Van Triple- naar Multi Play

Van Triple- naar Multi Play De identificatie van strategische opties voor Casema door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse

Publieke versie

Joost Verboom – augustus 2006

Van Triple- naar Multi Play De identificatie van strategische opties voor Casema door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse

Onderwerp:

Auteur: Opdrachtgever: Universiteit: Opleiding: Afstudeercommissie:

Datum:

Het opstellen en toepassen van een (semi-) dynamisch analysemodel voor de identificatie van strategische opties ter invulling van de toekomstvisie van Casema. Tevens is een ontwerp gemaakt van een nieuwe dienst die Casema kan realiseren. J.C. Verboom Casema NV Technische Universiteit Delft, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Sectie Technologie, Strategie en Ondernemerschap Technische Bestuurskunde prof. ir. W. Dik (Technologie, Strategie en Ondernemerschap) dr. E. den Hartigh (Technologie, Strategie en Ondernemerschap) dr. E.A.M. van de Kar (Systeemkunde) ir. W. Lemstra (Economie van Infrastructuren) drs. M. Mensink (directeur Strategie en Partnerships, Casema NV) augustus 2006

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de opleiding Technische Bestuurskunde aan de TU Delft. De afgelopen maanden heb ik in opdracht van Casema NV onderzoek verricht naar het identificeren van strategische opties ten aanzien van de toekomstvisie van het bedrijf. Het gecombineerd afnemen van televisie-, internet- en telefoniediensten bij één aanbieder is pas sinds kort mogelijk. Dit verschijnsel heet Triple Play en leidt tot toenemende concurrentie tussen aanbieders. Op termijn kunnen mobiele diensten op het terrein van televisie, internet en telefonie worden toegevoegd, zodat er sprake is van Multi Play. Lezers die geïnteresseerd zijn in de theoretische modellen waarmee deze markten inzichtelijk zijn gemaakt, verwijs ik naar hoofdstuk 2. In de hoofdstukken 3, 4 en 5 worden de interne en externe analyses van Casema uitgewerkt. De belangrijkste resultaten van dit onderzoek, de strategische opties van Casema, zijn beschreven in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 wordt een aanzet gemaakt van het ontwerp van een nieuwe dienst die Casema kan realiseren: mobiele televisie. Tevens geef ik in hoofdstuk 8 een aantal aanbevelingen, die Casema op de korte en langere termijn zou kunnen realiseren. Ik wil Casema bedanken dat ik door het bedrijf in de gelegenheid ben gesteld zijn strategie te onderzoeken. Ik kijk terug op een interessante en leerzame periode. Ik waardeer dat ik het strategieproces, zoals onder andere het verkrijgen van de WiMAX licentie, van dichtbij heb mogen meemaken. Om volledig op de hoogte te blijven van actuele ontwikkelingen in de markt heb ik gedurende dit onderzoek verschillende congressen bezocht, zoals de TSOC lezing (met dank aan Els van de Kar), Telecomtime, het Hotspotevent en het Nationaal Overleg Telecom. In de eerste plaats gaat mijn dank gaat uit naar de afstudeercommissie voor haar begeleiding tijdens mijn onderzoek. Ik bedank professor Wim Dik voor het voorzitten van de commissie en voor het delen van zijn kennis en ervaring in de telecomsector. Ik bedank mijn eerste begeleider, Erik den Hartigh voor zijn hulp bij het onderzoekproces; in het bijzonder voor de zoektocht naar strategiemodellen voor het beschrijven van de marktdynamiek. Mijn tweede begeleiders Wolter Lemstra en Els van de Kar bedank ik voor hun analytische kijk op de toegepaste theorieën ten aanzien van strategie en het ontwerp van mobiele diensten. Mijn begeleider van Casema, Mirko Mensink, bedank ik voor zijn scherpe visie op de ontwikkelingen in de Triple Play markt en de gevolgen voor Casema. Ik heb het zeer gewaardeerd dat ik door hem in de gelegenheid ben gesteld stakeholders in zijn werkomgeving te interviewen, met name op het terrein van mobiele televisie. Tevens bedank ik iedereen, die heeft meegeholpen aan dit onderzoek. Ik denk hierbij niet alleen aan de gehouden interviews, maar ook aan de brainstormsessies en het prioriteren van de SWOT analyse. Met name mijn kamergenoten van het Strategie en partnerships team wil ik hierbij noemen. Tenslotte bedank ik mijn familie, mijn vriendin Annegien en mijn vrienden voor de goede en gezellige momenten die ik de afgelopen maanden tijdens mijn afstuderen heb gehad. Ook deze momenten zijn nodig om weer nieuwe energie op te doen.

Joost Verboom Delft, augustus 2006

i

Samenvatting De traditionele scheidslijnen tussen kabel- en telecommunicatienetwerken verdwijnen en ondernemingen gaan zich op verschillende deelmarkten tegelijkertijd bewegen. Enerzijds bieden de ontwikkelingen een kans om nieuwe markten te betreden. Anderzijds vormen de geschetste ontwikkelingen een bedreiging, doordat de concurrentie toeneemt en marktaandelen onder druk komen te staan. Door de toegenomen concurrentie wordt het onderscheid tussen de verschillende aanbieders steeds kleiner. Dit onderzoek beantwoordt de volgende hoofdvraag: Welke strategische opties kunnen door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse van Casema geïdentificeerd worden, die bijdragen aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? Het (semi-) dynamische analysemodel voor het maken van de externe en interne analyse van Casema is opgebouwd uit drie onderdelen. 1. Modellen voor het identificeren van het strategisch venster Aan de hand van het “business scope” en “business domain” van Abell worden de strategische scope en de strategische positionering van Casema geïdentificeerd. Tevens kan met de “triangle” van Hax en Wilde (2001) de strategische positionering van Casema worden bepaald. 2. Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema is opgebouwd uit drie stappen. Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff (1996) vormt de basis voor het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema. Het Value Net beschrijft de wederzijdse afhankelijkheid tussen de onderneming en vier marktspelers; concurrenten, klanten, leveranciers en complementors.1 Het Value Net is vereenvoudigd; dit resulteert erin dat alleen de relaties tussen de onderneming en de vier marktspelers worden beschreven (stap 1). De onderlinge relaties tussen concurrenten, leveranciers, klanten en complementors worden buiten beschouwing gelaten. Vervolgens is een PEST analyse van de macro omgeving toegevoegd (stap 2). Tenslotte geeft een analyse van de snelheid van ontwikkelingen inzicht in de dynamiek van de markten waarin Casema actief is (stap 3). Het combineren van deze drie stappen resulteert in het analysemodel voor het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema. Dit model is weergegeven in figuur a.

Figuur a: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema

1

Complementors leveren aanvullende producten en diensten aan klanten van Casema.

iii

3. Analysemodel voor de interne analyse van Casema Het model voor de interne analyse is gebaseerd op het VRIO model van Barney (1996). Met dit model kan aan de hand van vier vragen bepaald worden of een resource en capability van Casema een sterkte dan wel een zwakte is. Het VRIO model is weergegeven in tabel a. VRIO Waarde

Zeldzaamheid Imiteerbaarheid

Organisatie

Vragen Heeft de resource een significante bijdrage aan de waarde, die de consument ervaart? Stellen de resources en de capabilities een onderneming in staat om te reageren op kansen en bedreigingen in de omgeving? Is de resource zeldzaam? Hoeveel concurrerende ondernemingen bezitten reeds een bepaalde waardevolle resources of capability? Is de resource moeilijk te imiteren? In hoeverre hebben ondernemingen zonder een resource of een capability een financieel nadeel om deze te verkrijgen ten opzichte van ondernemingen die deze reeds bezitten? Is een onderneming dusdanig georganiseerd, dat het concurrentiepotentieel van zijn resources en capabilities wordt benut?

Tabel a: VRIO model dat wordt toegepast voor de interne analyse Het opgestelde (semi-) dynamische analysemodel wordt toegepast voor het maken van de externe en interne analyse van Casema.

Strategisch venster van Casema Externe analyse van Casema Interne analyse van Casema Identificeren van strategische opties voor Casema Aanbevelingen De resultaten van dit onderzoek zijn vertrouwelijk. Dientengevolge zijn de resultaten niet publiek.

iv

Inhoudsopgave VOORWOORD ....................................................................................................... I SAM ENVATTING ................................................................................................. III LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN ................................................................... VII 1.

INLEIDING .................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2.

P RO BL EE MS CHETS ..................................................................................... T OEK O MS TVISIE VA N C ASE MA ...................................................................... D O ELS TE LL ING .......................................................................................... O NDE RZ OEKS VRA GE N ................................................................................. A F BAKE NI NG ............................................................................................. O PBO UW VAN HE T O NDE RZ OEK EN MET HODO LO GIE ...........................................

1 2 2 3 4 5

THEORETISCH KADER .................................................................................. 7 2.1 S T RATE GIS CH VE NST ER .............................................................................. 7 2.1.1 Analyse van de strategische positionering van de ondernem ing ............... 8 2.2 A NA LYSE PERSPE CTIE F ............................................................................... 9 2.3 ( SE MI -) D Y NA MI SCHE SW OT A NA LYS E ..........................................................10 2.4 A NA LYSE MO DE L VA N DE DY NA MIS CHE E XTE RNE OMG EVI NG ...............................10 2.4.1 Definitie van de mark t .........................................................................10 2.4.2 Randvoorwaarden ...............................................................................11 2.4.3 Identificatie van modellen ....................................................................12 2.4.4 Selectie van het analysem odel .............................................................14 2.4.5 Analysem odel van de dynam ische externe omgeving ..............................15 2.5 A NA LYSE MO DE L V OO R DE I NTE RNE A NA LYSE ..................................................19 2.6 C O NCL USIE .............................................................................................20

3.

STRATEGISCH VENSTER .............................................................................21 3.1 3.2 3.3

4.

B USI NES S S COP E E N B USI NESS DO MAI N MO DE L VAN A B ELL ...............................21 A NA LYSE VA N ST RA TEG ISCHE P OSIT IO NE RI NG VA N C ASE MA ..............................24 C O NCL USIE .............................................................................................24

EXTERNE AN ALYSE VAN CASEM A ...............................................................25 4.1 D E I NV L OE D VA N CO NCURRE NTE N OP C ASE MA ...............................................25 4.1.1 Televisiedistributie ..............................................................................26 4.1.2 Breedband internettoegang ..................................................................34 4.1.3 Telefoniediensten ...............................................................................38 4.1.4 Sam enhang tussen de drie m arkten: het concurrentiespel.......................41 4.1.5 Conclusie ten aanzien van de invloed van concurrenten op Casema ........42 4.2 D E I NV L OE D VA N K LA NTEN OP C ASE MA .........................................................43 4.3 D E I NV L OE D VA N LEVE RANCIE RS OP C ASE MA .................................................46 4.4 D E I NV L OE D VA N CO MPL EME NTO RS OP C ASE MA ..............................................46 4.5 A NA LYSE VA N DE I NV LO ED VA N O MGEVI NGS FA CT ORE N O P C ASE MA .....................47 4.5.1 De invloed van de politiek /regulering op Casema ...................................47 4.5.2 Econom ische/Sociale ontwikk elingen ....................................................47 4.5.3 Technologische ontwikkelingen ............................................................48

v

4.6 4.7 5.

INTERNE AN ALYSE VAN CASEM A ................................................................51 5.1 5.2

6.

T OEK ENNE N V AN P RIO RI TEI TE N AA N DE SW OT ANA LYSE ..................................52 I DE NTI FI CATIE VA N ST RAT EGIS CHE OPT IES V OO R C ASE MA ................................52 C O NCL USIE .............................................................................................52

VERKENNING VAN HET ONTWERP VAN EEN NIEUWE DIENST ......................53 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

8.

A NA LYSE VA N DE RES OURCES E N CAPA BI LITIE S VA N C ASE MA ............................51 C O NCL USIE I NTE RNE A NAL YSE : S TE RKTE N E N ZW AK TEN VA N C ASE MA .................51

IDENTIFICATIE VAN STRATEGISCHE OPTIES VOOR CASEM A ......................52 6.1 6.2 6.3

7.

D E S NE L HEI D VA N O NTW IKKE LI NGE N .............................................................48 C O NCL USIE E XT E RNE A NA LYSE : K ANSEN E N BE DREI GI NG EN VO O R C ASE MA ..........50

B USI NES S MO DE L V OO R MO BIE LE DIE NS TE N ....................................................53 D IE NS TCO NCEPT ......................................................................................53 O RGA NISA TIE A RRA NG E ME NTE N ..................................................................53 T E CHNIS CHE ARCHI TE CTUUR ......................................................................53 F I NA NCIËL E A RRANGE MENTE N .....................................................................53 C O NCL USIE V ERT RO UW EL IJK ......................................................................53

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .............................................................54 8.1 8.2 8.3

C O NCL USIES ...........................................................................................54 A A NBE VE LI NGE N ......................................................................................56 R EF LE CT IE ..............................................................................................56

BRONNENLIJST..................................................................................................56

vi

Lijst van figuren en tabellen Figuren Figuur 1.1: Het strategieproces volgens Berenschot (2002)................................................................... 5 Figuur 1.2: Opbouw van het onderzoek .................................................................................................. 6 Figuur 2.1 Het model van Abell (afgeleid van Berenschot 2002)............................................................ 7 Figuur 2.2 Drie strategische positioneringen weergegeven in de triangle van Hax en Wilde (2001) ..... 8 Figuur 2.3: De interne en externe analyse ............................................................................................ 10 Figuur 2.4: De positieve terugkoppeling tussen een dienst en aanvullende producten........................ 11 Figuur 2.5: De invloed van de markten macro-omgeving op industrie- en ondernemingsniveau....... 13 Figuur 2.6: Vijf-krachten model (Porter 1998) ....................................................................................... 13 Figuur 2.7: Value Net (Brandenburger & Nalebuff 1996) ...................................................................... 14 Figuur 2.8: Wederzijdse invloed van marktspelers op de onderneming (stap 1) .................................. 16 Figuur 2.9: Analyse van de bredere contextuele omgeving van de onderneming (stap 2)................... 17 Figuur 2.10: Analysemodel van de dynamische externe omgeving...................................................... 18 Figuur 2.11: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema ................................ 20 Figuur 3.1: Het verzorgingsgebied van Casema (Bron: interne documenten Casema) ....................... 23 Figuur 3.2: Abell Matrix met de huidige Business Scope van Casema (HH staat voor huishoudens) . 23 Figuur 4.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema ................................. 25 Figuur 4.2: Ontwikkeling van netwerken voor televisiedistributie (Bron: Vecai 2005) .......................... 26 Figuur 4.3: Televisiedistributie in Nederland via de kabel, ether en satelliet (Bron: TNO 2006) .......... 27 Figuur 4.4: Verwachte groei van marktaandelen van verschillende televisiedistributiekanalen tussen 2005 en 2008 (Bron: Dialogic 2005)...................................................................................................... 31 Figuur 4.5: Infrastructuren en aanbieders van breedband internettoegang.......................................... 34 Figuur 4.6: Ontwikkeling aantal aansluitingen breedband internettoegang (kabel en ADSL), 2001-2005 (Bron TNO 2006) ................................................................................................................................... 36 Figuur 4.7: Aantal huishoudens met verschillende typen aansluitingen voor telefonie (Bron: Marktmonitor OPTA 2005)..................................................................................................................... 38 Figuur 4.8: Overstapgedrag Nederlandse consument in 2005 (Heliview 2005) ................................... 43 Figuur 4.9: Aantal huishoudens dat de productcombinatie bij één aanbieder afneemt, in procenten van het totaal aantal huishoudens (Bron: EIM 2006) ................................................................................... 44 Figuur 4.10: Het aantal huishoudens dat combinaties van diensten afneemt (Op basis van EIM 2006) ............................................................................................................................................................... 45 Figuur 6.1: Toekomstvisie van Casema .................................................. Error! Bookmark not defined. Figuur 8.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema .................................. 55

Tabellen Tabel 2.1: Vergelijking tussen model op industrie (Vijf krachten) en ondernemings niveau (Value Net) ............................................................................................................................................................... 15 Tabel 2.2: VRIO model van Barney (1996) ........................................................................................... 19 Tabel 3.1: Diensten die Casema aan huishoudens in het verzorgingsgebied aanbiedt ....................... 22 Tabel 4.1: Vergelijking tussen alternatieven voor televisiedistributie ................................................... 30 Tabel 4.2: Technologische trends ......................................................................................................... 48 Tabel 8.1: VRIO model dat wordt toegepast voor de interne analyse .................................................. 55

vii

1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek uitgewerkt. In paragraaf 1.1 wordt de probleemschets beschreven. Vervolgens wordt de toekomstvisie van Casema gedefinieerd (§1.2). Aansluitend wordt de doelstelling van het onderzoek beschreven (§1.3) en worden de onderzoeksvragen gedefinieerd (§1.4). Tenslotte wordt het onderzoek afgebakend (§1.5) en wordt de structuur van het onderzoek beschreven (§1.6). 1.1

Probleemschets

De communicatiesector werd gekenmerkt door ondernemingen, die zowel infrastructuur eigenaar als dienstenaanbieder waren. Diensten waren gerelateerd aan de bijbehorende infrastructuur. Voorbeelden zijn telefonie via het vaste telefoonnetwerk en televisie via de kabel. De kabel en de telefoon waren totaal verschillende bedrijfstakken, die niet met elkaar concurreerden. Kabelbedrijven hadden in de praktijk, ondanks het bestaan van satelliet en ether televisie, een monopolie op de distributie van televisie binnen hun eigen verzorgingsgebied. Deze positie was te danken aan de hoge kwaliteit van kabeltelevisie en de hoge penetratie van kabelnetwerk. Alternatieven waren in mindere mate beschikbaar of van slechtere kwaliteit. In toenemende mate vindt elektronische communicatie plaats in digitale vorm (TNO 2004). Het Internet Protocol (IP) maakt het mogelijk om digitale pakketjes met informatie over de hele wereld te versturen. Daarbij maakt het niet uit wat er in de pakketjes zit (spraak, tekst, video etc.) en welk soort onderliggende verbindingen worden gebruikt (kabel, telefoonnet, glasvezel of draadloos). Infrastructuren, die oorspronkelijk waren ontworpen voor specifieke diensten blijken geschikt te zijn of dankzij technische ontwikkeling, steeds beter geschikt gemaakt te kunnen worden voor het versturen van deze pakketjes (MinEZ 2005). Als gevolg hiervan kunnen deze infrastructuren gebruikt worden voor het transport van data, televisiebeelden, radioprogramma’s en telefoongesprekken (Van Twist, Veeneman 1999). Er is sprake van ontkoppeling van diensten (de inhoud van de pakketjes) en infrastructuur. Mede als gevolg van de digitalisering is het mogelijk om via het kabelnetwerk meerdere soorten diensten aan te bieden. De liberalisering van de media- en telecommunicatiewetgeving in 1997 is een andere belangrijke enabler geweest. Dit hield in dat “de scheiding tussen aanbieders van diensten is vervallen, waardoor kabelexploitanten ook andere diensten konden aanbieden via de kabel (MinOCW 2 2005).” Sinds de Telecommunicatiewet van 1998 is het mogelijk voor kabelbedrijven om in hun verzorgingsgebied telecommunicatiediensten te verzorgen (Noordink 2005). Het zijn niet alleen kabelbedrijven die meer diensten gaan aanbieden. Eigenaren van andere typen infrastructuren ondergaan een vergelijkbare ontwikkeling. Telecom- en internetbedrijven zijn bijvoorbeeld nieuwe spelers in de markt voor het aanbieden van televisiediensten. Voorbeelden zijn KPN die digitale TV aanbiedt via de ether en Versatel via het ADSL2+ netwerk. De grote mate van bekabeling in Nederland stelt verschillende aanbieders in staat hun diensten op grote schaal aan te bieden. Nederland is koploper in Europa wat betreft het gebruik van breedband internet en staat, binnen de OESO, op de tweede plaats na Zuid-Korea (OESO 2005). In september 2005 had 58 procent van de Nederlandse huishoudens een breedband verbinding (Telecompaper 2005). Als gevolg van bovengenoemde oorzaken is er sprake convergentie tussen de traditioneel gescheiden sectoren Media, Telecommunicatie en Informatietechnologie (Vecai 2004). De traditionele, separate netwerken voor telefonie, internet en televisie worden steeds meer gelijkwaardige alternatieven voor elkaar (Brockhoff 2005). Dit leidt tot toenemende concurrentie tussen infrastructuren. De markten voor elektronische communicatie bevinden zich dan ook in een turbulente transitieperiode: de overgang van monopolistisch naar concurrerend en dynamisch (MinOCW 2005).

2

Voorbeelden van die andere diensten zijn themakanalen, abonneetelevisie en/of internet.

