VERZEKERAARSVERNIEUWEN CONNECT & IMPACT

VERZEKERAARSVERNIEUWEN ‘CONNECT & IMPACT’

inhoudsopgave 3 Voorwoord 4 VerzekeraarsVernieuwen ‘Connect & Impact’ 7 Programmaopbouw 8 Korte toelichting modules 9 Optimaal maatwerk 10

Strategische opdracht

11

Onderzoek

13

Doceren, leren en implementeren

15 Investering en Locatie

2

VerzekeraarsVernieuwen ‘Connect & Impact’

voorwoord De financiële sector wordt gedomineerd door weten

de reputatie van de sector. Zichtbaarheid van de verandering

regelgeving en governance verplichtingen. Cultuurverandering

is essentieel maar vraagt naast het zichtbaar maken van een

en zelfs aansturing van medewerkers en de organisatie is

verbeterde productkwaliteit en dienstverlening ook om een

steeds meer een thema voor de toezichthouder geworden.

cultuurverandering, waarbij governance, mensen, waarden,

‘Verzekeraars moeten vernieuwen, anders verliezen ze

cultuur en integriteit onlosmakelijk met elkaar verbonden

de wedstrijd. Dat vereist krachtig leiderschap’, aldus de

worden. Het spreekt voor zich dat de klant daarbij steeds

divisiedirecteur toezicht verzekeraars in de nieuwsbrief

centraal staat.

van DNB d.d. januari jl. Het Verbond van Verzekeraars is van mening dat cultuur en organisatieverandering een

Het programma draagt concreet bij aan een vernieuwd

ondernemersverantwoordelijkheid is en moet blijven.

evenwicht in de verzekeringssector en een duurzame balans tussen de belangen van de klant, de bedrijfseconomische

De sector werkt aan herstel van vertrouwen. Belangrijk element

belangen, het ondernemerschap, de kernwaarden, cultuur,

van dit herstel is de intrinsieke verandering in de sector.

het zelfkritisch vermogen, vertrouwen, de eisen van

De sector als geheel wil leiderschap tonen en de verandering

toezichthouders. Onze ambitie is dat de deelnemers na afloop

zichtbaar maken. Uiteindelijke doelstelling is dat, op basis

van het programma onder andere:

van de zichtbare verandering en het herstel van vertrouwen,

• concreet en collectief vormgeven aan de veranderingen;

de sector als geheel, maar ook de individuele verzekeraar als

• een ‘denktank’ zijn voor de sector en hun eigen organisatie;

geloofwaardige partner deel nemen aan het maatschappelijke

• weten hoe ze moeten sturen op gedrag, cultuur, waarden en

debat. Daardoor ontstaat ruimte voor nieuwe marktkansen, wordt het ondernemerschap hersteld en verbetert de positie op de arbeidsmarkt van verzekeraars.

verandervermogen; • weten hoe ze op klantbelang sturen en duurzaam kunnen borgen in de organisatie; • sturing geven aan gedragen cultuurverandering (balanceren).

Essentieel is dat gewerkt wordt vanuit eigen kernwaarden en dat deze ook leidend zijn bij besluitvorming. Gedrag- en

Onze ambitie daarbij is een verzekeraar die de slagkracht heeft

cultuurverandering vraagt om sturing vanuit het management.

om te ondernemen vanuit een nieuwe duurzame balans.

Het is van belang om de verandering blijvend door te zetten en zichtbaar te maken. Het Verbond wil vanuit het sectorbrede

We kijken uit naar de start van het programma en hopen u daar

veranderingsprogramma de cultuurverandering collectief

te mogen begroeten.

stimuleren en heeft samen met Nyenrode Business Universiteit een sectorspecifiek programma voor (aankomend) bestuurders ontwikkeld.

