontos, sűrgős feladatok 4%-ot emésztenek fel az idejéből, végül a nem fontos,nem sürgős feladatokra 15%-nyi időt szentel. Az eredményekből is látszik, hogy a rutin feladatokra szánt idő túl sok (15%), pedig ezek elvégzésével megbízhatna másokat, ezzel a szabadidejét tudná megnövelni, vagy számára konstruktívabb módon eltölteni.
50
A következő találkozón az TERVEK, MEGVALÓSÍTÁS fázisában elérkezettnek láttam az időt arra, hogy elmeséljem ügyfelemnek a befőttes üveg elméletet, amely első olvasása számomra is mély üzenetet hordoz. Megbeszéltük, hogy mi fér ebbe a pohárba, az ő poharába. Bevallása szerint sokszor saját maga nem fér ebben a pohárba. A „nagy kövek” meghatározásánál a családot, a barátokat és a szakmát említette. A „legnagyobb kő” a család, és erre nem marad ideje. A beszélgetés során mindenképp vissza kellett térnem az előző találkozón meghatározott célokhoz, melyeket priorizálnunk kellett. Kérdéseimre válaszolva kinyílvánította, hogy a SMART célok elérése nagyon fontos számára, ezért a megvalósítás érdekében elhatározta, hogy heti 2 alkalommal el fog menni a személyi edzőjéhez. Amikor feltettem a kérdést, hogy mikor kívánja ezt megvalósítani, akkor nagy dilemmába esett. A következő kérdésem arra vonatkozott, hogy hogyan tudna időt spórolni magának, milyen tevékenységeket tudna elhagyni, vagy hogyan tudná fegyelmezettebbé tenni időbeosztását. Erre várhatóan azonnal nem tudott választ adni, azonban előállt egy nagyon konstruktív ötlettel, miszerint ha leszokik a dohányzásról, és szummázza a napközben erre fecsérelt időt, akkor annyi ideje szabadul fel, amennyi most hiányzik. Ez a felvetés elég furcsa, de nem alapok nélküli, viszont hosszú távon nehezen valósítható meg. Ennek okán inkább azt javasoltam, hogy nevezzen meg két napot, amikor biztosan eljön a munkahelyéről időben, és eleget tud tenni célkitűzésének. A VISSZATEKINTÉS, KITEKINTÉS periódusára véleményem szerint várnunk kell még néhány hetet, mert csak ekkor tudjuk véglegesen kijelenteni, hogy jó munkát végeztünk együtt, elértük a vágyott célt. A dolgozatomban már ezekről az eredményekről nem tudok beszámolni, de a jövőben is tartom a kapcsolatot ügyfelemmel, hiszen nekem is fontos, hogy a közösen épített várunk a jövőben se omoljon össze.
3.4.
Elért eredmények
3.4.1. Delegálás
Sándor, mint azt az előzőekben már említettem, nagyon jó coachee-nak minősül, hiszen az együttműködése a folyamat során példátlan volt. Nagyon szerencsés helyzetben voltam,
51
mivel azon kérésemet, hogy tekintsen a találkozók során úgy rám, mint gyakorló coachra, valóban komolyan vette és teljesítette. Már az első találkozó során szembesültem a módszertan különlegességével. A SWOT analízis kitöltése több, mint egy órát vett igénybe, mert Sándor minden egyes feltevését megmagyarázta, láttatva a mögöttes tartalmat. Bevallása szerint, a gondolatébresztés megtörtént, hiszen ahogy ő fogalmazott ilyenkor „tükröt tart maga elé”, mely a problémák mélyebb boncolgatását teszi szükségessé. A második találkozótól elismerte, hogy amióta a témával elkezdtünk foglalkozni, jobban odafigyel a napi teendőire, vezetési stílusára, mint ezelőtt. Elkötelezetten kezdett el dolgozni a delegálás fejlesztésén. Véleményem szerint, a hosszú távú eredmény elérése érdekében ez egy nagyon fontos érték, hiszen a coach csak irányt mutat, segít, de a fejlesztő munka oroszlánrésze mindig az ügyfélé, ő az, aki elkötelezettségével, kitartásával pozitív eredményt tud biztosítani saját magának. A kisebb akadályok, gátak kimondatása szintén jelentős előrelépést jelentett, mert ezekkel a gondolatokkal a problémák mögé nézett, azok hátterét is megvizsgálta. A következő találkozókon definiálta, hogy a végső cél csak akkor érhető el, ha megszünteti az őt nyomasztó időhiányt. Erre megoldásként a szervezettebb időbeosztást, illetve a feladatok tudatosabb delegálását jelölte meg. Számomra ezek a tények is azt bizonyították, arra engedtek következtetni, hogy Sándor eléri majd célját, hiszen minden eszközt megragad a felmerült, átbeszélt problémák orvoslására. A lezárás előtt javasoltam az időgazdálkodási napló bevezetését, és az utazások számának csökkentését, melyek megoldása még várat magára. Az utolsó találkozásunk óta történt rövid beszélgetéseink arra engednek következtetni, hogy ügyfelem eléri vágyott célját, mert a megbeszélteknek megfelelően priorizál. Végezetül, kíváncsi voltam a coaching folyamat végén Sándor véleményéről az elért eredmények tekintetében. Bevallása szerint az elmúlt találkozók megerősítették abban, hogy ne lépjen le a kijelölt útról, és folyamatosan fejlessze vezetői képességeit amellett, hogy saját egyéni céljait is szem előtt tartja.