1

Van Triple- naar Multi Play

Bundeling van diensten Met het verdwijnen van de traditionele scheidslijnen tussen kabel- en telecommunicatienetwerken gaan ondernemingen zich op verschillende deelmarkten tegelijkertijd bewegen. De ontwikkelingen bieden aanbieders een kans om hun marktaandeel te vergroten. De meeste aanbieders concurreren vanuit één sterke basisdienst en verlenen korting op de “nieuwe” dienst om nieuwe klanten aan te trekken. Een voorbeeld is Casema die binnen het verzorgingsgebied een sterke positie heeft op het aanbieden van televisie en internet en tevens telefonie aanbiedt tegen een aantrekkelijk tarief. Tevens vormen de geschetste ontwikkelingen een bedreiging, doordat de concurrentie toeneemt en marktaandelen onder druk komen te staan. Aanbieders zullen hun infrastructuur- en dienstenaanbod trachten te combineren tot pakketten waar de klant graag voor betaalt of pakketten die concurrentie voordelen opleveren. Tevens zullen ondernemingen proberen op die specifieke ‘combinatiemarkten’ een dominante positie te verwerven (MinEZ 2005). Aanbieders bundelen telefonie, televisie en breedbandinternet diensten in pakketten van twee of drie diensten. Dit is ook wel bekend als Duo- en Triple Play. Dat maakt het voor eindgebruikers mogelijk deze diensten af te nemen van één aanbieder. Voor eindgebruikers interessant, aangezien het afnemen van één pakket met twee of drie diensten goedkoper is dan het afnemen van twee of drie individuele diensten. Daarnaast zijn er administratieve voordelen zoals het ontvangen van één rekening voor alle diensten. 1.2

Toekomstvisie van Casema

Vertrouwelijk

1.3

Doelstelling

In de probleemschets is uiteengezet dat infrastructuren onderling steeds beter substitueerbaar worden en er concurrentie tussen infrastructuren optreedt. De gevolgen voor Casema zijn tweeledig. Enerzijds wordt de bestaande marktpositie van Casema bedreigd en anderzijds biedt het kansen om nieuwe markten te betreden. Er is een discrepantie tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie die Casema voor ogen heeft. Casema heeft een aantal “pijlers” geïdentificeerd, waarop wordt gefocust om de gewenste positie in de toekomst te realiseren. Casema wil inzicht krijgen in de strategische opties die het bedrijf op korte termijn heeft om de toekomstvisie te realiseren. De strategische opties moeten niet alleen gebaseerd zijn op de huidige marktsituatie, maar tevens op (toekomstige) veranderingen van markten en marktspelers. Tenslotte wil Casema inzicht krijgen in een nieuwe dienst die het bedrijf kan realiseren ter ondersteuning van de toekomstvisie. Dit onderzoek richt zich op het identificeren van de strategische opties en heeft als doel: Het opstellen en toepassen van een (semi-) dynamisch analysemodel voor het analyseren van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema. Op basis van deze analyses strategische opties te identificeren ter realisatie van de toekomstvisie van Casema. In aanvulling hierop het ontwerp van een nieuwe dienst te verkennen, die Casema kan realiseren.

2

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.4

Onderzoeksvragen

De toegenomen concurrentie op de televisie-, internet- en telefoniemarken heeft Casema doen nadenken over de positie die Casema in de toekomst wil innemen. Dit onderzoek gaat in op de vraag hoe de toekomstvisie van Casema gerealiseerd kan worden. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Welke strategische opties kunnen door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse van Casema geïdentificeerd worden, die bijdragen aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? De onderzoeksvragen vormen de leidraad bij het beantwoorden van de hoofdvraag. De onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd: 1. Met welke modellen kan een (semi-) dynamisch analysemodel worden opgesteld voor het maken van een analyse van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema? 2. Welke kansen en bedreigingen kunnen geïdentificeerd worden in de dynamische externe omgeving van Casema? 3. Wat zijn de interne sterkten en zwakten van Casema? Ter realisatie van de toekomstvisie heeft Casema verschillende ‘pijlers’ geïdentificeerd. 4. Welke kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten dragen bij aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? 5. Welke strategische opties kunnen geïdentificeerd worden ter invulling van de toekomstvisie van Casema? In aanvulling op het identificeren van de strategische opties wordt het ontwerp van een nieuwe dienst verkend, die voortkomt uit één van de strategische opties. 6. Wat houdt een verkenning van het ontwerp van een nieuwe dienst in, die voortkomt uit één van de strategische opties, die Casema zou kunnen realiseren ter ondersteuning van de toekomstvisie?

3


1.5

Afbakening

Het onderzoek richt zich op Casema en op de markten waarin Casema actief is, of wil worden. De scope van dit onderzoek wordt op een aantal punten afgebakend: 1. Het onderzoek richt zich op de Nederlandse consumentenmarkt voor Multi Play diensten. De consumentenmarkt is voor Casema de belangrijkste bron van inkomsten; 2. De tijdshorizon van de toekomstvisie bedraagt 2 tot 5 jaar; 3. Zowel de onderneming (Casema) als de externe omgeving zijn continu in beweging. Er vinden ontwikkelingen plaats in de externe omgeving en de onderneming past zich daaraan aan. Dit geldt ook vice versa. In de probleemschets is beschreven dat de externe omgeving op dit moment sterk in ontwikkeling is. Gezien de toegenomen concurrentie in de markten waarin Casema actief is, ligt de nadruk van dit onderzoek op de ontwikkelingen in de externe omgeving van Casema. De analyse van de externe omgeving van Casema wordt vanuit een dynamisch perspectief benaderd. Er wordt ingegaan op de belangrijkste ontwikkelingen in de externe omgeving, die relevant zijn voor Casema. Van de interne sterkten en zwakten wordt een momentopname gemaakt, in dit onderzoek worden deze statisch geacht. Wel zullen aanbevelingen gegeven worden ten aanzien van het verbeteren van de interne sterkten en zwakten om de toekomstvisie te realiseren. De combinatie van de analyse van de dynamische externe omgeving en interne omgeving resulteert in het semi-dynamische analysemodel; 4. Het onderzoek identificeert strategische opties ter realisatie van de toekomstvisie van Casema. Een samenwerkingsverband (partnership) kan tevens een strategische optie zijn, om een pijler uit de toekomstvisie te realiseren. Echter, in dit onderzoek worden partnerships niet beschouwd als strategische optie, maar als middel om een strategische optie te realiseren. Het identificeren van strategische opties ten aanzien van mogelijke partnerships blijft buiten beschouwing van dit onderzoek; 5. In dit onderzoek wordt consolidatie in de kabelsector beschreven als ontwikkeling van de markt. Echter, aan het einde van de periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd, is Casema veranderd van eigenaar. De gevolgen van deze verandering blijven buiten beschouwing van dit onderzoek.

4


1.6

Opbouw van het onderzoek en methodologie

Ter beantwoording van de onderzoeksvragen worden een aantal stappen doorlopen. Berenschot (2002) heeft op basis van “best practices” zeven stappen geïdentificeerd, die gezamenlijk het proces van strategievorming vormen. In figuur 1.2 zijn de zeven stappen, die door Berenschot (2002) zijn geïdentificeerd, weergegeven. 1 Strategisch venster

2 Externe analyse

3 Interne analyse

4 Synthese en opties

5 Waardering en strategiekeuze

6 Uitwerking en planningopties

7 Implementatie en monitoring

Figuur 1.1: Het strategieproces volgens Berenschot (2002) Dit onderzoek identificeert strategische opties voor Casema. Teneinde deze opties te identificeren, worden de eerste vier stappen van het proces van Berenschot uitgewerkt. Allereerst worden in hoofdstuk 2 modellen geïdentificeerd voor het beschrijven van het strategisch venster en voor het maken van de externe en interne analyse van Casema. Deze modellen worden geïdentificeerd op basis van literatuur over strategisch management. De eerste stap van het strategieproces van Berenschot, het strategisch venster, schetst een beeld van de diensten en positionering van Casema. Deze stap wordt in hoofdstuk 3 uitgewerkt op basis van een literatuurstudie van onder andere interne documenten van Casema. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de externe analyse uitgewerkt op basis van literatuurstudie. Tevens wordt ter identificatie van de invloed van marktpartijen en de macro omgeving op Casema een interne brainstormsessie gehouden. In hoofdstuk 5 wordt de derde stap uitgevoerd en wordt de interne analyses uitgewerkt. Deze analyse wordt uitgevoerd door middel van een brainstormsessie. De uitkomsten van de externe analyse, de kansen en bedreigingen, en de interne analyse, de sterkten en zwakten, vormen samen de SWOT analyse van Casema. Om aan te geven welke onderdelen van de SWOT analyse het meest belangrijk zijn voor Casema worden deze “gescoord” door een expertgroep. Deze expertgroep bestaat uit senior managers van Casema. Het scoren van de SWOT analyse vindt plaats in hoofdstuk 6. Op basis van de SWOT analyse worden de strategische opties voor Casema geïdentificeerd (de vierde stap van het strategieproces van Berenschot).

5


In aanvulling op deze vier stappen, wordt in hoofdstuk 7 het ontwerp van een nieuwe dienst beschreven. Deze nieuwe dienst komt voort uit één van de strategische opties. Het ontwerp van de nieuwe dienst vindt plaats zowel literatuurstudie als op interviews die gehouden worden met relevante marktpartijen. Tenslotte worden in hoofdstuk 8 de conclusies van dit onderzoek beschreven. In de conclusie worden de deelvragen beantwoord en dit resulteert in de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek. Tevens worden een aantal aanbevelingen aan Casema gedaan ten aanzien van het realiseren van de toekomstvisie. Tenslotte wordt op het onderzoek gereflecteerd. De opbouw van dit onderzoek is in figuur 1.3 schematisch weergegeven.


Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

Hoofdstuk 3 Strategisch venster

Hoofdstuk 4 Externe analyse van Casema Kansen en bedreigingen (onderzoeksvraag 2)

Hoofdstuk 5 Interne analyse van Casema Sterkten en zwakten (onderzoeksvraag 3)

Hoofdstuk 6 Identificatie van strategische opties (onderzoeksvragen 4 en 5)

Hoofdstuk 7 Ontwerp van een nieuwe dienst (onderzoeksvraag 6)

Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen Figuur 1.2: Opbouw van het onderzoek In het volgende hoofdstuk worden modellen geïdentificeerd voor het strategisch kader en de externe en interne analyses van Casema.

6

2. Theoretisch Kader Dit hoofdstuk identificeert modellen voor het beschrijven van het strategisch venster en voor het uitvoeren van de externe en interne analyses. In paragraaf 2.1 worden modellen voor het beschrijven van het strategisch venster geïdentificeerd. Vervolgens wordt het analyseperspectief van dit onderzoek gedefinieerd (paragraaf 2.2) en wordt de SWOT analyse geïntroduceerd (paragraaf 2.3). Paragrafen 2.4 en 2.5 identificeren modellen voor het maken van externe en interne analyses. In paragraaf 2.6 worden de modellen samengevat en wordt het (semi-) dynamische analysemodel beschreven. 2.1

Strategisch venster

Een onderneming kan verschillende producten of diensten ontwikkelen en aanbieden aan een bepaald marktsegment. Het is niet alleen van belang een keuze te maken in welke markten en aan welke marktsegmenten, producten of diensten aan te bieden. Het is tevens van belang een keuze te maken welke producten of diensten worden aangeboden en hoe deze worden aangeboden. De uitkomsten van deze keuzes bepalen de strategische scope van de onderneming. De strategische scope is het “speelveld” waarin de onderneming actief is. Voor dit onderzoek is het van belang tevens inzicht te krijgen in mogelijke uitbreidingen van dit speelveld. Het onderzoek gaat in op het realiseren van de toekomstvisie van Casema. Het “business scope” en “business domain” model van Abell voldoet aan deze criteria (Berenschot 2002). De business scope gaat in op de positie van de onderneming in de markt. Het business domain geeft inzicht in mogelijke toekomstige posities van de onderneming. Het model van Abell beschrijft de onderneming en de markten waarin het actief is aan de hand van drie dimensies: - De klanten aan wie de producten worden aangeboden(wie); - De klantbehoeften waarin de onderneming voorziet, ofwel de diensten (wat); - De technologie die de onderneming inzet om in die behoeften te voorzien (hoe).

Figuur 2.1 Het model van Abell (afgeleid van Berenschot 2002) De drie dimensies van het model van Abell zijn weergegeven in figuur 2.1. Het model van Abell geeft inzicht in het toekomstige speelveld door op de dimensies verschillende opties weer te geven. Of deze opties geschikt zijn voor de onderneming moet blijken uit de externe en interne analyses. Modellen voor het maken van deze analyses worden later in dit hoofdstuk geïdentificeerd. Alvorens deze modellen te identificeren is het van belang om, naast de business scope, inzicht te krijgen in de strategische positionering van de onderneming.

7


2.1.1 Analyse van de strategische positionering van de onderneming Hoe kunnen rivalen verslagen worden? Met productkenmerken worden klanten aangetrokken? Antwoorden op deze vragen liggen in de concurrentievoordelen, die een onderneming heeft ten opzichte van concurrenten. Concurrentievoordeel kan worden bereikt als een onderneming erin slaagt onderscheidende waarde te creëren voor klanten. De Wit & Meijer (2004) identificeren vele dimensies waarmee een onderneming concurrentievoordelen kan ontwikkelen. Mogelijke concurrentievoordelen kunnen gebaseerd zijn op: Prijs Kenmerken Bundeling Kwaliteit Beschikbaarheid Imago Relaties

In staat zijn een lagere prijs te vragen voor een product of dienst dan concurrenten; Het onderscheiden van de dienst op functionele kenmerken; Door het bundelen van diensten hebben consumenten het voordeel van ‘one stop shopping’; Product of dienst is daadwerkelijk beter (duurzamer, gemakkelijker te gebruiken); Het product is beschikbaar op de juiste plaats, op het juiste moment en in de gewenste vorm; Aantrekkelijk imago ten opzichte van concurrenten; Een goede relatie met de klant.

De doelgroep van een onderneming is van invloed op het type concurrentievoordeel dat een onderneming nastreeft. In de ogen van potentiële consumenten zijn verschillende factoren bepalend voor het creëren van waarde. Een onderneming kan ervoor kiezen zich te positioneren op die kenmerken, die een consument belangrijk vindt (De Wit & Meijer 2004). Volgens Porter (1998) kunnen alle geïdentificeerde vormen van concurrentievoordeel gereduceerd worden tot twee typen concurrentievoordeel; lage kosten en differentiatie. Porter (1998) identificeert drie generieke strategieën voor het nastreven van deze twee typen concurrentievoordeel; algeheel kostleiderschap, differentiatie en een focus strategie. Een onderneming met een kostleiderschap strategie streeft ernaar de kosten zo laag mogelijk te houden. Het creëren en benutten van schaalvoordelen kan hieraan bijdragen. Door kosten laag te houden kan een onderneming hetzij de prijzen van zijn producten verlagen hetzij de extra winst investeren in het ontwikkelen van nieuwe en betere producten. De tweede strategische benadering, differentiatie, is erop gericht om een product of dienst te onderscheiden van soortgelijke producten door bijvoorbeeld ontwerp, duurzaamheid of service. Tenslotte is een focus strategie gericht op een specifiek marktsegment of een specifiek product. Hax en Wilde (2001) onderschrijven het model van Porter, maar zijn van mening dat het model van Porter niet alle strategieën beschrijft waarmee ondernemingen in een dynamische marktomgeving concurreren. In aanvulling op het model van Porter hebben zij het Delta model ontwikkeld. Leidraad in het Delta Model is de “triangle” die beschrijft hoe een onderneming zich positioneert in een markt. Deze strategische positionering wordt bepaald door de wijze waarop een onderneming concurreert en klanten aantrekt en tevreden stelt (Hax en Wilde 2001). Volgens Hax en Wilde (2001) neemt customer bonding, het binden van klanten, een centrale plaats in de strategie van de onderneming. De ‘triangle’ beschrijft drie verschillende strategische alternatieven waarmee klantenbinding kan worden bereikt. Deze drie strategische opties zijn; best product, customer solutions en system lock-in. Figuur 2.2 geeft de triangle weer. System Lock-in

Total Customer Solutions

Best Product

Figuur 2.2 Drie strategische positioneringen weergegeven in de triangle van Hax en Wilde (2001)

8


De “best product” strategie richt zich op de interne activiteiten van de onderneming en focust op operational efficiency.” Deze strategie komt overeen met de kostenleiderschap- en differentiatiestrategieën van Porter. De nadruk ligt op het hebben van een onderscheidend product. Het product kan onderscheiden worden door de prijs, de merknaam of extra diensten, die worden aangeboden. Daarnaast kan worden gestreefd naar schaalvoordelen, vereenvoudiging van producten en processen en een significant marktaandeel. Bij een “total customer solutions” strategie staat de consument centraal. Deze strategie is erop gericht de behoeften van een klant te leren kennen en een relatie met de klant te onderhouden. Hax en Wilde (2001) identificeren drie manieren om deze strategie na te streven. Een voorbeeld van een “Total customers solution” is het bieden van breed portfolio van producten en diensten. Deze producten en diensten voldoen aan de behoeften van de consument en worden aangeboden in een bundel. De klant wordt gebonden aan de onderneming omdat deze het gemak ervaart van onder meer één rekening en één contactpunt voor vragen. Ten slotte richt de ‘system lock-in’ strategie zich op het optimaal benutten van partijen die aanvullende producten of diensten leveren. Doordat zij waarde toevoegen aan het product of de dienst is de strategie erop gericht om hen aan te trekken en te behouden. Door wederzijdse kansen te benutten kunnen klanten worden binnengesloten en concurrenten worden buitengesloten. Concurrentievoordelen zijn niet alleen te realiseren door de positionering van een onderneming, maar tevens door de resources en capabilities, die een onderneming bezit. De interne analyse, in paragraaf 2.5 gaat in op deze resources en capabilities. 2.2

Analyseperspectief

In de literatuur over ondernemingsstrategie zijn verschillende benaderingen die het strategieproces beschrijven. Voornaamste zijn de interne “inside-out” en externe “outside-in” benaderingen (Zegveld 2004). Enerzijds zijn managers van mening dat een onderneming zich moet laten leiden door kansen in de markt en dat de onderneming zich moet aanpassen aan de marktpositie, die het voor ogen heeft (de Wit en Meijer 2004). Dit is de outside-in benadering. Anderzijds zijn er managers die geloven dat concurrentie draait om de resources die een onderneming bezit en dat een strategie zich richt op het 3 ontwikkelen van unieke bronnen en activiteiten (De Wit & Meijer 2004). In plaats van te kiezen voor één van deze benaderingen plaatsen De Wit & Meijer (2004) beide benaderingen naast elkaar. Beide benaderingen zijn volgens De Wit & Meijer (2004) belangrijk. Zij bevelen de strateeg aan te zoeken naar synthese tussen beide perspectieven, zodat er sprake is van “the best of both worlds” (De Wit & Meijer 2004). Conform de aanbeveling van De Wit & Meijer (2004) gaat dit onderzoek in op beide perspectieven. De nadruk zal hierbij liggen op de “outside-in” benadering. Hiervoor zijn verschillende redenen:

-

-

In de probleemschets is beschreven dat de markten voor elektronische communicatie sterk in ontwikkeling zijn. De concurrentie is toegenomen in de markten waarin Casema actief is. Gezien verandering van de markten wordt de nadruk gelegd op het in kaart brengen en analyseren van de ontwikkelingen in de externe omgeving van Casema; De afdeling Strategie en Partnerships van Casema een externe focus. Zowel nu als in de toekomst worden samen met partners nieuwe diensten ontwikkeld. Een analyse van de externe omgeving geeft inzicht welke nieuwe technologieën in de markt worden toegepast en welke kansen dit Casema biedt;

De “inside-out” benadering wordt tevens gehanteerd, maar zal een beperktere rol innemen.