Harold Herbert Directeur, Verbond van Verzekeraars

Het met Nyenrode ontwikkelde programma wil concreet en praktisch bijdragen aan een collectieve stimulans die leidt tot

Roy Kramer

verder herstel van het vertrouwen en verdere verbetering van

Programma directeur, Nyenrode Business Universiteit


3

verzekeraarsvernieuwen ‘connect & impact’ Sturen op gedrag, cultuur, kernwaarden en verandervermogen Als de crisis ons één ding geleerd heeft, is het dat het cultureel en ecologisch kapitaal de drijvende kracht en het onderscheidend vermogen zijn van iedere organisatie. Vertrouwen, een goede naam, integriteit, degelijkheid en ook het vermogen ‘rust’ en daarmee stabiliteit en vertrouwen uit te stralen, zijn voor een verzekeraar en de sector van levensbelang. Maar waarom of waardoor is het zo lastig voor verzekeraars om naar hun kernwaarden te leven? Een doorgeschoten nadruk op harde beheersingsmaatregelen, vastgelegd in codes die de pretentie wekken zekerheid te bieden, heeft ervoor gezorgd dat de aandacht op de achtergrond is geraakt voor al die belangrijke factoren die minder grijpbaar, maar o zo invloedrijk zijn. Ethiek, integriteit, kernwaarden, verandervermogen, enthousiasme, klantbelang en ondernemerschap laten zich niet in kilogrammen, meters of liters vangen. Noch zijn ze te kwantificeren in geld of tijd. Wel zijn ze zo belangrijk als zuurstof voor het (over)leven van een organisatie. En dat merken we pas als we ze missen. Het waarmaken van het vertrouwen vraagt om verankering van de kernwaarden in de organisatiecultuur (consistentie tussen ‘walk’ en ‘talk’). De haalbaarheid en het verandervermogen zijn afhankelijk van de fase van de onderneming (of subdivisies) in de levenscyclus. Het verlies van kernwaarden en verandervermogen is in wezen het gevolg van dominantie van feedback control systemen en ‘controleobesitas’. Eén van de doelen tijdens het programma is te komen tot een sectorbrede “dia” waarin de gewenste en de werkelijke cultuur door de deelnemers tegen elkaar worden afgezet in de context van het verandervermogen van hun eigen organisatie. De analyse gaat ook in op eventuele belemmeringen in het verandervermogen en bevat voorstellen voor interventies om de werkelijke organisatiecultuur te

4


brengen op het gewenste niveau (en de voortgang daarin te bewaken). We werken zo aan hele concrete output (Impact). De klant staat daarbij steeds centraal. Enkele dilemma’s voor verzekeraars die we tijdens het programma concreet uitwerken: • De performance-integriteit paradox • De governance-groei paradox • De mensen-cultuur paradox • De gedrag-control paradox • De veranderkracht-in control paradox • De duurzaam resultaat-korte termijn paradox

Doelstellingen van het programma 1. Cultuurverandering collectief stimuleren door sectorspecifiek maatwerk-programma voor (aankomend) bestuurders. 2. Impact: zichtbare intrinsieke verandering, meetbaar resultaat, concrete projecten, daadwerkelijke voorbeeldfunctie, deelname aan debat en verhoogd vertrouwen. 3. Connect: verbinden van (aankomend) bestuurders, verzekeraars onderling, sector, klanten, maatschappij, media, politiek en toezichthouders . 4. Een verzekeraar met slagkracht die onderneemt vanuit een nieuwe duurzame balans: sturen op cultuur, gedrag, kernwaarden en verandervermogen. Zorgplicht, integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid, zowel binnen de eigen organisatie als sectorbreed. 5. Een toonaangevend executive programma voor (aankomend) bestuurders, zodat deze groep binnen een afgebakende periode de hiervoor beschreven ambities daadwerkelijk realiseert. 6. In het programma is ook de visie van stakeholders en toezichthouders op borging en verankering van klantbelang, zorgplicht, cultuur, transparantie, kernwaarden en actuele omstandigheden meegenomen, zodat verder invulling kan worden gegeven aan het maatschappelijk debat.

7. Deelnemers weten na afloop hoe ze kunnen sturen op cultuur, gedrag, kernwaarden en veranderkracht van hun organisatie. 8. Deelnemers zullen leren dat veranderkracht een essentiële governance parameter is voor duurzame integriteit en winst. 9. De deelnemers zullen ervaren dat er een directe tijdsafhankelijke en structuurafhankelijke relatie bestaat tussen governance en integriteit.

10. Deelnemers gaan de dynamiek van belonen, macht, status, bezit, cultuur, verandervermogen en kernwaarden fundamenteel begrijpen en weten hoe ze een gezond ecosysteem kunnen bouwen en behouden.

uitgangspunten verzekeraarsvernieuwen: connect & impact 1.

