Všeobecná sestra Název studijního předmětu
Základy managementu v ošetřovatelství
Téma
Sekvenční manažerská činnost - organizování
Název kapitoly
Sekvenční manažerská činnost - organizování
Autor - autoři
Mgr. Zdeňka Mikšová, Ph.D.
1. Motivační úvod ke kapitole Kapitola navazuje na kapitolu plánování. Zabývá se procesem organizování v činnosti manažera. Na kapitolu navazuje téma řízení lidských zdrojů jako sekvenční složka manažerské činnosti. 2. Studijní cíle vztahující se k obsahu kapitoly: Po prostudování této kapitoly budete schopni: - objasnit klíčové pojmy k tématu: organizace - dvojí pojetí, organiogram, organizační struktura, rozpětí řízení, delegování, centralizace - popsat jednotlivé typy organizačních struktur, - navrhnout organizační strukturu konkrétní zdravotnické instituce nebo její části.
3. Vlastní obsah kapitoly 3.1
Terminologický úvod
Organizování je činnost manažerů spočívající v uspořádání prvků systému (instituce) tak, aby přispěly k dosažení stanovených cílů systému (instituce). Uspořádání prvků musí umožnit jejich koordinaci, aktivitu i kontrolu. Výsledkem je organizační struktura. (Mládková, Jedinák et all, 2009, s. 29) Organizování je nutné uplatnit všude tam, kde je potřeba propojit činnost více lidí podílejících se na realizaci cíle a spočívá v účelné dělbě práce a její koordinaci. (Vágner, 2007, s. 175 – 176). Proces organizování představuje „vytváření, rozvoj a udržování systému koordinovaných činností“, kdy jedinci nebo skupiny spolupůsobí ve smyslu realizace stanovených cílů.
Organizování vede k vytvoření vnitřní struktury instituce, která umožní optimální (efektivní) řízení její činnosti, naplňování jejich cílů. (Armstrong, 2003, s. 239-240) Organizování je manažerská činnost spočívající v uspořádání prvků systému, jejich aktivit, koordinaci a kontrolu. Výsledkem organizování je organizace. Organizace představuje vnitřní, formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědnosti (formální organizace). Neformální organizace je síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu interpersonálních vztahů. (Veber, 2006, s.119-121) Mládková, Jedinák et all určují jako prvky organizování: -
Specializace (dělba práce, každý pracovník má definovanou svou úlohu)
-
Koordinace (spolupráce, sladění úkolů z hlediska cílů, obsahu a času – každý má jasně
vymezené úkoly a pravomoce) -
Vytváření útvarů (seskupování pracovních funkcí do skupin a vytváření útvarů, které
mohou mít různé názvy, např. úseky, oddělení, referáty, odbory apod. Vágner, 2007, s. 177) -
Rozpětí řízení. Počet přímo řízených lidí jedním manažerem; Graicunas – optimální
rozpětí řízení = 5 lidí, při direktivním řízení a kontrole; s využitím delegování je počet podřízených větší. Rozpětí managementu ovlivňuje řada faktorů: osobnost nadřízeného, osobnost podřízeného, charakter činností prováděných podřízenými, organizační kultura instituce, manažerské schopnosti vedoucího, prostředí instituce. Na různých úrovních řízení se mohou objevovat různé počty podřízených: vrcholová úroveň – 4 – 12; střední úroveň – 6 – 40; liniová úroveň – 10 – 100. (Vágner, 2007, s. 179) Veber hodnotí optimální rozpětí řízení jako počet podřízených, které je manažer schopen efektivně řídit. (Veber, 2006,121) -
Dělba kompetencí (delegování je pojímáno jako rozdělení pravomocí a odpovědností v
instituci; kompetence mohou být centralizované, tzn. soustředěné na menší počet míst a decentralizované – přenesení na nižší organizační úrovně). (Mládková, Jedinák et all, 2009, s. 50-52) Veber definuje delegování jako přenesení a fixování vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu nebo útvar a centralizací soustředění kompetencí do „jedněch rukou; řízení z jednoho centra. Kompetence objasňuje jako okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti, pravomoc - právo využívat volnosti rozhodování příslušející určitému postavení; odpovědnost - povinnost za něco ručit). (Vágner, 2006, s. 119 – 121)
V rámci organizování by měly být respektovány požadavky označované jako OSKAR (Ernest Dale – uvádí Vágner, 2007, s. 176): -
Objectives (cíle činnosti)
-
Specialization (specializace)
-
Coordination (koordinace)
-
Authority (pravomoc)
-
Responsibility (odpovědnost)
3.2 Typy organizačních struktur Užitím rozpětí managementu dochází uvnitř instituce k hierarchickému uspořádání (organizační pyramida) – čím menší rozpětí řízení se uplatní při neměnném počtu pracovníků, tím je „pyramida“ strmější a počet úrovní větší a naopak. (Vágner, 2007, s. 179) Jestliže na nejnižší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na vyšších organizačních úrovních. Z ploché organizační struktury se stává organizační struktura strmá. (Veber str. 122) Neexistuje jedna, nejlepší, nejefektivnější, závazná podoba organizační struktury. I.
