Verkenning governance IMDI

29 februari 2012

Verkenning governance IMDI

www.technopolis-group.com


technopolis |group|, Februari 2012

Wieneke Vullings (projectleider) Marijn Kieft Bastian Mostert Frank Zuijdam

Inhoudsopgave 1. Achtergrond en opdracht

3

1.1 Aanleiding

3

1.2 Beschrijving van de opdracht

3

1.3 Methodologie van de verkenning

4

1.4 Leeswijzer

5

2. IMDI: de huidige situatie

6

2.1 Het ontstaan van IMDI

6

2.2 Ambities en doelstellingen van IMDI

6

2.3 Huidige organisatiestructuur van IMDI

7

2.4 Visies op de huidige functies en governance van IMDI 3. Nationale en internationale beleidscontext

10 12

3.1 Nationaal topsectorenbeleid

12

3.2 Onderzoek en publiek-private samenwerking

16

3.3 Horizon 2020

19

3.4 European Technology Platforms

21

3.5 European Innovation Partnership

22

3.6 Eureka

22

3.7 Structuurfondsen

22

3.8 Hoe kan IMDI aansluiten bij de beleidsontwikkelingen?

23

4. Uitgangspunten voor de governance van IMDI

24

4.1 Inbedding in topsectorenbeleid

24

4.2 Mogelijkheden voor nieuwe funding

25

5. Functies en governance van de toekomstige IMDI-organisatie

27

5.1 Mogelijke functies van de IMDI-organisatie in de toekomst

27

5.2 Een toekomstige IMDI – organisatie: netwerk, programma of instituut?

29

5.3 Een groeimodel?

36

5.4 Uitgangspunten voor de toekomstige organisatie

36


i

Figuren Figuur 1 Organisatiestructuur IMDI................................................................................7 Figuur 2 Toekomstvisie IMDI......................................................................................... 8 Figuur 3 Link tussen LSH roadmaps en IMDI CoREs .................................................. 15 Figuur 4 Overzicht HTSM thema’s ................................................................................16 Figuur 5 Mogelijke functies voor de overkoepelende IMDI - organisatie ................... 28 Figuur 6 Model 1 ‘IMDI netwerk’.................................................................................. 30 Figuur 7 Model 2: ZonMw programma ‘nieuwe stijl’ ................................................... 32 Figuur 8 Model 3: IMDI centrum ................................................................................. 34

Tabellen Tabel 1 Doelen van IMDI .................................................................................................7 Tabel 2 Beknopte governance modellen van de CoREs ................................................10 Tabel 3 Overzicht budgetten Horizon 2020 ................................................................. 20

ii


1. Achtergrond en opdracht 1.1 Aanleiding Door de naoorlogse babyboom zal de vergrijzing in Nederland het toppunt tussen 2025 en 2035 bereiken. Hierdoor neemt de vraag naar gezondheidszorg toe met 40%. Daarnaast daalt de beroepsbevolking met meer dan 5% door de dalende geboortecijfers vanaf 1970. Hierdoor overstijgt binnen een paar jaar de grote vraag naar gezondheidszorg het beperkte aanbod. Deze trend beperkt zich niet tot Nederland, maar is wereldwijd in veel landen aan de orde. Deze ontwikkelingen vragen om fundamentele veranderingen in de gezondheidszorg, namelijk: •

Verhoging van de efficiëntie van gezondheidszorgprofessionals.

•

Een verschuiving van (dure en arbeidsintensieve) intramurale zorg naar (goedkopere en arbeidsextensieve) extramurale zorg.

•

Vergroting van het zelfzorgpotentieel van de bevolking.

De inzet van nieuwe medische instrumenten kan een motor zijn achter noodzakelijke veranderingen in de Nederlandse zorg. Nieuwe vormen van medische beeldvorming en beeldverwerking en nieuwe minimaal invasieve technieken kunnen de efficiëntie, de veiligheid en de kwaliteit van zorg verhogen en de duur van ziekenhuisopnamen bekorten. Daarmee leveren zij ook een bijdrage aan de gewenste verschuiving van dure intramurale zorg naar goedkopere extramurale zorg. Nieuwe technieken voor thuiszorg, zelfzorg en revalidatie zijn specifiek gericht op deze extramurale zorg. Bovendien kunnen die technieken er toe leiden dat mensen weer eerder kunnen deelnemen aan het arbeidsproces, langer zelfstandig zijn en dat hun kwaliteit van leven toeneemt. Uit het NWO-thema ‘Nieuwe Instrumenten voor de Gezondheidszorg’ (NIG) is in 2010 IMDI.nl (Innovative Medical Devices Initiative NL, in het vervolg van dit rapport aangeduid middels IMDI) ontstaan. In IMDI werken tal van fundamentele en toepassingsgerichte onderzoeksdisciplines samen met artsen, technici en producenten en gebruikers van medische apparatuur, programmatuur en hulpmiddelen. IMDI bestaat uit acht Centres of Research Excellence, de zogenaamde CoREs en heeft als ambitie om binnen 10 jaar een nieuwe generatie van instrumenten beschikbaar te stellen aan de Nederlandse zorg, zodat deze betaalbaar blijft en kan voldoen aan de eisen van de vergrijzende bevolking.

1.2 Beschrijving van de opdracht De laatste jaren zijn er verschillende consortia in het leven geroepen die gericht zijn op innovatie, zoals de ICES/KIS-programma’s, de Technologische Topinstituten (TTI’s), de Maatschappelijke Topinstituten (MTI’s) en de innovatieprogramma’s. Ook in het buitenland zijn vergelijkbare initiatieven ontstaan, zoals de strategische initiatieven in Vlaanderen of the Competence Centres in Oostenrijk en Zweden. De precieze aard van het consortia kan sterk verschillen. De focus van de consortia varieert van het doen van (fundamenteel) wetenschappelijk onderzoek tot netwerkvorming en kennisdiffusie/valorisatie of een combinaties van verschillende functies. Een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk van deze instituten is publiek-private samenwerking. De organisatiestructuur van deze initiatieven is – afhankelijk van de doelstellingen – op heel verschillende manieren vorm gegeven. Er zijn virtuele instituten, fysieke centra en combinaties van beide. Er zijn losse samenwerkingsverbanden en consortia


3

met een aparte juridische status (bijvoorbeeld een stichting). Voor de aansturing van dergelijke consortia zijn verschillende modellen ontworpen waarbij gebruik wordt gemaakt van vormen als een ledenvergadering, een Raad van Toezicht, Raad van Bestuur, Wetenschappelijke Adviesraad, Directie, Projectenmanagement, Programmaraad, Gebruikerscommissies, et cetera. De beleidscontext van IMDI is momenteel sterk aan verandering onderhevig. Het nationale innovatiebeleid wordt door middel van de inrichting van het topsectorenbeleid opnieuw vorm gegeven. Door het coördinerend ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) zijn negen topsectoren aangewezen: Agrofood, Tuinbouw en Uitgangsmaterialen, High Tech Systemen en Materialen, Energie, Logistiek, Creatieve Industrie, Life Sciences & Health, Chemie en Water. Dit zijn sectoren waarin Nederland wereldwijd sterk is en waarvoor de overheid extra aandacht heeft. Op Europees vlak geeft Horizon 2020 de richting aan. Horizon 2020 is het nieuwe Europese financieringsprogramma voor onderzoek en innovatie, dat de opvolgers van bestaande onderzoek- en innovatiefinancieringen, zoals het Zevende Kaderprogramma (KP7), het Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP) en het European Institute of Innovation and Technology (EIT), samenbrengt in één programma. Met een voorgesteld budget van €80 miljard moet Horizon 2020 het makkelijker maken voor onderzoekers en instellingen om financiering te verkrijgen en om goede ideeën op de markt te brengen. Deze ontwikkelingen, gevoegd bij het aflopen van de huidige subsidiestromen, vormen voor veel onderzoeks- en innovatieprogramma’s aanleiding om zich te beraden op de toekomst. Dit geldt tevens voor IMDI. Men staat momenteel voor de vraag hoe het zich het beste kan positioneren en organiseren in het licht van de huidige ontwikkelingen op nationaal en international niveau. IMDI wil daarom een eerste verkenning laten verrichten naar mogelijke organisatievormen en de implicaties daarvan. De hoofdvraag van de verkenning is: “Hoe moet de governance van IMDI georganiseerd worden om een volwaardige gesprekspartner te blijven voor nationale en internationale besluitvormers en financiers (zowel overheden als bedrijven), nu en in de komende 10 jaar?” De verkenning diende in ieder geval de volgende elementen te bevatten: •

Korte achtergrondschets en contextanalyse van het huidige beleid waarin IMDI zich zal moeten positioneren.

•

Een omschrijving van de functie en meerwaarde van de overkoepelende IMDIorganisatie.

•

Beschrijving van mogelijke alternatieve organisatievormen, met de voor- en nadelen.

•

Aanbevelingen en conclusies.

1.3 Methodologie van de verkenning Voor het uitvoeren van de verkenning hebben we verschillende methoden gebruikt. We zijn begonnen met een brainstorm met ervaren consultants van Technopolis. Tijdens deze brainstorm zijn zowel de relevante beleidsontwikkelingen als verschillende governancemodellen (o.a. good practices) aan de orde gekomen. De volgende stap betrof desk research. Op basis van diverse bronnen is een inventarisatie gemaakt van de belangrijke nationale en internationale beleidsontwikkelingen. In de deskstudie is met name gekeken naar de aanknopingspunten van en voor IMDI. Op basis van de deskstudie is een eerste contextanalyse en achtergrondschets gemaakt. Een belangrijk uitgangspunt van de verkenning was dat de visie van de relevante stakeholders in kaart zou worden gebracht. Met het oog daarop hebben we een groot

4


aantal interviews gehouden (zie Bijlage A ). Het ging daarbij om diverse stakeholders: mensen die direct betrokken zijn bij IMDI (directeuren van de CoREs, vertegenwoordigers uit de themaraad, betrokkenen van ZonMw), betrokkenen bij het topsectorenbeleid (medewerkers van NWO, vertegenwoordigers van de diverse topteams, medewerkers van ministeries) en mensen van vergelijkbare initiatieven/good practices (zoals bijvoorbeeld het Netherlands Genomics Initiative, NGI). Ten slotte is een integrale analyse gemaakt van het geheel en dit alles verwerkt in een rapportage.

1.4 Leeswijzer Het voorliggende rapport bevat de bevindingen van deze verkenning. Het rapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 schetsen we kort de huidige structuur van IMDI. Hoofdstuk 3 bevat een nadere analyse van de nationale en internationale beleidscontext. In hoofdstuk 4 gaan we in op de uitgangspunten voor een nieuwe model voor IMDI en hoofdstuk 5 schetst de mogelijke functies en governancemodellen die daar bij (kunnen) passen.


5

2. IMDI: de huidige situatie 2.1 Het ontstaan van IMDI Om een impuls te geven aan de ontwikkeling van hoogwaardige medische instrumenten hebben ZonMW en enkele NWO-gebieden, FOM, STW en het inmiddels opgeheven ICTRegie, in 2008 gezamenlijk €9 miljoen geïnvesteerd in het thema ‘Nieuwe Instrumenten voor de Gezondheidszorg’ (NIG)1. Uit het thema NIG is IMDI ontstaan waarbij ook de samenwerking met de VSNU (inclusief de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra – NFU en de Nederlandse Federatie van Technische Universiteiten – 3TU) verder is versterkt. Hoewel IMDI is ontstaan vanuit een academische context, is het uitdrukkelijk de bedoeling geweest om een vraaggedreven programma te ontwikkelen samen met gezondheidsorganisaties, onderzoeksgroepen en het bedrijfsleven.

2.2 Ambities en doelstellingen van IMDI IMDI beoogt de efficiëntie van bestaande R&D in Nederland te verhogen door te focussen op drie thema’s. Deze thema’s zijn voortgekomen uit de selectie van vijf innovatieclusters2 waarin Nederland een sterke positie heeft in termen van kennisontwikkeling en bedrijvigheid. De drie thema’s zijn: 1.

Thuiszorg, zelfzorg en revalidatie;

2.

Medische beeldvorming en beeldverwerking;

3.

Instrumentele technieken voor minimaal invasieve ingrepen.

IMDI heeft verder de ambitie om binnen een decennium een nieuwe generatie van instrumenten beschikbaar te stellen, waarmee de Nederlandse zorg beter kan voldoen aan de kwantitatieve en kwalitatieve eisen van een vergrijzende bevolking en die bovendien betaalbaar blijft. De inspanningen van IMDI kunnen de groei van de arbeidsbehoefte in de zorg aanzienlijk afremmen en een bijdrage leveren aan de arbeidsproductiviteit en efficiëntie binnen de zorg. Tevens kan IMDI bijdragen aan de verhoging van de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Ten slotte kan IMDI een impuls geven aan de Nederlandse economie doordat nieuwe bedrijven zullen starten, de werkgelegenheid in bestaande Nederlandse bedrijven zal uitbreiden en in Nederland een gunstiger investeringsklimaat zal ontstaan voor buitenlandse bedrijven op het terrein van de medische technologie. In onderstaande tabel zijn de verschillende doelstellingen van IMDI nog eens weergegeven.

1 Zie de NWO-strategienota 2007 – 2010 Wetenschap gewaardeerd! 2 De innovatieclusters zoals gedefinieerd in NIG waren (1) Minimaal-invasieve technieken, (2) Medische

optiek en akoestiek, (3) Medische beeldverwerking, (4) Hoge precisie instrumentatie en (5) Veilige extramurale zorg - Lessen voor het NWO thema Nieuwe Instrumenten voor de Gezondheidszorg, Technopolis 2009.

6


Tabel 1 Doelen van IMDI Doelen IMDI Zorg

Economie

Onderzoek

• Verhoging productiviteit zorg

• Oprichting nieuwe bedrijven

• Concentratie (focus)

• Verschuiving naar extramuraal

• Groei bestaande bedrijven

• Schaalvergroting (massa)

• Bevorderen preventie

• Minder& korter ziekteverzuim

• Verbeteren vestigingsklimaat • Versterking autonomie patiënt voor bedrijven

• Multidisciplinariteit • Meer & sneller maatschappelijk rendement

• Verhoging veiligheid van zorg • Verhoging kwaliteit van zorg

Bron: IMDI Core Document.