De focus ligt op toekomstige beleidsbepalers en pragmatische uitvoerders die flexibel kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen en onzekerheden accepteren. Dit vormt de basis voor verstandig bestuur: Behavorial & Cultural Governance: sturen op gedrag, waarden, organisatiecultuur en veranderkracht.

2.

Deelnemers helpen bij het hernemen van de regie, het vertrouwen waar te maken en het maatschappelijk debat te leiden in een omgeving waar (door regelgeving en gebrek aan vertrouwen) sprake is van een verstikkende werking van regels, bureaucratie, controleobesitas, gebrek aan vertrouwen en het uithollen van de veranderkracht.

3.

Deelnemers zicht geven op de afgewogen combinatie van de ‘harde’ en ‘zachte’ beheersingsmaatregelen (organisatie-ecologie). Het programma richt zich op aankomend bestuurders, met de ambitie om met deze groep binnen een afgebakende periode een daadwerkelijk effect te resulteren.

4.

Deelnemers bekend maken met methoden en technieken om kernwaarden te benoemen (strategie) en vaardigheden om deze om te zetten in een moreel kompas en dit kompas daadwerkelijk te hanteren bij het denken en handelen.

5.

Deelnemers competenties en vaardigheden aanreiken om de hiervoor geschetste aandachtsgebieden in een multidisciplinaire aanpak op te pakken. Deelnemers kunnen dan ook gestalte geven aan gedrag, cultuur, kernwaarden en verandervermogen.

6.

De bestuurder of manager van morgen voorbereiden op het kunnen zien en horen wat er zich in zijn of haar organisatie afspeelt, en tegelijkertijd te voelen en proeven wat de cultuur is en hoe de mensen, die uiteindelijk het beleid moeten uitvoeren, zich willen en kunnen gedragen.


5

verzekeraarsvernieuwen: connect & impact, een korte routebeschrijving 1.

intake De uitdagingen van de sector vragen om diagnose en analyse van actuele dilemma’s. Elke deelnemer krijgt een intake en assessment. We bespreken de persoonlijke, sectorbrede en organisatie ambities & leerdoelen. Maatwerk en coaching staan daarbij centraal. Deelnemers ervaren hoe hun persoonlijkheid doorschijnt bij benadering van strategische paradoxen en het sturen op gedrag, cultuur en verandering.

impact 4.

praktijk

connect 5.

slotsymposium (de oogst)

2.

organisatie ecologie Groei, governance, mensen, waarden en integriteit zijn onlosmakelijk verbonden. Zij beïnvloeden elkaar voortdurend op een logische en voorspelbare wijze. Module gewijze behandeling van dilemma’s, paradoxen en specifieke thema’s, ondersteund door praktijkcases, best practices, dilemma’s van peers, concrete projecten/opdrachten en real-life simulaties.

3.

doceren, leren en implementeren De meest impactvolle wijze van leren is door zelf te doceren. Tijdens het programma werken de deelnemers aan de (strategische) opdrachten, verzorgen ze presentaties en workshops (binnen hun eigen organisatie, aan andere verzekeraars en aan toezichthouders).

Gedurende het programma brengen de deelnemers het geleerde concreet in de praktijk aan de hand van hun Personal Business Case (PBC), de sectorbrede strategische opdracht en concrete projecten. Ook maken ze een cultuurscan van hun eigen organisatie en een interventieplan. Er is brede begeleiding/coaching.

In een slotbijeenkomst presenteren de deelnemers hun oogst, oftewel hun PBC en strategische opdracht aan een afvaardiging van de eigen RvB, Verbondsbestuurders en de kerndocenten.

Uitgangspunten programma

Opbrengst programma

• M odules zijn gegroepeerd in 4 bijeenkomsten van elk 1,5 dag. • Looptijd 6 maanden incl. slotbijeenkomst. Locatie Kasteel Nyenrode. • Co-creatie door Verbondsbestuurders, Nyenrode Business Universiteit en deelnemende verzekeraars. • Impact, praktisch, concreet en ervaringsgericht leren staan centraal. • Sponsorship door Verbondsbestuurders, directie Verbond en eigen CEO/RvB/Organisatie. • Aankomend bestuurders vervullen (als groep) voorbeeldfunctie.

