Verandercase: ICT Vraag- en aanbod

Verandercase: ICT Vraag- en aanbod 1. De verandercase Bij het maken van een nieuw beleidsplan is de vraag “Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?” gesteld. Om deze vraag te beantwoorden wordt een projectmanager aangesteld. De projectmanager laat zich ondersteunen door een veranderconsultant. Tijdens het inventariseren blijkt als snel dat de Business niet goed uit de voeten kan met het huidige ICT aanbod en dat de Business mede hierdoor niet vrij uit kan denken wat de nieuwe ICT technologieën nu zou kunnen toevoegen aan de Business. Na een aantal interventies, inspelend om nieuwe situaties is het traject omgebogen om op zoek te gaan naar de echte oorzaken van de gesignaleerde problemen. In deze case worden deze interventies in dit traject beschreven.

2. De Organisatie De case speelt zich af bij een Nederlandse organisatie. De kenmerken van deze organisatie zijn:  3000 medewerkers, waarvan 2000 in de Business en 1000 ondersteunend  35.000 klanten  Gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 40  Centraal aangestuurd en opgesplitst in 14 Business units, ingedeeld naar locatie en producten  Business units verschillen onderling van cultuur, organisatie fase, volwassenheid en professionaliteit  Overall cultuur: streven naar democratie, diffusie besluitvorming, weinig verplichtingen, autonoom  Financieel zijn er geen problemen  ICT aanbod is wel “rijk”, ICT landschap relatief eenvoudig  De organisatie wordt overladen met tientallen veranderingen  Er heerst angst in de organisatie, medewerkers trekken zich zoveel mogelijk terug  Aantal klanten loopt sinds 3 jaar terug door slecht imago van de organisatie terwijl bij vergelijkbare organisaties juist het aantal klanten toeneemt  Een reorganisatie van 14 naar 6 Business units is in gang gezet

3. Rol van de veranderconsultant Mijn missie is om “Als zelfstandig Veranderconsultant help ik organisaties, teams en individuen hun verandercapaciteit te vergroten. Dit proces begin ik door met elkaar te begrijpen wat er echt aan de hand is, om vandaar de juiste veranderingen, na het bepalen van de veranderstrategie- en aanpak, door te voeren.” In de rol van veranderconsultant geef ik veranderkundige adviezen aan de projectmanager.

4. Uitvoering onderzoek & interventies Voor aanvang van het onderzoek is een projectplan opgesteld. De motivatie om het onderzoek als een project uit te voeren is omdat het probleem, het hoe en het te verwachten resultaat bekend is. Deze zijn als volgt:  Probleem/vraagstelling: o “Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?”  Hoe: o via interactieve plenaire sessies met de Business o schriftelijke enquête met de Business o enkele diepte interviews met de key players o schriftelijke enquête met de klanten (van de Business) o desk research  Resultaat: o Eisen en wensenlijst van de nieuwe in te zetten ICT De doorlooptijd van het project is 4 maanden. De flow van de uitvoering van het project, inclusief de interventies is als volgt:

Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

1/7

A0. Opstellen Plan van aanpak “Zijn

Interventie 1

nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?”

A1. Verzamelen Cijfers en feiten ICT aanbod en gebruik

Gebruik en aanbod ICT, cijfers en feiten

Hetgeen gewaardeerd wordt

Interventie 2

A2. Inventariseren behoefte Business

Behoefte Business A5. Probleem “oud zeer” duikt op

Interventie 3 Totstand komen van het huidige ICT aanbod

A3. Maken “Film” Ontstaan ICT landschap

A4. Inventariseren belangen doelgroepen

Belangen doelgroepen

A6. Analyse van het probleem

A7. Analyse waarom verbetervoorstellen niet tot resultaten hebben geleid

Bestaande verbetervoorstellen

De echte problemen!

