VIRTUELE ORGANISATIES

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2001-2002

VIRTUELE ORGANISATIES

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Karel D’Hoossche

onder leiding van

Professor Doctor R. Paemeleire

Ondergetekende Karel D’Hoossche bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie vrij mag worden geraadpleegd en gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en auteur van de scriptie worden vermeld.

Woord vooraf

Woord vooraf Bij het schrijven van de scriptie werd gepoogd in de mate van het mogelijke de Engelse vaktermen te vervangen door hun Nederlandse equivalent. Om verwarring te vermijden werd de Engelse term cursief gedrukt of tussen aanhalingstekens geplaatst.

Er zijn een aantal personen die ik zou willen bedanken omdat ze mij met raad en daad hebben bijgestaan bij het schrijven van deze scriptie. In de eerste plaats richt ik mijn dank tot mijn promotor, Professor Paemeleire van de vakgroep Beleidsinformatie, Operationeel beheer en Technologiebeleid. Ook naar mijn begeleidster, Frederike Deceunynck, verbonden aan dezelfde vakgroep, gaat mijn dank uit voor de kritische aanwijzingen en opmerkingen.

Mijn dank gaat verder uit naar mijn ouders voor de morele en financiële steun die zij mij verleend hebben gedurende de voorbije vier jaar en bij het totstandkomen van deze verhandeling. Tenslotte wens ik mijn vriendin te bedanken voor de morele steun die zij tijdens mijn studies en het schrijven van deze eindverhandeling voor mij was.

i

Inhoudsopgave.

Inhoudsopgave. Woord vooraf ............................................................................................................................. i Inhoudsopgave.......................................................................................................................... ii Gebruikte afkortingen.............................................................................................................. v Lijst van figuren en tabellen. .................................................................................................. vi Inleiding..................................................................................................................................... 1 Hoofdstuk 1

Definities en kenmerken............................................................................... 4

1.1

Inleiding – indeling............................................................................................................ 4

1.2

De virtuele organisatie bestaande uit verschillende entiteiten. ......................................... 6

1.2.1

1.2.1.1

Definities. ........................................................................................................... 6

1.2.1.2

Gerelateerde concepten. ..................................................................................... 9

1.2.1.3

Synthese van de verschillende definities.......................................................... 11

1.2.2

De interorganisatorische virtuele organisatie in een virtueel web............................. 11

1.2.2.1

Inleiding............................................................................................................ 11

1.2.2.2

Het virtueel netwerk. ........................................................................................ 14

1.2.2.3

De virtuele onderneming of organisatie. .......................................................... 15

1.2.2.4

De broker. ......................................................................................................... 16

1.2.3 1.3

De interorganisatorische virtuele organisatie. ............................................................. 6

Besluit – interorganisatorische virtuele organisatie. ................................................. 19

Interne virtuele organisatie. ............................................................................................. 20

1.3.1

Definitie..................................................................................................................... 20

1.3.2

Gerelateerde begrippen.............................................................................................. 21

1.4

Afbakening van het studieterrein..................................................................................... 21

1.5

Kenmerken van virtuele organisatie................................................................................ 21

1.5.1

Een netwerk van entiteiten, maar één identiteit…..................................................... 22

1.5.2

Het inspelen op een specifieke opportuniteit............................................................. 23

1.5.3

De virtuele organisatie is een tijdelijke samenwerkingsvorm. .................................. 25

1.5.4

De klant staat centraal in de virtuele organisatie....................................................... 25

1.5.5

Het gebruik van ICT. ................................................................................................. 25

1.5.6

De combinatie van kerncompetenties....................................................................... 26

1.5.7

Vage grenzen en een open structuur.......................................................................... 26

1.5.8

Een afgeplatte hiërarchie. .......................................................................................... 26

1.6

Samenvatting. .................................................................................................................. 28 ii

Inhoudsopgave.

Hoofdstuk 2 2.1

Factoren die het idee van virtuele organisatie aantrekkelijk maken..... 30

Wijzigingen in de omgeving. .......................................................................................... 30

2.1.1

Het contingentiestandpunt. ........................................................................................ 30

2.1.1

Globalisering, technologische veranderingen en deregulering. ................................ 32

2.1.2

Customisation en complexe producten...................................................................... 33

2.1.3

Noodzakelijke innovatie.t.......................................................................................... 34

2.2

Bedrijfsinterne evoluties.................................................................................................. 34

2.2.1

Productiesystemen en technologie. ........................................................................... 35

2.2.2

De beperkte middelenbasis van een individuele organisatie..................................... 35

2.3

Samenvatting – de gevolgen van de wijzigingen in de omgeving en organisaties. ........ 36

Hoofdstuk 3 3.1

Voordelen, nadelen en voorwaarden. ....................................................... 37

Voordelen van virtuele organisatie.................................................................................. 37

3.1.1

Flexibiliteit en snelheid. ............................................................................................ 37

3.1.2

Meer middelen en specialisatie. ................................................................................ 38

3.1.3

Innoveren. .................................................................................................................. 39

3.1.4

Toegang tot markten. ................................................................................................. 41

3.1.5

Beperking van kosten. ............................................................................................... 42

3.2

Nadelen. ........................................................................................................................... 42

3.2.1

Het managen van een gedecentraliseerde organisatie. .............................................. 42

3.2.2

Logistieke planning en afstemming........................................................................... 43

3.2.3

Overdracht van kennis............................................................................................... 45

3.2.4

Verandering en onzekerheid...................................................................................... 45

3.3

Voorwaarden om tot virtuele organisatie te komen. ....................................................... 46

3.3.1

Vertrouwen en betrouwbaarheid. .............................................................................. 46

3.3.2

Beschikbaarheid van gepaste ICT. ............................................................................ 48

3.3.3

Adequaat management. ............................................................................................. 49

3.4

3.3.3.1

Een cultuur die gericht is op samenwerking..................................................... 49

3.3.3.2

Open structuur. ................................................................................................. 51

3.3.3.3

Kennis delen. .................................................................................................... 53

3.3.3.4

Flexibele coördinatie. ....................................................................................... 53

Besluit.............................................................................................................................. 54

Hoofdstuk 4

Implementatie ............................................................................................. 56

4.1

Totstandkoming van virtuele organisatie. ....................................................................... 56

4.2

De levenscyclus van de virtuele organisatie.................................................................... 58 iii

Inhoudsopgave.

4.3

Het concept ‘virtuele organisatie’ in de praktijk ............................................................. 63

4.4

Praktijkgevallen. .............................................................................................................. 64

4.4.1

Voorbeeld van een interorganisatorische virtuele organisatie in een virtueel web:

Agile Web, Inc................................................................................................................. 65 4.4.2

Voorbeeld van interorganisatorische virtuele organisatie: de Boeing 777................ 68

4.4.3

Voorbeelden van interne virtuele organisaties. ......................................................... 69

4.5

Samenvatting. .................................................................................................................. 69

Hoofdstuk 5 5.1

De organisatietheorie en transactiekostentheorie. .................................. 71

Situering in de organisatietheorie.................................................................................... 71

5.1.1

Een historische overzicht........................................................................................... 71

5.1.2

Catalogisering in de basisstructuren. ......................................................................... 74

5.2

Netwerkorganisaties. ....................................................................................................... 75

5.2.1

Netwerkorganisatie tegenover traditionele organisaties............................................ 75

5.2.2

Interne, stabiele en dynamische netwerkorganisatie. ................................................ 76

5.3

Andere samenwerkingsverbanden dan interorganisatorische virtuele organisatie.......... 78

5.3.1

Planeet-satellietorganisaties, strategische allianties en virtuele organisaties............ 78

5.3.2

Samenwerking en interorganisatorische virtuele organisatie.................................... 80

5.4

Transactiekostentheorie................................................................................................... 80

5.4.1

Inleiding..................................................................................................................... 81

5.4.2

Transactiekosten: veronderstellingen. ....................................................................... 81

5.4.3

Markt versus hiërarchie. ............................................................................................ 82

5.4.4

Evolutie in de transactiekostentheorie: netwerken. ................................................... 84

5.4.5

Transactiekosten en de interorganisatorische VO. .................................................... 87

5.5

Besluit.............................................................................................................................. 89

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten. .................................................................................... 90

Lijst van de geraadpleegde bronnen........................................................................................I Artikelen...................................................................................................................................... I Boeken en papers....................................................................................................................VIII Contacten....................................................................................................................................X Websites .....................................................................................................................................X

iv

Gebruikte afkortingen.

Gebruikte afkortingen. ICT: informatie– en communicatietechnologie VO: virtuele organisatie

v

Lijst van figuren en tabellen.

Lijst van figuren en tabellen. Figuren Figuur 1: Voorstelling van interorganisatorische virtuele organisatie ....................................... 7 Figuur 2: Schematische voorstelling van virtueel netwerk, virtuele organisatie en broker ..... 13 Figuur 3: De managementprocessen van de net-broker ten opzichte van de tijd..................... 17 Figuur 4: Opportuniteiten bij een traditionele versus een virtuele organisatie ........................ 24 Figuur 5: Een veranderende omgeving en de gevolgen (aangepast)........................................ 32 Figuur 6: De totstandkoming van virtuele organisatie in zes stappen...................................... 56 Figuur 7: De levenscyclus van de virtuele organisatie............................................................. 59 Figuur 8: Een continuüm van netwerkorganisaties.................................................................. 78 Figuur 9: Hybride organisatievormen in de transactiekostentheorie........................................ 84

Tabellen Tabel 1 De drie generaties organisatie ..................................................................................... 74 Tabel 2 Een vergelijking van de markt, hiërarchie en een netwerk ........................................ 87

vi

Inleiding

Inleiding. De keuze van het onderwerp ‘virtuele organisatie’ werd gebaseerd op een aantal factoren. 1. Virtuele organisatie is, als begrip, van zeer recente datum en wordt mogelijk gemaakt door de quasi-onbeperkte mogelijkheden die informatieen communicatietechnologie biedt; 2. tal van organisaties kijken uit naar meer geschikte structuren respectievelijk om verder te groeien of om te overleven; 3. de

steeds

verder

geliberaliseerde

wereldmarkt

biedt

mogelijkheden

aan

nieuwe

organisatiestructuren; 4. in het economische gebeuren zijn rentabiliteit en flexibiliteit primordiaal geworden; 5. informatie over en kennis van het globale marktgebeuren worden steeds meer cruciaal; 6. investeringen zijn veel duurder geworden door de versnelling in technologische ontwikkelingen. De meeste ondernemingen zijn hierdoor beperkter geworden in hun mogelijkheden.

De mogelijkheden om samen te werken in netwerken nemen toe ten gevolge van recente ontwikkelingen in de informatie– en communicatietechnologie. Een organisatie kan een netwerkstructuur aannemen, waarbinnen verschillende entiteiten samenwerken. Maar ook tussen ondernemingen, klanten, leveranciers, externe consulenten en onderzoeksinstellingen wordt samenwerking mogelijk. Virtuele organisatie maakt gebruik van de toegenomen technologische mogelijkheden

om

snelle

en

flexibele

samenwerkingsverbanden

op

te

zetten

die

organisatorische, culturele en nationale grenzen overschrijden. Een mogelijk antwoord op al deze wijzigingen en vereisten zou, volgens de auteurs, kunnen gegeven worden door een structuur als een virtuele organisatie.

De hype van elektronische handel en het bijna heilig geloof in de ongebreidelde mogelijkheden van informatie– en communicatietechnologie en het Internet spatten kort geleden als zeepbellen uiteen toen de beloofde ‘nieuwe’ wereld op zich liet wachten en de vooropgestelde performantie niet gerealiseerd bleek te kunnen worden. Sommigen riepen triomfantelijk uit dat de oude economie de nieuwe overwonnen had. Omdat ik echter van mening ben dat het potentieel van de informatie– en communicatietechnologie, het Internet en andere technologische ontwikkelingen slechts gedeeltelijk benut werden en effectief mogelijkheden bieden om de werking van organisaties te verbeteren, leken ‘virtuele organisaties’ me een uitgebreide studie waard.

1

Inleiding

In deze verhandeling bespreek ik, na de uitgebreide vakliteratuur bestudeerd te hebben, de volgens mij belangrijkste facetten van virtuele organisaties. Hierbij heb ik getracht een zo overzichtelijk mogelijk beeld te schetsen. Het is dan ook evident dat niet alle elementen even diepgaand en uitgebreid behandeld konden worden. Op het eind van elk hoofdstuk wordt een kort overzicht gegeven van wat aan bod kwam. In de tekst zelf worden soms ook opmerkingen en besluiten gegeven, aansluitend bij de voorgaande delen. Om te vermijden dat de woorden ‘virtuele organisatie’ teveel plaats zouden innemen in deze scriptie, werd geopteerd gebruik te maken van de afkorting ‘VO’.

Het onderwerp is in de wetenschappelijke en minder wetenschappelijke literatuur ruimschoots aan bod gekomen, maar slechts een beperkt aantal publicaties gaan verder dan het poneren van modewoorden. Het merendeel van de auteurs spreekt in superlatieven over het onderwerp, vaak zonder grondige analyse van de onderliggende assumpties en de beperkingen die momenteel nog aanwezig zijn en slechts na verloop van tijd, of misschien zelfs niet, zullen verdwijnen.

De verschillende betekenissen die aan het begrip gegeven worden, vergemakkelijkten de zoektocht en selectie van relevante bronnen niet. Daarnaast brengen een groot aantal auteurs eigenlijk dezelfde versie over virtuele organisatie, in die zin dat er enkel een paar nuances worden aangebracht of beperkte aanvullingen toegevoegd. Bij het schrijven van deze verhandeling werden consequent de bronnen aangegeven die als inspiratie dienden en opgenomen in de bibliografie. Dit verklaart de vrij uitgebreide bronnenlijst.

De doelstelling van dit eindwerk is een poging antwoord te geven op het volgende soort vragen: -

wat zijn virtuele organisaties?

-

wat de voordelen en de nadelen ervan?

-

waarom kreeg dit onderwerp de laatste jaren een grote aandacht in de literatuur?

-

hoe VO daadwerkelijk te realiseren?

-

wat is de plaats van VO’s in de organisatietheorie?

Om deze scriptie zo overzichtelijk mogelijk te houden werd elke vraag en een poging tot antwoord behandeld in een apart hoofdstuk.

2

Inleiding

Hoofdstuk 1 gaat dieper in op de verschillende soorten virtuele organisatie en de kenmerken. In hoofdstuk 2 worden de factoren besproken die het idee van virtuele organisatie aantrekkelijk maken. In hoofdstuk 3 wordt een overzicht gegeven van de vooren nadelen die aan virtuele organisatie toegeschreven worden, gevolgd door de belangrijkste voorwaarden. Hoofdstuk 4 brengt een aantal modellen die de implementatie van VO weergeven. De kijk van een aantal mensen uit de bedrijfswereld op VO wordt gegeven. Om het begrip wat concreter te maken, worden drie gevalstudies gepresenteerd van virtuele organisaties. In hoofdstuk 5 wordt een beknopt overzicht van de organisatietheorie gegeven en wordt virtuele organisatie benaderd vanuit de transactiekostentheorie. Hoofdstuk 6 geeft tot slot een algemene samenvatting van de voorgaande hoofdstukken, eindconclusies, en gebieden waar verder onderzoek zich kan op richten.

3

Hoofdstuk 1

Definities en kenmerken

Hoofdstuk 1

Definities en kenmerken.

1.1 Inleiding – indeling. De moeilijkheid bij het definiëren van het begrip ‘virtuele organisatie’ is de veelheid aan definities die aangetroffen wordt in de literatuur. De meeste auteurs gebruiken een eigen omschrijving voor het begrip, met specifieke karakteristieken. Het gevolg hiervan is een gebrek aan duidelijkheid over wat de term ‘VO’ nu precies inhoudt en waarin de doelstellingen en de kenmerken van deze organisatievorm precies verschillen van andere organisatiestructuren (Bultje en Van Wijk, 1998, blz. 7; Jägers et al., 1998b, blz. 65; Appel en Behr, 1999, blz. 20).

Allereerst dient men op te merken dat het woord ‘organisatie’ verschillende betekenissen heeft. De twee relevante betekenissen in de context van virtuele organisatie zijn (Mey et al., 1971, blz. 267, trefwoord ‘organisatie’; Van Dale, 1989, blz. 2039-2040, trefwoord ‘organisatie’): 1. de organisatie als zijnde ‘het organiserend handelen, het organisatieproces, het organiseren’; 2. de organisatie als ‘het resultaat van het organiserend handelen’. ‘Organiseren’ betekent hierbij: ‘zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, gaan samenwerken.’ (Van Dale, 1989, blz. 2040).

In de literatuur spreekt men over ‘virtuele organisatie’, waarbij men relatief vaag blijft over wat men precies bedoelt met ‘organisatie’. Vaak bedoelt men eerder een onderneming dan een organisatie 1 . We beschouwen de termen ‘virtuele onderneming’ en ‘de virtuele organisatie’ in deze scriptie als gelijkaardige begrippen. We verkiezen verder de term ‘de virtuele organisatie’ te gebruiken, uitgaande van het idee dat een VO niet steeds winstcreatie tot doel dient te hebben (Venkatraman en Henderson, 1998, blz. 36). De term ‘virtueel’ in de organisatietheorie heeft zijn origine in de computerindustrie. Het ‘virtueel geheugen’ van een computer slaat op de mogelijkheid van het toestel om zich te

1

Het verschil tussen een onderneming en een organisatie is de doelstelling: ‘Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen tot het bereiken van welbepaalde, gemeenschappelijke doelstellingen. Ondernemingen zijn organisaties met als doelstelling: het realiseren van winst door het ontwerpen, produceren en aan een markt aanbieden van producten en/of diensten.’ (Heene, 1998, blz. I.1.4).

4

Hoofdstuk 1


gedragen alsof het intern meer geheugen bevat dan in werkelijkheid het geval is. Dit begrip is overgedragen naar de virtuele organisatie.

Ik acht het echter noodzakelijk hierbij ook de oorspronkelijke betekenissen van het woord ‘virtueel’ te geven (Van Dale, 1989, blz. 3231): 1. ‘voorwaardelijk, als mogelijkheid of vermogen aanwezig; in werkelijkheid of werkzaamheid kunnende treden’; 2. ‘denkbeeldig, slechts schijnbaar bestaande – virtueel beeld: optisch beeld dat wel zichtbaar is, maar niet op een scherm kan worden opgevangen’; 3. ‘(rechtstaal) substantieel (tgov. Formeel): uit de aard van de zaak’.

De man die initieel het begrip ‘de virtuele organisatie’ bedacht, was Jan Hopland, een manager van Digital Equipment Corporation. De betekenis die hij aan het begrip verleende, was ‘[een virtuele organisatie is] een onderneming die meer middelen ter beschikking heeft dan ze in eigendom heeft, door gebruik te maken van samenwerkingsverbanden binnen en buiten haar eigen organisatorische grenzen’ (Byrne et al., 1993, blz. 41).

Het begrip ‘samenwerking’ moet hierbij wel verduidelijkt worden, want ‘samenwerking is een woord dat te pas en te onpas gebruikt wordt’ (Badcock, 2002, blz. 3). Twee soorten samenwerking kunnen onderscheiden worden. De eerste betekenis is het delen van gegevens. Een voorbeeld hiervan is wanneer verschillende ondernemingen informatie uitwisselen

en

op

basis

hiervan

vraagvoorspellingen

kunnen

vergelijken

met

productieschema’s of kunnen nagaan dat de distributie overeenstemt met de gevraagde dienstverlening. De tweede betekenis die samenwerking inhoudt, is het samen werken van verschillende partijen aan een project. Dit noodzaakt het delen en uitwisselen van gegevens evenals operationele, menselijke interacties om beslissingen te nemen en problemen op te lossen (Badcock, 2002, blz. 3). De invulling die in deze scriptie gegeven wordt aan het begrip, is de tweede betekenis, het samen werken van verschillende partijen aan een project.

Bij het raadplegen van de literatuur over VO, blijkt dat er geen eensgezindheid bestaat over wat er onder het begrip VO zelf verstaan wordt. Op basis van de uitgevoerde literatuurstudie werd een classificatie van de verschillende soorten virtuele organisaties opgesteld. Het is 5

Hoofdstuk 1


belangrijk hierbij op te merken dat ook binnen deze categorieën andere kenmerken benadrukt worden door verschillende bronnen en tegengestelde meningen over bepaalde aspecten mogelijk zijn.

De eerste categorie die onderscheiden kan worden, is de interorganisatorische VO, als samenwerkingsverband tussen een aantal verschillende, onafhankelijke ondernemingen en andere entiteiten. In deze categorie kan verder een opsplitsing gemaakt worden tussen de VO als tijdelijk samenwerkingsverband en de VO, nog steeds een tijdelijke structuur, maar die zich situeert in samenwerking op lange termijn.

De tweede categorie virtuele organisaties die en kunnen aanduiden, zijn de interne virtuele organisaties. Deze vorm van VO beperkt zich tot één organisatie, waarbinnen tijdelijke samenwerkingsverbanden tot stand worden gebracht.

De verschillende categorieën VO’s worden in de volgende paragrafen uitvoerig toegelicht, gevolgd door de afbakening van het studieterrein van deze scriptie.

1.2 De virtuele organisatie bestaande uit verschillende entiteiten. 1.2.1

De interorganisatorische virtuele organisatie.

1.2.1.1 Definities. Byrne et al. (1993, blz. 37) definiëren een interorganisatorische virtuele organisatie als ‘een tijdelijk

netwerk

van

onafhankelijke

ondernemingen

die

verbonden

zijn

via

informatietechnologie om hun kerncompetenties2 , kosten en de toegang tot elkaars markten te delen. De leden van het netwerk kunnen leveranciers, klanten en zelfs concurrenten zijn. De VO heeft geen centraal kantoor, geen hiërarchie noch verticale integratie. De deelnemende organisaties verenigen zich tijdelijk om een bepaalde opportuniteit te grijpen. Na het benutten van deze opportuniteit, zal de virtuele organisatie zich, vaker wel dan niet, ontbinden’.

2

Hamel en Prahalad (1990, blz. 82) omschrijven een kerncompetentie als ‘het vermogen om verschillende vaardigheden samen te brengen en verspreide technologieën te integreren’. De kerncompetenties van een organisatie zijn historisch gegroeid in de organisatie en verklaren haar comparatieve en concurrentiële voordelen.

6

Hoofdstuk 1


De virtuele organisatie is in deze betekenis een organisatie die een entiteit lijkt met een zeer groot aantal functionaliteiten, maar deze zijn eigenlijk het resultaat van de samenwerking tussen een aantal ondernemingen. Het is belangrijk te benadrukken dat, over het algemeen, de andere omschrijvingen van interorganisatorische virtuele organisatie deze definitie volgen. Sommige auteurs leggen eventueel de nadruk op een bepaald aspect, laten bepaalde details weg en maken een of voegen nieuwe elementen toe. Het algemeen aanvaard idee van de interorganisatorische VO zoals dit hier beschreven werd, wordt in figuur 1 grafisch voorgesteld. Figuur 1: Voorstelling van interorganisatorische virtuele organisatie

(Bron: Dembski, 1998, blz. 39)

7

Hoofdstuk 1


De opsomming van definities die hierna gegeven worden, is niet exhaustief. De definities zijn zo geselecteerd dat ze een aanvulling op of verduidelijking van de definitie van Byrne et al. betekenen, of een verschilpunt bevatten. Voor een volledig overzicht van de kenmerken verwijzen we naar paragraaf 1.5. Galbraith (1995, blz. 101) benadrukt het idee dat VO tegenover verticale integratie staat. Hij vertolkt zijn visie op de virtuele organisatie als volgt: ‘Een virtuele organisatie kan gedefinieerd worden door te zeggen wat het niet is. Het is het exact tegenovergestelde van verticaal geïntegreerde ondernemingen. In plaats van alle activiteiten in het productieproces (van idee tot eindproduct3 ) zelf, intern uit te voeren, worden in de VO alle activiteiten, behalve die waarin men superieur is, uitbesteed. Het resultaat is een netwerk van onafhankelijke ondernemingen – elk doet wat zij het best kan – dat samen optreedt, alsof het een enkele onderneming is. Vandaar de naam.’ (Galbraith, 1995, blz. 101). Het gebruik van informatieen communicatietechnologie wordt hier niet vermeld als kenmerk van een VO, in tegenstelling tot wat vrij algemeen aanvaard wordt.

Een punt dat mogelijks verduidelijkt dient te worden, is de betekenis die in de VO-literatuur aan verticale integratie wordt toegekend. Dit is niet enkel het idee van integratie van bovenliggende of onderliggende stappen uit de bedrijfskolom. Met ‘verticale integratie’ verwijst men in deze context zowel naar de verticale integratie, in een bedrijfskolom, als naar de integratie van de activiteiten van een waardeketen die zich op een bepaald niveau in de bedrijfskolom bevindt.

Gebauer en Segev (1998, blz. 32) definiëren een VO analoog aan Byrne et al., maar stellen dat ze bestaat uit kleine, geografisch verspreide organisatorische eenheden. Ze benadrukken verder het dynamisch karakter waarbij organisaties toegevoegd of afgesplitst worden naargelang de wijzigingen in klantenbehoeften en de dynamiek van de omgeving. Naar de buitenwereld toe lijken deze netwerken één entiteit, een ‘echte’ organisatie.

Ook de visie van Jägers et al. (1998a, blz. 74) sluit aan bij Byrne et al.. De auteurs vullen de definitie aan met de veronderstelling dat de VO een gelijke verdeling van macht over de leden kent, dat de leden in een VO gelijkwaardig zijn. Dit wordt door een aantal andere auteurs

3

Voor alle duidelijkheid: het begrip ‘product’ omvat in deze verhandeling zowel materiële goederen als immateriële diensten.

8

Hoofdstuk 1


tegengesproken, zij zijn van mening dat een dominante partij de leidersrol op zich neemt (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 31; Galbraith, 1995, blz.122).

Holland (1998, blz. 56) benadrukt dat de verschillende entiteiten zich gedragen alsof ze één entiteit zijn. De coördinatie van het gedrag gebeurt door relaties die gebaseerd zijn op vertrouwen en gedeelde informatiesystemen. De stelling dat de VO gebaseerd is op vertrouwen wordt door de meerderheid van de auteurs onderschreven (Franke, 2001, blz. 59; Pihkala et al., 1999, blz. 337; Kasper-Fuehrer en Ashkanasy, 2001, blz. 238; Handy, 1994, blz. 48-49; Dembski, 1998, blz. 40; Appel en Behr, 1999, blz. 27). 1.2.1.2 Gerelateerde concepten. 1.2.1.2.1

Synoniemen.

Naast de term ‘de interorganisatorische VO’ worden een aantal andere begrippen gebruikt om dezelfde organisatievorm te beschrijven. Zo spreekt men soms over de ‘virtuele onderneming’, de ‘modulaire onderneming’, de ‘moleculaire organisatie’ en de ‘agile organisation’ 4 . Ook de ‘virtuele waardeketen’ en ‘uitgebreide organisatie’ kunnen in veel gevallen als synoniemen voor de interorganisatorische VO geïnterpreteerd worden. In bepaalde gevallen spreekt men expliciet over de ‘virtuele fabriek’, om een VO aan te duiden die materiële producten voortbrengt (Campbell, 1998, blz. 83-84; Tapscott, 1996, blz. 65; Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 28; Upton en McAfee, 1996, blz. 123). 1.2.1.2.2

Collaborative commerce.

Een recent begrip dat nauw aansluit bij het concept ‘de virtuele organisatie‘ is ‘C-commerce’, of ‘collaborative commerce’. De Gartner Group heeft dit begrip bedacht en definieert het als ‘de vloeiende interactie van een gemeenschap die bestaat uit personeel, zakenpartners en klanten, verbonden door het Internet, componenten- en integratietechnologieën, wat resulteert in wendbare maar sterk geïntegreerde virtuele ondernemingen, bestaande uit verschillende partners’ (Andel, 2000, blz. 43). Het idee van collaborative commerce ‘omvat niet alleen een interorganisatorische Internetverbinding, maar gaat nog een stap verder door ondernemingen interactief on-line te

4

‘Agility’ is ‘het vermogen van een onderneming om te reageren op onverwachte veranderingen. Dit gaat verder dan louter flexibiliteit, wat de mogelijkheid is om in te spelen op gekende of geanticipeerde veranderingen in de productmix en productiehoeveelheid’ (Whitman et al., 1999, blz. 1).

9

Hoofdstuk 1


laten samenwerken. Collaborative commerce laat ondernemingen toe geld te besparen, geld te verdienen en samen problemen op te lossen – vaak door dynamisch hun relaties te herstructureren.’ (Gartner Consulting, 2001, blz. 1). 1.2.1.2.3

Virtuele marktplaatsen.

Het begrip ‘virtuele marktplaats’ omvat twee verschillende concepten: de publieke marktplaatsen en de private marktplaatsen.

1. Publieke virtuele marktplaatsen. De definitie die traditioneel gehanteerd wordt voor de virtuele marktplaats, is verschillend van het concept van VO. De virtuele marktplaats wordt beschouwd als het samenkomen van klanten en leveranciers (zowel consumenten als zakelijke partijen) op een virtuele markt, i.e. een website met een bepaald prijsvormingmechanisme (Caspers et al., 1999 ,blz. 176). Deze visie verschilt van VO, het idee van samenwerking is niet aanwezig, de virtuele marktplaats wordt gebruikt om enkel het kopen en verkopen van producten aan te duiden.

2. Private virtuele marktplaatsen. Meer recent worden ‘virtuele marktplaatsen’ ook beschouwd als onderdeel van een virtueel web en virtuele organisaties, men duidt dit aan als ‘private virtuele marktplaatsen’. Een private virtuele marktplaats is een ‘platform dat door ondernemingen aangewend wordt om interne en externe integratie te ondersteunen en private samenwerkingsprocessen mogelijk te maken.’ (Wynen en Sampson, 2001, blz. 10).