2.3 Huidige organisatiestructuur van IMDI De organisatie van IMDI is weergegeven in Figuur 1. Figuur 1 Organisatiestructuur IMDI

Bron: Website NWO-IMDI.

Sinds de officiële IMDI lancering in 2010 bestaat uit drie organen en een secretariaat dat een algeheel coördinerende functie heeft. Het eerste orgaan is de IMDI-themaraad. Deze heeft officieel als taak om publieke en private financiers aan te trekken voor de ontwikkeling van de kennisinfrastructuur van IMDI en begeleid de inhoudelijke en organisatorische ontwikkeling van het thema als geheel. In de IMDI-raad hebben verschillende vertegenwoordigers van academia, bedrijfsleven, onderzoeksorganisaties en de overheid zitting. Het tweede orgaan is het IMDI-themabestuur. Het IMDI-bestuur bestaat uit de directeur van ZonMW en is verantwoordelijk van het nemen van besluiten tot


7

aanvragen en/of toekennen van gelden. Hierbij laat zij zich bijstaan door de IMDIraad. Het derde orgaan is de IMDI-themacommissie. Deze commissie wordt gevormd door de IMDI-CoRE leiders. De wetenschappelijke leiders van de acht CoREs bereiden de activiteiten inhoudelijk en organisatorisch voor en monitoren de voortgang. Daarnaast geven zij wetenschappelijk advies aan het IMDI-bestuur. IMDI is momenteel in een overgangsfase. De structuur zoals hierboven beschreven zal worden losgelaten, maar hier is formeel nog geen afstand van genomen. IMDI is op dit moment dan ook gepositioneerd als een ZonMw-programma, waarbij het secretariaat door ZonMw medewerkers wordt gevoerd. Hoewel STW, FOM en EW zich niet heel actief met IMDI hebben bemoeid, lijkt er met name vanuit STW in het licht van de topsectoren-discussies wel weer meer interesse voor het gebied te ontstaan. Deze ontwikkelingen zijn ook een belangrijke reden voor IMDI om zich nu te bezinnen op haar positionering en hier duidelijkheid over te scheppen. Als organisatie tracht IMDI: •

Focus aan te brengen in de onderzoeksagenda in Nederland op het gebied van medische technologie.

•

De onderzoeksomzet van circa €80 miljoen per jaar te verdubbelen in 2021 door wervingskracht en bovengenoemde bundeling.

•

Vraaggedreven conceptontwikkeling te stimuleren.

•

Ondersteuning te bieden aan de 8 CoREs en deze te representeren en coördineren.

•

Een orgaan te zijn dat verantwoordelijk is voor de R&D-infrastructuur voor medische technologie en financiering in Nederland.

Figuur 2 Toekomstvisie IMDI

Bron: http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOA_7QAHH6

Zoals bovenstaande figuur ook weergeeft is het de bedoeling dat IMDI over 10 jaar een meer gevestigd ‘instituut’ (of overkoepelende organisatie) is die door middel van wervingskracht een verdubbeling van de onderzoeksomzet heeft teweeg gebracht. De kern van IMDI wordt gevormd door de Centres of Research Excellence (CoREs). Momenteel kent IMDI acht CoREs, actief op de thema’s imaging (4), extramurale zorg en revalidatie (3) en minimaal invasief (1). Deze thema’s zijn gekozen omdat Nederlands R&D traditioneel sterk is op deze terreinen. Nederland beschikt op deze

8


terreinen ook over enkele relatief sterke bedrijfstakken waar Nederland haar concurrentiepositie met nieuwe generaties medische instrumenten kan versterken. De CoREs zijn tot stand gekomen door een combinatie van top-down en bottom-up processen. NWO en ZonMw hebben in de aanloopperiode van IMDI verschillende rondes gehouden waarin voorstellen konden worden ingediend. Deze zijn vervolgens door een internationaal expert panel en de IMDI-raad beoordeeld en geselecteerd. Uit 14 businessplannen zijn uiteindelijk 8 CoREs geselecteerd en door het IMDI-bestuur goedgekeurd. De belangrijkste selectiecriteria in het beoordelingsproces waren de kwaliteit van bestaande R&D activiteiten van de centra en hun potentieel tot het behalen van internationale erkenning als leidend centrum op het gebied van medische instrumenten. Dit proces heeft uiteindelijk geleid tot de volgende CoREs: Imaging: •

MDII: instrumentatie voor medische beeldvorming ten behoeve van hart- en vaatziekten.

•

IDII: instrumentatie voor medische beeldvorming en -analyse voor beeldgeleide interventies.

•

QuantiVision: instrumentatie voor kwantitatieve medische beeldanalyse.

•

CMI-NEN: instrumentatie ten behoeve van medische beeldvorming op het gebied van oncologie (met name long-, borst- en prostaatkanker), hart- en vaatziekten en neuro(musculaire) ziekten.

Extramurale zorg en revalidatie •

CCTR: instrumentatie voor thuis- en wijkzorg.

•

SPRINT: instrumentatie voor revalidatiezorg.

•

NeuroControl: instrumentatie voor neurorevalidatie.

Minimaal invasief •

NIMIT: instrumentatie voor minimaal invasieve ingrepen.

De CoREs zijn allen een samenwerking tussen onderzoekers (publiek en privaat) die innovatieve medische technologie conceptualiseren; bedrijven die medische technologie ontwikkelen en gezondheidszorg professionals en patiënten die de medische technologie gebruiken. Elke CoRE heeft in principe twee leiders: een medische en een technische die samen zitting hebben in het bestuur van de CoRE. Alle CoREs worden bovendien door 1 of meerdere (internationale) adviesraden bijgestaan. De onderzoeksprojecten worden door de onderzoeksgroepen uitgevoerd. Het is de bedoeling dat de CoREs zichzelf kunnen onderhouden als een integraal onderzoekscentrum. De overkoepelende organisatie IMDI wordt gezien als de motor, of drijvende kracht, die de CoREs in hun werkzaamheden zal moeten ondersteunen. IMDI heeft de CoREs geadviseerd hun IPR zoveel mogelijk zelf te regelen. De meeste CoREs zijn geen officiële juridische entiteit (behalve CMInen), maar gebaseerd op een overeenkomst tussen partners. Zaken zoals personeel en ondersteuning worden zoveel mogelijk geregeld door en verdeeld tussen de consortium partners die wel een juridische entiteit zijn.


9

Tabel 2 Beknopte governance modellen van de CoREs CoRE

Management structuur

Juridische structuur

CTRR

Management team aangestuurd door wetenschappelijke leiders

Overeenkomsten tussen partners, later evt. Een juridische structuur

CMInen

Board of Directors ondersteund door een Research Committee en Supervisory Board

Stichting

IDII

Management team ondersteund door een wetenschappelijke council

Overeenkomst tussen partners. Virtueel instituut dat functioneert als een onderzoeksinstituut zonder een formele juridische entiteit te zijn

MDII

Management team ondersteund door een ‘business leader’ en een board (de decanen van de betrokken faculteiten)

Instituut met ‘Founding Partners’ gebaseerd op een contract tussen de partners.

Executive board ondersteund door een supervisory committee (decanen en RM)

Virtueel instituut met een consortium overeenkomst. Eventueel later een juridische entiteit

Management team ondersteund door board en supervisory council

Overeenkomst tussen partners

Management team

Overeenkomst tussen partners

Board of directors met een supervisory board (holding) en management team

Consortium overeenkomst

NeuroControl

NIMIT QuantiVision SPRINT

Bron: Analyse Technopolis, gebaseerd op beschikbare informatie over de CoREs (IMDI ‘cassette’).

2.4 Visies op de huidige functies en governance van IMDI Tijdens de verkenning hebben we met diverse mensen gesproken en hen onder meer gevraagd naar de functies en het huidige governancemodel van de overkoepelende IMDI-organisatie. De IMDI-organisatie heeft volgens de respondenten geholpen om IMDI nationaal op de kaart te zetten. Uit het NWO-thema ‘Nieuwe Instrumenten voor de Gezondheidszorg (NIG)’ is een langdurige samenwerking ontstaan op het terrein van medical devices. Het onderzoek op dit terrein is op nationaal niveau gebundeld en afgestemd. Dat wordt als een belangrijke toegevoegde waarde van de IMDI-organisatie gezien, waarbij de themaraad (vertegenwoordigers uit bedrijfsleven, academia en beleid) een grote bijdrage heeft geleverd. De meeste respondenten gaven aan dat door IMDI de partijen in de sector nu niet alleen concurrenten van elkaar zijn, maar veelal samenwerken. Er zijn duidelijkere keuzes gemaakt waar Nederland sterk is en zal moeten zijn. Voorbeelden zoals de samenwerking in Medical Delta geven aan dat dit ook in de praktijk goed werkt. Deze samenwerking heeft ook enorm geholpen om IMDI op de kaart te zetten bij de topsectoren. Zonder de bundeling van krachten zou IMDI waarschijnlijk niet zo goed gepositioneerd zijn in de topsectoren als nu het geval is, volgens veel respondenten. Kortom, IMDI heeft gewerkt als een ‘katalysator’ van ‘een been dat bijgetrokken moest worden’ in Nederland. Een belangrijke taak van de themaraad in de afgelopen periode was het bepalen van de strategie van IMDI. De themaraad heeft bijgedragen aan de totstandkoming van de CoREs en de daarbij behorende onderzoekagenda’s en had het gezag om daarin te sturen. De agenda’s van de CoREs liggen nu min of meer vast en worden onafhankelijke van de overkoepelende IMDI- organisatie uitgevoerd. Daarnaast zijn er ook afspraken gemaakt over valorisatie. IPR wordt over het algemeen binnen de individuele CoREs geregeld. De themaraad heeft relatief minder aandacht geschonken aan de andere taak: het extern op de kaart zetten van IMDI met het oog op het aantrekken van publieke en private financiering. Volgens de respondenten is de themaraad daarin niet erg proactief geweest. Ook de intelligence-functie, het verkennen van kansen en het in

10


kaart brengen van relevante ontwikkelingen, is onvoldoende opgepakt door de themaraad. Dit laatste is wel door ZonMw gedaan. In zekere zin is het logisch dat er de IMDI-organisatie eerst intern vorm moest krijgen, voordat het extern gepositioneerd kan worden. Volgens de respondenten is echter nu wel de fase aangebroken om IMDI extern op de kaart te zetten. Dit is de laatste maanden onder meer gebeurd door het aanhaken bij de invulling van de diverse topsectoren. Een ander punt dat ter sprake kwam, was de mate van vraagsturing. Enkele respondenten zijn van mening dat de mate van vraagsturing bij IMDI nog onvoldoende ontwikkeld is. Op papier is er sprake van PPS en zijn er verschillende bedrijven betrokken, maar in de praktijk is de vraagsturing niet zo sterk. De bedrijven sturen niet sterk op de (invulling van) de onderzoeksagenda’s van de CoREs. Daarbij is het de vraag of de gebruikers (in de zorg) goed vertegenwoordigd zijn, volgens een aantal respondenten. Vraagsturing vanuit de zorg lijkt te geschieden via de UMC’s (verbinding onderzoek met klinische praktijk), maar er zijn twijfels of dit wel voldoende is. Zeker als IMDI zich wil positioneren in de topsectoren (waar vraagsturing een belangrijk gegeven is), kan de betrokkenheid van bedrijven en zorginstellingen nog verder vergroot worden binnen IMDI.


11

3. Nationale en internationale beleidscontext In dit hoofdstuk gaan we in op de voor IMDI relevante nationale en internationale beleidscontext. We beschrijven een aantal interessante ontwikkelingen waar IMDI op de korte en/of lange termijn bij zal kunnen aansluiten. Op korte termijn zijn is dit het topsectorenbeleid met specifiek de topsectoren High Tech Systemen en Materialen (HTSM) en Life Sciences & Health (LSH). De ambitie van IMDI past goed binnen de actieagenda’s en bijbehorende roadmaps van deze twee sectoren. In de roadmaps ‘Imaging and image guided therapies’ en ‘Home care, self-management & ICT’ van de topsector LSH3 en de roadmap ‘Healthcare’ van de topsector HTSM4 worden IMDI als zodanig en/of de verschillende CoREs specifiek benoemd. De toekomstige topconsortia kennis en innovatie (TKI) kunnen een vehikel zijn voor IMDI om zich verder te profileren en financiering aan te trekken, al is er nog onvoldoende bekend over de uiteindelijke vorm van deze TKI’s. NWO zal een belangrijke bron van financiering blijven in de komende jaren. Het hele thematische beleid zal geënt worden op de topsectoren en de financiering die er is zal geïnvesteerd worden in thema’s die aansluiten bij de topsectoren. Het blijft voor IMDI daarom van belang nauwe aansluiting met deze topsectoren en NWO te behouden. Op de langere termijn is een aantal internationale ontwikkelingen voor IMDI interessant, niet alleen om financiering aan te trekken maar ook om innovatieve medische technologie te agenderen. Het gaat hierbij gedeeltelijk om de ‘excellent science’ en ‘societal challenges’ pijlers van het nieuwe Horizon 2020 programma en gedeeltelijk om de European Innovation Partnerships (EIP), European Technology Platforms (ETP) en zelfs mogelijk de structuurfondsen in de grensregio’s.