3

Ter illustratie: Moet een voetbalcoach eerst de speelstrategie bepalen en vervolgens spelers die bij deze speelstijl passen aantrekken en trainen? Of zou een voetbalcoach eerst unieke talentvolle spelers moeten ontwikkelen en vervolgens de speelstijl van het team aanpassen om zo optimaal gebruik te maken van de spelers? (voorbeeld uit De Wit & Meijer, 2004)

9


2.3

(semi-) Dynamische SWOT analyse

In de volgende paragrafen worden modellen opgesteld voor het analyseren van de externe en interne omgeving van de Casema. Aan de hand van de modellen voor de dynamische externe omgeving van de onderneming worden de kansen en bedreigingen geïdentificeerd (opportunities en threats, OT). De interne analyse resulteert in de sterkten en zwakten (strenghts en weaknesses, SW) van de onderneming. De combinatie van deze modellen is de (semi-) dynamische SWOT analyse van de onderneming. In figuur 2.3 geeft Barney (1996) de relatie tussen deze twee stappen weer. Aan de hand van de (semi-) dynamische SWOT analyse kunnen strategische opties voor de onderneming worden geïdentificeerd. Interne analyse

Externe analyse

Sterkten

Kansen

Zwakten

Bedreigingen

Modellen voor het beschrijven van de resources en capabilities van een onderneming

Modellen voor het beschrijven van de dynamische omgeving van een onderneming

Figuur 2.3: De interne en externe analyse In paragraaf 2.4 wordt het analysemodel opgesteld voor het analyseren van de dynamische omgeving van Casema. Het analysemodel voor de interne analyse wordt in paragraaf 2.5 opgesteld. 2.4

Analysemodel van de dynamische externe omgeving

In deze paragraaf wordt een model opgesteld voor het maken van een analyse van de dynamische externe omgeving van de onderneming. Allereerst wordt de definitie van de markt beschreven. Vervolgens worden een aantal randvoorwaarden opgesteld, waaraan het model voldoen. Vervolgens worden verschillende modellen geïdentificeerd waarmee de markt kan worden beschreven. Om te bepalen welk model het meest geschikt is om de dynamische externe omgeving van Casema te beschrijven, worden deze vervolgens getoetst op de gestelde randvoorwaarden. 2.4.1 Definitie van de markt In de probleemstelling is beschreven dat de markten, waarin Casema actief is, worden gekenmerkt als dynamisch. Immers, voorheen stabiel geachte marktgrenzen vervagen als gevolg van technologische ontwikkelingen én regulering en markten vloeien in elkaar over (Day 1997). Boardman en Shapiro (2004) adviseren in dynamische marktsituaties een ruime definitie van de markt te hanteren. Van Duijvenvoorde (2005) hanteert een “ruime definitie” van de markt door relevante productmarkten te identificeren. Een relevante productmarkt wordt gedefinieerd als “diensten waarvan de kenmerken, prijzen of gebruik waarvoor ze zijn bestemd door consumenten (eindgebruikers) worden aangemerkt als inwisselbaar of substitueerbaar (van Duijvenvoorde 2005).” Door deze brede benadering te hanteren worden nieuwe kansen geïdentificeerd en wordt een goed beeld gevormd van de positie, die de onderneming in de markt inneemt (Berenschot 2002).

10


2.4.2 Randvoorwaarden In deze paragraaf worden vijf randvoorwaarden beschreven waaraan het analysemodel moet voldoen. 1. Het model geeft overzicht van de vraag- en aanbodkant van de markten waarin de onderneming actief is (Berenschot 2002). Het model beschrijft de relevante spelers aan de vraag- en aanbodzijde van de markt en beschrijft hoe deze spelers de onderneming beïnvloeden. 2. Het model beschrijft relevante ontwikkelingen in de marktomgeving. Door te stellen dat de marktstructuur redelijk stabiel is en dat concurrentiegedrag te voorspellen is, wordt de dynamische kracht van innovatie en ondernemerschap genegeerd (Grant 2005, p105). Dynamiek het gevolg is van een verandering van de markt(omgeving) over tijd. In de probleemschets is geconcludeerd dat de concurrentie in de markten voor elektronische communicatie is toegenomen. Door de relevante ontwikkelingen in de marktomgeving te beschrijven, wordt inzicht gegeven in de oorzaken en gevolgen van deze dynamiek. Het model beschrijft onder meer voor iedere marktspeler aan de vraag- en aanbodzijde relevante ontwikkelingen en maakt concurrentie tussen de belangrijkste spelers inzichtelijk. 3. Het model beschrijft relevante ontwikkelingen in de macro omgeving. Ontwikkelingen in de macro omgeving, zoals technologische ontwikkelingen of regulering zijn, onder andere, oorzaken voor veranderingen in de markten. Berenschot (2002) constateert dat het in kaart brengen van ontwikkelingen in de macro omgeving cruciaal is voor ondernemingen, die actief zijn in een technologisch zeer dynamische markt. 4. Het model geeft aan wat de snelheid van ontwikkelingen in de markten is. Naast het identificeren van ontwikkelingen in de markten macro omgeving, is het van belang vast te stellen met welke snelheid ontwikkelingen optreden. Met andere woorden: hoe turbulent is de markt. De markt verandert als gevolg van innovaties waardoor nieuwe spelers de markt kunnen betreden. Des te sneller de markt verandert des te intensiever is de concurrentie. Een marktontwikkeling is strategisch relevant wanneer een dominant business model plaats maakt voor een nieuw business model (De Wit & Meijer 2004). 5. Het model beschrijft “complementors” Casema maakt gebruik van een fysieke infrastructuur voor het leveren van diensten aan eindgebruikers. Complementors zijn leveranciers van aanvullende producten of diensten. Voorbeelden van aanvullende producten en diensten zijn; een televisietoestel dat nodig is om televisie te kijken, een telefoontoestel om te bellen en computerhard- en software om te internetten. Complementors leveren deze producten en diensten niet aan Casema, maar aan klanten van Casema. De benaming van complementors is afkomstig uit een tak van de economie, die zich richt op netwerkeffecten (Slater en Olson, 2002). De producten/diensten van complementors veroorzaken indirecte netwerkeffecten. Deze treden op wanneer de vraag naar een dienst stijgt naarmate het aantal en de beschikbaarheid van aanvullende producten of diensten toenemen. Indirecte netwerkeffecten worden versterkt door de positieve terugkoppeling tussen een basisdienst en aanvullende producten of diensten (Commandeur 2003). Figuur 2.4 geeft dit effect weer .

+

2) Stijging van marktgrootte maakt markt aantrekkelijker voor complementors:

+

+

3) Aanbod van complementaire producten/diensten neemt toe

1) “Installed base” groeit doordat meer eindgebruikers een bepaalde dienst afnemen 4) Aantrekkelijkheid om basisdienst af te nemen stijgt

+

Figuur 2.4: De positieve terugkoppeling tussen een dienst en aanvullende producten

11


Uit figuur 2.4 is op te maken dat naarmate meer eindgebruikers een bepaald product afnemen, een markt groeit (1). Deze markt wordt aantrekkelijker voor leveranciers van aanvullende (complementaire) producten (2). Zij zullen meer aanvullende producten gaan aanbieden (3). De toegenomen beschikbaarheid van complementaire goederen maakt vervolgens de oorspronkelijke dienst aantrekkelijker (4). 4

Een gevolg van de indirecte netwerkeffecten zijn “increasing returns.” Porter (1998) concludeert dat het bestaan van substituten de waarde van een product of dienst doet afnemen. Aanvullende, 5 complementerende producten doen deze waarde juist toenemen. Ghemawat (1999) stelt dat complementors een belangrijk kenmerk zijn van de omgeving van de onderneming. Aangezien Casema diensten levert waarbij complementors een belangrijke rol spelen, moet het model deze spelers identificeren. De randvoorwaarden, waar het model voor het beschrijven van de dynamische externe omgeving van Casema aan moet voldoen, zijn opgesteld. De volgende subparagrafen beschrijven het analysemodel, dat wordt gehanteerd voor het maken van een externe analyse van Casema. Allereerst worden verschillende modellen geïdentificeerd waarmee de markt kan worden beschreven. 2.4.3 Identificatie van modellen Er zijn verschillende modellen die de marktspelers en het krachtenveld identificeren. Er zijn modellen op industrie- en op ondernemings niveau. Een model op industrie niveau analyseert de invloed van concurrentiekrachten op een gehele industrie. Porter (1998) heeft een model opgesteld dat de invloed van deze concurrentiekrachten op de winstgevendheid (en dus aantrekkelijkheid) van een industrie beschrijft. Dat model, het vijf-krachten model, is het meest gehanteerde model op industrie niveau (Ghemawat 1999). Sinds Porter het vijf-krachten model heeft opgesteld, zijn er verschillende auteurs geweest die het model hebben aangepast. Ghemawat (1999) stelt dat Brandenburger en Nalebuff (1996) het succesvolst zijn geweest in het generaliseren van het vijf-krachtenmodel. Het model van Brandenburger en Nalebuff (1996) beschrijft de invloed van concurrentiekrachten op een onderneming in het “Value Net” model. In figuur 2.5 is de invloed van markten macro-omgeving op het niveau van industrie en onderneming weergegeven. Het vijf-krachten model van Porter en het Value Net van Brandenburger en Nalebuff zijn modellen die de invloed van directe concurrentiekrachten op respectievelijk de industrie en de onderneming beschrijven. Deze modellen worden nader beschreven.

4

Bij fysieke infrastructuren zijn behalve indirecte netwerkeffecten ook directe netwerkeffecten een oorzaak voor increasing returns. Er is sprake van directe netwerkeffen wanneer de waarde voor een gebruiker van een dienst afhankelijk is van het aantal andere afnemers van die dienst. Een voorbeeld is telefonie: een gebruiker van een telefoon zal deze dienst meer waarderen bij een groot aantal gebruikers, dan bij een klein aantal telefoonbezitters (Voorbeeld uit Commandeur 2003). 5 Ter illustratie: Des te meer inkt catridges beschikbaar zijn voor een printer, des te groter wordt de waarde van de printer geacht (Brandenburger en Nalebuff 1996).

12


Macro omgeving

Concurrentiekrachten marktomgeving

Industrie niveau Ond. Niveau

Ond. Niveau Ond. Niveau

Figuur 2.5: De invloed van de markten macro-omgeving op industrie- en ondernemingsniveau Het vijf-krachtenmodel van Porter Met het vijf-krachtenmodel van Porter (1998) kan het winstpotentieel van een industrie worden bepaald. Porter (1998) identificeert vijf krachten die van invloed zijn op de intensiteit van concurrentie in een industrie: (1) onderlinge concurrentie, (2) onderhandelingsmacht van de leveranciers, (3) onderhandelingsmacht van de kopers, (4) dreiging van substituten en (5) de dreiging van potentiële toetreders tot de markt. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten beïnvloed het uiteindelijke winstpotentieel van een industrie (Porter 1998). Naarmate de vijf krachten zwakker zijn, des te hoger is het winstpotentieel van een industrie (Berenschot 2002). Het vijf-krachten model van Porter (1998) is weergegeven in figuur 2.6.

Figuur 2.6: Vijf-krachten model (Porter 1998)

13


Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff De benadering van Brandenburger en Nalebuff (1996) is afkomstig uit de speltheorie. Volgens deze theorie nemen ondernemingen deel aan een spel waarin economische waarde wordt gecreëerd (Brandenburger en Nalebuff 1996). De uitkomsten van het spel (marktaandeel, winsten) zijn het gevolg van interacties tussen verschillende spelers. Om de spelers in het spel en hun wederzijdse afhankelijkheid weer te geven, hebben Brandenburger en Nalebuff (1996) het Value Net opgesteld. Het Value Net is een grafische weergave van interacties tussen de onderneming en vier categorieën spelers. Figuur 2.7 geeft het Value Net weer.

Klanten

Concurrenten

Onderneming

Complementors

Leveranciers Figuur 2.7: Value Net (Brandenburger & Nalebuff 1996) Langs de verticale as staan de leveranciers en klanten van de onderneming. De leveranciers leveren ruwe materialen aan de onderneming, die vervolgens producten en diensten levert aan de klanten. Geld gaat in de tegenovergestelde richting, van de klanten naar de onderneming en van de onderneming naar zijn leveranciers (Brandenburger & Nalebuff 1996). Langs de horizontale as van het Value Net bevinden zich de concurrenten en complementors van de onderneming. Onder concurrenten verstaan Brandenburger & Nalebuff (1996) iedere partij die ervoor zorgt dat jouw producten minder gewaardeerd worden in de ogen van eindgebruikers. Met andere woorden; zonder de producten of diensten van concurrenten wordt je product/dienst meer gewaardeerd door klanten. Brandenburger & Nalebuff (1996) maken geen onderscheid tussen directe concurrenten, potentiële toetreders of substituten. Deze plaatsen zij alle drie in de categorie concurrenten. Dat sluit aan bij het gedachtegoed van Boardman & Shapiro (2004) en Slater & Olson (2002). Zij stellen dat in meer dynamische industrieën er weinig onderscheid bestaat tussen concurrenten en substituten (Boardman & Shapiro 2004). Het is dan ook overzichtelijker om deze spelers te combineren. Tevens voegen Brandenburger & Nalebuff (1996) een nieuw type speler toe; complementors. De rol van deze speler is in paragraaf 2.4.2 reeds toegelicht. 2.4.4 Selectie van het analysemodel In paragraaf 2.4.3 zijn het vijf-krachten model van Porter en het Value Net van Brandenburg & Nalebuff geïntroduceerd. Beide modellen verschillen in scope en doel. Het model van Porter beschrijft de winstgevendheid van een industrie door de invloed van concurrentiekrachten op die industrie te beschrijven. Het model van Brandenburger & Nalebuff identificeert interacties tussen deelnemers aan een “spel”. Dit model kan worden gebruikt om de invloed van de spelers op de onderneming te beschrijven.

14


Ondanks dat beide modellen van elkaar verschillen, kunnen deze geschikt zijn om de externe omgeving te analyseren. In deze paragraaf worden beide modellen met elkaar vergeleken op basis van de geïdentificeerde randvoorwaarden. De analyse van de externe omgeving wordt gebaseerd op het model het beste scoort op deze randvoorwaarden. Tabel 2.1 geeft de vergelijking tussen beide modellen weer.

Randvoorwaarden Overzicht relevante spelers

Vijf-krachtenmodel +

Value Net ++

in

+/-

+

de

-

-

Snelheid van ontwikkelingen in de markten

-

-

Identificeert complementors

-

+

Relevante ontwikkelingen marktomgeving Relevante ontwikkelingen macro omgeving

in

Tabel 2.1: Vergelijking tussen model op industrie (Vijf krachten) en ondernemings niveau (Value Net) Uit de tabel 2.1 is af te leiden dat beide modellen te kort schieten op het identificeren van (1) de relevante ontwikkelingen in de macro omgeving en (2) de snelheid van ontwikkelingen. Beide modellen geven een overzicht van de relevante spelers. Echter, volgens Boardman & Shapiro (2004) is het toepassen van het Value Net geschikter voor het beschrijven van dynamische markten, aangezien deze geen onderscheid maakt tussen concurrenten, substituten en potentiële toetreders. Tevens beschrijft het Value Net, in tegenstelling tot het vijf krachten model, de rol van complementors. In de randvoorwaarden is gesteld dat dit een belangrijke speler is in de omgeving van een onderneming met een fysieke infrastructuur (Casema). Ten aanzien van veranderingen van de marktomgeving zijn beide modellen semi-statisch. Ze beschrijven bijvoorbeeld nieuwe toetreders tot de markt, maar gaan bijvoorbeeld niet in op technologische ontwikkelingen in de macro omgeving. Voor het weergeven van interacties tussen concurrenten is het Value Net geschikter dan het vijf krachten model. Het Value Net is gebaseerd op de speltheorie. Concepten uit de speltheorie kunnen worden toegepast om de het concurrentiespel tussen de belangrijkste concurrenten te beschrijven. Vijf concepten zijn geïdentificeerd Brandenburger & Nalebuff (1996). Deze zijn (1) de spelers die deelnemen aan het spel, (2) de toegevoegde waarde die iedere speler levert, (3) de spelregels van het spel, (4) de tactiek van iedere spelers en (5) de scope van het spel. Op basis van bovenstaande argumenten, het beschrijven van de complementors en marktontwikkelingen, wordt geconcludeerd dat de externe omgeving van Casema beter beschreven kan worden met een model op ondernemingsniveau, dan een model op industrie niveau. 2.4.5 Analysemodel van de dynamische externe omgeving Het model van Brandenburger en Nalebuff voldoet aan de drie van de vijf van de randvoorwaarden. Om het model te laten voldoen aan alle randvoorwaarden worden, in stappen, de ontbrekende onderdelentoegevoegd aan het model. Allereerst wordt het model enigszins vereenvoudigd om te voldoen aan de eerste randvoorwaarde. Vervolgens worden (1) ontwikkelingen in de macro-omgeving en (2) een analyse van de snelheid van de ontwikkelingen toegevoegd aan het model. In de komende paragrafen worden deze uitbreidingen op het Value Net beschreven. Uiteindelijk resulteert dat in een model, dat aan alle gestelde randvoorwaarden voldoet.

15


Stap 1: Het Value Net Eerste stap is een vereenvoudiging van het Value Net om te voldoen aan de eerste randvoorwaarde. Deze randvoorwaarde stelt dat het model beschrijft wie de spelers zijn die de onderneming beïnvloeden. Het model van Brandenburger & Nalebuff identificeert niet alleen de verschillende spelers, maar gaat tevens in op de wederzijdse afhankelijkheid tussen deze spelers. De analyse zal zich beperken tot een analyse van de spelers die van invloed zijn op de onderneming (Casema). In 6 hoeverre de overige spelers elkaar beïnvloeden, ligt buiten de scope van dit onderzoek. Figuur 2.8 geeft het model weer dat de wederzijdse invloed van de spelers op de onderneming beschrijft.

Klanten

Concurrenten

Onderneming

Complementors

Leveranciers Figuur 2.8: Wederzijdse invloed van marktspelers op de onderneming (stap 1) Stap 2: Analyse van de bredere contextuele omgeving van de onderneming Naast vier directe concurrentiekrachten in de marktomgeving van een onderneming, wordt de onderneming beïnvloed door een aantal omgevingskrachten (De Wit & Meijer 2004). Deze factoren worden geïdentificeerd in een PEST analyse. De analyse maakt een onderscheid tussen vier factoren (Berenschot 2002): - Politiek/Regulering: vooruitzichten op het gebied van regelgeving en in hoeverre de omgeving van de onderneming politiek stabiel is; - Economische: de verwachte trends in de economische factoren; - Sociale: het koopgedrag van huidige en potentiële klanten, veranderingen in de levenstijl; - Technologisch: wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op technologisch gebied? De PEST analyse is weergegeven in figuur 2.9. Aan de hand van een analyse van deze factoren kan worden beoordeeld of zij de strategie van de onderneming beïnvloeden. De PEST analyse wordt beperkt tot relevante ontwikkelingen. Dat zijn de trends en ontwikkelingen, die een grote impact op de onderneming hebben (Mattijssens 1998).

6

Dit onderzoek beschrijft niet hoe “concurrenten en leveranciers” of “leveranciers en complementors” elkaar beïnvloeden

16


Macro Omgeving

Economisch

Politiek/ Regelgeving

Onderneming

Sociaal

Technisch

Figuur 2.9: Analyse van de bredere contextuele omgeving van de onderneming (stap 2) Stap 3: Analyse van de snelheid van ontwikkelingen en dynamiek in de markten In de vierde randvoorwaarde is gesteld dat een marktontwikkeling strategisch relevant is, wanneer een dominant business model plaats maakt voor een nieuw business model (De Wit en Meijer 2004). De Wit en Meijer (2004) identificeren vier ontwikkelingspatronen, die ieder een verschillend type transitie van het bestaande naar het nieuwe business model beschrijven. Stapsgewijze ontwikkeling

Continue ontwikkeling

Discontinue ontwikkeling

Hyperconcurrentie

Bestaande businessmodel is dominant voor lange tijd en wordt langzaam vervangen door een nieuw business model. Het nieuwe businessmodel is een kleine verbetering ten opzichte van de vorige. Het ontwikkelproces is stapsgewijs. Het businessmodel dat langere tijd dominant is, verandert geregeld, maar de verandering blijft bescheiden. Er is sprake van continue ontwikkeling. Het businessmodel dat langere tijd dominant is, wordt ineens vervangen door een model, dat significant beter is. Het ontwikkelproces is niet continu. Businessmodellen worden frequent vervangen door nieuwe die significant beter zijn. Productinnovatie is de dominante vorm van competitie (Grant 2005). Het ontwikkelproces is hyper concurrentie.

De derde stap, de snelheid waarmee ontwikkelingen optreden, wordt in de volgende paragraaf toegevoegd aan de eerste en tweede stappen.

17


Conclusie Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff (1996) vormt de basis voor het analysemodel van de dynamische externe omgeving. Vervolgens is het model vereenvoudigd (stap 1) en is een analyse van de macro omgeving toegevoegd (stap 2). Tenslotte is de snelheid van ontwikkelingen toegevoegd (stap 3). Het combineren van deze drie stappen resulteert in het analysemodel voor het analyseren van de dynamische externe omgeving. Figuur 2.10 geeft dit model weer. Macro Omgeving Politiek/ Regelgeving

Economisch

Leveranciers

Markt Omgeving

Concurrenten Onderneming

Complementors

(Casema)

Klanten

Sociaal

Snelheid van ontwikkelingen

Figuur 2.10: Analysemodel van de dynamische externe omgeving

18

Technisch


2.5

Analysemodel voor de interne analyse

De interne analyse is gebaseerd op de resource-based view van een onderneming. Volgens de resource-based view wordt de strategie en winstgevendheid van een onderneming bepaald door de resources en capabilities, die de onderneming bezit (Grant 2005). Een onderneming is succesvol wanneer deze erin slaagt om een concurrentievoordeel te creëren door het verkrijgen en optimaal inzetten van unieke resources (Oliver 1997). Een onderneming heeft resources (middelen) nodig om activiteiten te ondernemen en om producten en diensten te produceren. De Wit & Meijer (2004) maken onderscheid tussen tastbare (tangible) en niet-tastbare (intangible) resources. Tastbare resources zijn de ‘hardware’ van een onderneming, zoals bedrijfspanden, materialen, infrastructuren en geld. Intangible resources zijn de ‘software’ van een onderneming en worden gevormd door de mensen in de onderneming. Onderscheid kan gemaakt worden tussen relationele resources en competenties zoals kennis en capaciteiten. Over het algemeen kan worden gesteld dat tastbare resources gekocht kunnen worden terwijl niet tastbare resources ontwikkeld kunnen worden (De Wit & Meijer 2004). Het doel van het analysemodel van de interne analyse is het identificeren van de sterkten en zwakten van de onderneming. In de afbakening van dit onderzoek (§ 1.5) is vastgesteld dat het analysemodel voor de interne analyse statisch is. Het model gaat niet in op de ontwikkeling van resources en capabilities over tijd. Met het model wordt een momentopname gemaakt van de resources en capabilities van de onderneming. Barney (1996) heeft een model opgesteld voor het identificeren van de sterkten en zwakten op basis van de materiële, tastbare resources en immateriële, niet-tastbare capabilities. Dit model is gebaseerd op de definities van resources en capabilities en op twee aannames: -

Een onderneming kan worden gezien als een verzameling van productieve middelen (resources) en verschillende ondernemingen bezitten verschillende bundels met resources; Sommige van de resources zijn of erg kostbaar om te kopiëren of hebben een in-elastisch aanbod. 7

Het model van Barney, het VRIO model, is weergegeven in tabel 2.2 en bestaat uit vier vragen. Als het antwoord op één van deze vragen positief is, kan dat impliceren dat het een sterkte van de onderneming is (Barney 1997). Het betekent dat dit een potentiële bron van concurrentievoordeel is (Barney 1997). VRIO Waarde

Vragen Heeft de resource of de capability een significante bijdrage aan de waarde, die de consument ervaart? Stellen de resources en capabilities de onderneming in staat te reageren op kansen en bedreigingen in de omgeving?

