Verwaarloosde organisaties

Samenvatting TurnAround, nr. 36 2012

Verwaarloosde organisaties Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals

Leidinggevenden zijn net ouders Als gedrag van ouders parallellen heeft met het gedrag van leidinggevenden, dan kunnen werknemers worden vergeleken met kinderen. En dan kunnen leiders en veranderaars leren van ouders. Joost Kampen komt met een treffende vergelijking. Hij start bij zichzelf met de vraag waarom bij het Amsterdamse GVB ondanks alle veranderaanpakken ‘uit het boekje’ de noodzakelijke verandering niet tot stand komt. Doorspekt met mooie anekdotes neemt hij de lezer mee in de vergelijking tussen verwaarloosde kinderen en verwaarloosde organisaties en beschrijft de aanpak om de verwaarlozing aan te pakken. U zult veel parallellen zien met eigen (ervaringen in) organisaties, maar ook een aantal goede suggesties meenemen op weg naar verbetering. Joost Kampen, 2011, 201 pag., 1ste druk, ISBN 9789013097078

GVB: De casus der cases

nen het GVB net zoiets als het lenen van het ‘bakkie’ van de

Op de een of andere manier is het gelukt om het Gemeentelijk

onderhoudsdienst om er je oude grondtegels mee naar de stort

Vervoers Bedrijf (GVB) van Amsterdam zodanig te verzie-

te brengen.

ken en er zoveel organisatieadviseurs, helpers en experts te laten rondlopen, dat het bedrijf in een ontelbaar aantal

Bij het GVB heeft Kampen geprobeerd via verschillende stra-

managementboeken terugkomt als een voorbeeld van hoe een

tegieën de situatie aan te pakken en veranderingen te bewerk-

verrotte organisatie er uit ziet. Het aantal praktijkvoorbeelden

stelligen, het lukte helaas niet of in ieder geval onvoldoende.

is zo groot, dat je er bijna een boek mee kan vullen. Ook

De vraag waarom het niet lukte is de start van zijn onderzoek

Joost Kampen, auteur van Verwaarloosde Organisaties, is er

geweest, die heeft geresulteerd in een alternatieve aanpak

geweest. Een lange tijd zelfs: ruim zeven jaar. En naar aan-

waarin een sterke parallel met het opvoeden van kinderen

leiding van de ervaringen die hij daar opdeed, heeft hij een

wordt getrokken.

onderzoek gestart dat geresulteerd heeft in een promotie aan

1

de VU en een daarvan afgeleid boek dat we hier bespreken.

Veranderen: niet van IST naar SOLL

De mooiste casus uit het boek vond ik het verhaal van een

Het veranderen van organisaties via geplande aanpakken lukt

medewerker die midden in de nacht met een ‘geleende’ tram

slechts in een beperkt aantal gevallen. De welbekende 70%

samen met een paar collega’s zijn huisraad aan het vervoeren

faalscore van geplande veranderingen wordt ook in dit boek

is van Amsterdam west naar Amsterdam oost. Het werd bin-

er weer bijgehaald. Ook in dit geval lukte het niet om via een


veranderprogramma de situatie bij het GVB te verande-

3. Wederkerig werken met de cliënt

ren. De volgende veranderstrategieën werden tevergeefs

4. Erkennen dat er onbewuste patronen een rol

ingezet: 1.

die vragen om explicitering en duiding

De rationeel-empirische strategie

5. Toepassen van technieken en methoden uit de

• Aanname: mensen denken rationeel en laten zich

sociale wetenschappen

•

leiden door eigenbelang

• •

•

Openheid, vertrouwen het slechten van barrières

Als ze zien dat de verandering in hun belang is,

tussen organisatieonderdelen en wederkerigheid

zullen ze meewerken

zijn noodzakelijke voorwaarden voor het re-

Voorgenomen veranderingen worden onder-

educatieve proces

bouwd met feiten (b.v. een businesscase) waarbij

Maar ook dit werkte niet. Waar men mogelijk in publiek

voordelen helder blijken

nog wel steun betuigde, werd in de praktijk daarbuiten

Voorbeelden van toepassing: de juiste persoon

toch anders gereageerd: een typisch geval van ‘pocket

op de juiste plaats, inzet van stafspecialisten om

veto’. In het openbaar klappen en steun betuigen, in het

de organisatie efficiënter te maken, volgen van

dagelijks werk de eigen koers varen. Men hield vast aan

vakopleidingen

de informele patronen en machtsverhoudingen waarbin-

• Nadeel: weinig oog voor de dynamiek in de

nen het formele management geen echte invloed had.

informele organisatie en de noodzaak om daarmee te ‘dealen’.