• A ankomend bestuurders vervullen (als groep) voorbeeldfunctie . • Ze geven collectief vorm aan de veranderingen en zijn ‘denktank’. • Weten te sturen op gedrag, cultuur, waarden en verandervermogen vanuit het klantbelang. • Geven mede sturing aan gedragen cultuurverandering (balanceren). • Effectieve participatie in het collectieve maatschappelijk debat. • Breed netwerk, sector-brede aanpak en collectief belang (Connect). • Mobiliseren intrinsieke verandering/motivatie en veranderkracht. • Proof of the pudding: uitgewerkte strategische opdracht en PBC. • Connect & Impact: een verzekeringssector met slagkracht!

6


programmaopbouw Modules 1. Strategie(implementatie) 2. Kernwaarden en cultuur: VerzekeraarsVernieuwen 3. Organisatie Ecologie & Cultuurscan eigen organisatie 4. Sturen op gedrag, cultuur, kernwaarden en verandervermogen 5. Ethiek, moresprudentie, morele moed en klantbelang centraal 6. Governance, bestuurlijke dilemma’s & board room dynamics 7. Stakeholder management, reputatiemanagement, medialogica en storyselling 8. Module strategisch leiderschap (proof of the pudding) 9. Firesite meetings en presentaties/workshops door deelnemers 10. Slotbijeenkomst

Toelichting opbouw programma Het programma is opgedeeld in 4 lesbijeenkomsten van 1,5 dag die steeds de volgende indeling hebben: Dag 1: Dag 2:

13.15 uur – 21.30 uur 09.00 uur – 16.00 uur

De presentatie van de strategische opdrachten vindt plaats tijdens een apart slotseminar voor deelnemende organisaties en leden van het Verbond van Verzekeraars. Het uitwerken van opdrachten/externe presentaties vindt plaats buiten de lesdagen om.


7

korte toelichting modules module

sprekers

korte toelichting

Kernwaarden en cultuur: VerzekeraarsVernieuwen

. Dr. Olof Bik (Nyenrode Business Universiteit) . Prof. Peter Robertson (Monterey Institute VS en Nyenrode Business Universiteit) . Prof. dr. Paul de Blot (Nyenrode Business Universiteit) . Gastspreker CEO Verzekeraar . Harold Herbert (Verbond)

De module kernwaarden en sturen op gedrag en cultuur sluit naadloos aan bij de ambities van VerzekeraarsVernieuwen en de module Strategie. Op basis van een intensieve voorbereiding werken we toe naar het einddoel: het challengen van de eigen (en sectorbrede) kernwaarden, dan wel het (her) formuleren daarvan. Tevens gaan we in op de wijze waarop de kernwaarden succesvol geïmplementeerd kunnen worden.

Strategie(implementatie) & scenarioanalyse

. Dr. Paul de Ruijter (De Ruijter Strategy & Nyenrode Business Universiteit) . Prof. dr. mr. Steven ten Have (Vrije Universiteit Amsterdam en Nyenrode Business Universiteit) . Gastspreker Verzekeraar

Tijdens deze module worden de kernbegrippen missie, visie en strategie behandeld. De begrippen worden in samenspraak met de deelnemers vertaald naar hun organisaties. Hun eigen strategische plannen, en het sturen op gedrag en cultuur vanuit het klantbelang staan centraal.

Organisatie Ecologie & Behavioral & Cultural Governance

. Dr. Olof Bik (Nyenrode Business Universiteit) . Prof. Peter Robertson (Monterey Institute VS en Nyenrode Business Universiteit) . Prof. dr. Jaap van Muijen (Nyenrode Business Universiteit) . John Bendermacher RA CIA (hoofd Internal Audit ABN AMRO)

In 2012 hebben de AFM en DNB voor het eerst samen onderzoek gedaan naar gedrag en cultuur. Deze samenwerking krijgt een vervolg in een gezamenlijk onderzoek naar wat banken en verzekeraars stimuleert én tegenhoudt in hun transformatie tot meer duurzame en klantgerichte organisaties. Het verander-vermogen van de eigen organisatie en de sector als geheel en Behavioral & Cultural Governance staan centraal. Groei, mensen, governance, waarden, verandervermogen en integriteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Deelnemers ondergaan o.a. een aantal assessments, verrichten een cultuurscan bij hun eigen organisatie, doen een gapanalyse en maken een interventieplan.