Virtuele marktplaatsen refereren in deze zin aan de omgevingen waarin zakelijke transacties gedaan worden via open netwerken die gebaseerd zijn op de Internetinfrastructuur. Deze marktplaatsen worden gekenmerkt door ‘een hoge toegankelijkheid, de nadruk die gelegd wordt op transacties, het groot belang dat men hecht aan informatie en netwerken, het breed bereik en de rijkdom van de informatie. Het bereik duidt het aantal mensen en producten aan die snel en goedkoop toegankelijk zijn in de virtuele marktplaats. De rijkdom van de informatie slaat op het niveau van detail van de informatie die verzameld, aangeboden en uitgewisseld wordt tussen de marktparticipanten.’ (Amit en Zott, 2001, blz. 495).

10

Hoofdstuk 1


Het Internet, als elektronisch netwerk met open standaarden5 , biedt de mogelijkheid om virtuele marktplaatsen te vestigen en commerciële overeenkomsten te sluiten die de traditionele organisatorische grenzen overschrijden (Amit en Zott, 2001, blz. 495 – 496). Het idee van de private virtuele marktplaatsen sluit aan bij het concept van virtuele organisaties. We beschouwen het begrip als onderdeel van VO, als een technologisch hulpmiddel dat VO mogelijk maakt. 1.2.1.3 Synthese van de verschillende definities. Samenvattend kunnen we voorlopig volgende omschrijving geven van de VO: -

het is een tijdelijk, marktgericht netwerk van

-

kleine en/of grote leden: klanten, leveranciers, universiteiten, consulenten, eventueel zelfs concurrenten.

-

Elk lid draagt zijn kerncompetentie bij tot de VO,

-

waarbij gebruik maakt wordt van informatie– en communicatietechnologie om

-

geografische en organisatorische grenzen te doorbreken.

Het doel van de VO is om -

op een efficiënte en flexibele manier

-

een specifieke doelstelling te realiseren.

1.2.2

De interorganisatorische virtuele organisatie in een virtueel web.

1.2.2.1 Inleiding. Franke (1999, blz. 203-204) en Franke en Hickman (1999, blz. 120) maken een onderscheid tussen drie subconcepten in de context van virtuele organisatie. Organisatie dient hier begrepen te worden in de zin van ‘het organiseren’. VO omvat in deze visie: het virtueel web, de virtuele onderneming of organisatie en de virtuele ‘net-broker’. Ook Wildeman (1998, blz. 107) vermeldt deze drie concepten in zijn benadering van de VO. De concepten worden grafisch weergegeven in figuur 2.

Analoog hieraan maken Eversheim et al. (1998, blz. 78) het onderscheid tussen de virtuele industriële cluster, de virtuele onderneming en de ‘virtual enterprise broker’. Quinn vermeldt

5

Een systeem met open standaarden creëert een computeromgeving die voor eindgebruikers gemakkelijk toegankelijk is vanuit hun netwerkstation door het gebruik van gemeenschappelijke standaarden (O’Brien, 1998, blz. 604).

11

Hoofdstuk 1


de spinnenweborganisatie, die latent aanwezig is en waarbinnen verschillende knopen kunnen samenwerken in een tijdelijke organisatiestructuur (Quinn, 2000, blz. 26).

12

Hoofdstuk 1


Figuur 2: Schematische voorstelling van virtueel netwerk, virtuele organisatie en broker

(Bron: Wildeman, 1998, blz. 107)

Een VO voor een product A

netwerk

*

VO

*

*

*

broker

Een VO voor een product B

netwerk

* *

VO

*

*

broker

*

* : juridisch onafhankelijke entiteit / deel van een entiteit : samenwerkingsverband en informatie-uitwisseling : informatie-uitwisseling

13

Hoofdstuk 1


1.2.2.2 Het virtueel netwerk. Op het laagste niveau vinden we het virtueel webplatform of netwerk, een eerder stabiele omgeving waarin vertrouwen, relaties en gemeenschappelijke visies kunnen gedijen. Het virtueel web kan beschouwd worden als een open verzameling pregekwalificeerde partners die bereid zijn lid te worden van een virtuele organisatie. Essentieel is dat, zodra een opportuniteit waargenomen wordt, zeer snel een VO kan samengesteld worden (Goldman et al., 1995, blz. 220-222; Suter, 1999, blz. 157).

Men kan het web vergelijken met een soort magazijn, een voorraad middelen en competenties die beschikbaar zijn. De nodige middelen en competenties kunnen hieruit geselecteerd en gecombineerd worden overeenkomstig de opportuniteiten in de markt en de behoeften van de klanten (Franke en Hickman, 1999, blz. 121; Eversheim et al., 1998, blz. 78; Holland, 1998, blz. 53).

Het web vormt een raamwerk waarvan de leden meestal gedurende langere tijd lid blijven. Het vormt een statisch netwerk, het gebeurt niet frequent dat nieuwe leden toetreden of leden uittreden. De VO’s die ontstaan binnen het virtueel web zijn samenwerkingsverbanden op korte termijn, ad hoc, die flexibel en veranderlijk zijn (Franke en Hickman, 1999, blz. 123).

Het raamwerk van een dergelijk netwerk vergemakkelijkt de totstandkoming en werking van de virtuele organisaties. De voordelen zijn (Franke, 1999, blz. 214-216; Suter, 1999, blz. 160): - De zoektocht naar partners die complementaire kerncompetenties kunnen aanbrengen gebeurt makkelijker en men is zekerder van de betrouwbaarheid van de partners. De selectie en evaluatie van potentiële partners voor het web spelen hierbij een cruciale rol. - Door een ‘memorandum of understanding’, een soort algemeen samenwerkingsakkoord op

te

stellen,

worden

de

onderhandelingen

voor

de

definitieve

afspraken

vergemakkelijkt en vragen ze minder tijd. In dit memorandum worden de ethische aspecten gestipuleerd. Ook wordt de basis vastgelegd voor de verdeling van de risico’s, kosten en resultaten. - Het tot stand komen van vertrouwen verloopt vlotter in een relatief stabiele omgeving, dan in wisselende korte termijnrelaties. - Partners die niet de beloofde performantie kunnen leveren in een VO, lijden gezichtsverlies en verminderen het vertrouwen in het virtueel netwerk. Een 14

Hoofdstuk 1


onderneming die zich te weinig of net te veel concentreert op haar kerncompetenties en als gevolg hiervan niet meer geschikt is als partner, is bedreigd in haar voortbestaan. Het gevolg is dat de partners in het netwerk gemotiveerd zijn om hun reputatie hoog te houden en dus te presteren zoals ze beloofd hebben. - De VO maakt extensief gebruik van ICT, waarbij recente evoluties de integratie over verschillende entiteiten heen vergemakkelijkt hebben, maar nog geen volledig antwoord bieden op incompatibele systemen. Het bestaan van een relatief stabiel netwerk, vereenvoudigt hier het definiëren van standaarden en procedures voor de uitwisseling van gegevens en informatie. - Ook andere logistieke en technische standaarden worden sneller en makkelijker vastgelegd indien er een lange termijnachtergrond is. - In het netwerk kan een gemeenschappelijke cultuur ontstaan, die samenwerking bevordert. Het totstandkomen van een gemeenschappelijke cultuur in een VO in het virtueel web, kan hierdoor vlotter verlopen.

Samengevat kunnen we dus stellen dat de aanwezigheid van een lange termijnnetwerk de creatie van VO’s minder duur en complex maakt (Mezgar et al., 2000, blz. 39). Dit is vooral belangrijk voor kleine– en middelgrote organisaties, die niet de middelen en macht hebben om snel en partners te vinden, te evalueren en standaarden te vestigen. 1.2.2.3 De virtuele onderneming of organisatie. Virtuele ondernemingen, op het tweede niveau in deze visie, komen voort uit dit virtueel web. De virtuele onderneming uitgaande van het virtueel web stemt overeen met de virtuele organisatie zoals die gedefinieerd wordt door auteurs die enkel virtuele organisaties op zich beschouwen en niet uitgaan van het virtueel web als basis (Franke, 2001, blz. 52; Eversheim et al., 1998, blz. 80; Holland, 1998, blz. 56).

Het virtueel web is een verzameling organisaties die zich bereid verklaard hebben tot samenwerking. Indien effectief een opportuniteit optreedt die door een aantal entiteiten binnen deze verzameling ingevuld kan worden, ontstaat een virtuele organisatie als deelverzameling. Binnen een virtueel netwerk kunnen, net als in een wiskundige verzameling, meerdere deelverzamelingen voorkomen, die eventueel overlappingen kennen. Leden van het netwerk kunnen dus gedurende een bepaalde periode actief zijn als lid in verschillende VO’s (Wildeman, 1998, blz. 107). 15

Hoofdstuk 1


1.2.2.4 De broker. Het derde niveau, na het virtueel netwerk en de virtuele organisatie, is dat van de broker of ‘net-broker’, ook aangeduid als de ‘promotor’ of de ‘netwerkintegrator’. Deze partij is de coördinator van het web en biedt hulp bij de vorming van VO’s. De broker mag niet gezien worden als de dominante partij in de VO, maar eerder als een ondersteunende manager, een coach (Franke, 2001, blz. 52; Galbraith, 1995, blz. 105).

De rol van de ‘broker’ is essentieel in het virtueel web. De broker is een centrale managementeenheid, die instaat voor de coördinatie binnen het netwerk. De coördinatieproblemen in het virtueel web zijn de volgende (Franke en Hickman, 1999, blz. 124): - de marktopportuniteiten dienen geïdentificeerd te worden en opgesplitst te worden in individuele taken; - beschikbare middelen dienen toegewezen te worden; - de samenwerking tussen partnerorganisaties in de vorm van VO’s dient gestroomlijnd te worden. De broker is de partij die deze problemen aanpakt. Hij initieert en stimuleert het virtueel, helpt bij het samenstellen van VO’s of stelt zelf VO’s samen en lost conflicten op in de samenwerking in een VO. De drie taken die de broker vervult kunnen aangeduid worden als de rol van architect, caretaker en composer/arbiter (Franke en Hickman, 1999, blz. 125-127; Franke, 2001, blz. 52; Franke, 1999, blz. 220; Miles en Snow, 1992, blz. 11-12).

De taken die de broker uitvoert, worden uitgezet ten opzichte van de tijd in figuur 3 en hierna verder toegelicht.

1. vorming van het virtueel web – architect De eerste taak van de broker is de initiatie tot vorming van het virtueel web. Hierbij zoekt de broker ondernemingen en instituties met complementaire middelen en vaardigheden. De vaardigheid om te kunnen samenwerken in allianties is hierbij belangrijk. De keuze van geschikte leden is zeer belangrijk. Vooraleer men overgaat tot de keuze van partners, dient men duidelijke objectieven voorop te stellen, die men kan communiceren met de potentiële partners en waartegen men de potentiële partners kan evalueren. De partnerorganisaties

dienen

bewezen

te

hebben

dat

ze

innovatief,

creatief

en

vertrouwenswaardig zijn en bereid zijn om informatie te delen. Bij voorkeur zijn het leiders in 16

Hoofdstuk 1


hun sector en zijn ze in staat hun kerncompetenties duidelijk te beschrijven en aan te tonen (Gunneson, 1997, blz. 283 – 284).

In de voorbereidende fase treedt de broker op als een soort relatiebemiddelaar, die mensen in contact brengt, hij leidt de communicatie en het socialisatieproces. De hoofddoelstelling is de creatie van een vertrouwen en een band tussen de verschillende deelnemers.

Na deze fase bereiken de leden van het virtueel web onder leiding van de broker een principieel akkoord, het ‘memorandum of understanding’. Hierin worden de missie, visie en regels neergeschreven. Ook de regelgeving met betrekking tot intredevoorwaarden voor nieuwe leden en de algemene procedures voor het delen van kosten, risico’s en winst worden hierin vastgelegd. Figuur 3: De managementprocessen van de net-broker ten opzichte van de tijd

(Bron: Franke en Hickman, 1999, blz. 126)

Net-broker - processen

vorming van virtuele organisaties

onderhoud van het virtueel web

oprichting van het virtueel web tijd

2. onderhoud van het virtueel web / samenwerking stimuleren – caretaker De tweede taak van de net-broker is het bestendigen en verbeteren van de samenwerking binnen het web. In samenspraak tussen de partners en de worden standaarden opgemaakt voor het netwerk en toekomstige VO’s. De broker controleert de performantie binnen het web en stimuleert de leden om de vooropgestelde performantie te bereiken. Als neutrale partij neemt de broker disciplinaire

17

Hoofdstuk 1


maatregelen indien een lid van het web voordelen bekomt ten koste van andere leden. Het oplossen van conflicten tussen leden van het netwerk behoort ook tot de taken van de broker. Daarnaast houdt hij de interne en externe omgeving van het web in het oog en doet hij voorstellen hoe veranderingen geïncorporeerd kunnen worden. De broker inventariseert de middelen, kerncompetenties en de historische performantie van de leden. Om de performantie van het web te verbeteren, zoekt de broker continu nieuwe potentiële partners.

3. bijstaan in de samenstelling van virtuele organisaties – composer/arbiter Het derde managementproces waar de broker voor instaat of in bijdraagt, is de vorming van virtuele organisaties. Indien een marktopportuniteit geïdentificeerd wordt, bepaalt de broker welke individuele activiteiten nodig zijn om deze opportuniteit in te vullen. Daarbij vormt hij eerst een virtuele waardeketen. Hij weet welke competenties en middelen de leden hebben en kent hun sterktes en zwaktes. Op basis van de activiteitenlijst ontwikkelt hij een waardeketen waarbij klanten, externe leveranciers en leden van het web geïntegreerd worden. Indien een bepaalde competentie ontbreekt, moet de broker in staat zijn hiervoor de passende partner te vinden. Essentieel is dat de broker de competenties van de leden kan integreren tot succesvolle VO’s die beantwoorden aan de klantbehoeften (Eversheim et al., 1998, blz. 78-80). Zodra de virtuele onderneming gevormd is, laat de broker de coördinatie over aan een leidende onderneming in de VO of aan meerdere ondernemingen die deze rol delen. Als er echter problemen of conflicten opduiken, treedt de broker opnieuw op. Hij wijst additionele middelen toe, vervangt een lid van de VO door een ander of tracht als neutrale partij de conflicten op te lossen (Franke, 2001, blz. 53).

Chandrashekar en Schary (1999, blz. 31) gaan er van uit dat de broker niet alleen de drie voormelde taken vervult, maar daarnaast zelf het gehele proces beheert en dus blijvend, gedurende de looptijd van het project, als manager van het web en de VO’s optreedt.

De broker kan eventueel ook de rol van manager op zich nemen en actief deelnemen in het proces om de gewenste producten voort te brengen. Hij wordt in het laatste geval aangeduid met de term ‘leading operator’ (Van Schoubroek et al., 2001, blz. 30).

18

Hoofdstuk 1

1.2.3


Besluit – interorganisatorische virtuele organisatie.

Een eerste soort interorganisatorische virtuele organisatie komt uit zichzelf tot stand. Dit type kan gedefinieerd worden als een marktgerichte organisatievorm die bestaat uit een netwerk: klanten, leveranciers, universiteiten, consulenten en eventueel zelfs concurrenten. Elk lid draagt zijn kerncompetentie(s) bij tot de VO, waarbij gebruik gemaakt wordt van informatieen communicatietechnologie om geografische en organisatorische grenzen te doorbreken. Het doel van de VO is om op een efficiënte en flexibele manier een specifieke opportuniteit in te vullen. Dit type zal eerder opgericht worden door een of meerdere grote organisaties. Zij bezitten de nodige middelen om snel geschikte partners te vinden, dergelijke samenwerkingsverbanden aan te gaan en efficiënt tot het gewenste resultaat te komen.

Het tweede type interorganisatorische VO ontstaat op basis van een virtueel web. Dit is een relatief stabiel web dat potentiële partners bevat die bereid zijn tot samenwerking in een VO. In het virtueel web stelt de net-broker een interorganisatorische VO samen door leden uit het virtueel web bij elkaar te brengen. Deze initiator staat ook in voor de creatie en het onderhoud van het virtueel netwerk, het stimuleren van de samenwerking in de vorm van VO’s en het oplossen van conflicten in de samenwerking. Dit type interorganisatorische VO, gesitueerd in een virtueel web, is eerder aangewezen voor kleine en middelgrote organisaties die hun middelenbasis wensen uit te breiden en die de nodige middelen ontberen om snel en flexibel partners te selecteren en vergaande samenwerkingsverbanden aan te gaan.

De voordelen van een virtueel web als lange termijnkader lijken het meest relevant indien de entiteiten die tot samenwerking wensen over te gaan, kleine of middelgrote entiteiten zijn, waarbij geen dominante partij aanwezig. Indien deze entiteiten afspraken en standaarden vastleggen in een virtueel web, waarin ook vertrouwen kan groeien, kunnen ze maximaal de voordelen van VO realiseren. Indien geen lange termijnkader aanwezig is, is de kans groter dat opportunisme zal optreden, waardoor geen echte samenwerking tot stand kan komen (cf. infra).

Een algemene vaststelling bij deze theorie is dat organisaties zich eigenlijk steeds in een netwerk bevinden; geen enkele organisatie bestaat op zich. Het netwerk van leveranciers,

19

Hoofdstuk 1


klanten, consulenten en andere externe partijen waar elke organisatie zich in bevindt, kan ruim beschouwd ook als een soort virtueel web gezien worden.

1.3 Interne virtuele organisatie. 1.3.1

Definitie

Interne VO in een entiteit, bestaat uit projectmatige samenwerking in de vorm van een projectteam binnen een overkoepelende, stabiele organisatiestructuur. Elk projectteam kan beschouwd worden als een VO, die tijdelijk bestaat om complementaire competenties samen te voegen, voor één specifiek project. De overkoepelende organisatie kan geografisch verspreid zijn. ICT zorgt voor de communicatie en coördinatie tussen de gedecentraliseerde activiteiten. De overkoepelende structuur is een permanente stabiele entiteit. De werknemers van de organisatie vormen teams, die in grote mate autonoom werken en de structuur is niet langer hiërarchisch. De teams zijn dynamisch, kunnen gemakkelijk en snel geherstructureerd worden en werken interdisciplinair: taken die voorheen functioneel verdeeld waren, worden geïntegreerd in de teams. Voorbeelden hiervan zijn plannings– en controletaken.

Centraal in de overkoepelende organisatie blijft een lange termijnkern bestaan die een soort servicecentrum vormt voor de teamleden. Hierin kunnen de departementale functies zoals marketing en human resources uitgevoerd worden en kan de samenstelling van de teams bepaald worden (Appel en Behr, 1999, blz. 23; Ahuja en Carley, 1998, geen blz.).

De verschilpunten van deze VO met de traditionele organisatievormen, zijn de verhoogde flexibiliteit,

het

sterk

doelgericht

karakter,

de

mate

van

decentralisatie

van

beslissingsbevoegdheid en coördinatie, die in ruime mate in handen zijn van de teams zelf (Appel en Behr, 1999, blz. 23; Ahuja en Carley, 1998, geen blz. aangegeven).

Dit soort VO’s wordt vooral aangetroffen in de zeer grote, multinationale ondernemingen zoals IBM, Shell, Chrysler, … of organisaties zoals Greenpeace.

20

Hoofdstuk 1

1.3.2


Gerelateerde begrippen

Gerelateerde begrippen zijn telewerken, de virtual workplace of de ‘virtuele werkplaats’ en het ‘virtueel kantoor’. Deze benamingen worden gebruikt om de organisatievorm aan te duiden waarin medewerkers afgezonderd van het management werken (Cascio, 2000, blz. 81; Dutton, 1999, blz. 477). ter In deze scriptie worden dergelijke begrippen als onderdeel van interne VO beschouwd.

1.4 Afbakening van het studieterrein. In deze scriptie worden de drie concepten van virtuele organisatie besproken, de interorganisatorische VO; de interorganisatorische VO in het virtueel web en de interne VO. De drie visies stemmen in grote mate overeen, maar hebben ook enkele verschilpunten waar men aandacht aan dient te besteden. De begrippen ‘interorganisatorische VO’ en ‘interne VO’ lijken in eerste instantie weinig te verschillen. Het – belangrijke – verschil is dat de interorganisatorische structuur samenwerking over organisatorische grenzen heen veronderstelt. Het onderscheid tussen de interorganisatorische VO die op zich tot stand komt of in een virtueel web is het lange termijnkader dat de achtergrond vormt waarbinnen korte termijnsamenwerkingsverbanden tot stand kunnen komen. Deze verschillen hebben gevolgen voor een aantal aspecten van de samenwerking als VO. Op de belangrijkste implicaties en complicaties wordt verderop uitvoeriger ingegaan.

1.5 Kenmerken van virtuele organisatie. De kenmerken van virtuele organisatie zijn: - een netwerk van entiteiten, maar één identiteit; - inspelen op een specifieke opportuniteit; - tijdelijk; - de klant staat centraal; - het gebruik van ICT; - combinatie van kerncompetenties; - vage grenzen en een open structuur; - een afgeplatte hiërarchie.

21

Hoofdstuk 1

1.5.1


Een netwerk van entiteiten, maar één identiteit…

De interorganisatorische VO bestaat uit een verzameling entiteiten: het kunnen klanten, leveranciers, concurrenten, consulenten en onderzoeksinstellingen zijn.

In de interne VO behoren de verschillende individuen, groepen of afdelingen die samenwerken tot dezelfde entiteit, maar is de structuur niet vast zoals in de traditionele organisatie. In de onderneming zelf kunnen interne netwerken gevormd worden.

De leden van het netwerk kunnen verschillende, complementaire activiteiten uitvoeren, zoals ontwerp en productie, maar eventueel ook dezelfde activiteit, zoals ontwerp of engineering. Een lid van het virtueel netwerk kan tegelijk meewerken in verschillende VO’s. Het aantal leden van de VO en het deel van de activiteiten die door de VO uitgevoerd worden, kunnen van opportuniteit tot opportuniteit verschillend zijn (Galbraith, 1995, blz. 101; Dess et al., 1995, blz. 10; Chiesa en Manzini, 1998, blz. 110; Kasper-Fuehrer en Ashkanasy, 2001, blz. 238; http://www.agileweb.com).

De interorganisatorische VO die bestaat uit verschillende, onafhankelijke leden treedt naar buiten toe op als één enkele onderneming met eigen naam en identiteit (Van Schoubroek et al., 2001, blz. 18). Het voorbeeld van Boeing als interorganisatorische VO kan hier aangehaald worden: het resultaat van deze VO werd voorgesteld als de Boeing 777(cf. infra, paragraaf 4.4.2).

De interne VO’s krijgen gewoonlijk een projectgebaseerde of code-benaming, zoals ‘taskforce 001’ of ‘PowerPC’ (Lipnack en Stamps, 1997, blz. 193).

De samenwerkende entiteiten dienen niet in hun geheel deel uit te maken van de VO. Enkel de afdelingen of individuen die de kerncompetenties bezitten, participeren in de VO. Dit laat meer snelheid en flexibiliteit in besluitvorming toe, doordat een kleiner aantal betrokkenen overleg dient te plegen (Chesbrough en Teece , 1996, blz. 69; Byrne et al. et al., 1993, blz. 37-38; Dess et al., 1995, blz. 9)

22

Hoofdstuk 1

1.5.2


Het inspelen op een specifieke opportuniteit.

De aanleiding tot het vormen van een virtuele organisatie is een bepaalde opportuniteit die waargenomen wordt of aangegeven wordt door een klant en waar één organisatie of afdeling op zich niet aan kan voldoen. Door de combinatie van de verschillende kerncompetenties, is men als collectief wel in staat de invulling van de opportuniteit tot een goed einde te brengen. De VO wordt opgericht met een duidelijk afgelijnd doel (Chutchian-Ferranti, 1999, blz. 64; Van der Zee, 1998, blz. 25). Het gemeenschappelijk benutten van een opportuniteit betekent ook dat de risico’s door de leden van de VO gedeeld worden. De middelen die ter beschikking gesteld worden, vloeien na het realiseren van de doelstelling terug naar de afzonderlijke entiteiten en de VO wordt ontbonden. Voor nieuwe opportuniteit worden nieuwe VO’s opgericht die kunnen bestaan uit dezelfde en/of andere partners. Het opportuniteitsgericht karakter hangt samen met het tijdelijk bestaan van de VO (cf. infra) (Chesbrough en Teece , 1996, blz. 68; Kim , 1998, blz. 60; Mezgar et al., 2000, blz. 38).

Initieel wordt elke organisatie opgericht om een bepaalde opportuniteit die men waarneemt in de markt, in te vullen. Maar eens een ‘traditionele’ organisatie opgericht is, kan ze beschouwd worden als een stabiele of permanente entiteit, die op zoek gaat naar nieuwe opportuniteiten. Zodra de oorspronkelijke doelstelling gerealiseerd is, gaan de meeste organisaties zich richten op de creatie van aandeelhouderswaarde en vaak ook de creatie van waarde voor het management. In strategisch management gaat men zelfs verder en stelt men dat het uiteindelijk doel van een onderneming geformuleerd kan worden als ‘het tot stand brengen van continuïteit’ (Heene, 2001, blz. 26). Om deze doelstellingen te bereiken, richten de ‘traditionele’ organisaties zich op verschillende opportuniteiten of gaan ze over op het invullen van een andere opportuniteit. Bij de interorganisatorische VO is, daarentegen, het benutten van één bepaalde, specifieke opportuniteit de enige reden van haar bestaan. Eens de opportuniteit ingevuld is, verdwijnt de VO en worden de leden opnieuw onafhankelijk. Grafisch wordt dit weergegeven in figuur 4.

Hetzelfde geldt voor de interne VO (Van Schoubroek et al., 2001, blz. 14; Byrne et al., 1993, blz. 38; Eversheim et al., 1998, blz. 77; Bultje en Van Wijk, 1998, blz. 17).

23

Hoofdstuk 1


Figuur 4: Opportuniteiten bij een traditionele versus een virtuele organisatie

(Bron: Van Schoubroek et al., 2001, blz. 14-15)

Een traditionele organisatie opportuniteit

opportuniteit

traditionele organisatie

opportuniteit

opportuniteit

Een virtuele organisatie

lid VO

lid VO

opportuniteit

lid VO

24

de virtuele organisatie

lid VO

Hoofdstuk 1

1.5.3


De virtuele organisatie is een tijdelijke samenwerkingsvorm.

Afhankelijk van de tijd nodig om de specifieke doelstelling te bereiken, kan een VO kort of zeer lang bestaan. Tijdelijk betekent dus niet noodzakelijk een korte termijnbestaan (Jägers et al., 1998a, blz. 74; Dembski, 1998, blz. 51).

In deze scriptie wordt de VO beschouwd als een tijdelijke samenwerkingsvorm, maar worden bewust geen uitspraken gedaan over de levensduur. De aanduiding kort of lang is relatief en het verdient om deze reden aanbeveling te spreken over een tijdelijke levenscyclus.

De VO die opgezet werd om de Boeing 777 te ontwerpen, had een duidelijk langere levensloop dan de VO’s die ontstaan in Agile Web om een minder complex product voort te brengen (voor beide voorbeelden, cf. infra paragraaf 4.4).

1.5.4

De klant staat centraal in de virtuele organisatie.

Het invullen van een bepaalde opportuniteit vormt de kern van de VO; de klant en zijn behoeften staan dan ook centraal in de VO. De VO is door de combinatie van kerncompetenties in staat geheeloplossingen6 te bieden. In het geval van een interorganisatorische VO maakt de klant vaak deel uit van de VO en wordt hij bij de samenwerking betrokken. Hij kan specificaties en opmerkingen geven bij het ontwerp, de ontwikkeling, de vormgeving, de bepaling van de productfunctionaliteiten enz. (cf. infra) (Wildeman,1998, blz. 107; Van der Zee, 1998, blz. 26).

Indien de VO intern blijft, zal ook klantgericht gewerkt worden. De personen die in de marketing- en verkoopafdeling gericht zijn op het segment dat men wenst te bedienen, zullen deel uitmaken van het team (Lipnack en Stamps, 1997, blz. 17).

1.5.5

Het gebruik van ICT.

Een virtuele organisatie onderscheidt zich van andere netwerkorganisaties en andere tijdelijke samenwerkingsvormen door het doorgedreven gebruik van ICT (cf. infra). De mogelijkheden om tot virtuele organisatie over te gaan, verruimen als een direct gevolg van de

6

Goldman et al. (1995, blz. 236) definiëren een oplossing als ‘een combinatie van goederen, informatie en diensten, die een gekende, verrijkende waarde heeft voor de klant. De waarde dient niet exact gekend te zijn.’ Een product daarentegen heeft slechts een indirecte impact en dient eerst geïntegreerd te worden in de operaties van de klant voor het een verrijkende effect kan creëren.

25

Hoofdstuk 1


ontwikkelingen in ICT. ICT biedt de mogelijkheid om de transactiekosten7 te verlagen (cf. infra). Informatie– en communicatietechnologie dient als een hulpmiddel te worden beschouwd dat VO mogelijk maakt. Dit betekent niet dat de aanwezigheid van ICT een voldoende voorwaarde is voor VO, het is wel een noodzakelijke voorwaarde. ICT laat toe om geografische grenzen te overschrijden (Campbell, 1998, blz. 92; Lipnack en Stamps, 1997, blz. 64; Kim, 1998, blz. 60; Dutton, 1999, blz. 478).

In de interne en interorganisatorische VO’s wordt ICT gebruikt voor het uitwisselen van kennis en informatie. In de interorganisatorische VO wordt ICT bovendien ook aangewend bij het zoeken naar en de selectie van mogelijke partners. (Jägers et al., 1998b, blz. 73; Dembski , 1998, blz. 40; Appel en Behr, 1999, blz. 27).