3.

Juist die informele organisatie is binnen het GVB erg

De macht-dwangstrategie • Aanname: verandering wordt niet altijd vrijwillig

sterk en behoudend. Door rustig te blijven zitten en mee

geaccepteerd

•

te draaien in de molen van ‘zo doen we dat hier’ ontwik-

Als de meer-machtigen achter de verandering

kelt de GVB-medewerker langzaamaan een status waarin

staan, dan kan deze worden geëffectueerd via

hij via de informele weg zaken geregeld krijgt: goede

erkend gezag

•

diensten, prettige verlofperioden. Door je eerst zelf te

vorm van dwang

conformeren en op te offeren verwerf je ‘rechten’.

• 2.

De normatief re-educatieve strategie

• •

zoeken bevrediging in wat ze doen

•

Toepassing van macht door personen die beslis-

Mensen moeten in de gelegenheid worden

singen mogen nemen, wordt meestal geaccep-

gesteld om afscheid te nemen van oude commit-

teerd

•

ments en moeten nieuwe ontwikkelen

•

Politieke kant: handhaving van regels en bestraffen van overtredingen

zich te verbinden met normen en werkwijzen, ze

•

Beroep doen op morele waarden of gevoelens van schuld en schaamte horen er ook bij

• Aanname: mensen worden gemotiveerd door

•

Toepassing van economische sancties is een

Nadeel: wanneer mensen voelen dat er geen

Verandering is niet alleen een rationele afweging,

rekening wordt gehouden met hun belangen,

maar ook een verandering in waarden, vaardighe-

dan zullen ze de legitimiteit van de beslissingen

den en betekenisvolle relaties

aanvechten.

•

Interventies zijn gericht op veranderingen in het

Doordat er een groot gat zat tussen het formele

leven van het klantsysteem

management en de uitvoerders (bestuurders,

Wat doet de adviseur?

chauffeurs, conducteurs, onderhoudsmensen) en

1. Eerst dialoog aangaan over hoe men zichzelf

het informele circuit zo krachtig was, kwam zelfs

en het probleem ziet

deze aanpak niet van de grond.

2. Erkennen dat een organisatieprobleem niet

2

alleen technische aspecten (proces, structuur,

Na deze drie strategieën per saldo vruchteloos te hebben

systeem) heeft, maar ook aspecten van hou-

toegepast trok men de volgende conclusies:

ding, gedrag, waarden en normen, en interne

•

Alle drie de veranderstrategieën zijn gebruikt

en externe relaties

•

De normatief re-educatieve strategie leek de meest

Samenvatting Samenvatting TurnAround, TurnAround, nr. nr. 36 36 2012 2012

• •

• •

passende.

van ‘de verzorgde reis’ die past bij positioneel organise-

Ervaring leerde: men deed wel mee, maar er ont-

ren. Ontwikkeling van de route en het tempo vindt plaats

stond geen draagvlak

binnen de bandbreedte van vrijheidsgraden (liggen vaak

Macht en dwang en schermen met consequenties

vast in organisatieconcepten) en een uitspraak over de

leverde ook geen effect, terwijl er duidelijke conse-

richting (waar willen we goed in zijn). Het is realiseren

quenties waren voor betrokkenen.

van de toekomst terwijl men onderweg is, stap voor stap.