Klasifikace na základě dělby práce
Dle této klasifikace se rozlišují organizační formy: -
liniová
-
funkcionální
-
liniově štábní
Liniová organizační struktura -
tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami
-
jediný odpovědný vedoucí
-
jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými
Přednosti: -
jasné kompetence
-
jednoduché vztahy nadřízenosti a podřízenosti
-
přehlednost
-
krátké řetězce informačních vazeb
Nevýhody: -
nevhodnost pro větší jednotky
Funkcionální organizační struktura -
tvořena funkcionálními prvky funkcionálními vazbami
-
existence funkčně specializovaných vedoucích s pravomocí a odpovědností za jemu
příslušnou specializovanou funkci -
existence mnohostranných vazeb
Přednosti: -
specializace funkčních vedoucích – vysoká odbornost
Nevýhody: -
četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky
-
křížení kompetencí
-
neexistence centra
Liniově štábní organizační struktura -
tvořena složkou liniovou a štábní
-
kombinuje v sobě výhody funkcionální struktury a omezuje její negativa
-
úkolem liniové složky je komplexní řízení organizace
-
vedoucí liniové složky je nadřízený všem ostatním pracovníkům útvaru včetně
pracovníků štábu -
štáb – odborný aparát specializovaný na určité funkce podniku (marketing, obchod,
výroba apod. -
pracovníci štábu plní úkoly: plánování, organizování, motivování, kontroly; vlastní
míra rozhodování je menší ( přenechána na liniových manažerech) -
štáby se zřizují od určité úrovně, stupně řízení
II.
Organizační struktury s pružnými prvky
Základ těchto organizačních struktur tvoří liniová či štábní struktura, které jsou rozšířeny o doplňkovou strukturu, která se vytváří jako dočasná a jsou v ní seskupováni pracovníci a kolektivy pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena. Takové skupiny pracovníků se nazývají týmy. Doplňkové struktury ( týmy) jsou záležitostí dočasnou, zřízenou za určitým účelem ( řešení určitého úkolu) a zdokonalují pevné organizační struktury. Tým tvoří vedoucí a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů. Tým se podílí na řešení úkolu komplexního charakteru ( projekt, program). Takováto organizační struktura – maticová organizační struktura ( maticová organizace).
Maticová struktura je vhodná pro instituce, které musí pružně reagovat na měnící se podmínky na trhu s výrobky nebo službami. Přednosti: -
umožňuje rychlé reakce na požadavky okolí ( změnu výrobku, služby, zvýšení
kvality) -
týmy mohou být tvořeny, měněny, rušeny bez zásahů do základní struktury
-
zkušenosti a kvalifikace členů týmů rostou velice rychle ( v týmu se setkají s různými
profesemi, pracovníci v týmech rotují – dle plněných úkolů a požadavků) -
zvyšují se motivace a odpovědnost členů týmu ( podílejí se na rozhodování)
-
vrcholoví manažeři mají více času na strategické rozhodování a plánování
Nevýhody: -
vytvářejí se vztahy dvojí podřízenosti ( ke „kmenovému“ nadřízenému, k vedoucímu
týmu) -
vyvolávají boj o moc v instituci
-
časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje formou porad ( řešitelské týmy
– ostatní vedoucí) -
je nezbytné školení v mezilidských vztazích ( práce v týmech – spolupráce –
netolerantnost, podezřívavost, neschopnost kompromisu - problémy) -
zavedení maticové struktury je finančně nákladné ( najít, vyškolit a dobře zaplatit
řešitele týmů)
III.