Zeldzaamheid

Is de resource zeldzaam? Hoeveel concurrerende ondernemingen bezitten reeds een bepaalde waardevolle resource?

Imiteerbaarheid

Is de resource moeilijk te imiteren? In hoeverre hebben ondernemingen zonder een resource of een capability een financieel nadeel om deze te verkrijgen ten opzichte van ondernemingen die deze reeds bezitten?

Organisatie

Is een onderneming dusdanig georganiseerd dat, het concurrentiepotentieel van zijn resources en capabilities wordt benut?

Tabel 2.2: VRIO model van Barney (1996)

7

VRIO staat voor Value Rareness Imitability Organisation. Deze zijn vertaald in waarde, zeldzaamheid, imiteerbaarheid en organisatie. In dit onderzoek wordt afkorting “VRIO”gebruikt.

19


2.6

Conclusie

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de eerste onderzoeksvraag: Met welke modellen kan een (semi-) dynamisch analysemodel worden opgesteld voor het maken van een analyse van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema? Het (semi-) dynamische analysemodel is opgebouwd uit drie onderdelen. 1. Modellen voor het identificeren van het strategisch venster; 2. Analysemodel van de dynamische externe omgeving; 3. Analysemodel voor de interne analyse. Allereerst zijn modellen geïdentificeerd voor het beschrijven van het strategisch venster van Casema. Met model van Abell en de triangle van Hax en Wilde, worden de scope en de positionering van de onderneming geïdentificeerd. Vervolgens zijn modellen opgesteld voor het analyseren van de externe en interne omgeving van Casema. Het model voor het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema bestaat uit drie stappen. Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff (1996) vormt de basis voor dit analysemodel. Een vereenvoudigende variant van het Value Net vormt de eerste stap. Ten tweede wordt een PEST analyse van de macro omgeving toegevoegd (stap 2). De derde stap is een analyse van de snelheid van ontwikkelingen. Het combineren van deze drie stappen resulteert in het analysemodel voor het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema. Dit model is weergegeven in figuur 2.11. Macro Omgeving Politiek/ Regelgeving

Economisch

Leveranciers

Markt Omgeving

Concurrenten

Onderneming (Casema)

Complementors

Klanten

Sociaal

Snelheid van ontwikkelingen

Technisch

Figuur 2.11: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema De interne analyse van Casema wordt uitgevoerd met het VRIO model van Barney. Op basis van een brainstormsessie worden resources en capabiliteit geïdentificeerd, waarna vervolgens wordt vastgesteld of deze een sterkte of zwakte zijn voor Casema. In het volgende hoofdstuk wordt het strategisch venster van Casema geïdentificeerd.

20

3. Strategisch venster In de probleemstelling is de toekomstvisie van Casema beschreven. Dat geeft een beeld van de positie die Casema in de toekomst wil innemen. Dit hoofdstuk beschrijft de activiteiten van Casema in de huidige situatie (de strategische scope) en hoe Casema zich positioneert in de markt. De strategische scope en positionering resulteren in het strategisch venster van Casema. 3.1

Business scope en business domain model van Abell

In het theoretisch kader is beschreven dat het “business scope” en “business domain” model van Abell bestaat uit drie dimensies. De klanten aan wie de producten worden aangeboden, de diensten die worden aangeboden en de te hanteren technologie. Om het model van Abell op te stellen, worden deze drie dimensies kort uiteengezet. Technologie Voor 1970 werden televisiesignalen verstuurd via de ether. In de loop van de jaren '70 zijn veel gemeenten overgegaan tot de aanleg van gemeentelijke kabelnetwerken voor de doorgifte van radioen televisie signalen. In de jaren '80 gaven gemeenten de exploitatie en beheer van de kabelbedrijven uit handen aan commerciële ondernemingen, zoals Casema (Dialogic 2005). Casema is eigenaar van een hybrid-fiber-coax (HFC) netwerk ter grootte van 20.000km. Dit netwerk bestaat voor 95% uit glasvezel. De laatste 2 à 3 honderd meter naar de eindgebruiker gaat via een coax netwerk. Het HFC-netwerk stelt Casema in staat om diensten aan te bieden aan alle huishoudens in het verzorgingsgebied. Oorspronkelijk is het kabelnetwerk is aangelegd om broadcastdiensten in één richting te verzorgen; de distributie van omroep naar de consument (Dialogic 2005). Als gevolg van technologische ontwikkelingen is twee-weg communicatie mogelijk geworden. Dat betekent dat eindgebruikers signalen retour kunnen zenden. Dit retourkanaal is essentieel voor diensten zoals interactieve televisie, internet en telefonie. De klantbehoefte waarin wordt voorzien, ofwel de diensten van Casema Als gevolg van privatisering, liberalisering en technologische ontwikkelingen is het dienstenaanbod van kabelmaatschappijen zeer divers geworden. Anno 2006 biedt kabelmaatschappij Casema (digitale) radio en televisiediensten, breedband internettoegang en telefoniediensten aan eindgebruikers in het verzorgingsgebied van Casema. De drie basisdiensten (televisie, internettoegang en telefonie) en enkele aanvullende diensten worden hieronder kort uiteengezet. Radio en televisiediensten Casema biedt sinds 1970 radioen televisiediensten via de kabel. Anno 2006 zijn er verschillende pakketten met deze diensten. Het budgetpakket bestaat uit 17 televisiezenders en 36 radiozenders. Het standaardpakket bestaat uit 34 zenders voor televisie en 36 radiozenders voor €14,95. Onderdeel van de budget- en standaardpakketten is het wettelijke basispakket dat de minimale wettelijke omvang van het eindgebruikers-pakket bepaalt. Het standaardpakket wordt naast analoge- ook in digitale kwaliteit doorgegeven. Naast bovengenoemde abonnementen biedt Casema een digitaal pluspakket met 32 televisiezenders en 40 radiozenders. In aanvulling daarop zijn er verschillende extra digitale televisiepakketten zoals onder andere Film 1 en Sport 1, Chinese en Turkse zenders. Sinds maart 2006 biedt Casema een aantal kanalen in ‘high definition television’ (HDTV) kwaliteit aan. Bij HDTV is het aantal beeldpunten veel hoger in vergelijking met traditionele TV en zorgt daardoor voor meer kleur en detail. Daarnaast is de geluidskwaliteit hoger doordat deze naast stereo ook in Dolby Digital 5.1 mogelijk is.

21


Breedband internettoegang Via een abonnement bij Casema kan een eindgebruiker toegang krijgen tot het internet. Breedband internettoegang wordt gekenmerkt door grote snelheid, een always-on verbinding en een flat fee per maand (OPTA 2005). Casema biedt vier verschillende pakketten voor breedband internettoegang. Deze pakketten verschillen in snelheid van de aansluiting en prijs. Het midi abonnement heeft de laagste snelheid en prijs, het maxi abonnement de hoogste. Naast de internettoegang worden aanvullende pakketten aangeboden zoals een spamfilter, nieuwsgroepen, anti-virus, webmail etc. Tevens biedt Casema verschillende extra diensten via verschillende portals op internet (tv, film, games, kids). 8

Casema levert via zijn netwerk ook vier breedband internetdiensten van Orange. Tot 2003 was France Telecom eigenaar van Casema en gebruikte France Telecom het netwerk van Casema om kabelinternet van Orange aan te bieden. Ondanks dat France Telecom sinds 2003 geen eigenaar van Casema is, gaan deze diensten nog altijd via het netwerk van Casema. Casema is verantwoordelijk voor het netwerkgedeelte en Orange voor de klantrelatie. Het telefonieabonnement wordt altijd gecombineerd met internetaansluiting. De eindgebruikers die geen internetabonnement van Casema hebben, ontvangen een “smallband” internetdienst. Vaste telefoniediensten Casema biedt sinds augustus 2005 vaste telefoniediensten. Vaste telefonie wordt door de Europese Commissie (2003) gedefinieerd als “het verzorgen van een verbinding naar of toegang tot het openbare telefoonnetwerk (op een vaste locatie of een vast adres) met als doel het initiëren of ontvangen van telefoongesprekken en verwante diensten.” Telefoniediensten worden gewoonlijk als totaalpakket van toegang en gebruik geleverd. Eindgebruikers kunnen verschillende pakketten afnemen afhankelijk van specifiek gebruik of belpatroon. Casema verkoopt onder de noemer “onbeperkt bellen” een pakket waarmee 2000 minuten gebeld kan worden naar vaste telefoonnummers. Bovenstaande drie diensten worden in onder andere in Duo- en Triple Play bundels aan de eindgebruikers aangeboden. Om het afnemen van meerdere producten aantrekkelijk te maken, worden kortingen geboden zoals korting op de maandelijkse abonnementskosten of op de aanschaf van een digitale decoder. Tabel 3.1 geeft een overzicht van de consumentendiensten van Casema. Radio- en televisiediensten

-

Analoge televisie en radio (Budget- en standaardpakket) Digitale televisie en radio Digitale pluspakketen Extra pakketten (Film1 en Sport1, Turks, Hindostaands, Chinees etc)

-

Breedband Internettoegang

Telefoniediensten

Casema Basis Internet (smalband) Casema Breedband Internet: Casema Midi Casema Multi Casema Maxi

-

Telefonie Onbeperkt Bellen

Casema Mega Orange Cable Easy Orange Cable Broadband Basic Orange Cable Broadband Premium Orange Cable Broadband Power

Tabel 3.1: Diensten die Casema aan huishoudens in het verzorgingsgebied aanbiedt

8

Tot 1 juli 2006 was de merknaam van deze diensten Wanadoo. France Telecom, eigenaar van zowel vaste dienstenaanbieder Wanadoo als mobiele operator Orange, heeft per 1 juli 2006 besloten beide merken samen te voegen onder de naam Orange. In paragraaf 4.1.3 wordt een dienst beschreven die Orange gaat realiseren als gevolg van deze synergie.

22

Hoofdstuk 3 Strategisch venster

Klanten van Casema 9 Casema biedt diensten aan alle 1.5 miljoen huishoudens in het verzorgingsgebied. Zoals reeds uiteengezet in de probleemstelling beslaat het verzorgingsgebied ongeveer 25% van de Nederlandse huishoudens. Dat is een geografisch gebied ter grootte van ongeveer 20% van Nederland (zie figuur 3.1).

Figuur 3.1: Het verzorgingsgebied van Casema (Bron: interne documenten Casema)

Alle HH op landelijk niveau Alle HH binnen dekkingsgebied

Analoge televisie Digitale televisie Plus pakketten Extra pakketten Smalband internet Breedband internet (8 varianten) Vaste Telefonie Onbeperkt bellen

Klanten

Vast Mobiel Convergentie Mobiele telefonie Mobiel internet Mobiele televisie

Bovenstaande drie dimensies vormen de business scope van Casema. Figuur 3.2 geeft de business scope van Casema weer in het driedimensionale model van Abell.

Diensten Kabel ADSL Glasvezel 2G/3G WiFi WiMAX

Business Scope Casema

Technologieën Figuur 3.2: Abell Matrix met de huidige Business Scope van Casema (HH staat voor huishoudens) Uit het figuur 3.2 is af te leiden dat Casema een duidelijke focus heeft. Diensten rondom televisie, internet en telefonie worden aangeboden via één infrastructuur (de kabel) aan huishoudens in het verzorgingsgebied van Casema. 9

Casema biedt tevens diensten aan de grootzakelijke markt en het MKB. In de afbakening (§1.5) is aangegeven dat dit onderzoek alleen ingaat op de consumentenmarkt.

23


Aan het model zijn, ter illustratie, een aantal andere technologieën, diensten en klanten toegevoegd. Het geeft een beeld van het “business domain” waarin Casema actief is. Het business domain kan gebruikt worden om inzicht te verkrijgen in mogelijke toekomstige posities. De toekomstvisie, die is beschreven in hoofdstuk 1, beschrijft bijvoorbeeld het aanbieden van diensten op landelijk niveau en het aanbieden van mobiele diensten. Welke strategische opties Casema heeft ter realisatie van de toekomstvisie komt later in dit onderzoek (hoofdstuk 6) aan de orde. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de strategische positionering van Casema. 3.2

Analyse van strategische positionering van Casema

Vertrouwelijk

3.3

Conclusie

In dit hoofdstuk is de eerste stap van het strategieproces beschreven. De scope en strategische positionering van Casema zijn geïdentificeerd. Het strategische venster geeft een beeld hoe Casema zich positioneert ten opzichte van de buitenwereld. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe Casema door de externe omgeving wordt beïnvloed.

24

4. Externe analyse van Casema In dit hoofdstuk wordt het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema toegepast. Aan de hand van dit model wordt een analyse gemaakt van vier partijen, die directe marktinvloed hebben op Casema: concurrenten, klanten, leveranciers en complementors. Vervolgens worden vier omgevingsfactoren beschreven die Casema beïnvloeden: politieke, economische, sociale en technologische. Tenslotte wordt de snelheid van de ontwikkelingen onderzocht. Figuur 4.1 geeft de onderdelen uit het analysemodel, met de bijbehorende paragraafnummers waarin deze analyse is uitgewerkt, weer. Iedere subparagraaf wordt afgesloten met een conclusie. De gezamenlijke conclusies resulteren in de kansen en bedreigingen in de externe omgeving van Casema.

Macro Omgeving Politiek/ Regelgeving § 4.5.1

Economisch § 4.5.2 Leveranciers

Markt Omgeving Concurrenten § 4.1

§ 4.3

Casema

Complementors § 4.4

Klanten §4.2 Sociaal § 4.5.2

Snelheid van ontwikkelingen § 4.6

Technisch § 4.5.3

Figuur 4.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema met de bijbehorende paragraafnummers In de volgende paragrafen wordt een analyse gemaakt van vier partijen die directe invloed hebben op Casema: concurrenten, klanten, leveranciers en complementors. 4.1

De invloed van concurrenten op Casema

In het theoretisch kader is gesteld dat onder concurrenten zowel directe concurrenten, substituten als potentiële toetreders vallen. Om een overzicht te geven van de invloed van concurrenten op Casema 10 worden de diensten van Casema onderverdeeld in relevante productmarkten. In het theoretisch kader (zie: §2.4.1) is een relevante productmarkt gedefinieerd als “diensten waarvan de kenmerken, prijzen of gebruik waarvoor ze zijn bestemd door consumenten (eindgebruikers) worden aangemerkt als inwisselbaar of substitueerbaar (van Duijvenvoorde 2005).” Op basis van de scope van Casema (zie hoofdstuk 3), wordt geconcludeerd dat Casema diensten aanbiedt in drie productmarkten; televisiedistributie, breedband internet en telefonie.

10

Zie het theoretisch kader (§2.3.1) voor de motivering achter het gebruik van deze definitie

25


In de volgende paragrafen worden, per productmarkt, de concurrenten beschreven die actief zijn op de Nederlandse markt en in het verzorgingsgebied van Casema. Om de marktdynamiek te beschrijven, worden relevante ontwikkelingen in de productmarkten geanalyseerd. Na de beschrijving van de drie productmarkten wordt, met concepten uit de speltheorie, een analyse gemaakt van de samenhang tussen de ontwikkelingen in de drie productmarkten. Tenslotte wordt de invloed van concurrenten samengevat in een conclusie. 4.1.1 Televisiedistributie Er zijn verschillende manieren waarop eindgebruikers radio en (digitale)televisiediensten kunnen ontvangen. Dit kan, zowel analoog als digitaal, via de ether-, kabel- of satelliet. Als gevolg van de steeds verdergaande convergentie op basis van het IP-protocol zijn omroepdiensten ook via andere communicatienetwerken, zoals ADSL of UMTS, beschikbaar. De ontwikkeling van de verschillende manieren waarop televisiediensten worden gedistribueerd, is weergegeven in figuur 4.2. Deze worden nader beschreven. Aan het einde van deze paragraaf worden de belangrijkste concurrenten van Casema met elkaar vergeleken.

Figuur 4.2: Ontwikkeling van netwerken voor televisiedistributie (Bron: Vecai 2005) (Digitale) Televisie via de kabel Nederland is één van de dichtst bekabelde landen van Europa. Ongeveer 95% van de Nederlandse huishoudens heeft een kabeltelevisieaansluiting (Dialogic 2005). Meer dan 85% van de Nederlandse huishoudens gebruikt deze aansluiting voor het ontvangen van radioen televisiesignalen (Dialigoc 2005). Eind 2004 bedroeg het aantal kabelabonnees 6,2 miljoen (Vecai 2005). Het aantal huishoudens dat in plaats van of naast de kabel via de satelliet en/of de digitale ether televisie kijkt, is veel kleiner, maar neemt toe (OPTA 2005). Het Nederlandse kabellandschap wordt gekenmerkt door drie grote kabelmaatschappijen (Casema, UPC en Essent), twee wat minder grote kabelmaatschappijen (Multikabel en CAIW) en een groot aantal kleinere spelers (OPTA 2005). In totaal zijn er ongeveer veertig kabelaanbieders verspreid over verschillende regio’s in Nederland. Deze aanbieders zijn in de meeste gevallen netwerkeigenaar in hun eigen verzorgingsgebied. Dit impliceert dat er in elk verzorgingsgebied één kabelaanbieder is en dat de eindgebruiker niet kan kiezen uit verschillende kabelexploitanten. Kabelmaatschappijen hebben hun netwerken geschikt gemaakt voor digitale doorgifte van omroepsignalen (OPTA 2006). Bij digitale televisie wordt het signaal digitaal doorgestuurd in plaats van op de traditionele analoge wijze. Het voordeel van het gebruik van de ‘Digital Video Broadcasting’ (DVB) standaard is dat er vier tot vijf keer meer digitale TV-zenders aangeboden kunnen worden in de ruimte van één analoog kanaal (TNO 2004). Daarnaast biedt digitale televisie betere beeldkwaliteit dan analoge televisie. Om digitale televisie te kunnen ontvangen moeten eindgebruikers beschikken over een set-top box waarmee digitale signalen geschikt worden gemaakt voor analoge televisietoestellen (Dialogic 2005). De consument hoeft in de meeste gevallen geen meerprijs te betalen voor het ontvangen van de digitale signalen. Het digitaliseren van de kabel maakt veel capaciteit vrij voor andere, concurrerende diensten (Dialogic 2005). Deze nieuwe diensten worden aan het einde van de concurrentieanalyse van televisie beschreven.