De rationeel-empirische strategie levert wel inzicht,

Maar ook daar liep men vast op de ingesleten gedra-

maar overtuigt niet om anders te gaan werken

gingen van alle betrokkenen binnen het GVB. Een vrij

Conclusie per saldo: niets werkte, ook de mix niet,

moedeloze situatie. De trektocht duurde 7(!) jaar, in een

alles bleef bij het oude.

soort estafette: lijn voor lijn. Ervaringen leerde dat: •

Er bestaan verschillende kloven binnen de organi-

Als alternatief is nog geprobeerd om via de aanpak van

satie

Transactionele Analyse (Wierdsma, 1999) de koe bij de

1. Tussen middemanagement en rijdend personeel

horens te vatten. Dit als alternatief voor het positioneel

2. Tussen top en middenmanagement

organiseren, dat niet werkte bij het GVB. Want: •

Structuurveranderingen hadden niet bijgedragen aan effectiever en efficiënter functioneren

•

•

• • • •

Windowdressing en verhullend taalgebruik ontnemen zicht op de werkelijkheid

•

den houden van het personeel 2. Hoger management was bezig met onder controle

Arbeidstijden en rechtspositie voor het personeel zijn leidend bij de bedrijfsvoering

1. Middenmanagement was vooral bezig met de dagelijkse problemen in de exploitatie en tevre-

Geen relatie tussen presteren en passende beloning (dus wat zou ik me druk maken)

Er was geen overeenstemming over de doelen van de organisatie:

‘Het zal mijn tijd wel duren’- mentaliteit bij middenmanagement en personeel

Procedures en systemen hadden de grip op het bedrijf niet vergroot

Informeel netwerk is het belangrijkste om iets geregeld te krijgen

Trainingen van het middenkader hadden niet tot ander leiderschapsgedrag geleid

•

•

Voor middenmanagers is het managen van veranderingen zeer ongewoon

•

krijgen van bedrijfsvoering en de kosten daarvan.

Informele sleutelfiguren die niet op de voorgrond treden hebben de meeste invloed

3. Er was geen verbinding tussen beide leidinggevende niveaus

De verandering is inderdaad een trektocht gebleken. Het tempo kon worden aangepast en focus kon worden aange-

Uitgangspunt bij transactioneel organiseren is dat het

past aan wat belangrijk was. Kampen concludeerde:

werkproces centraal wordt gesteld, mensen aan elkaar

•

zijn gekoppeld door het werk dat ze samen doen en dat

dan je denkt

ze afhankelijk van elkaar zijn. Daardoor ontstaat een net-

•

Er zijn veel leerblokkades

werk van relaties. De aanpak is georiënteerd op handelen

•

Informele netwerken zijn sterker dan de koppeling

en op de afwisseling tussen denken en doen: doen, reflecteren, denken en bijstellen (lijkt erg op leercirkel van

door activiteiten en het netwerk dat daardoor ontstaat •

Een meerderheid van het rijdend personeel en een

Kolb en op Demings PDCA). Het ontwikkelen gebeurt

groot deel van het middenkader wil niet meedoen

via een zgn. drieslag in leren:

aan het proces van delen van betekenissen

•

Single loop learning (problemen oplossen)

•

Double loop learning (oorzaken van problemen wegnemen)

•

•

De metafoor wordt gebruikt van ‘de trektocht’ in plaats

Expliciet maken van disfunctioneren wordt gevolgd door ontkenning

•

Triple loop learning (leren te leren). Wierdsma noemt dat ‘co-creatie van verandering’

3

Het is altijd erger dan je denkt, en het zit dichterbij

Collectief beslissen wordt omgevormd tot ‘zorgen dat er niets beslist wordt’

•

Veel wantrouwen en beeldvorming (zelfs met ‘geleende’ voorbeelden uit een ver verleden)

Samenvatting Samenvatting TurnAround, TurnAround, nr. nr. 36 36 2012 2012

In deze beschrijving van vruchteloze pogingen om via

een parallel met de wijze waarop leidinggevenden met

programma-gestuurde interventies tot verandering te

hun medewerkers omgaan. Dit leidde tot de theorie van

komen, is een parallel te herkennen met de opvattingen

de Verwaarloosde Organisatie.

van Thijs Homan (Organisatiedynamica) en Arend Ardon (Doorbreek de cirkel). De eerste stelt dat organisatiever-