3.1 Nationaal topsectorenbeleid Op dit moment wordt door de Nederlandse overheid een nieuwe bedrijvenbeleid (innovatiebeleid) ingezet. Uitgangspunt van dit beleid is dat de welvaart in Nederland onder druk komt te staan van maatschappelijke en economische uitdagingen en dat er nieuwe beleid nodig is om de vernieuwingskracht en ondernemerszin in Nederland meer ruimte te geven. In dit nieuwe beleid zal de overheid niet langer sturen door middel van subsidies en regelgeving, maar wordt Nederlandse bedrijven de ruimte geboden te ondernemen, investeren, innoveren en exporteren. Het beleid wordt vormgegeven rondom negen5 topsectoren. Deze sectoren zijn belangrijk voor de Nederlandse economie en kunnen tevens bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Het uitgangspunt van de topsectoren is dat knelpunten het beste kunnen worden aangepakt door middel van samenwerking in de gouden driehoek; bedrijven, kennisinstellingen en de overheid. De overheid komt niet zelf met voorstellen voor de sectoren, maar heeft bedrijven, wetenschappers en andere betrokkenen gevraagd een agenda op te stellen. Daartoe is per topsector een zogenaamd ‘topteam’ ingericht met als doel het ontwikkelen van een actieagenda. In die actieagenda worden ambities, adviezen en een plan van aanpak gepresenteerd. De topsectoren hebben deze actieagenda’s op 17 juni 2011 3 De roadmaps van de topsector Life Sciences & Health zijn te vinden op de volgende website:

http://www.zonmw.nl/nl/roadmaps-lsh/roadmaps-lsh/. 4 De roadmaps van de topsector High Tech Systemen en Materialen zijn te vinden op de volgende website:

http://point-one.nl/Innovatieprogramma/Roadmap_2012/. 5 Later is er een tiende ‘topsector’ toegevoegd (Hoofdkantoren) dat zich richt op economische imago van

Nederland.

12


gepresenteerd. Het kabinet heeft een aantal van de voorstellen van de topsectoren overgenomen en heeft reeds verschillende nieuwe maatregelen aangekondigd, waaronder: •

Een fiscale aftrek voor R&D-investeringen en –exploitatiekosten6 (RDA en RDA+), met een budget van €250 miljoen in 2012 oplopend naar €500 miljoen in 2014. De RDA betreft een aftrek voor aangifte van de vennootschapsbelasting dan wel inkomstenbelasting (in het geval een zelfstandig ondernemer) en is vastgesteld op 40% van de kosten van R&D-investeringen in bedrijfsmiddelen en de R&Dexploitatiekosten, hetgeen een nettovoordeel van 10% voor bedrijven betekent (uitgaande van een marginaal tarief in de vennootschapsbelasting van 25%)7. Bij een tweede regeling, de RDA+, kunnen de uitgaven gedaan door bedrijven aan R&D-activiteiten die worden uitgevoerd door kennisinstellingen als extra aftrekpost worden opgevoerd. De R&D-uitgaven (eveneens met uitzondering van de R&D-loonkosten) komen, indien in de context van een publiek-privaat samenwerkingsverband, op deze manier in aanmerking voor een extra heffingskorting8. Vanuit de topsectoren is er kritiek geuit op deze regeling om verschillende redenen. De belangrijkste is dat een bedrijf geen fiscale compensatie krijgt als het geen winst maakt en de tweede is dat de compensatie bij de CFO in het bedrijf terecht komt en niet bij de CIO. Daarom is voorgesteld de RDA+ om te bouwen tot een WBSO+, waarbij wel de loonkosten van R&D-personeel kan worden afgetrokken. Dit voorstel lost de beide problemen op. De minister van EL&I zou in beginsel positief staan tegenover deze wijziging.

•

De onderzoeksbudgetten worden stapsgewijs naar de topsectoren verschoven. Per topsector wordt er onder leiding van een boegbeeld voor 2012 een innovatiecontract afgesloten, waarin bedrijven, kennisinstellingen en de overheid gezamenlijk inhoudelijke en financiële afspraken voor de komende maken. NWO, KNAW en toegepaste kennisinstellingen (zoals TNO) zullen hierin gezamenlijk €600 miljoen vanuit bestaande middelen bijdragen.

•

Initiatieven voor publiek-private samenwerking (PPS) worden waar mogelijk gebundeld in Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s). Aan de TKI’s worden vooralsnog de volgende eisen gesteld9: −

Een vraaggestuurde meerjaren agenda (op basis van roadmaps);

−

Een budget van minimaal € 5 miljoen per jaar, met cofinanciering door het bedrijfsleven van gemiddeld 40%;

−

Excellent onderzoek en (de ambitie om) een internationale reputatie (te verwerven);

−

IPR wordt op een bepaald niveau gedeeld binnen het consortium;

−

Een integrale aansturing van het geheel van een TKI (gehele keten van fundamenteel tot toegepast onderzoek).

De ambitie is dat in 2015 publieke en private partijen voor €500 miljoen in de TKI’s participeren en dat minimaal 40% hiervan wordt gefinancierd door bedrijven. Naast bovenstaande maatregelen zal de overheid zich in haar beleid ook meer gaan richten op financiering van het MKB en innovatief ondernemerschap, zal zij

6 R&D-loonkosten komen niet in aanmerking bij deze regeling, aangezien de WBSO (Wet Bevordering

Speur- en Ontwikkelingswerk) hierin reeds voorziet. 7 Zie http://www.agentschapnl.nl/nl/node/126272/. 8 Zie http://nlsi.nl/Laatstesubsidienieuws/RDAenRDA/tabid/92/Default.aspx 9 Het betreft hier voorlopige eisen. Het definitieve eisenpakket moeg nog worden vastgesteld.


13

regelgeving vereenvoudigen en zal zij zich richten op het kweken van talent voor het bedrijfsleven10. De overheid maakt circa €1,5 miljard vrij op de begroting voor de topsectoren. De topteams kunnen voorstellen indienen hoe deze middelen te besteden. Hoe en wanneer het geld precies wordt besteed, wordt nog bekeken. Dit gebeurt naar aanleiding van de adviezen van de topteams en de beleidsdoelen. De topteams krijgen dus geen eigen budget, maar hebben wel invloed op de manier waarop het geld wordt besteed. De betrokken ministeries blijven verantwoordelijk voor de bestedingen. Voor IMDI zijn zoals gememoreerd twee topsectoren relevant: •

Life Sciences & Health (LSH)

•

High Tech Systemen en Materialen (HTSM).

De sectorplannen van deze topsectoren worden momenteel verder uitgewerkt.

3.1.1 De topsector Life Sciences & Health (LSH) De positie van de topsector Life Sciences and Health is veelbelovend en tegelijkertijd uitdagend. Nederland staat op een kruispunt. De groeiende zorgvraag brengt kansen, de stijgende zorgkosten een opdracht: Life Sciences & Health zal moeten bijdragen aan het betaalbaar en bemensbaar houden van een zorgsysteem dat onhoudbaar dreigt te worden. De sector investeert de komende jaren €2 miljard per jaar in R&D. De sector vraagt de overheid om als partner in de gouden driehoek mee te investeren in de actieagenda. Eén van de acties van het topsectorplan Life Sceinces & Health is het aanstellen van een ‘Regiegroep LSH’11. Deze is sinds begin december 2011 officieel gestart met de publicatie van het ‘Cahier No. IV: Introducing the Regiegroep Life Sciences & Health’12 waarin de groep zich presenteert als de facilitator van de sector. De regiegroep LSH, onder leiding van Rob van Leen, heeft 5 zogenaamde taskforces ingesteld om het topsector plan te implementeren. Deze taskforces richten zich op: −

Roadmaps

−

Wet- en regelgeving

−

Financiering

−

Menselijk kapitaal

−

Internationale positionering

De Regiegroep LSH bestaat uit vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, de universitaire wereld, de overheid, publiek-private samenwerkingsverbanden (bijv. NGI), gezondheidsfondsen en venture capital bedrijven. Het is de wens van de ministeries van VWS en ELI dat de Regiegroep uiteindelijk getrokken zal worden door de brancheorganisaties en op die manier moet de sector naar één branche groeien. De overheden proberen het bedrijfsleven dit initiatief te laten organiseren en idealiter zouden de leden van de brancheorganisaties geld bij elkaar moeten leggen om de Regiegroep met een secretariaat te ondersteunen. Op dit moment zijn deze organisaties echter niet of nauwelijks met elkaar in gesprek en lijkt de realisatie van deze visie dus nog niet zo gemakkelijk. Secretarieel ondersteund door ZonMw begeleid de ‘Taskforce Roadmaps’ het opstellen van het LSH innovatiecontract. Binnen de LSH-topsector zijn tien deelgebieden 10 Zie Naar de top. Het bedrijvenbeleid in actie(s), 2011. 11 Meer informatie over de regiegroep is te vinden op de volgende website: http://regiegroeplsh.nl/. 12 Cahier No. IV is te vinden op de volgende website: http://regiegroeplsh.nl/publicaties/.

14


vastgesteld waarop de sector zich de komende jaren gaat richten. Voor elk van de gebieden wordt op dit moment een roadmap ontwikkeld. Deze roadmaps vormen de basis voor het innovatiecontract van de LSH sector. Op 19 december 2011 heeft de Topsector LSH een consultatiebijeenkomst georganiseerd waarbij alle betrokkenen hun input konden leveren op de roadmaps. Deze worden tijdens dit schrijven verwerkt in een concept innovatiecontract dat in de eerste week van januari 2012 bij het Ministerie van EL&I zal worden ingeleverd. De verschillende partijen is gevraagd een ‘Letter of Support’ (zonder financieel commitment) of een ‘Letter of Intent’ (met financieel commitment) in te vullen om zo het ministerie inzicht te geven in de betrokkenheid van de sector. De innovatiecontracten zullen naar verwachting in maart 2012 worden afgesloten. Nadat het innovatiecontract is gesloten, zal er een eerste call voor proposals worden uitgezet door subsidiegevers als NWO. Het is op dit moment nog niet duidelijk hoe die calls eruit zullen zien. De topsectoren vormen het hart van het toekomstige innovatiebeleid, Het is daarom voor IMDI belangrijk om hierbij aan te sluiten. Echter, niet alle roadmaps binnen de LSH-topsector zijn relevant. Figuur 3 geeft aan welke roadmaps, zoals ze er ten tijden van dit schrijven liggen, relevant zijn voor welke IMDI CoREs. In de roadmaps ‘Imaging and image guided therapies’ en ‘Self-management, home care & ICT’ wordt expliciet aan IMDI gerefereerd. Figuur 3 Link tussen LSH roadmaps en IMDI CoREs

Topsector LSH roadmaps

Home care and rehabilitation

Minimally Invasive

NeuroControl

NIMIT

CCTR

SPRINT

CMI

IDII

MDII

QuantiVision

O

O

O

O

X

X

X

X

X

Molecular diagnostics Imaging & image guided therapies Homecare & Selfmanagement

Biomedical imaging

X

X

X

HTA / Quality of life

O

O

O

O

O

O

O

O

Enabling technologies & infra

O

O

O

O

X

X

X

X

Regenerative medicine Pharmacotherapy One health Specialized nutrition

Neglected diseases

X = sterke link O = zwakke link Bron: Technopolis Analyse (2011).

3.1.2 De topsector High Tech Systemen en Materialen (HTSM) De afgelopen decennia heeft de maatschappij ingrijpende veranderingen ondergaan als gevolg van technologische revoluties zoals de PC, mobiele telefoon en het internet. Deze revolutie komt voort uit de vernieuwende technologieën uit de High Tech sector. Deze sector speelt een belangrijke rol in het oplossen van verschillende maatschappelijke vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van duurzame energie en de gezondheidszorg. Traditioneel heeft Nederland een sterke positie in de High Tech sector, maar de concurrentie is groot en neemt toe door de opkomst van nieuwe


15

economieën als China en India. Innovatie is daarom van cruciaal belang voor deze sector13. Momenteel worden de innovatiecontracten in de topsector High Tech Systemen en Materialen (HTSM) vormgegeven. De sector omvat 14 thema’s en per thema wordt momenteel een roadmap uitgewerkt waarin de kennisinstellingen aangeven welke publiek-private samenwerkingsverbanden men de komende tijd wil implementeren. Tijdens dit schrijven was bekend dat de topsector 13 innovatiecontracten in grote lijnen op papier heeft staan en dat er nog 2 in de maak zijn (nanotechnologie en ICT). Deze contracten komen voort uit de roadmaps14. Figuur 4 geeft een overzicht van de 14 thema’s, met op de horizontale as de technologiethema’s en op de verticale as de applicatiethema’s. Ook in HTSM zullen TKI’s worden ontwikkeld die nauw zullen aansluiten bij de bestaande topinstituten zoals het Holst centrum, M2i en ESI (embedded systems institute). Figuur 4 Overzicht HTSM thema’s Mechatronics & Manufacturing

Embedded Systems

Components & Circuits

Photonics

Materials

Nanoscience

M2i

NNL

Semicon. equipment Lighting Component & Circuits

Point one

Solar Printing Healthcare Security

NLR

Aerospace Automotive

Automotive NL

Bron: Website Point One (2011).

Voor IMDI is vooral het applicatiethema’s Healthcare van belang. Het doel van de Healthcare roadmap is het leveren van nieuwe toepassingen aan de markt die zullen bijdragen aan de maatschappij. Dit doel vertoont een grote gelijkenis met het (zorg)doel van IMDI. Ook de onderwerpen die naar voren worden gebracht in de roadmap vertonen gelijkenis. De HTSM Healthcare roadmap is breder dan IMDI, maar alle IMDI thema’s komen erin terug. Vooral minimaal invasieve interventies, waaronder ‘image guided’ interventie en therapie en ‘medical imaging’ lijken hoge prioriteit te krijgen binnen de roadmap. ‘Home care’ komt ook naar voren als een belangrijk onderdeel van de roadmap, maar lijkt geen eerste prioriteit te krijgen.