3.4.2. Időgazdálkodás
Attila, mint azt a dolgozat gyakorlati kutatás fejezetében is részleteztem, nagyon nehezen coacholható személyiség, melynek okát én a fiatalságában látom. 52
A folyamat elején már észlelhető volt számomra, hogy nehezen megnyíló személyisége miatt nem lesz könnyű vele a munka. Ennek a problémának az áthidalása nekem, mint coachnak hozott eredményt, mivel minden kreativitásomat latba kellett vetnem a kérdések megfogalmazása során, hogy eltérítsem az általa megszokott, hosszútávon mégsem optimális útról. Az első áttörést akkor értük el, amikor megnyílt, és őszintén tudott beszélni az őt körülvevő világról, a problémákról. Kiderült, hogy a kemény váz alatt egy sok fájdalmat megélt, útját kereső embert találok. A vizsgálatok során alkalmazott eszközök hatékonyságát mi sem bizonyította jobban, mint ahogy az időgazdálkodási táblázatból kiindulva eljutottunk az időbeosztás elemzésére a sürgős-fontos mátrix segítségével. Kvantitatív módon kimutatható volt a különbség az általa elhitt, és a tényeken alapuló megoszlás között. Eszerint Attila a szabadidejét nem tudja hatékonyan felhasználni,és ebből adódhatnak a fentebb említett problémák. Az eredmény, melyet nem kellett magyarázni, számára is bizonyosságot teremtett arra vonatkozóan, hogy életmódján az egészsége és a jövője érdekében sürgősen változtatni kell. A személyiségéből kiindulva nem láttam értelmét egy nagy cél meghatározásának, ezért egy kisebb ámde hosszú távon több területet érintő célt fogalmazott meg. A SMART cél meghatározása még az ő életmódjával is elérhető. Amiben pedig megegyeztünk, ami a heti 2 edzés volt, azt a mai napig fegyelmezetten betartja. Véleményem szerint, amennyiben ezt a célkitűzést betartja, látható eredményeket fog elérni mérhető formában. Ez egy mérnök számára fontos tényező a továbblépéshez. Amennyiben az elért sikereket megtapasztalja, biztos vagyok benne, hogy folytatja az önfejlesztést, és ha segítségre van szüksége a továbbhaladáshoz, a további támogatásomra is biztosan számíthat. Ebben a tekintetben bizonyítható az a szakirodalmi tézis, miszerint az első kis lépés megtétele a legnehezebb. A további fejlesztés tekintetében a következő fejezetben teszek javaslatot.
3.5.
Fejlesztési javaslatok
Sándorral kapcsolatban a vizsgálat során számos olyan gyanú merült, mely arra engedett következtetni, hogy az asszertivitás fejlesztése az ő esetében elengedhetetlen. Gondoljunk itt a menedzsment előtti érdekérvényesítésre, vagy az esetenként alárendelő viselkedésre. Itt arra utalok, amikor azt említette, hogy gyakran változik a megtervezett programja a tulajdonos kívánsága miatt. Sokat gondolkodtam a fejlesztési javaslaton, mert nagyon meg-
53
nyerő személyiség, megfelelő kommunikációs készséggel, mégis a tapasztaltak alapján úgy vélem, ez a terület nála még fejlesztésre szorul. A következő fejlesztési folyamatban mindenképpen azt javaslom szem előtt tartani, hogy a csoport érdekeit, melyet ő képvisel a vezetőség előtt, nagyobb hatékonysággal tudja képviselni. Ennek okán az asszertív kommunikáció fejlesztését tartom lényegesnek Sándor esetében. Ahogyan már a kutatás fázisában említettem, elkészítettünk egy asszertivitás meglétét vizsgáló tesztet,mely azzal az eredménnyel zárult, hogy Sándor asszertív személyiség. A teszt értékelése alapján elgondolkodtató, hogy ezen a területen belül mi az amit tanácsos lenne fejlesztenünk. Arra a következtetésre jutottam az előzmények ismeretében, hogy az asszertív kommunikációs készség, illetve a problémás területeken való helytállásra kell ügyfelemet felkészíteni. Mivel ez egy új fejlesztési folyamat véleményem szerint tanácsos újra a diagnózis, helyzetfelmérés fázisából kiindulni. A diagnosztizálás során fel kell eleveníteni a coachee kapcsolatait , mely most nem saját szervezetére vonatkozik, hanem a felsővezetői szinten létező kapcsolataira. Ennek a fázisnak a pontos elemzéséhez egy vizuális eszközt vennék elő, mely a színes lámpák nevet viseli. Megvalósítása hasonlít a szociális atomhoz. Mivel ezt az eszközt már használtuk, feltételezésem szerint érdekesebb a coachee számára egy új, de mégis szemléletes metodika alkalmazása. A feladat lényege az,hogy különböző színű lámpák mögé rejtjük el a vele kapcsolatban álló munkatársakat a kapcsolat minősége szerint társítva őket a színekhez. Ezt követően a kérdezéstechnika segítségével keressük a választ a gátló okokra, azokra a tényezőkre, melyek alapján a coachee kinyílváníthatja a különböző személyekkel szemben való viselkedését. Amikor ezekre fény derült, érdemes ismét kizárólag egy-egy személyre fókuszálva vizsgálni az asszertivitás meglétét. Azért tartom fontosnak ezt a lépést, mert elképzelhető, hogy stressz indukált helyzetekben nem képes a megfelelő mértékű asszertivitás alkalmazására. A következő metodikát a célkijelölés periódusában javaslom alkalmazni: F – fókusz, probléma meghatározása, amikor ismét feltárjuk azokat a kommunikációs problémákat, melyek a csoport érdekeinek megfelelő képviseletét gátolják, illetve akadályozzák a megfelelő motivációt a csapattagok részéről. É- érzések; Ebben a szakaszban jelentős eredményt érhetünk el, ha a coachee a diagnózis fázisában elmondottak alapján fókuszba az ezzel kapcsolatos érzéseket helyezi. A tudatosítás fontos tényező a coaching során, ezért amennyiben képes feltárni érzéseit, melyek