Klasifikace vycházející z činnosti nebo výsledků
-
funkční struktura
-
divizní struktura
-
hybridní struktura. (Veber, 2006, str. 125 – 132)
Funkční struktura -
založena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností,
kvalifikace a aktivit. V čele útvarů stojí odborný ředitel pro danou funkci podniku ( výzkum, výroba, marketing). Tato forma se používá většinou v malých a středních podnicích, které jsou zaměřeny na menší počet výrobků nebo služeb, které ale vyžadují vysokou specializaci. Převládá tendence k centralizovanému způsobu řízení. Přednosti:
-
efektivní využívání zdrojů
-
rozvoj kvalifikace pracovníků
-
rychlejší postup v kariéře
-
strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového managementu
-
stejná kvalifikace uvnitř skupiny
Nevýhody: -
pomalejší průběh rozhodovacího procesu ( přetížení nejvyšší úrovně managementu)
-
menší inovační aktivita ( nové myšlenky, nápady vyžadují spoluúčast řady funkcí a jsou výsledkem společných řešení – problematické)
-
podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je mnohdy velmi nejasný a může působit demotivačně
-
malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů
-
špatná koordinace mezi útvary, izolovanost, netolerance, neochota ke kompromisům ze strany jednotlivých útvarů
Divizní struktura Tato forma vznikla jako důsledek decentralizace funkční struktury, kterou si vyvolalo rozšíření podniku, rozšíření služeb, výroby apod.Divizní struktura znamená, že všechny aktivity nutné k výrobě nebo poskytnutí služeb jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci. Přednosti: -
přizpůsobení se nestabilním podmínkám trhu, požadavkům zákazníků
-
styk se zákazníky je operativnější, jejich spokojenost vyšší
-
zvyšuje se hledisko spotřebitele
-
výsledky divizí jsou průhlednější
-
příprava nových vrcholových manažerů probíhá přirozeně. Manažerská práce je zde profese ne funkce.
Nedostatky: -
neefektivní využívaní zdrojů ( pracovníky nelze převádět z divize do divize)
-
upřednostňování cílů divize před cíli instituce, firmy
-
ztráta kontroly vrcholového vedení nad jednotlivými divizemi ( řízení divizí – rozdílné)
Hybridní struktura Kombinace obou předchozích -
je tvořena divizními strukturami, ale zároveň obsahuje funkční útvary
-
např. útvar personální je společný pro všechny divize ( stejně mohou být
centralizovány např. finanční řízení) -
funkce, které jsou stejné ve všech divizích jsou zabezpečovány centrálně
(VEBER str. 137)
Přednosti: -
simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí ( centralizované funkce jsou
jednotně řízeny) -
divizím je umožněna autonomie při řízení specifických úkolů
-
centralizované funkce přispívají k plnění společných úkolů
-
efektivnost činnosti divizí a plnění celofiremních cílů
Nedostatky: -
pomalejší reakce na výjimečné situace ) pro řešení je nutný souhlas vrcholového
vedení – zpomaluje proces rozhodování) -
konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi
4. Shrnutí kapitoly Kapitola seznamuje se základní manažerskou funkcí – organizováním. Definuje základní terminologii k tématu, rozebírá typy organizačních struktur, formální a neformální organizační strukturu. Formou krátkých úkolů umožňuje aplikaci poznatků z problematiky této manažerské kompetence. 5. Evaluační a autoevaluační a aktivizační prvky 1. Zhodnoťte typ organizační struktury vybrané konkrétní instituce na: http://www.litnem.cz/organizacni-struktura/ http://www.fno.cz/organizacni-struktura
http://www.nemfm.cz/o-nemocnici/organizacni-struktura/
3.