Ethiek, moresprudentie, morele moed en klantbelang centraal

. Dr. Edgar Karssing (Nyenrode Business Universiteit) . Gastspreker CEO Verzekeraar

In het maatschappelijk debat wordt in het bijzonder aandacht gevraagd voor het thema integriteit. Integriteit is een levend thema dat voortdurend in beweging is. Het is bovendien een onderwerp dat veel aspecten van het werk raakt en een brede benadering vraagt. Aankomend bestuurders zitten bij uitstek in een positie om bij te dragen aan het onderhouden en versterken van de integriteit. Hoe ziet die rol er precies uit en hoe kun je invulling geven aan die rol? Hoe maak je een verzekeraar ‘integrity-proof’? Hoe incorporeer je het klantbelang in de cultuur? Wie neemt in dit proces de lead en hoe wordt een en ander blijvend ingebed in de eigen organisatie?

Governance, bestuurlijke dilemma’s & board room dynamics

. Prof. mr. Steven Schuit (Nyenrode Business Universiteit) . Gastspreker (CEO en Commissaris verzekeraar)

In deze module gaan we heel concreet in op de situatie binnen de eigen organisatie. We gaan in op de strategische plannen en zaken als boardroom dynamics, boardroom tactics, aansluiting tussen de organisatiecultuur en strategie en het functioneren van en omgaan met een raad van commissarissen. Alle onderwerpen worden gerelateerd aan de specifiek situatie binnen de sector, waarbij we tevens ingaan op de boardroom dynamics in relatie tot het centraal stelllen van het klantbelang.

Stakeholder management, reputatiemanagement, medialogica en storyselling

. Piet Depuydt (Journalist) . Drs. Mark van Eck (business openers) . Drs. Frank de Grave . Prof. dr. Paul Hilbers (Nyenrode Business Universiteit en DNB) . Gastspreker AFM . Prof. Jeroen Smit (Universiteit Groningen) . Gastspreker Verzekeraar en Verbond

De deelnemers worden zich bewuster van de dynamiek van de maatschappij, de politiek-maatschappelijke context, de stakeholders, de medialogica, hun klanten, hoe (internal) branding werkt, hoe verzekeraars zich verantwoorden naar hun stakeholders, wat de verwachtingen van de verschillende stakeholders zijn, de politiek-maatschappelijke sensitiviteit, het krachtenveld, handelings- en interventiemogelijkheden en hoe ze zelf concreet en praktisch invloed en impact kunnen hebben. Ze maken een diagnose van hun eigen omgeving, stakeholders en organisatie (en interventieplan).

Module strategisch leiderschap (proof of the pudding)

. Ir Simon Meijlink (Oxyor en Nyenrode Business Universiteit) . Ronald Heijn (Nyenrode Business Universiteit)

Deze workshop is een vervolg op alle voorgaande modules. We doorlopen een praktisch model voor het omgaan met ethische en zakelijke dilemma’s. In de ‘Insurance Simulatie’ hebben de deelnemers de rol van een strategisch leider in een complexe situatie. Ze worden levensecht geconfronteerd met alle dagelijkse dilemma’s en het sturen op kpi’s, regelgeving, concurrentie, ondernemerschap, versus het sturen op cultuur, kernwaarden, vertrouwen en het klantbelang. We waarborgen zo de aansluiting met de praktijk. De simulatie is als het ware een proof of the pudding: theorie en ambities versus de druk van de korte termijn en dagelijkse praktijk.

Reflectoren (observeren): . Prof. Peter Robertson . Prof. dr. Jaap van Muijen . Dr. Olof Bik . Dr. Edgar Karssing

8

Firesite meetings

Diverse gesprekspartners

Tijdens deze meetings gaan de deelnemers, goed voorbereid, in gesprek met CEO’s, commissarissen en toezichthouders. In een vertrouwelijke setting stellen ze een aantal dilemma’s centraal uitgaande van VerzekeraarsVernieuwen. We beperken ons niet tot de verzekeringsbranche, maar praten ook met een hoofd CSR van een multinational en een bestuurder van een multinationale not for profit (charity) organisatie.