1.5.6

De combinatie van kerncompetenties.

Dit kenmerk kwam al enigszins aan bod in de bespreking van de voorgaande kenmerken en wordt uitvoerig toegelicht bij de voordelen van virtuele organisatie. Om overbodige herhalingen te vermijden, wordt verwezen naar paragraaf 3.1.1 en 3.1.2.

1.5.7

Vage grenzen en een open structuur.

In een VO worden geografische, departementale of horizontale grenzen, verticale grenzen (de grenzen tussen verschillende niveaus), externe grenzen (leveranciers, verkopers, concurrenten en kopers), culturele en logistieke grenzen overbrugd (Shen, 2000, blz. 44; Dembski, 1998, blz. 40; Appel en Behr, 1999, blz. 27; Ashkenas, 1995, blz. 16). De grenzen van traditionele organisatiestructuren zijn scherp omlijnd en vast over lange tijdsperioden; de grenzen van de leden van de interorganisatorische VO daarentegen zijn eerder vaag en beweeglijk ten opzichte van leveranciers, klanten en andere partners. Het netwerk dat de VO vormt, is dynamisch. De samenwerking met steeds weer andere partners vereist een open structuur (Pihkala et al., 1999, blz. 339; Cooper en Muench, 2000, blz. 190).

1.5.8

Een afgeplatte hiërarchie.

Door de onderlinge afhankelijkheid in de VO, ontstaat een gelijkwaardigheid, die niet aanwezig is in andere netwerkorganisaties. Elke partner draagt bij aan de totstandkoming en verbetering van het eindproduct en vormt een schakel in het functioneel proces. Elke partner

7

Transactiekosten worden gedefinieerd als de kosten die voortkomen uit de totstandkoming en het beheer van interacties (Appel en Behr, 1999, blz. 16). Dit komt in paragraaf 5.4 uitvoerig aan bod.

26

Hoofdstuk 1


levert een bepaalde, sterk ontwikkelde competentie. Een aantal auteurs stellen dat de VO hierdoor geen hiërarchische structuur heeft en dat alle beslissingen na overleg tussen de leden genomen worden. Elk lid is gelijkwaardig, er zijn geen ondergeschikte of leidende leden. Indien een broker aanwezig is, treedt ook hij niet op als leider. Hij staat wel in voor het opbouwen en instandhouden van het virtueel web, stimuleert de samenwerking en treedt, indien nodig, op als scheidsrechter (cf. supra) (Appel en Behr, 1999, blz. 21; Tuma, 1998, blz. 643; Franke, 2001, blz. 52; Franke, 1999, blz. 220; Miles en Snow, 1992, blz. 11-12).

Andere bronnen gaan dan weer uit van de broker als leider en manager van de VO, naast zijn andere verantwoordelijkheden in het netwerk. Nog andere auteurs veronderstellen dat de broker niet de rol van manager van de VO op zich neemt, maar dat een ander lid dominant optreedt in de VO. Deze organisatie functioneert dan als projectleider. In de meeste gevallen gaat het om de onderneming waar het project aan toegewezen was, of de initiator, die het idee bedacht heeft (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 31; Jägers et al., 1998a, blz. 72-73).

De vraag stelt zich in hoeverre de theorie van afwezigheid van hiërarchie met de werkelijkheid overeenstemt indien een lid bijvoorbeeld een groot marktaandeel of een sterk merk

bezit. Ik ben van mening dat in het netwerk wel degelijk dominerende partijen

aanwezig kunnen zijn en er dan wel degelijk een vorm van hiërarchie bestaat. Dit wil daarom niet altijd zeggen dat een leider bevelen geeft aan andere leden, het betekent alleen dat een partij meer macht kan hebben dan de andere. In de VO dient er mijns inziens wel een manager of coördinator aanwezig te zijn. Indien alle beslissingen in overleg moeten genomen worden door de onafhankelijke leden, verdwijnt de vooropgestelde snelheid en flexibiliteit. Bovendien vraagt samenwerking een leidende hand om de processen te structuren en te coördineren. Indien geen manager aanwezig is ontstaat er chaos.

Indien de VO zich in een virtueel web bevindt, lijkt de mogelijkheid dat de broker van het ook als manager in de VO optreedt, me geen goed idee. De vele verantwoordelijkheden kunnen de broker beletten het beheer van het web of van een VO goed uit te oefenen. Als meerdere VO’s gedurende een zelfde periode bestaan, wordt dit nog moeilijker. Verder kunnen mogelijke belangenconflicten, als broker enerzijds en als lid anderzijds, de geloofwaardigheid van de broker als neutrale partij schade toebrengen.

27

Hoofdstuk 1


Zowel in een interorganisatorische VO die ontstaat in een virtueel web, als een interorganisatorische VO die op zich bestaat, is het mijns inziens aangeraden een onafhankelijke manager te laten optreden, die zelf zijn kerncompetentie(s) inbrengt en op basis van zijn verdiensten aanvaard en erkend wordt door de leden. Ook in de interne VO dient de projectleider een ervaren expert zijn, die erkend wordt als leider.

1.6

Samenvatting.

Allereerst dient opgemerkt te worden dat voor het begrip ‘virtuele organisatie’ een waaier aan definities kan worden gevonden. Een groot aantal van deze omschrijvingen overlappen elkaar grotendeels. De verschillen beperken zich tot kleine, specifieke aanvullingen of nuanceverschuivingen.

Op basis van de literatuurstudie werd een onderscheid gemaakt, met als criterium het aantal entiteiten dat deel uitmaakt van het samenwerkingsverband. De eerste categorie die men zo bekomt, is de interorganisatorische VO. Hierbij werken verschillende autonome, onafhankelijke organisaties samen. De tweede categorie is de interne VO, één organisatie waarbinnen verschillende autonome entiteiten als virtuele teams opereren. De eerste categorie kan verder opgesplitst worden in de interorganisatorische VO die ontstaat binnen een virtueel web en de interorganisatorische VO die op zichzelf tot stand komt, zonder lange termijnraamwerk.

Bij de interorganisatorische VO die tot stand komt in het virtueel web, speelt de broker een belangrijke rol. Hij initieert het ontstaan van het virtueel web en stimuleert het web, draagt bij tot of gaat over tot de samenstelling van VO’s en lost conflicten op in de samenwerking in een VO.

De definities van elk van deze begrippen werden voorgesteld en ook een aantal gerelateerde begrippen kwamen aan bod.

De algemeen aanvaarde kenmerken die in de literatuur gegeven worden aan VO, werden besproken. Het is een netwerken van entiteiten, dat optreedt als één identiteit. De VO wordt opgericht om een bepaalde opportuniteit in te vullen en kent een tijdelijk bestaan. In de samenwerking worden de kerncompetenties van elke partij ingebracht. De samenwerking 28

Hoofdstuk 1


wordt ondersteund door het gebruik van ICT en vergt een hoge mate van vertrouwen. De klant staat centraal en wordt nauw betrokken bij de totstandkoming van de oplossing. De VO heeft vage grenzen en een open structuur, de hiërarchie is afgebouwd.

29

Hoofdstuk 2

Factoren die het idee van virtuele organisatie aantrekkelijk maken

Hoofdstuk 2

Factoren die het idee van virtuele organisatie aantrekkelijk

maken. De factoren kunnen, grosso modo, in twee soorten onderverdeeld worden. Een eerste reeks elementen komt voort uit

voortdurende de veranderingen van de economische omgeving

waarmee bijna alle sectoren geconfronteerd worden. Een tweede reeks zijn de bedrijfsinterne factoren die bijdragen tot de mogelijkheid om virtueel te organiseren.

2.1 2.1.1

Wijzigingen in de omgeving. Het contingentiestandpunt.

Belangrijk hierbij is op te merken dat de wijzigingen in de economische omgeving niet voor alle sectoren dezelfde zijn. Het contingentiestandpunt in de organisatietheorie stelt dat de organisatiestructuur afhankelijk is van de omgeving en dat er dus niet zoiets als één ideale organisatie bestaat. Dit standpunt wordt in deze verhandeling gevolgd. De virtuele organisatie wordt niet als ideale structuur in alle omgevingen voorgesteld.

De interorganisatorische VO is niet steeds nodig of zelfs wenselijk. Bepaalde sectoren opereren nog steeds in een eerder stabiele of minder evoluerende omgeving. Zij kunnen zonder verregaande samenwerking met andere entiteiten efficiënt en effectief blijven werken. In de stabielere sectoren, zoals deelsectoren in textiel of in de zware basissectoren, blijven meer traditionele organisatiestructuren optimaal (Campbell, 1998, blz. 86; Miles en Snow, 1994, blz. 49; Pihkala et al., 1999, blz. 348; Heene, 2001, blz. 72).

Andere sectoren bevinden zich in een dynamische en complexe omgeving. Alles is onduidelijk en onzeker, niet alleen de toekomst, ook het heden. In dergelijke omgevingen is adequaat plannen uiterst moeilijk. Hier moeten de organisaties ‘strategische flexibiliteit’ vertonen. Deze term kan omschreven worden als ‘het creëren van opties voor de toekomst en het beslissen over het lichten van een of meerdere opties op het ogenblik dat een afname van onzekerheid en onvoorspelbaarheid toelaat om een zinvolle keuze te maken tussen de opties die in het verleden werden gecreëerd’ (Heene, 2001, blz. 73).

30

Hoofdstuk 2


Virtueel organiseren is in de geschetste omgeving een valabel alternatief. Doordat de leden zich focussen op hun kerncompetenties en naargelang de omgevingsveranderingen vrij zijn om in een tijdelijke samenwerking gebruik te maken van de complementaire kerncompetenties van andere partijen, kan VO bestempeld worden als een ‘strategisch flexibele’ manier van organiseren.

Nieuwe sectoren die zich nog volop ontwikkelen, zijn goede groeibodems voor het ontstaan van interorganisatorische VO’s. Ondernemingen in deze sector zijn immers nog niet gegroeid tot grote hiërarchische structuren. Vaak zijn deze sectoren gefragmenteerd en kan het vormen van een VO een concurrentieel voordeel bieden. VO is eveneens een interessante mogelijkheid voor kleine en middelgrote ondernemingen, ondernemingen die wereldwijd concurreren, informatieen financiële dienstenondernemingen en productieondernemingen die een hoge graad van specialisatie bezitten (Pihkala et al., 1999, blz. 348; Dembski, 1998, blz. 48; Heene, 2001, blz. 72; Franke, 1999, blz. 224)

De interne virtuele organisatie is dan weer meer geschikt voor grote organisaties die intern reeds voldoende kerncompetenties bezitten maar wel opereren in dynamische, complexe markten. Voor deze organisaties is het niet zozeer nodig gebruik te maken van externe partijen. Een hogere flexibiliteit en versneld anticiperen en reageren is hier wel cruciaal. Dit is echter zeer moeilijk in een traditionele, piramidaal opgebouwde organisatie met een rigide bureaucratie, trappenhiërarchie en lange communicatielijnen.

In figuur 5 worden de wijzigingen in de omgeving en de gevolgen schematisch weergegeven. De verschillende evoluties worden meer uitgebreid besproken in de volgende paragrafen.

31

Hoofdstuk 2


Figuur 5: Een veranderende omgeving en de gevolgen (aangepast)

(Bron: Wildeman, 1998, blz. 98)

globalisatie

technologische vooruitgang

deregulering

meer concurrentiedruk

productperformantie

productvariëteit

kosten

kortere levenscycli

geen tijd om te leren en het zelf te doen

traditionele organisatievormen voldoen niet meer

noodzaak om tot virtuele organisatie over te gaan

2.1.1

Globalisering, technologische veranderingen en deregulering.

Globalisering is een trend die al enkele jaren aan de gang is. Meer en meer ondernemingen opereren op het niveau van de wereldmarkt. Ze maken gebruik van productiefaciliteiten verspreid over de wereld, lenen geld op de internationale kapitaalmarkten, gaan allianties aan met partners over de hele wereld en strijden met internationale concurrenten om klanten over de hele wereld. De evoluties op het gebied van technologische ontwikkelingen en vooral de hoge kosten ervan, dragen in hoge mate bij aan de globalisering. Technologische ontwikkelingen gebeuren aan een steeds versnellend. Ook de groeiende tendens om over te gaan tot deregulering heeft invloed op de globalisering. Deregulering leidt tot scherpere concurrentie maar biedt tevens meer toegangsmogelijkheden tot 32

Hoofdstuk 2


diverse product/markt–matrices (O’Brien, 1998, blz. 11; Miles en Snow, 1992, blz. 7; Wildeman, 1998, blz. 97).

De levensduur van vele producten wordt steeds korter door de globalisering, de gevraagde variëteit en de snelle veranderingen in technologieën. Een kortere levensduur betekent dat ook de productontwikkeling en het productieproces, de ‘time-to-market’8 verkort moet worden. Het betekent eveneens dat de kosten en investeringen in onderzoek en ontwikkeling, productie en distributie hoger worden. Indien men niet in staat is nieuwe producten voldoende snel te ontwikkelen en op de markt te brengen, heeft men geen kans meer om marktaandeel te verwerven en voldoende opbrengsten te genereren om de kosten te recupereren. Dit noodzaakt de organisaties om de dingen die ze doen, de eerste keer juist te doen, een tweede kans krijgt men niet. De voorstanders van VO durven dan ook te poneren dat VO hét antwoord is op deze evoluties (Wildeman, 1998, blz. 97; Heene, 1998, blz. IV.1.2 - IV.1.4; Whitman et al., 1999, blz. 1).

2.1.2

Customisation en complexe producten.

Ten gevolge van deze trends van globalisering, deregulering en technologische vooruitgang, worden klanten veeleisender ook op het gebied van kwaliteit, variëteit, snelheid en prijs. Customisation9 of het op maat van de klant ontwerpen, ontwikkelen en produceren van producten en diensten is een alsmaar sterker wordende trend. De leverancier van oplossingen dienen steeds meer in staat te zijn ‘one-stop-shopping’ aan te bieden. De geboden oplossingen moeten geïntegreerde pakketten zijn, die overeenstemmen met de preferenties van de klant en hem een duidelijke meerwaarde opleveren. Hierdoor worden de ontwikkelings- en productieprocessen complexer en is interactie tussen verschillende, gerelateerde vakgebieden of sectoren aangewezen. VO biedt een mogelijkheid om anders en potentieel beter dan traditionele, hiërarchische organisaties, te voldoen aan steeds hogere klanteneisen (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 28; Davidow en Malone, 1992, blz. 159; Heene, 1998, blz. IV.1.2-IV.1.3; Gomes-Casseres, 1996, blz. 50; Franke, 2001, blz. 44).

8

De time-to-market is de tijdsduur tussen de vraag van de klant of de waarneming van een opportuniteit op de markt en het uiteindelijk op de markt brengen van het eindproduct (Mason-Jones, 1999, blz. 63). 9 Customisation zullen we in de rest van deze scriptie vertalen als ‘klantgerichtheid’, waarbij voor ogen dient gehouden te worden wat hier aangegeven wordt over klantgerichtheid.

33

Hoofdstuk 2

2.1.3


Noodzakelijke innovatie.

De derde externe oorzaak die ertoe leidt dat VO aantrekkelijker wordt, is innovatie. ‘Innovate or die’ zo stelt Quinn (2000, blz. 13) het zeer zwart-wit. Een VO wordt enerzijds ontwikkeld om innovatie mogelijk te maken, anderzijds kan een innovatie ook leiden tot het ontstaan van netwerken en VO’s (cf. infra).

De VO is een mogelijke organisatievorm om de snelle wijzigingen in technologie op te vangen. 1. De eerste ontwikkeling is de samensmelting van verschillende technologische disciplines, wat leidt tot nieuwe mogelijkheden voor innovatie. Voorbeelden hierbij zijn ‘opto-elektronica’, de combinatie van optische technologieën en elektronica en de ontwikkelingen op het gebied van multimedia: de integratie van computers, communicatiemiddelen en consumentenelektronica. 2. Een tweede evolutie is het toenemend belang om steeds voor te zijn en te blijven op concurrenten. Continu innoveren hangt af van de marktkennis en het vermogen tot anticiperen. 3. Ten laatste is er de snelheid van en specialisatie in de ontwikkelingen van technische kennis die geleid hebben tot een verdeelde kennisverzameling. Om concurrentiële voordelen te bekomen in een specifiek technologisch domein, moeten de vaardigheden op elk domein meer uitgediept worden.

Door deze evoluties zijn ondernemingen meer en meer genoodzaakt de interne kennis en informatie zo volledig mogelijk te benutten door samenwerking, wat pleit voor de interne VO. Door over te gaan van een hiërarchische, formele structuur naar een lossere, meer autonome teamstructuur, wordt creativiteit aangemoedigd. In de interorganisatorische VO verkrijgt men bovendien de toegang tot externe, gespecialiseerde kennis- en informatiebronnen en meer middelen. Kruisbestuiving en een gecoördineerde samenwerking tussen verschillende innovatieve partijen leiden tot lagere kosten en het versnellen van het innovatieproces. Hoe VO hierop geacht wordt een adequaat antwoord te geven, wordt toegelicht bij de voordelen van VO’s. (Chiesa en Manzini, 1998, blz. 110; Heene, 1998, blz. IV.1.2-IV.1.4; Quinn, 2000, blz. 15).

2.2

Bedrijfsinterne evoluties.

Bedrijfsintern is de aanwezigheid van gesofisticeerde productiesystemen en technologieën noodzakelijk om effectief te kunnen overgaan tot VO’s. Het besef dat organisaties slechts over een beperkte interne middelenbasis beschikken en een onderneming als een open systeem

34

Hoofdstuk 2


beschouwd kan worden, heeft bijgedragen aan de aantrekkelijkheid van interorganisatorische VO. Deze voornaamste bedrijfsinterne factoren worden behandeld in de volgende paragrafen.

2.2.1

Productiesystemen en technologie.

De ontwikkeling van gesofisticeerde productiesystemen, die toelaten arbitraire lotgroottes te fabriceren kan inspelen op in de totstandkoming van VO’s. Computer Aided Manufacturing-systemen10 die flexibel ingezet kunnen worden voor de productie van verschillende producten, dragen bij aan de snelheid en flexibiliteit van de afdelingen of de leden van de VO. Computer Aided Design-systemen en Computer Aided Engineering 11 laten productontwikkelaars en ingenieurs toe om snel een groot aantal ontwerpen op te stellen en wijzigingen aan te brengen, over departementale en organisatorische grenzen heen. Via ICT kunnen de ontwerpen productiegegevens onmiddellijk doorgestuurd worden naar de andere leden van de VO, die eventueel wijzigingen of opmerkingen kunnen aanbrengen (Miles en Snow, 1992, blz. 8; Goldman et al., 1995, blz. 229).

2.2.2

De beperkte middelenbasis van een individuele organisatie.

De middelenbasis die een entiteit zelf bezit, is steeds beperkt. Door te focussen op zijn kerncompetentie(s) vermijdt men de spreiding van de beschikbare middelen over verschillende activiteiten. Hierdoor is men in staat een grotere omzet en betere resultaten te behalen. Elke organisatie heeft slechts een beperkt aantal kerncompetenties. Om alle activiteiten die nodig zijn om een opportuniteit op ‘world class’-niveau in te vullen, van het uitwerken van het idee tot de uiteindelijke realisatie en verkoop, moet een organisatie overgaan tot samenwerking met andere organisaties (Wildeman, 1998, blz. 97; Heene, 1998, blz. IV.1.4; Hamel en Prahalad, 1990, blz. 83).

Hierbij aansluitend kan de visie van de organisatie als een open systeem aangehaald worden. Een organisatie wordt hierbij gezien als een systeem, dat constant zijn voorraad materiële en immateriële activa dient aan te vullen door te interageren met andere ondernemingen en markten. Indien er in de perceptie van het management een verschil is tussen de beschikbare en de gewenste activa en processen, kan men overgaan tot coöperatie om de nodige middelen en 10

Computer Aided Manufacturing heeft betrekking op het fabriceren en monteren van onderdelen met behulp van computergestuurde productiemiddelen).

35

Hoofdstuk 2


marktreacties te verkrijgen. VO wordt hiertoe beter in staat geacht dan andere samenwerkingsverbanden, door de geboden snelheid en flexibiliteit (Balint en Kourouklis, 1998, blz. 168).

2.3

Samenvatting – de gevolgen van de wijzigingen in de omgeving en organisaties.

In bepaalde sectoren bevinden organisaties zich in een dynamische omgeving, waarin verschillende trends waargenomen worden die maken dat traditionele organisatievormen niet altijd meer in staat zijn er aan te voldoen. Dit geldt echter niet in dezelfde mate voor alle sectoren.

Ten gevolge van de globalisering, deregulering en technologische vooruitgang en de nood tot klantgerichtheid en innovatie, zijn ondernemingen verplicht steeds flexibeler, sneller, efficiënter en effectiever (‘the fitness to use’) te handelen. Tegelijk worden ze echter geconfronteerd met kortere levenscycli van producten en veeleisende klanten. Ondernemingen moeten in staat zijn om tegelijkertijd een voldoende laag prijsniveau te zetten, een hoge kwaliteit te verzekeren en een ruime waaier producten aan te bieden.

De aanwezigheid van gesofisticeerde productie- en ontwerpsystemen draagt bij tot de mogelijkheid om de interorganisatorische en interne VO in realiteit om te zetten. De beperkte middelenbasis en de onderneming als open systeem is een verdere stimulans voor samenwerking tussen organisaties, dus voor VO.

11

Computer Aided Design is het ontwerpen van producten op computer, Computer Aided engineering het tekenen en ontwikkelen van producten op computer (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 127; blz. 129).

36

Hoofdstuk 3

Voordelen, nadelen en voorwaarden.

Hoofdstuk 3


3.1 Voordelen van virtuele organisatie. De voornaamste voordelen die verbonden zijn aan virtuele organisatie, zijn: 1. flexibiliteit en snelheid; 2. meer middelen beschikbaar en mogelijkheid tot specialisatie; 3. meer innovaties en een snellere ontwikkeling van innovaties; 4. toegang tot nieuwe markten; 5. beperking van de vaste kosten en daling van de gemiddelde kosten.

Dit althans volgens verschillende auteurs. Andere specialisten evenwel zijn een andere mening toegedaan. Op deze mogelijke voordelen gaan we hier dieper in.

3.1.1

Flexibiliteit en snelheid.

Een flexibele onderneming is een onderneming die in staat is zich snel aan te passen aan de evoluerende omgeving, en dus een breed gedragspatroon heeft. Een VO kan als flexibele organisatie optreden. Voorwaarde is dat de leden in de VO snel reageren op de wijzigingen in de behoeften en preferenties van de klanten.

Het idee is dat elke partij focust op zijn kerncompetenties en deze constant bijschaaft en aanpast aan de wijzigingen in de omgeving. Door het onafhankelijk karakter en de afwezigheid van een verstikkende bureaucratie, zijn de eenheden creatiever en flexibeler dan een traditionele organisatie. Grote, verticaal geïntegreerde organisaties die alles zelf, intern willen doen in dynamische omgevingen, zijn dikwijls niet in staat te concurreren met een netwerk van kleine organisaties. De kleine entiteiten beschikken over goed opgeleid maar vooral sterk gemotiveerd personeel, waardoor zij een concurrentieel voordeel bezitten (Jägers et al., 1998b, blz. 66-67, blz. 70; Mezgar et al., 2000, blz. 38; Chesbrough en Teece , 1996, blz. 66; Mintzberg, 1979, blz. 183).

De flexibiliteit van de VO moet echter afgewogen te worden tegen de mate van samenhang of eenheid. Een organisatie waarbij elk lid onafhankelijk kan reageren op wijzigingen in de omgeving, is flexibel. Indien dit echter niet voldoende gecoördineerd en geleid wordt, is er

37

Hoofdstuk 3


geen flexibiliteit meer maar chaos (Kim , 1998, blz. 63, Gebauer en Segev, 1998, blz. 33; Franke, 1999, blz. 212).

Flexibiliteit gaat samen met snelheid, aangeduid in termen van ‘time-to-market’. Door onder andere informatie over doorlooptijden en andere productinformatie te delen, simultaan ontwerpen of concurrent engineering te implementeren waarbij gebruik wordt gemaakt van IC, kan de time-to-market verminderd worden. Ook het gebruik van ICT om partners te selecteren, te onderhandelen, akkoorden af te sluiten, effectief tot samenwerking over te gaan en overleg te plegen, draagt bij aan snelheid van VO (Mason-Jones, 1999, blz. 63; blz. 71).

In de interorganisatorische VO die ontstaat uit een virtueel web, moet men niet meer het tijdrovend proces doormaken van zoeken en selecteren van mogelijke partners vooraleer tot samenwerking over te gaan. In het virtueel web zijn kandidaat-partners aanwezig die bewezen hebben dat ze voldoen aan bepaalde criteria, dat ze bereid en klaar zijn om over te gaan tot samenwerking en dat ze daarvoor ook de geschikte cultuur bezitten. (cf. infra) (Franke, 1998, blz. 122; Franke, 1999, blz. 52).

3.1.2

Meer middelen en specialisatie.

Door de samenwerking kan elk lid in de VO beschikken over de verzameling kenniselementen die aanwezig zijn in het netwerk. De leden kunnen de gespecialiseerde kennis, creatieve vaardigheden en andere middelen van elkaar benutten (Fitzpatrick, 2000, blz. 16; Goldman, 1995, blz. 211, blz. 228).

Bij verticale integratie (als tegengestelde van interorganisatorische VO) is er een brede strategische scope over de waardeketen, een groot aantal uiteenlopende activiteiten dient geoptimaliseerd en beheerd te worden. Door over te gaan tot VO kan elke partner zich concentreren op zijn kerncompetentie(s). Hierdoor kunnen deze op een superieur niveau gebracht worden. Op die manier kan men een organisatie creëren die toegang heeft tot de ‘beste’ competenties op alle gebieden. Hierdoor wordt het mogelijk virtuele organisaties op te zetten die echte ‘world-class’-oplossingen kunnen aanbieden (Byrne et al., 1993, blz. 37; Goldman et al., 1995, blz. 202; Franke en Hickman, 1999, blz. 121; Eversheim et al., 1998, blz. 78; Balint en Kourouklis, 1998, blz. 167).

38

Hoofdstuk 3


Ook in de grote organisaties die werken volgens het principe van interne VO wordt het voordeel van specialisatie gerealiseerd, zij beschikken over beter ontwikkelde middelen en competenties. Door elke afdeling zich autonoom te laten ontplooien, worden de kerncompetenties verder ontwikkeld.

Aangezien men in de in de interorganisatorische VO toegang heeft tot een meer uitgebreide middelenbasis, zijn de leden van het web in staat grotere en complexere projecten uit te voeren. De partners vullen elkaar aan, waardoor ze collectief een product of project kunnen afleveren waartoe ze alleen niet in staat zijn (Byrne et al., 1993, blz. 39; Jägers et al., 1998a, blz. 70; Su, Chen en Lee, 2001, blz. 66).

In een onzekere en snel wijzigende omgeving, kan een onderneming bepaalde externe middelen gedurende een vrij korte tijdsduur nodig hebben. Een onderneming kan ook vermoeden dat van een aantal verschillende middelenbronnen er slechts een beperkt aantal cruciaal zal zijn in de toekomst, zonder met zekerheid te kunnen bepalen welke deze zullen zijn. In dergelijke omstandigheden kan samenwerking in de vorm van VO een uitkomst bieden (Gomes-Casseres, 1996, blz. 51).

3.1.3

Innoveren.

Voorstanders van VO beweren dat de VO’s beter in staat zijn tot innovatie dan traditionele organisaties. Anderzijds is het eveneens zo dat innovatie netwerken creëert. De omgevingsfactoren verkorten de levensduur van nieuwe producten, waardoor ondernemingen meer geneigd zijn over te gaan tot samenwerkingsverbanden, om de inkomstenstroom van innovaties te kunnen maximaliseren. Indien de innovatie van één bepaalde onderneming afkomstig is, kan de VO een toegevoegde waarde leveren door het genereren van ideeën, het bijstaan in probleemoplossingen en het inschatten van het marktpotentieel. Het innovatief klimaat van de VO wordt versterkt door een goede doorstroming van informatie. In een netwerk treedt vaker innovatie op door de interactie tussen institutionele en commerciële instellingen, die een verschillende grootte en specifieke vaardigheden en expertise bezitten (Campbell, 1998, blz. 89).

39

Hoofdstuk 3


Dit voordeel wordt betwist door Chesbrough en Teece (1996, blz. 65 ): ‘Na vele jaren de relatie tussen organisatie en innovatie bestudeerd te hebben, geloven we dat de voordelen [voor innovatie] van virtueel-zijn opgeklopt zijn’. De kritiek die de auteurs op dit vlak geven, slaat eerder op de coördinatieproblemen die voorkomen bij de implementatie van een innovatie dan op de mogelijkheid om te innoveren, de creativiteit. Het is bovendien belangrijk op te merken dat de auteurs geen duidelijke omschrijving geven van wat zij als ‘een virtuele organisatie’ beschouwen. Uit de context kan afgeleid worden dat het gaat om een interorganisatorische VO, die zich niet in een virtueel web bevindt.

De auteurs stellen dat afhankelijk van het type innovatie, het management een andere organisatievorm dient te implementeren. Zij maken in dit verband het onderscheid tussen autonome en systemische innovaties. Autonome innovaties zijn innovaties die onafhankelijk van andere innovaties doorgevoerd kunnen worden. Een voorbeeld is een nieuw type cilinder voor een motorblok, om meer paardenkracht te hebben. Dit kan ontwikkeld worden zonder dat een volledig nieuwe motor moet ontworpen worden. Indien de innovatie autonoom is, kan een gedecentraliseerde VO vrij goed de ontwikkeling en commercialisering van de innovatie beheersen. De informatie die nodig is om een autonome innovatie door te voeren, is meestal algemeen bekend en eventueel zelfs gecodificeerd in industriële standaarden. Hierdoor kan de informatie gemakkelijk gekopieerd en doorgegeven worden over organisatorische grenzen heen.