Interventie 4 A8 Bepalen van de te ondernemen acti. es en interventies

Acties en interventies

Leganda Leganda

Geplande Geplande Actie Actie

F IGUUR 1F LOW

Ongeplande Ongeplande Actie Actie

VAN DE UITVOERING

Rapportage Rapportage

Interventie

&

INTERVENTIES

A0. Opstellen Plan van aanpak “Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?” Projectmanager had een plan van aanpak opgesteld, daarna werd de veranderconsultant aangetrokken. In ter v en ti e 1 1. Situatie en diagnose Projectmanager had een plan van aanpak opgesteld met de volgende actiepunten:  Verzamelen Cijfers en feiten ICT aanbod en gebruik  Inventariseren behoefte Business In het aangetroffen plan zijn geen veranderkundige aspecten opgenomen. 1. Interventie 1.1 - De veranderconsultant heeft tijdens een gesprek met de projectmanager de vraag gesteld hoe het ICT landschap tot stand gekomen is. Al snel bleek dat er wel “foto’s” waren van het landschap maar geen film (Marshak). Een film geeft veel meer informatie en begrip over de tot stand koming van de aangetroffen situatie. Bij het bekijken van film is een volgende scene meestal te voorspellen, aan de hand van een foto wordt dit een al Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

Theorieën gebruikt bij interventie 1  Procesadvisering, Schein  Adviesrollen, Drucker en Verhaagen  Fair Process, Kim  Appreciative inquiry, Visser  Managing the Metaphors of Change, Marshak  Diepte van een interventie, Harrison  Verandercapaciteit, Cozijnsen  Verandervermogen, Amelsfoort

2/7

stuk moeilijker. De projectmanager heeft het actiepunt “Maken “Film” Ontstaan ICT landschap” toegevoegd aan het projectplan. 1.2 – Verwachtingsmanagement. Op het moment dat men vragen begint te stellen, meningen, wensen en ervaringen gaat peilen dan schept dat bij diegene die wordt ondervraagd verwachtingen. In deze organisatie zijn de gebruikers al zeer frequent bevraagd en in de meeste gevallen zijn de gebruikers daarna niet op de hoogte gesteld met wat er is gebeurt is met de uitkomsten, laat staan dat er met de uitkomsten van het onderzoek veranderingen zijn doorgevoerd die merkbaar zijn geweest voor de bevraagden. Dit punt heeft de veranderconsultant besproken met de projectmanager. Aan de hand van het Fair process model (Kim) is er daarna een indeling gemaakt naar de te verwachten antwoorden en welke acties daarop worden genomen op waar (site) de bevraagden voortgangsinformatie kunnen vinden. 1.3 - Behouden van het goede, hetgeen de gebruikers waarderen. De projectmanager heeft samen met de veranderconsultant het risico onderkend dat de gebruikers in hun enthousiasme over een mooie en nieuwe toekomst de prettig werkende ICT functionaliteit over het hoofd zouden kunnen zien. Veranderconsultant heeft hiervoor Appreciative inquiry (Visser) ingebracht.

