Verslag uitkomsten van de workshop Leiderschap, competenties en interprofessioneel samenwerken bij wicked-problem projecten

Verslag uitkomsten van de workshop ‘Leiderschap, competenties en interprofessioneel samenwerken bij wicked-problem projecten.’ IPMA PARADE 21 april 2015 Door Liesbeth Rijsdijk en Heleen Groenevelt, Lectoraat Sociale Innovatie, Hogeschool Windesheim, Zwolle

Op dinsdag 21 april 2015 verzorgden Heleen Groenevelt en Liesbeth Rijsdijk, werkzaam als onderzoekers bij het Lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid van Hogeschool Windesheim in Zwolle een workshop m.b.t. hun onderzoek naar het managen van “wicked problem” projecten. Het onderzoek richt zich enerzijds op de vraag welke competenties er nodig zijn voor het managen van wicked problem projecten, en anderzijds op de vraag welke governance structuren er nodig zijn om dit soort projecten goed te managen. Het laatste thema is toegevoegd na een gesprek met de voorzitter van IPMA, Fred Bons en de voorzitter van IPMA DNRG Harm Meijer. Voor deze workshop richtten we ons op het eerste deel van de vraagstelling over de competenties. De workshop begon met een inleiding over wicked problems en wicked problem projecten. Wicked problem projecten zijn complexe projecten die over verschillende grenzen heen gaan, zoals organisatiegrenzen, culturele grenzen en disciplinaire grenzen. Daarbij zijn wicked problemen, problemen die niet of nauwelijks op te lossen zijn. Voorbeelden hiervan zijn het wereldvoedselprobleem of Global Warming. Maar ook op lokaal, regionaal of nationaal niveau kan er sprake zijn van wicked problem projecten, zoals een project waarin binnen een arbeidsmarktregio bedrijven, overheidsinstanties en onderwijs met elkaar samenwerken om de arbeidsmarkt te verbeteren. 1

Tijdens de workshop merkte één van de deelnemende projectmanagers op dat het bij deze onderwerpen vaak gaat om programmamanagement, met daaronder deelprojecten. Projecten met een duidelijke, oplosbare probleemstelling binnen een afgebakend terrein, noemen we ter onderscheid ‘tame problems projecten’. Een voorbeeld hiervan is het implementeren van een ICT programma in een organisatie. Kenmerken van deze twee projecten geput uit literatuuronderzoek zijn:

De literatuur geeft meer aan wat de aard van de wicked problems zijn, dan hoe je ze kunt oplossen. Op basis van literatuuronderzoek (Kolko, 2012) (Rittel & Webber, 1973) (Weber & Khademian, 2008)

2

zijn we gekomen tot de volgende kenmerken van de aanpak van wicked problem projecten:

Als een belangrijke bron is het onderzoek van Nicoline Mulder (2013) gebruikt met het onderwerp ‘value based project management’ waarin een aanpak voor chaordische projecten is ontwikkeld en onderzocht. Dit zijn projecten gericht op vernieuwing, met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Chaordische projecten hebben raakvlakken met wicked problem projecten. In onze mening zijn wicked problem projecten per definitie chaordische projecten, maar zijn niet alle chaordische projecten per definitie wicked problem projecten. Bij Wicked problem-projecten is er ook altijd sprake van veel stakeholders en belangen, hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid, niet of nauwelijks op te lossen, terwijl chaordische projecten men om de complexiteit en vaagheid van het onderwerp. Als uitgangspunt voor de workshop over de competenties zijn Mulder’s project succesgebieden gebruikt om de competenties te kunnen ordenen. Deze projectsuccesgebieden zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Projectvisie Leiderschap Projectteam Belanghebbenden Gebruikers Resultaat

Een toelichting op deze gebieden is te vinden in bijlage 1.