Navrhněte organizační strukturu konkrétní instituce nebo její části.
Autoevaluační test: 1.
Pravdou je, že
a.
Organizace je vnitřní, zpravidla hierarchické uspořádání struktury instituce s určením
nadřízenosti a podřízenosti a vymezením kompetencí b.
Organizace je synonymum termínu instituce
c.
Výsledkem organizace je organizování
d.
Výsledkem organizování je organizace
2.
Pravdou je, že
a.
Formální organizace je dána organizační strukturou instituce
b.
Neformální organizace je dána organizační strukturou instituce
c.
Formální organizace je síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v
průběhu interpersonálních vztahů v instituci d.
Neformální organizace je síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v
průběhu interpersonálních vztahů v instituci
3.
Pravdou je, že
a.
Delegování je přenesení určitého rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu
nebo útvar b.
Centralizace je soustředění odpovědností do jednoho centra
c.
Centralizace je soustředění kompetencí do jednoho centra
d.
Delegování je přenesení určitého rozsahu kompetencí na jinou osobu nebo útvar
4.
Pravdou je, že uvedený typ organizační struktury se nazývá:
a.
Pyramidální struktura
b.
Strmá struktura
c.
Vícestupňová struktura
d.
Plochá struktura
5.
Pravdou je, že:
a.
Technologie nejvíc ovlivňují uspořádání nejvyšších článků organizační struktury.
b.
Vytvoření organizační struktury ovlivňuje strategie instituce (ofenzívní strategie vede
k decentralizovaným strukturám, defenzívní strategie k centralizovaným strukturám. c.
Technologie nejvíc ovlivňují uspořádání nejnižších článků organizační struktury.
d.
Vytvoření organizační struktury ovlivňuje strategie instituce (ofenzívní strategie vede
k centralizovaným strukturám, defenzívní strategie k decentralizovaným strukturám.
6. Pojmy k zapamatování Organizace, organiogram, centralizace, decentralizace, delegování, formální organizační struktura, neformální organizační struktura.
7. Literatura
1.
KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 1993. Management. Praha: Victoria Publishing, ISBN
80-85605-45-7. s. 695 2.
LEPIEŠOVÁ, E. A KOL. Management v ošetrovatelstve. 1996. Martin: Osvet. ISBN
80-217-0352-0. 3.
MLÁDKOVÁ,L., JEDINÁK, P. A KOLEKTIV, Management, Vydavatelství a
nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., Plzeň 2009, ISBN 978-80-7380-230-1, s. 273 4.
ŠKRLOVI, P. A M. 2003. Kreativní ošetřovatelský management. Praha. Advent –
Orion s.r.o. ISBN – 80-7172-841-1, s. 485 5.
VEBER, J. A KOL. 2006. Management, základy, prosperita globalizace. Praha.
Management press. ISBN 80-7261-029-5
6.
VÁGNER, IVAN. Systém managementu. 2007. Masarykova Univerzita. 2.
Přepracované vydání. ISBN 978-80-21-4264-3. s.431 7.
ZLÁMAL, JAROSLAV, BELLOVÁ, JANA. 2005. Ekonomika zdravotnictví [online].
Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů. [cit. 3.1.2012]. ISBN 9788070134290. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=7l7SAAAACAAJ&dq=zl%C3%A1mal+and+bellov%C3% A1+and+ekonomika&hl=en&sa=X&ei=fnsVT5CcBcnb4QS2qdCFBA&redir_esc=y
8.
Doplňující internetové zdroje:
http://azcitaty.cz/dwight-d-eisenhower/14974/ http://cituj.cz/Citaty/kat-424.aspx http://www.citaty-vyroky.wz.cz/?pg=kategorie&nazev=citaty-o-uspechu http://praha.vupsv.cz/Fulltext/vz_268.pdf http://www.ceskatelevize.cz/vse-o-ct/organizacni-struktura/ http://www.openoffice.cz/navody/draw-vytvorte-si-organizacni-schema http://www.vse.cz/obecne/struktura.php http://www.litnem.cz/organizacni-struktura/ http://www.fno.cz/organizacni-struktura http://www.nemfm.cz/o-nemocnici/organizacni-struktura/