1.4 – Het uitgangspunt is om de projectmanager te versterken in het doorvoeren van de veranderingen. De Verandercapaciteit en -vermogen (Cozijnsen en Amelsfoort) van de projectmanager is voldoende. Dat betekent nog wel steeds dat veranderkundige aspecten gedoseerd (Harrison) zijn aangereikt. 1. De Veranderde situatie Het plan van aanpak is uitgebreid met de volgende activiteiten: - Appreciative inquiry - “Maken “Film” Ontstaan ICT landschap Tevens is een hoofdstuk toegevoegd over Verwachtingsmanagement, met de kenmerken van de Gebruikers en hoe hier de communicatie op af te stemmen. Hierdoor zijn weer enkele vragen die de gebruikers tijdens de plenaire sessies voorgelegd zouden krijgen aangepast. A 1. V er z a m el en Ci j f e r s e n f ei t en I CT a an b o d en ge br ui k Cijfers en feiten over lopende onderhoudscontracten, kosten, aantal gebruikers, welke functionaliteit er is gebruikt, etc. , uitgesplitst naar Business Unit. Dit gebeurde aan de hand van desk research. A 2. In v en t ar i ser en b eh o ef te Bu si n es s In het oorspronkelijke plan waren interactieve plenaire sessies met de Business ingepland. Hierbij zijn 10 sessies ingepland met 6-12 deelnemers. In deze sessies zijn vragen voorgelegd als”Stel je hebt een ICT budget van 10 miljoen euro: hoe zou je dat gaan inzetten?” met als doel de deelnemers te laten nadenken, zonder beperkingen, over hoe hun nieuwe digitale wereld er uit zou kunnen zien. Appreciative inquiry wordt ingezet voor hetgeen echt behouden moet blijven. Waar zijn de gebruikers echt blij mee? Welke applicatie zijn belangrijk en prettig werkbaar voor de Business? In ter v en ti e 2 2. Situatie en diagnose Aanname dat de deelnemers positief zouden willen nadenken over nieuwe digitale wereld. Vragenlijsten waren opgesteld, sessies ingepland en deelnemers uitgenodigd. Na enkele sessies bleek deze aanname niet te kloppen. De deelnemers kwamen niet uit de klaagmode en we moesten tijdens de sessie alle zeilen bijzetten om de sfeer nog productie te houden. Wel hebben de deelnemers aangegeven wat behouden moet blijven. Hieruit bleek dat veel deelnemers niet goed op de hoogte waren van het ICT aanbod. Meerdere malen stelden de deelnemers elkaar tijdens de sessie op de hoogte, gaven tekst en uitleg van het ICT aanbod. Theorieën gebruikt bij interventie 2  Lerend vernieuwen, Boonstra  Drop your tools, Weick

2. Interventie De projectmanager en de veranderconsultant zijn de situatie gaan analyseren naar aanleiding van de negatieve feedback en het niet behalen van de sessie-doelstellingen. Bij alle deelnemende groepen was het klagen in meer of in iets mindere mate geuit. Het klagen besloeg tot soms wel 80% van de tijd van een sessie. Het was niet goed mogelijk geweest, hoewel het wel geprobeerd is, om tijdens de sessie dit om te buigen: het klagen over de huidige situatie ging met emotie gepaard en was sterk aanwezig. We hadden dan ook te maken met een patroon. De conclusie is dat deelnemers, de Business, zich niet voldoende los konden maken van de bestaande situatie. De sessies op deze manier voort te zetten zou dan ook niet zinvol zijn. Besloten is, samen met de opdrachtgever, het onderzoek niet meer te richten welke en hoe nieuwe ICT in te zetten maar op te buigen om de ervaren huidige problemen nader te analyseren en daar waar mogelijk Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

3/7

verbeteren door te (laten) voeren. Kortom er is een probleem ontstaan: “A5. Probleem “oud zeer” is opgedoken. 2. De Veranderde situatie Geconstateerd is dat de aanname niet klopte. Het onderzoek heeft een aanvullende doelstelling, namelijk “bijdrage aan het oplossen van de huidige problemen”, gekregen. Het plan is aangepast en er is een nieuwe activiteit “Analyse van het probleem” ingepland. A 3. M a k en “ Fi l m ” On ts t aa n ICT l an ds ch a p Het maken van de “film” bestaat uit in het vijf jaar terug in de tijd en vanaf dat moment de gebeurtenissen, de ontwikkelingen, de veranderingen in het ICT landschap beschrijven. In ter v en ti e 3 3. Situatie en diagnose Het ontstaan van het ICT landschap is niet bekend. Tijdens het inventariseren werkt de ene medewerker wel mee, terwijl andere medewerkers erg terughoudend zijn. Theorieën gebruikt bij interventie 3