Allereerst het pedagogische perspectief. Het verwaar-

anderingen alleen kunnen voortkomen uit de verandering

lozen van kinderen door hun ouders kent twee vormen:

van de collectieve ‘betekeniswolk’ in de organisatie, niet

Beschadiging door een passieve daad, het nalaten

uit gestuurde veranderprogramma’s (tenzij de boel in de

(neglect) en een actieve daad (abuse), die zowel fysiek

fik staat natuurlijk, dan moet er centraal geleid worden

als psychisch kan zijn. Verwaarlozing is aanhoudend

ingegrepen). De tweede stelt dat leidinggevenden in hun

tekortschieten door de opvoeder om het kind aandacht,

streven naar bepaald gewenst gedrag bij hun medewer-

steun en affectie te geven die nodig zijn om het kind zich

kers onbewust het tegenovergestelde gedrag aanmoedigen

sociaal, cognitief en emotioneel te laten ontwikkelen.

en daarmee de ongewenste situatie in stand houden.

Dat komt meestal door een gebrek aan:

Reflectie leidt tot inzicht

•

Bewustzijn en kennis bij de opvoeders

•

Bekwaamheid bij de opvoeders: ze missen bepaalde

De lange tijd bij het GVB en de relatief vruchteloze interventies die daar tot verandering hadden moeten leiden

opvoedingsvaardigheden •

overziend, heeft Joost Kampen geconcludeerd dat hij de regelen der veranderkunst op verschillende manieren had toegepast, maar dat ze niet hadden gewerkt. Hij conclu-

Bereidheid van opvoeders om in te gaan op de behoeften van een kind

•

Beschikbaarheid van opvoeders: fysiek, emotioneel, gebrek aan financiële middelen

deerde dat zes barrières tegelijkertijd optraden: 1. 1De organisatie heeft een onheldere strategie en/of conflicterende prioriteiten

In het boek wordt niet ingegaan op ‘ubuse’, maar op het nalatig gedrag van opvoeders.

2. Het managementteam is niet effectief 3. De top vermijdt conflicten door van bovenaf alles te beslissen of juist door alle opties open te laten

In onderstaand overzicht de bekendste vormen van verwaarlozing:

4. Er is slechte verticale communicatie 5. Er is slechte coördina-

Vorm

Gedrag ouders

Verwenning

Ouders staan altijd open voor behoeften/wensen van het kind en stellen geen eisen of grenzen: ouders hebben geen positie van opvoeder

Veronachtzaming

Ouders negeren verlangens of capaciteiten van het kind: - ‘psychological unavailable’ - ‘parental unsensitivity’

Overschatting

Verwachtingen zijn te hoog in verhouding tot de capaciteiten van het kind

Dominant of autoritair

Ouders stellen eisen zonder rekening te houden met het kind: veel controle. Uitgaan van behoefte van de ouders

tie tussen afdelingen, functies en locaties 6. Direct leidinggevenden lager in de organisatie hebben te weinig leiderschapsvaardigheden en ontwikkelen zich onvoldoende Ziet u al parallellen met organisaties die u kent?

U ziet de overeenkomsten met gedrag van sommige leidinggevenden al van verre aankomen, is het niet?

Kampen is gaan zoeken naar oorzaken van het falen van

4

de veranderaanpakken en naar het falend management

Kinderen reageren op het gedrag van hun opvoeders met

en kwam bij de pedagogiek terecht. Daar vond jij dat de

probleemgedrag: uit onvermogen of uit slimmigheid: ze

wijze waarop ouders (volwassenen) met hun kinderen

weten hoe ze zo moeten omgaan met de situatie dat de

omgaan en de soms gemankeerde wijze waarop ze dat

kans op negatieve effecten kleiner wordt. Het is duidelijk

doen, leidt tot bepaald gedrag bij hun kinderen. Hij zag

dat verwaarlozing een geleidelijk proces is en dat de ernst


samenhangt met de duur. In het gedrag van kinderen is

Ouders die weinig eisen stellen aan en ook weinig betrok-

onderscheid te maken tussen een latente fase (geen zicht-

ken zijn bij hun kinderen vertonen verwaarlozend gedrag.

baar effect) en een manifeste fase (afwijkend gedrag). De overgang blijkt wanneer kinderen moeite hebben om

