Veranderen: de moeite waard!?

Veranderen: de moeite waard!?

Veranderen: de moeite waard!? Prof. dr. Jan Adriaanse Drs. Michiel van Dijk Drs. Arnoud Griffioen RA Drs. Mark de Vos Turnaround PowerHouse® te Rotterdam – Denktank voor proactieve verandering en turnaround management – Wij helpen bedrijven met tegenslag, maar juist ook gezonde ondernemingen die in een snel veranderende wereld succesvol willen blijven – www.turnaroundpowerhouse.com | Twitter: @turnaroundpower Universiteit Leiden – Onderzoek naar succes- en faalfactoren van turnaround management en ondernemerschap in het algemeen – www.fiscaaleconomisch.leidenuniv.nl

Agenda • • • • • •

Intro Terugblik workshops Gezien door de buitenwereld Veranderbarrières Pauze Veranderen in de praktijk, de rol van finance

Terugblik: waar staan we nu?

Wat was ook al weer de aanleiding? “De grafische industrie in Europa maakt een periode van nooit eerder vertoonde veranderingen door. Concurrentie, in de vorm van nieuwe technologie en lage prijzen van nationale en opkomende markten, in combinatie met de gevolgen van de wereldwijde economische crisis leiden tot bedrijfssluitingen op een schaal die niet eerder is voorgekomen.” *Uit: rapport ‘De toekomst van de Europese grafische industrie: we hebben het zelf in de hand ‘+

Wat we hebben gedaan tot nu toe… • November 2010: INTERGRAF/UNI EUROPA GRAPHICAL conferentie in Brussel • Rapport (vertaald): De toekomst van de Europese grafische industrie: we hebben het zelf in de hand. ‘wat de sector zelf zegt’ • Toolkit (vertaald): Sociaal verantwoord herstructureren in de grafische sector • Vertaling op initiatief FNV Kiem – CNV Media – KVGO • Doel: informeren (“awareness”) en bijdragen aan oplossingen voor problemen in de sector • KVGO/CNV/FNV als eerste in Europa in 2010 met een workshopserie begonnen… de andere landen volgen nu pas…

De workshopserie • 18 workshops – Deel I: Sociaal verantwoord herstructureren – Deel II: Kansen grijpen door strategisch ondernemerschap – Deel III: Kansen creëren in een tijd van voortdurende chaos • Sessies in Den Haag, Soest, Amstelveen, Veenendaal, Groningen • KVGO leden (en hun medewerkers), medewerkers KVGO en vakbonden • Veel discussie en (nieuwe) inzichten over de kansen en bedreigingen in de sector, evenals hoe daar mee om te gaan: gericht op actie • Geconcentreerd rond Strategisch Ondernemerschap, PEST-analyse, de SWOT en Blue Ocean Strategy

Proces van Strategisch Ondernemerschap Visie en Doelstellingen 2010-2016 Externe analyse: - Krachtenveld - Trends [PEST Analyse]

willen

Interne analyse: - S/Z punten - Kerncompetenties kunnen

Moeten/mogen

Issues

Actieplannen

PEST Analyse Politiek 1. huidige concurrenten (huidige marktstrijd)

Concurrenten

Economisch

2. nieuwe concurrenten (bedreiging door nieuwe bedrijven) 3. substituten (bedreiging door vervangproducten)

Toeleveranciers

De onderneming vandaag en in 2016

Klant

Wet- en regelgeving

Technologisch Sociaal Cultureel

Klant

Blue Ocean Strategy Verminder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak?

Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn houden we op?

Nieuwe waarde curve

Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak?

Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden?

Beelden uit Social Restructuring rapport Nog steeds zo…? Of is iedereen inmiddels geherstructureerd en (weer) gezond…?

Kortom: waar staan we nu?

Agenda • • • • • •


Antwoord op uw product Geeft consumenten een stem

De toekomst van drukwerk

Ing. Wilbert van den Eijnde

11-5-2012

14

Opzet

Copyright ConsumersVoice 2008

Doelstelling

Resultaten

Q1: Wat zijn voordelen van het lezen van fysiek gedrukte uitgaven?

11-5-2012

15

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Voordelen van fysiek gedrukte uitgaven: Geclusterd

je kunt het uitlenen/doorgeven

2%

geur

Gebruiksgemak en de fysieke tastbaarheid zijn de belangrijkste voordelen van gedrukte uitgaven.