26

Hoofdstuk 4 Externe analyse van Casema

Digitale televisie via de ether Via de ether kunnen zowel analoge als digitale radioen televisiesignalen worden ontvangen. Sinds 1951 vindt televisiedistributie plaats via een analoog signaal door de ether. Het aantal gebruikers van analoge radio en televisie via de ether bedraagt nog maar 1% van het aantal huishoudens dat 11 televisie kijkt. Eind oktober 2006 wordt het analoge ethersignaal uitgeschakeld. Dat wordt enerzijds gedaan vanuit kostenperspectief en anderzijds om ruimte te maken voor digitale ethertelevisie. Gebruikers van analoge ethertelevisie kunnen vanaf eind oktober gebruik maken van digitale televisie via de ether. Sinds 2003 is Digitenne actief met het aanbieden van digitale televisie via de ether via de DVB-T standaard. Het pakket dat Digitenne biedt, is iets beperkter dan het standaardpakket van de kabelexploitanten. In 2005 zijn zowel KPN als Scarlet actief geworden als wederverkopers van Digitenne. Beide bieden digitale televisie via de ether onder hun eigen merknaam. In geval van KPN is de abonnementsprijs die een eindgebruiker betaalt afhankelijk van het aantal andere producten dat deze van KPN afneemt (OPTA 2005). Als gevolg van de verkoop van Nozema aan KPN, heeft KPN zijn aandeel in Digitenne verdubbeld tot 80% (KPN 2005). KPN heeft Nozema overgenomen om de landelijke dekking van digitale televisie via de ether te versnellen (Nieuwsbrief Breedband 2006). Eind 2005 hadden KPN en Digitenne gezamenlijk 160.000 klanten; dat is een marktaandeel van ongeveer 2%. Digitale televisie via de ether is alleen beschikbaar in de Randstad. Digitenne verwacht eind 2006 in geheel Nederland beschikbaar te zijn (Digitenne 2005). Digitale televisie via de satelliet Sinds 1996 biedt CanalDigitaal digitale radioen televisie signalen via de satelliet (CanalDigitaal 2005). Ongeveer 6% van de huishoudens maakt hier gebruik van (OPTA 2006). Satelliettelevisie wordt gekenmerkt door een groot aanbod aan kanalen en door vrij lage abonnementskosten. Het is niet mogelijk om overal in Nederland een satellietschotel te installeren. De schotel moet gericht worden op de satelliet en door bebouwing is dat niet altijd mogelijk. Ten tweede is het plaatsen van een schotel niet altijd toegestaan door gemeenten en woningbouwcoöperaties uit welstandsoverwegingen (OPTA 2005). Figuur 4.3 geeft de ontwikkeling van televisiedistributie in Nederland weer tussen 1993 en 2005.

Figuur 4.3: Televisiedistributie in Nederland via de kabel, ether en satelliet (Bron: TNO 2006)

11

De Tweede Kamer moet nog instemmen met dit voorstel

27


Ontwikkeling van televisiedistributie Naast de kabel, ether en satelliet is televisiedistributie sinds kort mogelijk via netwerken gebaseerd op het Internet Protocol (IP). Digitale televisie via ADSL/ADSL2+ (IPTV) Bij radioen televisiediensten via IP wordt de omroepinhoud in de vorm van IP-pakketjes over een daartoe geschikt netwerk getransporteerd (OPTA 2005). Met name de combinatie met ADSLnetwerken is van belang. Voor de distributie van IPTV via DSL is een snelle ADSL2+ verbinding nodig. Ten opzichte van ADSL wordt ADSL2+ gekenmerkt door een hogere maximale download- en uploadsnelheid (TNO 2006). Tele2/Versatel is in augustus 2005 begonnen met het uitzenden van live eredivisievoetbal voor abonnees van zijn snelste variant breedbandinternet. Tele2/Versatel rekende op 100.000 klanten, maar had eind 2005 slecht 60.000 klanten. De capaciteit van het ADSL2+ netwerk van Tele2/Versatel bleek op veel plekken ontoereikend voor de distributie van videobeelden. Om gelijktijdig te kunnen televisiekijken, internetten en/of telefoneren, is een aanzienlijke bandbreedte nodig. Des te verder een eindgebruiker van de wijkcentrale vandaan woont, des te kleiner de bandbreedte die deze tot zijn beschikking heeft. Tele2/Versatel bleek niet in staat voldoende bandbreedte te kunnen leveren. Ten tweede had Tele2/Versatel problemen met de toelevering van de set-top boxen die nodig is om de IPpakketten om te zetten in beeld en geluid. In april 2006 is KPN op kleine schaal een proef gestart met IPTV. KPN heeft aangekondigd een pakket te introduceren met 60 televisie en radiozenders. KPN wil zich onderscheiden van de kabelmaatschappijen en heeft aangekondigd een zeer uitgebreid portfolio te introduceren met extra diensten zoals opnemen, programma’s bekijken op verzoek etc. Deze nieuwe diensten vallen onder de noemer “het nieuwe televisiekijken”, deze worden in de volgende paragraaf nader beschreven.

28


Het nieuwe televisiekijken De nieuwe aanbieders gaan niet alleen de kabelmaatschappijen concurreren op het huidige aanbod van televisiezenders. Dialogic (2005) constateert dat “een substituut van het basispakket aan tvzenders sec geen schijn van kans heeft om substantieel voet aan de grond te krijgen.” Dat wordt aangetoond met het kleine marktaandeel (2%) dat Digitenne heeft kunnen veroveren. Alternatieve aanbieders zullen proberen zich met aanvullende diensten “rondom het nieuwe televisiekijken” te onderscheiden van de kabelmaatschappijen. De potentiële bedreiging wordt in deze paragraaf nader uiteengezet. Het dienstenaanbod op het gebied van televisie is sterk in ontwikkeling, mede als gevolg van digitalisering en het Internet Protocol. In de huidige situatie is de consument afhankelijk van de programmering door de omroepbedrijven (de zenders). Bij “het nieuwe televisiekijken” krijgt de consument zelf de hand aan de knoppen. De consument kan zelf bepalen welke programma’s hij wil zien en wanneer. Een aantal nieuwe diensten rondom “het nieuwe televisiekijken” zijn: -

-

-

-

Een elektronische programmagids (EPG): het eenvoudig kunnen selecteren van een programma dat een eindgebruiker wil zien of opnemen in een overzichtelijk menu; Delay-TV; het kunnen pauzeren, terugspoelen en opnemen van televisieprogramma’s. Dat is ondermeer mogelijk met een personal video recorder (PVR); Video-on-demand (VOD); het op ieder willekeurig tijdstip uitzendingen kunnen terugzien of andere videobeelden bekijken. Bijvoorbeeld films on-demand bekijken of één van de programma’s van Uitzending Gemist van de Publieke omroep; Digitale televisie maakt het mogelijke grote aantallen themakanalen te ontsluiten. Zo wordt het mogelijk om zogenaamde “special interest content” aan te gaan bieden. KPN gebruikt onder meer de term “duivenmelkerstelevisie”, een themakanaal speciaal geschikt voor duivenmelkers. Zo zijn er een oneindig aantal doelgroepen te bedenken die behoefte hebben aan speciale content. Het ontsluiten van deze niche content wordt het ontsluiten van de “long tail” genoemd; User generated content: Gebruikers kunnen zelf televisie maken en dat uitzenden op een kanaal Interactieve televisie; de eindgebruiker kan interacteren met het televisieprogramma door bijvoorbeeld mee te doen aan een quiz, te stemmen (bijvoorbeeld Idols), extra informatie op te vragen (zoals een recept bij een kookprogramma), het spelen van spelletjes en mogelijk zelfs winkelen of tv-bankieren. Interactiviteit vindt nu plaats via andere media zoals de telefoon of sms, interactiviteit kan ook gerealiseerd worden via digitale televisie; HDTV; televisie in zeer hoge beeld- en geluidskwaliteit; 12 Mobiele televisie; live en on-demand televisie op een mobiel toestel.

De nieuwe televisiediensten bieden aanbieders de mogelijkheid om de omzet per eindgebruiker (ARPU) te vergroten. Echter, er zijn nog veel onduidelijkheden rondom deze diensten. Op korte termijn is het onduidelijk wanneer en welke nieuwe televisiediensten succesvol zullen zijn op grote schaal. Dat is afhankelijk van de bereidheid van consumenten om te betalen voor deze diensten. Het is nog onduidelijkheid of klanten bereid zijn te betalen voor video on-demand diensten of voor het ontvangen van een elektronische programmagids. Dit zal pas op termijn duidelijk worden. De meeste diensten rondom het nieuwe televisiekijken bevinden zich nog in de ontwikkelfase. De aanbieders van IPTV hebben, met het aankondigen van een rijk dienstenaanbod met nieuwe televisiediensten, een voorsprong genomen op de kabelmaatschappijen. Alvorens de gevolgen hiervan te analyseren, is het de vraag of de IPTV aanbieders over de juiste infrastructuur beschikken om nieuwe televisiediensten aan te bieden. Uit het voorbeeld van Versatel blijkt dat de onderneming problemen heeft met zijn infrastructuur. In tabel 4.1 wordt een vergelijking gemaakt tussen de netwerken van de belangrijkste concurrenten van digitale kabeltelevisie. In deze tabel wordt onder andere de geschiktheid om nieuwe digitale diensten aan te bieden, beschreven. Tevens is het verwachte marktaandeel in 2008 weergegeven. Het potentiële marktaandeel is door Dialogic (2005) gebaseerd op schattingen uit verschillende onderzoeksrapporten. Deze moeten enigszins genuanceerd worden, aangezien deze zijn weergegeven op nationaal niveau. Het huidige marktaandeel van kabeltelevisie in het Casema verzorgingsgebied is bijvoorbeeld veel hoger dan het landelijk gemiddelde (92% versus 85,8%). 12

Op verzoek van Casema maakt deze dienst onderdeel uit van het nieuwe televisiekijken

29

Van Triple- naar Multi Play Netwerk

Aanbieders

Netwerkdekking op landelijk niveau

Kabel

Casema, UPC, Essent, Multikabel, CAIW, Zeelandnet etc. KPN, Tele2/ Versatel

Cumulatief ongeveer 95%. Grootste enkele bedrijf 36%

Televisiediensten via ADSL2+ beperkt tot 60% dekking. Deze dekking zal pas medio 2007 worden gerealiseerd. De overige 40% woont te ver van de centrale om de voor IPTV benodigde snelheid te behalen (Dialogic 2005).

Digitale ether televisie (DVB-T)

Digitenne, KPN, Scarlet

Digitale satelliet

CanaalDigitaal

IPTV via ADSL2+

Diensten vergelijkbaar met huidig aanbod kabelaars?

Geschiktheid voor nieuwe digitale diensten

Verwacht marktaandeel in 2008

Alle digitale diensten zijn mogelijk.

79,5% van de Nederlandse huishoudens in 2008. Onderverdeeld in 38.7% analoge kabeltelevisie en 40.8% digitale kabeltelevisie.

Ja, het aanbod is vergelijkbaar met dat van de kabelaars.

Alle digitale diensten zijn in principe mogelijk, behalve HDTV. Daarvoor is de capaciteit van het ADSL2+ netwerk te beperkt.

3,4% van de huishoudens in 2008.

Eind 2006 100%, daarvoor alleen in Randstad.

Het zenderaanbod is aanzienlijk beperkter en de beeld- en geluidskwaliteit kwaliteit is minder.

Nieuwe diensten kunnen technisch gezien niet goed worden aangeboden.

100%

Ja, het aanbod is vergelijkbaar met die van de kabelaars. Via de satelliet is het aantal zenders veel groter dan via de kabel.

4,1% van de Nederlandse huishoudens in 2008. Dialogic verwacht dat DVB-T in combinatie met een IPTV platform een marktaandel van maximaal 10% kan behalen. 13% van de Nederlandse huishoudens De groei wordt voornamelijk veroorzaakt door tweede huisjes en caravans.

Met uitzondering van HDTV kunnen nieuwe diensten technisch gezien niet goed worden aangeboden. Het retourkanaal ontbreekt en daarnaast is de capaciteit die voor individuele huishoudens kan worden gereserveerd beperkt. Het realiseren van delay-tv en video-on-demand is daardoor niet mogelijk tenzij een retourkanaal wordt verzorgd door een ander netwerk (hybride oplossing). Tabel 4.1: Vergelijking tussen alternatieven voor televisiedistributie (Op basis van Dialogic (2005) en eigen analyse)

30

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2005 2008

Kabel Kabel IPTV via Digitale (analoog) (digitaal) ADSL2+ satelliet

Digitale Analoge ether ether televisie televisie (DVB-T)

Figuur 4.4: Verwachte groei van marktaandelen van verschillende televisiedistributiekanalen tussen 2005 en 2008 (Bron: Dialogic 2005) Figuur 4.4 laat de verwachte ontwikkeling zien van de marktaandelen van verschillende alternatieven voor televisiedistributie. Uit figuur 4.4 en uit tabel 4.1 zijn een aantal conclusies af te leiden: -

-

-

In de komende jaren groeit het aantal digitale kabeltelevisieklanten sterk. Dat zijn klanten die digitale televisiediensten gaan afnemen in plaats van analoge televisiediensten. De diensten rondom “het nieuwe televisiekijken” zijn voorbeelden van de digitale diensten van kabelmaatschappijen, zoals Casema; Digitale aardse (ether) televisie en digitale televisie via de satelliet bieden als gevolg van technologische beperkingen vooralsnog geen volwaardig alternatief voor de (nieuwe) televisiediensten van de kabelmaatschappijen. Dit kan veranderen wanneer deze technologieën gecombineerd worden met bijvoorbeeld IPTV. In deze hybride oplossing komt een retourkanaal beschikbaar wat interactieve diensten mogelijk maakt. Deze hybride oplossing is met name interessant voor KPN dat zowel een netwerk voor digitale ether televisie als een netwerk voor IPTV diensten bezit; De grootste bedreiging voor kabelmaatschappijen lijken aanbieders IPTV. Via deze technologie is het mogelijk om alle nieuwe digitale televisiediensten te realiseren. Het marktaandeel van IPTV blijft beperkt tot 2008 mede als gevolg van technische beperkingen: - Het kost tijd voordat substantiële dekking is bereikt van het ADSL2+ netwerk; naar schatting van Dialogic (2005) zeker 1 tot 3 jaar voordat 60% van Nederland dekking heeft van een ADSL2+ netwerk; - Het nadeel van televisiedistributie via IP is, dat het niet geschikt is voor distributie van televisie aan grote groepen gebruikers. Een communicatienetwerk op basis van IP is een unicast netwerk waarbij een individuele verbinding opgezet tussen de verzender en ontvanger. Dat betekent dat naarmate meer gebruikers van een dienst gebruik maken, het netwerk steeds voller raakt. Dat kan uiteindelijk resulteren in het uitvallen van het netwerk. Klanten van Versatel hebben dat probleem ervaren tijdens de laatste wedstrijd van het voetbalseizoen. Een mogelijke oplossing zou kunnen liggen in het aanbieden van de populairste kanalen via een communicatienetwerk gebaseerd op een broadcast technologie zoals digitale ether televisie (DVB-T). Zoals geconstateerd zou KPN zich kunnen richten op een combinatie van digitale ether televisie (DVB-T) en IPTV.

31


Eerder in deze paragraaf werd vastgesteld, dat de IPTV aanbieders, zoals Tele2/Versatel en KPN, ten aanzien van het ontwikkelen van breed portfolio aan nieuwe diensten een voorsprong hebben kabelmaatschappijen. KPN heeft aangekondigd in oktober 2006 op grote schaal te starten met het aanbieden van IPTV diensten. KPN richt zich daarbij in eerste instantie op de EPG, Delay TV, Video on-demand en themakanalen. Qua ontwikkeling van diensten hebben de IPTV aanbieders een voorsprong op de kabelmaatschappijen. Echter, deze initiële voorsprong wordt geremd door technologische beperkingen. Gezien deze beperkingen blijft het verwachte marktaandeel van IPTV aanbieders de komende jaren klein. De bedreiging van IPTV vormt een extra sterke prikkel voor de kabelmaatschappijen om hun eigen dienstenaanbod uit te breiden (Dialogic 2005). De kabelmaatschappijen kunnen zich, als marktleider op televisiedistributie, niet veroorloven achter te blijven met nieuwe diensten. Een aantal kabelmaatschappijen, waaronder Casema, is begonnen zich te onderscheiden van de IPTV aanbieders met hoge kwaliteit televisie (HDTV). Vanwege technische redenen zijn de IPTV aanbieders (nog) niet instaat deze dienst te realiseren. De kabelmaatschappijen hebben tientallen jaren ervaring met televisiedistributie en beschikken, ten opzichte van IPTV, over de beste infrastructuur voor het efficiënt distribueren van nieuwe televisiediensten.

32


Mobiele televisie Naast televisie op het televisietoestel in de woonkamer is het tevens mogelijk om televisie aan te bieden op de mobiele telefoon. Casema ziet deze dienst als onderdeel van het nieuwe televisiekijken. Naast UMTS is mobiele televisie ook mogelijk via een netwerk op basis van DVB-H. Digitale televisie via UMTS Sinds het najaar van 2004 biedt Vodafone, als enige aanbieder van mobiele diensten, de mogelijkheid om televisie te kijken via het UMTS netwerk. Vodafone biedt ruim 25 (live) televisiekanalen. Daarnaast is een aantal videostreams op afroep beschikbaar zoals het meest recente NOS journaal, muziekclips en hoogtepunten van voetbalwedstrijden. Sinds juni 2006 is “user generated” content mogelijk via de “KijkMij-tv-dienst” van Vodafone. Klanten van Vodafone kunnen met hun mobiele telefoon zelf een filmpje maken en deze delen met anderen. Per keer dat een filmpje van de gebruiker door een ander wordt bekeken, ontvangt deze een aantal eurocent. Volgens Vodafone is televisie kijken op de mobiele telefoon na bellen en sms-en de meest populaire dienst van dit moment (Vodafone 2006). Echter, er is weinig kritische massa voor mobiele televisie. Volgens Mark de Buck, contentmanager bij Vodafone komt dat doordat te weinig mensen over het juiste (UMTS) toestel beschikken (Wiersma 2006). Zo bezit slechts 10% van de 4 miljoen Vodafone klanten een UMTS telefoon. Van deze 400.000 maakt nog maar een beperkt percentage gebruik van mobiele televisiediensten. Mobiele televisie via het UMTS netwerk is niet geschikt voor grote aantallen gebruikers. Het aantal mensen dat gelijktijdig naar televisie kan kijken via UMTS is beperkt. Dat heeft te maken met de manier waarop het UMTS netwerk televisieprogramma’s naar de eindgebruikers stuurt. Digitale televisie via DVB-H Met de licentie voor DVB-T is Digitenne (KPN bezit 80% van de aandelen) tevens in staat mobiele televisie aan te bieden via DVB-H. DVB-H is de standaard voor digitale televisie op draagbare toestellen zoals mobiele telefoons en PDA’s. DVB-H is een broadcastnetwerk. Dit impliceert dat een aantal televisiekanalen naar een groot aantal ondervangers tegelijkertijd wordt gestuurd. Het maakt DVB-H geschikt voor programma’s waar veel mensen gelijktijdig naar willen kijken (presentatie Digitenne Hotspotevent 2006). Om televisie via DVB-H te kunnen aanbieden is een apart netwerk aardse zenders nodig en dienen toestellen te beschikken over een DVB-H ontvanger. DVB-H is ten opzichte van UMTS goedkoper in zowel aanbod als gebruik. Naar verwachting lanceert KPN in de loop van 2007 een mobiele televisiedienst via DVB-H. KPN zal deze dienst combineren met een mobiele televisiedienst via UMTS, om interactiviteit mogelijk te maken (Digitenne presentatie Hotspotevent 2006). Conclusie Vertrouwelijk

33


4.1.2 Breedband internettoegang In deze paragraaf wordt eerst de Nederlandse markt voor breedband internet beschreven. Vervolgens wordt de markt voor breedband internet in het verzorgingsgebied van Casema weergegeven. Aansluitend wordt ingegaan op de ontwikkelingen in de markt en op de gevolgen voor Casema. De Nederlandse markt voor breedband internet is, gemeten in omzet, € 1,4 miljard groot. Eind 2005 telde Nederland 4.1 miljoen breedbandaansluitingen. Dit betekent dat 58,2 procent van de Nederlandse huishoudens een breedbandaansluiting heeft (Telecompaper 2006). Nederland behoort samen met Zuid-Korea, Denemarken en IJsland tot de top van de OESO-landen met het hoogste aantal breedband abonnees per 100 inwoners (TNO 2006). De OPTA (2006) constateert dat “breedband internettoegang via verschillende infrastructuren aan de eindgebruiker geleverd kan worden.” Figuur 4.5 geeft een overzicht van deze infrastructuren. Breedband internettoegang

ADSL en Kabel (9798%)

(15%)

Kabel ISP’s

UMTS

Overige ISP’s

Wifi

Andere ISP’s op netwerk KPN

Satelliet

ISP’s van KPN (KPN Direct, Planet Internet Xs4all etc) 85%

Ander DSL netwerk (30%) BBNED, Tiscali Versatel

Glasvezel

DSL Netwerk KPN (70%)

Kabel (39%)

Wireless Local Loop

ADSL (61%)

Alternatieve infrastructuren (2-3%)

Casema, UPC, Essent, Multikabel etc.

Figuur 4.5: Infrastructuren en aanbieders van breedband internettoegang Via de kabel- en ADSL netwerken wordt ongeveer 97-98% van de breedbandaansluitingen gerealiseerd. De resterende 2-3% van de breedbandverbindingen wordt geleverd via glasvezel, satelliet, UMTS of draadloze netwerken als Wireless Fidelity (Wifi) en Wireless Local Loop (WLL). De OPTA (2005) concludeert dat deze infrastructuren vooralsnog niet dezelfde toepassingsmogelijkheden bieden aan eindgebruikers. De infrastructuren spelen voorlopig een geringe rol in de concurrentiestrijd voor breedband internettoegang. Breedband internet via ondermeer de Wireless Local Loop biedt kansen voor de toekomst. Deze technologie komt nader aan bod in paragraaf 4.5.3. De belangrijkste technologieën voor breedband internet, ADSL en de kabel, worden hieronder kort uiteengezet.