3

Na de korte toelichting op de theorie werd de aanwezigen gevraagd een top-7 te kiezen uit een selectie van 30 competenties (een volledige lijst is te vinden in bijlage 2) voor de tame problems en voor de wicked problems. De gekozen competenties zagen er als volgt uit (in volgorde van meest gekozen)1: Wicked projecten

Tame projecten

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

1

Leadership 6 Stakeholders 5 Teamwork 4 Personal integrity and reliability 5 Strategy 3 Change and transformation 3 Culture and Values 3 Governance, structures and processes 2 Conflict and crisis 3 Resourcefulness 2 Power and interest 3 Risk and opportunities 2 Goals, objectives and benefits 2 Negotiation 2 Personal Communication 2 Relations and engagement 4 Self-reflection and transformation 2 Draagvlak/Communicatie 1 Recources and partnership 1 Organisation and information 1

Plan and control 5 Quality 5 Finance 5 Result orientation 4 Stakeholders 3 Teamwork 3 Time 3 Scope 3 Governance, structures and processes 2 Risks and opportunities 2 Design 2 Goals, objectives and benefits 2 Strategy 1 Leadership 1 Compliance, standards and regulations 1

Eén groep is alleen aan de Wicked projecten toegekomen

4

Vervolgens werden de competenties die door de deelnemers waren geselecteerd als de top-7 belangrijkste competenties voor het managen van wicked problem projecten door de deelnemers verdeeld over de succesfactoren. De uitkomst ziet er als volgt uit:

Project succesfactoren 1. Projectvisie

2. Leiderschap

3. Projectteam

4. Belanghebbenden

5. Gebruikers

6. Resultaat

Gekozen competenties wicked problem projects  Strategy  Goals, objectives and benefits  Leadership  Governance, structure and processes  Personal Communication  Change and Transformation  Conflict and crisis  Resourcefulness  Personal integrity and reliability  Teamwork  Personal integrity and reliability  Stakeholders  Power and interest  Resources and partnership  Conflict and crisis  Relations and engagement  Draagvlak/Communicatie  Negotiation  Culture and Values  Self-reflection and transformation  Resources and partnership  Resourcefulness  Governance, structures and processes  Change and Transformation  Risk and Opportunities

Competenties tame projects  

Strategy Design

 

Leadership Plan & Control



Teamwork



Stakeholders



Compliance standards & regulations Governance and structure Quality Risks & opportunities Goals, objectives and benefits Plan & control Result Orientation Design Finance

       

5

Opvallende uitkomsten Op basis van bovenstaande kunnen we geen harde conclusies trekken. Wel kunnen we een aantal opvallende uitkomsten constateren:

1. Er is een verschil in genoemde competenties die volgens de deelnemers belangrijk zijn voor het managen van wicked problem projecten in vergelijking met het managen van tame projecten. Voor deze laatste groep projecten zijn de meer op controle gerichte competenties belangrijk, zoals planning en control, kwaliteitseisen, financiële controle en resultaat georiënteerdheid, terwijl de deelnemers competenties op het gebied van leiderschap, stakeholder management, teamwork en persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid. 2. Een andere opvallende uitkomst is dat bij de wicked problem projecten alle resultaatgebieden competenties bevatten, terwijl voor de tame problem projecten er geen competenties liggen bij gebruikers en verreweg de meeste competenties liggen bij het project succesgebied “Resultaat”. Deze eerste workshop is gebruikt als pilot om werkwijze en inhoud af te zetten tegen de ervaring van de aanwezige projectmanagers. De waardevolle informatie wordt gebruikt voor het aanscherpen van de workshop voor vervolgsessies. De bedoeling is deze workshop nog een aantal keren te houden in diverse groepen van projectmanagers. Daarnaast zullen een aantal interviews gehouden worden met een aantal projectmanagers van wicked problem projecten. De resultaten van de workshops en de interviews worden o.a. gebruikt om hypothesen te formuleren en deze kwantitatief te testen. We danken alle deelnemers hartelijk voor hun bijdrage aan deze workshop! Liesbeth Rijsdijk en Heleen Groenevelt

6

BIJLAGE 1 TOELICHTING PROJECT SUCCESGEBIEDEN

Zes projectsuccesgebieden Gebaseerd op Value-Based Project Management, Nicoline Mulder. Op basis van 14 onderzoeken naar projectsuccesfactoren zijn zes aandachtsgebieden onderscheiden:

De eerste heeft te maken met cultuur en visie. Het betreft de mate waarin een project gedijt in de organisatie, samenhangt met andere projecten en ruimte heeft om daar richting in te bepalen. Het tweede gebied wordt gevormd door projectsuccesfactoren die te maken hebben met de invloed van de projectleider. Belassi en Tukel noemen dat “factors related to the projectmanager” (Belassi & Tukel, 1996, p. 144). Daaronder vallen ook termen als “disposition towards change” (Brown, 2007, p. 25) en “skills transfer and empowerment” (Milis & Mercken, 2002, p. 115). Het derde gebied heeft daar veel raakvlakken mee: het betreft het functioneren in een team, waar de projectmanager deel van uitmaakt. Toch wordt het een apart gebied, omdat hier ook succesfactoren invallen als training voor het inzetten van vaardigheden (Pinto & Slevin, 1989) en de mate waarin vaardigheden elkaar aanvullen (Milis & Mercken, 2002). Een vierde gebied heeft te maken met belanghebbenden bij het project. Dat gebied wordt gevuld door factoren die te maken hebben met het management van de organisatie waarin het project opereert, bijvoorbeeld “organizational cohesion” (Brown, 2007, p. 25), “top management support” (Pinto & Slevin, 1989, p. 31) en door factoren die betrekking hebben op belanghebbenden die niet per se het management van de organisatie vormen, maar wel dicht bij het project staan, zoals “stakeholder management” (Westerveld, 2003, p. 414) en “factors related to the eternal environment” (Belassi & Tukel, 1996, p. 144). In dit gebied vallen ook de factoren die te maken hebben met het toewijzen van middelen; een verantwoordelijkheid die ligt bij het (top-) management. Een vijfde gebied betreft een bijzondere groep belanghebbenden: de gebruikers, een factor die door alle onderzoekers apart wordt genoemd. Het laatste aandachtsgebied gaat over factoren met betrekking tot het projectmanagementproces: het borgen van het resultaat door het beheersen van kwaliteit, tijd en geld. Ook dit aandachtsgebied wordt door alle onderzoekers genoemd.

7

BIJLAGE 2 OVERZICHT COMPETENTIES IPMA Competence list Strategy  Align with organizational mission and vision  Identify and exploit opportunities to influence organizational strategy  Develop and ensure the ongoing validity of the business/organizational justification  Determine, assess and review critical success factors  Determine, assess and review key performance indicators Governance, Structures and Processes  Understand and apply the principles of project management and the organization’s implementation of management by projects  Understand the principles of programme management and align the project with the overall programme to which it relates  Understand the principles of portfolio management and align the project with the portfolio to which it relates  Understand and align the project with project supporting function  Align the project with organization's decision‐making, reporting structures and quality requirements  Understand and align with human resource processes and functions  Understand and align with finance and control processes and functions Compliance, Standards and Regulations  Identify, and ensure that the project complies with, all relevant legislation  Identify, and ensure that the project complies with, all relevant health, security, safety and environmental regulations (HSSE)  Identify, and ensure that the project complies with, all relevant codes of conduct and professional regulation  Assess, use and develop, professional standards and tools for the project  Assess, benchmark and improve the organizational project management competence Power and Interest  Assess the personal ambitions and interests of others and the potential impact of these on the initiative  Assess the informal influence of individuals and groups and the potential impact of this on the initiative  Assess the personalities and working styles of others and employ them to the benefit of the initiative Culture and Values  Assess the culture and values of the society and their implications for the initiative  Align the initiative with the formal culture and corporate values of the organization  Assess the informal culture and values of the organization and their implications for the initiative Design  Acknowledge, prioritize and review success criteria  Review, apply and exchange lessons learned from and with other initiatives  Determine complexity and its consequences for the approach 8

 

Select and review the overall project management approach Design the project execution architecture

Goals, Objectives and Benefits  Define and develop the project goal hierarchy  Identify and analyse the project stakeholder needs and requirements  Prioritize and decide on requirements and acceptance criteria Scope    

Define the project deliverables Structure the project scope Define the work‐packages of the project Establish and maintain scope configuration

Time     

Define the activities required to deliver the project Determine the work effort and duration of activities Decide on schedule and stage approach Sequence project activities and create a schedule Monitor progress against the schedule and make any necessary adjustments

Organization and Information  Assess and determine the needs of stakeholders relating to information and documentation  Define the structure, roles and responsibilities within the initiave  Establish infrastructure, processes and systems for information flows  Implement, monitor and maintain the organisation of the initiative Quality  Develop, monitor the implementation of, and revise a quality management plan for the project  Review the project and its deliverables to ensure that they continue to meet the requirements of the quality management plan  Verify the achievement of project quality objectives and recommend any necessary corrective and/or preventative actions  Plan and organize the validation of project outcomes  Ensure quality throughout the initiative Finance  Estimate project costs  Establish the project budget  Secure project funding  Develop, establish and maintain a financial management and reporting system for the project  Monitor project financials in order to identify and correct deviations from the project plan Resources and Partnerships  Develop strategic resource plan to deliver the initiatives  Develop partnerships  Define the quality and quantity of resources required 9