54
esetleg nyomasztják,vagy akadályozzák a továbblépésben, akkor a folyamat következő részébe ezek feloldásával továbbléphet. K- kívánságok; megfogalmazza azokat az elvárásokat, melyek felmerülnek benne a téma kapcsán. A feladat ezen szegmense a megvalósítása szempontjából elképzelésem szerint hasonló a pozitív vizualizációhoz, azzal a kitétellel, hogy jelen esetben kizárólag a szorosan ehhez a problémához tartozó víziókat tárja fel. E- előnyök; mindenképp lényeges elem a coaching során, hiszen a változtatás a cél, hogy az ügyfelünk miután diagnosztizálta a problémákat, szemléletessé tegye maga számára azokat az előnyöket, melyek a változtatás után fennállhatnak. K- következtetések; minden folyamat, részfolyamat végén le kell vonnunk a konzekvenciát az eddigi tevékenységről. Ez segíti mindkét felet a további út meghatározásában. Az asszertív kommunikáció fejlesztése során lényeges és tisztázandó, nem utolsó sorban pedig rögzítendők a coachee számára az elvárások, illetve a tőle elvárható viselkedésnormák. A Jogaink és kötelezettségeink eszköz lenne a legmegfelelőbb Sándor számára az új fejlesztési folyamat ezen fázisában. Az eszköz alkalmazása során tudatosítjuk a következő mondatokat: „ Jogod van ahhoz, hogy tisztelettel bánjanak veled. Jogod van ahhoz, hogy kifejezd érzéseidet és véleményedet. Jogon van ahhoz, hogy meghalgassanak és komolyan vegyenek. Jogod van ahhoz, hogy megállapítsd, hogy mi fontos neked és mi nem. Jogod van ahhoz, hogy……” ( Komócsin Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II.,2011.) Az alkalmazás során a kommunikációs problémák feloldása érdekében Szerepgyakorlatok alkalmazásával tenném lehetővé a továbbfejlődést. Az aktuális szituációba való beleélés sok olyan felismerést hozhat, melyet a jövőben alkalmazva, elérheti az önmaga számára támasztott elvárásokat. A szerepgyakorlatok során modellezném a kritikus szituációt, több viselkedési (asszertív, manipulatív, agresszív) aspektusból megvilágítva. A szerepek a folyamat során megfordíthatók, így Sándor empatikus személyiségével könnyen beleélheti magát a másik helyzetébe, mely elképzelhető, hogy generálja a saját álláspontjának megváltoztatását, vagy árnyalását is. A fenti eszközök fejlesztik az asszertív viselkedés elkülönítését az egyéb viselkedési jellemzőktől, illetve elősegítik a sajátos eszközkészlet kialakítását az asszertív helyzetkezelés témájával kapcsolatban.
55
Az asszertív kommunikáció fejlesztésével nemcsak a fent meghatározott célt tudja ügyfelünk elérni, hanem ezeket a technikákat alkalmazni tudja majd a csoport értékelése, a dicséret és a kritika megfogalmazása alkalmával is. Az üzleti tárgyalások során alkalmazott asszertív kommunikációs technikák akár versenyelőnyt is jelenthetnek egy egy beruházónál, hiszen az asszertív kommunikáció még egy nehéz tárgyalás során is privilégiumként jelenthet meg, amennyiben ez a megfelelő szakmai kompetenciákkal párosul. A gazdasági élet szereplőinél egyre nagyobb szerepet kap a stressz elkerülése. Sándor élete a szoros munkarend és a nagy felelősség miatt stresszesnek mondható. Az asszertív kommunikáció elsajátításával olyan helyzeteket tud a jövőben teremteni, ahol a másik fél érdekeinek figyelembevétele mellett tud a szervezet és önmaga számára elfogadható eredményt elérni. Az a tényező is nagy jelentőséggel bír, hogy Sándor terhelhetősége pontosan a fenti problémák kiküszöbölésével növelhető, hiszen a distressz csökkenti a terhelhetőséget, szorongáshoz vezet. A gyakorlati kutatás során feltárt vakfoltok egy másik fejlesztendő terület felvetését is indokolják. Ez a terület az időgazdálkodás problémaköre, melyet a szoros időbeosztás és a folyamatos feszített tempó indokol. A végrehajtott fejlesztés lezárásakor megegyeztem Sándorral, hogy alkalmazza az időgazdálkodási napló eszközét, megkeresve azokat a tevékenységeket, melyeket még esetleg delegálhat, illetve a jövőbeni időbeosztás okán is alkalmazhatja ezt az eszközt, csak ekkor már nem utólagos rögzítéssel, hanem előre tervezéssel. Ebbe a naplóban előre megtervezheti a prioritással bíró eseményeket, illetve előre beillesztheti az ügyfelekkel történő tárgyalásait, melyek utazással járnak. A globális cél Sándor esetében a nyelvtanulás megvalósítása és egészségesebb csoportmunka kialakítása, a motiváció növelése ügyfelem további megterhelése nélkül.