34


ADSL Het marktaandeel van ADSL aanbieders is rond de 61% met 2,5 miljoen aansluitingen (TNO 2006). Breedband internettoegang via ADSL is landelijk beschikbaar. KPN heeft een sterke positie op de markt voor breedband internettoegang (OPTA 2005). Medio 2005 werd ongeveer 70% van alle ADSL aansluitingen geleverd door KPN (TNO 2006). KPN bezit een aantal Internet Service Providers (ISP’s) en is zowel in het aantal aansluitingen als in omzet de grootste aanbieder van breedband internet (OPTA 2005). Van de ADSL aansluitingen van KPN werd 85% verkocht door KPN (KPN Direct) of 13 door de ISP’s van KPN (Planet Internet, XS4ALL, Het Net, Freeler en Cistron). Andere ISP’s die gebruik maken van het netwerk van KPN, verkochten de resterende 15% (TNO 2006). De overige 30% van de ADSL-aansluitingen werd geleverd op basis van ontbundelde aansluitlijnen die zijn ‘overgenomen’ door DSL operators (TNO 2006). De drie grootste DSL-operators die met KPN concurreren, zijn BBned, Tiscali en Tele2/Versatel. Zij bieden breedband internettoegang via de eigen 14 ISP’s of via ISP’s die zij wholesale-breedbandtoegang verlenen. Zij zijn naast KPN in staat eindgebruikers internettoegang te bieden over het (aansluit)netwerk van KPN. BBned, Tiscali en Tele2/Versatel hebben een eigen DSL netwerk aangelegd tot aan het aansluitnetwerk van KPN. Het aansluitnetwerk, de zogeheten local loop, is het laatste stuk koperdraad tussen wijkcentrale en huizen. Het aansluitnetwerk is eigendom van KPN en KPN heeft van de OPTA de verplichting opgelegd gekregen zijn netwerk open te stellen voor concurrerende aanbieders, gezien het grote marktaandeel van KPN.15 De markt voor toegang tot de local loop wordt gereguleerd door de OPTA. Door middel van toegangsgaranties en met maximale toegangsprijzen voor andere internetaanbieders wordt de marktmacht van KPN bestreden (CPB (2005). Inmiddels is sprake van unbundled local loop; dat impliceert dat eindgebruikers geen klant meer hoeven te zijn van KPN. In dat geval factureert KPN de ISP voor het gebruik van de local loop. Kabel Via de kabelnetwerken worden 1,6 miljoen huishoudens aangesloten op breedband internet (TNO 2005). Dat is ongeveer 39% van de breedband internetverbindingen. Kabelexploitanten dekken met hun kabelnetwerken 90% van de Nederlandse huishoudens (OPTA 2005). Een kabelexploitant is vaak verticaal geïntegreerd en is zowel netwerk operator als internet service provider (ISP). Het merendeel van de kabelinternetgebruikers kan kiezen uit de diensten van één ISP. Echter, via een beperkt aantal kabelnetwerken, waaronder Casema, kunnen eindgebruikers kiezen tussen twee ISP’s. In paragraaf 3.1 is uiteengezet dat Orange kabelinternetdiensten aanbiedt via het netwerk van Casema. Kabelexploitanten bieden breedband internettoegang in regionale niet-overlappende dekkingsgebieden. Kabelexploitanten zijn met hun kabelnetwerken beperkt tot hun dekkingsgebied en concurreren daarbuiten niet met andere kabelexploitanten via het kabelnetwerk. Door de aanwezigheid van landelijke DSL-aanbieders oefenen zij wel indirect concurrentiedruk op elkaar uit. Een aantal kabelexploitanten maakt gebruik van het aansluitnetwerk van KPN om breedbandinternet buiten hun eigen verzorgingsgebied te kunnen aanbieden. Zo biedt CaiW via de netwerken van KPN en Versatel abonnementen op basis van wederverkoop. Quicknet (ISP van Multikabel) biedt een soortgelijke dienst aan via het netwerk van Tiscali. Markt voor breedband internet in het verzorgingsgebied van Casema Vertrouwelijk

13

Het nationale marktaandeel van KPN-ISP’s op de markt voor breedband internet is 36% (Berekening: 4.100.000 (penetratie breedband internet) x 0,61 (ADSL aansluitingen) x 0,70 (aantal ADSL aansluitingen geleverd door KPN) x 0.85 (KPN ISP’s) = 1,48 mln 1.480.000/4.100.000 = 36%). 14 Wholesale-breedbandtoegang is een product dat door een netwerkaanbieder aan een dienstenaanbieder, bijvoorbeeld een ISP, aangeboden wordt waarmee de dienstenaanbieder breedbandverbindingen aan de eindgebruiker kan leveren. Zo biedt bijvoorbeeld bbned via haar netwerk wholesale-breedbandtoegang aan Quicknet, die daarmee internettoegang aan haar afnemers levert. Quicknet hoeft daardoor niet te beschikken over een eigen netwerk om internettoegang aan te bieden (OPTA 2005). 15 OPTA staat voor de Onafhankelijk Post en Telecom Autoriteit. De OPTA is toezichthouder op de markten voor elektronische communicatie. De rol van de OPTA komt nader aan bod in paragraaf 4.5.1.

35


Ontwikkeling van de markt voor breedband internettoegang Het aantal huishoudens in Nederland met een breedbandaansluiting, is de afgelopen jaren zeer snel gegroeid. De groei van het aantal breedbandaansluitingen via ADSL en de kabelnetwerken is weergegeven in figuur 4.6.

Figuur 4.6: Ontwikkeling aantal aansluitingen breedband internettoegang (kabel en ADSL), 2001-2005 (Bron TNO 2006) In 2005 groeide de nationale markt voor breedbandaansluitingen met 31% (TNO 2006). De Nieuwsbrief Breedband (Telecompaper 2006) verwacht dat de Nederlandse breedbandmarkt de komende jaren jaarlijks met 20% blijft groeien. Deze groei wordt met name veroorzaakt door de opkomst van diensten als VOIP telefonie en IPTV. De VOIP telefoniediensten worden in een bundel aangeboden met breedband internettoegang. Deze bundels komen in paragraaf 4.1.4 nader aan bod. In 2005 groeide het aantal ADSL aansluitingen met 35% naar 2,5 miljoen en het aantal kabelaansluitingen met 26% naar 1,6 miljoen. Het aantal breedband aansluitingen via ADSL groeit de afgelopen jaren harder dan het aantal breedbandverbindingen via de kabel. Zoals eerder werd vastgesteld, concurreren in de meeste gebieden één of twee aanbieders van kabelinternet met tientallen aanbieders van ADSL. De gezamenlijke marketingkracht van de tientallen ADSL aanbieders is veel groter dan die van de kabelmaatschappijen. Hoewel de ADSL aanbieders met elkaar concurreren, maken zij gezamenlijk reclame voor internet via ADSL. Onder andere als gevolg van het grote aantal reclame-uitingen voor internet via ADSL, groeit deze dienst sneller dan internet via de 16 kabel. De grote groei van het aantal breedbandaansluitingen wordt onder andere veroorzaakt door het grote het aanbod aan breedbanddiensten. Deze diensten worden in een grote verscheidenheid aan eindgebruikers aangeboden. Er is sprake van uitgebreide productdifferentiatie (OPTA 2005). Producten kunnen gedifferentieerd zijn op merkimago, prijs, geboden snelheden (up/downstream) en op kwaliteit of niveau van dienstverlening. Daarnaast zijn er vaak acties rondom (secundaire) breedbanddiensten zoals het gratis aanbieden van een modem, kostenloze aansluiting en korting op de abonnementskosten. De website Internetten.nl schat dat op de Nederlandse retailmarkt voor breedband internettoegang meer dan negentig aanbieders actief zijn. Het grote aantal aanbieders resulteert in felle concurrentie. De afgelopen jaren beconcurreerden ISP’s elkaar vooral op de prijs en snelheid van de aansluiting (OPTA 2006). Ondanks dat de markt voor breedbandtoegang groeit, heeft prijserosie plaatsgevonden (Brockhoff 2005). Dat gaat ten koste van

16

De beperkte geografische schaal van de kabelmaatschappijen is nadelig bij reclame-uitingen in bijvoorbeeld landelijke dagbladen of op de radio. Deze zijn kostbaar voor de kabelmaatschappijen en kunnen alleen in hun verzorgingsgebied effectief zijn (alleen daar kunnen de eindgebruikers hun diensten afnemen). In het hoofdstuk 5 wordt meer aandacht besteed aan de nadelen van de beperkte schaalgrootte van de kabelmaatschappijen.

36


17

de omzet per eindgebruiker (ARPU). Als gevolg van de dalende prijzen van breedband internet werd deze dienst interessanter voor consumenten. Een ander gevolg van deze felle concurrentie is consolidatie. De felle concurrentie heeft de financiële 18 positie van kleinere ISP’s doen verzwakken. KPN is zeer actief met het overnemen van kleinere ISP’s. In 2006 kocht KPN ISP’s Demon en prijsvechter Speedlinq. In 2005 werden HCCNet, Freeler, Cistron en een deel van de Tiscali klanten overgenomen. KPN heeft verschillende redenen voor het overnemen van deze ISP’s, ook deze komen aan bod in paragraaf 4.1.4. Conclusie Vertrouwelijk

17

ARPU staat voor Average Revenu Per User Tevens kunnen ISP’s niet meekomen in het concurrentiespel, dat is uitgebreid met VOIP telefonie en IP televisie, doordat zij geen netwerkinfrastructuur bezitten. Het concurrentiespel komt in paragraaf 4.1.4 nader aan de orde.

18

37


4.1.3 Telefoniediensten Deze paragraaf beschrijft invloed van concurrenten van telefoniediensten op Casema. Allereerst worden de Nederlandse markten voor telefonie beschreven en de marktaandelen in het verzorgingsgebied van Casema weergegeven. Vervolgens wordt ingegaan op de ontwikkeling van de markt en worden kansen en bedreigingen voor Casema geïdentificeerd. Nederlandse markt Communicatie per telefoon kan op vijf verschillende manieren plaatsvinden. Figuur 4.7 geeft het aantal huishoudens weer per type telefonie.

Figuur 4.7: Aantal huishoudens met verschillende typen aansluitingen voor telefonie (Bron: Marktmonitor OPTA 2005) Vaste telefonie De traditionele vorm van telefonie gaat via het kopernetwerk van KPN. Ruim 86% van de Nederlandse huishoudens telefoneert thuis via het netwerk van KPN. Er zijn verschillende alternatieven beschikbaar waardoor de positie van KPN op het gebied van vaste telefonie onder druk komt te staan. Gevolg is een sterke daling in het volume van het telefoonverkeer van KPN. Eén van de oorzaken van deze daling is Carrier Pre Select (CPS) aanbieders (zoals Scarlet Telecom). Deze maken gebruik van het netwerk van KPN, maar bieden veel lagere variabele kosten aan de consument. De consument moet wel beschikken over een vaste telefonie aansluiting bij KPN. De kosten voor het telefoonverkeer worden afgerekend door de CPS aanbieder. Een andere oorzaak is het toegenomen gebruik van breedband internet, dat ten koste gaat van inbel-internet verkeer. Via het kabelnetwerk is het mogelijk te bellen en gebeld te worden op een vergelijkbare wijze als de traditionele telefoonaansluiting. Voor een eindgebruiker is er weinig functioneel onderscheid tussen beide diensten. Een verschil is dat traditionele telefonie (PSTN/ISDN) circuit geschakeld is, terwijl kabel telefonie pakket geschakeld is. Een telefoongesprek wordt opgedeeld in pakketjes en verstuurd over het netwerk. Dit type telefonie heet voice-over-ip (VOIP). VOIP telefonie is van vergelijkbare kwaliteit als traditionele telefonie. Met VOIP telefonie zijn de kabelbedrijven de grootste concurrent van KPN en de CPS aanbieders. Eind 2005 nam ongeveer 6 à 7% van de Nederlandse huishoudens vaste telefonie af van een kabelbedrijf (450.000 huishoudens). TNO (2006) constateert dat het aantal huishoudens dat in 2005 deze vorm van telefonie afneemt, sterk is gegroeid. Deze groei bedroeg in 2005 73%, ten opzichte van 37% in 2004. De OPTA (2006) verklaart deze groei doordat sinds het tweede kwartaal van 2005 verschillende aanbieders, waaronder Casema, telefonie via de kabel aanbieden. De reden dat de kabelbedrijven vaste telefonie zijn gaan aanbieden, komt later in deze paragraaf aan bod. OPTA (2005) verwacht overigens dat aanbieders van circuitgeschakelde telefonie (KPN) op termijn zullen omschakelen naar pakketgeschakelde telefonie. KPN is reeds begonnen met het ombouwen van het netwerk van een circuit geschakeld naar een volledig pakket geschakeld (all-ip) netwerk. KPN

38


is begonnen met het aanbieden van een VOIP telefoondiensten genaamd InternetPlusBellen en SlimBellen. Voice over broadband Naast de kabelmaatschappijen zijn verschillende ISP’s begonnen met het aanbieden van telefonie gebaseerd op het internetprotocol (VOIP). Dit wordt ook wel voice over broadband genoemd. Een zeer klein aantal de huishoudens (1%) gebruikt dit type dienst voor vaste telefonie. Voorbeelden van aanbieders zijn Scarlet en Tiscali. Een ander type voice over broadband telefonie is VOIP telefonie via een internetverbinding en speciale software. Aanbieders van dit type software zijn onder andere Skype en Microsoft. Deze dienst verschilt op een aantal kenmerken van VOIP telefonie via de ‘gewone’ telefoon (OPTA 2005). Zo is de kwaliteit van de verbinding slechter dan de traditionele vaste telefonie. Tevens zijn verschillende VOIP software pakketten niet compatibel met elkaar (gebruikers van de ene software kunnen gebruikers van de andere software niet bellen). Momenteel komen vaste telefoons op de markt, die bellen via onder andere Skype mogelijk maken. Dat zorgt ervoor dat eindgebruikers niet meer met een koptelefoon en microfoon achter de computer moeten zitten om op deze manier te telefoneren. Voor het gebruik van deze VOIP telefoons is een draadloze verbinding met het internet nodig. Deze kan worden gerealiseerd via Wifi; deze technologie komt later in dit hoofdstuk aan bod (§4.5.3). Mobiele telefonie Volgens onderzoeksbureau Telecompaper telde Nederland eind 2005 16,9 miljoen mobiele telefoonaansluitingen (Telecompaper 2006b). De penetratiegraad van mobiele telefonie is daarmee 103%. Dat betekent dat er 3% meer mobiele aansluitingen zijn dan inwoners van Nederland. Geconcludeerd kan worden dat een deel van de mobiele telefoongebruikers meerdere aansluitingen bezit. Op basis van deze penetratiegraad blijkt de Nederlandse markt voor mobiele telefonie zo goed als verzadigd te zijn. Dat blijkt tevens uit de groei van de markt. In 2004 was deze nog 21,4%, in 2005 was deze nog maar 1,5%. Van de vier markten (televisie, breedband internet, vaste telefonie) is deze markt veruit de grootste met 5,7 miljard euro omzet. Er zijn vijf mobiele communicatienetwerken in Nederland. KPN is de grootse netwerk operator met een marktaandeel van 51% (OPTA 2006). Naast de service providers van de netwerk operators zijn ook andere service providers actief. EIM (2006) constateert dat “met name Telfort/KPN naast de eigen service provider ook een groot aantal onafhankelijke service providers heeft, dat gebruik maakt van het netwerk.” De meeste operators zijn aanbieder van wholesale toegang voor mobiele aanbieders, die geen eigen infrastructuur bezitten. De service providers zonder eigen netwerk worden mobiele virtuele netwerk operators (MVNO) genoemd. Er zijn ongeveer veertig MVNO’s; voorbeelden zijn Albert Heijn, Hema, Debitel en Tele2. Deze hebben een marktaandeel van ongeveer 14%. Verschillende kabelmaatschappijen zijn tevens actief als MVNO. UPC en Multikabel bieden reeds mobiele telefonie aan. In januari 2006 berichtte Planet Multimedia dat kabeloperator Essent het aanbieden van mobiele telefonie overweegt (Planet Multimedia 2006). Markt voor vaste telefonie in het verzorgingsgebied van Casema Vertrouwelijk Ontwikkeling van de telefoniemarkten De introductie van VOIP telefonie betekent een grote verandering voor de markt van vaste telefonie. OPTA (2005) concludeert dat een pakketgeschakelde (VOIP) aansluiting lagere kosten heeft dan een aansluiting voor circuitgeschakelde telefonie. De tarieven van een VOIP telefonie zijn tot 50 procent goedkoper dan traditionele telefonie van KPN. Daarnaast bieden VOIP telefonie aanbieders flat-fee tarieven. Dat betekent dat de eindgebruiker voor een vast bedrag per maand onbeperkt, of voor een vastgesteld aantal minuten, kan bellen naar bepaalde bestemmingen. KPN dat, gezien de grote marktmacht, niet of nauwelijks was toegestaan flat-fee tarieven te bieden, is inmiddels ook begonnen met het aanbieden van deze bundels.

39


De kabelmaatschappijen hebben de “aanval” geopend op het marktaandeel van de incumbent, KPN, door vaste telefonie aan te bieden. De kabelmaatschappijen hadden goede redenen om met mobiele telefonie te beginnen. Allereerst heeft de dienst een bewezen marktvraag; 86% van de huishoudens 19 heeft een vast telefonieabonnement. De omvang van de markt, 2,4 miljard euro, is aantrekkelijk voor de kabelmaatschappijen. Vaste telefoniediensten bieden kansen om meer omzet te genereren. Tevens wordt de capaciteit van het kabelnetwerk (nog) beter benut het aanbieden van vaste telefoniediensten. De VOIP technologie bewees het dat het mogelijk is op een relatief goedkope manier telefoniediensten aan te bieden. Een andere ontwikkeling in de markt is de substitutie van vaste- voor mobiele telefonie. Eindgebruikers kunnen besluiten helemaal geen gebruik meer te maken van vaste telefonie. Uit figuur 4.7 is op te maken dat het aantal huishoudens met alleen een mobiele telefoonaansluiting aan het groeien is (28,5% groei in 2005). In 2005 heeft ongeveer 14% van de huishoudens enkel een mobiel abonnement (mobile only). Uit onderzoek van Heliview (2006) blijkt zelfs dat “30% van de huishoudens met een vaste- en minimaal één mobiele aansluiting binnen 2 jaar verwacht geen vaste telefoonaansluiting meer te hebben.” Een nieuwe dienst die de substitutie van vaste- voor mobiele telefonie kan afzwakken is het combineren van vaste- met mobiele telefonie. Met deze dienst kan een eindgebruiker met één toestel gebruik maken van zowel vaste- als mobiele communicatienetwerken. Welk netwerk gebruikt wordt, is afhankelijk van de locatie van de eindgebruiker. Is deze bijvoorbeeld thuis, dan wordt gebruik gemaakt van het vaste netwerk. Is deze onderweg dan wordt gebruik gemaakt van het mobiele netwerk. Deze dienst wordt mogelijk door de convergentie van vaste en mobiele netwerken (Fixed-Mobile Convergence, FMC). Doordat steeds meer spraakverkeer via het Internet Protocol plaatsvindt, wordt het mogelijk dat spraakverkeer via zowel vaste- als mobiele netwerken te laten verlopen. Fixed Mobile Convergence is maar voor een klein aantal aanbieders interessant. Deze moeten diensten aanbieden over zowel een vast- als een mobiel communicatienetwerk. De enige operators die dat momenteel doen zijn Orange, Tele2/Versatel, KPN en een aantal kabelmaatschappijen. Vanuit bedrijfseconomische perspectief is een vast-mobiel dienst voor eigenaren van een mobiel netwerk (KPN en Orange) niet interessant. Volgens Orange wijst "ervaring uit dat mensen ongeveer 40 procent van hun telefoongesprekken in huis met hun mobiele telefoon doen (Planet Multimedia 2006b).” Het realiseren van een vast-mobiel dienst zou voor een mobiele operator betekenen dat dure mobiele belminuten voor goedkope VOIP minuten worden vervangen. Dat is geen aantrekkelijk perspectief voor de omzet per klant (ARPU). Desondanks heeft Orange aangekondigd in oktober 2006 een vastmobiel dienst te realiseren. De onderneming kannibaliseert hiermee zijn mobiele netwerk, maar heeft als kleinste mobiele operator relatief weinig te verliezen. De onderneming introduceert deze dienst als eerste in de markt en onderscheidt zich van concurrenten. Een vast-mobiel dienst is met name interessant voor virtuele operators (Tele2/Versatel en de kabelmaatschappijen) die over een vast netwerk beschikken, zich willen onderscheiden en omzet willen genereren uit mobiele telefonie. Conclusie Vertrouwelijk

19

Van alle huishoudens heeft 14% enkel een mobiele telefoon, dus 86% heeft een vaste telefoonaansluiting