Kampen stelt vervolgens dat er twee basisaanpakken zijn

belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen.

voor een situatie van verwaarlozing, de ene begint bij de opvoeders en de andere begint bij de kinderen. Naar mijn

Overzicht van probleemgedrag van kinderen in geval van

smaak zou daar nog een systeemaanpak bij passen, waar-

verwaarlozing:

bij zowel kinderen als opvoeders tegelijkertijd worden aangepakt. Beide hebben

Probleemgedrag

Uitingsvorm

Diagnostische betekenis: indicatie

Uit onvermogen

Vermijdende of heftige reactie

Niet aankunnen van onzekerheid

Belachelijk maken

Wat nieuw is, is eng

systeemaanpak niet wordt

Overvragen en dan teleurgesteld zijn

Bevestiging slechtheid ouder

genoemd vind ik een

Niet kunnen reflecteren

Bang voor afwijzing

Geringe betrouwbaarheid en liegen

Angst voor represailles

Schijnaanpassing

Vermijden van confrontaties

Ontkennen van verantwoordelijkheid

Angst voor schuldig-zijn

Volwassenen kunnen peilen

Weten wanneer je iets gedaan krijgt en geen gevaar loopt

Slim afweergedrag

invloed op de situatie en alleen samen kunnen ze het oplossen. Dat deze

kleine misser in het boek.

De vertaling Vervolgens maakt Kampen de overstap van verwaarlozende kinderen naar verwaarloosde organisaties. De definitie van ene verwaarloosde organisatie wordt gegeven:

Uit de pedagogiek komt vervolgens onderstaand model,

een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing

waarbij het gedrag van opvoeders over twee dimensies

en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg

wordt bekeken: 1) Responsive: de mate waarin kinderen

waarvan patronen van schadelijke interactie tussen lei-

worden ondersteund en de opvoeder zich betrokken

ding en medewerkers ontstaan.

opstelt, 2) Demanding: de mate waarin aan het kind eisen

Ook hier is een relevant onderscheid te maken tussen

worden gesteld en het kind daarop gecontroleerd wordt.

‘neglect’ en ‘abuse’

Op beide dimensies kan een opvoeder hoger en lager

Verwaarlozing in enge zin: het niet ingaan van leidingge-

‘scoren’. Dat resulteert in een vier-kwadrantenmodel,

venden op behoeften en capaciteiten van medewerkers en

waarin (zoals altijd) rechtsboven zich de ideale situatie

het niet stellen van eisen aan prestaties en het niet stellen

voordoet: daar is de opvoeder gezaghebbend aan het

van grenzen en normen in het dagelijks organisatieleven.

opvoeden.

Ook hier wordt niet ingegaan op de ‘abuse’-kant. Geen voorbeelden van medewerkers die worden afgetuigd door

Figuur 1: opvoedstijlen

hun baas. De kenmerken van een verwaarloosde organisatie volgens Joost Kampen: 1.

Relaties tussen leiding en medewerkers worden gekenmerkt door wantrouwen en spelgedrag. Medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met de doelstellingen van de organisatie

2.

Gedragspatronen tussen leiding en


medewerkers versterken elkaar. Wederkerigheid ontbreekt in de relaties. 3. Bij ernstige verwaarlozing verdwijnt de wederke-

gers lager in de organisatie •

P&O-adviseurs

•

Topmanagement (moet zich bewust zijn dat omge-

righeid en staat zelfhandhaving bij medewerkers

ving vaak sociaal wenselijk reageert op vragen of

voorop (herkenbaar in GVB casus)

aanwezigheid)

4. De (top)leiding van de organisatie is verantwoorde-

•

Externe adviseurs (hebben minder last van bedrijfs-

lijk voor de verwaarlozing, maar hoeft niet schuldig

blindheid, wel van eigen vooringenomenheid, denk-

te zijn. Het nalaten is vaak niet bewust gedaan: er

ramen, modellen en paradigma’s)

ontbreekt leiderschap. 5. De top is met veel dingen bezig (toekomstplannen, de buitenwereld, reorganisatieplannen, beleids-

Nieuwe mensen hebben voordeel van minder bedrijfsblindheid en dragen geen verantwoordelijkheid voor bestaande situatie.

drukte), maar niet met de interne organisatie. 6. Het is een langdurig proces, dat ook een latente en een manifeste fase kent.