3.2 Onderzoek en publiek-private samenwerking 3.2.1 Van TTI’s naar TKI’s In de jaren ’90 zijn binnen het nationaal innovatiebeleid de technologische topinstituten (TTI’s) opgezet. Deze TTI’s richten zich op een specifiek thema van nationaal economisch belang. Momenteel zijn er negen TTI’s operationeel. In het

13 Holland High Tech. Advies Topteam High Tech Systems en Materialen. 14 Onderzoek Nederland, 9 december 2011.

16


nieuwe topsectorenbeleid zullen publiek-private samenwerkingsverbanden een belangrijke rol blijven spelen in de aansluiting tussen kennisvraag en kennisaanbod, internationale profilering en meer private R&D15. De financiering van de TTI’s is daarom voor 2012 door het kabinet zeker gesteld. Echter, voor de toekomst wil het kabinet af van PPS-programma’s met een onzekere financieringsbasis. De TTI’s zoals ze nu bestaan zullen daarom zeer waarschijnlijk verdwijnen. Daarvoor in de plaats zullen Topconsortia Kennis en Innovatie (TKI) ontwikkeld worden, waarin meerdere partijen vraaggestuurd samenwerken aan onderzoek en valorisatie op verschillende innovatiethema’s. Hoe deze TKI’s er exact uit komen te zien is nog onbekend en zal waarschijnlijk per topsector verschillen. Wel wordt er door het Ministerie van EL&I een aantal eisen (zie paragraaf 3.1). De TKI’s kunnen zowel fysiek als virtueel of een combinatie van beide zijn (Wetsus, Dinalog). Omdat de TKI’s ook een internationale reputatie moet krijgen, zou de organisatievorm meer structureel moeten zijn dan een meerjarig onderzoeksprogramma. De gedachten gaan daarbij vooralsnog uit naar een consortium agreement van verschillende partijen: bedrijven, NWO, kennisinstellingen, et cetera. Dit consortium stelt een bestuur in van het TKI. Het bestuur neemt besluiten en bepaalt de te volgen koers. Binnen het consortium zijn alle bevoegdheden en verplichtingen geregeld. Het consortium zou een eigen governancestructuur krijgen, bijvoorbeeld in de vorm van een stichting of een vereniging. In het beeld dat het kabinet nu voor ogen heeft zal er in 2015 meer dan €500 miljoen omgaan in de TKI’s. Minimaal 40% van dit bedrag zal door het bedrijfsleven worden gefinancierd. De voorgestelde R&D aftrek maatregelen (RDA en RDA+) zullen de bijdrage van bedrijven fiscaal ondersteunen. Van de huidige TTI’s zijn de volgende in de toekomst mogelijk van belang voor IMDI: •

Het Center for Translational Molecular Medicine (CTMM);

•

Het BioMedical Materials Program (BMM);

•

Top Institute Pharma (TI Pharma).

Het is op dit moment echter nog niet duidelijk wat er met deze TTI’s gaat gebeuren. De TTI’s zijn zich ook aan het positioneren binnen het topsectorenbeleid. Zo heeft CTMM aangegeven dat zij mogelijke aansluiting ziet bij twee van de tien roadmaps binnen de topsector LSH, namelijk ‘Molecular diagnostics’ en ‘Imaging and image guided therapy’16.

3.2.2 NWO Vorig jaar heeft NWO haar strategie voor de periode 2011-2014 gepresenteerd. Eén van de speerpunten voor deze periode is om gerichter te investeren in onderzoek op maatschappelijk relevante thema’s. Eén van de zes thema’s waarop NWO zich meer gaat richten is leven in gezondheid17. De strategienota en de invulling van de genoemde thema’s wordt nu herbezien in het nieuwe topsectorenbeleid en meer in het bijzonder de afspraak dat NWO een substantieel deel van haar middelen aanwendt voor de topsectoren (NWO zal een deel van het fundamenteel strategisch onderzoek van de topsectoren financieren). Het gehele thematische beleid van NWO zal dus geënt worden op de topsectoren. Voor IMDI is het dus van groot belang dat zij verankerd zijn in de roadmaps van een of meerdere topsectoren. Alleen als er

15 Zie Naar de top. 16 Zie Nieuwsbrief CTMM. 17 NWO strategienota 2011 – 2014 Groeien met kennis.


17

duidelijke verankering is in de topsectoren zal NWO middelen aan een thema toekennen. Of andersom beredeneerd: er zullen geen middelen beschikbaar komen voor thema’s die niet bij de topsectoren aansluiten. De financiering van de NWO-thema’s zal voor een deel uit de wetenschapsgebieden zelf moeten komen. Daarnaast heeft het Algemeen Bestuur (AB) van NWO in 2011 extra geld vrijgemaakt voor de NWO-thema’s. Thema’s kunnen hier aanspraak op maken, waarbij geldt dat het AB de helft matcht van het bedrag dat de gebieden (gezamenlijk) inleggen voor een thema. Voorwaarde voor een thema is dat het aansluit bij een van de topsectoren. Een andere voorwaarde is dat het thema breed gedragen wordt binnen NWO. Het moet door meerdere NWO gebieden (inclusief STW) gedragen worden. Dit betekent dat IMDI binnen NWO moet lobbyen om ook andere gebieden achter het thema te krijgen. Aangezien het hele themabeleid herijkt wordt in het licht van de topsectoren is het goed om een eventueel eerder verkregen commitment opnieuw vast te leggen. Daarbij komt nog dat het bedrag dat de topsectoren aan NWO vragen vele malen groter is dan het beschikbare budget van NWO. NWO zal dus keuzes moeten maken, in welke topsectoren (aan welke TKI’s en welke roadmaps) het wil investeren. Ook vanuit dat oogpunt is het belangrijk om binnen NWO goed gepositioneerd te zijn. Een ander speerpunt van de NWO strategie is om de toegang van onderzoekers tot hoogwaardige onderzoeksfaciliteiten te bevorderen. NWO probeert daarom op te treden als een vertegenwoordiger van Nederland, om zo in een vroeg stadium in de opzet van grootschalige onderzoeksfaciliteiten in Europa betrokken te worden. NWO heeft in 2008 roadmap gepresenteerd waarin zij steun geeft aan het projecten binnen het European Strategy Forum on Research Infrastructures (ESFRI). Binnen deze roadmap is het domein Levens- en Medische Wetenschappen vastgesteld, waarin financiële steun wordt gegeven aan één project en politieke steun aan nog een vier projecten. De laatste call voor proposals voor grote onderzoeksinfrastructuur is gehouden in augustus 2011. Voor deze call is het gehele NWO infrastructuur budget voor de periode 2012-2014 gereserveerd (totaal €80 miljoen). In de call konden aanvragen worden gedaan voor financiering voor Nederlandse onderzoeksinfrastructuur of voor deelname van Nederlandse partijen in de opzet of aanpassing van internationale onderzoeksinfrastructuur. De volgende partijen kwamen in aanmerking om proposals in te dienen in het kader van de Nationale roadmap grootschalige onderzoeksfaciliteiten18: −

Nederlandse universiteiten;

−

NWO en KNAW-instituten;

−

Het Nederlands Kanker Instituut (NKI);

−

Het Max Planck Instituut voor Psycholinguïstiek in Nijmegen;

−

Onderzoekers van de Dubble-bundellijn bij de ESRF te Grenoble;

−

Wetenschappelijke bibliotheken;

−

TNO en de Grote Technologische Instituten (GTI’s).

Daarnaast konden de TTI’s deelnemen en tevens R&D-intensieve bedrijven, op voorwaarde dat zij geen leverancier van de onderzoeksfaciliteit waren. Deze lijst van partijen lijkt niet uit te sluiten dat de IMDI CoREs een voorstel zouden kunnen indienen voor het opzetten van of bijdragen aan grote 18 http://www.nwo.nl/NWOHome.nsf/pages/NWOA_7FKDSB/.

18


onderzoeksinfrastructuur. Hoewel de NWO-budgetten voor onderzoeksinfrastructuur tot 2014 reeds vergeven zijn, wordt in de strategische agenda voor het hoger onderwijs aangekondigd dat er €36 miljoen extra beschikbaar komt voor onderzoeksinfrastructuur. Een substantieel deel hiervan zal ten goede komen aan de topsectoren19. Wanneer dit geld beschikbaar komt is nog niet duidelijk. Dit is interessant voor IMDI om in de gaten te houden.

3.2.3 ZonMw ZonMw is het instituut dat het NWO gebied medische wetenschappen leidt. Het doel van ZonMw is om door middel van financiering van gezondheidsonderzoek en stimulering van het gebruik van onderzoeksresultaten de zorg en gezondheid in Nederland te verbeteren. In het beleidsplan van ZonMw worden een vijftal speerpunten genoemd: •

Ruimte voor talent, excellent onderzoek en grensverleggende ideeën

•

Praktijkgericht programmeren: kennis voor de praktijk en beleid

•

Investeren in gebruik van kennis

•

Kennis verbinden door brede, langer lopende open programma’s

•

Internationalisering20

Deze speerpunten sluiten heel goed aan bij de uitgangspunten van IMDI, met name het ‘praktijkgericht programmeren’ en ‘kennis verbinden door brede, langer lopende, open programma’s’. Het inhoudelijke beleid van ZonMw wordt beïnvloed door de nieuwe topsectoren aanpak. De LSH sector is uiteraard van belang voor ZonMw, maar heeft ook raakvlakken met de topsectoren HTSM en Agrofood. ZonMw heeft in haar beleidsplan voor de periode 2012-2015 drie thema’s gedefinieerd waar zij zich op gaat richten. Eén van deze thema is Nieuwe technologieën, ICT en e-health, waarin de ontwikkeling van devices een belangrijke rol speelt. Wellicht kunnen de IMDI CoREs zich aansluiten bij overige ZonMw programma’s.

3.3 Horizon 2020 Op 30 november 2011 presenteerde de Europese Commissie haar nieuwe pakket maatregelen waarmee zij onderzoek en innovatie binnen Europa tracht te stimuleren. Dit programma draagt de naam Horizon 2020 en heeft een budget van ongeveer €80 miljard. Dit bedrag wordt verdeeld over drie doelstellingen: 4. Ondersteuning van Europa als wereldleider op het gebied van onderzoek (exellent science) met een budget van €24,6 miljard; 5.

Het veilig stellen van Europa’s industriële positie (industrial leadership) met een budget van €17,9 miljard;

6. Het adresseren van maatschappelijke vraagstukken (societal challenges) met een budget van €31,7 miljard.

19 Zie Strategische Agenda Hoger Onderwijs 2011. 20 Investeren loont. Beleidsplan ZonMw 2012 - 2015


19

Tabel 3 Overzicht budgetten Horizon 2020 EU REGULATION (2014 – 2020) I

II

€ million

Excellent Science

24.598

The European Research Council

13.268

Future and Emerging Technologies

3.100

Marie Curie actions on skills, training and career development

5.752

European research infrastructures (inclusief eInfrastructures)

2.478

Industrial Leadership

17.938

Leadership in enabling and industrial technologies

13.7681

Access to risk finance

3.538

Innovation in SMEs

619

III Societal Challenges

31.748

Health, demographic change and wellbeing

8.033

Food security, sustainable agriculture, marine and maritime research, bio-economy

4.152

Secure, clean and efficient energy

5.782

Smart, green and integrated transport

6.802

Climate action, resource efficiency and raw materials

3.160

Inclusive, innovative and secure societies

3.819

European Institute of Innovation and Technologies (EIT) Mon/nuclear direct action of Joint Research Centre

2.800* 1.962 77.606

* EIT budget: 1360 apart voor EIT and 1440 als onderdeel van Industrial Leadership and Societal Challenges

Deze drie doelstellingen bestaan elk uit verschillende onderdelen. De eerste doelstelling (‘exellent science’) bestaat uit vier onderdelen. Het onderdeel eerste is de European Research Council (ERC), waar onderzoekers in heel Europa financiering kunnen krijgen voor vooruitstrevend onderzoek. Het ERC-programma is gericht op individuele onderzoekers en is daarom niet relevant voor de IMDI koepelorganisatie. Het tweede onderdeel is het Future and Emerging Technologies (FET) programma en is gericht op lange termijn onderzoek op het gebied van informatie en communicatie technologie (ICT). Dit programma lijkt erg gefocust op fundamenteel ICT-onderzoek en geeft weinig ruimte voor IMDI om aan te haken. Het derde onderdeel van ‘excellent science’ wordt gevormd door de Marie Curie Actions, die gericht zijn op het stimuleren van intersectorale en internationale kennisdeling en mobiliteit van onderzoekers. Dit instrument is net als de ERC gericht op individuele onderzoekers en is daarom niet relevant voor IMDI als geheel. Het laatste onderdeel is European research infrastructures. Dit onderdeel heeft een budget van €2,4 miljard euro en is gericht op de ontwikkeling van ‘world class research infrastructures’ die toegankelijk zijn voor Europese onderzoekers. De tweede Horizon 2020 doelstelling (‘industrial leadership’) bestaat uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel is Leadership in enabling and industrial technologies, waarbinnen vijf ‘sleuteltechnologieën’ zijn geïdentificeerd die in de toekomst van cruciaal belang zijn voor verschillende industrieën: advanced materials, nanotechnology, micro- and nano-electronics, industrial biotechnology and photonics. Deze technologieën bieden aanknopingspunten voor het onderzoek binnen IMDI. Het tweede onderdeel is access to risk finance? (€3,5 miljard). Het betreft financieringinstrumenten voor onderzoek en innovatie, onder meer a debt facility en een equity facility voor het (innovatieve) MKB en start-ups. Het laatste onderdeel is support for innovation in SME (€619 miljoen). Het doel van dit instrument is om