40


4.1.4 Samenhang tussen de drie markten: het concurrentiespel Vertrouwelijk

1. Aanbieders proberen zich te onderscheiden door hun dienstverlening te vergroten Het onderscheid tussen het dienstenaanbod wordt steeds kleiner. De aanbieders proberen zich van elkaar te onderscheiden door bijvoorbeeld hogere internetsnelheden aan te bieden of met hogere kwaliteit televisie (HDTV). Tevens worden additionele diensten toegevoegd zoals virusscanners, nieuwsgroepen of film-, televisie-, en kidsportals. Deze diensten zijn erop gericht het aanbod zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Een ander voorbeeld van differentiatie is het aanbieden van unieke content, zoals Versatel, die live eredivisievoetbal aanbiedt. Volgens de OPTA (2006) lijkt het erop dat de concurrentie tussen aanbieders zich uitbreidt naar het aanbod van hogere toegevoegde waarde. 2. Meer concurrentie De beschreven concurrentiespelen maken duidelijk dat de traditionele marktgrenzen aan het vervagen zijn. Doordat nieuwe spelers de markt betreden komen aanbieders van televisie-, internet- en telefoniediensten in een meer open en minder beschermd speelveld terecht (MinEZ 2005). De concurrentie neemt toe naarmate meer aanbieders soortgelijke combinaties van diensten gaan aanbieden. Naarmate meer aanbieders gaan concurreren om de gunsten van de klant, zullen de prijzen gaan dalen. Casema zet prijsconcurrentie in om een marktaandeel te krijgen in de vaste telefoniemarkt. De variabele telefoniekosten van Casema zijn bijvoorbeeld ongeveer 20% lager dan die bij KPN. Gevaren van prijsconcurrentie zijn prijserosie en een vergrote churn doordat klanten voor een goedkoper aanbod kiezen. In de markt voor breedband internettoegang heeft prijserosie al plaatsgevonden. De toegenomen concurrentie heeft ertoe geleid dat aanbieders hun diensten combineren in bundels van twee of drie diensten. Een aanbieder van een bundel van diensten heeft zowel offensieve als defensieve motieven: - Afnemers (meer) te binden (loyaliteit) om churn te verlagen; - Vergroten van de omzet per klant (een hogere ARPU); - Beter benutten van de bestaande infrastructuur (efficiëntievoordelen). 3. De scope van het spel veranderd: van Single, naar Duo, naar Triple, naar Multi Play Zowel de kabelmaatschappijen als de telecomoperators (KPN, Tele2/Versatel) hebben hun dienstenportfolio uitgebreid met telefonie- of televisiediensten. Zij zijn Triple Play speler geworden en spelen drie concurrentiespelen tegelijkertijd. Verschillende aanbieders, zoals Casema, zien Triple Play niet als het einddoel, maar Multi Play. Multi Play is het gebundeld aanbieden van vier diensten (televisie, internet, vaste en mobiele telefonie). Als de kabelmaatschappijen erin slagen marktaandeel te veroveren op de mobiele telefoniemarkt, zal dit resulteren in een nieuw concurrentiespel tussen de kabelmaatschappijen en de telecomoperators. Multi Play biedt een kans om meer omzet te genereren per klant. Om een positie op de Multi Play markt te veroveren (of te vergroten) moet een nieuwe aanbieder zich onderscheiden van de huidige aanbieders van mobiele telefonie.20 In paragaaf 4.1.3 is een gecombineerde vast-mobiel dienst (Fixed Mobile Convergence) beschreven als dienst waarmee aanbieders zich kunnen onderscheiden. In deze paragraaf is beschreven, dat deze dienst met name interessant is voor aanbieders die nog geen marktaandeel (en mobiel netwerk) bezitten, zoals de kabelmaatschappijen.

20

In paragraaf 4.1.3 is beschreven dat kabelmaatschappijen UPC en Multikabel actief zijn als MVNO. Zij bieden reeds een Multi Play bundel, maar weten zich vooralsnog onvoldoende te onderscheiden om een bedreiging te vormen voor de mobiele operators.

41


Multi Play is tevens een bedreiging voor kabelmaatschappijen, die niet in staat zijn om mobiele diensten aan te bieden. Naast KPN kunnen operators als Orange en Tele2/Versatel met een Multi Play aanbod concurreren met de kabelmaatschappijen. PWC (2005) adviseert de kabelmaatschappijen om mobiele diensten op te nemen in het huidige dienstenaanbod. Zoals eerder geconcludeerd in paragraaf 4.1.3 is het mogelijk actief te worden als virtuele mobiele operator. Het aanbieden van mobiele diensten zal voor kabelmaatschappijen het concurrentiespel aanzienlijk veranderen. In de huidige situatie concurreren kabelmaatschappijen niet met elkaar doordat hun verzorgingsgebieden elkaar niet overlappen. Mobiele diensten zijn per definitie nationaal en de kabelmaatschappijen kunnen dan (mobiele) diensten in elkaars verzorgingsgebied aanbieden. 4. Triple Play leidt tot consolidatie en samenwerking Samenvoeging van telefonie, internet en televisie impliceert voor de afzonderlijke bedrijven een ingrijpende uitbreiding van hun portfolio aan producten en diensten (Brockhoff 2005). Ter verbreding van de propositie wordt samengewerkt met partners, die expertise hebben op specifieke deelterreinen (KPMG 2005). Een voorbeeld is de samenwerking tussen kabelbedrijven Essent Kabelcom, Casema en Samsung Electronics Benelux voor de introductie van hoge definitie televisie (HDTV) in Nederland. Naast samenwerking is er ook sprake van consolidatie in de markt. Voorbeelden van consolidatie zijn de overname van een partij op aanbepalend terrein of waneer een speler marktaandeel koopt door een concurrent in te lijven of diens klantenbestand (deels) overneemt. Voorbeelden van consolidatie zijn: - De overname van Versatel door Tele2: Tele2 is een carrier-pre-select, die gebruik maakte van het netwerk van KPN en nu een eigen DSL netwerk in handen krijgt; - De overname van Nozema door KPN: KPN vergroot het aandeel in Digitenne naar 80% en heeft zo de zeggenschap over de licenties voor televisie via de ether; - Consolidatie in de ISP markt: Redenen voor deze consolidatie zijn eerder in deze paragraaf genoemd; - Consolidatie in de kabelsector: Door het samenvoegen van verschillende kabelmaatschappijen, wordt hun (geografische)schaalgrootte vergroot en worden zij gezamenlijk nog beter in staat te concurreren met KPN. 4.1.5 Conclusie ten aanzien van de invloed van concurrenten op Casema Vertrouwelijk

42


4.2

De invloed van klanten op Casema

Het eerste gedeelte van deze paragraaf gaat in op het overstapgedrag van consumenten en de marktvraag naar bundels. Vervolgens wordt de invloed van klanten op Casema geanalyseerd. Een consument kan kiezen uit verschillende aanbieders van televisie-, internet- of telefoniediensten. In de vorige paragraaf is beschreven dat de concurrentie tussen aanbieders van deze drie diensten is toegenomen. Uit onderzoek dat Heliview (2005) in opdracht van de OPTA heeft uitgevoerd, blijkt dat vrij veel consumenten overwegen van aanbieder te veranderen of dat reeds gedaan hebben. De resultaten van het Heliview onderzoek zijn weergegeven in figuur 4.8.

Figuur 4.8: Overstapgedrag Nederlandse consument in 2005 (Heliview 2005) Volgens de OPTA (2006) is het overstapgedrag een teken van gezonde marktdynamiek. Eindgebruikers vergelijken verschillende aanbieders met elkaar en kiezen voor het voordeligste aanbod. De vergrote concurrentie tussen aanbieders leidt tot lagere prijzen en verbeterde dienstverlening voor de consument. Uit het Heliview onderzoek blijkt dat 26% van de respondenten aandacht besteedt aan het gebundeld afnemen van diensten. Het afnemen van deze diensten in een gebundeld aanbod heeft een aantal voordelen voor de consument. Uit onderzoek dat EIM (2006) in opdracht van de OPTA heeft gedaan naar het gebundeld afnemen van diensten, blijkt dat huishoudens een bewuste keuze maken om 21 gebundelde diensten bij één aanbieder af te nemen. Het belangrijkste motief voor deze keuze is gemak. Het is voor de eindgebruiker het eenvoudigst om alle diensten bij één partij af te nemen. Gemak betekent één aanbieder van diensten, één klantenservice en één factuur. Andere motieven voor het kiezen van een gebundeld aanbod zijn het realiseren van korting en de beste prijs-kwaliteit verhouding. EIM (2006) heeft tevens onderzocht hoeveel huishoudens in 2004 en 2005 een combinatie van diensten afnemen bij één aanbieder. De resultaten staan in figuur 4.9 In de figuur wordt vaste telefonie met ‘vast.’

21

Het EIM onderzoek is uitgevoerd door middel van telefonische en schriftelijke enquêtes. EIM geeft aan dat de resultaten een representatief beeld van de Nederlandse huishoudens geven

43


Figuur 4.9: Aantal huishoudens dat de productcombinatie bij één aanbieder afneemt, in procenten van het totaal aantal huishoudens (Bron: EIM 2006) Het overstapgedrag van de consument (zie figuur 4.8), is een verklaring voor de groei in bundels. Op basis van de introductie van vaste telefonie door de kabelmaatschappijen, bleek de consumentenbereidheid om over te stappen naar één aanbieder te zijn toegenomen (EIM 2006). Uit figuur 4.9 is op te maken dat steeds meer huishoudens meerdere diensten gaan afnemen van één aanbieder. Het aantal huishoudens dat vaste telefonie en breedband internet afneemt, is in 2005 verdubbeld van 10% naar 21%. Tevens is het aantal huishoudens dat Triple Play diensten afneemt verdrievoudigd van 2% naar 6%. Een verklaring voor deze groeicijfers is de introductie van telefonie, en daarmee een Triple Play aanbod, door kabelmaatschappijen in de tweede helft van 2005 (OPTA 2006). Het is opvallend dat 33% van de huishoudens een vaste en mobiele telefonie aansluiting heeft bij dezelfde aanbieder. Naar alle waarschijnlijk zijn dat eindgebruikers met een abonnement bij KPN. Dat hoge percentage duidt erop dat het mogelijk interessant is om deze twee diensten te bundelen. EIM (2006) heeft tevens cijfer gepubliceerd hoeveel huishoudens verschillende productcombinaties afnemen ongeacht de aanbieder. Het gaat erom òf deze huishoudens een combinatie van diensten afnemen. Figuur 4.10 geeft deze resultaten weer in combinatie met de data uit figuur 4.9.

44


Vast - Mobiel

Aantal huishoudens dat deze combinatie van diensten afneemt bij één aanbieder

Vast - TV Vast - Breedband Mobiel - TV Mobiel - Breedband TV - Breedband Vast - Mobiel - TV Vast - Mobiel - Breedband Vast - TV - Breedband Mobiel - TV - Breedband Vast - Mobiel - TV - Breedband

Aantal huishoudens dat deze combinatie van diensten afneemt ongeacht de aanbieder

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Figuur 4.10: Het aantal huishoudens dat combinaties van diensten afneemt (Op basis van EIM 2006) Naast de eerder genoemde combinatie van een vaste en mobiele telefoonaansluiting blijken er meerdere productcombinaties te zijn met mobiele telefonie. Uit figuur 4.10 is op te maken dat ruim 80% van de huishoudens zowel een televisie als een mobiele telefonie aansluiting heeft. Uit cijfers van het CBS (2006) blijken deze aantallen nog hoger te liggen; 98% van de huishoudens bezit een televisie en 91% van de huishoudens een mobiele telefoon. Uit het onderzoek van EIM (2006) blijkt dat geen van de huishoudens zowel televisie als mobiele telefonie bij dezelfde aanbieder afneemt. 22 Datzelfde geldt voor de combinaties vast-mobiel-tv en mobiel-tv-breedband. Gezien het grote aantal huishoudens dat zowel mobiele telefonie afneemt als televisie, breedband internet of vaste telefonie, lijkt het interessant te zijn deze dienst ook op te nemen in het dienstenaanbod. Uit het EIM (2006) onderzoek blijkt immers dat consumenten kiezen voor het gemak van het afnemen van diensten bij één aanbieder. Heliview heeft onderzocht in hoeverre huishoudens in Nederland interesse hebben in een vorm van 23 Multi Play (Heliview 2006). Hieronder wordt een combinatie verstaan van vaste telefonie en/of internet en/of mobiele telefonie en/of digitale televisie. Uit dat onderzoek is naar voren gekomen dat 7 van de 10 huishoudens in Nederland zeker of misschien interesse heeft in een vorm van Multi Play. Tevens is gebleken dat “bijna 9 van de 10 huishoudens, die alleen een mobiele telefoonaansluiting hebben en daarnaast ook internet, interesse hebben in een multiplay aanbod. De huishoudens die gebruik maken van zowel vaste als mobiele telefonie en ook een internetaansluiting hebben, zijn ook relatief vaak geïnteresseerd (79%).” Uit onderzoeken van EIM en Heliview kan opgemaakt worden dat er vraag is naar het gebundeld afnemen van diensten. Op dit moment zijn er praktisch geen bundels waarin mobiele telefonie is opgenomen. Gezien de marktpenetratie van mobiele telefonie (zie tevens paragraaf 4.1.3), kan het interessant zijn deze dienst op te nemen in de bundel. Gemak speelt hierbij de belangrijkste rol voor de consument.

22

Er zijn echter wel aanbieders die deze combinaties van diensten in een bundel aanbieden, zoals UPC en Multikabel. Geconcludeerd kan worden dat in het EIM onderzoek geen respondenten zijn die combinaties van twee (mobiel-tv) of drie diensten (vast-mobiel-tv/mobiel-breeedband-tv) bij een van deze aanbieders afnam

23

45


Invloed van klanten op Casema Vertrouwelijk

Conclusie Vertrouwelijk

4.3

De invloed van leveranciers op Casema

In deze paragraaf wordt de invloed van leveranciers op Casema beschreven. De belangrijkste ontwikkelingen ten aanzien van leveranciers worden benoemd. Vertrouwelijk Waardeketen van televisiediensten Vertrouwelijk De invloed van content leveranciers op de kabelmaatschappijen Vertrouwelijk Conclusie Vertrouwelijk 4.4

De invloed van complementors op Casema

In het theoretisch kader zijn complementors gedefinieerd als spelers die indirecte netwerkeffecten veroorzaken. Deze treden op wanneer de vraag naar een product stijgt naarmate het aantal en de beschikbaarheid van aanvullende producten toenemen. Complementors leveren producten en diensten niet aan Casema, maar aan de klanten van Casema. Door de producten en diensten van complementors wordt het mogelijk van de diensten van Casema gebruik te maken. Denk bijvoorbeeld aan de televisie die nodig is om televisie te kijken, de telefoon om te bellen en de computerhard- en software om te internetten. Het is niet mogelijk alle complementors in de omgeving van Casema te benoemen. Een aantal voorbeelden van complementors die van invloed zijn op de televisiediensten van Casema, wordt hieronder beschreven. Producenten van televisie’s Settop-box producenten Conclusie Vertrouwelijk

46


4.5

Analyse van de invloed van omgevingsfactoren op Casema

Naast de vier beschreven directe marktfactoren wordt Casema beïnvloed door vier factoren in de macro omgeving. De politieke, economische, sociale en technische factoren worden in deze paragraaf beschreven. Tevens wordt aandacht besteed aan ontwikkelingen ten aanzien van deze factoren. 4.5.1 De invloed van de politiek/regulering op Casema Vertrouwelijk 4.5.2 Economische/Sociale ontwikkelingen De economie is van invloed op het uitgavenpatroon van consumenten. Naarmate het beter gaat met de economie, is de bereidheid van consumenten om geld uit te geven aan diensten groter.24 Een belangrijke sociale trend is het fundamenteel veranderen van communicatiepatronen (KPN 2005). Een aantal voorbeelden van trends: -

Gebruik van instant messaging diensten zoals MSN; Communities op internet (Hyves, Friendster); User-generated content; iedereen kan als ‘zender’ optreden. Voorbeelden zijn blogs (persoonlijke dagboeken), foto’s en filmpjes die gedeeld kunnen worden Peer-2-peer; uitwisselen van bestanden tussen gebruikers onderling zonder dat er een intermediair aan te pas komt; Personalisatie; het aanbod wordt toegespitst op de individuele consument. Deze kan een keuze maken uit het grote aanbod en zo bepalen wat, wanneer en hoe hij kijkt; Behoefte aan mobiliteit; voorbeelden zijn de GSM, DECT toestellen, Wifi (Nieuwsbrief Breedband 23 maart 2006). Dat stelt eindgebruikers in staat zelf te kiezen hoe, waar en wanneer ze communiceren.

Bovengenoemde trends geven weer dat steeds meer communicatie plaatsvindt met diensten geleverd via het internet. Met name onder jongeren zijn de veranderende consumentenpatronen goed zichtbaar. Zo besteden jongeren bijvoorbeeld meer tijd aan internetten dan aan televisiekijken. Conclusie Vertrouwelijk

24

De staat van de economie blijft buiten beschouwing van dit onderzoek

47


4.5.3 Technologische ontwikkelingen Een aantal technologische trends zijn samengevat in tabel 4.2. De ontwikkeling van diensten wordt veroorzaakt door de ontwikkeling van netwerk en devices. Het merendeel van deze trends en hun invloed op Casema zijn eerder in dit hoofdstuk naar voren gekomen. Netwerk - Verregaande standaardisatie van het transport medium (all-IP) - Netwerk ondersteunt veelvoud aan diensten (convergentie) - Meer interactieve diensten mogelijk - Naast vaste ook nomadische (“draadloos”) en mobiele netwerken - Toename capaciteit (groei van bandbreedte)

Devices - Verbeterde beeldkwaliteit (HDTV) - Groter beeldformaat (Breedbeeld) - Mobiliteit (Wifi zenders ingebouwd in laptops, UMTS kaarten voor laptops, DECT telefoons, PDA’s, GSM) - Integratie (GSM/UMTS/Bluetooth/Wifi chips in één toestel)

Diensten - Diensten anywhere, anytime, anyplace als gevolg van mobiliteit (Van de Donk et al. 2005) - Een toenemende vervaging van traditionele scheidslijnen tussen afzonderlijke diensten, functies en inhouden (Van de Donk et al. 2005) - Explosie van het beschikbare aanbod van content als gevolg van digitalisering - Individualiseren van behoeften van afnemers

Tabel 4.2: Technologische trends (Bron: Op basis presentatie Erwan Groenendijk Alcatel en Van de Donk et al. 2005) Vertrouwelijk 4.6

De snelheid van ontwikkelingen

In de voorgaande paragrafen is vastgesteld welke marktpartijen van invloed zijn op Casema en welke ontwikkelingen in de macro omgeving Casema beïnvloeden. In het theoretisch kader is gesteld dat de snelheid van ontwikkelingen de mate van de turbulentie van de markten weergeven. Televisie De situatie op de televisiemarkt is pas sinds kort aan enige significante verandering onderhevig. Zoals eerder gesteld in dit hoofdstuk ontvangen huishoudens sinds 1951 analoge televisiesignalen. Naast de kabelmaatschappijen waren er praktisch geen alternatieve aanbieders die in staat waren een vergelijkbaar zenderpakket, prijsstelling en gemak te bieden. Uit oogpunt van netwerkefficiëntie en hogere beeldkwaliteit hebben kabelmaatschappijen hun netwerken geschikt gemaakt voor digitale diensten. De overgang van analoog naar digitale televisie verliep in eerste instantie echter traag (Dialogic 2005). Casema begon in 2001 met digitale televisiediensten, maar stopte in 2002 met de actieve verkoop van deze diensten. Er was indertijd sprake van negatieve terugkoppeling. Er was een gebrek aan digitale televisiediensten om consumenten massaal te interesseren. Daardoor waren televisiezenders terughoudend in het ontwikkelen van digitale diensten. Eind 2004 lijkt de markt pas weer gereed voor digitale televisie en lanceert Casema een volledig nieuw aanbod digitale televisiediensten. Vecai (2004) geeft een aantal redenen waarom digitale televisie op dat moment wel gereed is voor de massa markt: - Consumenten zijn meer gewend geraakt aan digitaal beeld, als gevolg van onder meer de digitale camera’s en DVD video’s, en krijgen zo meer interesse in digitale televisie; - In eerste instantie leek de aanschaf van de decoder de grootste drempel voor de consument (Dialogic 2005). Deze decoder wordt inmiddels voor aantrekkelijke kortingen aangeboden; - Eindgebruikers ontvangen de digitale kanalen kosteloos bij een analoog abonnement;

48


-

Naast het standaardabonnement is een groot aantal digitale kanalen te verkrijgen in een digitaal pluspakket; Concurrenten introduceren digitale televisie via de satelliet, ether of IPTV.