Attila esetében a fejlesztés hosszabb távon javasolt, hiszen nála a vizsgálat során is kiderült, hogy az időgazdálkodás optimalizálását követően,több problémakör tekintetében is javasolt a fejlesztés. Véleményem szerint Attila életmódja, mely közel sem mondható optimálisnak, azért alakult ki, mert túlzott bizonyítási kényszerrel küzd. Annak érdekében, hogy megtalálja az egyensúlyt, mindenképp az önismeret témakörével folytatnám a munkát. A helyzetfeltárás során fontos és hasznos eszköznek ítélem, az MPH helyzetfeltáró eszközt, melyet Mick Cope hívott életre. A feladat lényege, hogy a teljes információ részletekbe menően átbeszélésre kerüljön. A modell alapján az alábbi 9 cella mindegyike kitöltésre kerül. A coach feladata kérdésekkel előcsalni a mélyebben rejlő információkat is, feltárva a teljes helyzetet. 56
META (általános leírás)
MACRO (magyarázza példával
MICRO ( írja le részletesen)
MÚLT (past)
JELEN ( present)
JÖVŐ (future)
SZÍV (heart)
FEJ (head)
KÉZ (hand)
11.ábra: MPH modell Forrás: Mick Cope. A coaching módszertana, Manager kiadó 2007
Az információkat előhívó kérdések cellánként váltakoznak. Az általános leírásban felvázolásra kerül a probléma kerete, annak előfordulási gyakorisága, majd a „mikro” felé haladva válik részletesebbé a boncolgatás. A helyzet időbeli behatárolásának okából beszélgetünk arról, hogy milyen régi a probléma, hogyan hat ez a jelenére és mit okozhat ez a jövőben. Végezetül társítjuk a nehézséghez az ezzel kapcsolatos érzéseket, gondolatokat és megvilágítjuk, hogy mit tett, tesz ennek érdekében. A fejlesztés további részében, a narratív önéletrajz eszközét használnám, azért mert Attila esetében így sok elfojtott gondolat hozható felszínre. A Komócsin Laura által megálmodott eszközt kicsit másképp használnám. A helyzetfeltárást követően házi feladatként jelölném meg az önéletrajz megírását, de kikötném, hogy legyen benne születésétől minden fontos információ, ami eszébe jut. A következő találkozón dolgoznám fel az elkészített munkát, abból az okból, hogy a két találkozó közben eltelt idő alatt is gondolkodhasson a papírra vetetteken. Ezután a módszertan ajánlása alapján bontatnám bekezdésekre, majd kiegészíttetném a megfelelő megjegyzésekkel, befejezésként, pedig irányított kérdésekkel hoznám felszínre az érzéseket. A tapasztalt fejlődés alapján folytatnám a munkát. Amennyiben szükséges az önismerettel foglalkozni, a következő találkozókon kibontanám az eddigieket. Meglátásom szerint, viszont a fenti két eszköz elegendő arra, hogy megfelelő mederbe kerüljenek Attila gondolatai, és ezt követően áttérhetünk a munka-magánélet egyensúlyának fejlesztésére.
A munka és a ma-
gánélet egészséges egyensúlyának kialakítása elengedhetetlen a további sikerek elérése érdekében. A találkozóink alatt bizonyítást nyert, hogy szemlélete szerint a család és a magánélet lényeges eleme életének, ezzel szemben viszont kevés időt áldoz ezekre a területekre. Az imént említett problémakör fejlesztését abból az okból is fontosnak ítélem, hogy
57
a korai kiégést elkerülje. A határok nélküli munka komoly betegséggé, munkamániává válhat, mely fokozódása súlyos problémák melegágya lehet a jövőben. A fejlesztés javasolt eszközei a teljesség igénye nélkül következők: Shadowcoaching, azoknak az apróságoknak feltárása, melyek gátat szabnak a fennálló problémák megszüntetésének. A coaching eszköztárában ez egy nagyon speciális módszer a megvalósítást tekintve. A coach feladata meghatározott idő alatt ( egy nap, több nap) a coachee minden percében mellette lenni, követni,elemezni az életét. Ez egy kiemelkedően hatékony eszköz a diagnosztizálás során. Ahhoz tudnám ezt a helyzetet hasonlítani, amikor egy gyártási folyamat hibáit folyamatelemzéssel állapítjuk meg úgy, hogy követjük a folyamatot az előkészítéstől a késztermék megvalósulásáig. A hasonlat alapvetően jó, azonban a coaching nem beállított folyamatokkal dolgozik, a művelet központja az ember, ezáltal pedig a szituáció elemzése, megoldása sokkal a változékonyság, kiszámíthatatlanság miatt nehezebb. A fejlesztés diagnosztizálást követő periódusában egy érdekes, játékos eszköz használatát javaslom, ez a Készítsünk kincstérképet! Az eszköz tudatosítja, mely területek a fontosak a coachee számára. A térkép elkészítése során figyelemmel kell lennie a coachee-nak arra, hogy mely kincsei milyen közel állnak hozzá. A kincstérkép elkészítésével készíteném elő a megítélésem szerinti legfontosabb feladatot, hiszen ebben testesíthető meg Attila igazi problémája. Meggyőződésem, hogy a fejlesztés során elengedhetetlen, hogy kijelöljük ügyfelem számára azt az utat, amely a családhoz vezet. Az időgazdálkodás fejlesztése során sokat beszélgettünk a magánéletében számára fontos dolgokról, és az ezeket terhelő problémákról. Ekkor kiderült, hogy nehezen küzd meg a párkapcsolat problémáival, nagyon vágyik családra. Megfigyeléseim alapján az utat nem sikerült még kiválasztania, mely elvezethet a vágyott boldogsághoz. A feladatunk megalkotni Attila családi jövőképét, mely szintén a pozitív vizualizáció alapján követhető. A teendő,hogy a coachee elmeséljen egy jövőbeli állapotot, amikor már családja van. Részletezze hogyan élne, mit csinálna, mit érezne. A folyamat végén, mivel a bizonyítási kényszer feltehetően a gát, az vele szemben támasztott elvárásokat listáztatnám, majd egy közösen választott módon ereszthetné célnak azokat. Szemléletes megoldás lehet, ha a listát tartalmazó papírlapból csónakot hajtogatunk, és elúsztatjuk a Bodrog folyón. lakhelyünkön ez egy könnyen megvalósítható cselekedet, mert a Bodrog folyó partján élünk. Az eleresztést követően, amennyiben szükségét érezzük következhet az ünneplés. Várhatóan a fejlesztést követően eredményként jelölhetjük majd meg azt a tényt, hogy Attila életvitele a megfelelő mederbe terelődött, kiválaszthatja azt az utat, melyet a jövőben
58
követnie kell. A további fejlesztés során leküzdheti azokat a rossz beidegződéseket, melyek jelenleg megnehezítik életét, és amelyek elől most még a munka világába menekül.