20


MKB-ers met een groot groeipotentieel te ondersteunen in hun verdere groei. De beide instrumenten lijken vooralsnog niet erg relevant voor IMDI. De derde doelstelling (‘societal challenges’) ten slotte bestaat ook uit verschillende onderdelen. Allereerst zijn er zes deelgebieden geïdentificeerd waarop het onderzoek zich moet richten en waar onderzoeksresultaten naar de markt gebracht dienen te worden. Voor IMDI is het deelgebied health demographic change and wellbeing het meest interessant om aan te haken. Dit is tevens het deelgebied met het grootste budget (€8,0 miljard). Naast de zes deelgebieden bevat deze derde doelstelling het European Institute of Innovation and Technology (EIT). Dit instituut richt zich op het stimuleren van ‘world-leading’ innovatie. De aanpak achter de EIT is vergelijkbaar met de ‘gouden driehoek’ van de topsectoren. Het EIT tracht om kennisinstellingen, onderzoekscentra en bedrijven samen innovatieprojecten uit te voeren. Het EIT gebruikt de term ‘Knowledge and Innovation Communities’ (KIC) om aan deze publiek-private samenwerkingsverbanden te refereren. Op dit moment kent het EIT drie thematische KIC’s en als onderdeel van Horizon 2020 zullen er zes KIC’s bijkomen. Eén van deze zes zal zich richten op innovation for healthy living and active ageing en kan voor IMDI interessant zijn. Welk deel van het totale budget van het EIT (€2,8 miljard) naar deze KIC toe gaat, is nog onbekend. Wel is duidelijk dat €254 miljoen van het budget van het ‘health demographic change and wellbeing’ deelgebied via de EIT zal worden uitgegeven. Van de verschillende programma’s binnen lijken de KICs het meeste aan te sluiten op de opzet van IMDI. In 2009 is de eerste call voor onderzoeksvoorstellen binnen de KICs gehouden. Hierin is een aantal voorwaarden voor deelname en karakteristieken van de KICs beschreven. Een KIC is een samenwerking tussen verschillende organisaties, die gezamenlijk een innovatieketen van onderwijs tot aan economische toepassing vormen. Een KIC bestaat uit minimaal drie organisaties verspreid over minimaal drie verschillende EU lidstaten. Bovendien moeten er in elke KIC minimaal één onderwijsinstelling en één privaat bedrijf betrokken zijn. Organisaties van buiten de EU kunnen tot de KIC toetreden als dit de samenwerking versterkt. Een KIC dient jaarlijks over een budget van €50 tot €100 miljoen te beschikken om een significante impact in Europa te hebben. Voor de KICs is een looptijd van 7 tot 15 jaar voorzien, waarvan zij in de eerste vier jaar tot 25% van hun budget vanuit de EIT gefinancierd kunnen krijgen. Na deze periode dient de KIC zelfvoorzienend te zijn. Het laatste onderdeel van de ‘societal challenges’ doelstelling is het Joint Research Centre (JRC). Dit orgaan is de link tussen de onderzoekswereld en de beleidsmakers. Het JRC heeft een aantal ‘key priorty areas’ gedefinieerd, waaronder het health and consumer protection gebied. Echter, de huidige thema’s binnen dit deelgebied lijken niet aan te sluiten op die van IMDI. Wel zou IMDI bij de JRC kunnen lobbyen om de medische technologie tot een ‘key priority area’ te maken.

3.4 European Technology Platforms De European Technology Platforms (ETPs) zijn ‘stakeholder fora’, opgezet met het doel onderzoeksdoelstellingen voor leidende technologie te formuleren en roadmaps te ontwikkelen waarmee deze doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. De industrie heeft een leidende rol in dit proces dat door de Europese Commissie wordt gefaciliteerd. De ETPs hebben verschillende stakeholders bij elkaar gebracht en een gezamenlijke visie gevormd. Deze visie is vertaald in een strategische onderzoeksagenda. Ook hebben sommige ETPs reeds een implementatieplan ontwikkeld om deze onderzoeksagenda te implementeren. De agenda’s en implementatieplannen van de ETPs vormen een belangrijke input voor het definiëren van Europese onderzoeksprogramma’s. Door deel te nemen in ETPs


21

kan IMDI zichzelf profileren en binnen Europa lobbyen om meer geld aan de ontwikkeling van innovatieve medische technologie te besteden. In totaal zijn er 36 ETPs opgezet, verdeeld over vijf onderzoeksgebieden. Voor IMDI zijn de ETP Photonics21 en NanoMedicine het meest interessant.

3.5 European Innovation Partnership Het idee achter het European Innovation Partnership (EIP) is dat innovatie de sleutel is tot het oplossen van de hedendaagse maatschappelijke vraagstukken. ‘Active and healthy ageing’ is door de Europese Commissie geïdentificeerd als een groot maatschappelijk probleem dat alle Europese landen treft. Het eerste EIP is daarom rond dit thema opgezet. Het doel van het EIP is om de expertise en middelen die in Europa gemobiliseerd worden op het gebied van healthy ageing op elkaar af te stemmen en om synergie te creëren tussen verschillende EU landen met als doel nieuwe innovaties sneller naar de markt te brengen. Het EIP richt zich op het adresseren van zwakten in het Europese onderzoeks- en innovatiesysteem. Verschillende stakeholders worden bij elkaar gebracht om samen een visie te ontwikkelen op het huidige systeem en barrières in het innovatieproces identificeren. Vervolgens wordt een strategisch plan opgesteld om deze barrières te verminderen. Ook tracht men via het EIP financiering van onderzoek en innovatie op Europees, nationaal en regionaal niveau af te stemmen. IMDI zou kunnen aansluiten bij het EIP om bepaalde barrières aan te kaarten of om IMDI als initiatief internationaal te promoten en afstemming te creëren met andere onderzoeksprogramma’s.

3.6 Eureka Als sinds vele jaren werken Europese overheidsorganisaties samen om innovatieve bedrijven te ondersteunen in het kader van het ‘Eureka’-programma. In Eureka kunnen landen samenwerken op voor hen prioritaire gebieden. In principe kunnen alle organisaties die marktgerichte R&D uitvoeren in alle technologie- en toepassinggebieden gebruik maken van Eureka. In Nederland biedt het Nationaal Contactpunt Eureka ondersteuning bij het vormgeven van Eureka-projecten, het zoeken van partners en het vinden van financieringsbronnen. Vanaf heden (2012) kan gebruik gemaakt worden van de expertise van ‘expertisecentrum internationaal onderzoek en innovatie (EiOI) bij Agentschap NL. Eurostars is momenteel het meest interessante initiatief voor IMDI. Tot en met 2013 is een budget van €400 miljoen beschikbaar voor het onderzoeksintensieve MKB die minstens 10% van de omzet of 10% van hun FTE’s inzetten voor toegepast onderzoek en experimentele ontwikkeling. Voor Nederlandse partijen is de financiering echter beperkt: er is jaarlijks €6,25 miljoen beschikbaar gesteld over 2 calls door het Ministerie van EL&I in samenwerking met de Europese Commissie (25%). Er moet in alle gevallen sprake zijn van samenwerking tussen partijen uit minstens twee Eurostars-landen en de hoofdaanvrager moet een R&D uitvoerende MKB zijn, die minstens 50% van de totale projectkosten zal omzetten. De projecten moeten minimaal 3 jaar duren en marktgedreven zijn. De eerstvolgende Eurostars call sluit op 1 maart 2012 en zal met name interessant kunnen zijn voor de individuele CoREs en/of nieuw te vormen consortia.

3.7 Structuurfondsen De Europese Structuurfondsen hebben als doel de ontwikkeling van nieuwe technieken die de regio economisch sterker maken te ondersteunen. Nederland ontvangt in totaal €1,9 miljard uit de structuurfondsen in de periode 2007 tot 2013.

22


Overheid en bedrijven vullen dit bedrag aan tot €4 miljard. Het geheel wordt gecoördineerd door het Ministerie van EL&I. Er zijn 2 structuurfondsen die voor Nederland van belang zijn: het Europees Sociaal Fonds (ESF) en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO). In het Nationaal Strategisch Referentiekader (NSR) is uitgewerkt hoe het Rijk, provincies en gemeenten met maatschappelijke organisaties het Europese geld willen besteden. Er zijn dan ook verschillende subsidieprogramma’s benoemd die specifiek ook bedoeld zijn voor het MKB: •

4 programma's voor een betere economie in Noord-, Oost-, Zuid- en WestNederland (EFRO);

•

1 nationaal programma voor meer banen en gelijke kansen voor iedereen (ESF);

•

8 programma's voor een betere onderlinge samenwerking tussen landen, grensgebieden en regio's (Interreg).

Uit één van de interviews kwam naar voren dat het een mogelijke optie is voor de CoREs die actief zijn in de grensgebieden om met partners over de grens tot een wat groter cluster te komen. Mogelijk zijn de structuurfondsen hiervoor een interessante financieringsbron.

3.8 Hoe kan IMDI aansluiten bij de beleidsontwikkelingen? Het is voor de toekomstige inbedding en financiering van IMDI van belang om aansluiting te vinden bij bovengenoemde beleidsontwikkelingen. Door de beperkte omvang van de verkenning geeft dit overzicht echter nog maar een beknopt inzicht in de mogelijkheden. De eerste prioriteit ligt nu duidelijk bij het vinden van aansluiting bij de topsectoren (wat al gedeeltelijk is gebeurd) en het verankeren van de afspraken die reeds met NWO in het verleden zijn gemaakt, zodat deze ook in de toekomst van kracht blijven. IMDI zal continu moeten lobbyen bij de verantwoordelijke partijen van bovengenoemde initiatieven en een helder en pakkend verhaal moeten ontwikkelen over haar eigen ambities en functies in de toekomst als ‘overkoepelend’ orgaan van de CoREs. De volgende hoofdstukken reiken hiervoor handvatten aan in de vorm van mogelijke functies die IMDI in de toekomst wil vervullen en de consequenties die dit heeft voor de organisatie. Op de langere termijn en met name op het internationale niveau, is het noodzakelijk om voor IMDI als geheel duidelijk in kaart te brengen wat mogelijke bronnen van financiering zijn en de voorwaarden om hier aan mee te doen.


23

4. Uitgangspunten voor de governance van IMDI Een toekomstige IMDI-organisatie zal moeten (kunnen) aansluiten bij bovengenoemde ontwikkelingen. In dit hoofdstuk zetten we uiteen wat, in het licht van de beleidsontwikkelingen, de uitgangspunten zijn voor een dergelijke organisatie. Ons inziens kan een overkoepelende IMDI-organisatie enkel meerwaarde creëren als rekening wordt gehouden met de volgende uitgangspunten: de inbedding in de topsectoren, de financiering en de internationale positionering (op de lange termijn).

4.1 Inbedding in topsectorenbeleid Een belangrijk gegeven voor de governance van IMDI is in eerste instantie de inbedding in het topsectorenbeleid. IMDI en de daaronder ressorterende CoREs hebben de afgelopen periode deelgenomen aan de gesprekken over de invulling van de topsectoren. De CoREs maken in meer en mindere mate onderdeel uit van de ontwikkelde roadmaps die als basis zullen dienen voor de Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI’s) in de topsectoren LSH en HTSM. De verankering van IMDI in het topsectorenbeleid is daarmee, tot nu toe, succesvol verlopen. De inbedding in de (roadmaps van de) topsectoren heeft echter wel invloed op de governance van de topsectoren. Het gaat dan om de volgende punten: •

IMDI bestaat uit 8 CoREs met ieder hun specifieke karakter. Hoewel IMDI zich als één programma profileert, zullen deze CoREs (ook) een afzonderlijke plaats vinden binnen de twee voor hen belangrijkste topsectoren: LSH en HTSM. De individuele CoREs zijn daarmee naast onderdeel van IMDI, dat voorkomt in beide topsectoren, ook nadrukkelijk onderdeel geworden van een andere entiteit, namelijk een toekomstige TKI. De meeste betrokkenen en met name de leiders van de CoREs, hebben aangegeven dat zij meerwaarde zien in het behouden van de IMDI-structuur als geheel.21 Het streven is om IMDI als één ongedeeld initiatief te blijven zien. Wanneer IMDI als een overkoepelende organisatie blijft bestaan, zal er mogelijk een duale structuur ontstaan, waarbij nauwkeurig gekeken moet worden welke - specifieke - functies een overkoepelende IMDI-organisatie dient te vervullen om zo meerwaarde te creëren bovenop de bestaande structuren (met name de TKI’s).

•

De inbedding van de CoREs in de (toekomstige) TKI’s zal er voor zorgen dat zij al onderdeel uitmaken van een governancestructuur. Hoewel nog niet helemaal duidelijk is hoe een en ander ingericht zal worden, is er vanuit het coördinerend ministerie van EL&I wel een aantal eisen gesteld aan de governance van de TKI’s. EL&I wil dat de betrokken partijen in een TKI (waaronder de IMDI/CoREs) een consortium overeenkomst afsluiten en er ook een duidelijke governance komt van dat consortium. Taken en bevoegdheden moeten worden vastgelegd. Het gaat daarbij om zaken als: selectie van projecten, toewijzing van middelen, inzet van capaciteit, besluiten over de koers en het werkprogramma en de monitoring en evaluatie (van de afrekenbare doelstellingen). EL&I meent dat hiervoor een eigen rechtspersoon voor de hand ligt (bijvoorbeeld een stichting of een vereniging). Andere partijen zoals NWO menen echter dat er zoveel mogelijk functies bij de bestaande partijen moeten worden belegd en voorkomen moet worden dat er een (nieuwe) zware intermediaire structuur wordt opgetuigd (met allerhande overhead en transactiekosten).

21 Vergadering IMDI, 15 december 2011 te Utrecht.

24


•

Een belangrijke eis van onderzoeksagenda’s van de TKI’s is dat ze vraaggestuurd zijn (en die vraagsturing ook wordt vastgelegd in roadmaps). Steun van met name het bedrijfsleven is heel erg belangrijk. De stakeholders dienen immers 40% van het totale budget van een TKI bij te dragen. De roadmaps en de daarbij behorende innovatiecontracten moeten daarom ondersteund worden door het bedrijfsleven (door middel van Letters of Intent (LoI) en later harde toezeggingen). Dit stelt ook eisen aan het commitment van de bedrijven van IMDI. Bij IMDI zijn inmiddels al zo’n 165 bedrijven aangesloten. Tevens zijn er al veel LoIs van bedrijfsleven binnen voor de IMDI-agenda. De vraag is echter of de benodigde matching ook kan worden gecommitteerd. Verder zal de sterke betrokkenheid van het bedrijfsleven (en andere stakeholders) zich ook vertalen in een sturing van het onderzoek in de CoREs. Dit kan bijvoorbeeld door middel van gebruikerscommissies en invloed van stakeholders bij het formuleren van de strategische agenda (rolling agenda op basis van eerste roadmaps).