3. Interventie  Social defences, Hirschhorn Bij het inventariseren bemerkt de projectmanager weerstand. Deze weerstand wordt samen met de veranderconsultant geanalyseerd. Er is een patroon zichtbaar in de weerstand en deze is terug te herleiden naar de verschillende, in een aantal gevallen tegenstrijdige belangen, naar de verschillende doelgroepen. Om enkele doelgroepen te noemen: Raad van Bestuur, ICT afdeling en Stafafdeling. De projectmanager komt tot het inzicht dat een stakeholders analyse noodzakelijk is om de huidige situatie te kunnen begrijpen. 3. De Veranderde situatie Weerstand is te herleiden naar verschillende belangen van de doelgroepen. Er is een aparte activiteit opgestart voor de Inventariseren van de belangen van de doelgroepen. A 4. In v en t ar i se r en B el a n g en d o el gr o ep en Tijdens het maken van de “film” bleek dat er verschillende doelgroepen, elk met andere belangen en meningen, een rol speelden. De projectmanager is gaan inzien dat de belangen van de doelgroepen nog steeds in allerlei situaties en beslissingen doorklinken, die niet bijdragen aan de all over doelstellingen van de organisatie. Een voorbeeld: 3 jaar geleden heeft een van de leden van het bestuur zich persoonlijk ingezet voor de aankoop van een bepaalde applicatie. De kosten hiervan zijn circa 1 miljoen euro inclusief 40.000 licenties. De applicatie wordt momenteel door 1600 gebruikers gebruikt. Ondertussen heeft een andere groep binnen de organisatie een veel goedkopere, flexibel applicatie, die door de gebruikers als gebruikersvriendelijk wordt ervaren, geïmplementeerd. Inmiddels maakt daar een grotere groep inmiddels gebruik van. Conclusie: Er blijkt een soort onderhuidse stammenoorlog te zijn: een stroming die warm voorstander is voor applicatie A, de ander voor applicatie B terwijl deze nagenoeg dezelfde functionaliteit bieden. A 6. A n al y se v a n h e t pr o bl e em Na analyse zijn de volgende oorzaken bekend geworden: Technische aard  het duurt te lang voordat verbeteringen zijn doorgevoerd  kwaliteit van de applicaties zelf, enkele zijn ouderwets, niet flexibel, traag, niet gebruikersvriendelijk en er ontbreekt functionaliteit  de Business is onvoldoende bekend met het huidige aanbod en kan er niet goed mee uit de voeten  inmiddels zijn er allerlei, schaduwadministraties ontstaan  gebruikers moeten per applicatie apart inloggen Gedrag en situatie  door te Klagen en ageren en zelf niet al te veel aan de situatie te doen is een mooi excuus om je eigen gang te kunnen gaan, dit versterkt de autonomie.  de Business ervaart constant een grote constant werkdruk De projectmanager is over gesignaleerde problemen in gesprek met ICT en de Stafafdeling. Hij heeft ook verschillende rapporten waaruit bleek dat de verantwoordelijken 3 jaar geleden goed op de hoogte zijn van de problemen, inclusief de verbetervoorstellen. Vanuit deze constatering is de activiteit opgestart om te analyseren waarom de voorgestelde oplossingen niet tot uitvoer zijn gebracht. Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