Andere innovaties daarentegen zijn systemisch: de voordelen van de innovatie kunnen enkel gerealiseerd worden in samenspel met andere, complementaire innovaties. Een voorbeeld van systemische innovatie is de instant–fotografie van Polaroid, waarvoor zowel nieuwe filmtechnologie als nieuwe cameratechnologie nodig was. Een systemische innovatie impliceert dat tijdens de gehele totstandkoming, van idee tot uiteindelijke aflevering, informatie gedeeld wordt en op een gecoördineerde manier aanpassingen gebeuren. Dit is inherent verbonden aan systemische innovaties, bij autonome innovaties is dit niet het geval. Om systemische innovatie door te voeren, moet de informatie-uitwisseling volledig open plaatsvinden. Dit zal makkelijker te realiseren zijn binnen de grenzen van een organisatie, dan in een VO, waar elk lid afhankelijk is van de andere leden, waar het geen controle over heeft. 40

Hoofdstuk 3


De kennis in het geval van een systemische innovatie is bovendien eerder ‘stilzwijgende, niet expliciet neergeschreven kennis’ (‘tacit knowledge’), kennis en informatie die niet volledig neergeschreven werd. Dit type kennis zit als het ware ingebakken in individuen of ondernemingen en wordt slechts traag en moeizaam verspreid. Elk lid in de VO kan opportunistisch beslissen welke informatie wordt vrijgegeven en wanneer. Elke participant wil dat de andere organisaties meer inbrengen en zoekt tegelijk een manier om zoveel mogelijk voordeel uit de innovatie te verkrijgen. De bereidheid om informatie te delen kan hierdoor verminderen of verstoord worden. In het merendeel van de gevallen zal de uitwisseling van dit soort informatie makkelijker en veiliger gebeuren in één organisatie dan over de grenzen van verschillende organisaties heen. Omwille van deze problematiek is een VO minder geschikt voor de implementatie van een systemische innovatie.

De auteurs spreken hierbij enkel over de doorvoering van dit soort innovatie, m.a.w. nadat het innovatief idee reeds aanwezig was. De mogelijkheid tot kruisbestuiving in een VO die kan leiden tot systemische innovaties wordt in hun kritiek niet weerlegd. Ook het voorbeeld van de Boeing 777 spreekt deze auteurs tegen (cf. paragraaf 4.4.2).

3.1.4

Toegang tot markten.

In bepaalde landen worden beperkingen opgelegd aan ondernemingen die er geen lokale vestiging hebben. Interorganisatorische VO kan hier toegang maken, dit door samen te werken met bestaande ondernemingen in dat land (Galbraith, 1995, blz. 106). In een VO kan een lid ook kennis en informatie verwerven over marktsegmenten die hij nog niet betreden heeft, of gebruikmaken van de reputatie van een partner op een specifiek segment om vlotter toegang te verkrijgen (Campbell, 1998, blz. 90).

In dit laatste geval dient het lid met een goede reputatie akkoord te gaan om de samenwerking onder zijn naam of merk te laten gebeuren, of openbaar te maken dat hij samenwerkt met een – voor de markt – onbekende partner. Dit betekent een hoog risico voor dat introducerende lid. Als de samenwerking niet goed verloopt of de resultaten niet volden, kan zijn reputatie eronder lijden. Indien elk lid echter zijn kerncompetentie inbrengt, die uniek en van wereldklasse is, is de kans op falen kleiner dan in een ander type samenwerkingsverband.

41

Hoofdstuk 3

3.1.5


Beperking van kosten.

Hoge vaste kosten inherent aan verticale integratie kunnen voorkomen worden door het vormen van een interorganisatorische VO’s. Immers, hoe sterker een onderneming verticaal geïntegreerd is, hoe meer de eigen investeringen moeten benut worden. Indien een organisatie een specifiek kapitaalgoed nodig heeft voor een bepaald project, moet ze dit ofwel zelf aanschaffen of kan ze overgaan tot samenwerking in een VO, waardoor ze over de nodige middelen kan beschikken zonder de investeringen volledig zelf te bekostigen.

In een interorganisatorische VO kunnen de leden ook gebruikmaken van elkaars onbenutte capaciteit, waardoor de overheadkosten dalen. Ook de gemiddelde kosten dalen door de schaalvoordelen die voortkomen uit een hogere bezetting. Deze voordelen kunnen gerealiseerd worden terwijl de organisatie als geheel toch nog flexibel blijft (Fitzpatrick , 2000, blz. 14; Miles et al., 1992, blz. 56; Dembski , 1998, blz. 45).

De partners in de interorganisatorische VO delen de kosten van producten die voortgebracht worden. Door de samenwerking met verschillende partijen, waaronder ook de klanten en leveranciers, daalt het risico (Klant bekijkt CAD-documenten…, 2001, blz. 64; Kim , 1998, blz. 60). De voorwaarde voor dit kostenvoordeel is dat de ingezette middelen van elke partner zo optimaal mogelijk benut worden.

3.2 Nadelen. De nadelen van een virtuele organisatie zijn inherent aan een dergelijke losse structuur, namelijk: - het managen van een gedecentraliseerde organisatie; - logistieke planning en afstemming; - overdracht van kennis.

3.2.1

Het managen van een gedecentraliseerde organisatie.

Het bereiken van een consensus in een gedecentraliseerde onderneming kan een tijdrovend proces vormen. Dit kan de snelheid en soepelheid die de VO voor ogen heeft, beperken. Naarmate de VO losser en dus flexibeler is, is het moeilijker de integratie te behouden, omdat elke onderneming zich opportunistisch kan gaan gedragen of een eigen koers kan gaan varen. Een VO met maximale flexibiliteit is door het autonome karakter van de partners, die flexibel 42

Hoofdstuk 3


reageren, wel in staat snel te reageren op wijzigingen in de omgeving. Deze decentralisatie brengt echter met zich mee dat de coördinatie om de eenheid te behouden moeilijker wordt. Anderzijds is een sterk geïntegreerde VO trager in haar reacties, maar is het minder moeilijk de leden in dezelfde richting te loodsen (Kim , 1998, blz. 63; Jarvenpaa en Ives, 1994, blz. 57).

Elke entiteit heeft eigen procedures, een specifieke organisatie van haar processen. Dit kan voor moeilijkheden zorgen in het managen van een VO. Afgezien hiervan, bemoeilijken de verschillende bedrijfs- en geografische culturen,

talen, wettelijke en fiscale omgevingen

waarin de leden van de VO opereren, het beheer van de VO (Campbell, 1998, blz. 92).

Het managen van een ‘traditionele’ organisatie in stabiele, voorspelbare omgevingen is moeilijk omwille van technische en operationele problemen, problemen met het personeel en moeilijkheden in de relaties met vakbonden, klanten, leveranciers,… In een VO, die uit verschillende, onafhankelijke leden bestaat en in een dynamische, continu veranderende omgeving opereert, wordt dit uiteraard nog veel moeilijker (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 34; Chutchian –Ferranti, 1999, blz. 65).

Deze elementen benadrukken het belang van het management van de VO. Er moeten duidelijke afspraken over de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het management vastgelegd worden. Elk lid en elke betrokken werknemer dient de rol van de projectmanager te kennen en de manager te accepteren als leider van de VO. De manager van de VO moet in staat

zijn

te

coördineren,

communiceren

en

te

onderhandelen

en

voldoende

beslissingsbevoegdheid te bezitten om knopen door te hakken. Om aanvaard te worden door de andere leden van de VO als manager, moet hij een zekere functionele expertise bezitten – zodat hij als ‘natuurlijke leider’ gezien wordt.

3.2.2

Logistieke planning en afstemming.

Ondernemingen verkiezen vaak te werken met partners die zich in de geografische nabijheid bevinden, zodat een snelle fysieke levering van de producten mogelijk is. Dit legt een beperking op aan het aantal potentiële partners. In een VO dient de logistiek, zowel voor het aanvoeren als afvoeren van materialen en componenten, flexibel en onafhankelijk van het volume te zijn, wat kan leiden tot een stijging van de aankoop- en distributiekosten (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 33). 43

Hoofdstuk 3


Veel auteurs benadrukken het grensoverschrijdend karakter van VO’s, maar dit slaat dan vooral op de mogelijkheden van ICT om afstanden irrelevant te maken door de hoge bandbreedte en de lage kost om gegevens door te sturen. Voor fysische componenten bestaan echter meer problemen. De transportkosten om snel en in variërende volumes goederen over te brengen vanuit andere landen of zelfs werelddelen zijn hoog en moeten in rekening genomen worden. Een gestroomlijnde logistieke planning en systeem vraagt grote inspanningen (Hasle, 1999, blz. 203; Gesprek met de heer Breemersch, 2002, Brugge).

De transacties in een VO zijn gewoonlijk niet continu en beperkt repetitief: de samenwerking is slechts tijdelijk en wordt beëindigd zodra de doelstelling bereikt is. Het aanleggen van voorraden, de doorstroming van de materialen, het opstellen van verbindingen en de onderhandelingen gebeuren meestal ad hoc en kunnen struikelblokken betekenen (Chandrashekar en Schary, 1999, blz. 33).

De VO moet in staat zijn kwalitatief hoogstaande producten op en snelle manier op de markt te brengen. Hiervoor is het vereist dat de logistieke infrastructuur en managementsystemen compatibel zijn. Vooral de computersystemen die de orderinvoer, de capaciteits-, de materialen-, de voorraad- en distributieplanning regelen, dienen op elkaar afgestemd te zijn, zodat men kan vertrouwen op een tijdige levering voor just-in-time-productie in de VO. Gemeenschappelijk plannen vermindert ook de kans op afval en vergemakkelijkt een synchrone productie. Men kan in dit verband stellen dat de integratie van de verschillende systemen en het optimaliseren van de operationele en logistieke planning in één onderneming op zich al moeilijk te realiseren zijn. Dit over verschillende entiteiten heen uitvoeren, heeft een nog hogere moeilijkheidsgraad (Franke, 1998, blz. 63; Mezgar et al., 2000, blz. 38; Gesprek met de heer Breemersch, 2002, Brugge).

De samenwerking in de meerderheid van de VO’s steunt grotendeels op de uitwisseling van informatie en kennis, die door het gebruik van ICT quasi moeiteloos geografische grenzen overschrijden. Het transporteren van fysische componenten is in deze gevallen zeer sterk beperkt. Een voorbeeld hierbij is een prototype dat volledig digitaal kan ontwikkeld worden in een VO door gebruik te maken van ICT. Enkel de definitieve versie dient dan in fysische

44

Hoofdstuk 3


vorm getransporteerd te worden en kan eventueel logistieke problemen stellen (Franke, 1999, blz. 210).

In een interorganisatorische VO vormen de kwalificatiecriteria een aanvullende oplossing. Mogelijke logistieke problemen kunnen preventief aangepakt worden door bepalingen op te nemen met betrekking tot de logistieke visie en het logistieke managementsysteem (Franke, 1998, blz. 63).

3.2.3

Overdracht van kennis.

In de VO bestaat er het gevaar van het verlies van eigen, specifieke kennis (‘proprietary knowledge’) die overgedragen wordt. Om effectief te kunnen samenwerken, moet informatie gedeeld worden. Maar indien belangrijke informatie gedeeld wordt, bestaat het gevaar dat men zelf concurrenten creëert (Galbraith, 1995, blz. 103). Indien een partij echter niet bereid is om informatie en kennis te delen en de mogelijke risico’s die hieruit volgen te dragen, kan geen samenwerking tot stand komen. De partij kan dan ook de voordelen van VO niet realiseren en dient intern alle competenties te ontwikkelen. A priori wordt verondersteld dat elk lid zijn kerncompetentie inbrengt, iets wat niet makkelijk te imiteren of te kopiëren is, waardoor men zich de vraag kan stellen of dit risico werkelijk zo bedreigend is (Hamel en Prahalad, 1990, blz. 82).

3.2.4

Verandering en onzekerheid.

Het concept van VO brengt een groot aantal veranderingen met zich mee voor het management en de andere werknemers in organisaties. Oude zekerheden dienen ingeruild te worden voor onzekerheid; de stabiele organisatie en samenwerkingsverbanden moeten plaats maken voor een dynamische organisatie. Men weet niet wat het volgende project zal zijn, men weet niet wanneer, met wie men zal samenwerken enz.. Organisaties moeten continu hun kerncompetenties verder ontwikkelen en zich daarop blijven concentreren. De houding ten opzichte van andere entiteiten dient te wijzigen: de andere departementen of zelfs leveranciers, klanten, onderzoeksinstellingen, … moeten gezien worden als mogelijke partner in een VO. Elke eenheid moet op zoek gaan naar complementaire competenties en de eigen competenties inzetbaar maken buiten de eigen organisatorische grenzen.

45

Hoofdstuk 3


Virtuele organisatie vraagt een radicale verandering in het denken over organisaties. Mensen en organisaties veranderen echter maar langzaam en moeizaam. De weerstand tegen verandering zit ingebakken in de menselijke natuur, ook bij managers (Franke, 1998, blz. 66).

3.3 Voorwaarden om tot virtuele organisatie te komen. Een fundamenteel probleem in gedecentraliseerde, losse samenwerkingsverbanden is de mogelijkheid dat de leden opportunistisch kunnen handelen. Een eerste elementaire voorwaarde om een VO te vormen is de aanwezigheid van vertrouwen en hechte betrouwbaarheid tussen en van de partners. De tweede vereiste is de beschikbaarheid van de gepaste ICT. Als derde voorwaarde is er noodzaak aan adequaat management. De vierde vereiste is een flexibele coördinatie.

3.3.1

Vertrouwen en betrouwbaarheid.

Om snel en flexibel te kunnen reageren op marktopportuniteiten, moeten de leden van de VO elkaar voldoende vertrouwen. Dit is een essentiële voorwaarde om de voordelen van VO te kunnen realiseren (Franke, 2001, blz. 59; Pihkala et al., 1999, blz. 337).

De interorganisatorische VO bestaat uit verschillende organisaties die samen een gemeenschappelijk doel wensen te bereiken. Elke organisatie draagt haar kerncompetentie bij aan de VO en deelt informatie en kennis met de partners. Organisaties die in bepaalde projecten concurrenten zijn en samenwerken in een VO met betrekking tot andere toepassingen, kunnen in de VO toegang verkrijgen tot elkaars kerncompetenties, kennis en informatie. Vertrouwen en betrouwbaarheid is essentieel in deze relaties, die gezien moeten worden als ‘win–winsituaties’, eerder dan ‘zero–sumgames’. Vertrouwen is zeer belangrijk in de relatie tussen de klant en de leverancier, aangezien de klant in een vertrouwensrelatie geneigd is om meer informatie te delen, ook met betrekking tot de kansen en risico’s die hij ervaart of voorspelt in de markt (Byrne et al., 1993, blz. 3940; Campbell, 1998, blz. 91; Sieber en Swagerman, 2001, blz. 3).

Het vertrouwen in een VO berust hoofdzakelijk op het vertrouwen tussen mensen. Deze vorm van vertrouwen staat tegenover het vertrouwen in netwerkorganisaties die geen VO zijn. In andere vormen van netwerkorganisatie worden relaties eerder opgebouwd door formele contracten en procedures (cf. infra) (Jägers et al., 1998a, blz. 73). 46

Hoofdstuk 3


Een VO bestaat uit laterale relaties. De traditionele beheer– en controlemechanismen uit de hiërarchische structuren zijn daarom niet geschikt voor de VO. Vertrouwen kan als substituut gebruikt worden voor die traditionele mechanismen, omdat het de totstandkoming van een akkoord en de uitvoering van de samenwerking vergemakkelijkt. De aanwezigheid van vertrouwen verlaagt de transactiekosten, waardoor men meer bereid is om samen te werken (Kasper-Fuehrer en Ashkanasy, 2001, blz. 238; Handy, 1994, blz. 48-49; Dembski, 1998, blz. 40; Appel en Behr, 1999, blz. 27).

Vertrouwen hangt in deze situatie van twee factoren af: 1. De beweegredenen: elke partij met rekening houden met de beweegredenen van de andere partners. Bij de selectie van de partners moet dit een basiscriterium vormen. 2. De intrinsieke situatie: dit heeft te maken met eventuele risico’s voor het eigenbelang en de toekomstige relaties. Bona fide partners beseffen dat ze beter af zijn met betrouwbaar gedrag dan door opportunistisch te handelen. Ze zijn er zich van bewust dat hun positie als mogelijke partner in een VO waardevol is en dat ze hun reputatie daarom moeten hoog houden (Pihkala et al., 1999, blz. 339; Franke, 1999, blz. 214).

Bij de vorming van een interorganisatorische VO in een virtueel web kennen de partners elkaar nog niet goed, toch vertrouwen ze elkaar op basis van het lidmaatschap in het virtueel netwerk. Om lid te worden van het netwerk, moesten de partners immers voldoen aan de vooropgestelde kwalificatiecriteria. Bovendien hebben ze het memorandum of understanding al onderschreven en willen ze hun reputatie hooghouden om deel te kunnen blijven van het netwerk en als partner van VO’s in aanmerking te komen. De ontwikkeling van vertrouwen vraagt tijd en een zekere mate van stabiliteit in de omgeving en de relaties. De nadruk op het lange termijnkarakter van de relatie in het virtueel web beantwoordt hieraan (Jarillo, 1988, blz. 37; Franke, 1999, blz. 126; Franke en Hickman, 1999, blz. 122; Pihkala et al., 1999, blz. 339).

In de interne VO springt dit probleem minder in het oog, door de gemeenschappelijke structuur van de overkoepelende organisatie. Echter, men dient in dit verband eveneens rekening te houden met de onderliggende vertrouwensrelaties. Samenwerking door medewerkers die elkaar niet vertrouwen zal minder vlot verlopen.

47

Hoofdstuk 3


Wat bijdraagt tot het vertrouwen in VO, is een gemeenschappelijke cultuur, waarbij ‘lidmaatschap van de VO het gevoel bij een plaats te behoren, vervangen kan worden door het gevoel tot een gemeenschap te behoren’ (Handy, 1994, blz. 48). In de VO moet geprobeerd worden een organisatorische identiteit op te bouwen. Dit betekent dat de verschillende leden eenzelfde visie delen en er een duidelijke definitie bestaat van de taken en verwachtingen die elk lid heeft. De identiteit en dus het gemeenschapsgevoelen kan gerealiseerd en versterkt worden door het opstellen van een organisatiehandboek, het maken van een gemeenschappelijke website, het gebruik van chatrooms12 , e-mailprogramma’s, enz. (Kasper-Fuehrer en Ashkanasy, 2001, blz. 244; Handy, 1994, blz. 48).

In de vorming van een VO wordt gebruik gemaakt van contractuele relaties om de samenwerking te coördineren. Door de aanwezigheid van het vertrouwen, kan sneller een akkoord tot samenwerking gesloten worden (Franke, 1999, blz. 216).

3.3.2

Beschikbaarheid van gepaste ICT.

De VO bestaat uit verschillende entiteiten die van elkaar afhankelijk zijn en opereert in een dynamische, onzekere omgeving. Communicatie draagt bij tot het bouwen van relaties die de basis vormen voor het ontstaan van vertrouwen, vermindert de onzekerheid en is essentieel om een gecoördineerd samenspel te bekomen tussen verspreide entiteiten (Grabowski en Roberts, 1998, blz. 14).

Aangezien de communicatie tussen de leden in de VO hoofdzakelijk via ICT verloopt, is er weinig natuurlijke interactie waarbij spontane uitwisseling van informatie en ideeën gebeurt. Onderzoek toont echter aan dat ICT, met name e-mail, de functie van direct en persoonlijke interactie voor een deel heeft overgenomen. Hiertoe behoren ook roddels of informele communicatie. Dit is belangrijk in de context van VO om vertrouwensrelaties te kunnen opbouwen en de creativiteit aan te moedigen (Chutchian-Ferranti, 1999, blz. 66; Jägers et al., 1998a, blz. 73 ; Suter, 1999, blz. 158). De ontwikkelingen op het vlak van ICT in de voorbije twee decennia hebben de coördinatie van economische transacties en menselijke samenwerking makkelijker gemaakt. De snelheid en kwaliteit van communicatie is aanzienlijk uitgebreid. Geïntegreerde data- en videocommunicatie is mogelijk tegen een lage kost. In dit opzicht kan ICT beschouwd 12

Een chatroom is een ‘plaats’ op een computernetwerk waar men kan chatten, gesprekken voeren in de vorm

48

Hoofdstuk 3


worden als ondersteunende en tegelijk drijvende kracht voor de vorming van VO’s (Franke, 2001, blz. 44).

De soft- en hardware die voor de samenwerking ingezet kan worden, wordt algemeen omschreven als groupware. Dit is de verzamelnaam voor samenwerkingsondersteunende systemen en omvat een veelheid aan hulpmiddelen, zoals videoconferencing, chatsystemen, bulletin board systems, e-mail, workflow-management-systemen, … De toegenomen bandbreedte van de communicatiekanalen laat de overdracht van gegevens en audio- en videocommunicatie vloeiend verlopen. De veiligheid van de gegevensoverdracht dient gewaarborgd te zijn, zowel intern wat de autorisatieniveaus betreft als extern, zodat buitenstaanders

geen

toegang

kunnen

verkrijgen

tot

vertrouwelijke

informatie.

Datacommunicatienetwerken zoals Internet, intranetten en extranetten bieden de mogelijkheid om geografische en organisatorische grenzen te overschrijden. De evoluties op het gebied van ICT volgen elkaar aan een snel tempo op en vormen geen grote problemen meer (gesprek met mevrouw De Ketelaere, Antwerpen, 13 april 2002).

De vraag is dan ook niet zozeer of communicatie technologisch mogelijk is, maar in hoeverre de betrokken managers en werknemers bereid en in staat zijn de technologische hulpmiddelen goed te gebruiken (Dutton, 1999, blz. 486-489).

3.3.3

Adequaat management.

Uitgaande van de specifieke eisen die VO stelt, moet het management van elke partner intensief bijdragen aan: - een cultuur die gericht is op samenwerking; - een open structuur; - het delen van kennis; - flexibele coördinatie. 3.3.3.1

Een cultuur die gericht is op samenwerking.

Het management van de autonome entiteiten die deel uitmaken van de VO moeten de samenwerking dragen en bijsturen. Indien het management en de betrokken leidinggevende personen het idee niet volledig en continu steunen, is de slaagkans nihil (Chiesa en Manzini, 1998, blz. 119-120).

van tekstberichten via een netwerk (O’Brien, 1998, blz. 278).

49

Hoofdstuk 3


Het bevoegde management moet daartoe in de eerste plaats de eigen kerncompetenties kunnen identificeren en exploiteren. Dit is op zich vaak reeds geen eenvoudige opgave (Balint en Kourouklis, 1998, blz. 167).

De kerncompetenties moeten continu verder ontwikkeld worden. Indien dit echter in een te grote mate gebeurt, kan de afdeling of onderneming verworden tot een ‘holle’ organisatie, een te gespecialiseerde (‘overgespecialiseerde’) eenheid die geen duidelijk gedefinieerde, essentiële bijdrage levert in de waardeketen. Dit vergroot de kans dat ze buiten spel gezet wordt door een partner die aanvullende activiteiten uitvoert of zich een trede hoger of lager in de toeleveringsketen bevindt. Organisaties zijn immers geneigd om verder te kijken dan de ontwikkeling van de eigen kerncompetenties om hun voortbestaan te garanderen. De verleiding om de complementaire competenties van een ander lid zelf te gaan ontwikkelen, is dan ook constant aanwezig. Indien de competentie echter de kernvaardigheid vormt van een eenheid, die zich hierop concentreert, ze verder ontwikkelt en complementair maakt, is het moeilijk om hetzelfde kwaliteitsniveau met dezelfde inspanningen en kosten te verkrijgen. In dit geval zal de neiging om de kerncompetenties zelf te ontwikkelen, te imiteren of over te nemen, verdwijnen (Miles et al., 1992, blz. 61; Pihkala et al., 1999, blz. 342).

Het management van elke partij dient daarenboven een aantal innovatieve en baanbrekende regels en procedures in te voeren, waaronder als voornaamste vermeld kunnen worden (Goldman et al., 1995, blz. 85–86): -

het managen van cross-funtionele teams, die verdeeld zijn over verschillende ondernemingen of afdelingen

- het opstellen van duidelijke criteria voor samenwerking met andere eenheden; - het implementeren van een ethische code en het verzekeren van de integriteit van de samenwerkende afdelingen of ondernemingen en hun personeel; - het beschermen van de legale en financiële belangen van de eigen entiteit.

De cultuur van een organisatie of afdeling kan botsen met het radicale karakter van de overgang naar een VO en dus een beperking betekenen voor de invoering en degelijke implementatie ervan. Het veranderen van de cultuur is een moeizaam proces, dat veel tijd, energie en inspanningen van het management vraagt. De cultuur van een afdeling of

50

Hoofdstuk 3


organisatie kan dus een obstakel betekenen voor VO (Heene, 2001, blz. 134; Byrne et al., 2000, blz. 87).

Campbell (1998, blz. 93) stelt dat de deelnemende entiteiten reeds een innoverende en ondernemende cultuur hebben en net daarom open staan voor het idee van VO. Tegelijk is de cultuur in de VO als geheel bepalend voor het succes. Er werd reeds benadrukt dat binnen de VO een vertrouwenscultuur dient te ontstaan, die de departementale en/of organisatorische grenzen moet overschrijden (Kasper-Fuehrer en Ashkanasy, 2001, blz. 238; Pihkala et al., 1999, blz. 338). 3.3.3.2

Open structuur.

Zoals reeds eerder vermeld, zijn de grenzen van een VO vaag en dynamisch. De activiteiten uitgevoerd binnen de VO overschrijden de grenzen van de samenstellende ondernemingen en andere partners; de samenwerking met steeds weer andere partners vereist een open structuur. In meer traditionele organisatiestructuren, wil men bijkomende bescherming door een verregaande geheimhouding te eisen, alleen formeel juridisch geregelde contractuele relaties aan te gaan of enkel samen te werken met bepaalde partners. Dergelijke protectionistische maatregelen kunnen afbreuk doen aan de voornaamste troeven van de VO: de flexibiliteit en snelheid om opduikende opportuniteiten in te vullen. In de samenwerking in een VO is het vaak niet mogelijk om alles vast te leggen in contracten. Indien alles expliciet kan en moet geregeld worden in contracten, is het beter gebruik te maken van traditionele organisatiestructuren, waar standaardprocessen en procedures opgezet worden of meer traditionele samenwerkingsverbanden (Miles et al., 1992, blz. 61).

De unieke competenties die elke partner aanbiedt, moeten effectief aangewend kunnen worden buiten zijn eigen organisatiegrenzen en een bijdrage leveren aan het netwerk. Leden dienen niet alleen informatie te delen, maar eventueel ook door te verwijzen naar andere partners, die een meer geschikte expertise bezitten. Ze moeten de broker bijstaan in het vinden van nieuwe leden voor het virtueel netwerk en bij het aanwerven ervan. Ze moeten de nieuwe leden bijstaan bij het leren van de vaardigheden die nodig zijn om in een netwerk te werken (Cooper en Muench, 2000, blz. 189; Miles et al., 1992, blz. 61; Miles en Snow, 1994, blz. 119).

51

Hoofdstuk 3


De partners dienen effectief bereid te zijn tot samenwerking en ervoor te zorgen dat de relatie niet louter een ruil of uitwisseling inhoudt. Samenwerking kan omschreven worden als samen waarde creëren, een uitwisselingsrelatie is eerder ‘het idee van iets terug te krijgen voor wat men erin stopt’. De leden dienen in te zien welke waarde elk lid toedraagt aan de samenwerking (Moss Kanter, 1994, blz. 97)

Het intensief gebruik van informatieen communicatietechnologieën vereist dat de medewerkers van de VO in staat zijn hier adequaat mee te werken en de nodige flexibiliteit vertonen om dit aan te leren.

De deelnemende partijen dragen de verantwoordelijkheid om de werknemers in te lichten over het nieuwe organisatieconcept en ze op te leiden zodat ze de veranderingen waarmee zij geconfronteerd worden, kunnen plaatsen. Ook socio-culturele 13 verschillen, taalproblemen en indien men internationaal werkt, tijdsverschillen, dienen aangepakt te worden (Huxham, 1996, blz. 4-5). De ‘mentale modellen’ 14 van de medewerkers dienen aangepast te worden aan het idee van VO. In veel gevallen worden nieuwe concepten niet geïmplementeerd omdat ze conflicteren met de bestaande, vastgeroeste mentale modellen die de werknemers aanhangen (Tsuchiya en Tsuchiya, 1999, blz. 222).

De samenwerking tussen verschillende entiteiten en ondernemingen loopt vaak niet gesmeerd. Syndromen als ‘not invented here’ en ‘let‘s invent it here’15 beletten dat men externe hulp raadpleegt of aanvaardt. Het aanmoedigen van een cultuur die gericht is op samenwerking en een open structuur dienen deze problemen aan te pakken (Goldman et al., 1995, blz. 84; Heene, 1998, blz. IV.1.9).

13

De verschillen in de socio-cultuur, de menselijke, maatschappelijke cultuur, worden hier besproken, in tegenstelling met de mogelijke verschillen in de organisatiecultuur. 14 Hiermee bedoelt men de diepgewortelde veronderstellingen, veralgemeningen en beelden die de visie op de wereld en de handelingen van mensen beïnvloeden (Tsuchiya en Tsuchiya,1999, blz. 222). 15 Het not invented here-syndroom duidt de weerstand aan tegen elementen die niet intern, binnen de eigen organisatie, ontwikkeld werd. Het let’s invent it here syndroom is de neiging om reeds bestaande technologieën opnieuw, intern te ontwikkelen (Heene, 1998, blz. IV.1.9).