4.2 Mogelijkheden voor nieuwe funding Een ander belangrijk uitgangspunt voor de governance van IMDI is de toekomstige financiering. In eerste instantie is de inbedding in de topsectoren bepalend. De financiering van de TKI’s verloopt langs een drietal lijnen. In de eerste plaats dienen NWO, de KNAW en TNO een bijdrage te leveren voor het onderzoek. NWO en de KNAW voor het strategische en TNO meer voor het toegepaste onderzoek. In de tweede plaats moeten de bedrijven en andere stakeholders 40% van het budget bijdragen (in kind of in cash). Ten slotte kunnen de bedrijven (en eventueel ook kennisinstellingen) een deel van de geïnvesteerde middelen terugvorderen via fiscale maatregelen (zoals RDA en RDA+, of misschien de WBSO+). Voor de CoREs zijn deze financieringstromen van belang. Binnen de TKI’s dient er voldoende commitment te zijn van de bedrijven. Naar het zich laat aanzien is dit voor IMDI het geval. In het 2009 zetten de gezamenlijke CoRE’s ca. 84 miljoen euro om, waarvan 21 miljoen euro uit private bronnen kwam. Het gaat hier om financiering door de circa 65 bedrijven van een totaal van 160 betrokken bedrijven bij IMDI. Desalniettemin hebben een aantal interviewpartners hun twijfel geuit over de blijvende interesse van deze bedrijven nu duidelijk is dat er geen nieuwe FES-ronde zal komen en IMDI zich niet, zoals eerder gehoopt, tot een TTI zal ontwikkelen (in elk geval niet met publieke financiering). IMDI zal voor deze bedrijven een duidelijke meerwaarde moeten behouden (financieel en inhoudelijk) om ook aantrekkelijk te blijven als partner. Daarnaast is het van groot belang dat NWO en TNO geld investeren in de TKI’s waarin de CoREs vertegenwoordigd zijn. NWO is gevraagd bij te dragen aan de TKI’s en is ook druk in gesprek met de verschillende topsectoren. Het is nog onduidelijk in welke mate NWO zeggenschap houdt over de inzet van haar middelen. Het ministerie van EL&I wil dat NWO een adviserende rol krijgt, maar dat het bestuur van een TKI uiteindelijk beslist over de toewijzing en inzet van middelen. Daar staat tegenover dat in de Tweede Kamer een motie is aangenomen waarin gevraagd wordt de autonomie van NWO te respecteren. Daarop heeft Minister Verhagen (EL&I) positief gereageerd. Indien NWO een grote mate van autonomie behoudt, worden de processen binnen NWO cruciaal voor de mate waarin er vanuit NWO funding beschikbaar komt voor IMDI. De NWO-thema’s uit de jongste strategienota worden momenteel ‘herijkt’ in het licht van de topsectoren. Alle thema’s die zijn ingebed in de roadmaps van de TKI’s komen nog voor funding vanuit NWO in aanmerking. Zoals eerder beschreven cofinanciert het Algemeen Bestuur van NWO de inzet van de gebieden voor bepaalde thema’s. Het is voor IMDI daarom van groot belang dat zij binnen NWO (ZonMw, STW, FOM) steun weet te verwerven voor de IMDI thema’s. Concreet betekent dit dat de betreffende gebieden bereid moeten zijn een deel van hun thematische middelen in te zetten voor de IMDI thema’s. Het is niet onwaarschijnlijk dat er onvoldoende NWO-middelen zijn om al het onderzoek in de TKI’s te


25

financieren. Er zullen dus keuzes gemaakt moeten worden en de NWO-gebieden hebben daarin dan een belangrijke stem. Of anders gezegd, als NWO een grote mate van autonomie behoudt over de inzet van de thematische middelen is niet alleen inbedding in de topsectoren cruciaal, maar ook de interne steun van de NWOgebieden. In welke mate de autonomie van NWO (en ZonMw) wordt gerespecteerd, kan ook van invloed zijn op de goverance van IMDI. Immers, het is denkbaar dat er naast de inbedding in de TKI’s ook een overkoepelend thema of IMDI-programma binnen NWO of ZonMw komt. NWO/ZonMw zal in dat geval invloed willen uitoefenen op de programmatische samenhang, selectie en toewijzing van middelen, etc. In dat geval is er naast de governance van de TKI’s in ieder geval ook ruimte voor een overkoepelende IMDI-organisatie en kan voor een belangrijk deel worden aangesloten bij het huidige governancemodel. Een inbedding bij ZonMw/NWO sluit aan bij de wens van een aantal betrokkenen bij de topsectoren om zoveel mogelijk gebruik te maken van bestaande organisaties en structuren. ZonMw is nauw betrokken bij de topsector LSH en een ondersteunende rol (zoals uitzetten calls en de backoffice) zouden heel goed aan ZonMw kunnen worden toebedeeld. Naast de thematische financiering via ZonMw/NWO kunnen de CoREs ook een beroep (blijven) doen op andere vormen van nationale financiering. Daarbij valt te denken aan andere subsidievormen bij NWO zoals de Open Competitie, de Vernieuwingsimpuls, etc., subsidies via de gezondheidsfondsen en regionale innovatiefondsen. Naast nationale funding kunnen de CoREs zich ook richten op Europese fondsen. In eerste instantie bieden de verschillende instrumenten van de Europese Commissie en specifiek Horizon 2020 mogelijkheden. De CoREs kunnen voor een belangrijk deel zelf Europese middelen verwerven door te participeren in de diverse programma’s. Er bestaat ook een mogelijkheid om dit als IMDI als geheel te doen. Het gaat daarbij dan om grotere financieringsarrangementen, bijdragen aan grote pan-Europese onderzoeksfaciliteiten, etc. Mogelijk dat ZonMw hierbij ook een centrale rol kan spelen. Dit kan voor IMDI mogelijk interessant zijn. Voor participatie in dergelijke arrangementen geldt wel dat er veelal een nationale bijdrage moet zijn. Of anders gezegd, nationale financiering c.q. inbedding in de topsectoren en financiering via NWO is een noodzakelijke voorwaarde om internationaal mee te doen.

26


5. Functies en governance van de toekomstige IMDI-organisatie Voor de CoRE leiders is het evident dat er in de toekomst een overkoepelende IMDI organisatie dient te blijven. Dit kan een lichte organisatie zijn; een netwerk, een ZonMw- of NWO-programma zoals in de huidige situatie; of een wat zwaardere organisatie, eventueel op termijn zelfs een nieuw (virtueel) instituut. Een belangrijke vraag die we in de interviews gesteld hebben en die IMDI zichzelf ook moet blijven stellen, is wat de meerwaarde van een overkoepelende organisatie is en kan zijn. Welke functies moet een overkoepelende IMDI-organisatie vervullen om ook van toegevoegde waarde te zijn, bovenop de huidige nationale en internationale structuren die reeds bestaan of in wording zijn? De eerste prioriteit ligt nu duidelijk bij het aangehaakt blijven bij de topsectoren (wat al gedeeltelijk is gebeurd) en de herbevestiging van de afspraken die reeds met NWO in het verleden zijn gemaakt, zodat deze ook in de toekomst van kracht blijven. IMDI heeft in het verleden succesvol gelobbyd en zal dit continu moeten blijven doen om ook de doelen die ze zichzelf gesteld heeft te behalen. Het is bovendien noodzakelijk voor IMDI als geheel om duidelijk in kaart te brengen wat mogelijke bronnen van financiering zijn en de voorwaarden om hier aan mee te doen, nu en in de toekomst. IMDI zal dus een helder en pakkend verhaal moeten ontwikkelen over haar eigen ambities, functies en meerwaarde in de toekomst als ‘overkoepelend’ orgaan van de CoREs. Met een helder geformuleerd gezamenlijk doel en een sterk draagvlak zal IMDI het beste in staat zijn om snel te reageren wanneer nieuwe mogelijkheden op nationaal en internationaal niveau zich voordoen. Onderstaande paragrafen geven daarvoor een aanzet.

5.1 Mogelijke functies van de IMDI-organisatie in de toekomst In de interviews zijn diverse functies genoemd die een overkoepelende IMDIorganisatie (naast de CoREs) kan vervullen. In onderstaande zullen we deze functies kort langslopen. Het zijn uitdrukkelijk mogelijke functies en het is niet gezegd dat IMDI (al) deze functies ook moet vervullen. In welke mate deze functies daadwerkelijk vervuld zullen worden, hangt onder meer af van de toekomstige financiering en inbedding van IMDI alsmede van de keuzes die de betrokkenen daarin maken. In het volgende hoofdstuk zullen we hier nader op ingaan. Uit de interviews bleek ook dat niet alle respondenten dezelfde ideeën hebben over welke functies de organisatie zou moeten vervullen. De uiteindelijke beslissing zal dan ook door de CoREs gezamenlijk genomen moeten worden. Onderstaande figuur laat de verschillende mogelijke functies zien. Ze zijn te verdelen in een stimulerende functie (leiderschap), functies die situeren en structureren (sturing en strategiebepaling, vertegenwoordiging, lobby en positionering), functies die steun creëren (intelligence, aantrekken van financiering en de verdeling van financiering) en functies die de uitvoering van de programma’s ondersteunen (leren en training en communicatie).


27

Figuur 5 Mogelijke functies voor de overkoepelende IMDI - organisatie Leiderschap

Sturing en strategie bepaling Vertegenwoordiging en positionering

Stimuleren

Situeren en structureren

Intelligence

Leren en training

Aantrekken van financiering

Communicatie

Verdeling van financiering

Steun creëren

Ondersteunen van de uitvoering

Leiderschap: Een overkoepelende IMDI-organisatie zou richting kunnen geven aan de CoREs door middel van een centraal bestuur dat met name de CoREs stimuleert, één gezicht naar buiten is en er op toeziet dat de verschillende activiteiten op elkaar worden afgestemd en uitgevoerd. De overkoepelende organisatie zorgt met deze functie voor optimale samenwerking tussen de CoREs en tussen de CoREs en andere relevante stakeholders. De organisatie zou onder goed leiderschap tot optimale resultaten moeten komen. Op dit moment wordt de IMDI-organisatie in feite geleid door de IMDI-themacommissie (de leiders van de CoREs) aangevoerd door een voorzitter. Het is de opinie van de respondenten dat in de toekomst de IMDIorganisatie ook geleid moeten worden door de CoREs, maar dat een ‘dagelijks bestuur’ gevormd zou kunnen worden om slagkracht te vergroten en de belasting op de CoREs te verminderen. Strategische (vraag) sturing en strategiebepaling: de IMDI-organisatie zou een rol kunnen spelen in de strategische ontwikkeling en afstemming van het onderzoek over de grenzen van de agenda’s van de individuele CoREs heen. De themaraad heeft tot nu toe een belangrijke rol vervuld in het vormgeven van de CoREs. De uitvoering en nadere invulling van de onderzoeksagenda’s zou verder bij de CoREs moeten liggen. Het is de algemene opinie dat de overkoepelde organisatie zich niet meer met de inhoud van de bestaande onderzoeksagenda’s zou moeten bezighouden. Een centrale organisatie kan in de toekomst echter wel een rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe strategische initiatieven (het aantrekken van nieuwe CoREs) en kan een platform bieden voor onderlinge afstemming. Een belangrijke meerwaarde van IMDI voor de middellange termijn kan liggen in het ondersteunen van vraagsturing in de sector. De overkoepelende organisatie zou gezamenlijke vraaggestuurde programmering kunnen faciliteren door het in beeld brengen van (internationale) best practices op dit gebied, het bij elkaar brengen van de verschillende partijen en het bedenken van efficiënte en effectieve werkvormen om tot een gezamenlijk programma te komen. (Inter)nationale vertegenwoordiging, lobby en positionering: een overkoepelende organisatie kan tevens een rol spelen bij de aansluiting van IMDI bij de verschillende instrumenten op nationaal (topsectorenbeleid en alles wat daar uit zal voortvloeien) en Europees niveau, zoals eerder beschreven. Iemand van de overkoepelende organisatie kan Nederland vertegenwoordigen in nationale (bv. de Regiegroep LSH) en internationale gremia (al dan niet bijgestaan door experts uit de CoREs). Tevens kan de centrale organisatie de nodige (PR) activiteiten ontwikkelen om IMDI internationaal te positioneren, bijvoorbeeld door bij te dragen aan de ontwikkeling van internationale roadmaps, het vormgeven van internationale samenwerking, etc. Tevens kan de overkoepelende IMDI-organisatie een rol spelen bij de afstemming met andere onderzoeksprogramma’s en beleidsinitiatieven en in het internationale speelveld. Een centrale organisatie zou de lobby van IMDI naar

28


verschillende nationale en internationale organisaties kunnen verzorgen. Op korte termijn is met name continue lobbying binnen de topsectoren en NWO van belang. Intelligence: dit is een functie die door veel respondenten is genoemd. Het is belangrijk dat de nationale en internationale ontwikkelingen nauwlettend worden gevolgd en dat de CoREs hierover worden geïnformeerd. Het lijkt niet zinvol om dit per CoRE te organiseren maar het zou juist een taak zijn die beter door een overkoepelende organisatie kan worden opgepakt. De intelligence-functie zou ook monitoring van het IMDI-onderzoek en de IMDI-activiteiten kunnen omvatten. Aantrekken van nieuwe financiering: een overkoepelende organisatie kan een rol spelen bij het aantrekken van nieuwe financiering. De rol van een centrale organisatie zou aanvullend moeten zijn op de rol van de CoREs op dit punt, ook zij zullen eigenstandig financiering binnen moeten kunnen halen (bijvoorbeeld door participatie in Europese programma’s). Er lijkt op dit punt alleen een rol weggelegd voor een overkoepelende organisatie als het gaat om grotere financieringsarrangementen (bijvoorbeeld het NWO-programma, European partnerships, grote onderzoeksfaciliteiten, etc.). Kleinschaliger funding kan waarschijnlijk zelfstandig door de CoREs worden binnen gehaald. Leren en training: een overkoepelende organisatie kan ook fungeren als een platform om van elkaar te leren. Het kan daarbij gaan om verschillende (functionele) processen, zoals valorisatie, IPR, coaching, etc. Veel van die zaken zijn nu per CoRE geregeld en dat kan ook zo blijven. Dat laat onverlet dat de verschillende CoREs wel van elkaar kunnen leren, ervaringen en good practices kunnen uitwisselen. Mogelijk dat het platform ook kan dienen om bepaalde zaken te standaardiseren. Het gezamenlijk aanbieden van educatie en training kan ook door een centrale organisatie worden gedaan. Het kan daarbij zowel gaan om interne trainingen en workshops als om cursussen voor externen. Communicatie: de overkoepelende organisatie zou ook (een deel van) de communicatie voor haar rekening kunnen nemen, bijvoorbeeld door middel van een centrale website, een nieuwsbrief, etc. Verdelen van (nieuwe) financiering: in het verlengde van het aantrekken van nieuwe financiering, kan de centrale organisatie ook een rol spelen bij de verdeling van nieuwe en additionele middelen. De respondenten lijken het eens te zijn dat IMDI geen geldverdelende functie ambieert. In de visie van IMDI is deze functie belegd bij geëigende organisaties zoals ZonMw, NWO, STW, etc. Dit impliceert tevens dat een deel van de basisfinanciering van de CoREs in competitie verworven zal moeten worden.