59
4. Összegzés Dolgozatom témaválasztásától a dolgozat elkészítéséig hosszú, élményekkel teli utat tehettem meg. Néhány hónappal ezelőtt még csak a kíváncsiság vezérelt a kutatás útjára, mára azonban őszinte elhivatottsággal tekintek eme tudományterületre. A coaching véleményem szerint olyan támogató szakterület, mely emberi, egyszerű, átlátható, mégis csodálatos módon oldja meg a coach-hoz forduló emberek problémáját. A kutatásra való felkészülést egy, a maga nemében páratlan kiadvány tanulmányozásával kezdtem. Komócsin Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és coahingszemléletű vezetőknek
I-II.
kötetei
pontos
útbaigazítást
adtak
a
folyamatokról,
eszközök-
ről,tudnivalókról. Ennek ellenére élt bennem az érdeklődés a szakterület további, mélyebb tanulmányozását illetően. Mivel a dolgozatom terveim szerint még csak előfutára a coachinggal kapcsolatos tanulmányaimnak, meg szerettem volna ismerni a folyamatok miértjét, mikéntjét. További neves szerzők kiadványait olvasva informálódhattam a jó coaching keretfeltételeiről, az alapvető szabályokról. Werner Vogelauer írásait olvasva el tudtam helyezni a coaching tudományát az egyéb tudományágak között. Nagy örömömre szolgált, hogy neves coachok állítása szerint a sikeres szakemberek pedagógusi vénával is rendelkeznek a gazdaságtudományi ismereteken kívül. Ez a tézis a kutatásom során bizonyítást nyert, hiszen első diplomám a pedagógiai szakterületen született, így az ott tanultakat is segítségül tudtam hívni egy egy nehéz szituáció alkalmával. További megerősítést jelentett, hogy a szakirodalomban fellelhető információk olyan neves coach-októl származnak, akik maguk is a gyakorlat útján tökéletesítették módszereiket. A tudományos háttér tanulmányozása során megismerhettem számos folyamatmodellt, melyek mindegyike kiváló fejlesztési útvonalat biztosít a coach számára. Számomra a sok modell közül mégis kettő alkalmazható igazán nagy hatékonysággal: a Vogelauer modell, illetve a DIADAL folyamatmodell. Álláspontom szerint a két modell közötti különbség többek között a megvalósítás szabadságában van. Vogelauer csupán egy követésre javasolt útvonalat ad iránymutatásokkal, a DIADAL pedig egy részleteiben kidolgozott „mankó”, mely kétségtelenül sikeres eredményt biztosít, azonban a gyakorlatban tapasztaltak alapján állítom, hogy egy ilyen részletes akcióterv a magamfajta „coach”-ok számára néha gátat szab az önálló megvalósításnak. Itt is előtérbe kerül az eszköztár birtoklásának, és a gyakorlati tapasztalatoknak a fontossága. Bizonyos vagyok benne, hogy amennyiben ezeket a vizsgálatokat ugyanezekkel a módszerekkel hajtom végre öt év múlva, akkor már a DIADAL alkalmazása so60
rán is érzem azt a szabadságot,melyet a Vogelauer modell már az elejétől biztosít. Vizsgálataim során alátámasztást nyert, hogy ügyfeleim azokat a viselkedési normákat és kompetenciákat várják el tőlem, mint amely elvárásokat a szakirodalom is megfogalmaz. A találkozók elején, amikor tisztáztunk néhány kérdést a coachinggal kapcsolatban a velem szemben támasztott kritétiumok is megfogalmazásra kerültek. A folyamatok elején feltételként határoztuk meg a teljes titoktartást, hiszen a coachee csak így lehet őszinte a problémával kapcsolatban. Ahogyan azt érzékeltem, a jó kapcsolat, az empátia elengedhetetlen feltétele a hatékony fejlesztésnek. A szakmai kompetenciák mellett pedig eredményes munkát biztosít a rendelkezésre álló eszköztár. A Weinberg ’93 Kft-t választottam, bázisvállalatként. Első gondolataim alapján, melyeket az alapozott meg, hogy a bázisvállalatom egy jól prosperáló cég, azt feltételeztem, hogy az ott tevékenykedők mindegyike kiváló, már- már hibátlan vezető. Kíváncsisággal töltött el, hogy mennyire hajlandóak és képesek magukban a hiányosságokat keresni, mennyire mutatnak hajlandóságot a fejlődésre, és nem utolsó sorban elégedettek e önmagukkal, helyzetükkel. Két vezető beosztású alkalmazottal dolgoztam együtt. A kutatásom elején felvetett kérdésemre hamarosan meg is érkezett a válasz. A vizsgált vezetők egyike,Sándor folyamatosan keresi a hatékonyság növelésének módját, fejleszti önmagát, rendszeresen foglalkozik a szervezetfejlesztés tudományának aktuális témáival. Másik ügyfelemmel, Attilával történt találkozásaim során viszont közel sem győződtem meg a vezetési fejlődési hajlandóságról, ami véleményem szerint nagyon veszélyes helyzeteket teremthet. Ügyfeleim mindketten elégedettek a munkájukkal, csapatukkal, azonban nem teljes mértékben elégedettek a körülményekkel. Mindkét esetben olyan témakör került kiválasztásra ( időgazdálkodás fejlesztése, feladatdelegálás), melyek hordozzák magukban több problémakör jelenlétének lehetőségét. Hamarosan, már a diagnózis fázisában kiderült mindkét ügyfelemről, hogy a választott problémakörön kívül más, mélyebben burjánzó fennakadás van. Ekkor az a nézet alakult ki bennem, hogy további szakmai munkám során a diagnózis fázisát követően fogom a fejlesztendő területet kiválasztani a státusz ismeretében, mert a helyzetfelmérést megelőző választás olykor negatív irányba befolyásolhatja a folyamatot, vagy növelheti a fejlesztés időtartamát. A fejlesztési folyamatok végén, azonban elismeréssel szóltak a coachingról, a használt eszközökről, és eredményről. A szakirodalom mélyebb elemzését követően bizonytalanul kezdtem a kutatásnak. Az első találkozóra pontos akciótervvel készültem a megvalósítást illetően. A találkozók során bizonyossá vált, hogy az elkészített menetrendtől esetenként el kell térni, amennyiben a coachee és a körülmények alakulása ezt szükségessé teszik. Az első találkozókat követően 61