52

Hoofdstuk 3


3.3.3.3

Kennis delen.

De structuur van traditionele organisaties heeft het beschermen en beheersen van de aanwezige kennis tot doel. In een VO dienen kennis en informatie daarentegen gedeeld te worden (Jarvenpaa en Ives, 1994, blz. 46).

Michael Hammer stelt in dit verband ‘de grootste obstakels die de implementatie van een VO dient te overwinnen, zijn organisatorisch, niet technologisch’. In een interorganisatorische VO wordt soms cruciale informatie gedeeld met ondernemingen, die eventueel ook met concurrenten kunnen samenwerken. Dit vereist een verandering van mentaliteit, die alle andere beslissingen om tot VO over te gaan, dient vooraf te gaan (Binstock, 2000, blz. 142).

Niet alleen in de samenwerking tussen verschillende ondernemingen is dit een relevante kwestie, ook intern in één organisatie wordt kennis nog vaak gelijkgesteld aan macht. Men is om deze reden niet geneigd kennis en informatie te delen. 3.3.3.4

Flexibele coördinatie.

De grootste moeilijkheden die optreden bij het beheer van een VO als geheel zijn coördinatieproblemen. Coördinatie wordt door Malone geïdentificeerd als ‘de toegevoegde informatieverwerking die uitgevoerd wordt wanneer verschillende verbonden entiteiten doelstellingen nastreven, die één enkele entiteit, die dezelfde doelstellingen nastreeft, niet uitvoert’. Hij geeft algemene voorbeelden van coördinatieproblemen, zoals ‘Hoe kunnen algemene doelstellingen opgesplitst worden in taken?’, ‘Hoe kunnen taken en middelen toegewezen worden aan groepen of individuele entiteiten?’, ‘Hoe kunnen verschillende kennisinhouden en tegenstrijdige preferenties van verschillende entiteiten gecombineerd worden, om het algemeen doel te bereiken?’ enz. (Franke en Hickman, 1999, blz. 124).

Het is evident dat soortgelijke coördinatieproblemen nog in sterkere mate voorkomen in de VO, namelijk: - het delen van informatie en uitwisselen van kennis; - het komen tot een oplossing voor tegengestelde preferenties; - het opbouwen van teamspirit (Franke en Hickman, 1999, blz. 124).

53

Hoofdstuk 3


De leden die het meest geschikt zijn om als manager op te treden in een VO zijn die partners die: - onderhandelingsmacht hebben omwille van hun omvang of technologische voorspong; - kennis en informatie bezitten over de andere leden van het netwerk en hun competenties; - een grote financiële draagkracht of een geloofwaardige reputatie bezitten; - verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het eindproduct dat de VO wenst te produceren; - een sterk merk vertegenwoordigen (Galbraith, 1998, blz. 121-129).

Het management van de VO dient de efficiënte en effectiviteit doorheen het gehele proces, over de verschillende eenheden heen, te beheren. Hierbij moet gestreefd worden naar een efficiënt systeem over de gehele waardeketen. Zoals Goldratt en Cox (1992,) geciteerd worden: ‘A system of local optimums is not an optimum system at all; it is a very inefficient system’. Indien elk deel van een systeem zo efficiënt mogelijk werkt, zal het systeem als geheel niet zo effectief werken als mogelijk is, de coördinatie en interactie tussen de verschillende delen is van cruciaal belang (Whitman et al., 1999, blz. 2).

Het management dient er echter oog voor te hebben dat zij niet het beheer van de middelen van alle leden en alle verantwoordelijkheid op zich kan of mag nemen. Indien het management de operationele onafhankelijkheid van de leden beperkt, zal ook de creativiteit van die leden ingedijkt worden en doet dit afbreuk van het inzette van de best bruikbare middelen. Elk lid dient bij te dragen tot de realisatie van de doeleinden die voor de VO gesteld werden en verantwoordelijkheid op te nemen voor zijn bijdrage in het geheel (Miles et al., 1992, blz. 60-61).

3.4 Besluit. In dit hoofdstuk werd getracht een beeld te schetsen van de voordelen, nadelen en voorwaarden van VO. De voordelen van interorganisatorische VO zijn de snelheid en flexibiliteit, de toegang tot meer middelen en specialisatie, de mogelijkheden tot innovatie, de toegang tot nieuwe markten en de kostenbesparingen. In de interne VO zijn dit de snelheid en flexibiliteit, de specialisatie en de mogelijkheden tot innovatie. 54

Hoofdstuk 3


De nadelen van beide organisatievormen zijn de beheersproblemen die een gedecentraliseerde structuur met zich mee brengt, de moeilijkheid van logistieke en operationele planning, de overdracht van kennis en informatie en de noodzakelijke veranderingen.

Indien men overgaat tot VO dient men rekening te houden met de voorwaarden: de aanwezigheid van vertrouwen en de uitdaging die communicatie via technologie vormt. Men moet ook terdege beseffen dat VO specifieke uitdagingen met zich mee brengt voor het management van de leden die de VO vormen en voor het management van de VO als geheel.

Afhankelijk van de specifieke interne en externe elementen (cf. hoofdstuk 2) dienen de vooren nadelen van mogelijke organisatievormen afgewogen te worden en dient geopteerd te worden voor de meest geschikte organisatiestructuur. Dit is niet noodzakelijk VO. Men moet oog hebben voor de nadelen en voorwaarden verbonden aan VO. Het merendeel van de auteurs in de literatuur over VO’s zien enkel de voordelen. Ze blijven blind voor de nadelen en vergeten dat VO een radicale verandering in organisaties en managementaanpak vereist, wat mijns inziens het grootste obstakel vormt.

55

Hoofdstuk 4

Implementatie

Hoofdstuk 4

Implementatie

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op hoe VO geïmplementeerd kan worden. In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt de totstandkoming van een VO bekeken. De tweede sectie schetst de levenscyclus van de virtuele organisatie. De schaarse bronnen over de implementatie van VO wijzen op het hoofdzakelijk theoretisch karakter van VO. In het derde deel wordt een voorbeeld gegeven van VO’s die overeenstemmen met de drie definities die gegeven werden: de interorganisatorische VO in een virtueel web, de interorganisatorische VO en de interne VO.

4.1 Totstandkoming van virtuele organisatie. De totstandkoming van VO’s kunnen we, overeenkomstig de visie van Chiesa en Manzini (1998, blz. 119-120), in zes stappen weergeven. Niet alle stappen zijn in dezelfde mate vereist voor de interne en de interorganisatorische VO, gezien het verschillend karakter van beide structuren. De zes stappen, grafisch voorgesteld in figuur 6, zijn: 1. het bepalen van de doelstellingen; 2. de selectie van de partners; 3. het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst; 4. het implementeren van de relatie; 5. de beoordeling van de performantie van de samenwerking; 6. corrigerende acties. Figuur 6: De totstandkoming van virtuele organisatie in zes stappen

(Bron: Chiesa en Manzini, 1998, blz. 116)

Bepalen van de doelstellingen van de samenwerking

Selectie van partners

Opstellen van de samenwerkingsovereenkomst

Introductie van corrigerende acties

56

Implementatie van de relatie

RESULTATEN

Evaluatie van de performantie van de samenwerking

Hoofdstuk 4

Implementatie

Stap 1: Het bepalen van de doelstellingen in het web en de VO Dit betekent de identificatie van een aantal klare, expliciete doelstellingen in het virtueel netwerk en de VO. Dit kan zowel op korte termijn als op lange termijn gebeuren. De korte termijndoelstelling in de VO kan bijvoorbeeld zijn: - de exploitatie van een bepaalde innovatie; - het ontwikkelen van een nieuw product; - het gemeenschappelijk ontwerpen van een product. Op lange termijn kan men in het virtueel web doelstellingen bepalen zoals het opbouwen van technologische vaardigheden of de ontwikkeling van kennis. De gestelde doelen moeten snel en helder gecommuniceerd worden binnen de betrokken organisaties en/of afdelingen. Het topmanagement van de betrokken leden en de managers van de betrokken eenheden dienen het belang te onderstrepen van de doelstellingen.

Stap 2: Selectie van partners in het virtueel web In de eerste plaats betekent dit het inwinnen en verwerken van informatie over mogelijke partners. Zowel formele als informele informatie is hierbij relevant. Vervolgens dient men de criteria te bepalen waaraan de leden moeten voldoen. Hierbij is het belangrijk dat zij de nodige vaardigheden en competenties bezitten, die complementair zijn met competenties van de andere leden. De mogelijke partners moeten zelf bereid zijn om deel uit te maken van het netwerk en samen te werken in een VO. De meningen van de betrokken afdelingshoofden en de medewerkers zijn ook relevant bij de selectie.

Stap 3: Het bepalen van de samenwerkingsovereenkomst Er dient een raamakkoord opgemaakt te worden over de resultaten die nagestreefd worden en over de bijdrage van elke partner op het gebied van middelen en procedures. Ook moet een vergelijk bereikt worden over de structuur van de samenwerking, de rol van elke partner, de coördinatiemechanismen en de processen en criteria voor de evaluatie van de resultaten in de samenwerking binnen een VO. Vooral binnen een interorganisatorische VO zijn deze elementen relevant. Su et al. (2001, blz. 77) vullen hierbij aan dat de partners vooraf moeten beslissen welke mechanismen voor de winst– en

risicoverdeling gebruikt zullen

worden in het samenwerkingsakkoord. Andere auteurs zijn van mening dat het akkoord slechts een referentiekader vormt en dat in de samenwerking in een VO meer concrete en eventueel afwijkende afspraken gemaakt kunnen worden (Dembski, 1998, blz. 41). 57

Hoofdstuk 4

Implementatie

Stap 4: Het implementeren van de relatie in een virtuele organisatie Bij de implementatie is het belangrijk dat elke partner de regels uit stap 3 navolgt. De middelen die elke partner verstrekt, dienen overeen te stemmen met wat afgesproken werd in de voorgaande stap. De middelen en procedures specifiek voor de samenwerking in een virtuele organisatie moeten door de verschillende partners bijgedragen en gedeeld te worden. Essentieel hierbij is dat de mensen, betrokken bij de samenwerking, gemotiveerd en aangemoedigd worden om de integratie optimaal door te voeren en de communicatie zo vlot mogelijk te laten verlopen.

Stap 5: De beoordeling van de performantie van de samenwerking in een virtuele organisatie De richtlijnen voor evaluatie moeten gevolgd worden in deze fase. De partners moeten collectief de werking van de samenwerking beoordelen. Het is noodzakelijk elementen zoals de doelstellingen, de tijd, de bijdragen van de verschillende partijen en de rol die elke partner speelde te evalueren. Elke partner wordt ook individueel beoordeeld. Dit vervolledigt de evaluatie en verhoogt de validiteit. Deze evaluatie moet na, maar vooral tijdens de samenwerking te gebeuren. Op die manier kunnen eventuele afwijkingen tijdig vastgesteld en bijgestuurd worden.

Stap 6: Corrigerende acties Aanpassingen van de samenwerking moeten collectief gebeuren als ze betrekking hebben op de bepaling van de samenwerkingsovereenkomst en het implementeren van de relatie (stap 3 en stap 4). De objectieven van elke partij in de samenwerking moeten duidelijk en expliciet gecommuniceerd worden naar de betrokken medewerkers.

4.2 De levenscyclus van de virtuele organisatie. De levenscyclus van een VO kan voorgesteld worden in vier stadia (Su, Chen en Lee, 2001, blz. 67-70; Hoogewegen et al., 1999, blz. 1076): 1. in het eerste stadium wordt het potentieel bepaald; 2.

in het tweede stadium wordt de strategie opgesteld;

3. tijdens de derde fase worden de structuren ontwikkeld en 4. tenslotte worden de coördinatiemechanismen vastgelegd. De vier beschreven fasen kunnen verder uitgesplitst worden in tien stappen. De verschillende fasen en stappen in de levenscyclus van de VO worden schematisch weergegeven in figuur 7. 58

Hoofdstuk 4

Implementatie

Figuur 7: De levenscyclus van de virtuele organisatie

(Bron: Su et al., 2001, blz. 68)

1. marktanalyse en bepaling van marktopportuniteiten

2. businessplan en pay-off analyse

Identificeren van potentieel

3. competentie – en vraaganalyse

4. selectie van partners

Bepalen van strategie

5. bepaling van het samenwerkingsmechanisme

6. vastleggen van teams en virtuele organisaties

Ontwikkelen van structuren

7. bepalen van de ICT – infrastructuur

8. virtuele operaties

9. dynamische herziening en aanpassingen Coördinatiemechanisme 10. ontbinding van de VO

59

Hoofdstuk 4

Implementatie

Fase 1: bepalen van het potentieel. §

Stap 1 Marktanalyse en het bepalen van de marktopportuniteiten.

Om in de huidige concurrentiële omgeving te blijven bestaan, moet een onderneming continu nieuwe kansen identificeren en grijpen. Dit betekent in de eerste plaats dat men de continu wijzigende markt en klantenbehoeften moet analyseren. Er kan in deze analyse een opportuniteit geïdentificeerd worden die een individuele afdeling of onderneming niet alleen kan invullen. Een entiteit kan ook een klantenorder binnenkrijgen dat zij niet alleen kan uitvoeren, omdat ze niet over alle nodige middelen of competenties beschikt. Indien dit het geval is, wordt een VO gecreëerd. In het geval een broker aanwezig is, zal hij de betrokken organisatie bijstaan bij de volgende stappen. §

Stap 2 Business plan en pay-off analyse.

Vooraleer een interorganisatorische VO gevormd wordt, is het vereist dat het lid dat het initiatief neemt een businessplan en een pay-off-analyse opstelt. Het marktpotentieel, de kapitaalvereisten, de nodige technologieën en middelen dienen gedetailleerd bestudeerd en berekend te worden. Hierover moet het lid een rapport te maken, dat de andere mogelijke leden in staat stelt een beslissing te nemen om al dan niet over te gaan tot samenwerking. In de interne VO zal het centrale management deze elementen beheren en een voorstel tot allocatie doen. Hierbij is het echter belangrijk rekening te houden met de mening en bereidheid tot samenwerking van de betrokken afdelingen.

Fase 2: bepalen van de strategie. §

Stap 3 Competentie – en vraaganalyse.

In de eerste plaats dienen de vereiste vaardigheden voor de opportuniteit bepaald te worden. In de tweede plaats moeten de geïdentificeerde vaardigheden opgesplitst worden om de partnerselectie vlotter te laten verlopen. De betrokken organisatie of de broker zet de opportuniteit om in ‘service-elementen’. Dit zijn specifieke features of kenmerken van de gehele producten- of dienstenrange van een organisatie. Verschillende combinaties serviceelementen beschrijven verschillende producten en diensten. Service-elementen slaan op de behoeften, dat wat gevraagd wordt door de klant. §

Stap 4 Selectie van zakenpartners.

Op basis van de nodige vaardigheden die in stap 3 bepaald werden, kan het lid dat de opportuniteit initieel geïdentificeerd had, overgaan tot de selectie van partners. Hierbij wordt 60

Hoofdstuk 4

Implementatie

hij bijgestaan door de broker van het virtueel netwerk, die op de hoogte is van de competenties en andere eigenschappen van elk lid. Eventueel kan de broker zelf betrokken zijn bij de identificatie van de opportuniteit. Hij gaat dan over tot de selectie in samenspraak met het lid dat het meest aangewezen is door de ervaring die het heeft in een gerelateerd vakgebied. Niet alleen de competenties van de partners moeten in overweging genomen worden, ook met andere factoren zoals het operationeel management en de reputatie dient men rekening te houden. In de interne VO wordt deze taak uitgevoerd door de centrale managementeenheid, die over alle nodige informatie en vaardigheden beschikt.

Fase 3: het ontwikkelen van de structuren. §

Stap 5 Het bepalen van een coördinatiemechanisme.

Eens de deelnemende ondernemingen geselecteerd zijn, wordt een coördinatiemechanisme opgesteld dat de efficiëntie van de hele VO moet waarborgen. Hierbij zijn twee aspecten relevant. Enerzijds wordt het mechanisme voor de verdeling van de verantwoordelijkheid, de winst en het risico vastgelegd. Anderzijds is ook het mechanisme dat de kwaliteit zal verzekeren belangrijk. Dit slaat niet alleen op het kwaliteitsbeheer in elke entiteit, maar ook op de kwaliteit van de relaties tussen de eenheden. Indien een virtueel web aanwezig is, vormt het memorandum of understanding een basis, maar in de VO zal het noodzakelijk zijn aanvullende, specifieke afspraken te maken. In een interne VO zullen deze coördinatiemechanismen al bestaan en hoeven ze eventueel alleen aangepast te worden. §

Stap 6 Het vastleggen van de teams en de VO.

In een interorganisatorische VO kan een grote onderneming moeilijk in haar geheel deelnemen, omwille van de moeilijkheden die dit met zich mee brengt in de besluitvorming (cf. supra). In zo een geval, wordt een projectteam gevormd dat de grote organisatie vertegenwoordigt in de VO. Medewerkers uit verschillende afdelingen of afdelingen van verschillende organisaties worden toegewezen aan het project.

61

Hoofdstuk 4

Implementatie

§

Stap 7 De bepaling van de ICT-infrastructuur.

Dit is een essentieel element voor de vlotte werking van de VO. De infrastructuur die het virtueel web voorschrijft, wordt eventueel aangepast aan de eisen die de samenwerking in de VO stelt. In de beginfase van de VO zal elke deelnemende onderneming haar ICT-systeem installeren of aan passen overeenkomstig de functie in de VO. Daarna moeten de geïsoleerde ICT-systemen verbonden worden om een geïntegreerde infrastructuur te vormen voor de VO. Voor de interne VO wordt verondersteld dat een overkoepelende en geïntegreerde ICTinfrastructuur aanwezig is.

Fase 4: coördinatiemechanismen vastleggen. §

Stap 8 Virtuele operaties.

Door de zeven voorgaande stappen te doorlopen, hebben de verschillende entiteiten een VO gevormd. De operaties die uitgevoerd worden binnen dit samenwerkingsverband, kunnen we omschrijven als ‘virtuele operaties’. De partners bepalen op basis van de service-elementen de geschikte procesmodules om de gevraagde ‘productie-elementen’ te produceren. Een procesmodule wordt gedefinieerd als een elementaire, niet verder opsplitsbare processtap. Procesmodules geven antwoord op de vraag hoe iets gedaan zal worden, terwijl de productie-elementen het antwoord zijn op de vraag wat gedaan dient te worden. Productie-elementen zijn, net zoals ‘service-elementen’, specifieke kenmerken van een producten- of dienstengamma, maar – in tegenstelling tot serviceelementen – geformuleerd in termen van productietaken. Productie-elementen refereren aan de elementen die de behoeften kunnen bevredigen, zij geven weer wat gedaan dient te worden om hetgeen de klant vraagt, te leveren. Op basis van de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende procesmodules wordt een productieschema opgemaakt om het order uit te voeren. Door de toewijzing van middelen naar de procesmodules, geeft het schema aan wanneer en hoeveel van de middelen nodig zijn. §

Stap 9 Dynamische herziening en aanpassingen.

Om op een efficiënte manier de werking te evalueren en aan te passen, wordt een set regels opgesteld die de evaluatieprocedures vastleggen. Uit deze evaluatie komen mogelijke aanpassingen naar voren.

62

Hoofdstuk 4

Implementatie

§

Stap 10 De ontbinding van de VO.

Indien de bestaansredenen of de marktopportuniteiten niet meer aanwezig zijn, wordt tot de ontbinding van de VO overgegaan (cf. supra). Middelen en mensen vloeien terug naar hun vaste plaats, tot een nieuwe opportuniteit geïdentificeerd wordt.

4.3 Het concept ‘virtuele organisatie’ in de praktijk Omwille van de beperkte hoeveelheid informatie over de implementatie van virtuele organisatie in de realiteit en de beperkte beschikbaarheid van voorbeelden, werd getracht meer informatie te verkrijgen van mensen uit de praktijk, die mogelijks meer wisten over deze aspecten van VO.

Verschillende ondernemingen werden gevraagd naar hun opinie over het onderwerp ‘virtuele organisatie’. Hieruit bleek in de eerste plaats dat het concept nog niet echt gekend was in de praktijk. Daarnaast bleek ook dat het, zo het begrip gekend was, het vaak anders geïnterpreteerd wordt dan in de literatuur.

Een organisatie die vestigingen en afdelingen verspreid over de wereld heeft, die op projectbasis samenwerken met behulp van ICT en in teams, wordt als VO aangemerkt. IBM kan in deze betekenis als een VO beschouwd worden (Gesprek met mevrouw Schouten, 22 maart 2002, telefonisch). Deze interpretatie stemt overeen met het idee van de interne VO.

Tectrade is een onderneming die gespecialiseerd is in technologische integratie over de toeleveringsketen. Het begrip ‘VO’ wordt door deze onderneming gebruikt om een organisatie aan te duiden die deel uitmaakt van een virtuele toeleveringsketen (Gesprek met de heer Breemersch, 2002, Brugge). Dit kan beschouwd worden als een stap naar virtuele organisaties, maar virtuele organisatie wordt onder andere gekenmerkt door tijdelijke of korte termijnrelaties en verticale en horizontale samenwerking. In een virtueel geïntegreerde toeleveringsketen gaat het eerder om lange termijnrelaties en vooral verticale transacties.

63

Hoofdstuk 4

Implementatie

Mevrouw De Ketelaere, werkzaam bij SAP 16 , stelde dat private virtuele marktplaatsen beschouwd worden als een onderdeel van VO. Men gaat hierbij echter eerder uit van een transactiestandpunt dan van het idee van samenwerking. Zij bevestigde dat een private marktplaats een technologisch platform kan bieden om tot een interorganisatorische VO te komen. Mevrouw De Ketelaere wenste echter te benadrukken dat informatie en communicatie op zich niet voldoende zijn; de uitgewisselde gegevens en informatie dienen zinvol aangewend te worden in een bedrijfsproces. De organisatorische integratie verloopt niet altijd even vlot omwille van problemen in de technologische integratie, de cultuur, het management, de weerstand tegen verandering, enz. (Gesprek met mevrouw De Ketelaere, 2002, Antwerpen).

4.4 Praktijkgevallen. Door de vele verschillende definities en kenmerken die toegeschreven worden aan het begrip ‘VO’ is het niet altijd even duidelijk of een bepaald samenwerkingsverband werkelijk virtueel georganiseerd is. Elke organisatie heeft in zekere mate een niveau van ‘virtualiteit’ in zich, quasi elke organisatie werkt samen in projecten, al dan niet met andere organisaties en partners die zich buiten de grenzen van de eigen organisatie bevinden. Meer en meer wordt hierbij gebruik gemaakt van elektronische verbindingen.

Indien echter de definities van VO zo nauwkeurig mogelijk toegepast worden, is het vinden van ‘echte’ VO’s geen eenvoudige opgave meer. De oorzaak hiervan ligt vermoedelijk in de nieuwheid van het concept en de technologische en organisatorische aanpassingen die VO’s mogelijk moeten maken. Er zijn wel specifieke samenwerkingsvormen die bepaalde en beperkte kenmerken hebben van een VO, maar toch nog geen VO zijn.

Intern in ondernemingen bestaan er wel samenwerkingsverbanden die we kunnen classificeren als interne VO. In dit geval is de interne VO niets anders dan een nieuwe naam voor begrippen als projectorganisaties of zelfs matrixorganisaties, waarbij het extensief gebruik van ICT en het grensoverschrijdend karakter zou toelaten de VO als nieuw te bestempelen. Vermoedelijk is dit de reden dat geen uitgewerkt voorbeeld van interne VO in de literatuur werd gevonden dat beantwoordt aan de vooropgestelde criteria. Een groot aantal

16

SAP is een softwareproducent, die integratie als een van haar activiteiten heeft.

64

Hoofdstuk 4

Implementatie

organisaties werkt intern op een manier die aanleunt bij het idee van de interne VO. Desondanks werd geen concreet, uitgewerkt voorbeeld gevonden dat door de auteurs bestempeld werd als ‘(interne) VO’. Om toch enkele voorbeelden te kunnen geven, werden een aantal ondernemingen gezocht die als projectorganisatie werken en hierbij geografische grenzen overschrijden en gebruik maken van ICT.

De voorbeelden van interorganisatorische VO die in de literatuur voorkomen, worden gewoonlijk slechts uiterst summier besproken en maar enkele aspecten van de samenwerking worden belicht. Informatie over hoe de VO’s precies tot stand gekomen zijn, welke nadelen eraan verbonden zijn, hoe men de uitdagingen op het vlak van standaarden en integratie (in geval van interorganisatorische VO) beantwoord heeft, worden meestal niet uitgelegd. Het was dan ook niet zo eenvoudig om uit de zeldzame voorbeelden die teruggevonden werden een duidelijk, eenvormig beeld te schetsen.

De selectie gebeurde op basis van de volgende criteria: - de samenwerking werd in de literatuur aangeduid als VO; - ze stemt in sterke mate overeen met de algemeen aanvaarde definities; - er wordt relatief veel informatie verschaft over de samenwerking.

4.4.1 Voorbeeld van een interorganisatorische virtuele organisatie in een virtueel web: Agile Web, Inc. Agile Web is de naam van een netwerk van negentien kleine tot middelgrote ondernemingen uit Pennsylvania, opgericht in 1993 door het Ben Franklin Technology Center aan de Lehigh University, op vraag van het Ministerie van Landsverdediging van de Verenigde Staten (http://www.agileweb.com).

In 1995 werd Agile Web, Inc. opgericht, een afzonderlijke entiteit, met als doel een structuur te bieden die toelaat om virtuele organisaties te vormen in het netwerk en tegelijk een maximale flexibiliteit te verkrijgen. In datzelfde jaar werd een nieuwe onderneming lid van Agile Web.

Agile Web, Inc. is het permanente aanspreekpunt en coördinatiecentrum van het netwerk. Indien er marktopportuniteiten opduiken die niet beantwoord kunnen worden door een 65

Hoofdstuk 4

Implementatie

individuele onderneming, vormt Agile Web, Inc. een virtuele organisatie. Hierbij wordt op projectbasis samengewerkt door een aantal van de 20 leden van het netwerk (Kunkle, 1995, blz. 1; Goldman et al., 1995, blz. 222).

De 20 leden zijn kleine tot middelgrote productie- en designondernemingen uit Pennsylvania in de Verenigde Staten. Samen hebben ze een brede waaier aan vaardigheden. Deze omvatten onder andere productie van elektronische circuits, assemblage van elektromechanische toestellen, precisieproductie, spuitgieten, complexe bedradingen, communicatiemiddelen,…

Op het gebied van nieuwe productontwikkeling, kan Agile Web ingeschakeld worden voor de productie van prototypes, conceptdesign, industrieel design, product engineering, het maken van gereedschappen, productie op grote schaal en het testen van producten. De segmenten waar Agile Web zich op richt zijn: telecommunicatie, mobiele communicatie, productie voor toepassingen in de medische sector. Ook producenten van PC-kaarten, toepassingen in robotica en bewegingscontrole, consumentenelektronica en de transportsector behoren tot de doelgroep (http://www.lehigh.edu/~inbft/qajun95.html).

Het belangrijkste voordeel van deze samenwerkingsvorm, is het leveren van een gecoördineerd aanbod op een klantenbehoefte. Agile Web kan als VO, in tegenstelling met individuele ondernemingen, complexere en een grotere variëteit van opdrachten tot een goed einde brengen. Complexe opdrachten worden op een gecoördineerde manier beantwoord, door het samenbrengen van de nodige vaardigheden. Agile Web, Inc. vormt het enige contact waarmee de klant dient te onderhandelen, wat voor de klant een groot voordeel vormt. Agile Web biedt ook voordelen in vergelijking met grote ondernemingen. Enkel de nodige bekwaamheden voor elke specifieke opdracht worden gebundeld. Hierdoor draagt men niet de overheadkosten voor vaardigheden die niet nodig zijn voor het project. Elke deelnemende onderneming levert een bijdrage in het gebied waar men het best in is. Elke component van de oplossing is van de hoogste kwaliteit, zodat men een superieur eindproduct kan leveren (http://www.lehigh.edu/~inbft/qajun95.html).

De communicatie tussen de ondernemingen verloopt via e-mail, electronic data interchange (EDI), het Internet en speciale softwareprogramma’s die een gecoördineerde samenwerking mogelijk maken. Hierdoor is men in staat snel en accuraat te communiceren.

66

Hoofdstuk 4

Implementatie

Het contact met de klanten loopt hoofdzakelijk via de CEO van Agile Web, Inc.. Klanten kunnen echter ook contact opnemen met de deelnemende organisaties bij het onderhandelen van het contract en tijdens de loop van het project. Tegelijk kunnen ze echter met één contact, Agile Web, Inc., spreken om geïnformeerd te worden over de status van het project en de verschillende delen ervan (http://www.lehigh.edu/~inbft/qajun95.html).

Om snel en flexibel te kunnen reageren op marktopportuniteiten, werden innovatieve legale, contractuele overeenkomsten ontwikkeld. De ondernemingen sluiten voor elk project een standaardcontract af, dat samen met de gemeenschappelijke ethische code Agile Web in staat stelt snel te handelen (Kunkle, 1995, blz. 2). Agile

Web

stimuleert

kwaliteitszorg

in

elke

onderneming

en

coördineert

de

kwaliteitssystemen van de leden. Indien de leden niet meer voldoen aan de standaarden, kunnen zij geen lid blijven van het netwerk en verliezen ze de voordelen die verbonden zijn aan het lidmaatschap van de VO (Kunkle, 1995, blz. 2).

De verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor elk project liggen bij Agile Web. Indien er een geschil is, kan de klant zich wenden tot Agile Web en dient hij dus niet alle leden apart aan te spreken. Elke onderneming die deelneemt aan een project, tekent een formele overeenkomst waarin zijn verplichtingen aangaande dat project duidelijk omschreven worden. Doordat Agile Web geclassificeerd werd als een “C”-onderneming, een for-profit onderneming en de legale samenwerkingsovereenkomst zijn de leden enkel aansprakelijk boven de grens van hun aandeelhouderschap in Agile Web (ten bedrage van een dollar per lid) indien ze effectief meewerkten aan het project (Kunkle, 1995, blz. 2).

In 2000 werd Agile Web overgenomen door G5 Technologies, een onderneming opgericht door de voormalige CEO van Agile Web, die Agile Web in 1999 verlaten had. Agile Web bestaat nu nog steeds als de broker van het virtueel netwerk (http://www.agileweb.com).

Agile Web stemt overeen met het idee van virtuele organisatie (virtueel web, broker en virtuele organisaties) zoals gespecificeerd werd in deze verhandeling. Agile Web is de naam van het netwerk. Agile Web heeft een lange termijn structuur en een centrale, coördinerende partij, de broker. Zoals reeds vermeld, wordt in de literatuur niet gesproken over de moeilijkheden bij de implementatie en de werking. Ook over de concrete realisaties wordt

67

Hoofdstuk 4

Implementatie

geen informatie verschaft. Men dient op te merken dat het aanvankelijk opgestart werd van overheidswege.

4.4.2 Voorbeeld van interorganisatorische virtuele organisatie: de Boeing 777. De Boeing 777 wordt ook wel omschreven als ‘vier miljoen componenten die in formatie vliegen’. Bij de ontwikkeling van de Boeing 777 werden geen fysieke blauwdrukken of modellen gebruikt. Het vliegtuig werd ontworpen door een systeem dat gebaseerd was op werkgroepen, met teams waarvan ook klanten en leveranciers deel uitmaakten. Het vliegtuig kon reeds in de ontwerpfase onder bepaalde weersomstandigheden en in veeleisende situaties worden uitgeprobeerd, als digitaal prototype. De interactieve multimedia-werkwijze was cruciaal, doordat ze de organisatie voorzag van hoogtechnologische middelen die een heel andere soort samenwerking mogelijk maakten (Tapscott, 1996, blz. 94; www.boeing.com).

Dankzij de digitale benadering konden de afnemers, luchtvaartmaatschappijen, effectief betrokken worden en konden ze hun ideeën en eisen in het ontwerp laten opnemen. Luchtvaartmaatschappijen waaronder United Airlines, All Nippon Airways, Japan Airlines en Cathay Pacific hielpen bij het bepalen en het ontwikkelen van het toestel. De maatschappijen hadden elk hun eigen eisen en gebruiken eigen procedures, routings en hebben een eigen bezetting van het vliegtuig. Door de inbreng van de luchtvaartmaatschappijen, was Boeing in staat een product af te leveren dat zo ruim mogelijk inzetbaar was (www.boeing.com).

Het merendeel van de componenten van de Boeing 777 werd door een of meerdere van de honderden leveranciers of partners gemaakt die deel uitmaakten van het netwerk. Aangezien de ontwerpen, de specificaties en andere informatie onmiddellijk, elektronisch beschikbaar waren, kon op verschillende manieren samengewerkt worden in het netwerk. De onderdelen van de Boeing 777 pasten quasi naadloos in elkaar door de continue uitwisseling van de verschillende ontwerpen (Tapscott, 1996, blz. 99-100; www.boeing.com).

De ontwikkelingstijd werd door de gebruikte technologieën en de nieuwe organisatiestructuur met 30 tot 40 procent gereduceerd. Door gebruik te maken van software die toeliet om driedimensionaal te werken en de Boeing 777 simultaan te ontwerpen, kon men vroeg in het ontwerpproces de nodige aanpassingen aanbrengen. Ongeveer 230 teams waren opgezet rond de ontwikkeling en productie van onderdelen van het vliegtuig. De teamleden waren verspreid 68

Hoofdstuk 4

Implementatie

over de wereld en over verschillende organisaties. Ruim 500 toeleveranciers hadden toegang tot een computernetwerk, dat niet alleen de productiegegevens bevatte, maar ook steeds de laatste stand van zaken weergaf (Tapscott, 1996, blz. 153; www.boeing.com).

Het resultaat van deze samenwerking was een verregaande uitwisseling van kennis en informatie en de mogelijkheid om problemen te ontdekken nog voordat er fysiek iets geproduceerd is, een vermindering van het aantal aanpassingen in het ontwerp, een daling van de productiekosten doordat de onderdelen reeds voor de productie geïntegreerd zijn en een vermindering van het afval en dubbel werk (Tapscott, 1996, blz. 154; www.Boeing.com).

Het geval van de Boeing 777 is een virtuele organisatie waarbij men niet expliciet kan spreken van een virtueel web. Men kan echter wel de relaties die Boeing in het verleden reeds opgebouwd had met leveranciers, klanten en andere partijen beschouwen als een vorm van netwerk. Uit dit netwerk werden een aantal partners geselecteerd om over te gaan tot samenwerking in de vorm van een VO. De centrale organisatie, Boeing, nam de rol van manager in de VO op zich. Het voornaamste voordeel was de aangepaste ICT blijkt hier: door concurrent engineering en het intensief delen van informatie en gegevens werden grote besparingen gedaan, aan tijd en geld.

4.4.3 Voorbeelden van interne virtuele organisaties. Een aantal grote, multinationale ondernemingen werkt volgens het principe van interne VO. Deze samenwerking wordt echter niet als interne VO aangeduid in de literatuur, vaak gebruikt men de term ‘projectorganisatie’ en worden de ‘virtuele’ aspecten niet uitvoerig toegelicht. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn Shell, IBM, Microsoft, Sun Microsystems, grote consultancy-bedrijven enz..

4.5 Samenvatting. Over de concrete implementatie van virtuele organisatie is weinig literatuur beschikbaar. Twee modellen werden in dit hoofdstuk besproken: een model dat de totstandkoming van virtuele organisatie bespreekt en een tweede model dat de levenscyclus van een VO weergeeft.

69

Hoofdstuk 4

Implementatie

De totstandkoming van het virtueel netwerk en samenwerkingsverbanden werd in zes stappen beschreven. In de eerste fase worden de doelstellingen bepaald, in de tweede fase worden de partners geselecteerd. Daarna wordt de samenwerkingsovereenkomst opgesteld en wordt gebruik gemaakt van de relaties in het virtueel netwerk om een virtuele organisatie te vormen. Tot slot moet de samenwerking geëvalueerd worden en dient men eventueel tot corrigerende acties over te gaan.

De levenscyclus van de virtuele organisatie wordt weergegeven in 4 stadia, die opgesplitst kunnen worden in 10 stappen. In fase 1, het identificeren van het potentieel, gebeurt als eerste stap de marktanalyse en tracht men opportuniteiten te identificeren. Aansluitend wordt een businessplan en een pay-offanalyse opgesteld. In fase 2 wordt de strategie opgesteld, dit omvat de competentie- en vraaganalyse en de selectie van partners. De derde fase omvat drie stappen: de bepaling van een samenwerkingsmechanisme, de samenstelling van virtuele teams en organisaties en het bepalen van de ICT-infrastructuur. In de vierde fase worden de coördinatiemechanismen aangewend. De ‘virtuele operaties’ worden uitgevoerd, de samenwerking wordt herzien en eventueel aangepast en uiteindelijk ontbindt de VO zich.

De visie van een aantal personen uit het bedrijfsleven werd gevraagd om het idee te toetsen aan de realiteit. Het begrip is (nog) niet algemeen gekend, de definities verschillen en de praktische toepassing ervan is (nog) zeer beperkt.

Om de verschillende types VO te concretiseren, werden drie voorbeelden gegeven: Agile Web als interorganisatorische VO in een virtueel web; de ontwikkeling van de Boeing 777 als voorbeeld van interorganisatorische VO en aantal projectorganisaties als illustratie van interne VO.

70

Hoofdstuk 5

De organisatietheorie en transactiekostentheorie.

Hoofdstuk 5


Om de virtuele organisatie te kunnen situeren in de organisatietheorie, geven we eerst een overzicht van de verschillende generaties ‘ideaaltypische’ organisaties. Vervolgens plaatsen we de VO in het denkkader dat Mintzberg ontwikkeld heeft. In het tweede onderdeel van dit hoofdstuk duiden we de verschilpunten aan tussen een netwerkorganisatie en een ‘traditionele’ organisatie en besschrijven we een classificatie van netwerkorganisaties. De verschillen tussen meer traditionele samenwerkingsverbanden zoals een planeetsatellietconstellatie en strategische allianties worden in het derde deel besproken. In het laatste deel wordt een korte inleiding tot de transactiekostentheorie gegeven en de positie van VO in deze theorie.

5.1 Situering in de organisatietheorie. 5.1.1

Een historische overzicht

In navolging van Buelens (1997, blz. 27–34) maken we een drieledige indeling van de ‘ideale’ organisatieconcepten die in de geschiedenis van de organisatietheorie aan bod zijn gekomen. De belangrijkste verschilpunten tussen de drie generaties worden samengevat in tabel 1.

1. Eerste generatie–organisaties. Eerste generatie–organisaties zijn gericht op interne efficiëntie, wat het gevolg is van de perceptie van de omgeving als zijnde relatief stabiel, voorspelbaar en eenvoudig. Dit laat het management toe om alle energie intern te richten en naar optimalisatie te zoeken. De organisaties zijn opgericht om bepaalde dingen goed uit te voeren, telkens opnieuw. Door het herhalende worden de activiteiten ook voorspelbaar en geformaliseerd. Het basisprincipe in deze organisatievormen is scheiding: scheiding van denken en doen, scheiding van activiteiten door specialisatie, scheiding van persoon en functie. De taak van het management is denken (plannen, sturen, coördineren en opvolgen) en heersen. Het management is autoritair en bevelend van aard, het geeft instructies en zorgt ervoor dat deze zo nauwkeurig mogelijk uitgevoerd worden. De werknemers moeten (liefst) niet na te denken, maar de bevelen opvolgen. Indien nodig, bouwt men een zeer ingewikkelde structuur uit, met

71

Hoofdstuk 5

diverse


rapporterings–

en

controlesystemen.

De

nadruk

ligt

op

standaardisatie,

betrouwbaarheid, procedures, routines en centralisatie. De machine–organisatie wordt in deze generatie als ideaalbeeld vooropgesteld. De organisatie wordt als een machine bekeken. Deze organisatie is nauwkeurig, voorspelbaar en efficiënt; coördinatie gebeurt door supervisie en standaardisatie van processen door regels. Deze organisatievorm kende een aantal voordelen, zoals productiviteitswinsten door de efficiënte massaproductie, de ontwikkeling van specialisten en een sociale structuur voor grote groepen werknemers. De hiërarchische structuur voorkomt corruptie. De belangrijkste nadelen van deze organisatievorm waren het gebrek aan flexibiliteit en de mensonvriendelijke arbeidsomstandigheden, wat problemen veroorzaakte op het vlak van motivatie en beloning en sancties, zoals ook door Charlie Chaplin aangetoond werd in ‘Modern Times’ (Buelens, 1997, blz. 27-34; Powell, 1990, blz. 319).

2. Tweede generatie–organisaties. Medio de jaren 1970 waren de nadelen van de machine–organisatie duidelijk geworden, ook onder invloed van het veranderd tijdsbeeld. In tweede generatie–organisaties verschuift de aandacht langzaam van interne efficiëntie naar de omgeving: marketing wint aan belang. Organisatievormen worden complexer, via divisionele structuren ontwikkelen ze zich en worden reusachtige ondernemingen. In plaats van eenheid van bevel wordt meerhoofdig leiderschap ingesteld. Dit leidt tot de matrix–organisatie, waarin functionele en marktgerichte taakverdelingen met elkaar gecombineerd worden. De matrixstructuur vertoonde volgende eigenschappen: een hoge aandacht voor kwaliteit en diversificatie van producten en markten. Het management stuurt de organisatie door objectieven (‘management by objectives’) voorop te zetten, eerder dan door procedures en bureaucratische controle. Het marktaandeel wint aan belang, concurrentiedenken en klantgerichtheid doen hun intrede. Het verslaan van de concurrent wordt belangrijker geacht dan een efficiënte productie. De voordelen van de matrixorganisatie zijn: het efficiënt gebruik van middelen, de ervaring die de werknemers opdoen in diverse projecten, de transfer van kennis over projecten heen en de vlotte communicatie en het signaleren van problemen. De belangrijkste nadelen zijn de duale (of meervoudige) rapportering, die onrust en conflicten kan veroorzaken, de noodzaak om de macht te balanceren in de matrix en vooral de complexe beheerscontrole. Buelens (1997, blz. 32) schrijft hierover: ‘Tweede generatie–organisaties zijn dure organisaties. De toch nog steeds uitgebreide hiërarchie, de eindeloze vergaderingen, de enorme complexiteit leidden uiteindelijk tot een niveau van vaste kosten dat 72

Hoofdstuk 5


zelfs onkwetsbaar gewaande bedrijven naar het failliet kon drijven, zodra de markt maar enigszins zou verzwakken […].’ (Buelens, 1997, blz. 27-34; Mintzberg, 1979, blz. 169-170).

3. Derde generatie–organisaties Derde generatie–organisaties ontstaan wanneer de nadruk op de sturende kracht vermindert en informatie de belangrijkste productiefactor wordt. De sturende kracht wordt minder benadrukt, de zelfregulerende kracht wint terrein. Het idee van het leidend topmanagement dat de strategie vastlegt en haar inzichten doorgeeft aan het middelmanagement, wordt in vraag gesteld. De nadruk in het management wordt gelegd op het coachen. Ondernemingen dienen flexibel te zijn, wat vaak niet mogelijk is voor de grote, tweede generatie ondernemingen (de ‘dinosaurussen’). De oplossing wordt geboden door downsizing, ontlaging en reengineering 17 . De organisaties doen aan scenarioplanning, diverse mogelijke ontwikkelingen worden onderzocht. Men maakt gebruik van uitbesteding om het beste wat de buitenwereld te bieden heeft aan te wenden ten bate van de eigen competitiviteit. Kerncompetenties staan voorop in het formuleren en implementeren van strategieën. Netwerkorganisaties worden gezien als antwoord op de vraag om tegelijk groot en flexibel te zijn; kleine wendbare eenheden die samenwerken op een manier die minder stroef is dan in een hiërarchie. Tegelijk wordt in de samenwerking meer informatie uitgewisseld dan in de zuivere markt, waar – in principe – de prijs de drager is van alle informatie. De technologische

mogelijkheden

van

informatieverwerking

en

communicatiemiddelen

ondersteunen de veranderingen (Buelens, 1997, blz. 27–34; Dutton, 1999, blz. 483). De interne en interorganisatorische VO passen in dit laatst geschetste beeld van netwerkorganisaties.

17

Downsizing verwijst naar het laten afvloeien van een aantal personeelsleden, zonder dat deze vervangen worden (Heene, 1998, blz. III.1.9). Met ‘ontlaging’ bedoelt men het reduceren van het aantal managementniveaus, waardoor de organisatie vlakker wordt (Heene, ibidem). Business proces reengineering wordt gedefinieerd als het uitschakelen van alle tussenstappen die geen toegevoegde waarde leveren (Heene, 1998, blz. V.2.6).

73

Hoofdstuk 5


Tabel 1 De drie generaties organisatie

(Bron: Buelens, 1997, blz. 28) generatie Strategie 1 ste g. Strategische planning Kostenleiderschap 2 de g. Competitieve strategie

Organisatie Regels Hiërarchie Divisioneel

3 de g.

Informatie Lerende Organisatie

5.1.2

Allianties Kernbekwaamheden Outsourcing

Management Ideaal Type Sterke leiding Machine-organisatie Management by objectives Coachen

Matrix-organisatie Netwerkorganisatie Virtuele organisatie

Catalogisering in de basisstructuren.

Een van de voornaamste autoriteiten op gebied van organisaties is Mintzberg, die een opdeling maakt naar vijf types organisatiestructuren: de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de gedivisionaliseerde structuur en de adhocratie. Adhocratie wordt gekenmerkt door: - ‘een in hoge mate organische structuur, met weinig formeel gedrag; - sterke horizontale taakspecialisatie gebaseerd op formele training; - specialisten die gegroepeerd worden in functionele eenheden omwille van de interne structuur, maar ze worden in kleine marktgebaseerde projectteams ingezet; - het vertrouwen op relaties om wederzijdse aanpassingen te bekomen, wat het belangrijkste coördinatiemechanisme is binnen en tussen deze teams; - selectieve decentralisatie naar en binnen deze teams, die zich op verschillende locaties in de organisatie bevinden; - de teams kennen verschillende samenstellingen, ze omvatten lijnmanagers, staffuncties en operationele experts; - macht ligt in grote mate bij de ervaren experts, op basis van hun kennis en kunnen.’ (Mintzberg, 1979, blz. 432; blz. 466-467).

Er kan gesteld worden dat het niet mogelijk is een organogram op te stellen, omwille van het veranderlijk en dynamisch karakter (Mintzberg, 1979, blz. 433). Mintzberg (1979, blz. 448) stelt verder dat ‘de adhocratie (vooral dan de operationele adhocratie), leeft van project tot project en verdwijnt wanneer ze geen nieuw project ontdekt’. De adhocratie situeert zich in dynamische en complexe omgevingen. 74

Hoofdstuk 5


Zoals blijkt uit deze opsomming van eigenschappen, kan gesteld worden dat de interne virtuele organisatie behoort tot de categorie van de adhocratie. De interorganisatorische VO stemt ook in grote mate overeen met deze structuur, maar bestaat verspreid over verschillende, onafhankelijke eenheden. Men kan dus stellen dat het idee van VO niet nieuw is, maar eerder ten gevolge van de ontwikkelingen in ICT en de omgeving veel aandacht kreeg toebedeeld.

5.2

Netwerkorganisaties.

Zoals reeds gesteld, is virtuele organisatie een vorm van netwerkorganisatie, maar niet elke netwerkorganisatie is virtueel georganiseerd. Op de verschillende soorten netwerkorganisaties en de virtuele organisatie wordt hier dieper ingegaan.

5.2.1

Netwerkorganisatie tegenover traditionele organisaties.

Netwerkorganisatie verschillen in drie opzichten van verticaal geïntegreerde of ‘traditionele’ organisatie: in het gebruik van middelen, het beheer van middelenstromen en de mate van samenwerking (Miles et al., 1992, blz. 55; Miles en Snow, 1994, blz. 117).

1. Verschillend gebruik van middelen. Netwerkorganisaties maken gebruik van de verzameling van activa die verschillende ondernemingen, op sleutelpunten langs de waardeketen, bezitten. Ondernemingen die gebruikmaken van oudere, meer traditionele organisatiestructuren verkiezen ofwel alle middelen zelf aan te houden of er minstens een exclusief recht op te hebben.

2. Het beheer van middelenstromen. Netwerkorganisaties steunen meer op marktmechanismen dan op administratieve processen om hun middelenstromen te beheren. De leden in het netwerk erkennen hun onderlinge afhankelijkheid en zijn ten gevolge hiervan bereid om informatie te delen, met elkaar samen te werken en hun producten of diensten af te stemmen op elkaar. Ze zijn bereid dit te doen om hun positie in het netwerk veilig te stellen. Deze mechanismen zijn niet de gebruikelijke ‘arm’s length’ of afstandelijke relaties die gewoonlijk voorkomen in het geval van eigendomsonafhankelijke economische entiteiten.

75

Hoofdstuk 5


3. De mate van samenwerking. Het derde punt van verschil is de mate van samenwerking. Netwerkorganisaties verwachten een meer proactieve rol van hun leden, vrijwillig gedrag dat het eindproduct of de finale dienst verbetert, eerder dan louter een contractuele verplichting te vervullen.

Deze drie criteria kunnen toegepast worden op virtuele organisatie. In het geval van virtuele organisatie kan een lid gebruik maken van de beschikbare competenties van de andere leden. De relaties binnen het netwerk en de VO zijn minder afstandelijk dan in het geval van samenwerking tussen meer traditionele organisaties en de verwachting dat elk lid proactief optreedt, is aanwezig. Op basis van de toetsing aan deze criteria kan besloten worden dat de VO behoort tot de categorie van netwerkorganisatie (cf. supra).

5.2.2

Interne, stabiele en dynamische netwerkorganisatie.

De VO is een netwerkorganisatie, maar ook binnen deze categorie van organisaties kan een onderscheid gemaakt worden. Miles en Snow (1994, blz. 59-60; 1992, blz. 9-10) maken een onderscheid naar interne, stabiele en dynamische netwerken.

1. Interne netwerken. Interne netwerken trachten winsten te genereren zonder veel gebruik te maken van uitbesteding. De onderneming die een intern netwerk opricht, bezit de meeste of alle activa die ingezet worden voor een bepaald product of project. Het basisidee van het intern netwerk is dat alle interne eenheden moeten werken met marktprijzen, zodat constant gezocht wordt naar innovaties die de performantie kunnen verhogen. Interne netwerken ontstaan in grote ondernemingen als de middelenstromen onvoorspelbaar of duur worden. Een organisatie opgebouwd volgens het principe van het intern netwerk is een marktgedreven matrixorganisatie (Miles en Snow, 1994, blz. 59; blz. 10).

2. Stabiele netwerken. Stabiele netwerken komen eerder voor in mature sectoren met min of meer voorspelbare marktcycli. Meestal vormen de netwerken zich rond enkele grote, dominante ondernemingen. De partners bieden dan diensten aan die zich in de productieketen boven of onder de grote onderneming bevinden. De relaties zijn meer beperkt en voorspelbaar, waardoor de leden in het netwerk in staat zijn gestandaardiseerde interacties op te bouwen.

76

Hoofdstuk 5


Een stabiel netwerk wordt gevormd om een sterk voorspelbare markt te bedienen, door gespecialiseerde activa van juridisch onafhankelijke entiteiten te combineren. Het netwerk bestaat niet uit een verticaal geïntegreerde onderneming, maar uit een aantal onafhankelijke ondernemingen, die componenten leveren. De ondernemingen zijn door contracten nauw verbonden met een bepaalde ‘kern’ of ‘leidende’ onderneming. Elke onderneming behoudt echter haar competitieve aard door, naast te leveren binnen het netwerk, te leveren aan ondernemingen buiten het netwerk. Het stabiele netwerk heeft zijn wortels in de functionele organisatie. De operationele logica van het stabiele netwerk is dan ook een centraal gecoördineerde specialisatie. Maar in plaats van verticale integratie, besteedt hier de leidende onderneming de activiteiten die niet behoren tot haar kerncompetenties uit aan andere, gespecialiseerde ondernemingen in het netwerk. Een voorbeeld van dergelijke organisaties zijn verschillende autoproducenten, die gebruik maken van clusters van toeleveranciers (Miles en Snow, 1994, blz. 59; blz. 101).

3. Dynamische netwerken. In meer dynamische omgevingen gaan ondernemingen over tot het vormen van dynamische netwerken. Om een dergelijk netwerk te realiseren, moeten een groot aantal ondernemingen of afdelingen van ondernemingen op elk punt van de waardeketen opereren. Deze eenheden moeten bereid en in staat zijn om samen te werken voor de realisatie van een bepaald product of project. Indien het product of het project voltooid is, ontbindt de samenwerkingsvorm zich. De leden kunnen deel uitmaken van een ander tijdelijk samenwerkingsverband. Leidende ondernemingen richten zich op een beperkte set kerncompetenties, zoals productie, design of marketing en dienstverlening. Dynamische netwerken bieden de mogelijkheid om flexibiliteit en specialisatie te realiseren (Miles en Snow, 1994, blz. 59; blz. 106).

De interne VO stemt in grote mate overeen met het idee van het intern netwerk, of de marktgedreven matrix–organisatie maar draagt ook eigenschappen van een dynamische netwerkorganisatie in zich. De

interorganisatorische

VO

beantwoordt

netwerkorganisatie.

77

aan

het

profiel

van

een

dynamische

Hoofdstuk 5

5.3


Andere

samenwerkingsverbanden

dan

interorganisatorische

virtuele organisatie. 5.3.1

Planeet-satellietorganisaties,

strategische

allianties

en

virtuele

organisaties. Jägers et al. (1998a, blz. 62-63) maken een onderscheid tussen drie types netwerken op basis van twee criteria, namelijk de mate van onzekerheid enerzijds en de mate van onderlinge afhankelijkheid anderzijds. Onzekerheid slaat hier op de vraag of de technologie goed zal werken, of de samenwerking vlot zal verlopen en of het product zal aanslaan op de markt. Uitgaande van deze dimensies, kan onderscheid gemaakt worden tussen: - het planeet–satellietnetwerk; - strategische allianties; - interorganisatorische VO’s onderscheiden worden. Dit wordt weergegeven in figuur 8. Figuur 8: Een continuüm van netwerkorganisaties

(Bron: Jägers et al., 1998a, blz. 62)

hoog planeet-satelliet

strategische allianties

controle

virtuele organisaties laag laag

hoog

onzekerheid

1. De planeet–satellietorganisatie. De planeet–satellietorganisatie is een netwerkorganisatie die voorkomt in een situatie met een lage onzekerheid en sterke controle vanuit het standpunt van de dominante partij. De dominante onderneming, de planeet, heeft een aantal andere ondernemingen, de satellieten, 78

Hoofdstuk 5


om zich heen. Het lijkt ‘alsof er sprake is van afdelingen en onderdelen van een organisatie, terwijl er meerdere organisaties zijn die ‘gebonden’ zijn aan de machtige, centrale partij in het netwerk. Duidelijke contracten verminderen de onzekerheid. De ondernemingen zijn relatief onafhankelijk, aangezien elk lid traditionele machtsbronnen (zoals financiële middelen en technologische kennis) bezit.’ (Jägers et al, 1998a, blz. 66). De planeet is niet noodzakelijk afhankelijk van de satellieten, zij kunnen vervangen worden. Samenwerking tussen de satellieten om een machtsblok te vormen is zo goed als onmogelijk, elke satelliet heeft sterk gespecialiseerde processen en producten. De integratie van de satellieten in de planeet-organisatie is niet wenselijk, de planeet kan door de samenwerking met de satellieten goedkoper produceren, haar processen optimaliseren en haar risico verminderen. De centrale organisatie verdeelt het risico en de onzekerheid van de centrale organisatie over de andere participanten in het netwerk, door gebruik te maken van haar machtspositie. Dit type netwerk stemt overeen met de definitie van de stabiele netwerkorganisatie zoals door Miles en Snow gedefinieerd werd. Hetzelfde voorbeeld kan hier aangehaald worden: de autoindustrie, waar grote toeleveranciers als satellieten rond de autoconstructeurs staan (Jägers et al., 1998a, blz. 66).

2. Strategische allianties. In het geval van strategische allianties hebben de verschillende organisaties belang bij elkaars succes. De controle en onzekerheid zijn van een gemiddeld niveau. Ook hier wordt getracht de onzekerheid te verminderen door controle en regels. De samenwerking wordt formeel geregeld via vaste contracten, maar in mindere mate dan bij de planeet-satellietorganisatie. De afhankelijkheid van de partners is wederkerig, de partners hebben elkaar nodig ten aanzien van beperkte en van tevoren vastgelegde activiteiten. Vertrouwen is belangrijk, het gaat hier over de ‘veronderstelde betrouwbaarheid van de deelnemende organisaties als geheel’ Voorbeelden van strategische allianties vinden we terug in de luchtvaartsector, zoals tussen KLM en North West Airlines (Jägers et al., 1998b, blz. 67-68).

3. Virtuele organisatie. De virtuele organisatie positioneert zich als een netwerk in situaties met een hoog niveau van onzekerheid en een lage graad van controle. De deelnemers proberen de onzekerheid niet te verminderen door regulering of controle, zoals door het gebruik van contracten, maar door informatie en kennis te delen. De onzekerheid is beperkt door het vertrouwen en het belang dat men hecht aan de reputatie in het virtueel netwerk. De controle is laag: zonder de 79

Hoofdstuk 5


vaardigheden en middelen van de partners kan het eindproduct niet gerealiseerd worden (Jägers et al., 1998b, blz. 62-63).

5.3.2

Samenwerking en interorganisatorische virtuele organisatie.

Verschillende auteurs erkennen dat interorganisatorische VO niet de enige vorm van samenwerking tussen onafhankelijke ondernemingen is. Consortia, allianties, licenties, joint– ventures … kunnen ook gebruikt worden om buiten de eigen organisatorische grenzen middelen te benutten. De auteurs stellen dat VO verschillend is van dergelijke relaties. Echter, vaak is niet duidelijk wat precies het verschil is tussen interorganisatorische VO en andere relaties of hoe de samenwerking georganiseerd kan worden zonder gebruik te maken van dergelijke relaties (Byrne, 1993, blz. 39; Franke, 1999, blz. 32; Appel en Behr, 1999, blz. 23; Van Schoubroek et al., 2001, blz. 16).

Andere auteurs gaan dan weer uit van de interorganisatorische VO als een vorm van organiseren waarbij gebruik gemaakt wordt van verschillende types relaties. VO kan in deze visie verschillende samenwerkingsverbanden omvatten, zoals allianties, consortia, joint– ventures enz. (Chiesa en Manzini, 1999, blz. 111; Ahuja en Carley, 1998, geen blz. aangegeven; Dembski, 1998, blz. 41; Grabowski en Roberts, 1998, blz. 4; Dutton, 1999, blz. 474).

Dit standpunt lijkt me het meest correct. Ring en Van de Ven (1994, blz. 109) achten het onwaarschijnlijk dat organisaties louter op basis van vertrouwen en een algemeen samenwerkingsakkoord tot intensieve samenwerking over zouden gaan. Ik sluit me bij deze visie aan wat betreft de samenwerking in een interorganisatorische VO. Indien informatie en kennis moeten gedeeld worden, lijkt een duidelijke juridische basis me daarbij essentieel. Vertrouwen speelt ook een belangrijke rol hierbij, maar de samenwerking wordt – zeker bij de initiatie – gebaseerd op contractuele overeenkomsten. Vertrouwen kan dan verder groeien tijdens de samenwerking (cf. supra).