5.2 Een toekomstige IMDI – organisatie: netwerk, programma of instituut? Met name bij de CoREs is behoefte aan een centrale IMDI-organisatie. De activiteiten die IMDI (middels de IMDI-themaraad en themacommissie) heeft ontplooid, worden zeer positief beoordeeld en het gevoel bestaat sterk dat focus en massa gecreëerd wordt door in een overkoepelende organisatie samen te werken en een stem te hebben in het huidige beleidslandschap. Tegelijkertijd gebeurt er op dit moment veel in dit (nationale) landschap en worden op allerlei niveaus nieuwe consortia, programma’s en uiteindelijk waarschijnlijk ook organisaties ontwikkeld. Wij onderschrijven de meerwaarde van IMDI als een overkoepelende organisatie om zichzelf als ‘sector’ te profileren en op indirecte wijze financiering naar zich toe trekken (middels lobbying en positionering in de topsectoren en Europese platforms). Daarnaast zien we mogelijkheden voor IMDI om vernieuwing in de sector te stimuleren middels vraagsturing (zowel vanuit bedrijven als de zorg) en sturing op excellentie. Een belangrijk punt dat in verschillende interviews is genoemd dat IMDI zichzelf constant moet vernieuwen en open blijven staan voor nieuwe groepen en initiatieven. Dit brengt ook met zich mee dat er een periodieke (internationale) review


29

is waarbij de kwaliteit (excellentie) van de CoREs wordt geëvalueerd. De uitkomt van een dergelijke review kan zijn dat er CoREs afvallen of bijkomen. De organisatie hiervan kan een taak zijn van een centrale organisatie. Met dit gegeven zien we drie mogelijke modellen voor een toekomstige IMDIorganisatie.

5.2.1 Model 1: IMDI netwerk Het eerste model, een zogenaamd ‘IMDI netwerk’ gaat uit van een situatie waarbij de CoREs sterk verankerd zijn in de topsectoren (meer specifiek de roadmaps van de TKI’s). Een deel van de hierboven genoemde taken en functies worden door de governancestructuren van de topsectoren gedekt. Los daarvan vormen de CoREs een samenwerkingsverband om op vrijwillige wijze met elkaar samen te werken, omdat ze gezamenlijk een sterkere marktpositie innemen dan wanneer ze los van elkaar zouden opereren. Het is een flexibele, weinig hiërarchische organisatie die de mogelijkheid biedt aan de CoREs om door de samenwerking snel op actuele ontwikkelingen in het beleid en de markt in te springen en gezamenlijk een groter deel van de beschikbare financiering te kunnen opeisen dan wanneer ieder individueel zou handelen. 5.2.1.1 Functies en taken Dit netwerk model is vooral gericht op inhoudelijke samenwerking en het vinden van de aansluiting met de topsectoren. Daarnaast zou de organisatie inhoudelijke verbindingen tussen de relevante topsectoren kunnen leggen en juist een brug vormen tussen de verschillende TKI’s. Op die manier IMDI de complementariteit tussen de topsectoren LSH en HTSM waarborgen. Een IMDI-netwerk zou ook actief de richting van de topsectoren kunnen trachten te beïnvloeden en haar eigen strategie uitdragen in de verschillende gremia. Op deze manier kan ook binnen NWO steun geworven worden voor de IMDI thema’s. IMDI zou in dit model door lobbying en PR op indirecte wijze nationale (en internationale) financiering naar zich toe kunnen trekken. De verwachting is dat de verdeling van financiering voor projecten in een dergelijk model vooral via de TKI’s loopt waar de CoREs ingebed zijn. Figuur 6 Model 1 ‘IMDI netwerk’

Bron: Technopolis BV (2012).

5.2.1.2 Structuur en bevoegdheden Dit ‘netwerk’ model gaat ervan uit dat IMDI met een zeer lichte governancestructuur blijft bestaan. De netwerkpartners (de CoREs) vormen in dit model het algemeen

30


bestuur van het netwerk waarbij ze op regelmatig basis bij elkaar komen om elkaar te informeren over lopende zaken en elkaar inhoudelijk bij te praten, zoals nu reeds het geval is. IMDI kan er voor kiezen een ‘raad van toezicht’ in te stellen waar invloedrijke vertegenwoordigers uit onderzoek, beleid en bedrijfsleven zitting hebben. Deze raad zal kunnen toezien op het behalen van de doelen van het netwerk enerzijds, het adviseren van het bestuur en adviseren over het eventueel opnemen van nieuwe ‘CoREs’ in het netwerk en manieren om te blijven vernieuwen. Bovendien zal een dergelijk raad een taak kunnen krijgen in het lobbyen voor en op de kaart zetten van IMDI als netwerk in Nederland en Europa. Dit is in feite een voortzetting van het huidige model met de IMDI-themaraad. IMDI kan er voor kiezen om een ‘dagelijks bestuur’ van het netwerk in te stellen. Dit kan bijvoorbeeld door 1 of 2 CoRE leiders worden gedaan, of door het inhuren van externe bestuurders. Dit dagelijks bestuur zou verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de strategie en taken zoals door het algemene bestuur bepaald en kan vaker bij elkaar komen dan het algemene bestuur. 5.2.1.3 Financiering Het meest ideale financieringsmodel voor de coördinatie en ondersteuning van het netwerk (dus naast de structuren voor financiering van de CoREs) is in deze lichte netwerkvorm gefinancierd vanuit ZonMw, NWO (en STW). De zeggenschap van de inzet van die middelen licht echter duidelijk bij de TKI’s. ZonMw/NWO is in dit model echt een uitvoeringsorganisatie en heeft minder inbreng in de strategische keuzes voor de verdeling. Financiering van het netwerkmodel kan zo dus alleen verzekerd worden wanneer IMDI compleet verankerd is in één of meerdere TKI’s. Een andere optie is dat de individuele CoREs een bijdrage leveren aan het netwerk in de vorm van een ‘contributie’. 5.2.1.4 Juridische set-up Tijdens de interviews is door verschillende respondenten gesuggereerd dat IMDI in de toekomst een eigen rechtspersoon dient te worden. Wanneer IMDI als een soort PPSprogramma of netwerk, met steun van NWO/ZonMw blijft bestaan, is het niet nodig een rechtspersoon te zijn. De ondersteunende medewerkers kunnen dan uit het ‘programmabudget’ worden betaald en andere zaken zoals IPR en de financiering rondom projecten (nationaal en internationaal) verloopt direct via de CoREs en de bijbehorende consortiumpartners. Ook voor eventuele participatie in internationale programma’s is het uitdrukkelijk niet nodig dat IMDI een eigen rechtspersoon is. Deelname kan namelijk ook geschieden als één van de deelnemers in het IMDI netwerk een eigen rechtspersoon is (dit geldt bijvoorbeeld voor universiteiten en bedrijven). Het kan zelfs nadelig zijn om en eigen rechtspersoon te zijn, omdat dan ook allerlei procedures doorlopen moeten worden om geaccepteerd te worden als aanvrager van EU-financiering.

5.2.2 Model 2: ZonMw-programma ‘nieuwe stijl’ Het tweede model, een zogenaamd ‘ZonMw-programma nieuwe stijl’ gaat uit van IMDI als programma dat wat onafhankelijker bestaat van de CoREs in vergelijking met het netwerkmodel. De centrale IMDI-organisatie is in dit model geen vertegenwoordiging van de huidige CoREs, maar een onafhankelijk orgaan. Het model gaat uit van een programma-organisatie die vooral ten doel heeft strategische sturing aan de medische technologie sector te bieden en excellentie en vernieuwing te garanderen in een open en transparante vorm. Het doel is een open initiatief te creëren waarbij vermeden wordt dat het een ‘closed shop’ wordt met dichtgetimmerde consortium overeenkomsten waardoor partijen niet mee kunnen doen. 5.2.2.1 Functies en taken Dit programma ‘nieuwe stijl’ is gericht op vraagsturing vanuit bedrijven en de zorg en het ondersteunen van projecten en programma’s (zoals de huidige CoREs) middels regelmatige calls. Het is de verantwoordelijkheid van de programmaleiders om deze vraagsturing te faciliteren. De geldverdelende functie zal bij ZonMw worden belegd.


31

Zij zijn verantwoordelijk voor het organiseren van de calls en voor de financiering van de projecten en programma’s. Het is de taak van dit ‘programma nieuwe stijl’ om te verkennen wat de meerwaarde van IMDI voor de bedrijven is. Daarnaast zal het programma doorlopend gemonitored en geëvalueerd moeten worden. Een periodieke (internationale) review moet de excellentie waarborgen en kan tevens zorgen voor vernieuwing (door het toelaten van nieuwe CoREs. De lobby en netwerkfuncties zijn in dit model in belangrijke mate belegd bij ZonMw. Dit betreft niet allen IMDI, maar ook LSH breed. Buitenlandse partijen kunnen eventueel deelnemen in de calls in samenwerking met de nationale organisaties. Figuur 7 Model 2: ZonMw programma ‘nieuwe stijl’

Bron: Technopolis BV (2012)

5.2.2.2 Structuur en bevoegdheden De programmacommissie is in dit model het sturend orgaan. Deze commissie bestaat idealiter uit invloedrijke personen uit het bedrijfsleven, de zorg en het onderzoek. Samen verkennen zij de belangrijkste uitdagingen voor de medische technologie sector en bepalen het programma om op deze uitdagingen in te spelen. De programmaraad zal de kaders voor de calls ontwerpen (middels nieuwe methodieken voor gezamenlijke vraaggestuurde programmering en ook gebaseerd op de huidige topsectoren roadmaps). Deze commissie toetst ook de eerste inzendingen op relevantie. De commissie moet worden bijgestaan door een internationale beoordelingscommissie die per call wordt ingesteld. Afhankelijk van de inhoud van de call worden de juiste internationale experts bij elkaar gebracht. Deze commissie beoordeelt de initiatieven (projecten, programma’s of centra) op verschillende niveaus. Een secretariaat vormt de dagelijkse ondersteuning voor een dergelijk programma dat volledig ondergebracht is bij ZonMW. De huidige CoREs kunnen meedoen in deze calls, maar dit model garandeert geen ‘eeuwige’ deelname. Zo lang de CoREs voldoen aan de eisen van het programma (vraaggedrevenheid, excellentie, etc.) kunnen ze aanspraak maken op een plek in het IMDI-programma. Zodra ze niet meer voldoen, moeten ze plaats maken voor nieuwe initiatieven. ZonMw wordt in dit model de ‘back office’ voor de LSH topsector. NWO/ZonMw heeft in dit model een grote mate van autonomie en kan daardoor strategische keuzes maken over de besteding van het geld, hoewel dit wel opgelijnd moet zijn met de roadmaps. Dit back office kan bijvoorbeeld de intelligence functie, communicatie, training en coaching, maar ook actieve PR en lobbying oppakken. In deze organisatie wordt de inhoud van de onderzoeksprogramma’s zoveel mogelijk bepaald door de

32


CoREs zelf en naar alle waarschijnlijkheid de TKI’s waar ze in deelnemen. Enkel als er nieuwe onderzoeksgebieden of kansen ontstaan kan het netwerk als geheel voor afstemming kunnen zorgen. 5.2.2.3 Financiering Dit model gaat uit van een basisfinanciering voor het programmabureau vanuit ZonMw en een aanvullende financiering voor de calls. ZonMw heeft hierbij meer autonomie om programmatische middelen in te zetten en ook additionele financiering aantrekt uit Europa. ZonMw zou ook een voorbeeld kunnen nemen aan het Vlaamse VIB model, waarbij de onderzoekscentra financiering krijgen voor een zekere periode, gebaseerd op de kwaliteit van een businessplan en hun wetenschappelijke excellentie, maar wanneer zij de beloofde prestaties niet behalen, worden zij gekort op hun financiering met terugwerkende kracht. Elk initiatief dient cofinanciering in te brengen vanuit de bedrijven, universiteiten en andere partners. 5.2.2.4 Juridische Set-up Voor dit model is geen speciale juridische set-up nodig maar zal gebruik gemaakt worden van de huidige ZonMw organisatie.