4/7

A 7. A n al y se w a ar o m de v er be ter v o o r st el l e n ni et to t r es ul t a ten he bb en gel ei d De problemen zijn bekend en verbetervoorstellen zijn ingediend en geen resultaat. Hoe komt dat? Te kort aan mankracht? Is de complexiteit te groot? Te kort aan kwaliteit? Onvoldoend budget of prioriteit gegeven? Contractuele verplichtingen? Politieke wurggreep? Begonnen is met de kwaliteit van de rapporten en de verbetervoorstellen te onderzoeken. De volgende punten zijn naar voren gekomen  Kwaliteit o de kwaliteit van de rapporten is onvoldoende. Eenzijdig, weinig/geen getalsmatige onderbouwingen, geen rekening gehouden met lopende contracten (licenties), eerder gedane investeringen en belangen van diverse doelgroepen.  Technisch/inhoudelijk o Is onvoldoende portfolio management toegepast, met de consequentie dat in een aantal verbetervoorstellen wordt aangeraden om applicatie A uit te faseren omdat een andere applicatie B deze functionaliteit ook bied waarbij geen rekening wordt gehouden dat applicatie B functionaliteit biedt die niet bij andere applicaties is aangetroffen. o belangrijke business functionaliteit is zowel in applicatie A als in B beschikbaar en in gebruik.  Cultuuraspecten o dat iedereen inspraak heeft leidt tot lange doorlooptijd door vele inspraakrondes, zwakke besluitvorming en het zich niet-verantwoordelijk of verplicht voelen. o de gebruikers/medewerkers zijn als autonoom  Beleid en uitvoering o Beleidsplanne, Vraag van de Business, het ICT aanbod is onvoldoende samenhangend en consistent  Het belangenspel en percepties: o Voorkeuren van de opstellers zijn zichtbaar en daar wordt dan “naar toe geschreven”. o tegenstrijdige belangen tussen doelgroepen o Percepties van de ICT afdeling: de ICT afdeling vergelijkt het ICT aanbod met een Ferrari, het beleid met een hobbelige weg o Slechte imago van de Stafafdeling De echte problemen zijn bij de projectmanager en zijn opdrachtgever bekend. A 8. Be p al en v a n d e t e o n d er n em en a cti es en i nt er v ent i e s In ter v en ti e 4 4. Situatie en diagnose De echte problemen zijn bekend bij de projectmanager en de opdrachtgever. De echte problemen liggen op het gebied van:  Kwaliteit  Technisch/inhoudelijk  Cultuuraspecten en gedrag  Beleid en uitvoering  Het belangenspel en percepties De vraag is “Wat nu?”. Inmiddels heeft de Raad van Bestuur de schaduwadministraties verboden. 4. Interventie De projectmanager heeft in overleg met de veranderkundige consultant een advies opgesteld voor de opdrachtgever. Er is bepaald wat niet veranderbaar en/of buiten de scope van het project gaat vallen, wat wel veranderbaar is en binnen de scope van het project kan vallen en op welke termijn realisatie mogelijk is.

Theorieën gebruikt bij interventie 4  Diepte van een interventie, Harrison  Verandercapaciteit, Cozijnsen  Verandervermogen, Amelsfoort  SMART

Bepalen wat niet veranderbaar is binnen de scope van het project Hoe diep moet je gaan met een interventie? De energie van de medewerkers is laag en duurzame oplossingen van de echte problemen zullen grotendeels buiten de scope van het project vallen. Het gaat hierbij om de volgende problemen:  Cultuuraspecten en gedrag  Beleid en uitvoering  Het belangenspel en percepties  Kwaliteit De afweging is gemaakt om een apart advies te geven aan diegene die verantwoordelijk zijn voor de bovengenoemde aspecten. Er is gekozen om dit niet te doen, de voornaamste redenen hiervoor zijn a) de verandercapaciteit van de betrokkenen is te laag en b) het risico is groot dat in dit geval een ongevraagd advies negatieve reacties veroorzaakt. Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