2%

bewaren

4%

geen apparaten nodig

4%

notities maken

4%

informatie blijft beter hangen/beklijft

7%

overal en altijd toegankelijk

14%

gezellig/lang uit op de bank

14%

leest prettiger/rustiger/overzichtelijker

16%

tastbaar/voelbaar

27%

makkelijk/handzaam

30% 0%

11-5-2012

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

16

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q1: Wat voordelen van het lezen van digitale uitgaven?

11-5-2012

17

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Voordelen van digitale uitgaven: Geclusterd mooie weergave/interactief

2%

doorsturen

2%

up to date

Gebruiksgemak en milieuvriendelijkheid/geen papier worden als de belangrijkste voordelen genoemd van digitale uitgaven.

2%

veel leesvoer/meerdere boeken/keuze

3%

ruimtebesparend/minder ruimte nodig

3%

overzichtelijk/opgeruimd

4%

geen afval

4% 6%

milieuvriendelijk eenvoudig zoeken/zoekfunctie

7% 8%

goedkoper snel(heid)

15%

geen papier nodig

27%

makkelijk/gemak

27% 0%

11-5-2012

5%

10%

15%

20%

25%

30%

18

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q3: Hoe vaak lees je mediaproducten, nu en over 5 jaar? over 5 jr

18%

(reclame)folders

61%

14%

67%

over 5 jr

35%

boek

27%

23%

21%

tijdschrift (incl. omroepbladen)

29%

20%

24%

52%

krant

23%

51%

7%

22%

0%

10%

20%

30%

0%

10%

20%

30%

40%

dagelijks

dagelijks

50%

wekelijks

40%

50%

wekelijks

60% maandelijks

60% maandelijks

11%

De consumenten verwachten dat ze meer dagelijks gaan lezen komende 5 jaar.

18%

47%

over 5 jr

15%

17%

47%

18%

11-5-2012

8%

21%

30%

over 5 jr

5%

8% 70%

Kranten worden vooral dagelijks gelezen. Tijdschriften en (reclame)folders worden vooral wekelijks gelezen.

11%

11%

Boeken kennen geen typische leesfrequentie

18%

19%

80%

90%

100%

80%

90%

100%

nooit

70% nooit

19

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q4: Hoe lees je de mediaproducten, nu en over 5 jaar? 100%

100%

12% 90%

90%

80%

80%

70%

70%

11%

12%

9%

16%

13%

12%

13%

6%

25%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

30%

24% 43%

40%

Ruim 75% leest tijdschriften, boeken en folders nu in fysiek gedrukte uitgaven. 77%

77% 63%

63%

62% 47%

0%

0%

krant

tijdschrift (incl. omroepbladen)

gedrukte uitgave

11-5-2012

boek

digitaal

over 5 jr

10%

over 5 jr

10%

over 5 jr

20%

Tijdschriften en boeken groeien van 5% nu naar 30% in 2017.

83%

46%

20%

De krant wordt nu al door 25% digitaal gelezen. Dit stijgt naar 43% in 2017.

(reclame)folders

Folders groeien van 10% nu naar 40% in 2017.

over 5 jr

60%

11%

8% 28%

nooit

20

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q7: Welke gedachten heb je bij het idee dat uw favoriete krant en/of tijdschrift over 5 jaar niet meer fysiek te lezen is, maar alleen nog via een computer, tablet of smart phone?

De emoties lopen uiteen van negatief naar positief

11-5-2012

21

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q7: Welke gedachten heb je bij het idee dat uw favoriete krant en/of tijdschrift over 5 jaar niet meer fysiek te lezen is, maar alleen nog via een computer, tablet of smart phone? (geordend naar emoties)

Fysiek verdwijnt

24%

20%

Positief Neutraal 27%

29%

Jammer Negatief

11-5-2012

22

Opzet


Doelstelling

Resultaten

Q8: Wat zou volgens jou de ideale prijsverhouding zijn tussen een fysiek gedrukte uitgave en een identieke digitale uitgave van hetzelfde mediaproduct? 35%

30%

Gemiddelde ideale prijs digitale uitgave = 40% van fysiek gedrukte uitgave

30% 29% 26% 24%

25%

22%

21%

21%

20% 16%

16%

16%

15%

14%

13%

10%

9% 7%

7%

5% 2% 1%

0%

0% 0 (gratis)

¼

½

¾

1 (dezelfde prijs)

1¼

prijsverhouding digitale vs gedrukte uitgave totale panel

mannen

vrouwen

30% wil dat digitale versies GRATIS zijn. Slechts 16% wil dezelfde prijs betalen voor een digitale versie van een fysiek gedrukte uitgave Mannen willen meer betalen voor de digitale uitgave dan vrouwen.