Slotbijeenkomst

. Bestuurders van deelnemende verzekeraars . Verbondsbestuurders VerzekeraarsVernieuwen . Deelnemers en kerndocenten . Key-note speaker Daan Quakernaat

In een slotbijeenkomst presenteren de deelnemers hun PBC en strategische opdracht aan een afvaardiging van de Raad van Bestuur van hun organisatie, Verbondsbestuurders en de kerndocenten.


optimaal maatwerk Intake We starten het programma met een persoonlijke intake een ‘diagnostische sessies’. Het docententeam en de deelnemer houden zo zelf regie over het programma en we leveren per saldo zo ook 100% maatwerk. Tevens zorgen we op basis van de intake voor een evenwichtige samenstelling van de groep (geschiktheid, niveau en redelijke afdekking van de markt). De feitelijke return on education is daarmee (veel) hoger. Alle docenten tekenen een geheimhoudingsverklaring. Voor (aankomend) bestuurders zal het bijvoorbeeld verhelderend zijn als ze zien hoe een (of hun) persoonlijkheid doorschijnt bij besluitvorming en het dagelijks handelen. De sector kent immers een aantal stevige uitdagingen die met vernieuwde kennis, inzicht en competenties ter hand worden genomen, maar die niet vanzelfsprekend zonder extra investering tot het gewenste resultaat zullen leiden. Indachtig de slogan ‘de oplossing is het probleem niet’ zijn we van mening dat de uitdagingen van de sector vragen om een diagnose en analyse van de actuele vragen. We houden met elke deelnemer een intake. Daarbij bespreken we de persoonlijke ambities en leerdoelen, zodat we optimaal maatwerk (coaching) kunnen leveren. Ook stellen we met elke deelnemer een ‘persoonlijke business case’ (PBC) op.

Impact: de praktijk centraal Personal Business Case

met de concepten en te zien hoe die worden toegepast. Op die manier ontstaat focus en worden alle modules mede in het kader van de eigen ambities en organisatie geplaatst. Aan het begin en aan het einde van het programma presenteren de deelnemers hun persoonlijke business case aan elkaar. Uiteraard staat daarbij de vertrouwelijkheid van ons naar de deelnemers toe centraal.

Strategische Opdracht (SO) In de SO werken de deelnemers in groepen een concrete (strategische) vraag vanuit de kerndocenten uit. Deze opdracht is dus van een hogere orde dan de eigen PBC en is sectorbreed. Zij werken een advies uit waarmee het dilemma kan worden opgelost/verbeterd. Het advies wordt tijdens een slotbijeenkomst gepresenteerd aan een panel bestaande uit de kerndocenten en enkele gasten. De groepen krijgen gedurende het programma begeleiding.

Tussentijdse Opdrachten In groepjes wordt na elke module een opdracht uitgewerkt waarbij de theorie wordt vertaald naar de eigen praktijk. De opdrachten hebben ook een belangrijke functie in het integreren van de diverse onderwerpen en het verbinden van de modules. Opgedane inzichten worden gekoppeld aan de praktijk van het eigen fonds. De groepjes en individuele deelnemers krijgen begeleiding vanuit de docenten. De opdrachten volgen de opbouw van het programma, leveren bouwstenen voor de vervolgmodules en maken het mogelijk dat deelnemers gebruik maken van de colleges en verschillende relevante perspectieven. Op deze manier ontstaat een rijke en waardevolle oogst aan praktijkcases, innovatieve ideeën en practices voor de eigen organisatie.

Gedurende het programma krijgen de deelnemers de gelegenheid alles in de praktijk te toetsen. Ze kunnen zelf een Personal Business Case (PBC) inbrengen betreffende het sturen op gedrag, cultuur, kernwaarden en/of veranderkracht binnen hun eigen organisatie. In de PBC werken ze zelf of in groepsverband deze concrete vraag uit. Ze werken een advies uit waarmee het dilemma of de vernieuwing kan worden benaderd. Hierdoor krijgen ze de mogelijkheid te oefenen


9

strategische opdracht “Verandervermogen Verzekeraars In Action” Deelnemers leveren een bijdrage aan een sectorbrede strategische vraag gekoppeld aan een concrete onderzoeksopdracht gericht op het “hoe” van het versterken van het verandervermogen in de sector én in de eigen organisatie (meer specifiek en besloten, de Personal Business Case).