5.4

Transactiekostentheorie.

De transactiekostentheorie wordt in eerste instantie toegelicht, waarna het begrip interorganisatorische VO geëvalueerd wordt aan de hand van deze theorie.

80

Hoofdstuk 5

5.4.1


Inleiding.

De vraag waarom organisaties of ondernemingen eigenlijk bestaan, werd reeds in 1937 gesteld door R. Coase, in het artikel ‘Nature of the firm’. Het belangrijkste punt dat uit dit artikel naar voren kwam, was het idee dat ondernemingen en markten alternatieve manieren zijn om gelijkaardige transacties te organiseren. De vraag die hiervan afgeleid werd, was waarom het ene alternatief boven het andere verkozen dient te worden. Anders gesteld luidde de vraag waarom ondernemingen transacties, die anders in markten plaatsvinden, intern houden. De transactiekostentheorie van Williamson (1975; 1985) heeft een belangrijke bijdrage geleverd in deze discussie.

De transactiekostentheorie onderzoekt hoe economische activiteiten georganiseerd worden, waarbij men vooral aandacht schenkt aan de kosten die voortkomen uit de totstandkoming en het beheer van de interacties, aangeduid door het begrip ‘transactiekosten’ 18 . Deze theorie is bijzonder interessant in een onderzoek naar VO’s, aangezien hier zeker de nodige aandacht geschonken moet worden aan de transactiekosten en de invloed hierop van het gebruik van ICT. Voorstanders van VO beweren dat de evoluties op het gebied van ICT de transactiekosten doen dalen hebben en VO hierdoor de meest optimale organisatiestructuur is in dynamische omgevingen (Appel en Behr, 1999, blz. 16; Clemons en Row, 1992, blz. 10; Amitt en Zott, 2001, blz. 495).

5.4.2

Transactiekosten: veronderstellingen.

In de transactiekostentheorie gaat men uit van twee basisassumpties: ‘bounded rationality’ en opportunisme. Bounded rationality staat voor het feit dat economische actoren niet in staat zijn alle mogelijke contingenties neer te schrijven in contracten. Contracten zijn incompleet, ze kunnen niet volledig specificeren wat elke partij moet doen in elke mogelijke omstandigheid. Door het onvolledig karakter van contracten is marktcoördinatie niet optimaal, de partijen trachten de ontbrekende elementen opportunistisch, in hun eigenbelang in te vullen. Ze zullen hiertoe alle mogelijke middelen aanwenden, inclusief bedrog en misleiding (Powell, 1990, blz. 297; Gomes-Casseres, 1996, blz. 34).

81

Hoofdstuk 5


De transactiekosten omvatten (Appel en Behr, 1999, blz. 17–18): -

Zoekkosten, kosten veroorzaakt door het zoeken naar transactiepartners.

-

Informatiekosten, deze komen voort uit het gebrek aan informatie in de interactie. Concreet kan hierbij gedacht worden aan vertaalkosten of de kosten van technisch materiaal om storingen te voorkomen.

-

Beslissingskosten, de transactiekosten die optreden door het beslissen in een groep. Door de verschillende doelstellingen en motieven van de participanten, is het een tijdrovend proces om tot een consensus te komen. Daarnaast vallen ook de kosten die voortkomen uit het niet correct naleven van contracten in deze categorie.

-

Onderhandelingskosten of kosten die door het onderhandelingsproces veroorzaakt worden. Dit omvat de kosten van advocaten en consulenten, reiskosten en reistijd.

-

Beheerskosten, veroorzaakt door de aanpassing van en het toezicht op de resultaten van de transacties.

-

Afhandelingskosten, de kosten die voortkomen uit het managen van de convergentie van de acties.

-

Aanpassingskosten, alle transactiekosten die veroorzaakt worden door het veranderen van de omgeving. Deze omvatten onder andere de kosten als gevolg van de doorvoering van nieuwe wetten en reguleringen, of nieuwe standaarden in de informatietechnologie.

-

Ontradingskosten (‘disincentive costs’), kosten die voortspruiten uit het mogelijk opportunistisch gedrag van partners of werknemers, waarbij elke partij het contract in haar eigen voordeel tracht te interpreteren.

In de volgende paragraaf worden de twee organisatievormen uit de transactiekostentheorie, de markt en de hiërarchie, afgewogen op basis van de transactiekosten, om daarna netwerken en VO in te passen in de theorie.

5.4.3

Markt versus hiërarchie.

De transactiekostentheorie benadert economische organisatie door te kijken naar de mechanismen die gebruikt worden om interacties te beheren, uitgaande van twee extreme opstellingen: de markt versus de hiërarchie. Tussen deze twee extrema ligt een continuüm aan mogelijke organisatievormen, die men met de term ‘hybride organisatie’ aanduidt. Een

18

Er dient opgemerkt te worden dat het begrip ‘transactiekosten’ niet expliciet gedefinieerd wordt door Williamson. ‘Hoewel hij de term vaak gebruikt, is Williamson er nog steeds niet in geslaagd een adequate definitie van transactiekosten te geven.’ (Hodgson, 1993, blz. 81).

82

Hoofdstuk 5


hybride organisatievorm bevat zowel kenmerken van de markt– als van de hiërarchische organisatievorm.

Een samenwerkingsverband dat een product wenst voor te brengen, kiest een bepaalde coördinatievorm uit het continuüm. Bij het maken van deze keuze, worden twee elementen afgewogen: de transactiekosten die voortkomen uit de samenwerking versus de productievoordelen (schaalvoordelen en scopevoordelen) die kunnen bekomen worden. De transactiekosten zijn afhankelijk van de specificiteit van de investeringen, de onzekerheid met betrekking tot opportunistisch gedrag van de andere partij of partijen en de frequentie van de transacties. Naarmate de specificiteit, onzekerheid en de frequentie hoger zijn, is het efficiënter om de transacties in één organisatie onder te brengen. (Tuma, 1998, blz. 644). De marktcoördinatie wordt gekenmerkt door twee (of meer) onafhankelijke partijen. De productiemiddelen blijven eigendom van de partners en prijzen vormen de coördinatiesleutel, de transacties zijn gebaseerd op contracten. Deze coördinatievorm is het meest geschikt voor transacties met een lage graad van specificiteit, die repetitief zijn en geen transactie-specifieke investeringen vragen. Hierdoor is een hoge graad van standaardisatie mogelijk. De productievoordelen die men in deze situatie kan realiseren (de schaal– en scopevoordelen door specialisatie) overtreffen de transactiekosten.

Onzekere situaties leiden ertoe dat niet alle contingenties in een contract vastgelegd kunnen worden – zoals dat in de markt dient te gebeuren – en het risico bestaat dat de andere partij zich opportunistisch gedraagt. Ten gevolge hiervan stijgen de transactiekosten, tot op het punt dat ze de voordelen van marktcoördinatie overstijgen. Het wordt efficiënter om over te gaan op de hiërarchische organisatie. In de hiërarchie wordt de productie gecoördineerd door een systeem van formele regels, die op voorhand vastgelegd werden. De transacties zijn weinig gestandaardiseerd en zouden dus ‘complete’ contracten in de markt vereisen. De hiërarchie is de geschikte organisatievorm voor transacties met een onzeker resultaat, die vaak voorkomen en substantiële transactie– specifieke investeringen vereisen: geld, tijd of energie die niet makkelijk overgedragen kunnen worden. In een hiërarchische organisatie kan het nastreven van eigenbelang verminderd worden door gebruik te maken van autoriteit en de sterkere relatie die de actoren met de organisatie hebben. Hierdoor dalen de transactiekosten ten opzichte van de markt. Om deze reden is het

83

Hoofdstuk 5


beter, zo argumenteren veel economisten, om de bovenvermelde transacties te internaliseren in een hiërarchie.

Coördinatie in de vorm van een van de twee extrema, is enkel efficiënt indien de situatie gekenmerkt wordt zoals hierboven respectievelijk vermeld werd. Indien de transacties echter ambigu, i.e. weinig gestructureerd en zeer variabel zijn, zijn beide uitersten minder geschikt. In dit geval zal de coördinatie volgens een van de uitersten op het continuüm hogere transactiekosten veroorzaken dan een hybride organisatievorm, die in deze gevallen op de meest efficiënte manier de transacties kan coördineren. Dit wordt weergegeven in figuur 9 (Appel en Behr, 1999, blz. 16-20; Gomes-Casseres, 1996, blz. 32-36; Tuma, 1998, blz. 644). Figuur 9: Hybride organisatievormen in de transactiekostentheorie

(Bron: Appel en Behr, 1999, blz. 20)

Transactiekosten

hiërarchie

markt

coördinatie door een hybride organisatievorm

Specificiteit

5.4.4

Evolutie in de transactiekostentheorie: netwerken.

In de transactiekostentheorie worden ondernemingen los van markten en zelfs van de ruimere maatschappelijke context gezien. De buitengrenzen van de onderneming worden gevormd door concurrenten, terwijl de interne managers autoriteit uitoefenen en opportunistisch gedrag beperken. De onderneming wordt beschouwd als een scherp afgebakende eenheid (Powell, 1990, blz. 297). Dit idee stemt niet meer overeen met de realiteit, ‘ondernemingen lijken op ingrijpende manieren te veranderen en vormen van relationele contracten lijken een veel groter belang te verkrijgen’. De grenzen van ondernemingen worden vager en ondernemingen gaan 84

Hoofdstuk 5


samenwerkingsverbanden aan die zowel verschillen van de traditionele ‘arm’s length’ relaties als van het voormalige ideaal van verticale integratie (Powell, 1990, blz. 297).

Powell (1990, blz. 300) maakt de vergelijking tussen coördinatie in een markt, een hiërarchie en een netwerk. Het overzicht van de kenmerken wordt gegeven in tabel 1.

In de markt worden de uit te wisselen elementen duidelijk gespecificeerd, vertrouwen is niet nodig en de overeenkomsten worden geruggensteund door de kracht die uitgaat van mogelijke legale sancties. De waarde van de uitgewisselde goederen is veel belangrijker dan de waarde van de relatie op zich. Indien de relaties toch belangrijk geacht worden, worden ze eerder als handelsartikelen beschouwd en behandeld. Transacties in netwerkorganisaties daarentegen omvatten niet-duidelijk omschreven, sequentiële transacties binnen de context van een algemeen patroon van interacties. Sancties zijn eerder normatief dan legaal. In de hiërarchische organisatiestructuur vindt communicatie plaats in de relaties tussen de werkgever en de werknemer, binnen een arbeidsovereenkomst. Relaties zijn belangrijk en voorgaande interacties hebben invloed op de huidige, maar de patronen en context van de communicatie zijn in sterke mate afhankelijk van de positie van de personen in de formele hiërarchische structuur.

De onderliggende ideeën bij de uitwisseling verschilt sterk tussen de drie vormen. In markten is de algemene strategie het spel zo hard mogelijk te spelen in de directe, korte termijnuitwisseling. In netwerken verkiest men om eerder een situatie van ‘indebtedness and reliances over the long haul’ of een lange termijnrelatie van wederzijds belang en afhankelijkheid te creëren (Powell, 1990, blz. 302). In een hiërarchie communiceren en interageren de leden omwille van de carrièremogelijkheden. De interacties worden bepaald door persoonlijk belang. Anderzijds is het zo dat in een hiërarchie de communicatie gebeurt tussen partijen die elkaar vrij goed kennen, een gemeenschappelijke voorgeschiedenis delen, waarin reeds interacties plaatsvonden en ondernemingsspecifieke kennis hebben. Er is dus vrij sterke afhankelijkheid tussen de partijen.

Markten bieden keuze, flexibiliteit en opportuniteiten. Binnen een markt kan snelle en eenvoudige communicatie plaatsvinden. Geen enkel partij dient te vertrouwen op een andere partij voor het bepalen van de richting, enkel de prijzen bepalen de productie en uitwisseling. 85

Hoofdstuk 5


Individueel gedrag dient niet gecoördineerd te worden door een leidinggevende partij, waardoor ook geen nood is voor een overspannend beheers- of controleorgaan. ‘Markten zijn een vorm van niet-afdwingbare organisatie, ze werken op het vlak van coördinatie maar niet op het vlak van integratie.’ (Powell, 1990, blz. 302). Prijzen zijn een mechanisme dat de interacties vereenvoudigt, maar ze slagen er niet in om de complexiteit van idiosyncratische en dynamische uitwisselingen te vatten. Hierdoor zijn markten geen goede structuren om te leren en technologische kennis over te dragen. Naarmate transacties frequenter en complexer worden, stijgen ook de kosten om de transacties en de controle erop uit te voeren, wat aanleiding geeft tot een andere methode om de transacties te structureren.

De organisatie, of de hiërarchie ontstaat ‘als de grenzen van de onderneming transacties en middelenstromen gaan omvatten die voorheen in de markt plaatsvonden. De zichtbare hand van het management verdringt de onzichtbare hand van de markt in de coördinatie van vraag en aanbod.’ (Powell, 1990, blz. 303). Binnen een hiërarchie werken individuele werknemers onder een regime van administratieve procedures en regels die vastgelegd worden door de leidinggevende instantie die zich op een hoger niveau bevindt. Het management verdeelt taken, bepaalt posities en vestigt een autoritair bevelsysteem. Omdat de taken vaak in hoge mate gespecialiseerd zijn, zijn de activiteiten sterk wederzijds afhankelijk. De grote verticaal geïntegreerde organisatie is een sociaal systeem, met zijn eigen routines, verwachtingen en gedetailleerde kennis. Een hiërarchische structuur – met duidelijk afgebakende departementen, bevellijnen, gedetailleerde rapporteringmechanismen en formele besluitvormingsmechanismen – is vooral geschikt voor massaproductie en distributie. De noodzaak om operaties met een hoog volume en hoge snelheid te laten gebeuren, vraagt de continue aandacht van een managementeenheid (Powell, 1990, blz. 303).

Netwerken zijn flexibeler dan hiërarchische structuren. In een netwerk verlopen de transacties niet door discrete uitwisselingen, noch door administratieve regelgeving, maar door netwerken van individuen die zichzelf engageren in wederkerige, geprefereerde acties. De basisveronderstelling is dat de ene partij afhankelijk is van de middelen die een andere partij beheert en dat voordelen nagestreefd worden door de middelen te verzamelen. ‘In de grond komt het erop neer dat de partijen in het netwerk zich akkoord verklaren om het recht op te geven om hun eigenbelang na te streven ten koste van de anderen.’ (Powell, 1990, blz. 303). 86

Hoofdstuk 5


In netwerken bestaan individuele eenheden niet op zich, maar steeds in relatie tot andere eenheden. De opbrengsten en kosten worden gedeeld. De verwachtingen zijn niet vaststaand, maar passen zich aan aan de veranderingen in de omgeving. De partijen delen een gemeenschappelijke oriëntatie, die gebruikt wordt in de communicatie en probleemoplossing. Powell citeert Macneil (1985), die stelt dat het ‘kluwen’ van reputaties, vriendschap, wederzijdse afhankelijkheid en altruïsme een integraal deel uitmaakt van de relaties in een netwerk. Tabel 2 Een vergelijking van de markt, hiërarchie en een netwerk

(Bron:Powell, 1990, blz. 300) Vorm kenmerken

markt

hiërarchie

normatieve basis

contractuele eigendomsrechten

werkgevers relatie

netwerk (virtuele organisatie) complementaire sterktes

communicatiemiddelen prijzen

routine, procedures

relationeel

oplossing van conflict

betwistingen voor rechtbank, wettelijk afdwingen hoog

administratief akkoord supervisie

norm van nabijheid reputatie

laag

medium

betrokkenheid tussen partijen

laag

medium tot hoog

medium tot hoog

klimaat

precisie en/of achterdocht

formeel, bureaucratisch

open, wederzijdse voordelen

preferenties of keuzes van de partijen

onafhankelijk

afhankelijk

wederzijds afhankelijk

flexibiliteit

5.4.5

Transactiekosten en de interorganisatorische VO.

Het is belangrijk op te merken dat de VO geplaatst wordt tegenover verticaal geïntegreerde organisaties enerzijds en, in veel mindere mate, de markt anderzijds. De literatuur over VO’s maakt geen vergelijking tussen de VO en andere hybride organisatievormen (afgezien van de onderverdeling in de netwerkorganisaties zoals bovenvermeld).

De directe transactiekosten slaan op de zoekkosten, communicatie- en onderhandelingskosten, reis-

en

verblijfkosten,

administratiekosten,

87

transportkosten,

enz..

De

indirecte

Hoofdstuk 5


transactiekosten zijn de transactiekosten die voortvloeien uit het probleem van asymmetrische informatie: adverse selection en moral hazard 19 . De directe kosten worden in de VO gereduceerd door het extensief gebruik van informatieen communicatietechnologieën, die toelaten fysische aanwezigheid te vervangen door ‘virtuele’ aanwezigheid. De indirecte kosten dalen in de VO door de grote hoeveelheid informatie die beschikbaar is over potentiële partners, transactiespecifieke informatie en de open standaarden20 die toelaten vlot over te schakelen naar andere partners (Amit en Zott, 2001, blz. 499).

De VO is een hybride coördinatievorm, waarin kenmerken van de markt en de hiërarchie teruggevonden worden. De marktkenmerken waar de VO aan beantwoordt, zijn de juridische onafhankelijkheid, het zelfbedruipend werk van de leden, de functiespecialisatie en de korte termijndoelstellingen. Chesbrough en Teece (1996, blz. 65) benadrukken het voordeel dat de VO biedt door de kenmerken van de marktcoördinatie die ze bezit. De VO kan gebruikmaken van de marktkrachten om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren, te marketen, te distribueren en te ondersteunen. Kenmerken van de hiërarchie in de VO, zijn de hechte samenwerking, het vertrouwen tussen de betrokken organisaties en de sterke integratie en uitwisseling van informatie (Appel en Behr, 1999, blz. 16-20).

Door het gebruik van ICT dalen de transactiekosten, quasi onbeperkte communicatie tegen lage kosten wordt mogelijk. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om de voordelen van de hiërarchie op het gebied van eenheid in de samenwerking te bereiken. Tegelijk vermijdt men de rigiditeit en bureaucratie die de creativiteit en werknemerstevredenheid reduceren. Anderzijds kunnen door het gebruik van uitbesteding en moderne productietechnieken ook de productievoordelen van de marktcoördinatie gerealiseerd worden. Een lid dat onderbenutte productiemiddelen heeft, kan een volledige bezetting realiseren door deel te nemen aan VO’s. De flexibiliteit van de markt kan benaderd worden door de vrijheid om per project de meest geschikte partners te zoeken (Appel en Behr, 1999, blz. 16-20; Mintzberg, 1979, blz. 183). 19

Adverse selection is de situatie waarbij een partij informatie achterhoudt voor een andere partij voor een contract tussen beide gesloten wordt. Indien de andere partij de informatie vóór het sluiten van het contract zou bezitten, zou dit zijn beslissing om akkoord te gaan, beïnvloeden (Channon, 1997, blz. 10). Moral hazard is de situatie waarbij een partij de acties van een andere partij niet volledig kan observeren, omdat ze moeilijk te onderscheiden zijn van omgevingsfactoren of omdat de andere partij informatie achterhoudt (Channon, 1997, blz. 10).

88

Hoofdstuk 5

5.5


Besluit.

In dit hoofdstuk werd een kort overzicht gegeven van de drie ‘ideaaltypische’ generaties die in de organisatietheorie voorkomen. Het concept van VO past in het kader van de derde generatie organisaties, de netwerkorganisaties.

In het tweede deel werd dieper ingegaan op de verschilpunten van netwerkorganisaties ten opzichte van traditionele organisaties, gevolgd door een classificatie van netwerkorganisaties. De VO is een dynamische netwerkorganisatie, gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid en weinig strikte controle in de samenwerking. Wat de relaties betreft, wordt het idee gevolgd dat de relaties in de VO niet louter op vertrouwen gestoeld zijn, maar op een variëteit van contractuele relaties.

Het laatste deel van dit hoofdstuk is een kort overzicht van de transactiekostentheorie en hoe VO in deze theorie geplaatst kan worden. Een VO is een hybride organisatievorm, die kenmerken combineert van de markt en de hiërarchie. De mogelijkheden van informatieen communicatietechnologie verlagen de transactiekosten die in een gedecentraliseerde structuur voorkomen. De voordelen van de marktcoördinatie, namelijk de snelheid en flexibiliteit en de productievoordelen en de voordelen van de hiërarchie, namelijk de reductie van opportunisme en daaruit voortkomend, de daling van de transactiekosten, worden gecombineerd in de VO.

20

Hiermee doelt men op de open standaarden van de ICT.

89

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten.

In deze verhandeling werd getracht een zo duidelijk mogelijke voorstelling te geven van het begrip ‘virtuele organisatie’, een term die de voorbije tien jaar veel aandacht kreeg in de wetenschappelijke literatuur. In dit hoofdstuk geven we een algemene, summiere samenvatting, waarna we overgaan tot de conclusies.

Samenvatting. Virtuele organisatie wordt in een groot aantal, minder of meer uiteenlopende betekenissen gebruikt. Op basis van de literatuurstudie werden drie types onderscheiden: -

de interorganisatorische VO;

-

de interorganisatorische VO die zich in een virtueel web bevindt;

-

de interne VO.

De interorganisatorische virtuele organisatie kan gedefinieerd worden als een marktgerichte organisatievorm die bestaat uit een netwerk van leden: klanten, leveranciers, universiteiten, consulenten en eventueel zelfs concurrenten. Elk lid draagt zijn kerncompetentie(s) bij tot de VO, waarbij extensief gebruik gemaakt wordt van informatieen communicatietechnologie om geografische en organisatorische grenzen te doorbreken. Het doel van de VO is om op een efficiënte en flexibele manier een specifieke doelstelling te realiseren. Dit type interorganisatorische VO zal eerder tot stand komen tussen grote organisaties, die de middelen

hebben

om

geschikte

partners

snel

te

vinden

en

snel

en

flexibel

samenwerkingsverbanden aan te gaan.

De VO kan zich in een virtueel web bevinden, een relatief stabiel web dat potentiële partners bevat die bereid zijn tot samenwerking in een VO. In het virtueel web stelt de net-broker een interorganisatorische VO samen door leden uit het virtueel web samen te brengen. Deze partij staat ook in voor de creatie en het onderhoud van het virtueel netwerk, het stimuleren van de samenwerking in de vorm van VO’s en het oplossen van conflicten in de samenwerking. Dit type virtuele organisatie is eerder aangewezen voor kleine en middelgrote organisaties die hun middelenbasis wensen uit te breiden, zij ontberen de nodige middelen en expertise om snel en flexibel op individuele basis mogelijke partners te selecteren en vergaande samenwerkingsverbanden aan te gaan.

90

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

De voordelen van een virtueel web bieden de mogelijkheid maximaal de voordelen van VO te realiseren. Afspraken en standaarden kunnen in het virtueel web vastgelegd worden. Het lange termijnkader is een omgeving waarin vertrouwen kan groeien. Indien geen lange termijnkader aanwezig is, is de kans groter dat opportunisme en de vrees voor opportunistisch gedrag optreden in de korte termijnsamenwerking, waardoor geen echte samenwerking tot stand kan komen.

Men kan hierbij opmerken dat organisaties zich eigenlijk steeds in een netwerk bevinden; geen enkele organisatie bestaat op zich. Het netwerk van leveranciers, klanten, consulenten en andere externe partijen dat elke organisatie omringt, kan ruim beschouwd ook als een virtueel web gezien worden.

Na de afbakening van het onderwerp, kwam een overzicht van kenmerken aan bod, op basis van de literatuurstudie. Een VO is een netwerk van entiteiten die onder één (aparte) naam optreedt en als één identiteit gepercipieerd wordt door buitenstaanders. Een VO wordt opgericht om een bepaalde opportuniteit in te vullen en wordt nadien ontbonden, in tegenstelling tot ‘traditionele’ organisaties. De VO kent dan ook slechts een tijdelijk bestaan. Bij de samenwerking werkt men klantgericht; in de interorganisatorische VO zal de klant bovendien vaak een van de partners zijn en direct feedback kunnen geven. Elke partner concentreert zich op zijn kerncompetentie(s), waardoor specialisatie mogelijk is. De tijdelijke samenwerking in de VO combineert de kerncompetenties van de leden om zo een ‘best-ofeverything’-organisatie te verwezenlijken. De partners in de VO maken extensief gebruik van ICT om te communiceren en de samenwerking te coördineren. De VO heeft een open structuur en vage grenzen, ze vormt een dynamisch geheel. In de samenwerking zijn de partners gelijkwaardig, elk lid draagt bij tot de kosten en investeringen en deelt in de opbrengsten. In de VO treedt een lid op als manager en leider, om de samenwerking te coördineren. Een strikte bevelshiërarchie komt niet voor in een virtuele organisatie. Vertrouwen is essentieel in de samenwerking.

De factoren die leiden tot de aantrekkelijkheid van het idee van virtuele organisatie bevinden zich enerzijds in de huidige economische omgeving, anderzijds spelen ook bedrijfsinterne factoren een rol. De huidige economische context wordt voor vele sectoren gekenmerkt door een toenemende globalisering, technologische veranderingen die snel wereldwijd verspreid worden en 91

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

deregulering. Dit leidt tot kortere levenscycli, toenemende concurrentie en de druk om sneller en beter te presteren, tegen een concurrentieel prijsniveau. Afgezien hiervan dient men ook in staat te zijn innovatieve producten voort te brengen om concurrentieel slagvaardig te zijn en te blijven. Daarenboven wordt de klant veeleisender en wenst hij meer en meer totaaloplossingen. Kennis en informatie zijn de nieuwe en belangrijkste grondstoffen. In een dergelijke veeleisende omgeving kan de virtuele organisatie een goed antwoord brengen: door middelen, kerncompetenties en informatie te delen kan men zich concentreren op de eigen kerncompetenties en kiezen voor de meest recente technologische innovaties en de best ontwikkelde competenties. Bedrijfsintern

zijn

de

mogelijkheden

en

het

gebruik

van

computergestuurde

productiesystemen, die arbitraire lotgroottes kunnen voortbrengen stelselmatig toegenomen. Anderzijds is het idee gegroeid dat een onderneming een open systeem is dat input, middelen nodig heeft om te verwerken tot een bepaalde output. Een onderneming beschikt echter niet vrijelijk over alle benodigde en gewenste middelen. In de virtuele organisatie brengen de partners elk hun kerncompetenties en middelen in, zodat complexere en grotere projecten haalbaar worden.

Hierbij dient er wel op gewezen te worden dat niet alle ondernemingen intern en/of extern in dezelfde mate geconfronteerd worden met deze veranderingen. In eerder stabiele omgevingen is de VO niet of alleszins minder geschikt, traditionele organisaties blijven hier de meest geschikte structuren. We volgen het contingentiestandpunt en gaan ervan uit dat er niet zoiets bestaat als de ‘ideale’ organisatie.

De voordelen van de virtuele organisatie hangen samen met de geschetste interne en externe factoren. De interorganisatorische virtuele organisatie biedt een hogere flexibiliteit en snelheid, door gebruik te maken van de reeds bestaande en kwalitatief hoogstaande middelen en kerncompetenties van elke partij. De leden van de VO dienen niet steeds opnieuw het warm water uit te vinden, elk lid kan zich focussen op zijn specialiteit en deze aanbieden in het virtueel netwerk zodat een ‘best of’-organisatie kan ontstaan. Innovatie gebeurt makkelijker intern bij elk van de kleine, wendbare leden, maar kan ook door kruisbestuiving tussen verschillende disciplines tot stand komen. De samenwerking in de vorm van een VO kan leiden tot nieuwe producten en toegang bieden tot nieuwe markten. Een laatste voordeel dat de virtuele interorganisatorische structuur kan bieden is de beperking van de

92

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

overheadkosten door een hogere bezetting en het feit dat het niet langer vereist is om zelf alle middelen aan te houden, zoals dat in verticaal geïntegreerde organisaties wel het geval is. In de interne VO zijn de voornaamste voordelen de snelheid en flexibiliteit, het dynamisch karakter en de mogelijkheid tot innovatie en specialisatie.

De keerzijde van de medaille zijn de nadelen en de uitdagingen die deze structuren met zich mee brengen. In de eerste plaats moeten de gevolgen van de gedecentraliseerde structuur in beschouwing genomen worden, de coördinatie om tot beslissingen te komen wordt complexer en eist meer tijd. De verschillende bedrijfsculturen, procedures, talen,… dienen op een consistente manier samengebracht te worden. Een tweede nadeel zijn de logistieke beperkingen. ICT geeft de oplossing voor het transport van gegevens. Aan– en afvoer van materialen is echter duur. Het tegenargument is dat kennis en informatie materiële goederen substitueren (‘bits instead of bricks’). Een derde uitdaging en potentieel nadeel in virtuele organisatie is de overdracht van kennis. Kennis staat gelijk aan macht en de verleiding kan bestaan om misbruik te maken van de toegang tot de kennis van de partners. Het idee is echter dat elk lid zich specialiseert en (een) eigen, specifieke kerncompetentie(s) bezit, die niet zomaar geïmiteerd kan (kunnen) worden. Bovendien kunnen contractuele overeenkomsten en – indien aanwezig – een algemene samenwerkingsovereenkomst in het virtueel web een preventief mechanisme vormen. Een laatste nadeel is het nieuwe van het gehele concept, dat radicaal botst met het idee van een geïntegreerde organisatie en slechts beperkte raakpunten heeft met reeds vertrouwde vormen van samenwerking tussen verschillende entiteiten. De weerstand tegen verandering, het ‘not invented here’– syndroom, de cultuur, … kunnen obstakels betekenen.