Her diagnoseproces van verwaarlozing verloopt volgende onderstaand schema:

7. In de latente fase is er nog geen zichtbaar probleemgedrag. ‘Neglect of neglect’ ligt voor de hand. Het wordt manifest wanneer de organisatie belangrijke ontwikkelingstaken moet vervullen en dat niet goed kan. Competenties ontbreken daarvoor. Tot mijn spijt moet ik constateren dat ik in een aantal organisaties ben geweest waar meerdere van deze kenmerken aan de orde van de dag waren. Verwaarlozing als overkoepelend kenmerk

Uitvoeren van een diagnose is lastig omdat het gaat

was voor mij evenwel een nieuw inzicht.

om iets dat ontbreekt of ontkend wordt, maar wel grote invloed heeft.

Kampen gaat verder door de diagnose van een verwaarloosde organisatie aan de orde te stellen. Hoe ontdek je in

Het stellen van de diagnose gebeurt door de volgende

welke mate sprake is van verwaarlozing. In tabelvorm de

stappen:

onderdelen van de diagnose (zie figuur 2). 1. Engageren van de top. Het is duidelijk dat een dergelijke diagnose niet in een

Verkenning d.m.v. interviews van de top, MT,

middag te stellen is en dat goede bekendheid met de

staven.

organisatie en haar mensen een vereiste is. Degene die

Workshop met en in opdracht van de top

de diagnose stelt moet vertrouwd zijn binnen de orga-

2. Observeren en betekenis geven

nisatie wil een aantal van de diagnose-onderdelen zich

Bestuderen van de ontwikkelingsgeschiedenis van de

openbaren. Daarbij moeten vooral de volgende personen

organisatie over de afgelopen 10-20 jr.

betrokken worden:

Verzamelen van data over functioneren en presteren

•

van de organisatie

Nieuwe bestuurders, directeuren, stafhoofden, mana-


Figuur 2: Hoe ontdek je in welke mate sprake is van verwaarlozing Kenmerk

Wat wordt onderzocht / onthuld

1

Geschiedenis van ingrijpende veranderingen en veel wisselingen in de leiding

De diversiteit, complexiteit, opeenvolging van veranderingen en hun effecten en hoe deze zijn begeleid

2

Verbinding van de top met de vraagstukken in de organisatie

De rolinvulling, positie, oriëntatie en betrokkenheid van de top bij interne vraagstukken en het alledaagse leven in de organisatie

3

Eenheid van leiding in de top

De mate waarin leden van de top een visie op leiderschap hebben geëxpliciteerd en een gelijke boodschap uitdragen en daarnaar handelen

4

Positie en invloed van het hoger management

De mate waarin het hoger management formeel in positie is, alsmede de mate waarin zij zich met die positie identificeren en daarnaar handelen

5

Positie en invloed van de staf

De positionering van de staf ten opzichte van het lijnmanagement en de professionaliteit van handelen door de staf

6

Positie van de direct leidinggevenden

Naast de formele positie ook de informele verhoudingen en de mate waarin zij steun ondervinden van het hoger management en de staf

7

Is de leiding ‘demanding’?

Het ontbrekende in leidinggeven: het stellen van eisen en of hier toezicht op gehouden wordt. Belangrijk is dat de eisen in overeenstemming zijn met wat mag worden verwacht van de persoon of het team waaraan ze gesteld worden

8

Is de leiding ‘responsive’?

De verhouding en de relatie tussen de leiding en medewerkers. Gaat de leiding in op signalen, ziet de leiding wat nodig is? Is de aandacht intern of extern gericht?

9

Is de leiding fysiek en/of emotioneel beschikbaar?