kételyek merültek fel bennem a jövőbeli sikerességet illetően, ekkor még nem vált számomra egyértelműen bizonyítottá ezen eszközök hatékonysága. A kitűzött célok eléréséig folyamatosan törekedtem a legoptimálisabb eszköz kiválasztására. Minden alkalommal megtapasztalhattam, hogy a coaching sikerességének egyik kardinális pontja a megfelelő eszköztáron kívül a coach kreativitása, mely képesség alkalmazására alkalmam is adódott, bár itt vált bizonyítottá az is számomra, hogy az elkövetkezendő években a képzésem mellett teret kell engedni további gyakorlati tapasztalatok lehetőségének. Ez a kulcsa a jó coach-csá válásomnak. Az eredményekre visszatekintve, azt gondolom, hogy a fejlesztési folyamatok során sikerült produktívan alkalmazni a rendelkezésre álló eszköztárat, jelentős eredményeket elérni a problémák megoldását illetően. A fenti tények mindenképpen azt bizonyítják számomra, hogy a coaching egy kiváló hatékonysággal alkalmazható fejlesztési folyamat. A kutatási folyamat elején még nem voltam teljesen bizonyos szakmai továbbtanulásom, specifikálódásom útvonalában, hiszen az elmúlt szemeszterek rengeteg érdekes területet világítottak meg, azonban mára már tisztázódtak bennem a jövőmmel kapcsolatos elvárások. Sok éves vezetői tapasztalatom alapján hiszem, hogy a coaching és a coachingon alapuló vezetés olyan mértékű többletet adhat az embereknek, mely birtokában egy jó csapat hegyeket mozgathat meg mind magánélete, mind munkája során. Vallom, és ezt a különböző tanulmányok is bizonyítják, hogy kiegyensúlyozott, elégedett emberekkel sokkal hatékonyabb munkát lehet végezni, mint szorongó, frusztrált társaikkal. A tökéletes állapotot természetesen sosem érhetjük el, de meg kell tennünk mindent annak érdekében, hogy közelítsünk ahhoz. A fentiek alapján a jövőm bizonyosan a coaching irányába fordul,hogy megismerhessem e szakterület minden apró nüanszát, illetve eltökélt célom segíteni az embereknek az megelégedettség állapotához vezető út megtalálásában.
62
5. Summary I could do an adventurous journey from the choice of my dissertation topic to preparation of it. Only the curiosity driven to the way of research a few month ago, but I am looking honest dedication with these disciplines.In my opinion, the coaching is a fantastic support area, which is human, simple and transparent. I began to prepare for the research using a unique book. The author of it is Laura Komócsin. There are special processes, methodologies and advises in this literature. However, I would have to know about the depth of this science. I have read many other books about the framework conditions of coaching, and I was able to put the science of coaching between other sciences. I could learn about many process models, which are perfect development paths for the coach. I really liked two of them: the model of Vogelauer, and the DIADAL. The difference of them is the realization of freedom. Vogelauer gives us a route to follow, and the DIADAL is a detailed model, which useful for beginner coaches too. I chose the Weinberg’93 Ltd. for the base company to my research. This is a very prospering company, so I thought, the leaders are perfect. I wanted to know, could I develop them. I worked with two leaders, who named Sandor and Attila. We developed two areas, the time management with Attila, and the delegation of tasks with Sandor. During the development process, I recognized other problems about their personality. I had choose the developing problem area after the period of diagnosis. Nevertheless, the work were successful with them, this is due to the special methods. When I reviewed the events, in my opinion I need some more experience in the coaching area. I didn’t know which is the followed way of my learning for the future in the beginning of the research, because I met many interesting disciplines in the University. I met the coaching, and I know that my future is this science. I would like to be a good coach with experiences, beacuse I would like to help for people to solve their problems. The coachig will help them to live a better and a happier life, in their work and in their privacy too.