Hoofdvraag: Wat zijn de belangrijkste succesfactoren, dilemma’s en belemmeringen in de daadwerkelijke inbedding van de Gedragscode Verzekeraars in de dagelijkse bestuur, cultuur en governance? Doel: Gevalideerd en robuust inzicht krijgen in het “hoe” de Gedragscode Verzekeraars als moreel kompas kan dienen bij de veranderkracht van de sector en bij de communicatie met stakeholders, zonder dat dat de natuurlijke ecologie en cultuur van de verzekeraar aantast. De nadruk zal liggen op de HOE-vraag: hoe zorg je dat je daadwerkelijk verandert en dat de kernwaarden bij het maken van strategische keuzes centraal staan? Hoe ga je van de TALK (Gedragscode Verzekeraars) naar de WALK (en dan niet een proces, maar echt waarmaken en doen)? Action-learning staat centraal in de onderzoeksopdracht. Deze zal bestaan uit 3 hoofdonderdelen: 1. Interview van de deelnemer door dr. Olof Bik en dr. Edgar Karssing gebaseerd op een 19 tal stellingen in een Q-sort methodologie, op basis waarvan al bij relatief beperkte omvang van interviewpopulatie wetenschappelijk robuuste denkrichtingen en beelden kunnen worden gedestilleerd over succesfactoren, dilemma’s en belemmeringen in het verandervermogen van verzekeraars c.q. de sector.

10


2. Strategisch gerichte cultuurscan en interventieplan, op basis van: a. Een aantal interviews door de deelnemer met bestuursleden van de eigen organisatie waar de deelnemer werkt (o.b.v. appreciative enquiry). b. Analyse door de deelnemer van bestaande practices uit de eigen organisatie langs de lijnen van het Behavioral & Cultural Governance Framework. c. Observaties, surveys, focus groups en/of self-assessments gericht op de werkelijke cultuur door de deelnemer in de eigen organisatie (is onderdeel programma). 3. Assessment van de persoonlijke leiderschapscompetenties en veranderkracht van ieder van de deelnemers (gericht op het in kaart brengen van het verandervermogen van de “next generation”). Dat zal ook een basis zijn om ervaringen uit te wisselen, best en bad practices te delen en meer sector brede aanbevelingen te doen ter versterking van het verandervermogen van de sector.

onderzoek • I n het kader van de strategische opdracht en hun PBC voeren de deelnemers onder andere (lean and mean) een cultuurscan uit en ondergaan ze ook zelf enkele assessments. Uiteraard alles onder strikte vertrouwelijkheid. • Voor de cultuurscan gebruiken we het Behavioral & Cultural Framework. • Het framework is op maat gemaakt voor de sector en is gebaseerd op organisatie ecologie (praktijk en wetenschap). • Dit betekent dat het cultuuronderzoek teruggevoerd kan worden tot onderliggende oorzaken en bronnen van eventuele misalignment en concrete interventies. • Het kan dienen als benchmark, maar tevens als verantwoordings kader richting stakeholders en de toezichthouders.

Onderzoeken kernwaarden Verankering van de kernwaarden in de werkelijke cultuur stelt het management in staat haar strategie echt waar te maken. Duurzaam succesvolle divisies worden gekenmerkt door een sterke alignment tussen de “walk” en de “talk”. Een cultuur bouw je niet door wat je zegt (de “talk”), maar vooral door wat je doet (de “walk”). Het management weet dat gedrag wordt gedreven door de boodschappen die de medewerkers denken te ontvangen over wat écht gewaardeerd wordt – en die boodschappen komen voort uit de dagdagelijkse bedrijfsvoering en het handelen van dat management. Het cultuuronderzoek door de deelnemers richt zich daarom op de praktijk van alle dag, de werkelijke cultuur, op objectieve zaken. Het gaat niet over individuen, maar over de organisatorische context.

gap-analyse (‘model bik’): zichtbaar maken van het gat tussen werkelijke en gewenste cultuur & gedrag

Identiteit, merkbelofte, strategie

alignment?

gewenste cultuur Stakeholders en omgeving

Governance, risk en control

(Voorbeeld) gedrag

werkelijke cultuur Walk the talk? Valt het samen? Wat gaat goed en wat kan beter?