De afstand tussen leiding en medewerkers, het onderscheid tussen vroeger en nu, het onderscheid en mogelijke cumulatie van redenen van niet-beschikbaar-zijn voor de top, het hoger management en de directe leiding

10 Worden direct leidinggevenden in hun rol geaccepteerd door de top, hun superieuren en medewerkers?

De mate waarin direct leidinggevenden in hun positie en taakstelling worden erkend. Dit betreft tevens de mate waarin medewerkers bereid zijn leiding te accepteren (‘good followership’)

11 Grenzeloos gedrag (eigen invulling van regels, uit wraak of ideëel, ‘matter’-of-fact reacties)

De schadelijkheid van het ontbrekende, de reactie heeft diagnostische betekenis voor de ernst van de verwaarlozing, de grenzeloosheid betreft alle aspecten in het werk en de sociale omgeving. Medewerkers zijn zich niet altijd bewust van de effecten van hun gedrag op anderen

12 Niet kunnen reflecteren en leren

Hoe (on)veilig medewerkers zich voelen, in welke mate zij schijnaanpassing vertonen en hoe zij reageren op aangesproken worden op hun functioneren

13 Ontwijken van verantwoordelijkheid

De neiging om alles bij anderen neer te leggen, voortdurend voorwaarden formuleren en om duidelijkheid vragen. Het management overal verantwoordelijk voor houden. Het kenmerk heeft vele verschijningsvormen en hoeft geen apathisch gedrag te zijn

14 Zelfhandhaving

Afweermechanismen, de ‘schaduwkant’, bewaken van eigen belangen, verhoudingen en relaties in informele netwerken

15 Heftige weerstand

Heftige weerstand is een indicatie dat de adviseur bij de kern van de problemen komt, ‘heftig’ kan ook onverzettelijkheid betekenen, gaat gepaard met meer of minder subtiele vormen van chantage

16 Ondermijning van gezag

Gedrag door medewerkers, leidinggevenden of stafleden die de zwakke positie van de directe leiding compenseren of misbruiken en weten dat zij hun invloed gaan verliezen door het in positie komen van de leiding

Observeren bij managementvergaderingen, ervaren

‘Wat vinden wij (niet) normaal in ons team?’

van het alledaagse werk

Reacties op bevindingen ophalen

3. Themabijeenkomsten

4. Betrekken en committeren

Met hoger management en direct leidinggevenden

Via dialoog aan de top deelgenoot maken van de

over de problematiek en hun rol daarin. Geeft een

bevindingen, gebruik makend van opvoedingsmeta-

beeld van hoe leidinggevenden met alledaagse

foor.

vraagstukken omgaan


Opvallend in deze aanpak vind ik de relatief losse vorm

nisatie aankan / de fase waarin de organisatie zich

die wordt gekozen. Via een aantal bijeenkomsten wordt

bevindt

de diagnose gesteld, niet met behulp van een groot en

3. Top heeft zich verbonden met het primaire proces

indringend analyseprogramma gericht op een kwantitatieve businesscase.

van de organisatie B. Concretisering van verwachtingen en consequenties

Via de analyse komt als het goed is een beeld van de

1. Verwachtingen over sociale interactie tussen leiding

leiding van de organisatie naar voren dat kan worden

en medewerkers, medewerkers onderling en mede-

‘geplot’ op onderstaand schema (herken de analogie met

werkers en klanten is expliciet gemaakt

de opvoedingsstijlen hiervoor)

2. Er worden consequenties verbonden aan gedrag dat bewust de gedeelde kaders overschrijdt

Dat de start van de aanpak van verwaarlozing via een ste-

C. Positionering van de directe leiding

vig ingezette vorm van directief optreden verloopt, geeft

1. De directe leiding is verantwoordelijk voor het

mij het idee dat enige mate van versnelling mogelijk is in de aanpak.

resultaat 2. De directe leidinggevende zijn competent in het realiseren en in stand houden van een voorspelbaar

Het herstel van verwaarlozing verloopt via focus op proces, rolinvulling en handhaving van afspraken. Opvallend dat het niet gebeurt via de structuurkant, die in veel

dagelijks organisatieleven 3. De direct leidinggevende wordt gesteund door zijn superieuren en de top vd organisatie

veranderingssituaties als eerste wordt gekozen. Een goede

D. Organisatie en sturing van het herstelproces

les van dit boek. In het herstel zijn de volgende punten

1. Het proces van verandering is vooraf gestructureerd:

van belang:

ieder een heldere rol, top/lijn in de lead, staf onder-

1. Belangrijkste doel: herstellen van normale verhou-

steunt

dingen, herstel van de dagelijkse routine en vestigen van leiderschap.