De snelheid van ontwikkelingen in de televisiemarkt is discontinu. Het dominante businessmodel (analoge televisie) wordt vervangen door een model, dat significant beter is (digitale televisie). Met name de komst van nieuwe spelers op de markt die een serieus alternatief bieden voor kabeltelevisie, zal de ontwikkelingen in de televisiemarkt elkaar sneller doen opvolgen. De kabelmaatschappijen zetten tevens volop in op nieuwe digitale televisiediensten. Breedband internettoegang Waar digitale televisie via de kabel aanvankelijk tegenviel, maakte de internetpenetratie juist wel een sterke groei door. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2004) stelt vast dat “vooral de technologische ontwikkeling van internet vrijwel alle eerdere snelheidsrecords op het gebied van marktpenetratie heeft verbroken, zeker als we bedenken dat het hier om een wereldomspannend systeem gaat. Wat de telefoon meer dan zeventig jaar kostte, deed internet in enkele jaren.” De kabelinfrastructuur en het ADSL netwerk zijn de belangrijkste infrastructuren voor breedband internet (zie paragraaf 4.1.2). Als gevolg van regulering zijn er veel aanbieders, die gebruik maken van de KPN infrastructuur. De dynamiek in de markt voor breedband internet wordt gedreven door concurrentie (Vecai 2005). De ontwikkelingen in de markt voor breedband volgen elkaar in hoog tempo op; er is sprake van continue ontwikkeling van breedband internet diensten. Als gevolg van concurrentie is de ontwikkelsnelheid van breedband internetdiensten hoog. Aanbieders proberen zich continu te onderscheiden. Een aantal voorbeelden: - De snelheid van breedband internet stijgt continu. Op basis van de historische capaciteitsontwikkeling van het kabelnetwerk is een autonome jaarlijkse groei van ongeveer 60% geconstateerd (TNO 2004). Voorbeeld: het snelste breedbandabonnement van Casema is momenteel 12,5 Mbit/s, maar een aantal Casema klanten test reeds een verbinding van 30 Mbits/s; - Door de concurrentie zijn de prijzen, die de consument moet betalen voor breedband internet, continu gedaald; - Het aantal extra diensten dat ISP’s aanbiedt, stijgt continu; voorbeelden zijn virusscanners, nieuwsgroepen, draadloze modems etc. Naast netwerken vindt vernieuwing plaats op het gebied van diensten. Vecai (2004) stelt dat er sprake is van “een haasje-over effect: capaciteit lokt diensten uit, maar nieuwe diensten zorgen ook weer voor vergroting van de capaciteit.” Er is sprake van een continue ontwikkeling in de markt voor breedband internet. Telefonie In dit hoofdstuk is geconstateerd dat 90% van de huishoudens telefoneert via KPN. De relatie tussen eindgebuikers en KPN is historisch gegroeid. Als men wilde telefoneren, dan was een abonnement nodig van de PTT en later KPN. Vanaf de privatisering en liberalisering van KPN is het aantal alternatieve aanbieders langzaam gestegen. Deze aanbieders maakten tevens gebruik van het netwerk van KPN. Er was sprake van stapsgewijze ontwikkeling; de nieuwe diensten waren een kleine verbetering (veelal in prijs) ten opzichte van het KPN aanbod. Pas met de vrij recente komst van IP telefonie en de grootschalige introductie door kabelmaatschappijen is er een goed alternatief voor de telefoniediensten van KPN. De snelheid van ontwikkelingen is dan ook discontinu. Het businessmodel dat langere tijd dominant was (circuitgeschakelde telefonie) wordt vervangen door een model dat significant beter is (telefonie in pakketjes). Dat heeft een omslag teweer gebracht in de telecommarkt. Inmiddels is ook KPN begonnen met het aanbieden van telefonie via IP. Conclusie

49


De komst van nieuwe spelers die met een beter aanbod kunnen komen dan de huidige marktleider, leidt tot een grote discontinu verandering in de markt. Vaak wordt dit mogelijk door het benutten van een nieuwe technologie. In de probleemstelling is vastgesteld dat er sprake is van verhoogde concurrentie tussen infrastructuren. De markt voor breedband internettoegang is reeds enige tijd turbulent, aangezien consumenten kunnen kiezen uit een groot aantal aanbieders. Deze aanbieders maken gebruik van twee vergelijkbare infrastructuren. Die ontwikkeling gaat zich nu ook voordoen op de televisie en telefoniemarkten. De discontinue ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden, zullen niet alleen leiden tot felle concurrentie, maar tevens tot een continue ontwikkeling van het dienstenaanbod.

4.7

Conclusie externe analyse: kansen en bedreigingen voor Casema

Vertrouwelijk

50

5. Interne analyse van Casema Dit hoofdstuk wordt een interne analyse gemaakt van Casema. Doel van het hoofdstuk is te achterhalen wat de sterkten en zwakten van Casema zijn. 5.1

Analyse van de resources en capabilities van Casema

Vertrouwelijk

5.2

Conclusie interne analyse: sterkten en zw akten van Casema

Vertrouwelijk

51

6. Identificatie van strategische opties voor Casema 6.1

Toekennen van prioriteiten aan de SWOT analyse

Vertrouwelijk 6.2

Identificatie van strategische opties voor Casema

Vertrouwelijk

6.3

Conclusie

Vertrouwelijk

52

7. Verkenning van het ontwerp van een nieuwe dienst 7.1

Businessmodel voor mobiele diensten

In het Freeband B4U project, hebben de TU-Delft, TNO-Telecom en het Telematica Instituut een methode ontwikkeld voor het ontwerpen van businessmodellen voor mobiele ICT-diensten. De geschiktheid van deze methode wordt onderschreven door de Reuver (2005). In het Freeband B4U project definiëren Faber et al. (2003) een business model als “de wijze waarop een bedrijf of netwerk van bedrijven geld wil verdienen en toevoegde waarde wil creëren door de toepassing van technologie.” Faber et al. (2003) identificeren vier generieke elementen van een business model: - Dienst concept: Het dienst concept geeft een beschrijving van de dienst, de waarde die deze toevoegt aan eindgebruikers en de doelgroep van de dienst; - Technologische architectuur: De technologische architectuur beschrijft de technologie die de actoren in het waardenetwerk nodig hebben om een dienst te realiseren; - Organisatiearrangementen: Het organisatorische ontwerp beschrijft het waardenetwerk van actoren dat nodig is om een dienst te realiseren. Iedere actor in het waardenetwerk bezit bepaalde resources en capabilities. Doordat iedere actor bepaalde waarde toevoegt kan een dienst worden gerealiseerd; - Financiële arrangementen: Het financiële ontwerp beschrijft hoe het waardenetwerk geld kan verdienen aan het aanbieden van de dienst en hoe risico’s, investeringen en opbrengsten (revenues) worden verdeeld over de actoren in het waardenetwerk. De vier componenten zijn weergegeven in figuur 7.1.

Figuur 7.1 Componenten van een business model (Faber et al 2003) 7.2

Dienstconcept

7.3

Organisatie arrangementen

7.4

Technische architectuur

7.5

Financiële arrangementen

7.6

Conclusie

Vertrouwelijk

53

8. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden in paragraaf 8.1 de belangrijkste conclusies uit het onderzoek gepresenteerd. Paragraaf 8.2 bevat vervolgens een aantal aanbevelingen, die volgen uit het onderzoek. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie op het onderzoek (paragraaf 8.3). 8.1

Conclusies

De traditionele scheidslijnen tussen kabel- en telecommunicatienetwerken verdwijnen en ondernemingen gaan zich op verschillende deelmarkten tegelijkertijd bewegen. Door de toegenomen concurrentie wordt het onderscheid tussen de verschillende aanbieders steeds kleiner. Dit onderzoek geeft antwoord op de volgende hoofdvraag: Welke strategische opties kunnen door middel van een (semi-) dynamische SWOT analyse van Casema geïdentificeerd worden, die bijdragen aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? De beantwoording van de hoofdvraag is verwerkt in de beantwoording van de vijfde onderzoeksvraag. Per onderzoeksvraag worden de belangrijkste conclusies weergegeven. Onderzoeksvraag 1:

Met welke modellen kan een (semi-) dynamisch analysemodel worden opgesteld voor het maken van een analyse van zowel de dynamische externe omgeving als de interne omgeving van Casema?

Het (semi-) dynamische analysemodel voor het maken van de interne en externe analyse van Casema is opgebouwd uit drie onderdelen. In de probleemstelling is beschreven dat de concurrentie is toegenomen in de markten waarin Casema actief is. Gezien deze ontwikkelingen is de nadruk gelegd op het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema. 1. Modellen voor het identificeren van het strategisch venster Aan de hand van de “business scope” en “business domain” van Abell worden de strategische scope en de strategische positionering van Casema geïdentificeerd. Tevens kan met de “triangle” van Hax en Wilde (2001) de strategische positionering van Casema worden bepaald. 2. Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema Het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema is opgebouwd uit drie stappen. Het Value Net van Brandenburger en Nalebuff (1996) vormt de basis voor het analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema. Het Value Net beschrijft de wederzijdse afhankelijkheid tussen de onderneming en vier marktspelers; concurrenten, klanten, leveranciers en complementors.25 Het Value Net is vereenvoudigd; dit resulteert erin dat alleen de relaties tussen de onderneming en de vier marktspelers worden beschreven (stap 1). De onderlinge relaties tussen concurrenten, leveranciers, klanten en complementors worden buiten beschouwing gelaten. Vervolgens is een PEST analyse van de macro omgeving toegevoegd (stap 2). Tenslotte geeft een analyse van de snelheid van ontwikkelingen inzicht in de dynamiek van de markten waarin Casema actief is (stap 3). Het combineren van deze drie stappen resulteert in het analysemodel voor het analyseren van de dynamische externe omgeving van Casema. Dit model is weergegeven in figuur 8.1.

25

Complementors leveren aanvullende producten en diensten aan klanten van Casema. 54

Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen

Figuur 8.1: Analysemodel van de dynamische externe omgeving van Casema 3. Analysemodel voor de interne omgeving van Casema Het model voor de interne analyse is gebaseerd op het VRIO model van Barney (1996). Met dit model kan aan de hand van vier vragen bepaald worden of een materiële resource of een immateriële capability van Casema een sterkte dan wel een zwakte is. Het VRIO model is weergegeven in tabel 8.1. VRIO Waarde

Zeldzaamheid Imiteerbaarheid

Organisatie

Vragen Heeft de resource een significante bijdrage aan de waarde, die de consument ervaart? Stellen de resources en de capabilities een onderneming in staat om te reageren op kansen en bedreigingen in de omgeving? Is de resource zeldzaam? Hoeveel concurrerende ondernemingen bezitten reeds een bepaalde waardevolle resources of capability? Is de resource moeilijk te imiteren? In hoeverre hebben ondernemingen zonder een resource of een capability een financieel nadeel om deze te verkrijgen ten opzichte van ondernemingen die deze reeds bezitten? Is een onderneming dusdanig georganiseerd, dat het concurrentiepotentieel van zijn resources en capabilities wordt benut?

Tabel 8.1: VRIO model dat wordt toegepast voor de interne analyse Onderzoeksvraag 2:

Welke kansen en bedreigingen kunnen geïdentificeerd worden in de dynamische externe omgeving van Casema?

Onderzoeksvraag 3:

Wat zijn de interne sterkten en zwakten van Casema?

Onderzoeksvraag 4:

Welke kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten dragen bij aan het realiseren van de toekomstvisie van Casema? Welke strategische opties kunnen geïdentificeerd worden ter invulling van de toekomstvisie van Casema?

Onderzoeksvraag 5:

Vertrouwelijk

55

8.2

Aanbevelingen

In deze paragraaf worden aan Casema de volgende aanbevelingen gedaan. Vertrouwelijk

8.3

Reflectie

In deze paragraaf wordt gereflecteerd op een aantal in het onderzoek gemaakte keuzes Reflectie op de gebruikte theorieën - Als gevolg van de toegenomen concurrentie is in het strategieproces de nadruk gelegd op het analyseren van de dynamische externe omgeving. Met het beschrijven van de samenhang tussen de concurrentiespelen, is de dynamiek in de Triple Play markt inzichtelijk geworden. Hiervoor zijn concepten uit de speltheorie (spelers, toegevoegde waarde, regels, tactiek en de scope) gebruikt om de interacties tussen de belangrijkste concurrenten weer te geven. De speltheorie is - naast de interacties tussen de belangrijkste concurrenten - tevens gebruikt voor het beschrijven van de dynamiek van het volledige spel. Daarbij worden niet alleen de concurrenten, maar tevens de overige marktspelers (klanten, leveranciers, complementors) en macro omgeving (de regels van het spel) betrokken; - Het analysemodel voor de dynamische externe omgeving van Casema is gebaseerd op het Value Net. Het Value Net is opgesteld om de wederzijdse afhankelijkheid tussen spelers in een spel weer te geven. In dit onderzoek is het Value Net gebruikt om de relatie tussen Casema en vier marktspelers (concurrenten, klanten, complementors en leveranciers) te beschrijven. De invloed van de vier marktspelers op Casema is daarbij benadrukt. Met uitzondering van de invloed die Casema op concurrenten uitoefent, is beperkte aandacht besteed aan de invloed van Casema op zowel de marktspelers als de spelers in de macro omgeving. De invloed van Casema op deze spelers kan nader worden onderzocht; - Het Value Net is vereenvoudigd door de onderlinge relaties tussen concurrenten, leveranciers, klanten en complementors buiten beschouwing te laten. Om een volledig beeld te krijgen van het “spel” waarin deze spelers actief zijn, kan onderzocht worden hoe deze spelers elkaar beïnvloeden; - Er kan meer aandacht worden besteed aan de resources en capabilities van de onderneming door deze tevens als dynamisch te beschouwen. Een dynamische analyse geeft inzicht in de ontwikkeling van resources en capabilities over een langer tijdsbestek. Op basis daarvan kan geconcludeerd worden in hoeverre de onderneming in staat is zich aan te passen aan de veranderende marktomgeving. Tevens kan geconcludeerd worden of de onderneming op basis van zijn resources en capabilities in staat is de externe omgeving te beïnvloeden cq te veranderen.

56

Bronnenlijst Literatuur Alcatel (2005), Triple Play, Presentatie Broadband World Forum Madrid, oktober 2005 Barney, J.B. (1996), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley Berenschot (2002), Het Strategieboek, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam Boardman, A.B., Shapiro, D.M. (2004) , A framework for comprehensive strategy analysis, Journal of Strategic Management Education volume 1, issue 2, 2004 Brandenburger, B.J., Nalebuff, A.M. (1996) Co-opetition, Profile Books Ltd. London Brockhoff, G. en Verhoeven, T. (2005) Bundeling van diensten leidt tot consolidatie, Telecommagazine Oktober 2005 Bullee, A (2006), GSM heeft de langste tijd gehad, Telecommagazine Februari 2006 Casema (2005) Kwartaalrapportage Business Development, Juli 2005 CBS (2005), De Digitale Economie 2005, Den Haag CPB (2005), Do market Failures Hamper The Perspectives of Broadband, December 2005, Den Haag Commandeur, H.R. (2003), De betekenis van marktstructuren voor de scope van de onderneming, Erasmus Research Institute of Management , Rotterdam Day, G.S., Reibstein D.J. (1997), Wharton on dynamic competitive strategy, John Wiley & Sons Inc, New Jersey Dialogic (2005) Schakelen we om? – Verwachte ontwikkeling van alternatieve kanalen voor televisieverspreiding in 2006-2008, Dialogic rapport in opdracht van OPTA Van Dijvenvoorde, G. (2005), Microsoft en artikel 82: een novum?, Presentatie tijden NvvIR 16 juni 2005 EIM (2006) Consumentenonderzoek afname gebundelde communicatieproducten in Nederland 2e meting, Onderzoek in opdracht van OPTA Europese Commissie (2003), Aanbeveling van de commissie betreffende relevante producten- en dienstenmarkten in de elektronische communicatiesector, Brussel Faber, E et al. (2003) Designing business models for mobile ICT services, Paper presented at th 16 Bled Electronic Commerce conference, Bled, Slovania Faber, E et al. (2004). Succesvolle mobiele ICT-diensten ontwikkelen met Businessmodellen. Enschede, Telematica Instituut Grant, R. (2005), Contemporary Strategy Analysis (5th edition), Blackwell Publishing, Malden Hax, A.C., Wilde D.L. (2001), The Delta project, Palgrave New York Heliview (2005), Onderzoek overstapdrempels en notaspecificatie van elektronische communicatiediensten tbv Ministerie van Economische Zaken en de OPTA, 23 december 2005 Heliview (2006), ICT Consumenten Monitor, 11 mei 2006, Breda Kar van de, E.A.M. (2004) Designing Mobile Information Systems: an approach for organisations in a value network, Delft University of Technology, Delft KPN (2005) Op weg naar All-IP, Presentatie tijdens congres Telecom Time 20 december 2005 KPMG (2005) Convergence from the consumer perspective, Presentatie tijdens congres Telecom Time 20 december 2005 KPMG (2005) Triple Play: a whole different ball game, Januari 2006, Amstelveen Matthyssens, P., Martens, R., Vandenbempt, K. (1998) Concurrentiestrategie en Marktdynamiek, Kluwer Ministerie van Economische Zaken (2004), Verdiepingsbijlage breedbandnota, Den Haag Ministerie van Economische Zaken (2005), De toekomst van elektronische communicatie, Den Haag Nieuwsbrief Breedband (2006), jaargang nummer 4, nummer 06, 23 maart 2006 Noordink, M. (2005), Sturing op innovatie, afstudeerscriptie augustus 2005, Delft OECD (2005), Broadband Statistics, June 2005 (last updated 20 October 2005) Oliver, C. (1997), Systainable competitive advantage: combining institutional and resourcebased views, Strategic Management Journal, 18(9), 697-713 OPTA (2005), OPTA gaat prijs kabelabonnement onderzoeken, Persbericht 19 mei 2005, Den Haag OPTA (2005), De markten voor de doorgifte en verzorging van omroepsignalen, verzorgingsgebied Casema, Ontwerpbesluit, 28 september 2005, Den Haag OPTA (2005), Besluiten marktanalyse vaste telefonie, december 2005, Den Haag OPTA (2005), Analyse van de retailmarkten voor vaste telefonie, juli 2005, Den Haag OPTA (2006), Jaarverslag en marktmonitor 2005, mei 2006, Den Haag OPTA (2006b), Visie en jaaragenda 2007, juli 2007, Den Haag 57

Toekomstvis KPN 69% ie Casema als de partner voor Multi Porter, M.E. (1998), Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrentie, Uitgeverij Contact, Amsterdam PWC (2005), IP transformation beyond the Triple Play, PWC Global Technology Center, New York Reuver, de M. (2005), Location Based Services for wholesale, master thesis, augustus 2005 Slater, S.F. ,Olson, E.M., A fresh look at industry and market analysis, Business Horizons January- Februari 2002 TNO (2002), De Nederlandse kabelsector, TNO rapport STB- 02-11, Den Haag TNO (2004) Ontwikkeling van diensten en kabelinfrastructuur, in opdracht van Platform Nederland Breed, Oktober 2004, Zoetermeer TNO (2006) Marktrapportage elektronische communicatie december 2005, TNO ICT en Beleid TNO (2006) Marktrapportage elektronische communicatie april 2006, TNO ICT en Beleid Twist M. van en Veeneman, W (1999), Marktwerking op weg, Utrecht, Lemma Vecai (2004), Concurrentie, convergentie en de consument ; de kabelsector in een notendop, Den Haag Van de Donk, W.B.H.J en Broeders, D.W.J (2005) Trends in het Medialandschap – vier verkenningen, Wetenschappelijke raad voor het regereingsbeleid, ‘s Gravenhage De Wit, B., Meijer, R (2004), Strategy Process, Content, Context – An International Perspective, Thomson Learning London Zegveld, M.A., den Hartigh, E. (2004), Corporate Strategy, Reader WM0517, Delft Zegveld, M.A. (2004), Corporate strategy and the role of strategic management; a bird’s eye view, Delft University of Technology, Delft

Websites Heliview (2006) Circa 5 miljoen huishoudens interesse in multiplay aanbod , bezocht 23 mei 2006 http://www.heliview.nl/Applications/Heliview.nsf/Nieuws/ID=206 MinOCW 2005, Kabel: veelgestelde vragen, bezocht 20 januari 2006 http://www.minocw.nl/factsheets/436 Planet Multimedia (2006) @Home overweegt mobiele telefonie, bezocht 19 januari 2006, http://www.planet.nl/planet/show/id=118880/contentid=674613/sc=0224e1 Planet Multimedia (2006b) Mobiel bellen via vaste net bij Orange, bezocht 27 juni 2006, http://www.planet.nl/planet/show/id=118880/contentid=726551/sc=6a882c Telecompaper (2005), Dutch Broadband Q3-2005, bezocht 15 december 2005 http://www.telecompaper.com/reports/reportdetails.aspx?id=R180 Telecompaper (2006) One in four Dutch has broadband access, bezocht 21 maart 2006 http://www.telecompaper.nl/news/article.aspx?id=121806 Telecomwereld (2006), Aantal mobiele aansluitingen naar 16,9 miljoen, bezocht 27 maart 2006 http://www.telecomwereld.nl/n0000962.htm Vodafone (2006), Vodafone doet verslag van WK met Kieft en Van der Gijp, bezocht 12 april 2006, http://www.vodafone.nl/Over_Vodafone/Media_Centre/Persberichten/

58

Van Triple- naar Multi Play

Recommend Documents