5/7

Bepalen wat wel veranderbaar is binnen de scope van het project De Technisch/inhoudelijk problemen zijn binnen de scope op te lossen. De focus kan worden gelegd om cijfers en feiten, waaronder portfolio management valt, te inventariseren. Aan de hand van de feiten kunnen betere beslissingen worden genomen. Het werken met feiten en cijfers past ook bij de aard van de projectmanager. Daar waar mogelijk zal de ICT afdeling worden betrokken. Door toe te leggen op de cijfers en feiten wordt er een voorbeeld aan de organisatie gegeven. Actie korte termijn (< 1/2 jaar)  Na peiling ging de ICT afdeling mee accoord om korte, doeltreffende trainingen te gegeven speciaal afgestemd op en met de Business. Het probleem van dubbele functionaliteit in applicaties A en B blijft voor alsnog bestaan. Actie middel lange termijn (binnen 1 jaar)  ICT begrijpt haar verantwoordelijkheid en heeft voldoende beroepstrots en stelt samen met een projectmedewerker een gedegen portfolio op. Het goede nieuws is hierbij dat eerdere pogingen zijn ondernomen, deze informatie kan hergebruikt worden en naar een hoger plan worden getild.  aanvullend op de portfolio worden de onderliggende applicaties, contracten, (onderhouds)kosten en andere verplichtingen in kaart gebracht.  ook nieuwe functionaliteit van de komende versie van de applicaties wordt in de portfolio meegenomen  vanuit het verrijkte portfolio overzicht wordt het inzichtelijk of de ontbrekende functionaliteit, die debet is aan de schaduwadministratie en onbetrouwbare gegevens, in nieuwere versie alsnog ter beschikking komt.  Het projectteam zal voor de portfolio kwaliteitseisen en acceptatiecriteria opstellen en gaan hanteren.  Daar waar nodig zullen de medewerkers inhoudelijk worden ondersteund door een externe coach. Lange termijn (> 1 jaar)  de onderhuidse stammenoorlog wordt zichtbaar gemaakt op basis van feiten (de verrijkte portfolio) zodat er uiteindelijk de juiste afwegingen kunnen worden gemaakt.  heroverweging portfolio met uiteindelijke doel om tot eenduidige functionaliteit te komen. 4. De Veranderde situatie  Medewerkers zijn beter bekend met het ICT aanbod en kunnen er beter mee overweg. Het klagen is iets verminderd maar niet voldoende om de vraag “Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?” beantwoord te krijgen.  Opstellen van het verrijkte portfolio is onderhanden en zal dienst gaan als onderliggend stuk voor besluitvorming  De stammenoorlog is er nog, de belangen maar ook de bedragen zijn hoog en kost de verantwoordelijke moeite om het verlies te nemen.  De projectmanager heeft meer inzicht in veranderen gekregen R ef l ec ti e Het antwoord op de “Zijn nieuwe ICT technologieën toepasbaar voor de Business?” kon niet worden gegeven omdat de gebruikers met name ontevreden zijn over het huidige ICT aanbod. In de organisatie is er te weinig verandervermogen en – capaciteit (vastgesteld in een ander traject) om de echte problemen op te lossen. De overweging is gemaakt om vanuit het project geen initiatief te nemen naar diegene die verantwoordelijk zijn voor de “echte” problemen. In het project is wel duidelijk gekozen waarop directe invloed (dus geen betrokkenheid) kon worden uitgeoefend. Dit heeft tot resultaten geleid die misschien niet al te ambitieus zijn, maar ze zijn wel gerealiseerd. Dat betekent dat de projectmanager geen schade heeft veroorzaakt en hierdoor een goede start kan maken met zijn volgende project.

Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

6/7

Bijlage Norbert Huijzer CCMM Certified Change Manager Master

Mobiel 06 452 492 85 [email protected]

 

Kort profiel



Ondersteunen bij het realiseren van Veranderingen Inrichten en verbeteren Functioneel- Applicatie beheer Implementeren van Procesmatig werken en denken

Als zelfstandig Veranderconsultant help ik organisaties, teams en individuen hun verandercapaciteit te vergroten. Dit proces begin ik door met elkaar te begrijpen wat er echt aan de hand is, om vandaar de juiste veranderingen, na het bepalen van de veranderstrategie- en aanpak, door te voeren. Mijn wortels liggen in de ICT, met name in het verbeteren van functioneel- en applicatiebeheer en processen in diverse branches en bied ook ondersteuning bij verandertrajecten in het onderwijs en HRM. Essentieel voor mij is, is dat veranderen in samenhang en met een duidelijk doel gebeurt waarbij het menselijke altijd de rode draad is.

Verandercase ICT vraag en aanbod 0.4

7/7