5.2.3 Model 3: Onafhankelijk instituut Het derde model, een zogenaamd ‘IMDI-instituut’ gaat uit van een meer onafhankelijke organisatie. In feite ontstaat er een kennisinstituut waarin de CoREs het hart vormen waar de activiteiten worden uitgevoerd. Het overkoepelende centrum ondersteunt het werk van de CoREs en ontplooit een aantal additionele activiteiten. Als centrum kan IMDI een meer gevestigde plaats veroveren in het Nederlandse innovatielandschap en zo samenwerking in de kennisketen voor medische technologie en zwaartepuntvorming stimuleren. Vraagsturing moet in het instituut wel centraal blijven staan en waar mogelijk kan aangesloten worden bij de topsectoren en TKI’s door de individuele CoREs, maar ook daarbuiten heeft het instituut een duidelijk eigen profiel en strategie. Bijdragen komen voor een deel van ZonMw middels de CoREs die aangehaakt zijn in de topsectoren en TKI’s, maar voor een deel ook van de stakeholders en Europese en andere internationale fondsen. 5.2.3.1 Functies en taken Dit instituutsmodel is vooral gericht op het verankeren van de activiteiten in Nederland op het gebied van innovatieve medische technologie en het vormen van een excellent zwaartepunt dat internationaal kan concurreren. Het centrum is een aanspreekpunt voor samenwerking met internationale instituten en zorgt voor synergie tussen de grote spelers in het IMDI domein. IMDI kan er voor kiezen in dit model ook een grotere mate van strategische sturing te geven aan de CoREs, naar voorbeeld van de technologische topinstituten bijvoorbeeld die (rolling) onderzoeksagenda’s opstellen en uitvoeren. IMDI kan er echter ook voor kiezen een meer ‘virtueel’ centrum te zijn en die feitelijk functioneren als een onderzoeksprogramma waarbinnen projecten worden gefinancierd door de parnters (de CoREs) worden uitgevoerd (zoals het NGI programma met genomics centres bijvoorbeeld). Het centrum kan daarnaast een ondersteunende rol spelen bij het versterken van de benodigde infrastructuur, het ondersteunen van de CoREs door middel van training, coaching en communicatie en PR. Ook kan op een centraal niveau de intelligence functie worden ingericht waarbij structureel wordt gekeken waar op internationaal en nationaal niveau financieringsmogelijkheden zijn. Ten slotte zal ook in dit model de organisatie vertegenwoordigd worden in (inter)nationale gremia zoals de Regiegroep LSH, de Europese Innovation Partnerships, etc. Een dergelijk instituut heeft in


33

principe geen geldverdelende functie, dat is bij andere organisaties belegd (NWO/ZonMw/STW).22 Figuur 8 Model 3: IMDI centrum

Bron: Technopolis BV.

5.2.3.2 Structuur en bevoegdheden Dit instituutsmodel gaat uit van een wat zwaardere governancestructuur met in elk geval een algemeen bestuur (waarin de leiders van de CoREs zitting hebben, maar wellicht ook andere stakeholders uit het veld). Dit bestuur komt op regelmatige basis bij elkaar en bepaalt de strategische richting van het centrum alsmede de uitwerking van de strategie in programma’s of projecten. Een onafhankelijke beoordelingscommissie (ondersteund door bijvoorbeeld ZonMw) zal advies moeten geven over de verdeling van gelden en/of het aantrekken van nieuwe CoREs en de wetenschappelijke richting. Deze commissie zal een zware (internationale) commissie zijn met de wetenschappelijke top. Het bestuur zal worden bijgestaan door een ‘raad van toezicht waarin invloedrijke vertegenwoordigers uit onderzoek, beleid en bedrijfsleven zitting hebben. Deze raad zal kunnen toezien op het behalen van de doelen van het centrum enerzijds, het adviseren van het bestuur en adviseren over het eventueel opnemen van nieuwe ‘CoREs’ in het netwerk en manieren om te blijven vernieuwen. Bovendien zal de raad een taak kunnen krijgen in het lobbyen voor en op de kaart zetten van IMDI als organisatie in Nederland en Europa. In dit centrum model is het instellen van een dagelijks bestuur onvermijdelijk. Deze directeur plus staf zal de dagelijkse werkzaamheden uitvoeren en eventuele ondersteunende diensten of tijdelijk ingestelde taskforces aansturen die verantwoordelijk zijn voor PR, communicatie, training, coaching en intelligence. 5.2.3.3 Financiering Een dergelijk ‘zwaarder’ model zal ook meer eisen stellen aan de financiering. Een centrum kan gedeeltelijk gefinancierd worden uit overheidsgelden, mits de activiteiten nauw aansluiten bij de topsectoren. Het continue inpassen van de CoREs (of een 22 Zie ook het AWT advies ‘Kennis Plaatsen’.

34


aantal ervan) in de TKI’s is daarom van belang. Zoals eerder reeds gezegd is het echter onduidelijk op welke manier deze TKI’s bestuurd zullen worden en wat dit voor eisen stelt aan de organisaties die hier aan mee willen doen. Voor het besturen van een centrum met ondersteunende onderdelen voor de CoREs is het ook denkbaar dat de leden en overige stakeholders uit de sector (bijvoorbeeld Medtechpartners of andere brancheverenigingen) een bijdrage doen om deel te kunnen nemen aan het centrum en/of haar activiteiten (bv. training en coaching, valorisatie advies, et cetera). Met deze bijdragen kunnen dan de gezamenlijke activiteiten worden gefinancierd. Ook zal actief op EU en internationaal niveau gelobbyd kunnen worden om financiering veilig te stellen, al zien we op dit moment weinig concrete mogelijkheden voor IMDI als centrum of overkoepelende organisatie als geheel om gefinancierd te worden. 5.2.3.4 Juridische set-up Bij dit model lijkt een vereniging of stichting de meest voor de hand liggende rechtspersoon. Dit is echter niet noodzakelijk. Wanneer een dergelijk centrum bijvoorbeeld gekoppeld blijft aan ZonMw/NWO financiering als ‘instituut’ (zoals bijvoorbeeld de FOM instituten) ofwel een bijzonder PPS-programma is het de vraag of het nodig is een stichting in te richten. Zoals bij NGI ook het geval is, kunnen de werknemers (bijvoorbeeld het management team) op die wijze in dienst komen van NWO. Het VIB in Vlaanderen echter, is een virtueel onderzoekscentrum en opgezet als ‘vereniging zonder winstoogmerk’ waarbij de leden de aangemerkte vertegenwoordigers zijn van de betrokken universiteiten, bedrijven en vakorganisaties en de regering. 5.2.3.5 Juridische status van een IMDI instituut Afhankelijk van de vorm en functies van het meer uitgebreide centrum zal bekeken moeten worden of het noodzakelijk is een rechtspersoon te worden. Wanneer gekozen wordt voor een rechtspersoon, is een aantal opties te overwegen: 1.

Vereniging of coöperatie: In een (coöperatieve) vereniging hebben de betrokken partijen allen zeggenschap over de organisatie aangezien ze eigenaar worden: als verenigingslid of als aandeelhouder. In algemene ledenvergaderingen of aandeelhoudersvergaderingen worden zaken besproken en bepaald en kan het bestuur en de raad van toezicht benoemd worden. Het is echter de vraag of dit een interessante vorm is voor IMDI als netwerk van de CoREs, aangezien de meeste CoREs zelf óók geen rechtspersoon zijn en de leiders van de CoREs op persoonlijke titel lid van de vereniging zullen worden. Een alternatief is dat alle partijen die betrokken zijn in de CoREs ook lid worden van de IMDI-vereniging. Een vereniging kan naast een bestuur ook met programmaraden werken waarin inhoudelijke activiteiten worden gestuurd en uitgevoerd. Een coöperatie ten slotte is eigenlijk een speciale vereniging die overeenkomsten aangaat met haar leden waarbij de leden kunnen profiteren van het lid zijn van een collectief. Mocht IMDI interesse hebben in deze rechtsvorm, dan zal verder uitgezocht moeten worden wat de juridische en belastingtechnische rechten en plichten zijn. Deze rechtsvorm mag namelijk in principe niet tot doel hebben winst te maken ter verdeling onder de leden en in veel gevallen is ze verplicht over winst vennootschapsbelasting te betalen. Het is bovendien vaak complex te bepalen of men al dan niet onder de heffing van de omzetbelasting (BTW) valt.

2. Stichting: in deze rechtsvorm is gedeelde zeggenschap gemakkelijker vorm te geven dan bij een vereniging. Een stichting kent als verplicht orgaan het bestuur. Daarnaast kan gekozen worden voor programmaraden of een raad van toezicht voor de zeggenschap over de inhoud van de activiteiten en de uitvoering ervan. Een stichting mag wel winst maken, maar de uitkering van de gemaakte winst in aan beperkingen onderworpen. De stichting kan worden opgericht door natuurlijke personen en rechtspersonen en is gebaseerd op een notariële akte en statuten. Ook stichtingen zijn onderworpen aan vennootschapbelasting als zij een onderneming drijven en ook hier is de vraag of de stichting onder BTW heffing


35

valt complex en dient door een fiscale adviseur beantwoord te worden als IMDI dit overweegt. Het is echter niet evident voor een netwerk of programma om voor deze rechtsvorm te kiezen, blijkt uit een analyse van de afgeronde BSIK-projecten en FES gefinancierde PPSen in Nederland. Ter vergelijk: van alle (47) afgeronde BSIK-projecten (programma’s) en FES gefinancierde PPSen zijn er 25 geen rechtspersoon (12 bestuurd door een stuurgroep, 13 door een programmaraad en dagelijks bestuur) en 22 zijn wel een rechtspersoon (stichting23) waaronder bv. TI Pharma en het Holst centrum. In het geval van verdere de juridische vormgeving van IMDI als rechtspersoon zal in elk geval rekening moeten worden gehouden met BTW regels: worden prestaties van IMDI belast met omzetbelasting? Welke specifieke activiteiten kunnen buiten BTW heffing blijven? Een zogenaamde ‘koepelvrijstelling’ zou kunnen gelden onder omstandigheden voor diensten die worden verleend door een samenwerkingsverband van BTW-vrijgestelde ondernemers of niet-ondernemers aan de leden van het samenwerkingsverband. Ook kan het zijn dat werkzaamheden, die door deelnemers van een consortium worden verricht, niet BTW-belast zijn omdat ze overeenkomen met de werkzaamheden zoals in de overeenkomst vastgelegd. Verder fiscaal advies is hier echter noodzakelijk.

5.3 Een groeimodel? De beschreven mogelijke modellen kunnen ook als een groeimodel voor IMDI worden opgevat. Op korte termijn (de komende maanden) kan ingezet worden op een lichte organisatievorm gericht op aansluiting bij de topsectoren en het versterken van het huidige IMDI-netwerk en haar positionering in Nederland. Op de langere termijn kan nagedacht worden over het uitbreiden van de ondersteunende activiteiten voor de sector (intelligence, training), verdere strategische zwaartepuntvorming door het uitbreiden van het programma ‘nieuwe stijl’ of het ‘centrum’ en versterking van de positionering van IMDI als ‘centre of excellence’ in de wereld door middel van aansluiting met internationale initiatieven.

5.4 Uitgangspunten voor de toekomstige organisatie Uit de verkenning die we hebben uitgevoerd, komen een aantal uitgangspunten naar voren voor de toekomstige IMDI-organisatie. Het gaat om de volgende punten: •

Het voortbestaan van IMDI als overkoepelende organisatie, als één ongedeeld initiatief die desgewenst de brug kan slaan tussen verschillende topsectoren.

•

De noodzaak om een bepaalde vaste financiering vanuit de overheid te hebben (vooralsnog wordt gedacht aan zo’n 15 miljoen euro per jaar).

•

Het verankeren van de wisselwerking tussen wetenschap, industrie en (klinische) zorg (vraagsturing).

•

Waarborgen van excellentie en vernieuwing door middel van een periodieke (internationale) review (bijvoorbeeld elke vijf jaar).

•

De geldverdelende functie wordt in principe niet vervuld door de centrale IMDIorganisatie, maar belegd bij de daarvoor toegeruste organisaties (zoals ZonMw).

•

De ambitie om zowel nationaal als internationaal de positie van IMDI verder te versterken.

23 Technopolis inventarisatie in opdracht van het Rathenau instituut

36


Daarnaast zijn er nog een aantal meer algemene aandachtspunten waarmee rekening moet worden gehouden: •

Structuur volgt inhoud: de functies van IMDI bepalen de organisatievorm. Bepaal eerst welke functies IMDI als overkoepelende organisatie dient te vervullen (op basis van de belangen en behoeften van de diverse stakeholders) en richt daarop de organisatie in.

•

Bouw zoveel mogelijk voort op huidige structuren. Haak aan bij bestaande organisaties (ZonMw, NWO, etc. en structuren (zoals de TKI’s). Kijk wat er al aan functies is belegd en wat IMDI zelf wil doen. Kijk daarbij ook naar de benodigde expertise en slagkracht.

•

Richt de organisatie zo in dat iedereen zich in voldoende mate ‘eigenaar’ voelt van IMDI. De inbreng van de verschillende stakeholders dient evenwichtig te zijn.

•

Zorg dat de eensgezindheid wordt bewaakt. Het is belangrijk dat er een duidelijke visie op de toekomst is (ambitie, strategie, organisatie) die door iedereen wordt (uit)gedragen.

De genoemde uitgangspunten bepalen voor een belangrijk deel de kaders van de nieuwe IMDI-organisatie. De precieze inrichting van de overkoepelende IMDIorganisatie zal uiteindelijk echter afhankelijk zijn van externe ontwikkelingen, met name die van de topsectoren. Pas als het stof van het nieuwe topsectorenbeleid is neergedaald, kan in meer detail worden bepaald welke functies IMDI nog dient te vervullen en hoe de organisatie eruit dient te zien. Daarna kan een meer lange termijn strategie worden ontwikkeld waarbij wellicht het hierboven genoemde groeimodel een optie kan zijn.


37

Bijlage A Overzicht geïnterviewden

Overzicht geïnterviewden Onderstaande lijst geeft weer welke personen voor deze verkenning zijn geïnterviewd. 1.

Bart Blokhuis (MedTech Partners)

2. Jasper Diderich (NGI) 3. Denijs Guijt (ZonMw) 4. Nick Guldemond (TU Delft) 5.

Chrétien Herben (NGI)

6. Menno Horning (EL&I) 7.

Paul Huijts (Ministerie van VWS)

8. Eduard Klasen (LUMC) 9. Coenraad Krijger (NWO) 10. Amandus Lundqvist (SURF) 11. Cynthia Naus (NWO) 12. Matthijs Oudkerk (UMCG) 13. Hans Reiber (LUMC) 14. Paul Smit (Philips) 15. Bart Verkerke (UMCG) 16. Max Viergever (UMCU) 17. Diederik Zijderveld (TNO)

38


technopolis |group| The Netherlands Herengracht 141 1015 BH Amsterdam The Netherlands T +31 20 535 2244 F +31 20 428 9656 E [email protected] www.technopolis-group.com

Verkenning governance IMDI

Recommend Documents