2. De interventies in het proces worden op hun werking getoetst en bijgesteld

2. Het is een intensief en langdurig proces 3. Top van de organisatie is verantwoordelijk voor het

Afsluitend besteedt Kampen nog aandacht aan de rol van

herstel, richt zich op interne organisatie en ziet af

de begeleiding van een verwaarloosde organisatie via een

van ingrijpende reorganisaties.

aantal valkuilen en tips:

4. Structuur en gezag in dagelijks werk staat voorop,

1. Wees beducht voor eigen ervaring en beproefde

denk dus niet aan invoeren van zelfsturing of high

oplossingen

performance management. Dat kan de organisatie

in een verwaarloosde organisatie is niets vanzelf-

helemaal niet aan.

sprekend en de werkelijkheid is anders dan je denkt

5. De direct leidinggevende is de primaire veranderaar, omdat deze in contact staat met de medewerkers 6. De top zet de kaders, ondersteunt en ziet toe op naleving 7. De staf fungeert als helper, vervult nooit de hoofdrol

2. Aansluiten op wat de organisatie aankan te hoge verwachtingen stellen zal worden beleefd als een manier om het onvermogen aan te tonen 3. Vermijdt grootschalige en organisatiebrede verandertrajecten de veelheid aan onderwerpen tegelijk aanpakken

En er zijn 10 voorwaarden waaraan moet worden voldaan om de verwaarlozing te stoppen en het proces van herstel

gaat het verandervermogen en het budget te boven 4. Persoonlijke stijl, zelfinzicht en zelfbewustzijn

in gang te zetten.

van de organisatieprofessional

A.

luister naar je eigen signalen, ken uzelve

Houding van de top

1. Top schermt de interne organisatie voldoende af van druk van buitenaf 2. Top sluit in visie en plannen aan op wat de orga-

5. Grondhouding van de organisatieprofessional: onderzoekend en ‘natuurlijk’ achterdochtig stel je oordeel uit en neem niet te snel iets aan


6. Let op met gebruik van de term ‘verwaarloosde organisatie’ Aandachtspunten voor de externe adviseur 1. Borg het commitment van de opdrachtgever investeer in een functionele vertrouwensrelatie, laat de feiten zien zonder te (ver)oordelen, bespreek ze 2. Wees zeer terughoudend met standaardaanpakken of –methoden 3. Wees zorgvuldig met het toepassen van instrumenten 4. Schrijf geen uitgebreide rapporten 5. Vermijdt hulpconstructies als werk- of projectgroepen Wees scherp en consequent op het invullen van functionele rollen en taken. De verandering moet plaatsvinden in het dagelijks werk. Werkconferenties werken beter. Hierin komt wederom de ervaring van het GVB naar voren en de noodzaak van een externe adviseur om vooral zelf het instrument te zijn van de verandering in plaats van de modellen en programma’s waarachter we ons zo goed kunnen verschuilen. Ook wat dat betreft een nuttig boek. Ter afsluiting nog een korte samenvatting van mijn mening over het boek: PLUS: •

Treffende vergelijking tussen ouders en leidinggevenden, maar ook tussen kinderen en medewerkers

•

Veel herkenning op elementen in veel organisaties die ik heb meegemaakt

•

Mooie cases bij GVB

•

Een aantal prettige hanteerbare modellen en hulpmiddelen

•

Inzicht: er zijn geen quick-fixes in de aanpak van verwaarloosde organisaties

•

Inzicht dat mijn persoonlijke ontwikkelpad een juiste is

MIN •

Ik zie veel organisaties/onderdelen met een zekere mate aan verwaarlozing: hoe zwaar zet ik het aan?

•

Hoe schaal ik een organisatie in?

•

Sommige hoofdstukken zijn erg kort

•

De echte how-to ontbreekt (maar dat kan ook niet anders omdat er geen one-size-fits-all bestaat)

Verwaarloosde organisaties

Recommend Documents