In de eerste plaats dient vertrouwen aanwezig te zijn in de VO. Vertrouwen komt tot stand door ervaring en communicatie. Indien geen vertrouwen aanwezig is in de samenwerking, moeten alle transacties immers gedetailleerd neergeschreven te worden in contracten, wat een tijdrovend en duur proces betekent. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat communicatie in een VO hoofdzakelijk via ICT verloopt. Om in een dergelijke omgeving vertrouwen te doen groeien en effectief samen te werken moet er een continue en storingsvrije communicatie mogelijk zijn via op elkaar afgestemde systemen. Het gebruik van de geschikte ICT vormt een tweede mogelijk obstakel. De virtuele organisatiestructuur steunt in grote mate op de mogelijkheden van ICT. Deze technologieën laten nu al in grote mate een vlotte samenwerking toe en hun mogelijkheden nemen steeds 93

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

toe. Een volledige, storingsvrije integratie op korte termijn is echter nog niet mogelijk en continue, geïntegreerde audio- en videocommunicatie is nog vrij duur. Een derde beperking is gesitueerd in de logistieke keten. De planning over het gehele ontwerp– en productieproces dient over de verschillende entiteiten afgestemd te zijn. Wat de codering van producten en operaties betreft, moet gestreefd worden naar standaardisatie, net zoals dit op het vlak van transport- en opslagmedia dient te gebeuren.

Het management van de leden van het virtueel netwerk moet terdege rekening houden met een aantal beperkingen die VO met zich mee brengt. Eerst en vooral dient het management zelf het nieuwe concept te aanvaarden en de implicaties ervan te leren kennen. Het moet de eigen kerncompetentie(s) identificeren en ontwikkelen. De cultuur van elke partner dient op samenwerking gericht te zijn en het uitbouwen van een gemeenschappelijke cultuur over de verschillende leden heen moet nagestreefd worden. De organisaties moeten voor elkaar open staan, bereid zijn om andere leden bij te staan en eventueel opportuniteiten door te geven aan meer geschikte organisaties indien zij zelf niet de meest aangewezen partij zijn. Om samenwerking mogelijk te maken, is het nodig dat men inziet dat informatie en kennis gedeeld moet worden. De leden dienen vertrouwd gemaakt te worden met het gebruik van informatie– en communicatietechnologie om te communiceren als substituut van face-to-facecontact. Het management moet in staat zijn de gedecentraliseerde samenwerking te coördineren. Het moet de partners voldoende vrijheid laten, maar toch nog richting aangeven en resultaatgericht werken. Een ad hoc samenwerkingsverband beheren, is geen eenvoudige opgave.

Over het idee van virtuele organisatie, de kenmerken, de voordelen en nadelen vindt men in de literatuur veel informatie terug. Over de implementatie daarentegen wordt slechts weinig substantieels vermeld. Dit kan mijns inziens grotendeels verklaard worden door het zeldzaam karakter van een virtuele organisatie in de realiteit. De contacten met een aantal mensen uit de praktijk, brachten hier weinig bij. De weinige personen die het begrip kennen, geven er een eigen en verschillende interpretatie aan en konden geen informatie over de invoering van het concept verstrekken. Virtueel organiseren bestaat ruw geschetst uit zes stappen: het bepalen van de doelstellingen, de selectie van de partners, het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst, het implementeren van de samenwerking en tenslotte de beoordeling van de performantie en het doorvoeren van corrigerende acties. 94

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

De levenscyclus van een virtuele organisatie bestaat uit tien stappen, die herleid kunnen worden tot vier stadia. In het eerste stadium wordt het potentieel bepaald, waartoe men twee stappen uitvoert: een marktanalyse en een bepaling van de marktopportuniteiten, gevolgd door het opstellen van een businessplan en een analyse van de kosten en baten. Het tweede stadium, het bepalen van de strategie, omvat opnieuw twee fasen: in de eerste fase een competentie– en vraaganalyse en in de tweede fase de selectie van mogelijke partners. In het derde stadium, het opstellen van organisatiestructuren, worden drie stappen uitgevoerd. Een samenwerkingsmechanisme wordt vastgelegd, grensoverschrijdende teams worden samengesteld en de infrastructuur voor de informatie– en communicatietechnologieën wordt afgesproken. In het vierde en laatste stadium, de instelling van coördinatiemechanismen, doorloopt men opnieuw drie stappen, de uitvoering van de ‘virtuele’ operaties, de aanpassing aan de omgeving en tenslotte de ontbinding van de virtuele organisatie.

De VO kan geplaatst worden in de organisatietheorie als behorend tot de ‘ideaaltypische‘ categorie van de derde generatie organisatievorm, de netwerkorganisatie. De interne VO werd bekeken vanuit het idee van de ‘adhocratie’ (Mintzberg, 1979). Om het onderscheid tussen traditionele en netwerkorganisaties duidelijk te maken, werd dieper ingegaan op een aantal verschilpunten. De interorganisatorische VO kan gecatalogeerd worden als dynamisch netwerk; de interne VO is eerder een intern netwerk. De vergelijking tussen de VO en andere samenwerkingsverbanden kwam aan bod. Wij volgen het idee dat een interorganisatorische VO gebaseerd is op contractuele overeenkomsten, die in verschillende vormen kunnen voorkomen. Indien we de interorganisatorische VO situeren in de transactiekostentheorie, is ze een hybride organisatievorm, die behoort tot de netwerken in de classificatie volgens Powell (1990). De structuur omvat zowel kenmerken van de markt als van de hiërarchie. De transactiekosten worden verondersteld te dalen door de grote hoeveelheid informatie die beschikbaar is over potentiële partners en transactiespecifieke informatie, de evoluties in informatie– en communicatietechnologie, de wederzijdse afhankelijkheid, het eventuele kader van het virtueel netwerk dat opportunisme voorkomt of toch afzwakt, het ‘memorandum of understanding’, de aanwezigheid van vertrouwen, de open standaarden die toelaten relatief vlot over te schakelen naar andere partners, …

95

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

Conclusies.

Theoretisch gezien biedt het concept zeker voordelen en kan het een goede organisatiestructuur vormen voor dynamische en complexe sectoren. De literatuur over virtuele organisatie die momenteel beschikbaar is, is echter louter theoretisch en weinig kritisch, vermoedelijk door de euforie die in het voorbije decennium over e–commerce en het Internet heerste. De mogelijke nadelen worden nauwelijks vermeld. Dit kan misschien deels verklaard worden door het ontbreken van virtuele organisaties in de realiteit en dus het concreet zichtbaar worden van eventuele disfuncties, maar het lijkt me geen excuus. Wetenschappelijke literatuur zou mijns inziens meer kritisch moeten zijn en indien er niet onmiddellijk nadelen waarneembaar zijn, toch benadrukken dat het concept nog theoretisch is en zich nog dient te bewijzen als volwaardig alternatief. Ook al zou de samenwerking gebeuren in het kader van een virtueel web, dan lijkt het me toch optimistisch om uit te gaan van vertrouwen als substituut voor contractuele bepalingen.

De vraag stelt zich of de VO een nieuwe organisatievorm is. Vrijwel iedere organisatie kent immers gedeelde werkzaamheden of projecten binnen of over de organisatorische grenzen heen. De relaties in deze samenwerkingsverbanden worden in toenemende mate onderhouden door middel van informatie– en communicatietechnologie. Vanuit het idee van een netwerk van autonome eenheden en de interacties binnen dit netwerk, kan men stellen dat de VO een nieuw type netwerk is. Het nieuwe ligt dan vooral in het gebruik van de meest recente informatieen communicatietechnologieën en het theoretisch onderbouwen

(de

combinatie

van

kerncompetenties)

van

de

meest

gevarieerde

samenwerkingsverbanden.

Zoals aangetoond, kan VO echter beschouwd worden als een categorie binnen reeds bestaande classificaties. Mintzberg (1979) spreekt over de adhocratie, Powell (1990) bekijkt het ruimer en beschrijft netwerken in de transactiekostentheorie, Ring en Van de Ven (1994) beschouwen interorganisatorische relaties , Miles en Snow (1994) onderscheiden stabiele, interne en dynamische netwerken, enz. De virtuele organisatie lijkt me dan ook geen nieuw, revolutionair concept. Het idee van samenwerking in projectteams of over organisatorische grenzen heen, kende de voorbije jaren veel aandacht door de ontwikkelingen op het gebied van ICT, maar kan bezwaarlijk nieuw genoemd worden. Zoals Buelens het al in 1992 verwoordde: ‘Een recente ziekte van de management- en organisatieliteratuur is […] de 96

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

behoefte om elke verandering voor te stellen als een fundamentele doorbraak. Het liefst noemt men dan zijn persoonlijke kijk een paradigma-verschuiving.’. Blijkbaar is de ziekte nog niet genezen.

Virtuele organisatie, zowel intern als interorganisatorisch, kan mijns inziens wel een aantal toepassingen kennen. Men dient echter rekening te houden met de mogelijke nadelen en de uitdagingen. Vooral de gevestigde ideeën en structuren, de weerstand tegen verandering en de onzekerheid over het volgende project, lijken me moeilijk te overkomen obstakels voor VO. Ook de moeilijkheden die het managen van een gedecentraliseerde structuur met zich mee brengt, ondanks de toegenomen mogelijkheden van ICT, vormen mijns inziens struikelblokken. Andere toepassingen dan de hieronder vermelde zullen mijns inziens dan ook teveel beperkingen kennen om tot virtuele organisatie over te kunnen gaan.

Het idee van interorganisatorische virtuele organisatie, al dan niet in een virtueel web, lijkt me een goede optie voor kleinere en middelgrote organisaties. Zij kunnen volop de mogelijke voordelen van virtuele organisatie benutten. De cultuur en structuur van dergelijke entiteiten is meer gericht op samenwerking en intern zijn minder kerncompetenties aanwezig. Het geheel dat een dergelijk samengestelde virtuele organisatie vormt, lijkt me ook beter beheersbaar dan een virtuele organisatie die bestaat uit afdelingen of personen van grote organisaties. Intern hebben kleine en middelgrote organisaties niet de nodige middelen en het gevaar dat een partner een competentie overneemt en zelf verder ontwikkelt, is kleiner. Als voorbeeld denk ik hierbij aan een reclamebureau, dat gebruik maakt van een netwerk van free-lance medewerkers en externe partijen, die aangesproken worden indien bepaalde competenties nodig zijn.

Interorganisatorische VO, maar niet in een virtueel web, lijkt me ook een optie voor grote organisaties. Voorwaarde is dat ze vrijheidgraden laten in de samenwerking en de flexibiliteit en creativiteit van de partners niet beknotten. Dit is vaak het probleem in overnames, waarbij men de overgenomen, flexibele en creatieve partner insluit in een statische omgeving. Het gevolg hiervan is dat men ‘de kip met de gouden eieren slachtte.’. De vaardigheden die men wou verwerven, blijken verdwenen te zijn.

97

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

Interne VO veronderstelt dat voldoende competenties en de wil om te veranderen intern aanwezig zijn. Voor grote organisaties die in een dynamische, evoluerende omgeving opereren, vormt projectmatige samenwerking in teams, gesteund op een doorgedreven gebruik van ICT, beslist een troef.

Virtuele organisatie lijkt me ook eerder een concept dat door kenniswerkers en informatie- of kennisondernemingen gebruikt kan en zal worden. Software-ontwikkeling, ontwerp en engineering, informatiediensten, consultancy, … zijn in mijn ogen de meest geschikte en realistische toepassingen.

De literatuur over VO blijft eerder vaag over de verschillende aspecten die aan een dergelijke samenwerking verbonden zijn. Zoals reeds vermeld, gaat de aandacht vooral uit naar de (veronderstelde) voordelen, vaak zonder diep in te gaan op de mogelijke nadelen en voorwaarden. Verder onderzoek op dit gebied kan mogelijks een ander licht werpen op virtuele organisatie, of toch een meer genuanceerd beeld geven.

In de literatuur plaatst men VO tegenover verticale integratie, waarmee men impliciet zowel verticale als horizontale integratie aanduidt. Indien VO echter enkel geplaatst wordt tegenover geïntegreerde organisaties, gaat men voorbij aan de economische realiteit. Het ís niet zo dat enkel geïntegreerde organisaties bestaan, integendeel: strategische allianties, integratie in de supply chain, samenwerking met klanten, … zijn alomtegenwoordig. Om met zekerheid te kunnen stellen dat samenwerking in de vorm van virtuele organisatie voordelen biedt, dient men het te vergelijken met de andere samenwerkingsverbanden die in de werkelijkheid in uiteenlopende vormen aanwezig zijn. Op dit gebied is momenteel nauwelijks informatie te vinden in de wetenschappelijke literatuur. Verschillende bronnen zijn dan wel overtuigd van de voordelen die virtuele organisatie biedt tegenover andere samenwerkingsverbanden, over de verschilpunten blijft men eerder vaag. Men baseert zich hierbij meestal op het idee van vertrouwen in de virtuele organisatie als substituut van contractuele overeenkomsten in andere samenwerkingsverbanden. Zoals reeds gesteld, getuigt dit volgens mij van weinig realiteitszin.

Omwille van het groot belang van de kwalificatiecriteria, het ‘memorandum of understanding’ en de sancties voor leden die niet tegemoetkomen aan de beloofde

98

Hoofdstuk 6

Algemene besluiten

performantie in de interorganisatorische virtuele organisatie, lijkt verder onderzoek over deze aspecten van de samenwerking me aangewezen.

Ook de rol van de manager in de interne en interorganisatorische VO moet mijns inziens verder bestudeerd worden. De verantwoordelijkheid van deze partij voor het slagen van de samenwerking is groot.

99

Lijst van de geraadpleegde bronnen

Lijst van de geraadpleegde bronnen Artikelen AMIT, Raphaël en ZOTT, Cristoph (2001), Value creation in e-business, Strategic Management Journal, 2001, vol. 22, blz. 493-520.

ANDEL, Tom (2000), Manufacturers share benefits on the web, Material handling management, mei 2000, vol. 55, blz. 43-47.

APPEL, Wolfgang en BEHR, Rainer (1998), Towards the theory of virtual organisations: a description of their formation and figure, VoNet: The newsletter, 1998, vol. 2, no. 2, blz. 15-35. URL:. (25 /10/2001).

ASHKENAS, Ron (1995), Capability: strategic tool for a competitive edge, the Journal of Business Strategy, November/December 1995, vol. 16, blz. 13-18.

BADCOCK, Chris (2002), Strenghthening corporate links: B2B viewpoint, Financial Times.com, 13 March, 2002, 3 blz. URL: . (15/04/2002).

BALINT, Sue en KOUROUKLIS, Athanassios, (1998), The management of organisational core competencies, Proceedings of the first VoNet-Workshop, 27-28 April, 1998, vol. 2, blz. 165-172. URL:< http://www.virtual-organization.net>. (25 /10/2001).

BINSTOCK, Andrew (2000), Virtual enterprise comes of age, Informationweek, 11 June, 2000, blz. 141-147.

BUELENS, Marc (1997), De taakstelling van de organisatie-theorie: het intellectuele verdriet en de pedagogische troost, Management & Organisatie, februari/maart 1997, blz. 17-36.

BULTJE, René en VAN WIJK, Jacoliene (1998), Taxonomy of virtual organisations, based on definitions, characteristics and typology, VoNet: The Newsletter, September 1, 1998, vol. 2, no. 3, blz. 7-21. URL: . (12/11/01). I


BYRNE, John A., BRANDT, Richard en PORT, Otis (1993), The virtual corporation, BusinessWeek, February 8, 1993, blz. 36-41.

CAMPBELL, Alistair (1998), The agile enterprise: assessing the technology management issues, International Journal of Technology Management, 1998, vol. 15, blz. 82-95.

CHANDRASHEKAR, Ashok en SCHARY, Philip B. (1999), Toward the virtual supply chain: the convergence of IT and organization, International Journal of Logistics Management, 1999, vol 10, blz. 27-39.

CHESBROUGH, Henry W. en TEECE, David, J. (1996), Organizing for innovation, Harvard Business Review, January / February 1996, vol. 74, blz. 65-73.

CHIESA, Vittori en MANZINI, Raffaella (1998), Profiting from the VO of technological innovation: suggestions from an empirical study, International Journal of Technology Management, 1998, vol. 15, blz. 109-123.

CHUTCHIAN-FERRANTI, Joyce (1999), Virtual corporation, Computerworld, September 13, 1999, vol. 33, blz. 64

CLEMONS, Eric K. en ROW, Michael C. (1992), Information technology and industrial cooperation: The changing economics of coordination and ownership, Journal of Management Information Systems, Fall 1992, blz. 9-23.

COASE, R. H. (1937), The nature of the firm, Economica, November 1937, blz. 386-405.

COOPER, William W. en MUENCH, Michael L. (2000), Virtual organizations: practice and literature, Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 2000, vol 10, no. 3, blz. 189-210.

DEMBSKI, Tomasz M. (1998), Future present: the concept of virtual organization revisited, the nature of boundedness of virtual organizations, VoNet: The Newsletter, 1998, vol. 2, blz. 37-58. URL: . (29/10/01)

II


EVERSHEIM, Walter; BAUERNHANSL, Thomas; BREMER, Carlos; MOLINA, Arthuro; SCHUTH, Sascha en WALZ, Martin (1998), Configuration of virtual enterprises based on a framework for global virtual business, Proceedings of the first VoNet-Workshop, 27-28 April, 1998, vol. 2, blz. 77-83. URL:< http://www.virtual-organization.net>. (02/11/01).

FITZPATRICK, William M. en BURKE, Donald R. (2000), Form, functions, and financial performance realities for the virtual organization, S.A.M. Advanced Management Journal, 2000, vol. 65, no. 3, blz. 13-21.

FRANKE, Ulrich J. (1999), The virtual web as a new entrepreneurial approach to network organizations, Entrepreneurship & Regional Development, July-September 1999, vol. 11, blz. 203-230.

FRANKE, Ulrich J. (2001) The concept of virtual web organisations and its impact on changing market conditions, 2001, Electronic Journal of Organizational Virtualness, vol. 3, blz. 43-64. URL:< http://www.virtual-organization.net>. (19/10/01).

FRANKE, Ulrich en HICKMANN, Bernd (1999), Is the net-broker an entrepreneur? What role does the net-broker play in virtual webs and virtual corporations?, VoNet: The Newsletter,

1999,

vol.

3,

no.

1,

blz.

120-139.

URL:< http://www.virtual-

organization.net>. (19/10/01).

GEBAUER, Judith en SEGEV, Arie (1998), Assessing internet-based procurement to support the virtual enterprise, VoNet: The Newsletter, September 1, 1998, vol. 2, blz. 31-45. URL:. (22/10/01).

HAMEL, Gary en PRAHALAD, C.K. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June 1990, vol. 68, no. 3, blz. 79-91.

HANDY, Charles (1994), Trust and the virtual organization, Harvard Business Review, MayJune 1995, vol. 73, no. 3, blz. 40-48.

III


HASLE (1999), Transportation management in distributed enterprises, Human Systems Management, 1999, vol. 18, blz. 203-213.

HOLLAND, Cristopher P. (1998), The importance of trust and business relationships in the formation of virtual organizations, Proceedings of the first VoNet-Workshop, April 2728, 1998, vol. 2, blz. 53-64. URL: . (12/11/02).

HOOGEWEGEN, Martijn R.; TEUNISSEN, Wim J.; VERVEST Peter H. en WAGENAAR, René W. (1999), Modular network design: using information and communication technology to allocate production tasks in a virtual organization, Decision Sciences, Fall 1999, vol. 30, blz. 1073-1103

JÄGERS, Hans; JANSEN, Wendy en STEENBAKKERS, Wilchard (1998a), Characteristics of virtual organizations, Proceedings of the first VoNet-Workshop, 27-28 April, 1998, vol. 2, blz. 65-76. URL: . (25/11/2001).

JÄGERS, Hans; JANSEN, Wendy; STEENBAKKERS, Wilchard (1998b), Wat zijn virtuele organisaties? Op zoek naar definities en kenmerken, Informatie en informatiebeleid, voorjaar 1998, vol. 16, nr. 1, blz. 61-67.

JARILLO, Carlos J. (1988), On strategic networks, Strategic Management Journal, 1988, vol. 9, blz. 31-41.

JARVENPAA, Sirkka L.; IVES, Blake (1994), The global network organization of the future: information management opportunities and challenges, Spring 1994, blz. 25-60.

KASPER-FUEHRER, Eva C. en ASHKANASY, Neal M. (2001), Communicating trustworthiness and building trust in interorganisational virtual organizations, Journal of Management, 2001, vol. 27, nr. 3, blz. 235-255.

KIM, Jinwoo (1998), Hierarchical structure of Internet functions and their relative importance: using the analytical hierarchy process for virtual organizations, Decision Support Systems, 1998, blz. 59-74.

IV


KUNKLE, Gregory (1995), Agility through Incorporation? A Case Study of the Agile Web Pilot Project. URL: . (23/11/2001).

LIPNACK, Jessica en STAMPS, Jeffrey (1997), Virtual teams - Reaching across space, time and organizations with technology, John Wiley & Sons, New York, 262 blz.

MASON-JONES, Rachel en TOWILL, Dennis R. (1999), Total cycle time compression and the agile supply chain, International Journal of Production Economics, 1999, vol. 62, blz. 61-73.

MEZGAR, Istvan; KOVACS, György L. en PAGANELLI, Paolo (2000), Co-operative production planning for small-and medium-sized enterprises, International Journal of Production Economics, 2000, vol. 64, blz. 37-48. MILES, Raymond E. en SNOW, Charles C. (1992), Managing 21 st century organizations, Organizational Dynamics, Winter 1992, vol. 21, blz. 5-21.

MILES, Raymond E., SNOW, Charles C. en COLEMAN, Henry J. Jr. (1992), Causes of failure in network organizations, California Management Review, Summer 1992, vol. 34, blz. 53-64.

MOSS KANTER, Rosabeth (1994), Collaborative advantage: the art of alliances, Harvard Business Review, July-August 1994, vol. 74, blz. 96-108.

PIHKALA, Timo; VARAMAKI, Elina en VESALAINEN, Jukka (1999), Virtual organization and the SMEs: a review and model development, Entrepreneurship & Regional Development, October – December 1999, vol. 11, blz. 335-350.

QUINN, James Brian (2000), Outsourcing innovation: the new engine of growth, Sloan Management Review, Summer 2000, blz. 13-27.

RING, Peter Smith en VAN DE VEN, Andrew H. (1994), Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review, 1994, vol. 19, no. 1, blz. 90 – 118. V


SHEN, Weiming (2000), Virtual organizations in collaborative design and manufacturing systems, VoNet: The Newsletter, 2000, blz. 43-57. URL: . (23/11/01).

SIEBER, Pascal en SWAGERMAN, Dirk (2001), Operational logic in virtual organizations: example of application based on a case situation, Electronic Journal of Organizational Virtualness, 2001, blz. 1-11. URL: . (27/11/01).

Sine nomen (2001), Klant bekijkt CAD-documenten via Internetserver, Technisch Management, september 2001, blz. 63-67.

Sine nomen (sine dato), Understanding and Capitalizing on Core Competencies in the Agile Web. URL: . (23/10/01).

Sine

nomen

(1995),

Questions

and

Answers

on

the

Agile

Web.

URL:

. (23/10/01).

Sine nomen (2001), Moving small firms toward agility: agile business practices in agile web firms. URL: . (23/10/01).

SU, Qiang; CHEN, Jian; LEE, Shih-Ming (2001), Quality management system's design for virtual organizations, Electronic Journal of Organizational Virtualness, 2001, vol. 3, blz. 65-79. URL: . (22/10/01).

SUTER, Benno (1999), A co-operation platform for virtual enterprises, VoNet: The Newsletter, 1999, vol. 1, blz. 155-164. URL: . (23/10/01).

TSUCHIYA, Tomoaki en TSUCHIYA, Shigehisa (1999), Policy exercise: an essential enabler of virtual corporation, International Journal of Production Economics, 1999, vol 60-61, blz. 221-228.

VI


TUMA, A. (1998) Configuration and coordination of virtual production networks, International Journal of Production Economics, 1998, vol 56-57, blz. 641-648.

UPTON, David M., MCAFEE, Andrew (1996), The real virtual factory, Harvard Business Review, July/August 1996, vol. 74, blz. 123-134.

VAN DER ZEE, Han (1998), Virtuele, netwerkende organisaties: het weefsel van de 21e eeuw, Informatie, juni 1998, jaargang 40, blz. 22-31.

VENKATRAMAN, N. en HENDERSON, John C. (1998), Real strategies for virtual organizing, Sloan Management Review, Fall 1998, vol. 40, blz. 33-48.

WHITMAN, Larry; KRISHNAN, Krishna; AGARWAL, Ramesh K. en BHANDARE, Parag (1999), Engineering the extended enterprise, The 4th annual international conference on industrial engineering: theory, applications and practice, 17-20 november 1999, San Antonio, Texas, Verenigde Staten, 4 blz.

WILDEMAN, Leo (1998), Alliances and networks: the next generation, International Journal of Technology Management, 1998, vol. 15, blz. 96-108.

WU, S.H.; FUH, J.Y.H. en NEE, A.Y.C. (2002), Concurrent process planning and scheduling in distributed virtual manufacturing, IIE Transactions, January 2002, vol. 34, blz. 77-89.

VII


Boeken en papers CASPERS, John; HOSMAN, Guido en VERKERK, Stefan (1999), De Piranha economie: Ecommerce: strategie, markten en toepassingen, Addison-Wesley Publishing Company, Amsterdam, 343 blz.

CHANNON, Derek F. (Ed.) (1997), The Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 325 blz.

DAVIDOW, William H. en MALONE, Michael S. (1992), The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century, HarperBusiness, New York, 294 blz.

DESS, Gregory G.; RASHEED, Abdul M. A.; MCLAUGHLIN, Kevin J. en PRIEM, Richard L. (1995), The new corporate architecture, The Academy of Management Executive, August 1995, vol. 9, blz. 7-15.

DUTTON, William H. (1999), The Virtual Organization, in: DESANCTIS, GERARDINE en FULK, JANET (Eds.), Shaping organization form: communication, connection and community, 1999, Sage Publications, Thousand Oaks, blz. 473-495.

GALBRAITH, Jay R. (1995), Designing organizations: an executive briefing on strategy, structure and process, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 164 blz.

GARTNER CONSULTING (2001), Private marketplaces: what is the value proposition?, 11 May 2001, 12 blz.

GOLDMAN, Steven L.; NAGEL, Roger N. en PREIS, Kenneth (1995), Agile competitors and virtual organizations: strategies for enriching the customer, Van Nostrand Reinhold, New York, 414 blz.

GOMES-CASSERES, Benjamin (1996), The alliance revolution: the new shape of business rivalry, Harvard University Press, Cambridge, 305 blz.

VIII


GUNNESON, Alvin O. (1997), Transitioning to agility: creating the 21st century enterprise, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, 350 blz.

HEENE, Aimé (1998), Inleiding tot de bedrijfskunde (band I en II), Academia Press, Gent, geen nummering aangegeven.

HEENE, Aimé (2001), Praktijkboek strategie: Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo Scriptum, Tielt, 333 blz.

HUXHAM, Chris (1996), Creating collaborative advantage, Londen, 188 blz.

KIDD, Paul T. (1994), Agile manufacturing: forging new frontiers, Addison-Wesley Publishing Company, Wokingham, 388 blz.

MILES, Raymond E. en SNOW, Charles C. (1994), Fit, failure and the hall of fame: how companies succeed or fail, The Free Press, New York, 215 blz.

MINTZBERG, Henry (1979), The structuring of organizations, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, 512 blz.

O'BRIEN, James A. (1998), Leerboek ICT-toepassingen: het bedrijfsleven en het Internet, intra/extranetten en electronic commerce, Academic Service, Schoonhoven, 617 blz.

POWELL, Walter W. (1990), Neither market nor hierarchy: network forms of organization, in: STAW, Barry M. en CUMMINGS, L.L. (Eds.), Research in Organizational Behavior: an annual series of analytical essays and critical reviews, vol. 12, Jai Press Inc., Greenwich, blz. 295-336.

TAPSCOTT, Don (1996) De digitale economie: beloften en gevaren in het tijdperk van de netwerkintelligentie, Scriptum Management, Schiedam, 336 blz.

TAPSCOTT, Don; TICOLL, David en LOWY, Alex (2001), Digitaal kapitaal: het gebruik van de kracht van b-webs, Academic Service, Schoonhoven, 302 blz.

IX


VAN DIERDONCK, Roland en VEREECKE, Ann (1994), Operationeel beheer, Academia Press, Gent, 617 blz.

VAN SCHOUBROEK, C.; COUSY, H.; DROSHOUT, D. en WINDEY, B. (2001) ALIVE Working group on Advanced Legal Issues in Virtual Enterprise (Working paper eindversie), Leuven, 86 blz. URL:< http://www.kuleuven.ac.be/ve>. (14/03/02).

WYNEN, Serge en SAMPSON, Sandy (2001), Making the case for a private marketplace: insights from early adopters, eMetaprise Research, December 2001, 120 blz.

Contacten Gesprek met de heer K. BREEMERSCH, Functional Analyst Project Manager Tectrade, 5 februari 2002, Brugge.

Gesprek met mevrouw G. DE KETELAERE, Senior Solutions Architect SAP Belgium Luxembourg, 13 april 2002, Antwerpen

Telefonisch gesprek met mevrouw M. SCHOUTEN, Academic Relations Manager IBM Belgium - Luxemburg, 18 maart 2002

Websites http://www.agileweb.com (12/03/2001) http://www.boeing.com/commercial/777family/background.html (11/03/02) http://www.kuleuven.ac.be/ve (15/02/2002) http://www.virtual-organization.net (19/10/01).

X

VIRTUELE ORGANISATIES

Recommend Documents