Symbolen en beslissingen

Systemen en structuren

Op basis van een bewezen methodologie en afhankelijk van de gekozen diepgang, scope en focus geeft het cultuuronderzoek het management de informatie die nodig is om aanscherpingen en interventies te doen in de organisatiecultuur. Specifieke en scherpe organisatorische maatregelen (van leiderschap tot aan structuren en processen) om de werkelijke organisatiecultuur te versterken en de voortgang daarvan te bewaken. VerzekeraarsVernieuwen ‘Connect & Impact’

11

Onderzoek cultuur, verandervermogen en inherent risicoprofiel Interpretatie van de cultuurmeting leidt tot een concreet overzicht aan mogelijke interventies op diverse onderdelen, per divisie en tijdsafhankelijk basis. Interventies zijn maatwerk, context- en tijdsafhankelijk. Zie de visualisatie hierna als voorbeeld. De deelnemers kunnen na afloop van het programma adviseren over de juiste interventies, tools en middelen.

cultuurscan en inherent risicoprofiel onderdelen Performance

Reputatie

Compliance

Consistentie

Loyaliteit

Structurering

Toekomstfocus

Winstgevend

Vernieuwing

Kernwaarden

Veranderkracht

Divisie A Divisie B Divisie C Afdeling X Vroege Winter Late Herfst Vroege Herfst Late Zomer Vroege Zomer Late Lente Vroege Lente Late Winter

Hoog risico

12


Enig risico

Laag risico

Het programma staat in het teken van ervaringsgericht leren. Veel interactie, simulaties, persoonlijke begeleiding, testen, cases, casestudies, workshops, groepsdiscussies, assessments, opdrachten, simulaties, presentaties en onderzoeken. Doen dus. De meest impactvolle wijze van leren is door zelf te doceren. Tijdens het programma werken de deelnemers aan de strategische opdracht, hun personal business case, diverse opdrachten en verzorgen ze (desgewenst, maar wij bevelen dat ten zeerste aan) ook presentaties.

Passive

doceren, leren en implementeren 5%

Reading 10% Audio Visual 20% Demonstration 30%

Docenten

Average recall after 24 hours

Discussing 50% Active

• A lle docenten hebben ruime ervaring met de sector en beschikken over een brede en diepe kennis en ervaring met betrekking tot cultuurveranderingen. • Alle docenten hebben als belangrijkste motivatie dat ze het vergroten van de kennis en kunde van de (aankomend) bestuurders van groot maatschappelijk belang vinden. • Alle docenten zijn topexpert op hun vakgebied en kunnen theorie, concepten, wetenschap en modellen ook omzetten in praktische implementatie en advisering.

Listening

Practice by Doing 75% Teach others 90%

Enkele kerndocenten • D r. Olof Bik Nyenrode Business Universiteit • Prof. dr. mr. Steven ten Have Vrije Universiteit Amsterdam en Nyenrode Business Universiteit • Dr. Edgar Karssing Nyenrode Business Universiteit • Prof. dr. Jaap van Muijen Nyenrode Business Universiteit • Prof. Peter Robertson M.D. Nyenrode Business Universiteit en Monterey Institute VS • Prof. mr. Steven Schuit Nyenrode Business Universiteit en Universiteit Utrecht • Diverse gastsprekers Bestuurders en commissarissen, media, politiek en AFM/DNB


13

investering en locatie De plenaire dagen worden verzorgd op Nyenrode Business Universiteit. De prijs voor het volledige programma bedraagt € 11.900 (geen BTW). Dit is inclusief alle literatuur, syllabi, persoonlijke begeleiding, online modules, assessments, maatwerk, opdrachten, simulaties en alle accommodatie- en cateringkosten.

PE-Uren Voor het bijwonen van dit Executive programma ontvangen deelnemers 45 PE-uren

Aanmelding en inlichtingen mr. Roy Kramer RA (programmadirecteur) m 06 47 908 286 e [email protected]

14


Maura Welling (programmamanagement) Straatweg 25 3621 BG Breukelen t 0346 291 494 e [email protected]

Nyenrode Business Universiteit Straatweg 25, 3621 BG BREUKELEN P.O. Box 130, 3620 AC BREUKELEN t 0346 291 494 e [email protected] www.nyenrode.nl/verzekeraarsvernieuwen

VERZEKERAARSVERNIEUWEN CONNECT & IMPACT

Recommend Documents