63
6. Irodalomjegyzék 1. Baracskai-Mérő-Siklai-Velencei, Ezerarcú coaching 2008-2009, Üzleti-Coach Alumni Egyesület,2009. 2. Dr. Poór Ferenc, Mit jelent a HR-esnek a coaching, coach, mentoring és a tréning fogalom?,HR
portal,2007.,
http://www.hrportal.hu/hr/mit-jelent-a-hr-esnek-a-
coaching-coach-mentoring-es-a-trening-fogalom-(i)-20070607.html( letöltés ideje: 2013.10.17.) 3. Erős Ilona-Richard Bents, Személyes vezetői tanácsadás (coaching), a korszerű vezetői támogatás,2002, http://www.anima-racio.hu/pdf/Coaching_cikkv2.pdf( letöltés ideje: 2013.10.16.) 4. HR Poral, A coaching, mint a vezetés-fejlesztés egyik leghatékonyabb eszköze,HR Portal 2005., http://www.hrportal.hu/hr/a-coaching-mint-a-vezetes-fejlesztes-egyikleghatekonyabb-eszkoze-20050907.html ( letöltés ideje: 2013.10.19.) 5. Komócsin Laura ACC, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek I., Manager Kiadó, 2011. 6. Komócsin Laura ACC, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II., Manager Kiadó, 2011b. 7. Komócsin Laura- Benedek Nikoletta, Diadal mindenkinek, 2012. http://www.diadalmindenkinek.hu/knowhow/diadal/ (letöltés ideje: 2013.10.18.) 8. Korn/Ferry, ExecutiveCoaching, Korn Ferry International, 2010. http://www.kornferry.com/pdf/LTC/ExecutiveCoaching.pdf (letöltés ideje:2013.10.18.) 9. Lelki Titkaink Mentálhigienes Stúdió,http://www.lelkititkaink.hu/tudas.html (letöltés ideje:2013.10.22.) 10. Mick Cope, A coaching módszertana,Manager Kiadó, 2007. 11. Paraszt
Imre,
Egyensúlyt
teremt
a
coaching,
HR
Portal,
2008.,
http://www.hrportal.hu/hr/egyensulyt-teremt-a-team-coaching-20080603.html (letöltés ideje:2013.10.16.) 12. Sárvári György, A belső harcos útja coaching kézikönyv, Sanoma Budapest Könyvkiadó,2008. 13. Werner Vogelauer, Coaching a gyakorlatban, Beehive Consulting,Human Telex Consulting, Budapest, 2008.
64
7. Mellékletek
A feladatdelegálás fejlesztése folyamán használt eszközök 1. SWOT analízis
ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK
felkészültség
rugalmasság
érdekeltség hiánya (pénz)
elhivatottság
demotiváltság
csapatszellem
LEHETŐSÉGEK
VESZÉLYEK
túlpörgés pontosabb, átgondoltabb munkavégzés rövid határidő
65
2. Szociális atom
N
B
CS
P SZ ÉN
A
S
R
66
3. Asszertivitást vizsgáló teszt Személyes hatékonyság kérdőív (Gyarmathy 2000) Kérem, pontozza 0-5-ig, hogy mennyire tartja igaznak az állításokat. 0= egyáltalán nem igaz 5 = teljesen igaz. Sokszor félek attól, hogy mit gondolnak az emberek rólam.
1.
012345
Hajlamos vagyok másokra hagyatkozni
2.
012345
Ha meg akarok valami tudni, azt megkérdezem
3.
012345
Általában jól érzem magamat
4.
012345
Szeretem elkerülni a szemkontaktust
5.
012345
Hamar elvetem mások ötletét.
6.
012345
Gyakran türelmetlen vagyok az emberekkel.
7.
012345
Hajlamos vagyok magányosnak érezni magamat.
8.
012345
Gyakran gondolom, hogy nem fogok tetszeni másoknak.
9.
012345
Lényegében szeretem a munkámat
10.
012345
Gyakran érzem sértve magam.
11.
012345
Az emberek idegesítőek.
12.
012345
Gyakran érzem, hogy nem bízhatok meg az emberekben.
13.
012345
Hajlamos vagyok másokat okolni, ha a dolgok rosszul mennek.
14.
012345
Könnyen úgy érzem, hogy kritizálnak.
15.
012345
16.
012345
Gyakran elgondolom, hogyan vághatnék vissza másoknak-
17.
012345
Általában másokkal egyenlőnek érzem magamat.
18.
012345
Általában hagyom, hogy mások döntsenek helyettem.
19.
012345
Ritkán dicsérek meg másokat.
20.
012345
Hajlamos vagyok azt gondolni, hogy mások jobbak nálam.
21.
012345
Hátsó gondolatra gyanakszom, amikor kérnek tőlem valamit.
22.
012345
Általában szeretem az elképzeléseimet megbeszélni másokkal.
23.
012345
Gyakran kapok elismerést azért, amit teszek.
24.
012345
Sokszor én vagyok az egyetlen, aki meg tudja oldani a feladatot.
67
Kiértékelés a Személyes hatékonyság kérdőívhez kérd ( Gyarmathy, 2000)
Írja a sorszám mellé, hány pontot adott a megfelelő megfelel sorszámú kérdésre.