   

Identify the potential sources of resources and negotiate their acquisition Allocate and distribute resources according to defined need Evaluate resource usage and take any necessary corrective actions End and release partnerships and resources

Procurement  Agree on procurement needs, options and processes  Contribute to the evaluation and selection of suppliers and partners  Contribute to the negotiation and agreement of contractual terms and conditions that meet project objectives  Supervise the execution of contracts, address issues and seek redress where necessary Plan and Control  Start the project and develop and get agreement on the project management plan  Initiate and manage the transition to a new project phase  Control project performance against the project plan and take any necessary remedial actions  Report on project progress  Assess, get agreement on, and implement project changes  Close and evaluate a phase or the project Risk and Opportunity  Develop and implement a risk management framework  Identify risks and opportunities  Assess the probability and impact of risks and opportunities  Select strategies and implement response plans to address risks and opportunities  Evaluate and monitor risks, opportunities and implemented responses Stakeholders  Identify stakeholders and analyse their interests and influence  Develop and maintain a stakeholder strategy and communication plan  Engage with the executive, sponsors and higher management to gain commitment and to manage interests and expectations  Engage with users, partners and suppliers to gain their cooperation and commitment  Implement and maintain networks and alliances Change and Transformation  Assess the adaptability to change of the organization(s)  Identify change requirements and opportunities  Develop change strategy  Implement change management strategy Self‐Reflection and Self‐Management  Identify, and reflect on, the ways in which own values and experience affect the work  Build self‐confidence on the basis of personal strengths and weaknesses  Identify, and reflect on, personal motivations to set personal goals and keep focus  Organize personal work depending on the situation and own resources  Take responsibility for personal learning and development Personal Integrity and Reliability 10

    

Acknowledge and apply ethical values to all your decisions and actions Promote the sustainability of outputs and outcomes Take responsibility for own decisions and actions Act, take decisions and communicate in a consistent way Complete tasks thoroughly in order to build confidence with others

Personal Communication  Provide clear and structured information to others and verify their understanding  Facilitate and promote open communication  Choose communication styles and channels to meet the needs of the audience, situation and management level  Communicate effectively with virtual teams  Employ humour and sense of perspective when appropriate Relations and Engagement  Initiate and develop personal and professional relations  Build, facilitate and contribute to social networks  Demonstrate empathy through listening, understanding and support  Show confidence and respect by encouraging others to share their opinions or concerns  Share own vision and goals in order to gain engagement and commitment of others Leadership  Initiate actions and proactively offer help and advice  Take ownership and show commitment  Provide direction, coaching and mentoring to guide and improve the work of individuals and teams  Exert appropriate power and influence over others to achieve the goals  Make, enforce and review decisions Teamwork  Select and build the team  Promote cooperation and networking between team members  Support, facilitate and review the development of the team and its members  Empower teams by delegating tasks and responsibilities  Recognize errors to facilitate learning from mistakes Conflict and Crisis  Anticipate and possibly prevent conflicts and crises  Analyse the causes and consequences of conflicts and crises and select appropriate response(s)  Mediate and resolve conflicts and crises and/or their impact  Identify and share learning from conflicts and crises in order to improve future practice Resourcefulness  Stimulate and support an open and creative environment  Apply conceptual thinking to define situations and strategies  Apply analytic techniques to analyse situations, financial and organizational data and trends  Promote and apply creative techniques to find alternatives and solutions  Promote a holistic view of initiatives and their context to improve decision‐making  Personal and Social Competences 11

Negotiation  Detect and exploit additional selling and acquisition possibilities  Identify and analyse the interests of all parties involved in the negotiation  Develop and evaluate options and alternatives with the potential to meet the needs of all parties  Define a negotiation strategy in line with the own objectives that is acceptable to all parties involved  Reach negotiated agreements with other parties that are in line with the own objectives Results Orientation  Evaluate all decisions and actions against their impact on project success and the objectives of the organization  Balance needs and means to optimize outcomes and success  Create and maintain a productive working environment  Promote and 'sell' the initiative, its processes and outcomes  Deliver results and get acceptance

12