11-5-2012

23

Agenda • • • • • •


Angst voor veranderen… een Mythe!

Verander barrières…?

Verandering! Evolutie Veranderingsmanagement

OF

Revolutie Turnaroundmanagement

Thematische opzet 11x • Stelling (waarheden of clichés) • Conceptueel kader • Een praktijk voorbeeld

I

Angst voor het nieuwe…

II

Strategic entrepreneurship Golden triangle

Strategy

Vision

Structure

Culture 30

III

Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden • De enige die jou kan veranderen…. • Geef inzicht in het vraagstuk • Het veranderingsproces moet een voorbeeld zijn van de beoogde eindsituatie • Voorbeelden: – Avebe: marktgericht werken – Gemeente: fysieke interventies hebben een grotere impact

IV

IV Oudere medewerkers zijn minder

veranderingsbereid? • Bruine jasjes en blauwe jasjes • De bancaire organisatie

V

Noodzaak en urgentie… Healthy company Strategic crisis

Need for action

29%

Earnings crisis 54%

Examples strategic crisis Focus on shrinking markets Underestimating new competitors Uncontested assumptions about market/industry Neglect of real and/or changing consumer preferences

Liquidity crisis 17%

Bankruptcy Time

Governance crisis Large

Cause

Scope for action

Small

Large

Effect

Small

Pro-active Turnaround management 36 Source: Restructuring in Europe 2005 – Roland Berger Germany [amended by Adriaanse]

Aannames ter discussie stellen De rechtvaardiging van het bestaansrecht

• Er zullen altijd…zijn • Het is ondenkbaar dat… (leken) dit ooit gaan doen • Voorbeeld: de woningbouwcoperatie

VI

VI

Ons feilbare denken Thinking, fast and slow: Professor Daniel Kahneman • • •

• •

•

S1: werkt automatisch en snel, met weinig inspanning  vormt moeiteloos indrukken en gevoelens  genereert een verrassend complex patroon van ideeën S2: bewuste aandacht voor de mentale inspanning  is trager en vergt ‘fysieke’ inspanning  kan gedachten in een ordelijke reeks stappen omzetten Systeem 2 kan impulsen en vrije associaties van systeem onderdrukken/controleren Wij voelen ons vooral tot S2 aangetrokken: het bewuste, rationele dat zelf meningen heeft, keuzes maakt en nadenkt over wat te doen Maar systeem 1 is de echte held! Het is de bron van de expliciete overtuigingen en keuzes voor systeem 2 We onderschatten ons feilbare denken (hoe S1 en S2 soms conflicteren)…en overschatten de rol van emotie, angsten etc.

Verdelingsvraagstuk Verdeel de figuur in vier congruente delen: zelfde vorm, zelfde grootte

40

Oplossing

Verdelingsvraagstuk (2) Verdeel de figuur in vijf congruente delen: zelfde vorm, zelfde grootte

42

Oplossing

43

VII

Ondernemers zijn mensen die meer risico durven te nemen…

The pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled

• De accountant over… • Beslissen in onzekerheid

VIII

A Participatie is niet altijd effectief! Remmers

Versnellers collectief

Versnellers individueel

Angst om door de mand te vallen

• Trainen/opleiden • Pilots

• help je collega, leg uit • domme vragen bestaan niet • fouten maken mag

Angst voor controle verlies

• Werk planmatig • Stel doelen (niet te lange termijn) en mijlpalen

• betrek je collega’s tijdig in je werkproces • informeer (ook ongevraagd) over je voortgang

Angst voor verlies aan waardering en erkenning: niet serieus worden genomen

Loslaten: • Decentraliseren • Participatie

LSD

IX

X

McGregor en

Y

Experiment met 2 schoolklassen…

X

In onze cultuur zijn mensen niet gericht op veranderingen • Zijn uw medewerkers: – Onvoldoende proactief – Conflict vermijdend – Moeilijk instaat om directe feedback te geven –…

Interne balans (Rubin, Frey & Plovnic) Visie Doelen Taken, Bevoegdheden & Verantwoordelijkheden Afspraken, procedures, Werk overleg

Interpersoonlijke verhoudingen, relaties

52

XI

XI Veranderingsprocessen hebben

een chronologische volgorde • Het rouw proces: – – – –

Ontkenning Boosheid Gelatenheid/berusting Herstel

• De spiraal • Voorbeeld Albert Heijn

?

XII

Tot slot: Wat gebeurt er als we niets doen?