Passzivitás
Manipulatívitás
Agresszívitás
Asszertívitás
1. 3
8. 1
6. 1
3. 4
2. 2
11. 1
7. 1
4. 4
5. 1
13. 1
12. 1
10. 4
9. 1
15. 2
14. 1
18. 3
19. 1
17. 1
16. 3
23. 5
21. 1
22. 0
20. 1
24. 3
Összesen: 9
Összesen: 6
Összesen: 8
Összesen: 23
Összes pontszáma: 46 A viselkedésformák megoszlása a személyiségben:
passzivitás
manipulativitás
agresszivitás
20% 50%
13% 17%
68
asszertivitás
NEM FONTOS
FONTOS
4. Sűrgős-Fontos mátrix
• • • • •
•
SÜRGŐS
NEM SÜRGŐS
Fontos, Sürgős
Fontos, nem sürgős
(Tűzoltás)
(Időbefektetés)
feladatdelegálás határidős árajánlatok család kapcsolattartás tulajdonos kérései
• • •
heti pénzügyi jelentés nem határidős árajánlatok ROTARY
Nem fontos, sürgős
Nem fontos, nem sürgős
(Apróságok)
(Rutin)
•
kertészkedés
69
TV nézés
Az időgazdálkodás fejlesztése folyamán használt eszközök
5. Időgazdálkodási teszt
Időgazdálkodási teszt-1.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
17. 18. 19.
Van, hogy a beosztottam nem tudnak haladni, mert tőlem várnak inputot, de nekem sok más fontosabb feladatom van még előtte. Panaszkodtak már a beosztottaim, hogy nincs rájuk elég időm. Mások is javasolták már, hogy vegyek föl magam mellé valakit a kisebb feladatok elvégzésére. Sajnos vannak olyan feladataim, amelyek ugyan fontosak lennének, de hetek óta tolódnak. Mindennap engedek magamnak annyi időt, hogy valamelyik kollégámmal beszélgessek egy kicsit-nem csak munkahelyi témákról. Sokszor lekésem a határidőket. Sokszor kések a megbeszélésekről, mert még van előttük elintéznivalóm. Előfordul, hogy korábban be kell mennem dolgozni, vagy túlórázom, hogy ne égjen a körmömre a munka. Családi, baráti programokat is vissza kell utasítanom a sok munkám miatt. Belefér a munkaidőmbe, hogy elolvassam a munkámhoz releváns szakirodalmat, napi sajtót. Gyakran viszek haza estére olvasnivalót a munkából. Nem tudom elvégezni minden feladatomat, mert mindig valami másba kapok bele. Rengeteg időmet elveszik a félbeszakítások. Rendszeresen elkészítem a napi tennivalóim listáját. Napi feladatlistámon jelzem az egyes feladatok sürgősségét is. Az elmúlt évben áttekintettem, melyek azok az időrabló tevékenységek, adminisztrációs feladatok, amiket lehetne egyszerűsíteni, automatizálni. Van egy listám olyan feladatokról, amelyek kis időigényűek, nem sürgősek – erről szoktam szemezgetni, amikor felszabadul pár percem. Mindig bekapcsolva hagyom a telefonomat, és csak nagyon ritkán veszem fel, ha csörög. Halogatni szoktam a számomra nem kellemes feladatokat. 70
Jellemző
Előfordul 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0
Nem jellemző
20. 21. 22.
23.
24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
Van, hogy előreveszem a számomra kedvesebb feladatokat, még ha nem is olyan sürgősek. Készítek feladatlistát, célkitűzéslistát a magánéletemben is. Használok minden technikai eszközt a hatékony munkavégzéshez (elektronikus naptár, autóban mobilkihangosító, üzenetrögzítő…). Kipróbáltam már, hogy egy hétig időgazdálkodási naplót vezetek, hogy lássam, aznap mivel mennyi időt töltök. Azokat a megbeszéléseket, ahol úgy érzem, nem feltétlenül fontos a személyes jelenlétem, delegálom valamelyik beosztottamnak. Azokat a feladatokat, amelyeket más is meg tud oldani helyettem, delegálom valamelyik beosztottamnak. Merem delegálni a döntéshozatalt is, ha úgy látom, hogy a beosztottam megbízható. Úgy érzem, hogy a beosztottaim önként is vállalhatnának több feladatot. Gyakran én zárom az irodát – már minden beosztottam otthon van. Megtörténik, hogy nem tudok ebédelni, de a beosztottaimmal ez nem szokott előfordulni. Szoktam látni a beosztottaimat társalogni, pletykálni, internetezni, pedig nekem arra sincs időm, hogy kiszaladjak a mosdóba. Van olyan kollégám, akitől lenne mit tanulnom az időgazdálkodás terén. Van, hogy egy unalmas értekezlet után rájövök: jobb lett volna, ha nem megyek el. Ha ketten megyünk el vidékre autóval, mindig a beosztottam vezet.
71
0 0 0
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6. Időgazdálkodási gazdálkodási napló
72
73
FONTOS
7. Sürgős-fontos mátrix
• • • • • • • •
NEM SÜRGŐS
Fontos, Sürgős
Fontos, nem sürgős
Tűzoltás
Időbefektetés
Eligazítás kooperáció ebéd ajánlat átvizsgálás szakmai egyeztetés felülvizsgálat II. favágás átadási dokumentáció
• • • • • • • • • • • • •
üzem ellenőrzés tárgyalás műszakváltás üzem ellenőrzés adminisztrációs feladatok edzés felülvizsgálat főzés házkörüli munka terepszemle temető ( apa) gázellátás vacsora a barátokkal
Nem fontos, sürgős
Nem fontos, nem sürgős
Apróságok
Rutin
• • •
házimunka bevásárlás
NEM FONTOS
• •
SÜRGŐS
74
pakolás hétvégére utazás temető
Fontos, nem sürgős
Tűzoltás
Időbefektetés
Becsült százalék: 30%
Becsült százalék: 50%
Valós százalék: 33%
Valós százalék: 48%
Nem fontos, sürgős
Nem fontos, nem sürgős
Apróságok
Rutin
Becsült százalék: 10%
Becsült százalék: 10%
Valós százalék: 4%
Valós százalék: 15%
NEM FONTOS
FONTOS
Fontos, Sürgős
75
76