56

Agenda • • • • • •


Veranderen in de praktijk; de rol van Finance Drs. Arnoud Griffioen RA KVGO bijeenkomst, 10 mei 2012, Veenendaal

“Veranderen in de praktijk; de rol van Finance”

INTRODUCTIE

Introductie


DE FINANCIËLE FUNCTIE

De financiële functie Wat is Finance? -

Saai Debet = credit Boekhouden Maandelijkse cijfers produceren …

De financiële functie Hoe ziet de financiële functie er in uw grafische onderneming uit? -

Financieel Directeur/CFO Financieel manager Controller Hoofd financien Boekhouder Externe adviseur: accountant, fiscalist Eigenaar/algemeen directeur

De financiële functie Wat is de rol van de financiële functie? -

Boekhouden … … … … … …

De financiële functie

Management accounting Financial Accounting

Boekhouden

Management control

Management informatie 1. 2. 3. 4. 5.

Betrouwbaar Juistheid Volledigheid Tijdigheid Consistentie

Gegevens

Goede Procedures En controls

Informatie

Helpen … Besturen

• Value Tree / waardeboom • Business Balance Scorecards • Planning & control

Beslissen

• Investeringsselecties / business cases • Decision tree • Budgettering

Verantwoorden Beheersen Financieren

• Budgetteren, begroting • financiële rapportages • Forecasts, rolling forecasts, latest estimates

• Risico inventarisaties (marktrisico, operationeel risico, financieel risico) • Risk Control Framework, COSO • Internal controls, checks & balances

• Treasury Control Framework • Banken / aandeelhouders / financiers


VERANDERINGEN EN FINANCE

Veranderingen en Finance Welke rol heeft Finance nu bij ondernemingen in zwaar weer?

Herstructureringsproces [bron: prof. dr. J.A.A. Adriaanse, Universiteit Leiden]

Proces van het snel implementeren van fundamentele maatregelen om teloorgang van ondernemingen op korte en langere termijn te voorkomen

Stabiliseren

• Cash Management • Kostensanering

Analyseren

• 15 aandachtsgebieden: diagnose en verandering • Herstructeringsplan / strategieontwikkeling

Herpositioneren Versterken

• Uitvoering van plan • Herstel van vertrouwen • Verandering management (indien noodzakelijk) • Versterken van solvabiliteit (indien noodzakelijk)

Rol Finance bij herstructurering Stabiliseren

• Korte termijn cash management • Nieuwe management en financial controls • Kostenreductie (1e fase) • Voldoen aan wettelijke en toezichthoudende eisen

Analyseren

• Doorrekenen van strategische beslissingen • Investeringen en desinvesteringen • Forecasting, kostprijsontwikkelingen • Scenario analyses op basis van markten klantontwikkelingen

Herpositioneren Versterken

• Schrijven van meerjarenplan • Rolling forecast

• Herfinanciering • Verandering management (indien noodzakelijk) • Versterken van solvabiliteit (indien noodzakelijk)

Waarom gaan bedrijven teloor? [Bron: Onderzoek Universiteit Leiden 2003-2012]

Marketing & strategie

• Tegenvallende omzet, te lage marges • Geen duidelijke strategie • Kwaliteit onvoldoende

Management

• Zwak management • Grove fouten of fraude • Conflicten • Te hoge onttrekkingen

Informatie

• Gebrekkig management informatiesysteem • Juiste financiële informatie niet boven water • Onvoldoende sturing op cijfers, trends, marktinfo

Efficiency

• Inefficiente processen • Onvoldoende financieel management/cash mngt • Kostenniveau te hoog en niet flexibel • Overmatige investeringen of te weinig investeringen

Economie

• Conjunctuur • Achterblijvende bestedingen in de branche • Hevige concurrentie


CONCLUSIE

Helpen bij zwaar weer… Besturen

• Met welke activiteiten verdienen we geld? • En welke activiteiten kosten meer dan ze opleveren?

Beslissen

• Uitwerken van business cases • Opstellen van investeringsbeslissingen • Scenarios uitwerken

Verantwoorden Beheersen Financieren

• Tijdige, betrouwbare financiële rapportages • Forecasts • Latest estimates

• Risico’s in beeld brengen • Bepalen van impact van risico’s bijvoorbeeld als gevolg van rentestanden

• Balansprognoses • Waardering en financieringsvraagstukken

Conclusie • Finance is niet saai maar kan het verschil zijn tussen success en failure

• De rol van management informatie • Gebruik de “financiële functie” van uw organisatie goed!

Veranderen: de moeite waard!?

Recommend Documents